MDULO

VI

Mediacin y Solucin de
conflictos

Introducci
n

Qu es un conflicto?

Introducci
n

Hablar de conflicto sugiere de

manera inmediata la asociacin a
ideas y situaciones negativas
desacuerdo,
interferencia,
enfrentamiento,
incompatibilidad,
violencia,
lucha, etc.

Introducci
n

Sin embargo los conflictos presentan

una doble cara
oportunidad de cambio,
dilogo,
cooperacin
aprendizaje.

Introducci
n

Los conflictos forman parte de

nuestra vida. Estn vinculados al ser
humano, a las relaciones sociales.
Aparecen cuando los individuos
perciben que sus necesidades
(econmicas, biolgicas, ideolgicas,
etc.) u objetivos son difcilmente
compatibles, ya sea, en el mbito
familiar, escolar, laboral, afectivo,
poltico, etc.

Introducci
n

Debemos tener presente que

ningn conflicto es y debe
tratarse de la misma manera
dada su diversa causalidad y
complejidad y que, el no
enfrentarlos o evitarlos no
hace que los conflictos
desaparezcan, sino que estos
tienden a escalar y
complicarse en el tiempo. Se
puede decir que las causas
del conflicto son peores que

Introducci
n

Cules pueden ser

los orgenes de un
conflicto?

Introducci
n
A lo largo del tiempo han existido diferentes
enfoques o pensamientos acerca del conflicto.
Antiguamente, el conflicto se asociaba con
actitudes negativas que podan generar situaciones
de confrontacin, pelea, violencia, etc., por lo que
deban de evitarse.
Posteriormente, se consider que los conflictos
eran el resultado normal de la accin del hombre
como ser social y que incluso tenan un potencial
positivo y necesario para el desempeo eficaz de
los grupos.
En la actualidad, los conflictos se abordan bajo la
perspectiva de que son inevitables y que no tienen
por qu ser negativos sino que, deben gestionarse
de manera que los beneficios obtenidos sean
mximos. Es decir, hay que ocuparse de los
conflictos, asumirlos, identificarlos y gestionarlos
eficazmente.

Introducci
n
Galtung seala que para diagnosticar los conflictos es preciso analizar la
presencia o ausencia de tres tipos de violencia:
Violencia directa : Es la que realiza un emisor o actor intencionado, y quien
la sufre es un ser daado o herido fsica o mentalmente. Supone un abuso de
autoridad en el que alguien cree tener poder sobre otro. Generalmente se da
en las relaciones asimtricas: el hombre sobre la mujer o el padre sobre el
hijo, para ejercer el control. Si bien la ms visible es la violencia fsica,
manifestada a travs de golpes que suelen dejar marcas en el cuerpo
(hematomas y traumatismos), no por ello es la nica que se practica.
Violencia estructural : Es el tipo de violencia generado por las estructuras
sociales, entre otros, el ordenamiento jurdico, sistema poltico, estructuras
jerrquicas, etc. Se manifiesta cuando no hay un emisor o una persona
concreta que haya efectuado el acto de violencia. De acuerdo con Galtung,
las dos principales formas de violencia estructural, a partir de la poltica y la
economa, son: represin y explotacin. Ambas actan sobre el cuerpo y la
mente, y aunque no sea consuelo para las vctimas, no necesariamente son
intencionadas. Se consideran casos de violencia estructural aquellos en los
que el sistema causa hambre, miseria, enfermedad o incluso muerte, a la
poblacin. Son ejemplos los sistemas cuyos estados o pases no aportan las
necesidades bsicas a su poblacin.
Violencia cultural . Est constituida por el conjunto de valores, creencias,
ideologas y enseanzas que promueven y justifican la violencia estructural y
la violencia directa. As, por ejemplo, se puede aceptar la violencia en

Introducci
n
Podramos pensar que todo conflicto deriva
en conductas agresivas. Sin embargo, hay
que aclarar que violencia y conflicto no son
equivalentes. Los conflictos tienden a
manifestarse de forma violenta (o tienden
a generar violencia) cuando no se
solucionan o se transforman. Adems, todo
conflicto sigue un proceso. Para ello es
preciso analizar cul o cules han sido los
factores desencadenantes para resolverlo
de la forma ms constructiva posible.
Vamos a tratar cules son los principales
elementos y tipos de conflicto as como las

Concepto
Haciendo una revisin de la literatura existen numerosas
definiciones o aproximaciones al trmino conflicto.
Raven y Kruglanski (1970): Es la tensin entre dos o
ms entidades sociales (individuos, grupos u
organizaciones mayores) que proviene de la
incompatibilidad de respuestas reales o deseadas.
Thomas (1976): Proceso que se origina cuando una
persona percibe que otra u otras personas han
frustrado o estn a punto de frustrar sus objetivos o
intereses.
Van de Vliert (1984): Dos partes estn en conflicto
cuando al menos una de ellas experimenta frustracin
ante la obstruccin o irritacin causada por la otra
parte.
Folberg y Taylor (1992): Conjunto de propsitos,
mtodos o conductas divergentes. El grado de
divergencia determina la seriedad y duracin del
conflicto y afecta la probabilidad de una resolucin de
conflictos exitosa.
Tobn (1994): Es la diferencia real o percibida entre

Concepto

Es decir, de las definiciones pueden extraerse

algunos elementos importantes que van a estar
presentes en todos los conflictos:

Concepto

Los conflictos son situaciones

en las que dos o ms personas (o dos partes) van a entrar en
oposicin o desacuerdo
porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores
son incompatibles, o son percibidos como incompatibles
donde juegan un papel muy importante las emociones y
sentimientos
y donde la relacin entre las partes en conflicto puede salir
robustecida o deteriorada en funcin de cmo sea el proceso de
resolucin del mismo.
Por otro, un conflicto es irreal si est basado en percepciones

Concepto

Podemos concluir diciendo que, el conflicto es una contraposicin y

confrontacin de
posiciones, intereses y necesidades percibidas por las partes como
incompatibles y
cuyo origen proviene de su interaccin social. Los intereses integran
las necesidades,
esperanzas, expectativas, miedos, beneficios, etc., de las partes. Por
el contrario, las
posiciones se refieren a la voluntad, decisiones, fondo, postura, que
mantienen en la
situacin de conflicto.

