LIDERAZGO EN LA

ADMINISTRACIN
MUNICIPAL
Bernardo Navarrete
Universidad de Santiago de Chile

Preguntas que ordenan la presentacin

Se pueden considerar lderes los
dirigentes municipales?
Si es as,
Cules son los estilos de liderazgo que
utilizan los funcionarios municipales en
Chile?,
Lideran personas, procesos y polticas o
ms bien son gestionadores de
demandas de sus afiliados?

Definicin

El liderazgo sobre los comportamientos humanos

tiene lugar o se ejercita cuando las personas con
ciertos intereses e intenciones son capaces de
movilizar (en competicin o conflicto con otras
personas) recursos institucionales, polticos,
psicolgicos o de otro tipo para suscitar, captar,
atraer y satisfacer los intereses de los seguidores
con el fin de alcanzar mutuamente la consecucin
de los objetivos, tanto por parte de los lderes
como de los seguidores (Burns, 1978, 18)
Tres grandes ideas: capacidad de influencia,
capacidad de movilizacin y vnculo con el grupo.

Poca claridad conceptual sobre el liderazgo.

Stogdill (1974) adverta existen tantas definiciones
de liderazgo como personas que han intentado
definir el concepto.
Una bsqueda rpida en Amazon.com arroj
266,099 resultados para libros que contuvieran en
su ttulo la palabra leadership, mientras que una
consulta similar en Google arroj la cifra de 186
millones de referencias para el trmino en ingls
mientras que los resultados en espaol de la
palabra liderazgo, arrojaron poco ms de diez
millones de menciones.

Poca claridad conceptual sobre el liderazgo.

Zareznik (1977) propuso que los gerentes (Directivos),
se interesan en cmo conseguir que las cosas sean
hechas y los lderes se interesan en lo que las cosas
significan para
la gente. La distincin esencial parece ser que los
lderes influyen en el compromiso, mientras que los
gerentes (Directivos) simplemente cumplen
responsabilidades de sus posiciones y ejercen autoridad.
La mayora de las teoras se ven afectadas por
Debilidades conceptuales y carencia de soporte
emprico fuerte.

Poca claridad conceptual sobre el liderazgo.

Buen ejemplo de la poca claridad, est en el intento de

extrapolar los rasgos de personalidad de cualquier lder
con el fin de identificar su eventual presencia en
cualquier tiempo y ocasin:
Las cualidades personales que es necesario tener
en cuenta a travs de tres grandes dimensiones: la
evaluacin personal (simptico antiptico, popular
impopular, rgido flexible, bueno - malo), la ideologa
(conservador radical) y las cualidades de liderazgo
(dbil fuerte, pasivo activo, emocional racional).

Forgas

(1980)

Poca claridad conceptual sobre el liderazgo, pero.

S el liderazgo lo definimos en trminos

de influencia sobre los seguidores,
sobre los objetivos de la tarea, e
influencia sobre
la cultura organizacionalentonces
Los dirigentes municipales ejercen
liderazgo?

Influencia + poder
1. Existe un poder evidente en todo dirigentes
independientemente del tamao de la municipalidad: el
poder posicional.
2. El xito de una campaa electoral municipal
depende ms de la gestin interna de los funcionarios
que del alcalde? Si esto es as, entonces la reeleccin
de un Edil depende en parte de lo que hagan o dejen
de hacer los funcionarios?
2. Los dirigentes municipales pueden influir
fuertemente en la desvinculacin de un funcionario de
confianza del Alcalde? (Desarmando los equipos
directivos + ms que gestionar alianzas)
3. La mejor expresin del liderazgo es la capacidad de

Influencia + poder
4. Si la movilizacin de los funcionarios municipales no sera slo a
nivel local, entonces cuando es nacional es la ms influyente en
poca de elecciones?
5. Por defecto, si existe la capacidad de los funcionarios para
ponerse de acuerdo en una agenda de demandas comunes, esta es
bsicamente una agenda de demandas salariales? Cualquier otra
demanda queda subordinada?
6. Soy autnomo, por lo tanto yo puedo decidir mi propia agenda,
qu hacer y cuando? (El municipio es autnomo).
7. La relacin con el Alcalde: mutua influencia ms all de las
buenas o malas relaciones personales?
8. Yo s lo que hace el Alcalde, Concejales y Directivos de confianza
en el municipio (Alguien te observa)

El Alcalde: la primera y nica fuente de liderazgo al

interior del municipio?

