LA DIRECCIN

Docente: Lady D. Arvalo

Alva

DEFINICIN
La palabra direccin viene del verbo dirigiere, ste se forma a su vez del
prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del
snscrito rah, que indica preeminencia.
Se da mediante la autoridad del administrador
- Tomando decisiones
- Delegando
- Vigilando el cumplimiento de las tareas
- Hay controversia sobre el rol de la direccin

IMPORTANCIA
- En relacin con los dems elementos: la direccin es la parte esencial y central de la
administracin a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
- En razn de su carcter: Este elemento de la administracin es el ms real y
humano.
- Fases o etapas de la direccin: La direccin de una empresa supone las fases de:
Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.
Que se ejerza esa autoridad, para la cual deben precisarse sus tipos elementos, clases,
etc.

Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se ejerza y se

controlen sus resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea, a la ejecucin de las
rdenes.

PRINCIPIOS DE LA
DIRECCIN
1. El principio de la coordinacin de intereses. El logro del fin comn se
har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun
los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel.
El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters
comn, sobre la base de ver que, de esa manera, obtienen mejor sus fines
particulares.
2. El principio de la impersonalidad del mando. La autoridad en una
empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el
organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.
3. Principio de resolucin de conflictos: Un conflicto es siempre un
obstculo y aunque la solucin no satisfaga a todos, es mejor ese dao que
la incertidumbre. No debe pues esperarse que los problemas se resuelvan

4. Principio del aprovechamiento del conflicto. De los conflictos

debemos sacar siempre algn provecho. Existen tres maneras de
resolver un conflicto:
- Por dominacin: Cuando una de las partes en conflicto obtiene
todo lo que deseaba, con base en la prdida correspondiente de la
otra de sus preferencias.
- Por conciliacin: Cuando ambas partes solucionan su conflicto
cediendo, cada una, parte de sus pretensiones.
- Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran
realizar ntegramente sus pretensiones, aparentemente antagnicas o
irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que
permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata
esto o aquello, sino que hay ms posibilidades, insospechadas al
principio) lo cual permite mayores salarios, porque es posible que
stos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se
concedan con base en el logro de una mayor productividad.

TIPOS DE DIRECCIN
1. Personal: Se ejerce por contacto general. El Gerente dirige y opina.
2. Impersonal: Se ejerce a travs de planes, normas o doctrinas.
3. Autoritaria: Se basa en que es un derecho del que est actuando como
jefe y supone impartir instrucciones sin consultar a quien las ejecuta.

4. Democrtica: Se caracteriza por un alto grado de la participacin del

grupo y el aprovechamiento de sus opiniones. Estimula la iniciativa
constante de los miembros a todos los niveles.
5. Paternal: Se caracteriza por la esmerada atencin que el jefe presta a la
comodidad y bienestar de sus subordinados. Existe exceso de sentimiento.
6. Innato: Es la que se realiza informalmente. Nacen las relaciones
recprocas en el trabajo o en el campo social.

LA AUTORIDAD
1. Definicin: la facultad o derecho de mandar y la capacidad de ser
obedecido.
2. Clases de Autoridad:

A). Autoridad Formal: Es aquella que nos viene de afuera, generalmente

de un superior jerrquico, para ser ejercida sobre otras personas y que para
que tenga validez, debe ser como una cadena cuyo primer eslabn es la
persona de quien deriva esa autoridad.
B). Autoridad Operativa: Es aquella que no se ejerce directamente sobre
las personas sino, ms bien, es la facultad para decidir sobre determinados
acciones u operaciones; ejemplo: autoridad para comprar, para vender o
para poner en marcha una mquina.
C). Autoridad Tcnica: Este tipo de autoridad deriva su validez del prestigio
y la capacidad que dan ciertos conocimientos tericos o prcticos y est
hecha del conjunto de habilidades, destrezas y experiencias adquiridas por
el personal en el desempeo de su cargo.
D). Autoridad Personal: Es aquella que poseen ciertas personas en razn
de sus cualidades morales, civiles, psicolgicas o espirituales, cualidades
que les da un ascendiente incuestionable sobre los dems, aun sin haber
recibido ninguna clase de autoridad formal.

