EQUIPOS

EQUIPOS DE
DE ALTO
ALTO
DESEMPEO
DESEMPEO
Elaborado por: Agustn Monroy Enrquez.
Basado en la teora de Anthony R. Montebello.
Equipos Extraordinarios de Trabajo Editorial Pax Mexico.

Para empezar:

Hoy le puedo confesar que he dedicado mi vida a estudiar

qu puede hacer triunfadoras a las organizaciones.
A lo largo y ancho del mundo he analizado sus
circunstancias, sus recursos, sus estrategias, sus
tecnologas...al final, slo he podido concluir, que la
verdadera ventaja competitiva consiste en su capacidad de
trabajar en equipo .

PETER DRUCKER

Las etapas de evolucin de un equipo de

trabajo:
Varios estudios realizados en la ltima dcada sealan que todos los
grupos se desarrollan siguiendo una secuencia predeterminada
de etapas, antes de convertirse en equipos verdaderamente
eficaces.
Las etapas han sido denominadas con los siguientes nombres:

1.

FORMACION.

2.

TURBULENCIA.

3.

NORMATIVIDAD.

4.

EJECUCION.

Etapa 1. FORMACION ( caractersticas ):

Comportamiento impersonal, vigilante, alerta y cauteloso.

Se estudia al lder del equipo y a los compaeros del grupo.

Se valoran las capacidades y aptitudes de los dems, tratando de

determinar
dnde se encaja en el grupo.

Se explora qu comportamientos son aceptables y reprobables en el

grupo.

Se observa cuidadosamente los problemas y conflictos en el grupo,

as como su
capacidad para enfrentarlo.

Existe poca comunicacin real.

Dbil definicin de las tareas y su distribucin.
Falta de definicin de procedimientos y mtodos.
Poca definicin de objetivos comunes.

La productividad es baja y las relaciones de trabajo son cautelosas,

precavidas y
reservadas.

Etapa 2. TURBULENCIA ( caractersticas ):

Impaciencia por la falta de avance.

Dominio de uno o varios miembros del equipo.

Demasiada competencia y confrontaciones.

Actitud egosta, cada quin ve por s mismo.

Resistencia a colaborar con los dems, excepto como aliados de

alguna faccin
opositora.
Se observa que trabajar en equipo no es tan fcil como pareca en un
principio.

Se cuestionan la misin, los objetivos, las tareas y las normas que

ahora parecen
ms definidos.

Actitud defensiva, competencia y lucha interna.

Etapa 3. NORMATIVIDAD ( caractersticas ):

Actitud: Estamos juntos en esto, les guste o no .

Surgen acuerdos, normas y procedimientos para trabajar en equipo.

Las relaciones competitivas van evolucionando hacia la cooperacin.

Enfasis en las relaciones en equipo, an a expensas de la

productividad.
Se abren los canales de comunicacin y se amplan los sentimientos
de confianza
mutua.

En la medida en que se desarrollan habilidades individuales y

comunales, se dan
pequeas mejoras en la calidad y cantidad del trabajo.

Se llevan a cabo acuerdos sobre lo que todos deben entender por

misin,
objetivos, tareas y normas del equipo.

Se comienzan a asignar tareas a los mejores para realizarlas, por

medio del
acuerdo del equipo.

Aparece la conciencia de la interrelacin necesaria para el logro

Etapa 4. EJECUCION ( caractersticas ):

En esta etapa existe ya un acuerdo general entre los miembros

respecto de
misin, objetivos, tareas y procedimientos.

Los participantes se comunican abiertamente

manera
constructiva y sin temor al rechazo.

con amabilidad, de

Surgen procesos y procedimientos estructurados para coordinar los

recursos,
comunicarse de manera abierta y resolver conflictos interpersonales

El equipo toma decisiones en consenso sobre la tarea y el proceso,

diagnostica y
resuelve ( o anticipa y previene ) problemas e implanta acciones y
cambios.

Existe percepcin de los procesos del equipo.

El liderazgo es participativo y comprometido. El equipo acta

compartiendo el
poder entre sus miembros.

Los miembros se sienten motivados por estar orgullosos de sus

logros y por un

HACER QUE LAS COSAS SE LLEVEN A CABO

Grfica de las etapas del trabajo en equipo:

2. TURBULENCIA:

4. EJECUCION:

Hacer que se hagan las

cosas sin importar a
quien se pise.

Hacer que se hagan las

cosas trabajando en
colaboracin con los
dems.

