Planificacion Estrategica2317

PLANEACIN
ESTRATGICA
Lic. Edwin Garca
gfernandez.edwin@gmail.com
Planeacin Estratgica
OBJETIVOS:
Entender la Planeacin Estratgica como un medio fundamental
para mostrar
una actitud de cambio frente a lo que pueda pasar en el entorno,
permitiendo
un control continuo sobre el direccionamiento de la Organizacin
Discernir a travs de la gerencia estratgica entre cada uno de
los factores que
influyen en la Empresa, permitiendo as elementos para una toma
de decisiones
estratgicas que faciliten una reaccin positiva ante dichos
factores
Resaltar el papel que juegan las estrategias en el entorno de
globalizacin en
Planeacin estratgica
CONCEPTOS BSICOS:
Visin Estratgica: Un punto de vista
de la direccin futura de la Organizacin
y de la estructura del negocio, un
concepto que sirve de gua para lo que
se est tratando de hacer y en lo que se
quiere convertir la Organizacin.
Misin de la Organizacin: La
respuesta de la Organizacin, adaptada a
la situacin, a la pregunta Cul es
nuestro negocio y qu estamos tratando
de lograr en nombre de nuestros
clientes?. Formula explcitamente el
propsito de la Organizacin y la razn
de ser. Es la definicin del negocio en
Objetivos Financieros: Los

objetivos que ha establecido la
Gerencia para el desempeo
financiero de la Organizacin.
Objetivos a largo plazo: Los

resultados que se deben lograr ya
sea dentro de los tres a cinco
aos siguientes, o bien sobre una
base constante, ao tras ao.
Objetivos a corto plazo: Los

objetivos de desempeo de la
Organizacin a corto plazo; la
cantidad de mejoras a corto plazo
indican la rapidez con la cual la
administracin est tratando de
lograr los objetivos a largo plazo.
Diagnstico Estratgico: Anlisis
de fortalezas y debilidades internas
de la Organizacin, as como
amenazas y oportunidades que
enfrenta la Empresa
Fortalezas: Actividades y atributos
internos de una Organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los
objetivos de la Empresa.
Debilidades: Actividades o
atributos internos de una
Organizacin que inhiben o
dificultan el xito de la Empresa
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el

entorno de una Organizacin que podran facilitar o
beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de

una Organizacin que inhiben, limitan o dificultan su
desarrollo operativo.
Principios Organizacionales: Son el conjunto de

principios, creencias y valores que guan e inspiran la vida
de una Organizacin o rea. Son el soporte de la cultura
organizacional. Son la definicin de la filosofa empresarial.
Estrategia: El patrn de acciones y de enfoques de negocio que
emplean los
administradores para complacer a los clientes, crear una posicin de
mercado atractiva y lograr los objetivos organizacionales.
Plan estratgico: Una exposicin que delinea la misin de una
organizacin y su futura direccin, los objetivos de desempeo a
corto y a largo plazo y la
estrategia.
Plan de accin: Son las tareas que

debe realizar cada unidad o rea
para concretar las estrategias
Formulacin de la estrategia: La
funcin de toda la administracin,
de la determinacin de la direccin,
de conceptualizar la misin de la
organizacin, establecer los
objetivos del desempeo y crear
una estrategia. El producto final es
un plan estratgico.
Puesta en prctica de la
estrategia: Toda la gama de
actividades administrativas
asociadas con el establecimiento de
la estrategia elegida, la supervisin
de su bsqueda y el logro de los
objetivos.
Definicin
roceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin,

btienen analizan y procesan informacin pertinente, interna y externa, con
l fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de
ompetitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
dar a la Organizacin.
Ms concretamente, es un proceso mediante el cual la Organizacin define su

isin a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del anlisis de la
.O.F.A. supone la participacin activa de los actores organizacionales, la
btencin permanente de informacin, sobre sus factores crticos de xito, su
evisin, monitoreo y ajustes peridicos, para que se convierta en un estilo
e gestin, el cual haga de la Organizacin un ente proactivo y anticipatorio.
Metodologa para la Planeacin Estratgica

MISION
VISION
FACTORES CRITICOS DE XITO

VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDAD DISTINTIVA
OTROS
INFRAESTRUC
TURA
SERVICIOS
FORTALEZAS
SECTOR
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS
PLANES DE ACCIN
IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
SEGUIMIENTO
MEDICIN DE GESTIN
AMENAZAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
RECURSOS
ESTRUCTURAS
PROCESOS
TALENTO
HUMANO
ENTORNO
CAPACIDAD INTERNA
PRODUCTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Etapas del proceso de Planeacin

Estratgica
1. Definicin del horizonte de tiempo
2. Establecimiento de principios y
valores
3. Direccionamiento estratgico (Donde
queremos estar)
3.1 Definir la Visin corporativa
3.2 Definir la Misin corporativa
3.3 Establecer objetivos corporativos
Diagnostico estratgico (Donde estamos hoy)
Elementos
4.1 Anlisis externo
4.2 Anlisis interno
4.3 Anlisis FODA
Formulacin estratgica (Tareas a realizar para
alcanzar la Visin)
5.1 Creacin de una estrategia
5.2 Tipos de estrategia
5.3 Plan de accin
5.4 Presupuestacin estratgica
Monitoria estratgica (Cual es el nivel de
desempeo organizacional)
6.1 Indicadores de gestin
Proceso
1. Definicin del horizonte de tiempo
La estabilidad o rentabilidad del
entorno en el que se
desempea la Organizacin
La intensidad de la competencia
La amenaza o no de productos
sustitutos
La velocidad con que la Organizacin o
el sector de
la Empresa absorbe o incorpora
cambios
Proceso
2. Establecimiento de principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores,
creencias,
normas, que regulan la vida de la Organizacin. Ellos
definen
aspectos que son importantes para la Empresa y que
deben ser
compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de
vida
corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios y valores no hacen parte de la Visin, ni de
la Misin,
estos son su marco de referencia. stos definen la cultura
de la
Organizacin, entendida esta cultura como el conjunto de
ULTURA DE LA ORGANIZACIN
esde el punto de vista estratgico, la cultura de una Organizacin es un Factor

ave de xito.
Qu es la cultura corporativa?
ada Organizacin tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da su

opia identidad. Esta incluye los valores, creencias y comportamientos que se
nsolidan y comparten durante la vida empresarial. El estilo de liderazgo a nivel
la alta gerencia, las normas, los procedimientos y las caractersticas generales
los miembros de la Empresa completan la combinacin de elementos que
rman la cultura de la Compaa.
la manera como las Organizaciones hacen las cosas, como establecen

ioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales, adems de
cluir lo que es importante para la Empresa. As mismo, la cultura influye en la
anera como los gerentes resuelven las estrategias planteadas. Por lo tanto esta
una de las mayores fortalezas de una Organizacin si coincide con sus
trategias.
Cmo se forma una cultura
corporativa?
Los fundadores
El estilo de direccin
La claridad de los principios
organizacionales
Autonoma individual
(Empowerment)
Estructura organizacional
Sistemas de apoyo
Sistemas de recompensas,
reconocimientos y sanciones
El estmulo al riesgo
Direccionamiento estratgico
Proceso
3. Direccionamiento
estratgico (donde queremos
estar)
3.1 Definir la Visin
estratgica
3.2 Definir la Misin del
negocio
3.3 Establecer Objetivos
estratgicos
Direccionamiento Estratgico
(donde queremos estar)
.1 Definicin de la Visin estratgica
Hacia dnde nos dirigimos desde aqu, en cules

ecesidades del cliente y segmentos del comprador
ecesitamos concentrarnos y cul debe ser la
onfiguracin de negocios de la Compaa en los
rximos . aos?
na Visin estratgica indica las aspiraciones de la

dministracin para con la Organizacin, proporcionando
na vista panormica de en que negocios deseamos estar,
acia dnde nos dirigimos y la clase de compaa que
stamos tratando de crear. Explica en forma detallada una
reccin y describe el punto de destino.
Definicin de la Visin estratgica