Gran parte de la investigacin existente

intenta explicar la efectividad del
liderazgo en trminos de la cantidad de
poder poseda por el lder, los tipos de
poder, y cmo el poder es ejercido.
En este sentido la figura del Alcalde es
la ms estudiada a la vez que la ms
conocida por los ciudadanos.

Joseph Diamond "Joe"

Quimby
Alcalde de la ciudad de
Springfield.

Sello del Alcalde de Springfield.

No es el modelo
El alcalde Joe Quimby es el ejemplo
perfecto del poltico incompetente y
corrupto. Es un personaje sin cualidades
positivas, y todo lo que l simboliza son
valores rechazables y repudiables.
Sus principales aficiones son el dinero y
las mujeres.

Rudolph William Louis

Rudy Giuliani III,
alcalde de Nueva York.
1994 a 2001
El liderazgo no aparece as, sin
ms. Puede ser enseado,
aprendido, desarrollado Hay
muchas formas de liderazgo
Por ltimo, sabrs qu tcnicas y
enfoques funcionarn mejor:
precisamente aquellos para los
que esperas ser todo un lder
sern los que te lo digan.
Gran parte de tu capacidad para
conseguir que la gente haga lo
que tiene que hacer va a
depender de lo que perciban
cuando te miren o cuando te
escuchen.

Giuliani: seis principios del

liderazgo
1. Tener creencias firmes: para ser un lder tienes
que ser una persona de convicciones y saber qu
representas. Debes entender cul es tu misin y
desarrollarla. Adems, esas creencias fuertes debes
comunicarlas a tus colaboradores.
2. Optimismo: para ser un lder tienes que ser un
optimista, sin ser un tonto. Es importante recordar que
se divierten ms los optimistas que los pesimistas y eso
redunda en que te vuelvas un imn para atraer a la
gente.
3. Valor: el coraje en momentos difciles es un aspecto
que caracteriza a los buenos lderes. Es necesario
tener valor, pero no entendido como la ausencia de

Giuliani: seis principios del

liderazgo
4. Prctica constante: la prctica lleva al
perfeccionamiento de las ideas y facilita los procesos. Por
ejemplo, vas a contestar mejor si ensayas las respuestas. Si
anticipas todas las respuestas slo ser cuestin de decir lo
que ya has ensayado.
5. Trabajo en equipo: entiende el valor del trabajo en
equipo. El 11 de septiembre yo no hice nada, otras personas
lo hicieron todo. Un lder tiene que entender eso. Adems,
debe rodearse de gente buena. Cules son mis debilidades?
Qu es lo que no hago bien y quin puede mejorar esto? Si
puedes entender e identificar esto, ya tienes una gran
ganancia. No importa el tipo de negocio, necesitamos
personas con diferentes talentos. Hay cosas en las que eres
bueno y otras en las que no lo eres tanto.
6. Comunicacin: para ser lder tienes que comunicar, ser

En 2010 gan las elecciones

municipales de Reikiavik, con
el 34,7% de los votos (6 de
los 15 concejales del
consistorio), y fue alcalde
desde 2010 hasta 2014.
En el epicentro de la crisis
financiera mundial, cuando
Islandia se vino abajo, (20082009) Gnarr, el humorista ms
conocido del pas, fund el
Partido Mejor para satirizar el
sistema poltico de su pas y lanz
una campaa de broma
En la campaa, realiz propuestas
descabelladas como instalar
dinosaurios de Jurassic Park en los
parques del centro, toallas gratis
en las piscinas pblicas, un
parlamento libre de drogas y el
incumplimiento de todas sus
promesas electorales

Eduardo Ergas Weisner

Editorial: Liberalia,
50 casos internacionales
2012
Experiencias de xitos o fracasos en
polticas y decisiones de nivel
comunal, ninguna de las cuales
supone grandes costos econmicos
ni requiere el concurso del poder
gubernamental superior.
Se presentan resultados de
etnografas desarrolladas en
comunas especficas de Chile,
tendientes a indagar en sus niveles
de calidad de vida y en el origen
local de sus logros y problemas. El
objetivo de este enfoque es
desentraar las razones que explican
el que una comuna en Chile tenga
mejor calidad de vida que otra