1. FORMACION:
Precaucin y cautela,
no se acta en
colaboracin a menos
que se vean forzados

3. NORMATIVIDAD:
Enfasis en las
relaciones de equipo
an a costa de la
productividad.

FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO

HACER QUE LAS COSAS SE LLEVEN A CABO

Trayectoria hacia el trabajo en equipo:

Establecer una
Misin inspiradora
Fijar metas
realizables que
impliquen reto
Aclarar papeles y
responsabilidades
de los miembros
Medir las
contribuciones de
los miembros

Manejar juntas
productivas

2. TURBULENCIA:

4. EJECUCION:

Hacer que se hagan las

cosas sin importar a
quien se pise.

Hacer que se hagan las

cosas trabajando en
colaboracin con los
dems.

1. FORMACION:
Precaucin y cautela,
no se acta en
colaboracin a menos
que se vean forzados

Comunicacin
eficaz

Toma de decisiones y
manejo de conflictos

3. NORMATIVIDAD:
Enfasis en las
relaciones de equipo
an a costa de la
productividad.

Fortalecer el
desempeo positivo

FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Comportamiento del lder y de los

miembros:
Etapa del trabajo en equipo
Comportamiento del lder
Comportamiento de los
miembros

Aplaza
FORMACION

TURBULENCIA

NORMATIVIDAD

EJECUCION

la toma de decisiones
y las acciones.
Se resiste al cambio.
Da poca informacin

Hablan y escuchan poco.

Evitan participar.
Hacen slo lo suficiente para

Impone sus propios intereses

Acalla los desacuerdos.
Castiga los errores.
No pide opiniones.

Establece reglas y lmites.

Intenta dar apoyo moral y de
equipo.
Es positivo y optimista

Decide con el equipo lo que

se va a lograr.
Mantiene a las personas
informadas e involucradas.
Mantiene a las personas
informadas de cmo lo estn
haciendo.

arreglrselas.
Son cautelosos y reservados.
Hablan ms de lo que
escuchan.
Discuten.
Se aferran a su posicin.
Culpan, buscan errores,
minimizan a los dems.
Se esfuerzan por confiar en
los dems.
Son amigables y brindan
apoyo.
Se esfuerzan por crear un
ambiente de colaboracin y
compaerismo.
Comparten libremente la
informacin y los recursos.
Se escuchan entre s.
Aprovechan los conflictos
para mejorar relaciones.

Las caractersticas de su equipo de

trabajo:

REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGN CORRESPONDAN A LAS
CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:
PATRON DE TRABAJO EN EQUIPO
FORMACION: No logramos mucho como equipo. Preferimos mantener la distancia y trabajar
juntos slo si es necesario. Si se nos presiona, a veces trabajamos juntos, pero hay poco
apoyo y coordinacin mutuos. Somos precavidos y reservados.
TURBULENCIA: Tendemos a no trabajar bien en equipo. Cuando trabajamos juntos hay
mucha discusin, conflicto destructivo y hostilidad. Casi todas nuestras interacciones son
egostas y estn diseados para resaltar nuestras propias ideas y dejar mal las ideas y
opiniones de otros.
NORMATIVIDAD: Intentamos llevarnos bien. Resolvemos problemas y desacuerdos que
interfieren en nuestra unin. Dedicamos gran parte de nuestro tiempo a mejorar los
procesos de grupo, conscientes de su importancia para los resultados del negocio.
EJECUCION:
Establecemos metas claras y nos aseguramos de que cada quien sepa lo que se espera de
l. En verdad somos sinrgicos, tenemos una slida coordinacin, una comunicacin
abierta y apoyo mutuo. Todos participan ayudando a que el equipo cumpla su tarea y se
mejoren continuamente las relaciones.

PUNTOS

Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: DIRECCION, ORGANIZACIN Y HABILIDADES DE EQUIPO DE BUENAS A EXCELENTES.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.

( DIRECCION, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN )

HACER QUE LAS COSAS SE LLEVEN A CABO

TURBULENCIA

EJECUCION
PUNTOS: ______

FORMACION

NORMATIVIDAD

FORMACION DE RELACIONES SOLIDAS DE TRABAJO EN EQUIPO

( COMUNICACIN, PARTICIPACION, COORDINACION )

Diagnstico del equipo:

PARTE 1: DIRECCION, ESTRUCTURA Y

ORGANIZACIN.

TD

ED

LD

LA

DA

TA

1. Tenemos una misin clara y estimulante que

describe nuestro propsito, nuestros clientes,
nuestro compromiso con la calidad y el servicio y
cmo trabajaremos en equipo.

2. Tenemos metas de equipo estimulantes con

objetivos especficos de desempeo y pasos
detallados de accin para guiarnos a objetivos
importantes.

3. Cada persona entiende su funcin en el

equipo, su autoridad para tomar decisiones y
llevar a cabo las acciones, as como la manera
como debe apoyar a los dems miembros del
equipo.