Recuerde que la Visin es el DEBE SER de la Organizacin
La Visin estratgica traza el futuro de la Compaa

La Visin proyecta la Misin en el tiempo
La Visin es especifica de la Compaa, no genrica
La Visin debe de reflejarse en la Misin, en los objetivos y
en las estrategias de la Organizacin
La Visin se hace tangible cuando esta se materializa en
proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se
pueden medir mediante un sistema bien definido de
indicadores de gestin.
Definicin de la Visin estratgica

Caractersticas:
Es formulada por los lderes de la Organizacin

Amplia y detallada
Integradora
Coherente y consistente
Dimensin de tiempo
Positiva y alentadora
Clara y entendible por todos
Debe ser difundida interna y externamente
Debe ser realista posible: Los sueos han de ser realistas
Una accin sin Visin es un esfuerzo intil,

Una Visin sin accin es una utopa
Una Visin hecha realidad puede transformar el mundo John Bak
La Visin de la Organizacin es:
3.2 Definicin de la Misin del negocio
La formulacin de un propsito duradero es lo que disting

a una Organizacin de otras parecidas.
Una Misin identifica el alcance de las operaciones o las
actividades de una Organizacin en los aspectos del
producto y del mercado.
La Misin indica la manera como una Organizacin

pretende lograr y consolidar las razones de su existencia
La Misin de la Empresa es la definicin del negocio; esta

definicin debe condicionarme al logro de la Visin.
Definicin de la Misin del negocio
Pregntese una y otra vez Cul es nuestro negocio?

una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de
partida estratgico de la Organizacin.
Que describe la Misin de la Compaa?
En que negocio estamos

El propsito
Los clientes
Los productos (servicios)
El mercado
Elementos diferenciales (tecnologa, recurso humano, e
Definicin de la Misin del negocio

La Misin de la Organizacin se puede dividir en dos
grandes niveles:
El primario: Indica en trminos muy generales la catego

del negocio al que se dedica la Empresa.
El secundario: Soporta a la Misin primaria en trminos
situaciones ms concretas, involucrando en algunos
casos, a sus actores y elementos ms importantes.
La Misin de la Organizacin es:
3.3 Establecimiento de Objetivos estratgicos
Los Objetivos son el vinculo entre la Misin y la Visin de

la Organizacin. Son stos los que definen el camino par
llegar al logro de la Visin.
La determinacin de Objetivos convierte a la Visin
estratgica y al curso direccional, en indicadores de
desempeo especficos.
Los Objetivos representan un compromiso administrativo

para lograr efectos y resultados especficos. Estos son un
llamado a la accin y a los resultados.
Establecimiento de Objetivos estratgicos

Caractersticas de los Objetivos:
Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeo y de

progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes trm
Cuantificables o mesurables
Limitar un tiempo para su logro
Explicar en forma detallada Cunto de Qu clase de desempeo
para Cundo
Esto evita las generalidades tales como: Maximizar las Utilidades,

Reducir los costos, Volverse ms eficientes, Incrementar las ve
No se puede administrar lo que no se pude medir, . Y lo
mide, se hace.
Bill Hewlett
Establecimiento de Objetivos
Clases de Objetivos a determinar
estratgicos
Existen dos tipos de reas de resultado clave que hay que destacar:
reas relacionadas con el desempeo Financiero
El logro de objetivos del desempeo aceptables es algo obligado; de

contrario, la posicin Financiera de la Organizacin puede alarmar a
acreedores y a los accionistas, perjudicar su habilidad de solventar
iniciativas necesarias y tal vez incluso poner en riesgo su supervive
misma.
reas relacionadas con el desempeo Estratgico
El logro de un desempeo estratgico aceptable es esencial para

mantener y mejorar la posicin de mercado y la competitividad de l
Compaa a largo plazo.
Proceso
4. Diagnostico Estratgico (donde estamos hoy)

4.1 Anlisis Externo
4.2 Anlisis Interno
4.3 Anlisis D.O.F.A.
Diagnostico Estratgico
(donde estamos hoy)
La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlis

no una tarea en la cual los administradores se puedan guiar por la
opinin, los buenos instintos y el pensamiento creativo. Los criterios
acerca de la estrategia que se debe buscar, necesitan fluir directam
de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna
la Organizacin.
Las dos consideraciones ms importantes son:
Las condiciones de la industria y competitivas (que son la esencia
ambiente externo de una Compaa de un solo negocio). Anlisis
Externo
Las capacidades competitivas, las fortalezas y las debilidades inter

y la posicin de mercado de una Compaa. Anlisis Interno
La forma en que el pensamiento y el anlisis estratgico conducen a

elecciones estratgicas positivas
Cmo pensar estratgicamente sobre las

condiciones de la industria y competitivas
Las preguntas clave:
Cules son las caractersticas econmicas
dominantes en la industria?
Cmo es la competencia y que tan poderosas
son cada una de las 5 fuerzas competitivas?
Cules son los impulsores del cambio en la
industria y qu impacto tendrn?
Cules son las compaas que ocupan las
posiciones ms fuertes/dbiles?
Qu medidas estratgicas es probable tomen
los rivales?
Cules son los F.C.E. que determinarn el
xito competitivo en el entorno industrial?
Es atractiva la industria y cuales son los prospectos
para rendimientos superiores al promedio?
Cmo pensar estratgicamente sobre la

propia situacin de una compaa
Las preguntas clave:
Qu tan bien esta funcionando la estrategia

actual de la compaa?
Cuales son las debilidades y fortalezas de los
recursos de la compaa y cuales sus oportunidades
y amenazas?
Los precios y costos de la compaa son competitivos
en comparacin con los de sus rivales?
Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Ca.?
Cules son los aspectos estratgicos que
es necesario abordar?
Cul es la
Mejor
Estrategia?
Qu opciones estratgicas
Se ajusta
tiene la compaa, desde un bien a la
punto de vista realista?
situacin de la
Est concentrada en mejorar
la estrategia actual o hay
cabida para hacer cambios
importantes en la estrategia?
compaa?
Ayudara a
crear una
ventaja
competitiva?
Ayudara a
mejorar el
desempeo de
la compaa?
(donde estamos hoy)
4.1 Anlisis Externo (Anlisis de la industria y competitivo)
Como pensar estratgicamente sobre las condiciones de la Industri

y Competitivas.
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes de la indu

2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de la
cinco fuerzas competitivas?
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impa
tendrn?
4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitiv
ms fuertes y ms dbiles?
5. Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales?
6. Cules son los factores clave que determinarn el xito competi
en el entorno industrial?
7. Es atractiva la industria y cules son los prospectos para rendim
superiores al promedio?
Anlisis Externo
1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la
industria?
El Volumen de mercado
Esfera de accin de la rivalidad competitiva (local, regional, nacional,
global)
ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el
ciclo de
crecimiento
Nmero de rivales y su volmenes relativos, es decir, la industria
esta
constituida por muchas compaas pequeas, o concentrada y
dominada
por unas muy pocas empresas grandes?
El nmero de compradores y sus volmenes relativos
La frecuencia de una integracin hacia atrs y hacia delante
Los tipos de canales de distribucin utilizados para tener acceso a los
compradores
El ritmo de cambio tecnolgico, tanto en la innovacin del proceso de
produccin como en la introduccin de nuevos productos
Si las Compaas pueden lograr economas de escala en compras,
Anlisis Externo
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada u

las cinco fuerzas competitivas?
Este anlisis es importante pues se ahonda en el proceso competitiv

con el fin de descubrir las principales fuentes de presin competitiv
y que tan poderosa es cada una de ellas
a. La rivalidad entre las Compaas que compiten en la industria
b. Los intentos de mercado de algunas Compaas en otras industria

para atraer a los clientes hacia sus propios productos sustitutos
c. El ingreso potencial de nuevos competidores
d. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los

compradores del producto
e. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los

proveedores.
Anlisis Externo
a. La rivalidad entre las compaas que compiten en
la industria
. Se intensifica a medida que aumenta el