Dinmica
Existen diversos modelos tericos para establecer las relaciones
existentes entre los
distintos componentes del conflicto. El ms extendido es el propuesto
por Kenneth
Thomas. Dicho modelo basa la dinmica del conflicto en una
sucesin o secuencia de
episodios entre las partes en conflicto

Dinmica
Conciencia del conflicto
Las partes en conflicto no perciben, sienten o
valoran de la misma manera la situacin de
conflicto. Se puede decir por tanto, que un conflicto
es bsicamente un problema de percepcin porque
mientras nadie es consciente o una de las partes no
percibe que la otra le ha afectado negativamente, o
est a punto de afectar alguno de sus intereses, el
conflicto no existe.
La percepcin del conflicto puede darse en dos
niveles:
Conflicto percibido: cuando una o varias
partes reconocen la existencia de condiciones que
crean conflicto.

Dinmica
Pensamientos y emociones
Una vez que el problema se percibe, se interpreta y
comprende a travs de los pensamientos y
emociones. Son numerosas las emociones bsicas
que se pueden experimentar ante una situacin de
conflicto: miedo, rabia, alegra, sorpresa,
culpabilidad, etc. Por eso es importante entender las
emociones propias y ajenas, indagar sobre lo que las
produce y canalizarlas de forma adecuada ante
cualquier proceso de negociacin o conflicto. De
hecho, muchas veces, los conflictos se intensifican o
recrudecen porque una de las partes atribuye
intenciones equivocadas a la otra.

Dinmica

Dinmica
Intenciones
Al abordar cualquier conflicto es importante estimar
las intenciones de las partes (derivadas de sus
emociones y percepciones) implicadas para poder
responder a sus comportamientos.
Conductas
Es la fase visible del conflicto y est formada por el
conjunto de acciones que emprende un individuo.
Resultados
Los resultados son las decisiones a las que llegan las
partes en conflicto y pueden tener consecuencias
positivas o negativas.

Dinmica
Resultados
Decimos que las consecuencias o resultados de un
conflicto tienen efectos positivos cuando:
Aumentan la motivacin. El conflicto puede
aumentar o estimular la creatividad para la bsqueda
de soluciones innovadoras que faciliten el cambio y la
adaptacin a la nueva situacin.
Mejoran la calidad de las decisiones. El dilogo hace
a los miembros ms conscientes y capaces de afrontar
situaciones complicadas. Es decir, provee de
oportunidades de aprendizaje.
Fomentan la comunicacin. Los conflictos
promueven el conocimiento de uno mismo y de los
dems ante distintas situaciones y, con frecuencia,
impulsan la comunicacin entre las partes.
Ayudan a liberar las emociones y el stress.

Dinmica
Resultados
Por el contrario, los principales efectos negativos
pueden ser:
Producen descontento, tensin, stress, frustracin,
hostilidad, etc. Cada parte tiende a alcanzar sus
aspiraciones y, si no se gestiona de forma adecuada,
las posiciones se vuelven ms defensivas con el paso
del tiempo.
Redistribucin inadecuada de recursos.
Incrementa las diferencias y divide a los equipos.
Bloquea y dificulta la comunicacin. Las partes se
comunican menos con quien mantienen posiciones
encontradas. Adems, cuando se comunican, tratan de
intimidar, cuestionar, amenazar
Conducen a comportamientos destructivos.
Confronta a las personas y las estimula hacia

Dinmica

Tipos de
conflicto

Existen numerosas
clasificaciones acerca de
los tipos de conflicto.
Podemos hablar de
conflictos segn las
partes implicadas, segn
las fuentes o causas
principales del conflicto,
segn su naturaleza y
segn su efecto o
alcance.

Partes implicadas

Tipos de
conflicto

Conflicto intrapersonal. El origen de los

conflictos tiene lugar en los individuos o personas
(es decir, dentro de uno mismo) y puede deberse a
ideas, pensamientos, emociones, valores,
predisposiciones, etc., contradictorios entre s.
Conflicto interpersonal. O conflictos multiparte,
en los que intervienen varias partes. Algunos
ejemplos comunes son los conflictos que se dan
entre jefe y subordinado, entre amigos
Conflicto intragrupal. Es el que tiene lugar entre
los miembros de un mismo grupo.
Conflicto intergrupal. Tiene su origen en las
diferencias existentes entre miembros de grupos
distintos que se disputan un mismo fin.
Conflicto interorganizacional. Son conflictos

Tipos de
conflicto
Fuentes o causas principales del conflicto
Moore (1994) establece las siguientes diferencias:
Conflictos de relacin: Los conflictos de relacin
entre personas pueden deberse a fuertes
emociones, estereotipos, falsas percepciones o
escasa o incorrecta comunicacin. No existe un
mvil concreto. Se conocen comnmente como
conflictos irreales o falsos ya que, en ellos hay una
percepcin errnea de la realidad y pueden
producirse a pesar de no darse los elementos
necesarios para el conflicto.
Conflictos de informacin: Suelen producirse
entre personas que manejan informacin falsa,
carecen de informacin o mantienen diferentes
puntos de vista sobre la informacin que tienen en
su poder y que, utilizan como base para tomar
decisiones.

