Fundamentos de Organizacin y Produccin

1 Parte: ORGANIZACIN

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA - TEORIAS SOBRE

LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA

LA DECISIN EMPRESARIAL

INSTRUMENTOS
CONTROL

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

DE

PLANIFICACIN,

PROGRAMACIN

CONCEPTO Y NATURALEZA DE LA EMPRESA

TEORAS SOBRE LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

Entre otras definiciones podramos entender la empresa como un SISTEMA,

en el que se COORDINAN tres aspectos fundamentales: los FACTORES de
PRODUCCIN, la FINANCIACIN de stos y el MRKETING, con el fin
de alcanzar los FINES que el empresario pretende para ella.

1.1 - Caractersticas de las empresas:

La empresa es un conjunto de factores de produccin:

Instalaciones y bienes de equipo

Tecnologa
Recursos humanos
Herramientas vinculadas a la comercializacin y el mrketing
Recursos financieros
Energa
Materias primas

La empresa tiene fines u objetivos definidos por el empresario:

Maximizacin del beneficio

Maximizacin del valor de la empresa
Creacin de empleo (Cooperativas de trabajo)
Servicio pblico

Los factores de la empresa estn coordinados entre s, existiendo siempre:

Una organizacin
Una direccin
Una poltica
Una estrategia

La empresa es un sistema

Est compuesta por un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre s que tratan de coordinarse
para alcanzar el objetivo global.

1.2 - Tipos de empresas:

La tipologa de la empresa se puede establecer segn distintos criterios, que pueden combinarse entre s:
Segn su tamao:

Pequeas

Medianas

Grandes
Segn su actividad:

Sector primario (Agricultura, ganadera, pesca, minera, etc.)

Sector secundario (Industria transformadora en general)

Sector terciario (Servicios)

Segn su mbito de actuacin:

Nacionales

Multinacionales

Importadoras/Exportadoras
Segn su forma jurdica:

Individual (El titular es una persona fsica)

Social (El titular es una persona jurdica)

1.2 - Tipos de empresas:

empresas caractersticas bsicas de las empresas
transformadoras y de prestacin de servicios
Caractersticas de las empresas
transformadoras

Caractersticas de las empresas se

prestacin de servicios

Bienes tangibles

El producto se puede revender

Existe inventario de producto en final

Brinda a sus clientes bienes intangibles

Es ms sencillo medir la calidad

El producto no se puede revender. No es transferible.

Consumo y produccin son simultneos

Existe transporte de producto final

Coste es clave en la localizacin

No existe inventario de producto en final. El

producto se genera en el instante de dar el
servicio.

Es ms sencillo estandarizar

La medicin de la calidad es ms subjetiva

Bajo contacto con el cliente

No existe transporte de producto final, sino de los

Intensivos en capital

Soruce: Heizer and Render (2000)

agentes que brindan el servicio

La localizacin depende de la oportunidad

Alto contacto con el cliente

Baja utilizacin de capital y alta de recursos

humanos

1.2 - Tipos de empresas:

empresas proporcin de la aportacin de las empresas ya
sea en producto o en servicio, segn los diferentes mbitos de actividad
Productos

Servicios

Automviles
Ordenadores
Restaurantes de comida rpida
Restaurantes tradicionales
Reparacin de vehculos
Hospitales
Agencias de Publicidad
Fondos de inversin
100 %

75 %

50 %

Porcentaje de Producto

25 %

0 %

25 %

50 %

75 %

Porcentaje de Servicio

100 %

1.3 La empresa y su entorno

La empresa NO es un ente aislado y simple, sino que est sujeta a fuertes, complejas y
dinmicas interrelaciones con su entorno.
Lorange (1980) identifica dos dimensiones esenciales en la toma de decisiones que
aseguren la competitividad y supervivencia de la empresa:
El proceso de generalizacin adaptativa, que prepara la empresa para la

adaptacin a futuros cambios del entorno.