4. Tenemos procedimientos claros para las

juntas , para la solucin de problemas y la toma
de decisiones, as como para trabajar con las
dems reas de la empresa. Con base en ellos
podemos llevar a cabo accin conjunta y
enfocada a nuestras metas.

5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad

Diagnstico del equipo:

PARTE 2: HABILIDADES Y PRACTICAS DEL EQUIPO.

TD

ED

LD

LA

DA

TA

1. Nos reunimos slo cuando hay una buena razn

y nuestras juntas van al punto, cuentan con la
participacin de todos los miembros y terminan
con planes de accin claros.

2. Tenemos mtodos para resolver problemas y

tomar decisiones que nos ayudan a generar
soluciones y determinaciones de calidad con las
que las personas se sienten comprometidas.

3. Los integrantes del equipo se comunican

abierta y eficazmente, escuchan los puntos de
vista de los dems y sostienen discusiones
productivas sobre asuntos importantes del
trabajo.

4. Estamos capacitados para abordar los conflictos

personales entre los miembros antes de que las
cosas se salgan de control.

5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad

nuestro desempeo e identificar las acciones que
mejoren los resultados del equipo con sus clientes
y la contribucin de cada miembro.

Calificacin del diagnstico:

PARTE 1
Direccin, estructura y
organizacin

22 25

18 - 21

14 - 17

10 - 13

Menos de 10

PARTE 2
DESCRIPCION

Habilidades prcticas del equipo

Equipo en funcionamiento total,

slo requiere sujetarse a proceso
de mejora continua

22 - 25

Equipo en funcionamiento; pocas

necesidades de desarrollo.

Equipo en funcionamiento con

deficiencias; algunas
necesidades de desarrollo.

18 - 21

14 - 17

Muchos aspectos del

funcionamiento del equipo
necesitan desarrollo.

10 - 13

Casi todos los aspectos del

funcionamiento del equipo
necesitan desarrollo.

Menos de 10

Grfica de necesidades de desarrollo:

PARTE 1: Direccin, estructura y
organizacin.
Calificaciones menores de 3 que
necesitan atencin inmediata

Prioridad de desarrollo

Punto 1:

ESTABLECIMIENTO DE UNA MISION QUE INSPIRE

Punto 1:

FIJACION DE METAS ACERTADAS.

Punto 1:

ACLARACION DE PAPELES, RESPONSABILIDADES,

Punto 1:

ESTABLECIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.

Punto 1:

EVALUACION DEL DESEMPEO DEL EQUIPO

AUTORIDAD.

Grfica de necesidades de desarrollo (2):

PARTE 2: Habilidades prcticas del equipo.

Calificaciones menores de 3 que

necesitan atencin inmediata

Prioridad de desarrollo

Punto 1:

MANEJO DE JUNTAS PRODUCTIVAS.

Punto 1:

SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

Punto 1:

FOMENTO DE UNA COMUNICACIN ABIERTA.

Punto 1:

ADECUADO MANEJO DE CONFLICTOS

Punto 1:

COORDINACION EN EL EQUIPO Y CON OTRAS AREAS.

ACERTADAS.

El establecimiento de una misin:

El trabajo en un equipo de alto rendimiento requiere

primero y ante todo de una misin que inspire; una
afirmacin general del propsito y la direccin del
equipo, en la que los miembros se apoyen y usen
como el elemento que los orienta y motiva a lo que
pueden llegar a ser.
La misin debe preceder a la estrategia, las metas ,
los planes y las acciones, como el elemento que les da
rumbo, unidad y coherencia.

Los elementos de una misin:

EL QUE: El motivo
por el que se
organiza o existe el
equipo, su propsito
o negocio.

MISION
DEL
EQUIPO
EL QUIEN: A
quin sirve el
equipo: clientes
internos y
externos.

EL COMO: Con qu caractersticas

servir el equipo a sus clientes:
calidad de producto, calidad de
servicio, comunicacin, asesora...

Las caractersticas de su misin:

Las caractersticas de su misin:
REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGN
CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:

PATRON DE VISION DEL EQUIPO

FORMACION: No tenemos una misin o es tan general y vaga que no sirve para unificar al equipo.

TURBULENCIA: Nuestra misin de equipo es especfica y clara pero fue una orden, se nos entreg
con poca informacin. Por tanto, el compromiso para cumplirla es bajo.

NORMATIVIDAD: Todos participamos

palabras vagas como excelente
aporta poca direccin.

de
y

manera activa para desarrollar la misin, pero contiene

lo mejor . Todos estuvimos de acuerdo con ella, pero

EJECUCION: Hay mucho compromiso con nuestra misin, la cual presenta un propsito especfico
y motivante. Es una aspiracin estimulante para el equipo.

PUNTOS

Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: MISION EXCELENTE.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.