nmero de competidores y stos encuentran
cierta igualdad en lo concerniente al
volumen y la capacidad.
. Por lo comn es ms poderosa cuando la
demanda del producto aumenta lentamente.
. Es ms intensa cuando las condiciones de la
industria tientan a los competidores emplear
reducciones de precio u otras armas
competitivas.
. Es ms poderosa cuando el costo del cliente
para cambiar de marca es bajo.
Anlisis externo
Es ms poderosa cuando la competencia se siente descontenta

con su posicin en el mercado, e inicia medidas para mejorar su
posicin a costa de sus rivales
Se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida

estratgica
Tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir del

negocio que permanecer en l y competir
Se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms diversificados

estn los competidores en trminos de sus visiones, propsitos,
objetivos, estrategias recursos y pases de origen
Se incrementa cuando compaas poderosas adquieren

compaas dbiles en la industria e inician medidas agresivas y
bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas
recin adquiridas en importantes competidores en el mercado
Anlisis Externo
b. Los intentos de mercado de
algunas compaas en otras
industrias
para atraer a los clientes hacia
sus propios productos sustitutos
Si hay disponibles sustitutos de
un precio atractivo
Qu tan satisfactorios son en
trminos de calidad, desempeo y
otros atributos
La facilidad con la que los
compradores pueden preferir los
sustitutos
Anlisis Externo
c. El ingreso potencial de nuevos competidores
Economas de escala
Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de nueva t

y especializados
La existencia de efectos en la curva de aprendizaje y experiencia
Preferencia de la marca y lealtad de los clientes
Requerimientos de recursos
Desventajas de costo independientes del volumen
Acceso a los canales de distribucin
Polticas reguladoras
Aranceles y restricciones comerciales internacionales
Anlisis Externo
d. El poder negociador que pueden ejercer los proveedores
Cuando los artculos comprados por la industria constituye una fraccin
considerable de los costos de los productos fabricados, es critico para el
proceso de produccin y/o afecta en forma significativa la calidad final del
producto.
El proveedor tiene facultad de coaccin sobre la negociacin, mientras m

difcil o costoso es que los usuarios cambien a proveedores alternativos
Cuando el proveedor es grande y tiene buena reputacin y adems tiene

gran demanda de sus artculos
Cuando el proveedor proporciona componentes u artculos ms econmi

que si los fabricaran los propios miembros de la industria
Cuando el proveedor es nico en el mercado
Anlisis Externo
e. El poder negociador que ejercen los
compradores
Si los costos de los compradores de
cambiar a marcas o sustitutos
competitivos son relativamente bajos
Si el nmero de compradores es
reducido
Si los compradores estn bien
informados sobre los productos,
precios y costos del vendedor
Si los compradores plantean una
amenaza creble de una integracin
hacia atrs en el negocio de los
vendedores
Si los compradores tiene poder
discrecional acerca de si compran
Anlisis Externo
3. Cules son los impulsores del cambio en la industria y que impac

tendrn?
Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria

Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan
Innovacin del producto
Cambio tecnolgico
Innovacin de mercadotecnia
Ingreso a salida de las principales empresas
Difusin de conocimientos tcnicos prcticos
Incremento en la globalizacin de la industria
Cambios en el costo y la eficiencia
Las emergentes preferencias del comprador por productos diferenciados e
de un producto genrico (o de un producto estandarizado en vez de produc
altamente diferenciados)
Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno
Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad
Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios
Anlisis Externo
4. Cules son las Compaas que ocupan las posiciones competitiva

ms fuertes y ms dbiles
Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de l

empresas rivales.
Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria
Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de es

caractersticas de diferenciacin
Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo
estratgico
Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos correspon

para que sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del g
de los ingresos de ventas totales de la industria
Anlisis Externo
5. Qu medidas
estratgicas es probable
que tomen los rivales?
Comprensin de las
estrategias de los
competidores
Evaluacin de quienes sern
los principales competidores
en la
industria
Prediccin de las medidas
inmediatas de los
competidores
Anlisis Externo
6. Cules son los factores clave para el xito competitivo*?
Los factores clave para el xito concierne a lo que cada Empresa de

industria debe hacer de una manera competente, o concentrarse en
logro con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo como
el financiero.
Los F.C.E* son tan importantes para la Empresa, ya que ellos son los
requisitos previos para el xito en la industria.
Sobre qu base eligen los clientes entre las marcas en competenc

de las Compaas?
Qu debe hacer una Empresa para tener xito en el aspecto
competitivo; cules son los recursos y habilidades competitivas que
necesita?
Qu se necesita para que las Empresas logren una ventaja
competitiva sostenible?
Anlisis Externo
7. Es atractiva la industria y cules son sus
prospectos para un
rendimiento superior al promedio?
El potencial de crecimiento de la industria

Si en la actualidad la competencia permite
rendimientos adecuados y si las competitivas se
volvern ms poderosas o ms dbiles
Si las fuerzas impulsoras prevalecientes
tendrn un impacto favorable o desfavorable
sobre los rendimientos de la industria
La posicin competitiva de la Compaa en la
industria y si es probable que su posicin se
vuelva ms poderosa o ms dbil
El potencial de la Compaa para aprovechar la
vulnerabilidad de los rivales ms dbiles
Anlisis del entorno
Si la Compaa est aislada o es capaz de

defenderse contra los factores que hacen que la
industria no sea atractiva
Lo bien que se ajustan las capacidades
competitivas de la Compaa con los factores
clave para el xito de la industria
Los grados de riesgo y de incertidumbre en el
futuro de la industria
La severidad de los problemas/aspectos a los
cuales se enfrenta la industria como un todo
Si la participacin continua en la industria se
suma a la capacidad de la Empresa para tener
xito en otras industrias en las cuales puede tener
intereses
(donde estamos hoy)
4.2 Anlisis Interno (perfil de capacidad interna)
El anlisis de la situacin de la Compaa prepara el terreno

ajustar la estrategia, tanto con las circunstancias de su mer
externo como con sus recursos internos y sus capacidades
competitivas.
1. Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la Compa
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la
Compaa y sus oportunidades y amenazas externas?
3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en

relacin con la de sus rivales?
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?
Anlisis Interno
1. Qu tan bien est funcionando la estrategia actual de la
Compaa?
El desempeo real de la Compaa es factible evaluarlo
estudiando lo
siguiente:
Si la clasificacin de la participacin de mercado de la

Empresa en la industria aumenta, es estable o disminuye
Si los mrgenes de utilidad aumentan o disminuyen y cuales
son sus dimensiones en relacin con las Empresas rivales.
Las tendencias en las utilidades netas de la industria, la
utilidad sobre la inversin, el valor econmico agregado y
cmo se compara con las mismas tendencias en la
rentabilidad para otras compaas en la industria.
Si la fortaleza financiera y la clasificacin de crdito
Anlisis interno
Las tendencias en el precio de las acciones de la

Compaa y si la estrategia esta dando por resultado
ganancias satisfactorias en el valor para el accionista.
Si las ventas de la Compaa aumentan con mayor

rapidez o ms lentamente que las del mercado como un
todo.
La imagen y la reputacin de la Compaa como un todo.
Si la Compaa esta considerada como un lder en

tecnologa, innovacin y calidad de producto, servicio al
cliente u otros factores pertinentes en los cuales basan
los
consumidores su eleccin de marcas
Anlisis Interno
2. Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de la Com

y sus oportunidades y amenazas externas?
Identificacin de las fortalezas y capacidades de recursos de la Com

Una fortaleza es algo en lo cual es competente la Compaa, o bien una
caracterstica que le proporciona mayor competitividad. Estas pueden ser:
Una habilidad o una destreza importante

Activos fsicos valiosos
Activos humanos valiosos
Activos organizacionales valiosos
Activos intangibles valiosos
Capacidades competitivas
Un logro o un atributo que coloquen a la Compaa en posicin de ventaje
mercado
Alianzas o Empresas cooperativas
Anlisis Interno
Identificacin de las fortalezas y debilidades de recursos de la Com
Una debilidad significa alguna carencia de la Compaa, algn bajo desempe

o una condicin que la coloca en desventaja. Estas se pueden relacionar con
Las deficiencias en las habilidades o en la pericia que son competitivamen

importantes
Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles q
son importantes desde el punto de vista de la competitividad.
Las debilidades internas son por lo tanto deficiencias en el complemento de

recursos de la Compaa
La debilidad de recursos sugiere una necesidad de revisar su base:
Cules son las deficiencias de recursos que es necesario remediar?

