UNIVERSIDAD NACIONAL

“JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION”

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL, SISTEMAS E INFORMATICA

Tema:

(CMM)
Modelo de
Capacidad
y Madurez

Docente :
Ing. Mario A. Osorio Osorio

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Exportaciones peruanas de software

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Crisis del Software

Las principales tendencias de la llamada crisis del software son:

• Calidad insuficiente del producto final.

• Estimaciones de duración de proyectos y
asignación de recursos inexactas.
• Retrasos para entregar los productos
terminados.
• Costos de desarrollo y mantención de
productos fuera de control.
• Escasez de personal calificado en un
mercado laboral de alta demanda.
• Tendencia al crecimiento del volumen y
complejidad de los productos.

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Offshore Outsourcing

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Origen del suministro transfronterizo de servicios

Oficina de clientes in situ

Equipo reducido de gran dedicación
emplazado en el lugar en que se
encuentra el cliente

• Desarrollo
• Mantenimiento
• Apoyo a la realización
de pruebas

Oficina Central

Decenio de 1970
"Movimiento de personas físicas"

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Origen del suministro transfronterizo de servicios

Oficina situada en el mismo país

Oficina de clientes in situ que el cliente

• Ventas y comercialización
• Gestión de la contabilidad
Oficina local

"Presencia
comercial" Oficina Central

Decenio de 1980 "Movimiento de personas físicas"

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Origen del suministro transfronterizo de servicios
Suministro de
servicios a distancia
Oficina de clientes in situ (desde el extranjero)
"Suministro transfronterizo"
• Diseño y
codificación
Oficina local • Realización de
pruebas
• Documentación
• Mantenimiento

"Presencia
comercial" Oficina central

Decenio de 1990
"Movimiento de personas físicas"

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Origen del suministro transfronterizo de servicios
Centros de
suministro en
Oficina de clientes in situ todo el mundo
"Suministro transfronterizo“ para establecer
múltiple una presencia
cercana
Oficina local Centros mundiales de suministro

Contratación local

"Presencia
comercial" Oficina central

A partir de 2000
"Movimiento de personas físicas"

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Suministro transfronterizo - Síntesis
"Suministro transfronterizo" "Consumo en el extranjero"

Centros de suministro Desplazamiento de personas al

extraterritoriales establecidos en la extranjero para recibir
India para suministrar servicios a formación especializada
distancia a clientes extranjeros
con un modelo eficaz en cuanto al
costo y adaptable

"Presencia comercial"
"Movimiento de personas físicas"
Centros mundiales de suministro
Equipo de gran dedicación
establecidos para abordar las
establecido en el lugar en que se
prescripciones en materia de
ubica el cliente y personas que se
reglamentación y lingüística,
desplazan entre las oficinas del
prestación de servicios durante las
vendedor en distintos países
24 horas, 7 días a la semana; plan
de continuidad de las actividades y
recuperación de datos en caso de
catástrofe
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
 Oportunidades - Como consumidor

 Ahorros de costos
 Gran calidad

Oficina de clientes in situ  Mayor rapidez en el acceso al mercado

 Servicio las 24 horas
 Mejor utilización de la mano de obra
interna

 Posibilidad de afrontar el
envejecimiento de la población en las
economías occidentales

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Retos - "Movimiento de personas físicas"
 Cuestiones relativas a la inmigración y los
visados
 Reconocimiento universal de los títulos de
aptitud, experiencia y formación
 Legislación relativa al empleo que impone
directa o indirectamente la contratación local,
por ejemplo, en los Estados Unidos (certificado
de contratación/certificado de desplazamiento)
y en el Reino Unido (traslado de empresas,
protección del empleo)
 Insistencia en la igualdad salarial
 Impuesto para la seguridad social
 Retención de impuestos en la fuente
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
 Retos - "Presencia comercial"
 Estructura de la entidad (sucursal,
empresa conjunta, filial de propiedad
exclusiva, etc.)