CALIDAD DE LA MISION

TURBULENCIA

EJECUCION
PUNTOS: ______

FORMACION

NORMATIVIDAD

PARTICIPACION Y COMPROMISO

Ejemplo: equipo de desarrollo de sistemas

espaciales.
NUESTRO PROPOSITO:

NUESTROS CLIENTES:

Nuestra misin es disear cohetes que coloquen

satlites en lugares precisos en el espacio. Esto es
esencial para apoyar y hacer avanzar la red mundial de
informacin y comunicacin.

Nuestro cliente interno es el equipo de produccin, el

cual debe producir y entregar cohetes funcionales
siguiendo las especificaciones y los programas
convenidos.
Nuestros clientes externos son los contratistas
gubernamentales, los contribuyentes de impuestos y por
ltimo, las personas que se beneficiarn con la
tecnologa de las comunicaciones e informacin
satelital.

NUESTROS VALORES RESPECTO DE LA CALIDAD,

EL SERVICIO Y EL TRABAJO EN EQUIPO:

Disearemos sistemas tecnolgicamente superiores a

los de nuestros competidores, apegados a las normas
establecidas por nuestros fabricantes y que superen las
expectativas de nuestros contratistas en lo que se
refiere a calidad, confiabilidad y seguridad.
Para ello trabajaremos a la perfeccin como equipo,
comunicndonos abiertamente, compartiendo recursos
y evitando el razonamiento limitado as como el
individualismo.

Ejemplo: equipo de servicios financieros.

NUESTRO PROPOSITO:

NUESTROS CLIENTES:

Nuestra misin es crear un capital , seguridad financiera

y tranquilidad para los accionistas , mediante una gama
completa de productos y servicios de planificacin
financiera, inversin y seguros..

Nuestros clientes son personas fsicas y sus familias ,

las cuales viven en reas rurales y buscan carteras de
inversin
con el balance correcto de riesgo y
ganancias.

Conoceremos a nuestros clientes como personas,

haciendo relaciones de amistad slidas , asesorndolos
para que tomen decisiones informadas.

NUESTROS VALORES RESPECTO DE LA CALIDAD,

EL SERVICIO Y EL TRABAJO EN EQUIPO:

Nos mantendremos informados de nuevos productos y

servicios en nuestras reas de especializacin.
Nos distinguiremos por nuestro trabajo en equipo. Nos
reuniremos una vez al mes para evaluar el servicio al
cliente y planear los incrementos al valor agregado y
servicio personalizado que ofreceremos durante el
siguiente mes.

Factores de xito de una misin:

PARTICIPACION DEL EQUIPO EN SU REDACCION

Una misin clara y de alta calidad, no es buena a

menos que haya un compromiso de vivirla da con da.
La comprensin y el compromiso resultan de la
participacin de todos los miembros del equipo en su
desarrollo.

La mejor misin puede no lograr sus objetivos, si no se

comunica de manera correcta a todos los que se vern
afectados por ellos:
COMUNICACIN DE LA MISION DEL EQUIPO:

El equipo gerencial.
Otros equipos.
Clientes internos.
Asesores o equipos externos
equipo.

que colaboren con el

Es necesario que por lo menos una vez al ao se

evale la prctica de la misin:
EVALUACION PERIODICA DE LA PRACTICA DE LA
MISION

Grado en que se conoce.

Grado en que se cumple.
Por qu no se cumple.
Cmo puede mejorarse el cumplimiento.
Qu puede mejorarse de la misin.

Las caractersticas de sus metas:

REPARTA
100
PUNTOS
ENTRE
LOS
CUATRO
PATRONES
SEGN
CORRESPONDAN A LAS CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:

PATRON DE VISION DEL EQUIPO

FORMACION: No tenemos metas o son tan vagas que dan poca direccin y motivacin al equipo.

TURBULENCIA: Tenemos metas claras pero los miembros del equipo no creen en ellas. Dado que se
desarrollaron desde arriba y se les entregaron. Algunos no las entienden bien.

NORMATIVIDAD: Nuestras metas no son claras, ni exigentes; estamos ms interesados en desarrollar

relaciones de trabajo slidas que en desarrollar y lograr metas que impliquen un reto para el negocio.

EJECUCION: Trabajamos juntos para fijar metas flexibles que resulten un reto para el equipo y
motiven a sus miembros. Nuestras metas proporcionan una direccin clara y un compromiso fuerte
para trabajar juntos como equipo.

PUNTOS

Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: METAS EXCELENTES.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES

CLARIDAD Y RELEVANCIA DE LAS METAS.

MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.

