PENSAMIENTO SISTMICO

Rodolfo Bonifaz Surez

Ver el mundo de nuevo

Por alguna razn, a todos
nos gusta armar un
rompecabezas,
nos gusta ver surgir la imagen
de totalidad.
Para apreciar la belleza de una
persona, una flor o un poema,
debemos ver la totalidad.
2

Ver el mundo de nuevo

Senge llam al pensamiento

sistmico la Quinta Disciplina porque
considera que es la base de las cinco
disciplinas del aprendizaje.

El pensamiento sistmico constituye

la piedra angular del modo en que
una organizacin inteligente piensa y
aprende a ver el mundo.
3

Qu es el pensamiento sistmico?

El pensamiento sistmico es una

disciplina para ver totalidades:

Es un marco para ver:

interrelaciones
patrones

en vez de cosas;

de cambio en vez de

instantneas estticas.

Qu es el pensamiento
sistmico?

El pensamiento sistmico es una

disciplina para ver las estructuras
estructuras
que subyacen a las situaciones
complejas, y para discernir cambios de
alto y bajo apalancamiento.
5

Complejidad y pensamiento
sistmico

En la actual escala de complejidad del

mundo nos rodean muchos ejemplos
de fallos sistmicos.
sistmicos

El calentamiento del globo, el

agotamiento del ozono, el
narcotrfico, la crisis asitica y la
delincuencia son problemas que no
tienen una causa simple y local.
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Complejidad y pensamiento
sistmico

Frente a la complejidad surge el

desaliento y se reacciona con la tpica
muletilla no puedo hacer nada, es el
sistema.

El pensamiento sistmico es el
antdoto para esta sensacin de
impotencia que todos sentimos al
ingresar en la era de la
interdependencia.
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La carrera armamentista y el
pensamiento sistmico
La perspectiva de la carrera armamentista
entre dos pases rivales se asemeja a lo
siguiente:
MS
ARMAS
PAS A

AMENAZA
PAS B

NECESIDAD DE
ARMAS PARA B

MS
ARMAS
PAS B

AMENAZA
PAS A

NECESIDAD DE
ARMAS PARA A

La carrera armamentista y el
pensamiento sistmico
En el pensamiento sistmico las
perspectivas lineales de ambas
naciones interactan para crear un
sistema, es decir, un conjunto de
variables que se influyen mutuamente.
Este sistema puede expresarse mejor
utilizando un crculo en vez de dos
lneas rectas separadas.
9

La carrera armamentista y el
pensamiento sistmico

10

La carrera armamentista y el
pensamiento sistmico

La perspectiva sistmica de la carrera

armamentista muestra un ciclo
perpetuo de agresin.
Aqu, como en muchos sistemas,
hacer lo obvio no produce el resultado
obvio y deseado.
El resultado de largo plazo de los
esfuerzos de ambos bandos por ganar
mayor seguridad consiste en mayor
inseguridad para todos.
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El pensamiento sistmico y la
complejidad
En toda totalidad hay dos tipos de
complejidades:

la complejidad de los detalles derivada

de la existencia de muchas variables;

la complejidad dinmica derivada de

situaciones:
donde

la causa y el efecto son sutiles; y

donde

los efectos de la intervencin del

tiempo no son obvios
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El pensamiento sistmico y la
complejidad
Estamos en presencia de complejidad
dinmica:

cuando la misma accin tiene efectos

distintos a corto y a largo plazo;

cuando tiene consecuencias locales

distintas en diferentes partes del sistema;

cuando las intervenciones obvias

producen consecuencias no obvias.

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Necesidad de un cambio de
enfoque
La esencia de la disciplina del
pensamiento sistmico radica en un
cambio de enfoque:

ver la interrelaciones en vez de las

concatenaciones lineales de causaefecto, y

ver procesos de cambio en vez de

instantneas.
14

El pensamiento sistmico como

lenguaje

El pensamiento sistmico ofrece un rico

lenguaje para describir una vasta gama
de interrelaciones y patrones de cambio.

Aprender este lenguaje resulta difcil al

principio, pero se facilita cuando uno
domina su lgica bsica (crculos de
causalidad) y maneja las principales
estructuras recurrentes (arquetipos
sistmicos).
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Crculos de causalidad

El comienzo de nuestra limitacin

como pensadores sistmicos radica
en que la realidad est constituida
por crculos y nuestro lenguaje
habitual nos ha acostumbrado a ver
slo lneas rectas.
16

Crculos de causalidad

El lenguaje modela la percepcin. Lo

que vemos depende de cmo
estemos preparados para verlo.