La Compaa tiene brechas importantes en sus recursos que es necesario
corregir?
Qu debe hacerse para aumentar la futura base de recursos de la Compa
Anlisis Interno
Identificacin de las competencias y capacidades de la Compaa
Competencias centrales. Un valioso recurso de la Compaa.
Con frecuencia, u
competencia central es el producto de una colaboracin efectiva entre las diferentes partes de la
organizacin, de la unin de los recursos individuales. Por lo comn, las competencias centrales re
en el personal de la empresa
Competencias distintivas. Un recurso competitivamente superior de la Com

una competencia distintiva es una actividad importante que una compaa desempea bien en
comparacin con sus competidores
Determinacin del valor competitivo de los recursos de la Compaa.
Las dif
en los recursos de una compaa son una razn importante por la cual algunas son ms rentables
competitivas que otras. Para que un recurso particular de una empresa califique como base para u
ventaja competitiva sostenible, debe pasar cuatro pruebas del valor competitivo:
- Es difcil imitar el recurso?
- Cunto tiempo dura el recurso?
- El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?
- Los recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos/
capacidades de los rivales?
Seleccin de las competencias y capacidades en las cuales es necesario

concentrarse
Anlisis Interno
Identificacin de las oportunidades de mercado de una Compaa
Las oportunidades de mercado ms pertinentes para una Compaa son

aquellas que ofrecen avenidas importantes para un crecimiento rentable,
en donde una Compaa tiene el mayor potencial para adquirir una ventaja
competitiva y que se ajustan bien a las capacidades de recursos financieros
y organizacionales que ya posee la Compaa o que puede generar.
Identificacin de las amenazas para la futura rentabilidad de una Co
La aparicin de tecnologas ms econmicas

La introduccin de nuevos productos mejores por los rivales
El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el mercado
Las nuevas regulaciones ms onerosas para la Compaa que para sus
competidores
La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters
El potencial de una mala adquisicin,
Los cambios demogrficos desfavorables
Los cambios adversos en las tasas de cambio de divisas y otros factores p
estilo
Anlisis Interno
Las oportunidades y amenazas indican la necesidad de una accin estratgi

El ajuste de la estrategia a la situacin de la Compaa implica:
La bsqueda de oportunidades de mercado adecuadas para las capacidad

de recursos de la Compaa
El desarrollo de una base de recursos que la proteja de las amenazas exte

para el negocio
Por consiguiente el anlisis DOFA es algo ms que la preparacin de cuatro

puntos. Este implica la evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunida
y amenazas de la Compaa y llegar a conclusiones concretas sobre:
Cmo desplegar mejor sus recursos en vista de su situacin interna y exte
Cmo desarrollar su futura base de recursos. A cuales oportunidades se l

debe otorgar una prioridad mxima en lo que toca a la asignacin de recur
Anlisis Interno
El anlisis DOFA es una herramienta que originar un primer acercamiento

a la formulacin de estrategias para la Compaa, las cuales pongan en
operacin los objetivos, y por lo tanto, conduzcan al logro de la VISIN
Con base en la seleccin de los factores crticos de xito de ms alto
impacto se realiza el DOFA, el cual consiste en relacionar oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose:
Cmo utilizar las fortalezas de la Compaa para aprovechar las

oportunidades que presenta el entorno (estrategias FO)
Cmo emplear las fortalezas de la organizacin para anticiparse al
efecto de las amenazas (estrategias FA)
Como debe medir la organizacin sus debilidades actuales para
aprovechar las oportunidades que le presenta el medio (estrategias DO
Qu debe hacerla organizacin para eliminar las debilidades, de tal
manera que pueda anticiparse al efecto que generen las amenazas
del entorno (estrategias DA)
Anlisis Interno
3. Los precios y los costos de la Compaa son competitivos?
Por lo general los competidores no incurren en los mismos costos, cuando

proporcionan sus productos a los usuarios finales. La diferencia en el costo
puede deber a los siguientes factores:
Diferencia en los precios pagados por la materia prima, insumos, energa

y otros artculos comprados a los proveedores
Diferencia en la tecnologa bsica y en antigedad de la planta y los equ
Diferencia en los costos de produccin, debido a la eficiencia de las plant
curva de aprendizaje y experiencia
Diferencia en los costos de mercadotecnia y en los gastos de venta y
promocin
Diferencia en los costos del transporte de las entradas y el de envi de
las salidas
Diferencia en los costos del canal de distribucin hacia delante
Diferencias en la exposicin de las Empresas rivales a los efectos de
la inflacin, de los cambios en las tasas de cambio de divisas y en las
de impuestos
Anlisis Interno
Anlisis del costo estratgico y cadena de valor
El concepto de la cadena de valor de una Compaa
Suministros
Principales
comprados y
actividades
logstica de
y costos
entrada
Distribucin y
Ventas y
Operaciones
logstica de
mercadotecnia
salida
Servicio
Margen de
utilidad
Investigacin y desarrollo de producto, tecnologa y desarrollo de sistemas

Actividades
y costos
Administracin del recurso humano
de apoyo
Administracin general
CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE LA COMPAA
La cadena de valor de una Compaa identifica las principales actividades que crean
para los clientes y las actividades de apoyo relacionadas
Por qu difieren a menudo las cadenas de valor de las compaas rivales
Anlisis Interno
Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria
Cadena de valor
aguas arriba
Actividades costos
y mrgenes de los
proveedores
Cadena de valor
de la Compaa
Actividades que se
desempean
internamente,
costos y
mrgenes
Cadena de valor
aguas abajo
Actividades, costos
y mrgenes de los
aliados y socios
estratgicos del
canal hacia
adelante
Cadena de valor
del comprador
usuario final
EL SISTEMA DE LA CADENA DE VALOR

Desarrollo de datos para el anlisis del costo estratgico
Una vez que se han identificado los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente paso
anlisis del costo estratgico implica el desglose de los datos contables departamentales de la Em
en los costos del desempeo de actividades especificas
Anlisis interno
Benchmarking de los costos de las actividades clave
El proceso de comparacin est centrado en las comparaciones a niv

toda la Compaa del desempeo de las funciones y los procesos bs
en la cadena de valor, es decir, cmo se compran los materiales, cm
paga a los proveedores, cmo se procesan las nominas, la rapidez co
cual la Compaa puede llevar los nuevos productos al mercado, cm
desempea la funcin del control de calidad, cmo se envan los ped
a los clientes y cmo se lleva a cabo el mantenimiento.
Los objetivos del proceso de comparacin consisten en comprender la

mejores prcticas en el desempeo de una actividad, aprender la form
la cual se logran realmente los costos ms bajos y emprender una ac
para mejorar la competitividad de costos de una Compaa, siempre
el Benchmarking revela que los costos de desempeo de una activida
son similares a los de otras Compaas
Anlisis Interno
Opciones estratgicas para lograr una competitividad de costos
Negociar precios ms favorables con los proveedores

Colaborar con los proveedores para lograr costos mas bajos
Integrarse hacia atrs para tener el control sobre los costos de los artculo
comprados
Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio ms bajo
Desempear una mejor labor en la administracin de los eslabones entre
cadenas de valor de los proveedores y la propia cadena de valor de la
Compaa
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes d
cadena
Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante p
que reduzcan sus mrgenes de ganancia bruta
Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante
Cambiar a una estrategia de distribucin ms econmica, incluyendo una
integracin hacia delante
Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en un punto ante
en la cadena del costo
Anlisis Interno
Cuando el origen de la desventaja de costo de la Compaa es inter

puede utilizar cualquiera de los siguientes enfoques estratgicos pa
restaurar la paridad del costo
Modernizar la operacin de las actividades de un costo elevado