TURBULENCIA

EJECUCION
PUNTOS: ______

FORMACION

NORMATIVIDAD

PARTICIPACION Y COMPROMISO

Criterios para metas eficaces:

Deben ser concisas y no ambiguas. Explicar sin
lugar a dudas lo que se pretende:
1. ESPECIFICAS:

2. MEDIBLES:

Especfica: Producir 100 unidades con cero

defectos en el turno matutino .
No especfica: Producir 100 unidades.
Deben poderse medir para que no quede duda si
el equipo las alcanz o no. En general, los
mtodos de medicin de metas incluyen la
calidad, el costo, la cantidad y el tiempo.

Medible: Reducir la rotacin de empleados en

un 20 % durante los siguientes doce meses.
No medibles: Mejorar la motivacin del
personal.

3. ACCESIBLES:

Deben ser alcanzables, ni muy difciles, ni muy

fciles. Las fciles no desafan, ni motivan. Las
demasiado difciles frustran:

Accesible: Reducir rechazos en 35 % en tres

meses.
No accesible: Reducir rechazos en 90 % de
inmediato.

Criterios para metas eficaces (2) :

4. COHERENTES:

Deben estar acordes con las metas de la

organizacin o de la unidad superior, tanto en
el corto, como en el largo plazo.

Deben lograrse en un trmino determinado

de tiempo. Deben existir lmites o
parmetros, fechas de entrega especficas.
5. DE TIEMPO LIMITADO:

Tiempo limitado: Aumentar las ventas en

20 % para el 31 de diciembre.
No limitado: Aumentar las ventas en 20 %.

Elementos de las metas acertadas:

ACCION

AUMENTAR

REDUCIR

DESARROLLAR

RESOLVER

OBJETO

PRODUCTIVIDAD

COSTOS

NUEVOS PRODUCTOS
PARA GRUAS

PROBLEMAS DE
CALIDAD

METODO DE MEDICION
( cantidad, calidad, costo, tiempo lmite )

en 15 %.
dentro de las normas de calidad
Sin tiempo extra
para fin de ao.
en 15 %
sin disminuir el servicio
Para el 30 de septiembre
dos gras nuevas
de acuerdo con las especificaciones
dentro del presupuesto
para el 15 de septiembre
en las lneas a y b
bajando defectos a 1: 1000
recortando costos al 12 %
para el 18 de noviembre

Ejemplo de carta de metas u objetivos:

FUNCION

ANTECEDENTE

ACCION

OBJETO

METODO DE
MEDICION

FECHA DE
REVISION

Gestin de la
productividad

No se ha llevado un
mtodo formal para el
aumento de la
productividad

aumentar

productividad

en 15 %
dentro de normas de

Avance mensual

calidad
sin tiempo extra
para el 31 de
diciembre

Patrones de comportamiento en las juntas del

equipo:
( repartir 100 puntos entre los patrones )
PATRON

ORGANIZACION

PARTICIPACION

COMPROMISO

FORMACION

poca o nula planificacin

propsito confuso
sin estructura

No estimulada o

poco
Sin planes de accin

TURBULENCIA

clara, pero con propsito y

poca y desmotivada
el lder ordena

poco
planes de accin

poca o nula planificacin

Confusa o sin propsito
orden del da casual

estimulada
Sin enfoque
incoherente

mucho, pero incierto

planes de accin

bien planificada
propsito y orden del da

estimulada
completa y

mucho
conclusiones y planes

NORMATIVIDAD

EJECUCION

orden del da impuestos

Dominada por el lder

claros

desanimada
el lder es pasivo

balanceada
relevante

impuestos

confusos

de accin claros

CALIFICACION

Puntos de ejecucin:

ORGANIZACIN DE LAS JUNTAS

+
TURBULENCIA

EJECUCION
PUNTOS: ______

FORMACION

NORMATIVIDAD

LOGRO DE PARTICIPACION Y COMPROMISO

Principios bsicos para juntas eficaces:

PRINCIPIOS

DESCRIPCION

INSISTIR EN LA ASISTENCIA Y
PREPARACION

Haga hincapi en la asistencia como una prioridad. La

obtendr si sus juntas son activas, participativas y productivas.
Insista en que todos se preparen bien para la junta para que
rinda el tiempo.

PUNTUALIDAD

Las juntas deben empezar y terminar a tiempo. Para ello debe

estimarse y cumplirse un tiempo para cada punto de la orden
del da, con su discusin y toma de acuerdo correspondiente y
darse a conocer con anticipacin a cada interesado.

SEGUIMIENTO DE LA ORDEN DEL DIA

La orden del da debe seguirse rigurosamente. Si surgen

puntos nuevos, se debern anotar para discutirse en otro
momento.

ALENTAR LA PARTICIPACION

Insista en la necesidad de compartir ideas, perspectivas e

informacin relevante. Estructure la discusin de manera que
nadie domine y nadie se quede callado.