Oficina local
 Restricciones a las inversiones
extranjeras y a la participación en el
capital social
 Remesas de divisas
 Plantilla de personal y condiciones de
gestión
 Acceso restringido a algunos
segmentos del mercado en función de
la estructura
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
Retos - "Suministro transfronterizo"
 Confidencialidad y protección de
los datos
 Protección de la propiedad
intelectual y piratería de
programas informáticos
 Diferencias culturales y
lingüísticas
 Deducción del impuesto retenido
 Doble imposición
 Estabilidad geopolítica y apoyo
del Gobierno
 Administración extraterritorial
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
 La India

Proveedor de
Servicios
Transfronterizos

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Proveedores de servicios transfronterizos

17.2 La India es el mayor

proveedor de servicios
transfronterizos de
12.8 tecnología de la
información

4.7

1.9 1.8
0.9 0.5

India Canadá China Europa Filipinas México Otros

Oriental

Valor estimado de la contratación externa en el extranjero

(billones de dólares EE.UU.) - año civil 2004
Fuente: neoIT, NASSCOM

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 El sector de la tecnología de
30.0 la información en la India 28.2

Billones de dólares EE.UU.

25.0

21.5

20.0

16.1
15.0 13.4
12.1

10.0
8.2

5.0

0.0
99-00 00-01 01 - 02 02- 03 03- 04 04-05E
Incluidos los servicios y programas de tecnología de la información, los servicios posibilitados por la
tecnología de la información, la contratación externa de los procesos empresariales y los equipos Fuente: NASSCOM, Strategic Review 2005

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 El sector de la tecnología de la información
20.0 en la India: exportaciones
17.9
18.0 Billones de dólares EE.UU.

16.0

14.0 13.3

12.0
9.9
10.0

8.0 7.6
6.2
6.0
4.0
4.0

2.0

0.0
99-00 00-01 01 - 02 02- 03 03- 04 04-05E
Incluidos los servicios y programas de tecnología de la información, los servicios posibilitados por la
tecnología de la información, la contratación externa de los procesos empresariales y los equipos Fuente: NASSCOM, Strategic Review 2005

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Oportunidades - Como proveedor
Potencial del sector de la tecnología de la información de la India en 2008

Billones de dólares
Categoría
EE.UU.
Exportaciones de servicios de tecnología 28-30
de la información
Exportaciones de servicios posibilitados por la 21-24
tecnología de la información
Servicios de productos y tecnología 8-11
Mercado interno 13-15
Total 70-80

• En 2008, los servicios de tecnología de la información y los

servicios posibilitados por la tecnología de la información
generarán 1,1 y 1 millones de empleos, respectivamente
• Además, los servicios paralelos de apoyo crearán 2 millones de
empleos adicionales
Source: NASSCOM, McKinsey Report, 2002

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Destino de las exportaciones de tecnología
de la información de la India
Américas
69.4%

Otros
4.4%

África
0.6%

Japón
3.0% Europa
22.6%
Excluidas las exportaciones de equipos Fuente: NASSCOM, Strategic Review 2005

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
 Estadísticas Tigres del software de la India
 El año 2000 la industria del software aportó US$ 6.3 billones en términos de
exportaciones; esto es, casi 12.5% del total de las exportaciones de la India.
 Según un estudio de McKinsey & Co. y la Asociación Nacional de Empresas
de Servicios y Software (Nasscom), dentro de los próximos 8 años, es decir
para el 2008, la industria del software habrá ganado US$ 87 billones, 50 de
los cuales provendrán de las exportaciones.
 Las universidades de la India están graduando 122.000 ingenieros por año, en
tanto que el número de personal capacitado en computación, incluyendo a los
egresados de Institutos Politecnicos y de los 3.000 institutos de capacitación
del país alcanzan casi el millón de personas.
 Sólo en términos de fuerza numerica, el potencial de recursos humanos de la
India que además domina el idioma ingles, es el segundo en los Estados
Unidos.
 Se espera que para el 2008 la industria de la tecnología de información de la
India proporcione empleo a 3 millones de trabajadores especializados.
 De sólo 32 empresas con certificación de calidad SEI CMM - Nivel 5 en el
mundo, 16 corresponden a empresas de la India.
 En 1999, el 38% de los e-commerce del Silicon Valley de Estados Unidos
fueron creados por ciudadanos Indios. ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
Conferencia Latinoamericana 2006
( Brasil 6 – 8 Noviembre )