TIPOS DE GERENTE
1. El gerente autocrtico y el gerente democrtico: Tanto un
Gerente o Lder Democrtico como el Autocrtico procesan su
influencia, pero difieren en:
- La concepcin y formalidad de los objetivos.
- En los mtodos de ejercer esta influencia.

No existe un gerente netamente autocrtico o democrtico.

2. El gerente burcrata y neurcrata:
- El Burcrata: Es una especie de autcrata sistemtico, acepta su
cometido asignndose solo las tareas estrictamente prescritas. No se
informa de todo el programa de la empresa, solo le interesa la parte
que a l le corresponde.
- El neurcrata: Es producto de la ansiedad y sus decisiones la toma
teniendo como base esta situacin anmica. Es un convencido de que

ATRIBUTOS Y CUALIDADES
DEL
GERTENTE
1. Atributos morales: Lealtad, fe,
6. Coraje: No es la fuerza fsica ni la
entusiasmo, equidad, respeto a la
personalidad ajena que distinguen a
todo hombre de bien.
2. Carcter: Comprensin de los
atributos morales y expresin de la
propia personalidad.
3. Inteligencia: Cualidad constante de
adaptacin a situaciones especficas.
4. Energa fsica y nerviosa: Control
de los nervios y capacidad fsica para
lidiar con el personal en los problemas
que surgen a diario dentro de la
empresa.
5. Cultura: Complemento de la
inteligencia que requiere una alta dosis

valenta, sino la fuerza moral de asumir y

mantener nuestra responsabilidad en los
actos que emanan de las rdenes que se
dan.
7. Capacidad de decisin: Es saber
expresar a los dems y analizarse a s
mismo para responder al para qu, el por
qu y lo que se est haciendo, a fin de
tomar decisiones debidamente
fundamentales en el momento oportuno.

8. Habilidad: El gerente debe ensear

cuando da una orden, cuando ejecuta un
trabajo y, en todo tiempo, debe preocuparse
por la capacitacin de su personal.
9. Cordialidad: Es el inters del gerente por

CARACTERSTICAS DE UN
MAL GERENTE
1. Injusticia y parcialidad: Dando trato
desigual a los subordinados y preferencias a
algunos de ellos.

6. Precipitacin: Una caracterstica bien clara del

mal gerente es que trata que sus rdenes sean de
inmediato cumplidas.

2. No practicar lo que se dice: Esto es, no

dar el buen ejemplo, pero s exigir que otros
hagan lo que l dice pero no hace, esto
hiere la disciplina del grupo.

7. Inconsistencia-Incoherencia: Demuestra la falta

de capacidad para el traslado sin definirse en una
actitud correcta o concreta.

3. Evitar responsabilidades: Es el temor a

asumir una responsabilidad, eludindola a
otros. Esto produce prdida de respeto por
parte de los subordinados.
4. Falta de inters en el trabajo: Cuando
muestra indiferencia por la marcha de la
empresa, lo que seguramente se debe a
falta de capacidad o ineptitud.
5. Inaccesibilidad Que impide que las
lneas de comunicacin de la empresa
funcionen, esto es, impidiendo que los
subordinados traten con los superiores.

8. Preocupacin por engaar: Un mal gerente est

buscando toda oportunidad para ofrecer algo en
busca de eficiencia, pero no concreta sus
ofrecimientos. Esto hace que los subordinados le
falten el respeto y la confianza.
9. Investigacin continua de faltas: Es una actitud
de viga, de fiscalizacin de observancia continua,
buscando las menores fallas para llamar la atencin,
esto crea mala voluntad en el personal hacia el
gerente.
10. Inhabilidad educativa: Cuando un gerente da
una orden y no ensea cmo debe cumplirse, el
personal se desorienta, no hace el trabajo apropiado
y la produccin baja.