FOMENTAR EL DESACUERDO
CONSTRUCTIVO

Que las personas sepan que el desacuerdo razonado

constructivo, no slo es aceptable sino enriquecedor.

TERMINAR CON PLAN DE ACCION

Asegrese que cada punto de la orden del da termine con un

acuerdo, acciones especificas y fecha de realizacin. Todo
debe constar en la minuta.

Papeles de las personas en la junta:

PAPELES

LIDER DE DISCUSION

ACTIVIDADES
Presenta el punto a tratar y dirige la discusin, hasta obtener
un acuerdo, decidir las acciones a realizar . Puede ser el
mismo para toda la junta o uno diferente para cada punto de la
orden del da.

SECRETARIO

Toma notas ( ideas, acuerdos, decisiones, planes de accin,

responsables ) y conserva un registro de las minutas .

COORDINADOR DE PARTICIPACION

Supervisa y estimula la participacin de los miembros,

vigilando que sea equilibrada

COORDINADOR DE TIEMPO

RECOPILADOR

COORDINADOR DE SEGUIMIENTO

Vigila que cada punto no consuma ms tiempo que asignado,

recuerda a los miembros cunto queda, sobre todo para que
se llegue a acuerdos y plan de accin a tiempo.
Al final de la junta recopila todos los apuntes necesarios para
que pueda elaborar la minuta de la reunin, ce manera muy
importante los acuerdos, planes de trabajo, responsables y
tiempos.
Copia y distribuye las minutas de la junta y hace un
seguimiento de las acciones que el equipo acord tomar. As
mismo, se encarga de recopilar entre los miembros del equipo
los puntos que se incluirn en la orden del da de la siguiente
junta y elaborar y distribuir la convocatoria correspondiente.

Esquema para la convocatoria de una junta:

1. PROPOSITOS DE LA JUNTA
2. ORDEN DEL DIA. PUNTOS, RESPONSABLES, TUIEMPO ASIGNADO.
3. ASISTENTES
4. PAPELES ASIGNADOS
5. LOGISTICA: LUGAR DE LA JUNTA, FECHA, HORA, HORA DE INICIO, HORA
DE TERMINACION, MATERIAL NECESARIO
6. INFORMACION NECESARIA PARA LEER Y ESTUDIAR PREVIAMENTE.
7. FIRMA DE LA PERSONA QUE CONVOCA .

Los patrones de aclaracin de roles y

responsabilidades:

REPARTA 100 PUNTOS ENTRE LOS CUATRO PATRONES SEGN CORRESPONDAN A LAS
CARACTERISTICAS DE SU EQUIPO DE TRABAJO:

PATRON DE ACLARACION DE ROLES Y RESPONSABILIDADES

FORMACION: No se tiene claro qu corresponde a cada quin y como se coordinarn juntos para
lograr los objetivos comunes. La comunicacin es precavida, reservada y hasta desconfiada.

TURBULENCIA: El lder del equipo o algunos miembros dominantes intentan aclarar los papeles
ordenando quin har qu, con quin y cundo. Como es de esperarse, hay poco compromiso para
apegarse a unos papeles en cuya definicin no han participado.

NORMATIVIDAD: por lo general, hay compromiso para trabajar juntos en colaboracin, pero poca
especificidad del papel, autoridad, procedimientos de coordinacin...

EJECUCION: El equipo desarrolla papeles y responsabilidades claros y acordes con las metas
especficas del equipo. Los papeles coinciden con los intereses y las capacidades de cada persona.
Como resultado, el equipo est bien organizado y motivado para trabajar en conjunto y obtener el
rendimiento mximo.

PUNTOS

Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: MUY BUEN TRABAJO EN CONJUNTO. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.

CLARIDAD DE PAPELES Y
COORDINACION

+
TURBULENCIA

EJECUCION
PUNTOS: ______

FORMACION

NORMATIVIDAD

PARTICIPACION Y COMPROMISO

El diagrama de aclaracin de roles:

DIAGRAMA DE ACLARACION DE ROLES
L = LIDER DEL PROYECTO ( INICIA Y ES RESPONSABLE DEL RESULTADO )
A = AUTORIDAD ( DEBE APROBAR O VETAR )
S = SOPORTE ( OFRECE LOS RECURSOS PARA TRABAJAR )
I = PROPORCIONA INFORMACION
X = NO TIENE PARTICIPACION

MIEMBROS DEL EQUIPO

FUNCIONES O ACTIVIDADES

1.
2.
3.