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Temas

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Ponencias - Martes, 7 de noviembre
• Appraisal Diaries - An Appraiser's Perspective in Changing and in Being Changed by the Process
• Appraising a Tiny Organization without Breaking the Bank
• CMMI - Small and Medium Companies with Competitive Equality
• CMMI y su aplicación a organizaciones de servicios de IT: Una experiencia en proceso
• Desde la Misión y Visión hasta CMMI®
• Eficiencia de la caracterización de técnicas de prueba en un contexto real de aplicación:
ParqueSoft
• Estilos de liderazgo versus situaciones o tipos de implantación planteados por SEPG 2006
• Exemplo pratico de reducao quantitativa de defeitos nos processos produtivos de uma Fabrica de
Software
• La implementación del proceso de revisión de requerimientos
• Modelling software processes: there is a lot to gain!
• Modelo de mediciones e indicadores de apoyo al mejoramiento contínuo de los procesos en una
organización de desarrollo de software.
• Process Improvement Proposals (PIPs) - Organization, Team, and Individual; An experience report
on why all three are needed
• Produzca Software Bueno, Bonito y Barato, a Tiempo y Sin Sobretiempo
• Sistematização dos processos de seleção de software através da norma ISO/IEC FDIS 15288
• TUCP - uma extensão da UCP
• Um Processo para Gerenciamento da Qualidade
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
 Ponencias - Miércoles, 8 de noviembre
• Administración de Riesgos en Pequeñas Empresas: Factor de Éxito en la Mejora de Procesos
• Control Estadístico del Proceso de Software: Reporte desde el Campo de Batalla
• Deit CMMI for Small Settings
• Dell Case - Integrating Six Sigma and CMMI - Practical Results
• Gestão de Programas e Projetos de Software:Alinhando o modelo CMMI ao novo PMI Standard for
Program Management
• Gestión Integrada de Evaluaciones de Procesos
• Implementação de um Repositório de Medições para os Níveis 2 e 3 do CMMI
• Mejorando el Nivel de Madurez para un Grupo de Nueve Empresas de Software: Un Caso de
Estudio
• Model-Driven Approach for the Development of Service-Oriented Architectures: an Assessment
based on CMMI
• Os 10 Mandamentos da Melhoria Contínua ou Como Sobreviver Após 6 Meses do Seu Programa
Ter Iniciado
• ProTest - Proceso de Testing Funcional
• SEI CMMI Nivel 4 - Como sobrevivimos múltiples evaluaciones en el Banco de Montreal
• Six Sigma support to software process improvement
• The Maturity Level Evolution (1-5) - Results and cultural (behavior) dimensions
• Uso effectivo de un sistema de métricas para administrar proyectos de software en una compañia
CMMI Nivel 5
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
Conferencia Latinoamericana 2005
( Mexico 9 – 11 Noviembre )

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Conferencia Latinoamericana SEPG: Temario 09 Noviembre 2005

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Conferencia Latinoamericana SEPG: Temario 10 Noviembre 2005

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Conferencia Latinoamericana SEPG: Temario 11 Noviembre 2005

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Modelos para mejora de procesos

• CMM for Software

• CMMI

• PSP

• TSP

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

CMM

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Madurez

 En la madurez, el ser
humano alcanza su
momento de máximo
desarrollo intelectual y
emocional.

 La vida es un proceso
de maduración
constante.

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Antecedentes

• El responsable del modelo

Capability Maturity Model
(CMM) es el Software
Engineering Institute (SEI) de
la Universidad Carnegie
Mellon, patrocinado por el
Departamento de Defensa de
los Estados Unidos.
• En 1991 el SEI entregó el
Capability Maturity Model
(CMM), el cual tiene fuerte
orientación al desarrollo del
Software.

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

El Modelo de Madurez
de Capacidades define
el nivel de madurez
como:
“La capacidad de los
procesos de ingeniería
de software y de
administración de
proyectos usados en
una organización de
desarrollo de software”.

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

 Nivel 1: el caos y el heroísmo
Nivel inicial es el estado primario en la evolución de las
organizaciones que desarrollan software.