Planear una reingeniera de los procesos del negocio y las practicas labora
Eliminar totalmente alguna actividades que ocasionan costos, reformando
sistema de la cadena de valor
Reubicar las actividades de costo elevado en reas geogrficas en donde s
puedan desempear de manera ms econmica
Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas
Invertir en mejoramientos tecnolgicos que ahorran costos
Innovar alrededor de los componentes de costos onerosos, a medida que s
hacen nuevas inversiones en la planta y el equipo
Simplificar el diseo del producto, de manera que se pueda fabricar en un
forma ms econmica
Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las porcio
anteriores y posteriores del sistema de cadena de valor
Anlisis Interno
4. Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la Compaa en r

con la de sus rivales?
Para determinar la competitividad de costos de la Compaa es fundamental

una evaluacin ms amplia de la posicin y fortaleza competitivas de sta. L
aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:
Si se puede esperar que la posicin de mercado actual de la Compaa me

o se deteriore si se contina con la estrategia actual
Cmo esta clasificada la Empresa en relacin con sus rivales clave en cada
factor del xito de cada industria y en cada medida pertinente de su fortale
competitiva y de su capacidad de recursos
Si la Empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus rivales clave o

la actualidad est en desventaja
La capacidad de la Empresa para defender su posicin de mercado en vista

las fuerzas impulsoras y de las presiones competitivas de la industria y de l
medidas anticipadas de los rivales
Anlisis Interno
Evaluaciones de la fortaleza competitiva
La forma mas reveladora para determinar la fuerza con la cual una Compa
mantiene su posicin competitiva es evaluar cuantitativamente si la Empres
ms poderosa o dbil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores
crticos de xito en la industria y en cada indicador pertinente de la capacid
de la ventaja competitiva potenciales.
1. Hacer una lista de los factores crticos de xito en la industria y de los fac
determinantes ms reveladores de la ventaja o desventaja competitiva
2. Calificar a al Empresa y a sus rivales claves en cada indicador de fortalez
(use calificaciones de 1 a 10)
3. Sumar las calificaciones de la fortaleza general, con el fin de obtener una
medida de la fortaleza competitiva para cada competidor
4. Llegar a conclusiones acerca del volumen y el grado de ventaja o desven
competitiva neta de la Compaa y tomar nota de una manera especfica
aquellas medidas de la fortaleza en donde la Compaa es ms poderosa
dbil
Anlisis Interno
5. A qu problemas estratgicos se enfrenta la Compaa?
Con el fin de determinar con precisin los aspectos para la agenda
de la accin
Estratgica de la Compaa, se debe considerar lo siguiente:
La estrategia actual ofrece defensas atractivas contra las

cinco fuerzas competitivas, en particular aquellas cuya
fortaleza se espera que se intensifique?
La estrategia actual se debe ajustar para responder mejor
a las fuerzas impulsoras que estn operando en la
industria?
La estrategia actual se ajusta a losa futuros factores
crticos de xito en la industria?
La estrategia actual aprovecha en la forma adecuada las
fortalezas de los recursos de la Compaa?
Cules oportunidades de la Compaa ameritan una
Anlisis interno
Qu necesita hacer la Compaa para corregir sus

debilidades de recursos y protegerse de las amenazas
externas?
Hasta que grado es vulnerable la Compaa a los

esfuerzos competitivos de uno o ms rivales y qu puede
hacer para reducir esta vulnerabilidad?
La Compaa tiene una ventaja competitiva o se debe

esforzar para compensar su desventaja competitiva
Cules son las fortalezas y debilidades en la estrategia

actual?
Son necesarias acciones adicionales para mejorar la

posicin de costo de la Compaa, para aprovechar las
oportunidades que surgen y para reforzar la posicin
competitiva de la Compaa?
Proceso
5. Formulacin estratgica (tareas a realizar para a

la Visin)
5.1 Creacin de una estrategia
5.2 Tipos de estrategia
5.3 Plan de accin
5.1 Creacin de Estrategias

La estrategia de una compaa representa las respuestas
de la administracin a aspectos tan importantes como si
debe estar concentrada en un solo negocio o desarrollar un
grupo diversificado; si debe de complacer a una gama
amplia de clientes o enfocarse en un nicho de mercado
particular; si debe de desarrollar una lnea de productos
amplia o limitada; si debe buscar una ventaja competitiva
basada en el bajo costo, en la superioridad del producto o
en capacidades organizacionales nicas; cmo debe
responder a las preferencias cambiantes de los
compradores; qu tan grande debe ser el mercado
geogrfico que tratara de cubrir; cmo reaccionara a las
nuevas condiciones del mercado y competitivas; cmo
lograra el crecimiento a largo plazo.
Creacin de estrategias
Por consiguiente, una estrategia refleja las elecciones

administrativas entre las diversas opciones y es una seal
del compromiso organizacional con productos, mercados,
enfoques competitivos y formas de operar particulares de la
empresa.
La creacin e una estrategia exitosa debe ser una tarea

administrativa prioritaria en cada organizacin y es el
ejercicio del espritu emprendedor y del pensamiento
estratgico de fuera hacia adentro de los administradores,
cuyo gran retos es mantener las estrategias estrechamente
vinculadas con impulsores externos.
Las organizaciones necesitan estrategias que las guen acerca de cmo logr
los objetivos y cmo buscar la misin de negocios y la visin estratgica de
Organizacin. La creacin de la estrategia concierne al
cmo:
Lograr el crecimiento del negocio

Satisfacer a los clientes
Responder a las condiciones cambiantes del mercado
Administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidade
organizacionales necesarias
Lograr los objetivos estratgicos y financieros
Superar la competencia de los rivales
Lograr una ventaja competitiva sustentable
Reforzar la posicin de negocios a largo plazo de la empresa
Lograr que la Visin estratgica de la administracin sea una realidad par
Compaa
Es necesaria una estrategia para la Compaa como un todo, para cada neg
en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio
La pirmide de la creacin de la estrategia

En las empresas diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles
organizacionales diferentes:
Estrategia corporativa, hay una estrategia para la compaa y para sus

negocios como un todo
Estrategias de negocios, una estrategia para cada negocio hacia el cua

se ha diversificado la compaa
Estrategias funcionales, estrategias para cada unidad funcional especi

dentro de un negocio (produccin, mercadotecnia, finanzas, etc.)
Estrategias de operacin, estrategias para las unidades de operacin b

como plantas, distritos y regiones de ventas y departamentos dentro de la
las reas funcionales

Estrategia Corporativa. Es el plan
de accin administrativo general para
una
compaa diversificada. La estrategia
se extiende a nivel de toda la
compaa,
cubriendo todos los negocios
diversificados. Se compone de
medidas que
establecen una posicin de negocios
en diferentes industrias y de los
enfoques
que se emplean para manejar el grupo
de negocios de la compaa.
Estrategia de negocios. Se refiere al
plan de accin que pone en marcha la
administracin para un solo negocio.
Se refleja en el patrn de enfoques y
Estrategias
Estrategia funcional. Se refiere al

plan de accin administrativo para
una actividad funcional, un proceso
de negocios o un departamento
clave particulares dentro de un
negocio. Un negocio necesita tantas
estrategias funcionales como
actividades tiene que sean decisivas
para la estrategia
Estrategia de operacin.
Concierne a iniciativas y enfoques
estratgicos todava ms limitados
para la administracin de las
unidades de operacin clave
(plantas, distritos de ventas, centros
de distribucin) y para manejar las
tareas de operacin cotidiana que
tienen un significado estratgico
(campaas publicitarias, compra de
materiales, control de inventarios,
mantenimiento, envos)
5.2 Tipos de Estrategia

Las cinco estrategias competitivas genricas
Las estrategias de negocio exitosas se basan en la ventaja competitiva soste

una compaa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es cap
de atraer a los clientes, retenerlos y defenderse de las fuerzas competitivas.
La inversin agresiva en la creacin de una ventaja competitiva sostenible es

factor contribuyente ms confiable de una compaa para lograr una rentabil
superior al promedio.
El objetivo de la estrategia competitiva es derrotar a las compaas rivales

mediante el desempeo de un trabajo significativamente mejor al proporcion
a los compradores lo que ellos buscan.
Existen tantas estrategias competitivas como competidores hay en el mercad

sin embargo las diferencias mayores y ms importantes entre las estrategias
competitivas se reducen a:
a. Si el mercado objetivo de una compaa es amplio o limitado y

b. Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con l
diferenciacin del producto.