El proceso de especializacin adaptativa, que ajusta internamente a la empresa
para las condiciones de supervivencia en el entorno actual.
Del acoplamiento adecuado de ambas, puede deducirse el xito empresarial actual y la
supervivencia futura de la empresa.
Excelencia
Generalizacin
adaptativa
Especializacin
adaptativa

1.3.1 Los sistemas econmicos y la empresa

Existen diversos tipos de sistemas econmicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos extremos:
l. El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.
2. El sistema de economa centralizada, en el cual todas las empresas se encuentran sometidas a la autoridad del Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen como objetivo cumplir el plan previsto por las autoridades estatales. Este
es el caso de las economas totalmente planificadas imperante en los pases con regmenes comunistas, actualmente en franco declive o extincin debido a probada ineficacia mostrada por el mismo (antiguo modelo sovitico,
parcialmente modelo actual chino o totalmente modelo norcoreano actual)
En Occidente, la mayor parte de las empresas son privadas y se encuentran sometidas a un sistema de libre mercado en el que han de hacer frente a la competencia.
En el sistema de empresa privada el xito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptacin de los consumidores frente a los competidores.
La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan xito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reemplazadas.
El papel del mercado en la eficacia del sistema econmico es de una enorme importancia. Su mano invisible (Adam Smith, 1776) asegura que slo las mejores empresas sobrevivan, de manera semejante al modo en el que los sistemas
ecolgicos garantizan la perfeccin de las distintas especies, existiendo, as, una Teora Ecolgica de las Organizaciones.

1.3.2 La mano visible de la empresa

En principio, cualquier persona que necesite un producto, podra conseguirlo acudiendo a cada uno de los factores de produccin necesarios para elaborarlo, pero con ello se incurrira
en unos costes superiores que si interviene la organizacin empresarial, por lo que, una de las razones de que la empresa sustituya a las transacciones del mercado es, por tanto, que
stas comportan unos costes superiores.
Otra razn es que los agentes sociales no disponen de toda la informacin necesaria, por lo que, si prescindieran de la empresa, incurriran en una serie de riesgos que se evitan con
la intervencin de esa organizacin en la que se renen las necesarias experiencias, habilidades, conocimientos y capacidades.
La empresa establece relaciones entre los agentes econmicos en sustitucin del mercado. Acta como un intermediario, con lo que el nmero de relaciones se reduce, lo que hace
que sean tambin menores los costes de transaccin.
Donde el mercado funciona mejor que la empresa, sta no existe. Si existen dos empresas en competencia y una lo hace mejor que la otra, esta ltima tiende a desaparecer.

1.3.3 Los derechos individuales y la intervencin de los

poderes pblicos
El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos, como el derecho de
propiedad privada, el derecho a la obtencin de lucro o beneficios, el derecho a la libertad de eleccin, o el
propio derecho a una competencia honesta.
Sin embargo, los poderes pblicos intervienen en la economa, lo cual, en algunos casos, supone una
limitacin de los derechos y las libertades individuales.
Cuando el Estado interviene en la economa, puede hacerlo con objetivos polticos, estrictamente sociales,
o econmicos.
Los principales objetivos de la intervencin de los entes pblicos en la economa son los siguientes:

Proteger los derechos y libertades de las personas.

Producir bienes y servicios de inters pblico (defensa nacional, vas de transporte, educacin,
etc.).
Regular las actividades econmicas, con normas relativas a la defensa de la competencia
(evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades financieras, a la
existencia de un salario mnimo, etctera.
Promover la estabilidad y el crecimiento econmicos.
Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo, etc.