Tipos de
conflicto
Fuentes o causas principales del conflicto
Conflictos de intereses: En estos conflictos, las
partes perciben que la nica manera de satisfacer
sus necesidades u objetivos pasa por obstaculizar
los intereses y objetivos de la otra parte. No
importa la naturaleza de las necesidades (bienes
materiales, necesidades psicolgicas, etc.).
Conflictos estructurales: Son conflictos cuyo
origen subyace en
condiciones externas a las partes en conflicto. Es
decir, desigualdad de roles y poder, condicionantes
geogrficos, control desigual de recursos, etc.
Conflictos de valores: Los valores estn formados
por el conjunto de creencias personales que hacen
que las personas diferencien lo verdadero de lo
falso, lo justo de lo injusto, etc. En el momento en
que una de las partes intenta imponer un sistema

Tipos de
conflicto

Su naturaleza
Deutsch (1973) clasifica los conflictos como:
Conflicto desplazado. Son conflictos reales,
existentes. Sin embargo, las partes discuten sobre
elementos ajenos al origen del conflicto (discutimos
por el reparto de las tareas, pero el origen est en
el olvido del aniversario)
Conflicto mal atribuido. Son aquellos en los que
los sujetos experimentan el conflicto, pero
atribuyen incorrectamente la causa y en ocasiones
el objeto.
Conflicto latente. Son aquellos que no se han
manifestado externamente bien porque estn mal
atribuidos o bien porque no son percibidos. En ellos
se dan condiciones objetivas, pero las partes
implicadas no las perciben como tales.

Tipos de
conflicto

Su naturaleza
Deutsch (1973) clasifica los conflictos como:
Conflicto falso. Son aquellos que no renen las
condiciones objetivas para la existencia del
conflicto, pero si son percibidas por los individuos.
Conflicto verdico. Se trata de aquellos conflictos
en los que adems de darse condiciones de
incompatibilidad manifiestas entre las partes, stas
las perciben claramente.
Conflicto contingente. En ellos se dan
condiciones objetivas y son percibidas por las
partes, pero stas no son conscientes de que existe
una manera de reorganizar la situacin para que el
conflicto desaparezca.

Tipos de
conflicto
Su efecto o alcance
Aqu se habla de dos tipos de conflicto:
Constructivo o funcional: Son aquellos en los
que el acuerdo al que llegan las partes resulta
satisfactorio para todos los participantes.
Destructivo o disfuncional: Son conflictos sin
solucin aparente y cuyos resultados solo resultan
satisfactorios para una de las partes.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Hasta ahora hemos visto que existen numerosas
clasificaciones sobre los tipos de conflicto y
tambin, distintas escalas y grados sobre su
desarrollo. A continuacin vamos a tratar las
principales actitudes que las personas adoptan
ante situaciones de
conflicto: competicin, acomodacin, evasin,
cooperacin y compromiso.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Competicin
Cuando las personas o partes se enfrentan a un
conflicto tienden a verlo como un asunto de ganar
o perder. Cuando la actitud ante un conflicto es
competitiva, las partes tienden a imponer sus
necesidades u objetivos por encima de los otros y
no estn
dispuestas a ceder. El objetivo es satisfacer los
propios intereses, ganar, sin importar o probar
quien tienen la razn. Es decir, la relacin con la
otra parte no importa.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Competicin
No es por tanto la mejor forma de abordar un
conflicto, sin embargo, puede ser conveniente en
las siguientes situaciones:
Cuando una accin decisiva y rpida es vital.
Frente a negociaciones en las que lo importante
es ganar y en las que no es necesario mantener
una relacin futura con la otra parte.
En asuntos donde la decisin a tomar es
impopular y se precisa de una rpida
implementacin.
Cuando se tiene la razn sobre el asunto en
conflicto y la decisin resulta de vital importancia.
Cuando es preciso defenderse de adversarios que

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Acomodacin
Ante una situacin de conflicto mantenemos una
actitud de complaciencia, no enfrentamiento o
autosacrificio, cuando hacemos prevalecer los
intereses o necesidades de la otra parte frente a los
nuestros. Es decir, una parte renuncia a sus
objetivos para que la otra parte obtenga lo que
quiere. Puede ser adecuada una actitud
acomodativa cuando una de las partes considera
que est equivocada o cuando los asuntos en
conflicto son ms importantes para la otra parte
que para nosotr@s.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Acomodacin
Esta postura es especialmente til y efectiva
cuando:
Te das cuenta de que ests equivocado. De esta
forma podemos considerar soluciones o alternativas
mejores, aprender de los dems y mostrar un
comportamiento razonable.
El objetivo es mas importante para la otra parte
que para nosotr@s. Es una forma de satisfacer las
necesidades de los dems y un gesto de buena
voluntad para mantener una relacin cooperativa.
Se quiere obtener credibilidad en previsin de
situaciones futuras que puedan ser ms
importantes.
Si se est perdiendo y seguir compitiendo slo
conllevara a ms problemas.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Evasin
Mantener una actitud evasiva ante un conflicto
significa no hacerle frente, negar su existencia,
considerar de forma errnea que los conflictos se
resuelven por si solos, o simplemente, que no
sabemos cmo hacerlo. El resultado es que nadie
obtiene lo que desea. Ni los objetivos ni la relacin
con la otra parte llegan a buen trmino. Es decir, las
partes no se enfrentan al conflicto y tratan de
dejarlo a un lado, postponen su resolucin o
simplemente se retiran.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Evasin
Las situaciones en las que es conveniente utilizar
esta actitud son:
En temas que no son importantes o cuando existen
otros que requieren mayor atencin.
Cuando se percibe que no hay oportunidad de
satisfacer los intereses de las partes, por ejemplo en
situaciones de difcil solucin.
Si el coste potencial de la confrontacin del
conflicto sobrepasa los beneficios de su resolucin.
Cuando es necesario dejar enfriar los nimos de
las partes de manera que se reduzcan las tensiones
a un nivel que resulte productivo para ambas. Es
decir, cuando hay que retomar la perspectiva de la
situacin.
Si otros pueden resolver el problema de forma ms