La esencia de la estrategia competitiva de una compaa consiste
en sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor
superior. Pero tambin incluye medidas ofensivas y defensivas para
combatir las maniobras de los rivales clave, acciones para cambiar
los recursos de un lado a otro con el fin de mejorar las capacidades
competitivas y la posicin de mercado de la empresa a largo plazo,
y esfuerzos tcticos para responder a cualquiera de las condiciones
que prevalezcan en el mercado en ese momento.
Hay cinco enfoques importantes en:
1.
2.
3.
4.
Una estrategia
Una estrategia
Una estrategia
Una estrategia
un costo
ms bajo
5. Una estrategia
la
diferenciacin
de
de
de
de
liderazgo de bajo costo

amplia diferenciacin
proveedor del mejor costo
enfoque o de nicho de mercado basada en
de enfoque o de nicho de mercado basada en
5.2
Tipos
de
Estrategia
1. Estrategias del proveedor de bajo costo
Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo gener
de un producto o servicio
La bsqueda por ser el proveedor de costo ms bajo general de la industria es un pode

enfoque competitivo en un mercado en el que los compradores son sensibles al precio.
La meta es operar el negocio en forma eficiente en relacin con el costo y establecer un
ventaja de costo sostenible sobre los rivales.
El objetivo estratgico de un proveedor de bajo costo es una ventaja de costo en relaci

con los competidores, no el costo que sea ms bajo que sea posible.
Si se aspira a ser el lder en bajo costo, hay que tener cuidado de incluir las caractersti
y el servicio que los clientes consideren esenciales; un producto demasiado llano y sin
ningn extra debilita la competitividad en vez de reforzarla.
adems, es muy importante lograr la ventaja de costo en formas que sus rivales encue
difciles de copiar o de igualar.
Como lograr una ventaja de costo. Haciendo que los costos acumulativos a lo largo
cadena de valor sean ms bajos que los de los competidores:
. Hacer un trabajo mejor que los rivales en las actividades internas de la cadena de valo
en la administracin de los factores que impulsan los costos de dichas actividades
. Reformar la cadena de valor eliminando las actividades que generan costo

2. Estrategias de diferenciacin
Son un enfoque de competencia atractivo cuando las preferencias del compr

son demasiado diversas para que sean satisfechas totalmente por un produc
estandarizado, o cuando los requerimientos del comprador son demasiado
diversos para ser satisfechos por los vendedores con capacidades idnticas
Para tener xito con una estrategia de diferenciacin, se debe de conocer mu

bien las necesidades y conductas de los compradores; que consideran impor
que es lo que piensan que tiene un valor agregado y cuanto estn dispuesto
pagar por eso, para luego incluir los atributos requeridos por el comprador lo
cuales determinan la viabilidad de su oferta y la distinguen de sus rivales, o
desarrollar capacidades nicas para cumplir con los requisitos del comprado
La ventaja competitiva se da una vez que un nmero significativo de compra

se apega a los atributos, a las caractersticas o las capacidades diferenciada
Mientras ms poderoso es para el comprador el atractivo de la oferta diferen

ms vinculados se sienten los clientes con la Compaa y por lo tanto es ms
poderosa la ventaja competitiva resultante.

La diferenciacin exitosa permite que una empresa:
Exija un precio extra por su producto y/o

Incremente las ventas por unidad (ya que las caractersticas de diferenciac
atraen a potenciales compradores) y/o
Se gane la lealtad del cliente a su marca (debido a que algunos comprador
sienten atrados por las caractersticas de diferenciacin y vinculados con la
empresa y sus productos)
La diferenciacin incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que

impone el producto supera los costos adicionales para lograr la diferenciaci
Tipos de diferenciacin:
Un sabor nico, un servicio confiable, disponibilidad de repuestos y reparaci

ms por el mismo precio, diseo de ingeniera y desempeo, prestigio y disti
confiabilidad del producto, liderazgo tecnolgico, una completa gama de ser
una completa lnea de productos, una imagen y reputacin superior
En dnde crear los atributos de diferenciacin a lo largo de la cadena de va

Las actividades de compra y adquisicin
Las actividades de investigacin y desarrollo del producto
Las actividades relacionadas con la investigacin y el desarrollo de la
produccin y con la tecnologa
Las actividades mismas de fabricacin
Las actividades de logstica de salida y distribucin
Las actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

3. La estrategia de ser un proveedor de mejor costo
Esta estrategia esta orientad a proporcionar a los clientes ms valor por su d
Combina un nfasis estratgico en el bajo costo con un nfasis estratgico e

calidad, servicio, caractersticas y un desempeo algo ms que aceptable. La
es crear un valor superior tratando de satisfacer o superar las expectativas d
compradores acerca de los atributos fundamentales de calidad, servicio, car
rsticas y desempeo, y superando sus expectativas de precio.
La meta es convertirse en el proveedor de bajo costo de un producto o un se

con atributos de buenos a excelentes y despus utilizar la ventaja de costo p
superar el precio de las marcas con atributos comparables.
Para convertirse en un proveedor de mejor costo, una empresa debe igualar

calidad y las caractersticas adems de proporcionar a un costo ms bajo qu
de sus rivales.
Los productores de mejor costo que tienen ms xito poseen competencias y

capacidades para impulsar hacia abajo los costos por unidad y, de manera
simultanea, mejorar el producto
4. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basado en costo m
Esta estrategia esta enfocada a la atencin concentrada en una parte limita

mercado total.
Los objetivos del segmento o del nicho se pueden definir por sus caractersti
geogrficas nicas, por los requerimientos especializados en la utilizacin de
producto o por los atributos especiales del mismo que slo atraen a los miem
del nicho de mercado
La meta de una estrategia de enfoque es desempear un trabajo eficaz para

servir a los compradores en el nicho de mercado que es el objetivo en una fo
mejor que los competidores.
La base de un enfoque para la ventaja competitiva es:
Los costos ms bajos que los de los competidores al servir al nicho de mer
La capacidad para ofrecer a los miembros del nicho algo que ellos conside
mejor

5. Estrategias de enfoque o de nicho de mercado basada en
la
diferenciacin
Esta estrategia se concentra en un segmento ms limitado de
compradores y
superar la competencia ofreciendo a los miembros del nicho un
producto
adecuado a sus necesidades, que satisfagan sus gustos y
requerimientos
mejor que las ofertas de los rivales. Se emplean estrategias de
diferenciacin
exitosas orientadas a los compradores de altos recursos
De hecho, la mayor parte de los mercados tienen un segmento de
compradores dispuestos a pagar un considerable precio extra por los
artculos ms finos, abriendo as la ventana para que algunos
competidores
busquen estrategias de enfoque basadas en la diferenciacin,

Otras estrategias
1. Estrategias de integracin vertical y ventaja competitiva
La integracin vertical expande la esfera de accin competitiva de la empre

dentro de la misma industria. Implica la expansin de la gama de actividade
la empresa hacia atrs, a las fuentes de suministro, y/o hacia delante, a los
usuarios finales del producto terminado
Las estrategias de integracin vertical se pueden orientar a una integracin

(participando en todas las etapas de la cadena de valor de la industria) o a
integracin parcial (creando posiciones slo en algunas etapas de la cadena
valor total).
Una empresa puede lograr la integracin vertical iniciando sus propias
operaciones en otras etapas en la cadena de actividades de la industria o
adquiriendo una compaa que ya est desempeando las actividades que
quiere incluir
5.2 Tipos de Estrategias