Patrones de comportamiento en toma de decisiones:

( repartir 100 puntos entre los patrones )
PATRON

ESTRUCTURA

PARTICIPACION

COMPROMISO

inexistente
Vaga, incierta

no motivada o

FORMACION

poco
baja calidad

TURBULENCIA

impuesta
la decisin puede ser

exceso de control
enfocada a quin y

poco
calidad cuestionable

libre
desorganizada

alta y motivada
nfasis en las

mucho pero incierto

NORMATIVIDAD

decisiones populares

respecto a resultados
calidad impredecible

EJECUCION

alta
uso adecuado de

total y equilibrada
contribuciones

mucho
alta calidad

predeterminada

procedimientos tcnicos que

todos conocen

desmotivada
sin concentracin o
aptica

no a qu

apropiadas por parte de

todos

CALIFICACION

Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: MUY BIEN LA TOMA DE DECISIONES. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA.
ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.

TURBULENCIA

EJECUCION

ESTRUCTURA

PUNTOS: ______

FORMACION

NORMATIVIDAD

PARTICIPACION

 Problema o decisin ?
Antes de iniciar un proceso de toma de decisiones es
necesario asegurarse de que la situacin requiere eso y no la
solucin de un problema. La toma de decisiones y la solucin
de problemas son dos procesos muy distintos y requieren
procedimientos muy diferentes.
Si la situacin actual requiere buscar una respuesta en
experiencias anteriores, se trata de solucionar un problema.
Si la respuesta est en el futuro, se trata de tomar una
decisin.
causa anterior
solucin de problema

Situacin actual

accin futura
toma de decisin

Ejercicio de aplicacin:

1. La rotacin en el grupo de empleados sindicalizados alcanz el 15 % anual y algo debe hacerse

al respecto:

TD

SP

2. La copiadora que usamos no funciona y no se puede reparar, pero necesitamos sacar copias:

TD

SP

3. Debemos comprar una copiadora nueva, una usada o trasladar una de otro departamento:

TD

SP

4. La produccin de la lnea 1 baj en un 10 % la semana pasada y tenemos que invertir la

tendencia:

TD

SP

5. La produccin en la lnea 2 ha sido consistente durante seis meses y queremos aumentarla en 10

%:

TD

SP

6. Necesitamos desarrollar un programa de capacitacin sobre el nuevo programa de computacin

para el departamento de moldes:

TD

SP

7. Necesitamos provocar un cambio en la cultura organizacional, para adoptar nuevas ventajas

competitivas:

TD

SP

El proceso de toma de decisiones en cuatro pasos:

1.

Definir la decisin y fijar los objetivos: decidir el propsito de

la decisin y qu se debe lograr con una buena decisin. Hay
objetivos obligatorios y objetivos deseables.

2.

Generar opciones: identificar las opciones que pudieran

satisfacer los objetivos.

3.

Evaluar, comparar y seleccionar las opciones: determinar qu

alternativa cumple mejor con los objetivos.

4.

Poner en prctica la mejor opcin: desarrollar un plan de

accin y asignar tareas para implementar la decisin.

Los objetivos de una decisin:

DEFINIR LA DECISION:
Una decisin es un compromiso con un curso de accin
futuro. Debe ser un enunciado breve. Debe responder a la
pregunta qu intentamos lograr ?

OBJETIVOS OBLIGATORIOS:
Ninguna alternativa ser considerada si no satisface todas
las condiciones exigidas por los objetivos obligatorios.

OBJETIVOS DESEADOS:
Son objetivos que inclinaran la decisin, si las alternativas
satisfacen los obligatorios.

EJEMPLO:
Comprar una copiadora para el Departamento x.
Mejorar la calidad del producto x.
Aumentar la produccin de la lnea 1.
Seleccionar a un nuevo miembro para el equipo.

EJEMPLO:
No debe costar ms de...
Debe tener un rendimiento mnimo de....
No debe ser ms grande que....
No debe consumir ms de...
Debe tener por lo menos tres proveedores de
mantenimiento.
No debe llegar despus del...

Debe ser agradable a la vista.

Debe tener la mejor garanta..
Debe requerir poco servicio y mantenimiento.
Su operacin debe ser sencilla.

La hoja de trabajo para la toma de

decisiones:
DECISION QUE SE TOMARA: COMPRAR UNA CASA
1. OBJETIVOS OBLIGATORIOS:

2. OBJETIVOS DESEADOS:

VALOR:

1.
2.
3.
4.

Costo menor de $ 900,000.00

Ubicada en la zona sur de la ciudad.
De cuatro recmaras y dos baos.
No ms de 10 aos de antigedad.

4
3
2
1

1.
2.
3.
4.

Que se pueda ir caminando al trabajo.

Papel tapiz atractivo y ventanas modernas.
Terreno arreglado y bonito.
Cerca de centros de compras.