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Cooperacin
La cooperacin implica que las partes en conflicto
van a alcanzar un acuerdo que satisfaga
plenamente a todos. Para ello, se van a tener en
cuenta los intereses y necesidades de todas las
partes. Es decir, no slo es importante conseguir
los propios objetivos sino tambin mantener la
relacin. Implicar compartir informacin,
mantener una disposicin al dilogo, asertividad,
escucha, etc.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Cooperacin
Ser por tanto una actitud adecuada cuando se
precise construir una relacin duradera, cuando
ambas partes se necesiten mutuamente o existan
objetivos comunes. Es decir:
En situaciones donde es necesario encontrar una
solucin integradora y donde las necesidades de las
partes son demasiado importantes para ser
comprometidas.
Si el objetivo es aprender, se desea probar
nuestra posicin y de paso entender los puntos de
vista de los dems.
Para combinar diferentes perspectivas ante un
mismo conflicto.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Compromiso
Supone llegar a un acuerdo en el que las partes
sienten sus necesidades u objetivos parcialmente
satisfechos. Se consigue a partir de una actitud
basada en la negociacin, donde las partes
renuncian o hacen concesiones hasta alcanzar
acuerdos aceptables. Es decir, mostraremos una
actitud de compromiso frente a un conflicto cuando
las metas a alcanzar sean importantes para
nosotros o se quieran alcanzar acuerdos
temporales en asuntos complejos.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos
Compromiso
Ser especialmente efectiva:
Cuando los objetivos son moderadamente
importantes, pero no tienen el valor suficiente como
para dedicarle un esfuerzo mayor.
Si las partes del conflicto tienen el mismo poder y
mantienen objetivos mutuamente excluyentes, por
ejemplo en el caso de una negociacin laboral.
Si se desea llegar a un acuerdo temporal en
asuntos complejos.
En el caso de que sea preciso llegar a una
solucin expeditiva bajo presiones de tiempo.
Como sistema de respaldo cuando la competicin
falla.

Estilos y conductas de gestin de

conflictos

Cualquier persona es capaz de usar cualquiera de

las cinco formas de tratar un conflicto y adems,
nadie usa un slo estilo sino que desarrolla ms
habilidades para resolverlos de un modo que de
otro. El comportamiento que las personas usan
ante un
conflicto es el resultado de las predisposiciones
personales y la situacin ante la que se
encuentren. En circunstancias normales, el modelo
de cooperacin o colaboracin es el ideal aunque
resulta difcil conseguirlo.

Comnmente se habla de cuatro

estrategias de resolucin de conflictos:
La Negociacin
El Arbitraje
La Conciliacin
La Mediacin

Procedimientos para gestionar y

resolver
Hay que distinguir lo que
significa resolver un conflicto
y gestionar un conflicto.
Resolver un conflicto
implica la reduccin,
eliminacin o finalizacin del
mismo.
Gestionar un conflicto
supone disear estrategias
para minimizar los efectos
negativos del conflicto y
maximizar sus aspectos
positivos, su funcionalidad.

Procedimientos para gestionar y

resolver
Para gestionar y resolver un conflicto de forma
efectiva es necesario actuar a dos niveles.
A nivel general, intervenir para modificar la
concepcin que las personas tienen del conflicto
como algo negativo, sustituyndolas por otras
ms constructivas. Se tratara por tanto de
trabajar con aquellas personas cuya primera
reaccin ante un conflicto es competitiva,
tratando de que consideren los intereses de las
partes y lo afronten desde una perspectiva
cooperadora.
De forma ms especfica, hacer ver que los
objetivos de las partes no son incompatibles, es
decir, es necesario modificar o cambiar las
percepciones.

Procedimientos para gestionar y

resolver

Yo aadira
Hacer ver a
cada parte
cual es su
responsabilida
d en el
conflicto

Procedimientos para gestionar y

resolver
Como hemos comentado anteriormente, los
conflictos que no se abordan tienden a
intensificarse y ello implica la aparicin de
amenazas,
actitudes de coaccin,
personalizacin de los mismos,
aumento del nmero de personas
implicadas,
incomunicacin, etc.
Esta situacin tiene un lmite donde el conflicto
se estanca. Para terminar con estos puntos
muertos es necesario intensificar la
comunicacin para generar confianza y tratar
de alcanzar pequeos acuerdos hasta controlar
y finalmente resolver el conflicto.

Procedimientos para gestionar y

resolver
Tambin hay que tener en cuenta que existen
factores que favorecen o dificultan la
gestin de conflictos. Entre otros:
Dimensin u objeto del conflicto.
Interdependencia de las partes.
Implicacin de terceros.
Magnitud o consecuencias del
conflicto.
Origen y antecedentes.

Procedimientos para gestionar y

resolver
En cualquier caso, los principios que deben
regir el manejo de conflictos son:
Deseo de encontrar una solucin
aceptable, no de ganar.
Asumir que el conflicto es una
oportunidad, no un problema.
Flexibilidad.
Veremos que la resolucin del conflicto en s
es importante, pero ms an, el establecer
los mecanismos y las herramientas que
evitan que el conflicto se reproduzca.

Gestin de conflictos
Existe un modelo de gestin
integrada de conflictos que
propone los siguientes pasos
(Borisoff):
1.Evaluacin
2.Aceptacin
3.Actitud
4.Accin
5.Anlisis

Gestin de conflictos
1. Evaluacin
En los primeros momentos es preciso:
Clarificar los objetivos reales de cada una
de las personas. Debemos ser conscientes de
nuestras posiciones, emociones y razones
para evaluar el curso del conflicto y las
estrategias de resolucin. Es diferente que la
causa del conflicto radique en creencias o
valores distintos o que, se propongan
diferentes maneras para resolverlo. En
cualquier caso, es importante que las
personas implicadas pongan encima de la
mesa sus objetivos reales.
Determinar el poder de cada una de las

Gestin de conflictos
1. Evaluacin
En los primeros momentos es preciso:
Conocer el entorno en el que se desarrolla
el conflicto y los posibles condicionantes:
comunicacin, clima, antecedentes del
conflicto o mtodos que histricamente se
han utilizado en su resolucin.
Identificar las caractersticas personales de
las partes que intervienen en el conflicto

Gestin de conflictos

Gestin de conflictos
2. Aceptacin
El siguiente paso es aceptar la situacin de
conflicto. Es decir, la otra parte implicada en
el conflicto maneja sus propias necesidades,
intereses y posiciones y pueden ser reales o
no. Es importante establecer las vas de
comunicacin adecuadas para entender e
interpretar que no existe una nica forma de
ver el problema. Para ello es importante
escuchar lo que la otra parte en conflicto
tenga que decir y, sobre todo, tratar de
entender su punto de vista y sus posiciones.