Si queremos ver interrelaciones

sistmicas, necesitamos un lenguaje
de interrelaciones, un lenguaje
constituido por crculos.
17

Crculos de causalidad

Para ilustrar los rudimentos de este

lenguaje, pensemos en un sistema
muy simple: llenar un vaso de agua.

Desde el punto de vista lineal,

decimos:

Estoy llenando un vaso de agua

18

Crculos de causalidad

Y tenemos
en mente
algo como
la siguiente
figura:

19

Crculos de causalidad
Pero en realidad, al llenar el vaso:

observamos la elevacin del nivel del agua;

monitoreamos la brecha entre el nivel y

nuestro objetivo, el nivel de agua deseado;

cuando el agua se aproxima al nivel deseado,

ajustamos la posicin del grifo para reducir el
flujo de agua, cerrndolo cuando el vaso est
lleno.

20

Crculos de causalidad
Luego, al llenar un vaso de agua,
operamos en un sistema de regulacin
de agua que involucra cinco variables:
el

nivel de agua deseado;

el

nivel actual de agua del vaso;

la

brecha entre ambos;

la

posicin del grifo;

el flujo del agua.

21

Crculos de causalidad

Estas variables estn organizadas en

un crculo o rizo de relaciones causaefecto que se denomina proceso de
realimentacin.

Este proceso opera continuamente

para llevar el nivel de agua a su nivel
deseado y puede visualizarse de la
siguiente manera:
22

Crculos de causalidad

23

Cuestionando nuestras viejas

ideas ms arraigadas

Llenar un vaso de agua puede

trastocar profundas ideas arraigadas:
Al decir estoy llenando el vaso de
agua pensamos en una causalidad
unidireccional, yo causo que el
nivel de agua se eleve.
Sin embargo, tambin es cierto que el
nivel del agua me controla la mano.

24

Cuestionando nuestras viejas

ideas ms arraigadas

Otra idea trastocada es el

antropocentrismo, la actitud de vernos
como centro de las actividades.

Desde la perspectiva sistmica el actor

humano forma parte del proceso de
realimentacin, no est separado de l.

Este cambio de conciencia nos permite

ver que continuamente recibimos
influencia de la realidad y ejercemos
influencia sobre ella.
25

Cuestionando nuestras viejas

ideas ms arraigadas

Otra idea trastocada se refiere al

problema tico de la responsabilidad:

La visin lineal (causa-efecto) sugiere un

solo lugar de responsabilidad. Si las
cosas salen mal los culpables somos
nosotros o ellos.

En cambio el pensamiento sistmico

sugiere que todos compartimos la
responsabilidad por los problemas
generados por el sistema.
26

Cuestionando nuestras viejas

ideas ms arraigadas

Esto no implica que todos los

involucrados estn en igualdad de
condiciones para modificar el sistema.

Pero s que la bsqueda de chivos

expiatorios (pasatiempo muy
atractivo en la culturas individualistas)
es un callejn sin salida.
27

Procesos de realimentacin
Hay dos tipos de procesos:

Los procesos de realimentacin

reforzadora (o amplificadora); y

los procesos de realimentacin

compensadora (o estabilizadora).

28

Realimentacin reforzadora

Los procesos de realimentacin

reforzadora son aquellos que
amplifican los resultados del proceso,
acelerando el crecimiento o la
decadencia.
Veamos un ejemplo
29

Realimentacin reforzadora
Incremento de las ventas por clientes
satisfechos:
VENTAS

COMENTARIO
S POSITIVOS
CLIENTES
SATISFECHOS

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Realimentacin compensadora

Los procesos de realimentacin

compensadora son aquellos que operan
en presencia de una conducta orientada
hacia alguna meta que puede ser un
objetivo explcito o implcito.
Veamos un ejemplo

31

Realimentacin compensadora
La realimentacin compensadora nos incita a
ponernos ropa de abrigo cuando tenemos fro.

TEMPERATUR
A CORPORAL
TEMPERATUR
A CORPORAL
DESEADA

ROPA DE
ABRIGO

DIFERENCIA DE
TEMPERATURA
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Realimentacin compensadora

TEMPERATURA
CORPORAL DESEADA

TEMPERATUR
A CORPORAL

TIEMPO

33

Realimentacin compensadora

Aunque el concepto es simple, los

procesos compensatorios pueden
generar conductas asombrosas y
problemticas si pasan inadvertidos.