4
3
2
1

ALTERNATIVA S
1. Casa colonial en terreno grande cerca de escuelas y centro comercial. 4 recmaras y dos baos.
Ubicada en zona sur. Ocho aos de antigedad. Recin redecorada. Precio: $ 775,000.00
2. Rancho de ladrillo en terreno bien cuidado de 1.8 has. Cerca de escuelas y centros comerciales.
10 aos de antigedad , con malla nueva en la terraza. 4 recmaras y dos baos. Ubicado en zona
sur. Precio: $ 890,000.00
3. Casa nueva estilo provincial francs en terreno grande con descuento para mejoras en jardinera y
acabado al gusto. Ubicada al sur de la ciudad en nuevo desarrollo residencial. 4 recmaras y dos
baos. Precio $ 830,000.00

DECISION ASUMIDA Y PLAN DE ACCION:

PUNTUACION

NEGOCIACION DE SERVICIOS PROVEEDOR CLIENTE INTERNO

CLIENTE INTERNO: DEPARTAMENTO DE VENTAS.

PROVEEDOR INTERNO: DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA.

REPRESENTANTE: RAUL MARQUEZ.

REPRESENTANTE: ANGEL ESPAA.

DESCRIPCION DEL PRODUCTO O SERVICIO REQUERIDO:

INVESTIGACION DE MERCADO LOCAL ( ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA ) PARA CONOCER LA OPINION QUE TIENEN
NUESTROS CLIENTES ACTUALES ACERCA DEL SERVICIO QUE SE LES PROPORCIONA EN LAS TIENDAS.
UNICO

ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO O SERVICIO:

REPETITIVO

FORMA: ESTUDIO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO ( FOCUS GROUP ), CON PRESENTACION GRAFICA Y ORAL DE RESULTADOS.
TIEMPO: DOS SEMANAS A PARTIR DE LA ACEPTACION DE ESTE REQUERIMIENTO DE SERVCIO.

ASPECTOS CRITICOS A CUIDAR:

DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO EN EL QUE EL CLIENTE TIENE AL SERVICIO QUE RECIBE EN NUESTRAS TIENDAS, EN
RELACION CON LAS DE LOS DOS PRINCIPALES COMPETIDORES.
APLICACIN QUE SE LE DARA:
REINGENIERIA DEL CICLO DE SERVICIO.
ELABORO:

APROBO:

FECHA DE APROBACION:

FECHA DE REVISION:

EL CICLO DE SERVICIO
No.

ACTIVIDADES

1.

ENCUENTRA ANUNCIO DE SEALAMIENTO

2.

ENTRA AL ESTACIONAMIENTO

3.

ENCUENTRA UN SITIO

4.

INGRESA AL ALMACEN

5.

TOMA UN CARRITO

6.

ESCOGE VIVERES

7.

OBSERVA SEALAMIENTOS DEPARTAMENTALES

8.

VERIFICA PRECIOS

9.

PIDE AYUDA AL EMPLEADO

10.

ENCUENTRA UNA CAJA PARA PAGAR

11.

PAGA

12.

ENCUENTRA EMPACADOR

13.

SALE DEL ALMACEN

14.

DESCARGA EL CARRITO

COMO DEBE
HACERSE

QUIEN DEBE
HACERLO

RECURSOS
NECESARIOS

PARAMETRO

VISIBLE, A NO MENOS DE
500 METROS DE LA TIENDA

MERCADOTECNIA

ASESORIA Y
SUBCONTRATACION

ENCUESTA DE
SERVICIO

DOCUMENTACION DE LAS SOLUCIONES A UN PROBLEMA

1. PROBLEMA:
2. EQUIPO SOLUCIONADOR:
3. TECNICA A UTILIZAR PARA INVESTIGACION DE CAUSAS:
4. CAUSAS:
3. SOLUCION DE CONTENCION:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

4. SOLUCION DE CORTO PLAZO:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

5. SOLUCIN A MEDIANO O LARGO PLAZO:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECUROS NECESARIOS:

6: MEDIDAS PARA EVITAR LA RECURRENCIA DEL

PROBLEMA O CONFLICTO:

RESPONSABLE:

FECHA:

RECURSOS NECESARIOS:

ELABORO

AUTORIZO

FECHA DE ELABORACION

La evaluacin final
(anotar en cada concepto la calificacin obtenida en la ejecucin).

CONCEPTOS EVALUADOS
1. Las caractersticas de la Misin:
2. Las caractersticas de sus Metas:
3. Comportamiento de las Juntas:
4. Aclaracin de roles y responsabilidades:
5. La Toma de Decisiones:

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

A MANERA DE DESPEDIDA......

ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS, HAY QUIENES

SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A DIFERENCIA DE ESTOS,
HAY QUIENES SE PREPARAN Y CONSTRUYEN MOLINOS, PARA
APROVECHAR LA FUERZA DE LOS VIENTOS

Muchas gracias por su amable atencin.

LIC. AGUSTIN MONROY ENRIQUEZ.