11. Mentalidad cerrada a sugerencias: Con la

12. Exceso de familiaridad: Punto extremo de la cordialidad de falta

de respeto del subordinado hacia el superior. Esta situacin se hace
ms peligrosa cuando la relacin es de gerente a persona de sexo
femenino. Mina la moral del grupo y se sacrifica el trabajo en equipo.
13. Falta de afecto entre el gerente y el grupo: Esto se produce
cuando el gerente no llega al empleado, cuando no hay cordialidad
del gerente hacia su grupo. La falta de relaciones humanas en la
gerencia es la que produce casi siempre esta situacin.
14. Falta de autoconfianza de cada gerente: Es la demostracin
ms real de la incapacidad tcnica de un gerente para dirigir a su
grupo. Si un gerente no sabe en cada circunstancia qu hacer, si
recurre a cada momento a otras personas para consultar, el grupo se
desorientar y, falto de direccin, su moral se relajar y, por lo tanto,
no se cumplirn los objetivos.

LA COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES
1. Definicin: Es el flujo de informaciones dirigida al interior o al exterior de la
empresa; de vez en cuando pueden adoptar el aspecto de rdenes, consejos,
normas, informes, instrucciones, etc.
Esta definicin incluye todos los principales procesos de comunicacin que tienen
como punto de referencia la empresa, es decir:

- La transmisin de rdenes e instrucciones de la direccin de la empresa a los

trabajadores.
- La transmisin de informes, ideas, sugerencias, quejas, etc. del personal a la
direccin de la empresa.

- Las comunicaciones horizontales entre grupos a un mismo nivel pertenecientes a

la misma empresa.
- Las comunicaciones externas que parten de la empresa y se dirigen a personas o
grupos
externos a ella (familia de cada miembro del personal, sindicatos, etc.).

EL PROCESO DE LAS
COMUNICACIONES
A. El trmite o sujeto que remite (activo) autor de las comunicaciones, el sujeto
activo vara segn se trate de comunicacin vertical, ascendente o descendente,
horizontal o externa.
B. El receptor o sujeto receptor (pasivo) destinatario de la comunicacin. ste vara
tambin segn el tipo de comunicacin.
C. El mensaje o contenido de la comunicacin, que comprende informaciones que
se pueden agrupar en dos categoras:
La primera, informaciones de carcter operativo, que tienen como fin hacer saber a
la persona lo que debe hacer y cmo lo debe hacer en relacin con su posicin en
la empresa y por lo tanto con su tarea especfica.
En el segundo grupo se sitan aquellas noticias de carcter ms amplio, como las
referentes a la poltica y marcha general de la empresa, a ciertas innovaciones
tcnicas, a hechos y personas, transmisibles a todos.

D. El medio de transmisin o canal, a travs del cual pasa la comunicacin

del remitente al receptor. Pueden ser variados, pero se pueden agrupar en
dos categoras: Formales (escala jerrquica) o Informales.
E. Las modificaciones de comportamiento, que tienen lugar en una
persona despus de la informacin. Este ltimo componente revela la
eficacia de todo el sistema y muestra los efectos producidos por la
comunicacin sobre los que la reciben.

LA ORGANIZACIN DE LAS
COMUNICACIONES
A. Tipos de comunicaciones
- Comunicaciones verticales: Pueden ser distinguidas en ascendentes y
descendentes. Tienen lugar entre los distintos niveles de la escala jerrquica
utilizando los canales constituidos por la estructura organizativa.
Las comunicaciones verticales descendentes est formado por rdenes,
reglamentos, informaciones de carcter general, destinados a facilitar el trabajo y la
integracin del trabajador en la empresa.
Las comunicaciones verticales ascendentes van desde la base a la cumbre
llevando informes sobre la ejecucin del trabajo y la marcha de la unidad
organizativa, ideas, sugerencias, solicitudes de aclaracin, reacciones ante las
rdenes e instrucciones recibidas, etc. Ms all de su valor psicolgico permite a la
direccin tomar el pulso de un modo continuo a los niveles inferiores y obtener
datos tiles sobre la eficacia de la gestin.