En general, los rizos compensadoras

son ms difciles de ver que los rizos
reforzadores porque a menudo parece
que no est pasando nada.
34

Realimentacin compensadora

La necesidad de correr mucho para

mantenerse en el mismo lugar es una
pista de que puede existir un rizo
compensador.

Por ejemplo, cuando hay resistencia al

cambio, sin duda hay uno o ms
procesos compensadores ocultos.
35

Demoras

Por ltimo, los procesos de

realimentacin pueden contener
demoras, es decir, interrupciones en
el flujo de influencia que hacen que
las consecuencias de los actos
emerjan gradualmente.
36

Demoras

Las demoras constituyen pausas entre

nuestros actos y sus consecuencias.

Las demoras pueden inducirnos a

grandes yerros, o tener un efecto
positivo si las reconocemos y
trabajamos con ellas.
Veamos un ejemplo
37

Demoras
Proceso compensador con demora:
una ducha lenta
ACTUAL
TEMPERAURA DEL
AGUA

POSICIN
DEL GRIFO

TEMPERATURA
DESEADA

BRECHA DE
TEMPERATURA
38

Demoras
TEMPERATURA
REAL DEL AGUA

TEMPERATUR
A DESEADA

TIEMPO

39

Demoras

Las demoras no reconocidas pueden

conducir a la inestabilidad y el colapso,
especialmente cuando son prolongadas.

En presencia de rizos compensadores

con demora, la conducta agresiva
genera inestabilidad y oscilacin, en vez
de llevarnos con mayor rapidez hacia
nuestra meta.

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Arquetipos sistmicos
Los arquetipos sistmicos:

son estructuras complejas que se

repiten una y otra vez (patrones de
comportamiento recurrentes);

y constituyen la clave para aprender a

ver estructuras en nuestra vida
personal y laboral.
41

Arquetipos sistmicos
Los arquetipos sistmicos nos permiten:

revelar la elegante simplicidad que

subyace a la complejidad de los
problemas administrativos;

descubrir donde aplicar el

apalancamiento para enfrentar desafos
dificultosos, y para explicar estas
oportunidades a otros.
42

Arquetipos sistmicos

43

Arquetipos sistmicos
Todos los arquetipos
sistmicos estn
constituidos por los
ladrillos sistmicos:
procesos reforzadores,
procesos compensadores
y las demoras.
44

Arquetipos sistmicos
A continuacin describiremos tres
arquetipos sistmicos que surgen
con frecuencia, y que permiten
comprender otros arquetipos y
situaciones ms complejas:
compensacin entre proceso y
demora;
lmites del crecimiento; y
desplazamiento de la carga.
45

COMPENSACIN ENTRE
PROCESO Y DEMORA
Rodolfo Bonifaz Surez
Serie Arquetipos Sistmicos N1

Compensacin entre proceso y

demora

Estructura:

Descripcin: Una persona, un grupo o una

organizacin, actuando con miras a una meta, adaptan
su conducta a la realimentacin demorada.

47

Compensacin entre proceso y

demora

Estructura:

Descripcin: Si no son conscientes de la demora,

realizan ms acciones correctivas de las necesarias o
a veces desisten porque no ven ningn progreso. 48

Compensacin entre proceso y

demora

Estructura:

Sntoma de advertencia: Cremos que estbamos

en equilibrio, pero luego tomamos una medida
excesiva
Cuidado!
(luego podemos tomar una medida excesiva en
sentido contrario)
49

Compensacin entre proceso y

demora

Estructura:

Principio administrativo:
En un sistema lento, la agresividad produce
inestabilidad. Debes ser paciente o lograr que el
sistema funcione mejor.

50

Compensacin entre proceso y

demora

Algunos ejemplos:
Una ducha donde el agua caliente reacciona
con lentitud ante los cambios de posicin del
grifo.
Ciclos de saturacin y escasez en produccin
distribucin (como en el juego de la
cerveza).
La matanza de la plaza de Tiananmen,
donde el gobierno demor su reaccin ante
la protesta y luego actu con inesperada
ferocidad.
51

LMITES DEL CRECIMIENTO

Rodolfo Bonifaz Surez
Serie Arquetipos Sistmicos N2

Lmites del crecimiento

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
LIMITATIVA

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Descripcin: Un proceso se alimenta de si mismo

para producir un perodo de crecimiento o expansin
acelerada
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Lmites del crecimiento