Larroulet Vignau, Cristian;

Camhi Perez, Rosita; Costa
Costa Rosanna. 1 edicin, 1998
Pese a que la modernizacin del
estado debiera ser el punto
central de la agenda polticainstitucional de los prximos
aos, poco o nada se han
difundido los principales
lineamientos que debiera tener
este proceso. Por esta razn,
Libertad y Desarrollo aborda en
el presente libro propuestas
concretas para perfeccionar los
organismos estatales en diversas
reas del quehacer nacional,
dentro del marco que nos
entrega el rol subsidiario del
Estado.

UN MODELO

EL LIDERAZGO
ADAPTATIVO

Ronald Heifetz
(Liderazgo adaptativo)
(direccin de los equipos)

El ejercicio del
liderazgo, es cuando
conduces a las personas
a travs de un cambio
difcil, desafas lo que
ellas ms aprecian: sus
hbitos cotidianos, sus
herramientas, sus
lealtades y su manera de
pensar, quiz sin poder
ofrecer otra cosa que una
posibilidad

Liderazgo Adaptativo. Ronald Heifetz

Segn Heifetz el liderazgo adaptativo es Movilizar a la

gente para que enfrente sus problemas, encare
decisiones dolorosas y aprenda nuevas formas de ser.
Donde movilizar implica motivar, organizar, orientar y
focalizar la atencin. Por lo tanto:
1. El objetivo final del liderazgo es abordar problemas
difciles que requieren clarificar valores y generar
progreso.
2. La medida del liderazgo es el progreso en la solucin
de problemas.
3. Las comunidades logran ese progreso porque sus
autoridades las desafan y ayudan a hacerlo. La
responsabilidad es conjunta.

Liderazgo Adaptativo. Ronald Heifetz

Seis pasos para orquestar el conflicto:

(1) Preparar. Antes de sacar el conflicto a la luz pblica, la
persona que quiere ejercer el liderazgo debe indagar qu le
preocupa perder a las personas, debe utilizar la autoridad
informal para sacar informacin relacionada a cmo se sienten y
a su vez, ganarse su confianza.
(2) Obtener cada punto de vista sobre la mesa. El lder debe
escuchar las ideas y opiniones de cada miembro para tener una
idea global acerca de cmo se encuentra el grupo frente al reto a
enfrentar. Esto le va a servir para tener una idea global como
punto de partida.
(3) Orquestar el conflicto. Cruda pero equitativamente, se deben
identificar las seales que dan las personas en torno al conflicto,
es ah cuando el orquestador debe saber qu hacer frente a esto
y, pensar en cmo armonizar la situacin de tal forma que logre
movilizar la gente fuera de los focos de conflicto.

Liderazgo Adaptativo. Ronald Heifetz

Seis pasos para orquestar el conflicto:

(4) Fomentar la aceptacin y la gestin de las prdidas.
Darle a las personas la oportunidad de expresar sus
temores frente a la prdida.
(5) Generar y comprometerse con los experimentos.
Discutir los experimentos individuales para lidiar con las
dems personas y tambin se deben discutir los
experimentos colectivos para enfrentar la lucha contra
el reto adaptativo.
(6) Establecer consultoras de liderazgo. Hay que
consultar entre las reas de la organizacin la temtica,
para lograr tener una visin global y obtener mayor
aporte de ideas.

Liderazgo Adaptativo. Ronald Heifetz

Para orquestar el conflicto se requiere tener coraje, en

diferentes grados:
A. Empujar los lmites de su tolerancia al conflicto. Orquestar
el conflicto requiere tolerar un alto grado de conflicto consigo
mismo;
B. Jugar con los nios malos. Interactuar con las actitudes
hostiles y antagnicas de las personas y, escucharlas hablar
en sus propios trminos, y es ah donde van a comenzar los
roces.
C. Aceptar el apoyo de personas cuyo razonamiento puede
ser rechazado. Reunir grupos antagnicos se prestar para
que cada uno exponga sus puntos de vista, lo cual puede
resultar aberrante.
D. Adaptar su estilo de comunicacin. Mostar ms confianza
de la que realmente se siente.