1.3.4 La orientacin social de la empresa

Segn los modernos enfoques de gestin, (Modelo EFQM), se seala la necesidad y la conveniencia de que
las empresas incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad.
El problema es que las actividades orientadas socialmente, a priori, generan costes y reducen la
rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de la empresa.
Evidentemente, sera deseable que las empresas estuvieran orientadas socialmente, pero, para conseguirlo y
que sea de modo que la carga se reparta entre todas ellas, ha de hacerse de modo imperativo y
generalizado.
No obstante, por su propio inters, en ocasiones las empresas incorporan objetivos sociales incluso
anticipndose a las propias demandas de la sociedad. (Modelo cooperativo de fomento del empleo)
Adems, las empresas, tratando de optimizar la consecucin de sus objetivos econmicos, desarrollan
actividades que contribuyen al bienestar social. Por ejemplo, para poder pagar sustanciosos dividendos, en
las empresas se investiga, se desarrollan nuevas tecnologas, se estudia el mercado para detectar posibles
deseos y necesidades que los consumidores todava no tengan cubiertos, se desarrollan nuevos productos
para satisfacerlos y se crea riqueza y empleo.
Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar social.

1.4 Teoras sobre la empresa

Del mismo modo que no existe una definicin nica de la empresa, tampoco existe una teora
general aceptada por todos, sino un conjunto de teoras cada una de las cuales intenta explicar el
funcionamiento de la empresa desde un punto de vista diferente.
Una teora de la empresa es un conjunto sistemtico de reglas, leyes y principios que intentan
explicar su funcionamiento.
Las principales teoras vigentes son:

Teora neoclsica
Teora de la agencia
Teora de los costes de transaccin
Teora de los derechos de propiedad.

1.4.1 Teora neoclsica

Los economistas neoclsicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sita entre el
mercado de factores (bienes iniciales) y el mercado de productos y servicios (bienes finales) y su
actuacin consiste en combinar los factores para transformarlos en productos o servicios.
Bajo esta teora, la empresa es una caja negra observable por sus comportamientos externos en
el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su interior. No trata de explicar el
funcionamiento real de las empresas.

Factores
(Materias primas,
trabajo, etc.)

Bienes
y Servicios

1.4.2 Teora de la agencia

Esta teora concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia.
La relacin de agencia es un contrato en el cual una o ms personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de otra u otras (el agente) para que cumpla una
tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad.
El cumplimiento de esta representacin, no refleja, en la mayora de los casos, fielmente los deseos del principal.
Esta forma de comportamiento implica que los agentes tratarn de aprovechar los fallos que tengan los contratos con el principal, por lo cual aparecen unos costes de agencia.
Tales costes son de tres tipos:

Costes explcitos de vigilancia y control del principal al agente.

Costes explcitos de atencin del agente al principal para que este mantenga su confianza.

Costes de oportunidad provocados por las divergencias de inters, entre el principal y el agente.

1.4.3 Teora de los costes de transaccin

La teora de los costes de transaccin plantea la disyuntiva entre la asignacin de recursos va mercado y la realizada por la empresa.
Se trata, en definitiva, de responder a la pregunta sobre la razn por la cual, en una economa de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinacin de la actividad
econmica alternativa al sistema de precios.
La empresa no realiza una suplantacin del mercado como sistema de asignacin, sino que le sustituye cuando el sistema empresarial puede conseguir una asignacin ms eficiente que el
propio mercado.
Si el mercado real funcionara sin costes, podra carecer de sentido la existencia de procedimientos alternativos de asignacin como el empresarial.
Pero la utilizacin del sistema de precios comporta incurrir en una serie de costes de consecucin de informacin, de negociacin, de contratacin y de medicin, que se reducen
sustancialmente al utilizar el sistema empresarial.
La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinacin de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transaccin
del mercado.

1.4.4 Teora de los derechos de propiedad

La teora contractual de la empresa, o teora de los derechos de propiedad, se encuentra muy ligada a la teora de los costes de transaccin pero, a diferencia de sta, considera a la
empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad.
El derecho a la propiedad privada es uno de los elementos fundamentales en los que se basa el sistema de economa de mercado. Los propietarios de los inputs de produccin podran
cederlos directamente a los consumidores sin la intermediacin de la empresa.
Esta aparece cuando los propietarios de los factores de produccin en virtud de un arreglo contractual se los ceden a un agente central cuya funcin es dirigir y controlar el proceso de
produccin, sustituyndose as la mano invisible del mercado por la mano visible del empresario.
A diferencia de la perspectiva de la teora de la firma, que considera a la empresa como una caja negra, bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja
transparente en la que se efecta una superposicin de factores productivos organizados tcnicamente, tras la cual existe una organizacin de personas que detentan la propiedad de los
mismos.
Por ello, el resultado empresarial no slo depende de la forma de explotacin de unas posibilidades fsicas, dada una tecnologa y un nivel de conocimientos, sino que tambin depende del
sistema de contratos y de derechos de propiedad bajo el que opere la empresa.