Gestin de conflictos

Gestin de conflictos
3. Actitud
Es necesario mantener una actitud positiva y
una disposicin para el dilogo, evitando
juzgar de manera anticipada a la otra parte.
La actitud apropiada es evitar recurrir a
esteriotipos e intentar ser imparcial
mantenindonos todo lo flexibles y abiertos
que nos
sea posible.

Gestin de conflictos

Gestin de conflictos
4. Accin
Supone actuar y comportarse de la forma
ms adecuada para modificar la situacin de
conflicto. Esto incluye
controlar el vocabulario utilizado,
vigilar la comunicacin no verbal,
observar qu estilo de comunicacin
utiliza la otra parte,
mostrarse sincero y, sobre todo,
utilizar el comportamiento adecuado
para manejar la situacin conflictiva
siendo capaces de modificar el
comportamiento en funcin de cmo se
desarrolle la misma.

Gestin de conflictos

Gestin de conflictos
5. Anlisis
A lo largo de todo el proceso hay que hacer
un anlisis detallado de todo lo que est
sucediendo y sacar conclusiones. Por
ejemplo,
evaluar la viabilidad de las soluciones o
de los cambios introducidos y de los
efectos producidos,
asegurarnos de que se han planteado y
considerado los intereses de todas las
partes,
resumir y aclarar las decisiones
acordadas o
revisar los procedimientos para llevar a la

Gestin de conflictos

Resolucin de conflictos
Como hemos dicho, resolver un conflicto
implica la reduccin, eliminacin o
finalizacin del mismo.
La resolucin pacfica de conflictos puede
darse sin intervencin de terceros
(negociacin) o con la intervencin de
terceros (conciliacin, arbitraje y
mediacin). Hay que tener en cuenta que no
existe una forma idnea de afrontar el
conflicto ya que
depender de las circunstancias y naturaleza
del mismo.

Resolucin de conflictos
Comnmente se habla de cuatro estrategias
de resolucin de conflictos:
La Negociacin: Se caracteriza porque las
partes enfrentadas buscan juntas una
solucin que sea satisfactoria para ambas.
Las dos buscan el encuentro y la
comunicacin para llegar a un acuerdo que
satisfaga
intereses comunes. Veremos que podr
haber negociaciones en las que no se
alcance acuerdo. Slo involucra a las partes
en conflicto.

Resolucin de conflictos
Comnmente se habla de cuatro estrategias
de resolucin de conflictos:
El Arbitraje: Es una forma alternativa de
resolucin de conflictos en la cual la decisin
de la disputa se delega en un tercero
(arbitro), neutral e imparcial. Las partes
plantean sus posiciones al rbitro, quien
escucha lo que cada parte expone para
defender su punto de vista y de acuerdo con
ello, toma una decisin denominada laudo,
que las partes se obligan a aceptar.

Resolucin de conflictos
Comnmente se habla de cuatro estrategias
de resolucin de conflictos:
La Conciliacin: Es una negociacin en
presencia de un tercero que se encarga de
reunir a las partes para hablar o transmitir
informacin entre ellas. El conciliador
desempea un papel pasivo, solo preside,
aunque puede proponer formulas de arreglo,
conservando las partes el poder de
aceptarlas o no.

Resolucin de conflictos
Comnmente se habla de cuatro estrategias
de resolucin de conflictos:
La Mediacin: Es una extensin de la
negociacin. Es un procedimiento en el cual
un tercero imparcial, el mediador, que no
tiene facultades de decisin, ayuda a las
partes a resolver sus conflictos,
restableciendo el dilogo y la comunicacin
entre las partes. El mediador no puede tomar
ninguna decisin, las partes son las que
establecen los acuerdos para solucionar el
problema.

Toda negociacin puede

definirse como un proceso a
travs del cual, dos o ms
partes tratan de resolver un
conflicto, satisfacer una
necesidad a travs de la
Comunicacin. Esta prctica
requiere de una interaccin
donde se ponen en juego
actitudes y habilidades
propias:
capacidad de escucha,
comunicacin, creatividad,
preparacin, gestin del
tiempo,
empata, etc., que van a

NEGOCIACIN

NEGOCIACIN

NEGOCIACIN
Por tanto, algunas de las condiciones que
van a resultar imprescindibles en una
negociacin son:
Que las partes estn dispuestas a llegar a
un acuerdo.
Que entre ellas exista un cierto grado de
interdependencia para llegar a una solucin
aceptable que satisfaga sus respectivos
intereses.
Que los intereses en conflicto sean
negociables.
Que las partes implicadas en la
negociacin tengan capacidad de decisin.
Planificar cuidadosamente el proceso.

NEGOCIACIN
TIPOS DE NEGOCIACIN
1.Nmero de agentes implicados
Negociaciones interpersonales:
implican a las personas a ttulo personal (poco
formales y
cortas).
Negociaciones interorganizacionales o
profesionales. Se dan entre empresas
(formales y
largos).
1.Nmero de personas que intervienen
Persona frente persona. Procesos
ms personales e informales
Persona frente equipo. Poco
recomendable
Equipo frente equipo. Ms complejas,
intervienen responsables y directivos

NEGOCIACIN
TIPOS DE NEGOCIACIN
1.Nmero de factores a negociar
Negociacin distributiva o competitiva
(ganar-perder): una de las partes en conflicto
pretende alcanzar sus objetivos (ganar) a costa
de que la otra parte pierda. Se conocen tambin
con el nombre de negociaciones de suma cero
ya que, lo que uno gana, lo pierde el otro.
Normalmente se negocian aspectos
cuantificables.
Negociacin integrativa o cooperativa
(ganar-ganar): las partes en vez de
enfrentarse buscan lograr una relacin de
cooperacin que les satisfaga. Suelen
negociarse aspectos no cuantificables y estn