Liderazgo Adaptativo. Ronald Heifetz

Pasos para tomar decisiones efectivas
Paso 1: Mirar desde el balcn. Consiste en contar hasta diez, es
decir, se debe observar lo que est sucediendo alrededor, tener ms de
una interpretacin sobre la misma situacin identificando patrones e
interrogando a los compaeros de manera frecuente, con el fin de
evaluar la informacin y saber qu hacer al respecto.
Paso 2: Determinar el grado de madurez de la situacin. Se
entiende que una situacin est madura cuando ha afectado a todo
el sistema, es decir, que la madurez de un problema, es un factor
crtico en la planificacin de una estrategia de intervencin.
Paso 3: Preguntar Qu papel cumple el lder en este contexto?
Hay que preguntar cul es el papel que juega el lder dentro de la
organizacin y dentro de los subgrupos. Es por ello que la coherencia
se torna en un valor alto en la gestin, pero tambin puede llegar a ser
una limitacin importante en el cambio de liderazgo adaptativo. El lder
deber ser menos predecible de lo habitual para captar la atencin de
la gente y lograr una progresin adaptativa constructiva.

Liderazgo Adaptativo. Ronald Heifetz

Paso 4: Elaboracin de las decisiones. Se deben comunicar las intervenciones
a los dems, de tal forma que les permita entender lo que se tiene en mente,
porqu se considera esa intervencin importante, y cmo ellos pueden ayudar a
llevarla a cabo. Una intervencin bien enmarcada que llama la atencin de las
personas, es hablar de sus expectativas y temores, porque comenzar por ellos y
no por uno mismo demuestra inters, lo cual los inspira a seguir adelante.
Paso 5: Mantener la estabilidad. Hay que despersonalizar la intervencin,
tambin hay que darle tiempo a las personas para que asimilen la idea. Una vez
hecha la intervencin, la idea es de los dems. Hay que aprovechar para observar
la reaccin de los dems con el fin de saber cul ser el siguiente paso.
Paso 6: Analizar las bandos que comienzan a surgir. Se debe analizar el
comportamiento de las personas respecto a la intervencin, observar quines
estn utilizando palabras relacionadas con la misma y quines la rechazan, lo
cual indicar una idea global de cmo lidiar con el cambio.
Paso 7: Mantener el trabajo como centro de atencin. Evadir el trabajo de
adaptacin es la respuesta mas comn de la humanidad a la posibilidad de la
prdida. Existen diferentes metodologas para ayudar a las personas a enfrentar
estas intervenciones, una de ellas es no dejndolos solos.

Liderazgo adaptativo en la practica

Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra rea de

responsabilidad, para enfrentarse a los desafos adaptativos y
crear las condiciones para prosperar en el nuevo entorno.
Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es
prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades
que debemos crear para afrontar el futuro con xito.
Mantener a la organizacin en una zona productiva de
desequilibrio haciendo las preguntas incomodas y tomando
las decisiones difciles.
Gestionar los conflictos inevitables, las perdidas y la
confusin de los cambios de forma que las perturbaciones
sean productivas en vez de destructiva para las personas y la
organizacin.

Cinco claves para la hora de la accin:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es
prescindible. Despus debemos movilizar a las personas para que
abandonen su Zona de Confort y aborden nuevas experiencias
innovadoras.
2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores
paradjicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarqua y
redarqua*, foco en las personas y foco en las tareas,
estandarizacin y diversidad, direccin y cocreacin, etc.
La tensin y el desequilibrio son connaturales a la gestin de las
paradojas.

(*Interacciones que mltiples agentes mantienen entre s cuando

comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y
transparente, en relaciones de igual a igual).

Cinco claves para la hora de la accin:

3. Las prdidas implican a menudo una reconfiguracin de
lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades. Todo
cambio va asociado a una cierta prdida. Por eso el cambio
y el aprendizaje resultan complicados para la mayora de las
personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. La
empata y la manifestacin adecuada de las emociones son
necesarias en las gestin de las prdidas que todo cambio
conlleva
4. Las personas son parte del problema y de la solucin. Las
partes interesadas tienen la responsabilidad de la solucin
de los problemas. No puedes quitarles el problema de
encima. Los desafos adaptativos exigen que sean las
mismas personas las que se enfrenten a las nuevas
realidades y cambien algunas de sus prioridades, actitudes
y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo
cambiante.