1.5 La empresa como sistema (i)

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre s y con el sistema global, que tiene unos objetivos.
Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos (una mquina, por ejemplo), personas (una familia), ideas (un sistema filosfico), etc.
Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales.
Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de sus elementos (el motor de un automvil aislado no puede transportar a nadie de un lugar
a otro) y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento (un buen motor de un automvil sirve de bien poco mientras no se
le instale en el sistema adecuado; si se le instala en un camin puede que este sistema no funcione).
La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas (materiales, fondos financieros, informaciones) y que enva a su
exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo.

1.5 La empresa como sistema (ii)

Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos lmites, comienza un proceso de
retroalimentacin, o feed - back, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las
salidas se ajusten a los lmites deseados.
El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el
sistema de control se encuentra en la propia empresa: la empresa es un sistema autorregulado, es
decir, un sistema en el que se produce homeostasis.

Sistema externo
(inputs)

Sistema
procesador
Sistema de
control
EMPRESA

Sistema externo
(outputs)

1.5 La empresa como sistema (iii)

Segn sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en s mismos como sistemas.
Las principales agrupaciones son las siguientes:

La primera distingue, segn se ha sealado anteriormente, entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.
La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema tecnolgico y el subsistema de informacin.
La tercera discierne entre el subsistema de flujos fsicos, el subsistema de flujos financieros y el subsistema de flujos de informacin.

Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas:

El primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes, etc., y est formado por los
subsistemas de produccin y de marketing.

En el segundo se transforma ahorro en inversin materializada en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de financiacin (en el que se obtienen los medios
financieros) y por el subsistema de inversin (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas).

El tercer subsistema es el de direccin, que acta sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificacin, organizacin, direccin
propiamente dicha o gestin, y control.

1.5 La empresa como sistema (iv)

Bienes y
servicios

Subsistema
Comercial

Subsistema de
Operaciones

Recursos

Subsistema de Direccin
Personal

Dinero

Personal

Dinero

Personal

Bienes y servicios

Subsistema de Recursos Humanos

Personal
Subsistema Financiero

Recursos

Gastos

Ingresos por ventas

1.6 La competitividad de la empresa

La nocin de competitividad surge bajo la perspectiva de tratar de conseguir y
mantener una determinada ventaja decisiva que permita sostener una determinada
posicin en el entorno socioeconmico en el que acta la empresa.
La competitividad es tambin una exigencia de los grupos o colectivos con intereses o
interesados en la organizacin empresarial:

Los accionistas
El equipo directivo
Los empleados
Los suministradores y los clientes
La administracin pblica

1.6.1 La estructura del marco competitivo

Existen diversos niveles a la hora de definir el marco:

Un nivel formado por la propia empresa

El sector en el que acta la empresa
El rea o cadena de actividades empresariales afines
El entorno geogrfico
El entorno global

Entorno
global
Entorno
geogrfico
El rea
El sector
La
empresa

1.6.2 La empresa en el eje de la competitividad

El funcionamiento de la organizacin empresa, consiste en combinar de
manera adecuada las ideas y los recursos, lo cual implica desde una
perspectiva empresarial amplia, coordinar la estrategia y la estructura de
las organizaciones.
La estrategia se conforma como el conjunto de ideas que, partiendo del fin u
objetivo global de la organizacin, se concreta en la definicin de los
productos, los mercados, tecnologa y su modus operandi.
La estructura son los elementos que se manejan a travs de la estrategia:
son los recursos y medios para desarrollar la estrategia.