Otras estrategias
2. Estrategias de cooperacin y ventaja competitiva
Muchas compaas realizan alianzas estratgicas y relaciones de cooperaci

otras para complementar sus propias iniciativas estratgicas y reforzar su
competitividad en los mercados locales e internacionales.
Las alianzas estratgicas son convenios de cooperacin entre empresas, que

ms all de los tratos normales entre una compaa y otra, pero no llegan a
una fusin o una sociedad total ni tienen vnculos de propiedad.
Las alianzas y/o los convenios de cooperacin pueden implicar esfuerzos de

investigacin conjuntos, compartir la tecnologa, la utilizacin de las mismas
instalaciones de produccin, la venta de los productos del aliado o una unin
fuerzas para fabricar componentes y ensamblar productos acabados.
Razones estratgicas que benefician a la compaas para hacer alian

Colaborar en la tecnologa o el desarrollo de nuevos productos
Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro
Generar economas de escala en la produccin y/o marketing
Llenar las brechas en sus conocimientos tcnicos y de fabricacin
Lograr o mejorar el acceso al mercado

Otras estrategias
3. Estrategias ofensivas para asegurar la ventaja competitiva
La ventaja competitiva se logra casi siempre por medio de medidas estrat

ofensivas exitosas, es decir, las medidas calculadas para que produzcan un
ventaja en costo, una ventaja en diferenciacin o una ventaja de recursos y
capacidades.
Para sostener la ventaja competitiva una empresa debe hacer un seguimien

con medidas ofensivas y defensivas
Existen seis tipos bsicos de ofensivas estratgicas:
a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas del competidor
b. Iniciativa para aprovechar las debilidades del competidor
c. Iniciativas simultneas en numerosos frentes
d. Ofensivas con fines de contender
e. Ofensivas de guerrilla
f. Estrategias de prevencin

Otras estrategias
a. Iniciativas para igualar o exceder las fortalezas de un competidor
Tiene sentido iniciar ofensivas cuando:

. Una compaa no tiene ms eleccin que tratar de debilitar la ventaja comp
de un rival poderoso
. Es posible ganar una participacin de mercado rentable a costa de los rivale
pesar de cualesquiera fortalezas de recursos y capacidades que posean
Es ms probable que el ataque a las fortalezas de los rivales tenga xito cuan
una empresa tiene una oferta de producto superior o bien recursos y capacid
organizacionales superiores
b. Iniciativas para aprovechar las debilidades del competidor
La compaa trata de hacer incursiones en el mercado dirigiendo su atencin

competitiva a las debilidades de los rivales
.
.
.
.
.
Concentrarse en regiones geogrficas donde un rival tiene una participacin de mercado dbil
Prestar atencin a los segmentos de compradores que un rival descuida
Atraer a los clientes de los rivales cuyos productos estn rezagados en calidad, caractersticas o d
Tratar de adelantarse a los rivales que tienen una publicidad dbil y escaso reconocimiento de ma
Introducir nuevos modelos o versiones de producto que aprovechen las brechas en lneas de prod
de los rivales clave.

Otras estrategias
c. Iniciativas simultaneas en numerosos frentes
En ocasiones, una compaa puede observar algn merito en iniciar una fuer
ofensiva competitiva que implica mltiples iniciativas (reducciones de precio
incrementos en publicidad, introducciones de producto, muestras gratis, cup
promociones en las tiendas, rebajas, etc.) a lo largo de un extenso frente
geogrfico. Esas compaas fuertes, pueden desconcentrar a un rival, desvia
su atencin en muchas direcciones y obligndolo a proteger simultneamen
muchos aspectos en su base de clientes.
d. Ofensivas con fines de contender
Estas tratan de evitar los retos directos vinculados con agresivas reduccione
precios, una intensificacin de la publicidad o costosos esfuerzos para super
diferenciacin de los rivales. Por el contrario, la idea es maniobrar alrededor
los competidores, conquistar un territorio del mercado que no esta ocupado
que es menos disputado y cambiar las reglas del juego competitivo a favor d
agresor.

Otras estrategias
e. Ofensivas guerrilleras
Son adecuadas para pequeos retadores que no tienen ni los recursos, ni la

presencia suficientes en el mercado como para preparar un ataque frontal c
los lderes. Esta ofensiva utiliza el principio de atacar y huir, tratando de apo
derarse selectivamente de las ventas y la participacin de mercado en dond
quiera y siempre que el ms dbil toma desprevenidos a los rivales o detect
un espacio para atraer a sus clientes.
f. Estrategias de prevencin
Estas implican en dar el primer paso para asegurar una posicin ventajosa d
cual estn excluidos los rivales o que no pueden implantar. Lo que hace que
medida sea preventiva es su naturaleza nica, es decir quien quiera que a
primero est preparado para adquirir activos competitivos que los rivales no
pueden igualar fcilmente.

Otras estrategias
4. Empleo de estrategias defensivas para proteger la ventaja compe
En un mercado competitivo las ofensivas pueden provenir tanto de los nuev

integrantes de la industria como de la empresas ya establecidas que tratan
mejorar su posicin en el mercado.
El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque,

debilitar su efecto e influir en los rivales para que dirijan sus esfuerzos hacia
otros contrincantes. Aun cuando la estrategia defensiva por lo comn no
mejora la ventaja competitiva de una empresa, si la ayuda a reforzar su
posicin, la protege de la imitacin de sus recursos y capacidades ms valio
y preserva cualquiera de sus ventajas competitivas.
Una compaa puede proteger su ventaja competitiva en varias formas. Una

de ellas consiste en tratar de bloquear las rutas que puedan seguir los rivale
cuando preparan una ofensiva.
Consistencia de la Estrategia con la situacin de una

Lacompaa
tarea de lograr que la estrategia sea consistente con la situacin de una compaa
complicada, debido a los muchos factores internos y externos que deben considerar lo
administradores. Sin embargo, aun cuando el nmero y la variedad de consideracione
bastantes, los impulsores ms importantes que modelan las mejores opciones estratg
de una compaa tienen cabida en dos categoras amplias:
1. La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas
2. Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posicin en e
mercado y sus mejores oportunidades
El diseo de la estrategia se puede considerar teniendo en cuenta que existen seis tip
clsicos de ambiente de la industria:
.
.
.
.
.
.
La
La
La
La
La
La
competencia
competencia
competencia
competencia
competencia
competencia
en
en
en
en
en
en
industrias
mercados
industrias
industrias
industrias
mercados
emergentes y de rpido crecimiento

de alta velocidad
que estn madurando
paralizadas o en declive
fragmentadas
internacionales
Y en tres tipos clsicos de situaciones de la compaa
. Las empresas en posiciones lderes en la industria

. Las empresas en posiciones de segundo lugar
. Las empresas que son competitivamente dbiles o que estn abrumadas por una cris

5. Estrategias para competir en industrias emergentes
Una industria emergente se aquella que se encuentra en la primera etapa d

formacin. La mayor parte de las empresas en este tipo de industrias estn
iniciando, aadiendo personal, adquiriendo o construyendo instalaciones,
ajustando la produccin o tratando de ampliar la distribucin y de ganarse l
aceptacin de los compradores. A menudo existen importantes problemas d
diseo del producto y tecnolgicos que tambin se deben resolver.
6. Estrategias para competir en mercados de alta velocidad
Algunas compaas se encuentran en mercados que se caracterizan por un

cambio tecnolgico muy rpido, ciclos de vida del producto breves, el ingres
rivales importantes, las frecuentes incursiones de nuevas medidas competit
de los rivales y los requerimientos y expectativas rpidamente cambiantes d
los clientes, especialmente cuando todo eso ocurre al mismo tiempo. La alta
velocidad es la condicin prevaleciente en la microelectrnica.