NEGOCIACIN
Uno de los modelos de negociacin
desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es
el Modelo de Negociacin de Harvard.
Propone siete elementos bsicos:
1. Alternativas . Cada una de las partes en
una negociacin tiene una postura que
refleja sus alternativas. stas son las
opciones a llevar a cabo en caso de no llegar
a alcanzar un acuerdo; es decir, lo que una
parte y otra pueden realizar sin necesidad de
que la otra est de acuerdo.
2. Intereses . Los intereses son aquello que
se desea y que se sustenta en las
necesidades, inquietudes, deseos y temores

NEGOCIACIN
Uno de los modelos de negociacin
desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es
el Modelo de Negociacin de Harvard.
Propone siete elementos bsicos:
3. Opciones . Son el abanico de
posibilidades que las partes tienen para
llegar a un acuerdo. El mejor acuerdo es
aquel en el que no se puede mejorar la
posicin de una de las partes sin que la otra
se vea perjudicada.
4. Legitimidad . Un acuerdo es legtimo si
las partes lo consideran justo.

NEGOCIACIN
Uno de los modelos de negociacin
desarrollados bajo el enfoque ganar-ganar es
el Modelo de Negociacin de Harvard.
Propone siete elementos bsicos:
5. Compromiso . Son las opciones a las que
se comprometen las partes tras el acuerdo.
Estos compromisos sern tanto verbales como
escritos y
especificarn lo que cada una de las partes
llevar a cabo.
6. Comunicacin . Toda negociacin requiere
de un efectivo proceso de comunicacin.
7. Relacin . Logrado el compromiso y
acordados los medios de comunicacin, el

NEGOCIACIN
TRMINOS BSICOS

Vamos a definir algunos trminos bsicos.

1. BATNA/MAAN
A la hora de afrontar una negociacin
debemos plantearnos qu hacer en caso de
no llegar a un acuerdo con la otra parte. Es
decir, determinar cual es nuestra Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN,
en ingls, Best Alternative To a Negotiated
Agreement, BATNA). El BATNA es el plan de
contingencia o de respaldo, determina la
necesidad de negociar y est relacionado
con tener unos mnimos.

NEGOCIACIN
TRMINOS BSICOS

Vamos a definir algunos trminos bsicos.

2. Lmite o punto de resistencia
El lmite o punto de resistencia se refiere a lo
mnimo que estamos dispuestos a aceptar
en una negociacin.
3. Zona de negociacin
Es la zona o el espacio existente entre los
puntos de resistencia de las partes.

NEGOCIACIN
TRMINOS BSICOS
Vamos a definir algunos trminos bsicos.
4. Punto de aspiracin
Es el objetivo mximo a conseguir en una
negociacin.
En una negociacin las partes tienen que estar
dispuestas a abandonar sus posturas iniciales
para lograr acuerdos. Como vemos en el
diagrama, A y B representaran las dos partes
de una negociacin. Ambos, parten de su
posicin ms favorable (PMF) y se mueven
aproximando posturas hacia el oponente,
hasta llegar al lmite a partir del cual la
negociacin se rompe y no se logra el
acuerdo.

NEGOCIACIN
TRMINOS BSICOS

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES

Un buen negociador debe reunir una serie de

cualidades y competencias . Las que no
posea se pueden desarrollar a base de
formacin y entrenamiento:
Paciencia. La paciencia da frutos. Todas
negociaciones llevan un ritmo y no hay que
precipitarse intentando cerrar un acuerdo
por miedo a perderlo.
Persuasin. Un buen negociador sabe
convencer y utilizar con cada interlocutor
aquellos argumentos que sean ms
apropiados.

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES

Un buen negociador debe reunir una serie de

cualidades y competencias:
Don de mando e iniciativa. El don de
mando no implica dureza sino tener las ideas
muy claras y firmes. La iniciativa est
relacionada con la capacidad de tomar
decisiones en el momento y lugar oportuno,
teniendo en mente los objetivos que persiguen
ambas partes.
Capacidad de escucha y observacin .
Habilidad y disposicin del negociador a
escuchar activamente incluso cuando no se est
de acuerdo con las manifestaciones del
interlocutor. Ser capaz de reconocer las

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES

Un buen negociador debe reunir una serie de

cualidades y competencias:
Flexibilidad. Capacidad para adaptarse a
situaciones imprevistas y/o difciles que surjan
en el transcurso de una negociacin. En estas
situaciones, un buen negociador tratar de
buscar respuestas y soluciones satisfactorias
para ambas partes.
Planificacin. Est relacionada con la
capacidad para anticipar y prever el desarrollo
de las distintas etapas de la negociacin. Un
buen negociador es capaz de decidir la forma
ms efectiva y conveniente para llevarlas a
cabo, detesta la improvisacin.

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES

Un buen negociador debe reunir una serie de

cualidades y competencias:
Empata. Tiene que ver con la capacidad
para detectar y comprender los sentimientos
y necesidades de los dems, sin que estos
los hayan expresado o los expresen
parcialmente. Saber ponerse en el lugar de
los
dems y comprender sus motivaciones, es
una habilidad indispensable de un
negociador eficaz.
Confianza. Incluye al mismo tiempo la
capacidad del negociador para propiciar un

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES

Un buen negociador debe reunir una serie de

cualidades y competencias:
Autocontrol. Capacidad de controlar las
emociones, impulsos y/o conductas frente a
situaciones no deseadas en una negociacin.
Capacidad de relacin. Los buenos
negociadores son personas sociables a
quienes les resulta fcil entablar relaciones
personales y generar un ambiente de
confianza.
Resolutivo. Son personas con claridad de
ideas, que destacan por su seguridad.
Conocen claramente cules son los objetivos

NEGOCIACIN

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES

En las negociaciones competitivas se habla

de tres tipos de negociadores:
Los negociadores blandos tienen como
objetivo llegar a un acuerdo. Mantienen una
actitud suave con las personas y el problema,
y ofrecen concesiones para cultivar las
relaciones. Para ellos una negociacin es
exitosa si el acuerdo se consigue sin lucha de
voluntades.
Los negociadores duros buscan dominar,
para ellos ganar es un juego. Solicitan
concesiones como condicin para mantener la
relacin y se muestran duros e inflexibles con
la gente y con el problema.