Estrategia
Objetivos

Resultados

Estructura

1.6.3 El sector
El anlisis del sector se centra en el estudio de la medida en que
otras empresas sean capaces de reemplazarnos como fuente de
suministro, sustituir nuestra produccin con productos alternativos
o amenazar nuestra posicin actual por la incorporacin de nuevos
suministradores desde sectores afines.

Competidores

Productos

puros

sustitutivos

LA EMPRESA
Amenaza de

Empresas relacionadas

nuevas entradas

(Clientes y proveedores)

1.6.4 El rea o cadena de empresas con actividades afines

En torno a una materia, producto o actividad se articulan agrupaciones de empresas formando

distritos industriales.
En general puede decirse que para que se pueda materializar un distrito industrial, se deben reunir
las siguientes caractersticas:

En el zona existen un grupo de pymes que se dedican a actividades industriales

complementarias.
Su produccin se vende simultneamente al mercado de forma directa y a otras industrias
como insumo de stas.
Existen acuerdos de colaboracin explcitos o tcitos entre ellas o entre stas y una industria
principal a establecerse en la zona.
Hay connotaciones sociales importantes en la zona donde ha de ubicarse el distrito
industrial.

1.6.4 El rea o cadena de empresas con actividades afines

Ncleo de actividades
principales
Extractores de materia
prima
Transformadores de
fase
Creadores de output
Comercializadores

Actividades de
equipamiento

Suministros
complementarios

Actividades de apoyo

1.6.5 El entorno geogrfico

La empresa no puede considerarse como un ente autnomo sino que adems
de los factores asociados a su emplazamiento o rea industrial perimetral,
deben considerarse factores relacionados con su entorno geogrfico en un
sentido ms amplio.
Al plantear la ventaja competitiva de las naciones, Porter (1990) considera la
existencia de lo que denomina el diamante formado por cuatro elementos:
Las condiciones de los factores (disponibilidad y coste de los recursos
necesarios para la actividad)
Las condiciones de la demanda.
La estructura, estrategia y rivalidad de las empresas.
Los servicios conexos y de apoyo.

Estructura,
estrategia y
rivalidad
Condiciones de
los factores

Empresa
Sectores
conexos y de
apoyo

Condiciones de
la demanda

1.6.6 El entorno global

El ltimo nivel, siguiendo el recorrido hacia fuera, que cada vez tiene una
dimensin ms amplia e intensa, debido fundamentalmente al fenmeno de
internacionalizacin de la actividad econmica.
En este nivel, las condiciones a estudiar son:
Las condiciones generales de la economa
La tecnologa
La poltica, el pensamiento y la sociedad
La naturaleza y los hechos fortuitos
La actividad empresarial en otras reas
La economa
general
La tecnologa

La naturaleza
y la
fortituidad

Entorno
global

La poltica y
la sociedad

La actividad
empresarial en
otras reas

1.7 Las barreras de entrada y de salida

Los beneficios que una empresa obtiene en un determinado segmento del entorno dependen
en gran medida del grado de dificultad que tiene para poder entrar o salir de un campo de
actividad.
Si la posibilidad de entrar pocos nuevos competidores en un mercado es baja, es ms
probable que los ya presentes puedan hacer buenos negocios en l.

Campo de
actividad
(Rivalidad entre
empresas)

Barreras de
salida

Competidores
potenciales

Barreras de
entrada

Por otro lado si la empresa tiene dificultades para salir de un mercado o reconducir su
actividad, tendr ms obstculos para hacer buenos negocios en l.

Otro campo
de actividad

1.7.1 La rivalidad entre empresas

La rivalidad entre competidores est en gran medida determinada por la existencia de
barreras de entrada.
Sin embargo, los competidores ya presentes en un mercado, se ven envueltos
permanentemente en una dura lucha por la cuota de mercado, que a menudo amenaza la
propia rentabilidad de una empresa individual o la de un mercado o sector en general.