7. Estrategias para competir en industrias que estn madurando
El crecimiento rpido o un cambio en un mercado de ritmo rpido no son ete

sin embargo, la transicin al ambiente de crecimiento ms lento en una indu
que est madurando no inicia con un plan que se pueda predecir fcilmente
es posible anticiparse a la transicin mediante avances tecnolgicos adicion
innovaciones del producto u otras fuerzas impulsoras que rejuvenecen la
demanda del mercado
8. Estrategias para las empresas en industrias estancadas o en decl
Muchas empresas operan en industrias en donde la demanda apenas crece,

mantiene fija o incluso disminuye. Aun cuando la explotacin del negocio pa
obtener el mayor flujo de efectivo, vender o preparar el cierre de las operaci
son estrategias obvias de final del juego para los competidores con escasos
prospectos a largo plazo, los competidores poderosos pueden lograr un buen
desempeo en un ambiente de mercado estancado. La demanda estancada
s no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta de la
empresa pude o no ser prctica y el cierre de operaciones siempre es un lti
recurso.

9. Estrategias para competir en industrias fragmentadas
Varias industrias estn pobladas por cientos, incluso miles, de empresas peq
y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una consid
participacin de las ventas totales de la industria. La caracterstica competiti
sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de lderes de mer
con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del compra
10. Estrategias para competir en mercados internacionales
Las compaas se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados int
cionales por cualquiera de las siguientes razones:
.
.
.
.
.
Buscar nuevos clientes para sus productos

Una necesidad competitiva de lograr costos ms bajos
Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos
Obtener depsitos valiosos de recursos naturales en otros pases
Repartir su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado ms amp

10.1
Tipos de estrategias internacionales
Una empresa que participa en mercados internacionales tiene siete opcione

estratgicas que puede abordar:
. Otorgar una concesin a empresas extranjeras para que utilicen la tecnolo

los productos de la compaa y los distribuyan
. Mantener una base de produccin nacional (en un pas) y exportar los bien
los mercados extranjeros
. Seguir una estrategia de mltiples pases
. Seguir una estrategia global de bajo costo
. Seguir una estrategia de diferenciacin global
. Seguir una estrategia de enfoque global
. Seguir una estrategia global de proveedor del mejor costo

11. Estrategias para lderes de la industria
Las posiciones competitivas de los lderes de la industria por lo general vara

desde ms firmes que el promedio hasta poderosas. Por lo comn, los lderes
muy conocidos y los que estn notablemente arraigados tienen estrategias
comprobadas (unidas ya sea a un liderazgo de bajo costo o a la diferenciaci
La principal preocupacin estratgica de un lder gira alrededor de cmo ma

una posicin de liderazgo, tal vez convirtindose en el lder dominante. La
bsqueda de liderazgo en la industria y de una gran participacin de mercad
en si misma, de suma importancia, debido a la ventaja competitiva y la renta
que resultan por el hecho de ser la compaa ms grande de la industria
Existen tres posturas estratgicas contrastantes que estn abiertas para los
lideres de la industria y las empresas dominantes:
. Estrategia de mantenerse a la ofensiva
. Estrategia de fortalecerse y defenderse
. Estrategia de seguir al lder

12. Estrategias para las empresas que ocupan un segundo lugar
Las empresas que ocupan un segundo lugar tienen una participacin de mer
menor que la de los lderes de la industria. Algunas son retadoras de mercad
prometedoras, que emplean estrategias de ofensiva para obtener una partic
y desarrollar una posicin de mercado poderosa. Otras se comportan como
seguidoras satisfechas, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debid
que las utilidades son adecuadas. Las empresas seguidoras no tienen ningn
problema estratgico urgente al cual deban enfrentarse, ms all de la clas
cambios estratgicos que estn iniciando los lderes y lo que debemos hacer
seguir su ejemplo.
Las compaas que ocupan un segundo lugar pueden considerar cualquiera d

los siguientes seis enfoques:
.
.
.
.
.
.
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
Estrategia
de nicho vacante
de especialista
de superioridad del producto
del seguidor satisfecho
de crecimiento mediante una adquisicin
de imagen distintiva

13. Estrategias para los negocios dbiles
Una empresa que se encuentra en posicin competitiva de desventaja o en d

tiene cuatro opciones estratgicas bsicas. Si consigue losa recursos financie
necesarios puede iniciar una estrategia de cambio a la ofensiva, con base en
bajo costo o una nueva diferenciacin, invirtiendo en el esfuerzo el dinero y
talento suficientes para avanzar uno o dos puntos en las clasificaciones de la
industria con el fin de llegar a ser una respetable lder del mercado en el tran
de cinco aos, mas o menos.
Puede emplear una estrategia de fortalecerse y defenderse, empleando varia
de su actual estrategia.
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salir del negocio, ya
vendiendo o cerrando operaciones.
Puede emplear una estrategia de cosechar, manteniendo la reinversin al
mnimo y emprendiendo acciones para maximizar los flujos de efectivo a cort
plazo, como preparacin para una salida del mercado si sobresaltos.
Trece principios para idear estrategias de

negocios exitosas
. Asignar mxima prioridad al diseo y la ejecucin de medidas estratgicas que mejor

posicin competitiva a largo plazo de la compaa.
. Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se disea y s

ejecuta bien, crea una reputacin y una posicin distintiva en la industria; una estrate
que se cambia con frecuencia, orientada a capturar oportunidades mercado moment
produce beneficio pasajeros.
. Evitar las estrategias de quedarse atrapado en la mitad, que representan avenencia

entre costos ms bajos y una mayor diferenciacin y entre un atractivo de mercado a
y uno limitado.
. Invertir en la creacin de una ventaja competitiva sostenible.
. Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa
agresiva para protegerla.
. Evitar las estrategias que slo pueden tener xito en las circunstancias ms optimista
. Ser cauteloso en la bsqueda de una estrategia rgida o inflexible que encierra a la

compaa a largo plazo, con muy poco espacio para maniobrar; las estrategias inflexi
se pueden volver obsoletas debido a las condiciones cambiantes del mercado.
Trece principios para idear estrategias de

negocios exitosas
. No subestimar las reacciones y el compromiso de las empresas rivales.
. Evitar el ataque a rivales capaces y hbiles sin tener una ventaja competitiva slida
amplia fortaleza financiera.
. Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo comn es ms rentab

menos arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.
. Ser sensato en la reduccin de precios si no existe una ventaja de costo establecida.
. Estar consiente de que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participac
de mercado a menudo provocan represalias en forma de una carrera de armas de
mercadeo y/o guerras de precios.
. Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las caractersticas de calidad , ser
o desempeo cuando se busca una estrategia de diferenciacin.
5.3 Plan de accin
En esta etapa del proceso, se debe de desarrollar el plan de accin para alcanzar los
resultados esperados dentro del horizonte de tiempo establecido. El plan de accin int
final el plan de negocios corporativos y de cada unidad estratgica de negocio
OBJETIVO ESTRATEGICO:
INDICADOR DE GESTIN:
RESPONSABLE:
ESTRATEGIAS
ACCIONES
METAS
TIEMPO
INICIO
TERMINA
RESPONSABLES
RECURSOS
LIMITACIN
La elaboracin de un plan de accin debe conducir a elaborar un presupuest

dentro del horizonte de tiempo definido, que identifique y cuantifique los rec
necesarios para la ejecucin del plan.
El presupuesto se elabora para el tiempo establecido en el horizonte de tiem

la planeacin estratgica e incorporarlo en las vigencias presupuestales anu
de la compaa.
El presupuesto estratgico, es el verdadero plan estratgico, de nada vale

elaborar planes, sino se cuenta con los recursos necesarios para su ejecuci
Por ello, un ejercicio de planeacin estratgica sin el de presupuestacin es u

esfuerzo terico, muchas veces, intil e innecesario.
Integrar la presupuestacin estratgica, la monitoria estratgica y los ndice

gestin como partes gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y
volver la planeacin estratgica en gestin estratgica y, por lo tanto conve
en una manera y estilo de gerenciar la empresa, asegurando as una cultura
anticipatorio y proactiva, condicin para desempearse exitosamente en los
mercados actuales y futuros.
GRACIAS POR PREFERIR MI CLASE

DE GESTION DE MERCADO
Lic. Edwin Garca

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Objetivos a corto plazo: Los

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d. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los

e. El poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los

. Se intensifica a medida que aumenta el

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Tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir del

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