Cinco claves para la hora de la accin:

5. Los retos de adaptacin requieren

experimentacin y marcos de tiempo ms largos
que el trabajo tcnico. Resolver esta situacin es
ms complejo de lo que parece.
La experimentacin requiere aceptar el fracaso
y exige tiempo, lo que muchas veces va en
contra de las demandas organizativas, muy
orientadas a los resultados a corto.
Tienes que ser persistente y debes estar
dispuesto a soportar la presin que la
organizacin ejerce para que tomes atajos.

Por qu son tan difciles de resolver los desafos adaptativos?

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar

los retos adaptativos, y tratan de eximirse de
cualquier responsabilidad.
Este rechazo se materializa prcticamente de la
misma forma en todas las organizaciones:
negando la realidad del problema;
externalizando el enemigo o desplazando la
responsabilidad hacia otra funcin;
cuestionando a la autoridad formal y;
muy frecuentemente, matando o marginando
al mensajero.

Por qu son tan difciles de resolver los desafos adaptativos?

Al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas

y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan
interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y
de reflexionar sobre ellos.
Esta resistencia no tiene su origen en la aversin al
cambio como tal, sino en la aversin a las prdidas
originadas por el cambio. La prdida de competencia, la
prdida de las relaciones, la prdida de puestos de
trabajo, la prdida de las tradiciones, la prdida de la
lealtad, etc.
Son prdidas reales, y por ese motivo la resistencia es
comprensible.

Por qu son tan difciles de resolver los desafos adaptativos?

Michel Crozier explic la incapacidad de las

organizaciones burocrticas para adaptarse
incrementalmente a los cambios del entorno, as como
la imposibilidad objetiva de erradicar la discrecionalidad
en el actuar administrativo y la existencia de poderes
fcticos y de reglas informales dentro de la
organizacin.
Los elementos que pusieron de relieve la complejidad
organizativa para la transformacin del Estado, fueron
las nuevas tareas a realizarse por las diversas
administraciones pblicas, el enorme predominio de los
recursos financieros y humanos, que junto con la
creciente actividad de prestacin de servicios.

Por dnde empezar

Sal de tu Zona de Confort. Dedica

una parte de tu tiempo a explorar la
nueva realidad.
Identifica la brecha existente entre las
expectativas de la organizacin y la
realidad. Separa los desafos
adaptativos de los problemas tcnicos.
Ambos precisan de soluciones
totalmente diferentes.

Por dnde empezar

Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo

tiene una parte experimental y de cambio, pero
tambin tiene una parte importante de
seleccin y conservacin.
Muchos lderes se olvidan de recordar a su
gente que un proceso de cambio implica una
gran parte de reflexin selectiva sobre lo que se
debe conservar.
Se trata de cambiar un poco para que cambie
todo.

Por dnde empezar

Crear una cultura de conversaciones

valientes. En un perodo de sostenida
incertidumbre, los temas ms difciles
deben ser discutidos y nunca ocultados.
Los disidentes pueden proporcionar
informacin crucial, realmente til para el
cambio, as que deben ser protegidos de la
presin que la organizacin tiende a ejercer
sobre ellos para que permanezcan en
silencio.

Por dnde empezar

Lanza tus bote salvavidas, o lo que es lo mismo,
introduce pequeas iniciativas de innovacin que te
permitan experimentar las tendencias emergentes sin
que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del
portaviones (el grueso de la organizacin).
De esta forma la organizacin puede seguir su camino
sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo
que empezamos a crear las nuevas competencias que
nos ayudarn a conseguir nuestra viabilidad futura.
Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovacin.

Por dnde empezar

Construye los nuevos mapas. Encuentra

el tiempo que necesitas para explorar el
futuro, para descubrir los nuevos retos
y reflexionar sobre el impacto de los
cambios en tu organizacin.
Necesitamos construir los nuevos
mapas porque, para gestionar el futuro,
lo que no sabemos es ms importante
que lo que sabemos.

Por dnde empezar

Evita los passion killers. Un profesional

con pasin por lo que hace, con
energa positiva y ganas de aprender
es preferible a un genio pesimista y
desanimado.
La clave est en evitar las prcticas y
costumbres que acaban minando la
energa positiva de la organizacin.