Las barreras de
salida

La diferenciacin
del producto

R
(Rivalidad
entre empresas)

Las pautas de crecimiento del

campo de actividad

Los costes del

cambio

El nivel de costes
fijos

1.7.2 Factores en la rivalidad entre empresas

Los siguientes factores, analizados por Hax y Majluf (1984) dan una idea de las
amenazas y oportunidades existentes en un determinado campo de actividad:
Barreras para entrar:

Rivalidad entre competidores:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Imagen de marca
Acceso al canal de distribucin
Necesidad de capital
Acceso a nueva tecnologa
Acceso a materias primas
Proteccin gubernamental
Experiencia
Coste del cambio para los clientes

Barreras para salir:

Especializacin de los activos

Coste de la salida
Interrelacin con otras unidades productivas
Barreras emocionales
Restricciones del gobierno
Restricciones sociales

Crecimiento del sector

Costes fijos
Tipo de producto
Manera de incrementar la capacidad
Diversidad de competidores
Posiciones estratgicas en el sector

Diferencia entre el poder de los compradores y el de los suministradores:

COMPRADORES

N de compradores importantes

Disponibilidad de sustitutos

Capacidad de integracin o desintegracin de actividades

Rentabilidad del comprador

SUMINISTRADORES

N de suministradores importantes

Disponibilidad de sustitutos

Capacidad de integracin o desintegracin de actividades

Rentabilidad del comprador

1.7.3 La cooperacin en la nueva dinmica competitiva

Incorporacin de
nuevas tecnologas

Reduccin de costes
Necesidad de
incrementar la
flexibilidad

Necesidad de cooperacin

Cambios organizativos
y de gestin

Consecuencias

Presiones competitivas

Conforme a la existencia de fuertes fuerzas competitivas que podran considerarse

como una constante amenaza, el nuevo enfoque a considerar en el anlisis de un
sector, pasa por el reconocimiento de que los proveedores, clientes y competidores
en general deben considerarse a la vez competidores y compaeros de viaje.
(Bowman, 1990)

Concentracin
en el CoreBusiness

Caso 1: Vega Sicilia

Seguidamente, resumimos dos artculos publicados en El Pas sobre la empresa Vega Sicilia:
Vega Sicilia es uno de los buques insignia en el conjunto del sector vitivincola espaol por su cuota de mercado e imagen
en el segmento de alta calidad y precio elevado. Frente a la poltica de volmenes, Vega Sicilia ha mantenido su principio
empresarial de cosechas reducidas en funcin de la calidad de la materia prima disponible en cada campaa. Esta poltica
se ha seguido en las ltimas dcadas en la empresa matriz Vega Sicilia, continuada en la Ribera del Duero con la nueva
Bodega Alin, y en la bodega hngara Oremus, donde ya posee la mayora del accionariado.
Segn los planes del responsable de Vega Sicilia, el objetivo de la familia es la construccin de un gran grupo mundial
siguiendo el mismo criterio de bodegas de tamao medio en el segmento de alto de calidad y precios. Los planes de
expansin apuestan por contar con bodegas similares a la espaola en pases como Francia, Portugal, Chile, Argentina o
Sudfrica durante esta dcada.
Vega Sicilia ha basado su imagen en la calidad. Presume de tener 3500 clientes, y otros 3000 en la lista de espera. Cuenta
con una superficie de 230 hectreas de viedo. Una de las tareas que ms se mima en el grupo es el trato de los viedos.
El nmero de vides por hectrea es de 2200, no se utiliza el regado y se lleva un cuidadoso proceso de poda en verde para
eliminar racimos con el fin de que cada cepa tenga como mximo una produccin inferior a los dos kilos.