- Comunicaciones Horizontales: Llamadas ahora laterales, son las que

existen dentro de una organizacin entre las personas pertenecientes a un
mismo nivel jerrquico. Siguiendo la expresin de Fayol, son necesarios
puentes entre los diferentes servicios situados en el mismo grado de la
jerarqua; en este sentido se puede hablar de una simplificacin de informes,
lo que se traduce en una mayor agilidad del funcionamiento de la estructura
organizativa.
- Comunicaciones Oblicuas: Se verifican cuando un jefe debe entrar
directamente en relaciones con los subalternos jerrquicos de otro jefe. Este
procedimiento permite ganar tiempo, evitando una lnea jerrquica
excesivamente larga y complicada; pero interesa solamente recurrir a este
sistema en casos extremos, con el fin de que no se consoliden cortocircuitos
jerrquicos o conflictos de competencia.
- Comunicaciones externas: Que tienen lugar entre la empresa y el
ambiente exterior (personas, grupos, otras empresas, sindicatos). La
empresa en cambio est introducida en un contexto social con el que
mantiene relaciones ms diversas, sirvindose de canales de
comunicaciones externos a los de la empresa.

- Comunicaciones formales: Tienen lugar a travs de una serie de canales

y de medios convenientemente dispuestos a tal fin, cuya existencia y
modalidad de funcionamiento se ponen en conocimiento de todos.
Su fin es el de hacer llegar informacin donde sea necesario y en el
momento ms conveniente, con el fin de conservar y mejorar la eficiencia de
la estructura organizativa.
- Comunicaciones informales: Cuando las comunicaciones formales no
son suficientes o dejan subsistir insatisfacciones o necesidades en el plano
de las comunicaciones, lo mismo sean verticales u horizontales,
ascendentes que descendentes, el equilibrio se restablece
espontneamente con el recurso de las comunicaciones informales.

FORMAS E INSTRUMENTOS
EN LAS COMUNICACIONES
1. LAS FORMAS:
- La comunicacin oral: Presenta algunas ventajas sensibles: es inmediata; permite
un contacto directo y personal entre remitente y destinatario; facilita e impulsa ambas
direcciones de la comunicacin. Las comunicacin oral se adopta, sobre todo, en los
procesos de comunicacin no formales a causa de su facilidad y flexibilidad de
empleo.
Las desventajas ms importantes son: la caducidad de los mensajes que obliga al
sujeto pasivo a una mayor atencin, lo mismo para recibirlos que para
comprenderlos; la facilidad con la cual puede venir deformada la informacin y
alterarse en las retransmisiones sucesivas en una medida tanto mayor cuanto ms
largo es el canal de comunicacin. El conocido cuento de las rdenes del capitn al
teniente y de ste a sus subordinados acerca de la realizacin de una ceremonia en
el cuartel ilustra claramente lo antes descrito.

- La comunicacin escrita: Presenta la ventaja de hacer

llegar la misma informacin a ms personas sin que stas
deban perder el tiempo para reunirse como sucede para una
conferencia en la misma forma y con el mismo contenido
deseado por el remitente; reduce en medida notable los
riesgos de deformacin del mensaje, a su paso de un centro
de comunicacin a otro; puede ser ms meditada y
completa.

- Las comunicaciones audiovisuales: Tiene una

extensin mucho menor en el mbito de la empresa, tanto
en relacin a las comunicaciones escritas como con las
orales. Se efectan por lo que respecta a la parte visual,
mediante films, diapositivas, fotografas, carteles, carteles
indicadores de peligro, grficos, paneles, seales
luminosas, etc. mediante indicaciones sonoras, campanas,
sirenas, etc. por lo que se refiere a la parte auditiva.

LOS INSTRUMENTOS
Para la comunicacin oral:

- Las rdenes y las instrucciones impartidas para realizar el trabajo, la comunicacin en este
caso es unidireccional.
- Los coloquios y las conversaciones formales o no formales para proporcionar o recibir
informacin.
- Los comits y grupos de trabajo.
- Las conferencias.
Para la comunicacin escrita:
-Las rdenes de servicio, circulares, reglamentos, instrucciones

- Cartas memorndums, informes, memorias.

-Anuncios en las paredes o inducidos en los sobres de pago, carteles.
-Manuales, boletines
-Revistas peridicos