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES

En las negociaciones competitivas se habla

de tres tipos de negociadores:
Para los negociadores analticos la
negociacin es un juego de tctica y
estrategia. Se dirigen al problema, a los
datos, la informacin, ignorando a las
personas. Slo muestran concesiones como
respuesta a algo lgico y usan el
razonamiento para influir. Siempre buscan la
conclusin ms lgica y tratan de llegar a un
acuerdo a travs de la preparacin y la
manipulacin inteligente.

NEGOCIACIN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES
En una negociacin colaborativa, el
negociador trata de llegar a un acuerdo
inteligente para ambas partes. La actitud que
mantiene es separar a las personas del
problema y desarrollan una relacin de
confianza con la otra parte para revelar y
poner encima de la mesa los intereses. Por lo
tanto, son suaves con las personas y duros
con los problemas. Para ello su metodologa
consiste en explorar intereses, generar
mltiples opciones o definir criterios objetivos
para escoger la mejor solucin para ambas
partes, entre otros. Para ellos, el xito de una
negociacin se relaciona con la satisfaccin

NEGOCIACIN

NEGOCIACIN
FORMAS DE NEGOCIAR
Todos tenemos un estilo diferente de
comportamiento ante una negociacin. Bsicamente
se puede hablar de dos estilos: competitivo y
cooperativo, aunque el perfil idneo de un gran
negociador pasa por adaptarse y cambiar de estilo
en funcin de las circunstancias.

NEGOCIACIN
FORMAS DE NEGOCIAR
Se negociar de forma competitiva cuando el
objetivo sea vencer en la negociacin a costa de
la otra parte. Algunas caractersticas:
Se mantienen firmes en sus planteamientos.
Intentan dominar la situacin.
Formulan muchas y variadas exigencias.
Utilizan la intimidacin, el poder y la fuerza
para lograr sus fines.
Analizan y cuestionan cada argumento
expuesto mostrando objeciones.
Consideran y tratan como un rival a la otra
parte.

NEGOCIACIN
FORMAS DE NEGOCIAR

Por el contrario, las personas que emplean

un estilo cooperativo tienden a evitar la
confrontacin y tratan de encontrar una
solucin cordial y sostenible que favorezca a
todos. Las personas que aplican este estilo
se caracterizan porque:
Poseen gran capacidad de relacin y
escucha.
La otra parte es vista como un colaborador.
Son flexibles y tolerantes.
Buscan el beneficio comn de las partes.

NEGOCIACIN
FORMAS DE NEGOCIAR

NEGOCIACIN
FORMAS DE NEGOCIAR
Independientemente del estilo, algunos
aspectos importantes a tener en cuenta para
una negociacin eficaz son:
Mostrarse receptivo.
Observar con atencin a la otra parte
mientras habla.
Preguntar y estar atento a las respuestas de
los dems.
Intentar comprender las posturas de la otra
parte.
Resaltar las semejanzas entre las partes,
que conducen a aproximar posturas y
minimizar las diferencias.

NEGOCIACIN
FORMAS DE NEGOCIAR
Independientemente del estilo, algunos
aspectos importantes a tener en cuenta para
una negociacin eficaz son:
No interrumpir.
No tener prisa en presentar los puntos de
vista.
Dar tiempo a la otra parte para valorar las
ideas presentadas.
Reforzar la exposicin con los argumentos y
puntos de vista ms fuertes y poner sobre la
mesa y argumentar las alegaciones ms
dbiles del oponente.

NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Se define la estrategia como la capacidad

que todo negociador posee para preparar el
transcurso de una negociacin basndose en
sus habilidades y en la informacin que
dispone. La tcticas son los mecanismos y
conductas que las partes utilizan para influir
en el otro y satisfacer sus intereses. Vamos a
distinguir por tanto qu estrategias son las
ms adecuadas en el caso de buscar un
acuerdo integrativo o distributivo.

NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Estrategias integrativas
Crear confianza y compartir informacin.
Es Importante que una negociacin
transcurra en un ambiente relajado donde
las partes se sientan cmodas y se fomente
el intercambio de informacin. La estrategia
de formular muchas preguntas tiene como
objetivo obtener informacin sobre las
necesidades y deseos de la otra parte.

NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Estrategias integrativas
Identificar las prioridades y negociar varias
ofertas o paquetes de ofertas. Debemos
identificar todos los temas a tratar en la
negociacin y considerar las alternativas
posibles para cada uno de ellos. Se sabe que
las partes tienden a negociar lanzando ofertas
sobre los asuntos a tratar y, realizando
concesiones en funcin de las propuestas
devueltas por la otra parte. Esta estrategia
permite obtener informacin indirecta en
funcin de las reacciones, resistencias o
rechazos para negociar.

NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Estrategias integrativas
Buscar arreglos posteriores al acuerdo. Una
vez alcanzado el acuerdo, una de las
estrategias es explorar la posibilidad de
obtener mejoras o nuevos acuerdos. La
situacin es muy favorable ya que las partes
ya no se sienten presionadas por el tiempo
para lograr ese acuerdo inicial.

NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Estrategias distributivas
El farol. Lo que trata es de forzar en la otra
parte una propuesta ms bondadosa para
seguir negociando a costa de ofrecer o
aparentar algo que no es cierto, es un
"farol".
Ganar tiempo. Se aplica cuando un
negociador necesita tiempo para reformular
estrategias, descansar, etc.
Fingir la retirada. El negociador con esta
tctica trata de hacer creer al oponente que
no le interesa negociar, aunque si est
dispuesto a dejar una puerta abierta y

NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Estrategias distributivas
Plantear varias exigencia u ofertas.
Consiste en presentar propuestas. Una de
ellas exagerada o menos favorable, para
obligar a la otra parte a aceptar la que nos
interesa.
Dar la razn a la otra parte. Con ello se
pretende fomentar el acercamiento y
aproximar posturas.
Poli bueno, poli malo. Consiste en
introducir en nuestro bando a un negociador
competitivo. Por el contrario, nosotros
apareceremos como negociadores, suaves,

NEGOCIACIN
ESTRATEGIAS Y TCTICAS

Estrategias distributivas
Falta de autoridad. Es til para ganar
tiempo. Se trata de afrontar una negociacin
para la que no se tiene poder de decisin y
que requiere de la aprobacin de las
alternativas por parte de otros.

NEGOCIACIN
EL CIERRE

El objetivo de una negociacin es llegar a un

acuerdo positivo y favorable y conseguir que
se cumpla. En terminologa de negociacin,
cuando se habla de cierre, se hace
referencia a la formalizacin de lo acordado.
Podemos hablar de cinco formas de cierre:
Con concesin. Se logra haciendo
concesiones para alcanzar el acuerdo. En el
marco de una negociacin es la forma ms
habitual de cierre.
Con resumen. Se logra tras poner sobre la
mesa las concesiones hechas por cada parte
y remarcando los beneficios de llegar a un

NEGOCIACIN
EL CIERRE

Podemos hablar de cinco formas de cierre:

Con descanso. Este tipo de cierre se logra
transcurrido un tiempo en el que el oponente
considera y evala las ofertas planteadas.
Con ultimatum. Consiste en forzar a la otra
parte a aceptar nuestras ofertas para cerrar
el acuerdo.
Cierre disyuntivo. En este tipo de acuerdo
se presentan dos propuestas de acuerdo
para el cierre, con el fin de que la otra parte
pueda elegir.

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

1. Tiempo
Una gestin adecuada del tiempo y del ritmo de avance
afecta al clima global de la negociacin.
Tiempo para iniciar la negociacin: precisar el
momento oportuno para dar comienzo a la negociacin
formal y presentar los puntos a tratar.
Ritmo de avance global de la negociacin:
ralentizar la negociacin o acelerar su proceso, en
funcin de los objetivos a alcanzar y el tiempo
disponible; momento oportuno para poner ciertos
puntos sobre la mesa, hacer concesiones o salir de los
puntos muertos.
Cierre : La presin de la negociacin aumenta
cuando los plazos para alcanzar un acuerdo estn a
punto de expirar. Una tctica importante es no dar a

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

1. Tiempo (Reglas)
Emplear todo el tiempo que sea necesario. Las
presiones de tiempo conducen generalmente a
alcanzar objetivos menos ambiciosos o menores a
los previstos.
Los tratos o acuerdos rpidos tienden a ser tratos
desequilibrados, muy buenos para una parte y muy
malos para la otra (los negociadores expertos
juegan con ventaja).
Hay que dejar al oponente tiempo suficiente para
aceptar, digerir las ideas y propuestas planteadas.
No inquietarse y rendirse si las primeras
impresiones frente a lo que est encima de la mesa
no son las esperadas. Un buen negociador sabr

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

2. Lugar
Otro factor tctico es la eleccin del LUGAR.
El negociador eficaz elige cuidadosamente un
sitio de reunin adecuado. Realizar la
negociacin en nuestro propio territorio, o en el
de la otra parte, tiene ventajas o
inconvenientes (negociar en nuestras
instalaciones permite conseguir sin prdida de
tiempo cualquier tipo de informacin adicional)
Una alternativa aconsejable es seleccionar un
lugar de celebracin de la reunin neutral para
ambos, donde ninguna de las partes pueda
mantener una situacin de poder o fuerza.

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

2. Lugar
La preparacin de la negociacin incluye la
preparacin del lugar fsico. Algunos aspectos a
considerar son:
Lugar. Debe tener unas condiciones y
comodidades mnimas: iluminacin y
temperatura adecuada, ventilacin suficiente,
aislada de ruidos, etc.
Espacio. Debemos pensar en la forma de las
mesas, en la distribucin de espacios, nmero
de personas asistentes, etc. Por lo general, se
prefieren mesas redondas y sitios no
excesivamente grandes ya que favorecen la

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

3. Comunicacin
En una negociacin, lo que hablamos, expresamos,
nuestros gestos, nuestros silencios influyen en la
otra parte.Es muy importante crear un clima de
receptividad y compresin adecuado para reducir
el nivel de tensin. En la interaccin con las
personas (sea una negociacin o no) nos
comunicamos tanto verbal como no verbalmente.
Los aspectos no verbales de las palabras se
pueden manifestar en
El tono de voz.
El acento.
La entonacin.
El volmen.
El nfasis.

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

3. Comunicacin
El lenguaje corporal puede expresarse
mediante:
Expresiones faciales, mirada, contacto
visual.
Gestos y otros movimientos del cuerpo.
Postura corporal.
Apariencia.
Las personas, en general, escuchamos de
forma selectiva. Sin embargo, durante una
negociacin, es muy importante detectar los
intereses de la otra parte escuchando. Por
tanto algunos consejos para practicar la

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

3. Comunicacin
Consejos para practicar la escucha activa:
Tomar notas. Hay que tratar de ver la
informacin adecuada y anotar los aspectos
importantes.
Dejar hablar. Quin est al otro lado debe
sentirse escuchad@.
Resumir ideas. Es bueno resumir las ideas
que se van poniendo encima de la mesa para
verificar que tod@s estamos de acuerdo con lo
que se est tratando.
Preguntar y reformular. Hay que hacer todas
las preguntas que creamos que nos vayan a

NEGOCIACIN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA
NEGOCIACIN

3. Comunicacin
El negociador eficaz reconoce que la
comunicacin abarca tanto el hablar como el
escuchar y por ello, estn dotados de
excelentes habilidades de observacin y
escucha activa. En resumen, existen
numerosas tcticas y aspectos a cuidar en
cualquier proceso de negociacin eficaz.