Cuando falta uva propia, se acude al mercado para elegir la de mejor calidad, que se paga a unos precios superiores a la
media del mercado.
(25 de marzo de 2001)
Vega Sicilia se ha pasado con cepas y bagajes a Toro, una regin zamorana donde bodegueros y aficionados al mundo del
vino han puesto sus ojos desde hace algunos aos. Y es la mtica bodega vallisoletana de la Ribera del Duero, que ha ido
desembarcando sin prisas y con discrecin extrema para no disparar los precios de la denominacin de origen zamorana,
ha colocado en el mercado, por primera vez, 80000 botellas de Pintia, procedente de sus nuevos viedos.
Las nuevas instalaciones de Pintia estarn terminadas a finales de ao, y forman parte de un proyecto al que se han
destinado unos 10 millones de euros, una inversin ambiciosa si tenemos presente que la facturacin de Vega Sicilia el
ao pasado fue de 30 millones de euros (a partir de la comercializacin de las marcas Vega Sicilia y Alin), y que este
ejercicio alcanzar los 33 millones de euros.
(11 de julio de 2004)
Actividades:
Analizar los objetivos de la empresa y su estrategia para explicar la evolucin de la empresa y de su actividad.
Explicar las barreras de entrada y salida en una empresa bodeguera.

Caso 2: La Naval Atlntica S.A.

(por Jos Cabanelas Omil 1997)
Esta es una firma creada por la familia Ojea, dedicada a la construccin naval desde principios de los aos veinte. Comenz como
una carpintera ribera en los alrededores de Vigo construyendo barcos de madera de hasta 25 metros de eslora. Los navos de mayor
desplazamiento se dedicaban a la pesca del bacalao en Terranova.
Despus de la guerra civil espaola, La Naval se encontr con dificultades derivadas de la escasa actividad econmica y las
enormes dificultades para realizar inversiones. Sin embargo, tras los duros momentos que se vivieron hasta 1945, pudo
engancharse a un plan de fomento industrial que le le permiti ir renovando el astillero y mejorar su oferta de barcos para la pesca.
Los aos sesenta permitieron el despegue industrial de La Naval Atlntica al contar con el viento a favor de la economa europea y
espaola. Se dispar la cartera de pedidos de buques para el transporte martimo. Esta coyuntura fue aprovechada por Ramiro Ojea,
a la sazn director general de la compaa, reorientndola hacia la construccin de buques mercantes y posteriormente de
superpetroleros. En la fecha ms lgida, en 1972, la empresa construa dos grandes superpetroleros, cinco grandes mercantes, ms
de 25 buques de gran porte para la pesca y un sinfin de embarcaciones, para lo que subcontrataba con otros astilleros afiliados.
Adems, la plantilla alcanzaba la cifra de 4.500 trabajadores, que en su mayora estaban especializados en el sector naval.
El astillero estaba magnficamente equipado, con gras especiales para el movimiento de grandes cargas, las ms modernas
mquinas plegadoras de chapas y un sinfin de equipos relacionados con la ltima tecnologa naviera.

La familia Ojea estaba satisfecha, tenan un sobrio orgullo familiar de haber perpetuado una idea de un antepasado y la enorme
satisfaccin de contribuir con una importante riqueza al rea donde se asentaban.
Sin embargo, la crisis del petrleo, el cierre del canal de Suez y las tensiones derivadas de la Guerra de los Seis Das, que
enfrent a judos y rabes, acabaron con una etapa boyante de la economa a escala mundial y arrastraron a una crisis sin
precedentes a muchos sectores productivos y especialmente a la industria naval.
La Naval Atlntica no fue ajena a esta situacin y comenz a sufrir en sus carnes una dursima etapa desde 1980 con el acoso de
los sindicatos, que se oponan frontalmente a la reconversin de la industria.
En la actualidad una rama de la familia Ojea apuesta por mantenerse, al precio que sea, dentro de la industria naval a la que se le
auguran mejores aos, aunque si bien realizando profundos cambios (sobre todo, en cuanto a la construccin de buques de
pequeo porte). Otros eran partidarios de una econversin ms profunda y tenan los ojos puestos en el xito de los astilleros
Hyundai de Corea, que haba sabido (de forma espectacularmente satisfactoria) pasarse al sector de la automocin.
Actividades:
Analizar y explicar evolucin de la empresa y de su actividad.
Identificar las barreras de salida de La Naval Atlntica de su campo de actividad.
Cmo ser la rivalidad en el sector en estos momentos? Por qu?