Una empresa está en el nivel caótico:

• Cuando sus gerentes y personal afirmen que los

proyectos no se pueden planear, que los
requerimientos no se pueden tener bajo control,
que no esté siempre en condiciones de controlar
las versiones de producto, donde la calidad sea
percibida como una burocracia innecesaria.
• Cuando se acepte que los procesos son una cosa
personal, cuando no se pueda verificar ni validar
el producto, y sobre todo, cuando sus gerentes y
personal vivan bajo condiciones de stress y
frustración permanentes.
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
Nivel 1: Heroísmo, caos y emergencia permanente
• En este tipo de empresas, el software es
virtualmente producto del arte más que de la
ingeniería.
• Cada "artista" crea su propio proceso
personal, el cual es parte de su sello
personal.
• La gerencia ocupa una parte significativa de
su tiempo en paliar problemas y enfrentar
clientes insatisfechos.
• Ante una situación de crisis permanente, se
les hace difícil destinar recursos para definir
o documentar procesos, lo que lleva a un
círculo sin salida.
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
Nivel 2: el proceso repetible

El proyecto planificado

• Implementación de prácticas mínimas de

administración de proyecto, de control de
requerimientos, versiones de producto y de
proyectos realizados por subcontratistas.
• El grupo o equipo humano que realizó el
proyecto puede aprovechar su experiencia e
inversión en procesos para aplicarla en un
nuevo proyecto.
• Este nivel no garantiza que todos los proyectos
dentro de la empresa estén necesariamente al
mismo nivel de madurez. Algunos pueden estar
todavía en el nivel inicial.
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
Nivel 3: el proceso definido
• La empresa ha definido un conjunto de
procesos, metodologías y herramientas
comunes a todos los proyectos iniciados
por la corporación.
• El proceso común está suficientemente
documentado en una biblioteca accesible
a todo los desarrolladores.
• Todo el personal ha recibido el
entrenamiento necesario para entender el
proceso estándar.
• Existen pautas y criterios definidos para
adaptar dicho proceso a las necesidades
y características propias de cada
proyecto. El nivel de definición es
detallado y completo.
• La dependencia (o el riesgo de depender)
en individuos irreemplazables es baja.
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
 Nivel 4: el proceso gestionado
• En este nivel la corporación mide la calidad del producto y del
proceso de software.
• Ambos, producto y proceso, son seguidos en forma cuantitativa y se
controlan mediante métricas detalladas.

• La capacidad de rendimiento
del proceso es previsible.

• Las mediciones permiten

detectar cuando las
variaciones del rendimiento se
salen de los rangos
aceptables, de manera de
poder tomar medidas
correctivas para asegurar la
calidad.
ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
 Nivel 5: el mejoramiento permanente
Mejoramiento continuo del proceso, en base a la realimentación
cuantitativa y al ensayo de ideas y tecnologías innovadoras.

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Estructura del Modelo de Madurez de Capacidades

• Con excepción del Nivel 1, cada uno de estos

Niveles de Madurez está compuesto por un
cierto número de Areas Claves de Proceso.

• Conocidas a través de la documentación del

CMM por su sigla inglesa: KPA. Cada KPA
identifica una agrupación de actividades y
prácticas relacionadas, las cuales cuando son
realizadas en forma colectiva permiten lograr
alcanzar las metas fundamentales del proceso.

• Las KPAs pueden clasificarse en 3 tipos de

proceso: Gestión, Organizacional e Ingeniería.

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Las 6 prácticas de proceso clave del Nivel 2

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Las 7 prácticas de proceso clave del Nivel 3

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Las 2 prácticas de proceso clave del Nivel 4

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

Las 3 prácticas de proceso clave del Nivel 5

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO
Proceso evolutivo entre niveles de madurez

Según estadísticas del SEI, el tiempo promedio para avanzar

entre los niveles de madurez es el siguiente:

•De nivel 4 a nivel 5, 17 meses 5

•De nivel 3 a nivel 4, 28 meses 4

3
•De nivel 2 a nivel 3, 22 meses
2
• De nivel 1 a nivel 2, 23 meses
1

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO

ING. MARIO ALBERTO OSORIO OSORIO