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
LIMITATIVA

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Descripcin: Luego el crecimiento se vuelve ms

lento (a menudo en forma inexplicable para quienes
participan en el sistema)
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Lmites del crecimiento

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
LIMITATIVA

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Descripcin: Finalmente, el crecimiento de

detiene o se revierte e inicia un colapso acelerado.
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Lmites del crecimiento

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
LIMITATIVA

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Sntoma de advertencia: Por qu preocuparnos

por problemas que no tenemos? Estamos creciendo
muchsimo.
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Lmites del crecimiento

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
LIMITATIVA

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Sntoma de advertencia: Poco despus: Claro

que hay algunos problemas, pero slo debemos
volver a lo que antes funcionaba.

57

Lmites del crecimiento

Estructura:

ACCIN
CRECIENTE

CONDICIN
LIMITATIVA

CONDICIN
O LMITE

ACCIN
DECRECIENTE

Sntoma de advertencia: Ms tarde: Cuanto ms

corremos, ms permanecemos en el mismo lugar.
58

Lmites del crecimiento

Algunos ejemplos:

Al adquirir una nueva destreza, como el

tenis, progresamos rpidamente al
principio, al ganar competencia y
confianza

pero luego nos topamos con lmites a

nuestra aptitud natural, los cules slo se
pueden superar aprendiendo nuevas
tcnicas que al principio se adquieren con
menos naturalidad

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Lmites del crecimiento

Algunos ejemplos:

Una firma nueva que crece rpidamente

hasta alcanzar un tamao que requiere
aptitudes administrativas ms
profesionales y mejor organizacin formal.

Una ciudad que crece hasta cubrir las

tierras disponibles, con lo cual se elevan
los precios de las viviendas.
60

Lmites del crecimiento

Algunos ejemplos:

Un equipo de produccin que trabaja

magnficamente hasta que el xito les
induce a contratar a demasiadas personas
nuevas que no comparten el estilo laboral
ni los valores de los fundadores.

Una poblacin animal que crece deprisa

cuando elimina a sus depredadores
naturales, y luego agota las pasturas y es
vctima de la hambruna.

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DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
Rodolfo Bonifaz Surez
Serie Arquetipos Sistmicos N3

Desplazamiento de la carga
Estructura:

Descripcin: Se usa una

solucin de corto plazo para
corregir un problema, con
resultados inmediatos
aparentemente positivos.
A medida que esta correccin se
usa cada vez ms, las medidas
correctivas fundamentales se
aplican cada vez menos.
Con el tiempo, las aptitudes
para la solucin fundamental se
atrofian, creando mayor
dependencia respecto de la
solucin sintomtica.

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Desplazamiento de la carga
Estructura:

Sntoma de
advertencia:
Esta solucin ha
funcionado hasta
ahora!
Por qu no seguir
utilizndola, si ya
ha dado buenos
resultados antes?
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Desplazamiento de la carga
Estructura:

Principio
administrativo:
Concntrate en la
solucin fundamental.
Si la solucin
sintomtica es
imperativa (a causa de
las demoras de la
solucin fundamental),
sala para ganar
tiempo mientras
trabajas en la solucin
fundamental.
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Desplazamiento de la carga
Algunos ejemplos:

Vender ms a clientes existentes en vez de

ampliar la clientela.

Pagar cuentas mediante pedidos de

prstamos, en vez de someterse a la
disciplina de un presupuesto.

Usar alcohol, drogas o incluso algo tan

benfico como el ejercicio para aliviar el
estrs laboral, sin enfrentar la necesidad de
controlar la carga laboral
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Desplazamiento de la carga
Ejemplo especial:

Las estructuras de desplazamiento de la

carga son muy comunes y perniciosas en
casos de intervencin externa.

La intervencin externa procura aliviar

sntomas de problemas obvios, y suele
hacerlo tan bien que los integrantes del
sistema jams aprenden, por s solos, a
afrontar los problemas.

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Desplazamiento de la carga
Estructura:

Principio
administrativo:
Ensea a la gente a
pescar, en vez de
darle pescado.
Concntrate en afinar
las aptitudes del
organismo husped
para resolver sus
propios problemas.

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Desplazamiento de la carga
Estructura:

Principio
administrativo:
Si necesita ayuda
externa, sta debe
limitarse estrictamente
a una intervencin
nica (y todos deben
saberlo de antemano) o
ayudar a la gente a
desarrollar su propia
capacidad, recursos e
infraestructura para
que sea ,ms capaz en
el futuro.
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