( Manejo

de Conflictos )
A prueba de fuego
Un joven bombero
que, tras una valiente
accin se convierte en
un hroe para toda la
ciudad, pero no para
su esposa.

Cul es el peligro en un
conflicto mal
manejado?
Conflicto
surge cuando
entran en
contraposicin los
objetivos, metas o
mtodos de dos o
ms personas
Conflicto?
Bsicamente es un problema
de percepcin porque las partes
involucradas deben percibir que entre
ellas existe un conflicto, si nadie est
consciente del conflicto entonces no
existe; pero en el momento que una
parte percibe que la otra la ha afectado
negativamente, o est a punto de
afectarla, en ese momento se inicia el
proceso de conflicto
Conflicto?
DEFINICIONES

Diferencias incompatibles percibidas que dan como
resultado alguna forma de interferencia u
oposicin

Stephen P.Robbins (1996 f)
Proceso que se inicia cuando una
parte percibe que otra la ha
afectado de manera negativa, o
esta a punto de afectar de
manera negativa, alguno de sus
intereses.
CONFLICTO
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NEGOCIACION
ACOMODATIVA
Perder/Ganar
Conducta pasiva o sumisa
NEGOCIACION
COLABORATIVA
Ganar/Ganar
Conducta asertiva
NEGOCIACION
EVITATIVA
Perder/Perder
Evitar
NEGOCIACION
COMPETITIVA
Ganar/Perder
Conducta Agresiva
COMPROMISO
Conducta asertiva
ESTILOS DE NEGOCIACIN
Posicin
tradicional
Todo conflicto es malo, y es el resultado disfuncional
producto de la mala comunicacin, la falta de
franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de
los administradores para responder a las necesidades
de los empledos.
Posicin de las
Relaciones
humanas
El conflicto no se puede eliminar y es un resultado
natural e inevitable en cualquier grupo.
Posicin
interactiva
El conflicto no solo es una fuerza positiva en un
grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se
desempee bien.
DISTINTAS POSICIONES SOBRE EL
CONFLICTO
Conflicto Funcional: Refuerza las metas del grupo y
mejora su rendimiento. Se trata de las formas
constructivas de los conflictos.

Conflicto Disfuncional: Entorpece el rendimiento del
grupo. Son formas destructivas de los Conflictos.

El Criterio que distingue el Conflicto :

Funcional del Disfuncional es el rendimiento del grupo.
CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL


Condiciones
anteriores
Comunicacin
Estructura
Variables
personales


Conflicto
percibido
Conflicto
sentido


Intencin de
Manejar los
conflictos
Competir
Colaborar
Convenir
Evitar
Adaptarse


Conflicto franco
Comportamiento
de una parte.
Reaccin de la otra
Mejor
Rendimiento
Del grupo
Peor
Rendimiento
Del grupo
ETAPA I
Posible oposicin
O incompatibilidad
ETAPA II
Conocimiento y
personalizacin
ETAPA III
Intenciones
ETAPA IV
Conducta
ETAPA V
Resultado
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA I: Posible oposicin o Incompatibilidad
Se pueden considerar como causas o fuentes de los conflictos.
Estas no conducen al conflicto ineludible o directamente, pero una
de ellas es necesaria para surja el conflicto:
Comunicacin: Los problemas del proceso de comunicacin
retrasan la colaboracin y estimulan los malos entendidos.
La Estructura: Cuanto mayor sea el grupo y cuanto mas
especializadas sean sus actividades, tanto mayor es la
probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigedad y el
conflicto guarda una relacin inversa. El potencial del conflicto
es mayor cuando los miembros del grupo son mas jvenes.
Variables personales: Incluye los valores individuales asi como
las caractersticas de la personalidad
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA II : El conocimiento y la personalizacin

Conflicto Percibido: Cuando una o varias partes
reconocen que existen condiciones que propician la
ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto Sentido: Involucramiento emocional en un
conflicto que crea ansiedad, tensin, frustracin u
hostilidad.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA III: Las intenciones(Decisin de actuar de una
manera dada en caso de un conflicto.)

Competencia: Deseo de satisfacer los intereses propios,
independientemente del impacto que se produzca en las
otras partes del conflicto.
Colaborador: Situacin donde las partes de un conflicto
desean satisfacer plenamente los intereses de todas las
partes.
Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo.
Acomodaticio: La disposicin de una de las partes del
conflicto para colocar los intereses de la otra por encima
de los propios.
Conciliador: Situacin donde las dos partes de un conflicto
estn dispuestas a ceder algo.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA IV : La Conducta
Esta etapa incluye afirmaciones, actos y reacciones de
las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto
suelen ser intentos francos por poner en practica las
intenciones de las partes
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA V : Los Resultado

Resultados Funcionales: Cuando el Conflicto es constructivo,
mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovacin, fomenta el inters y la curiosidad de los miembros
del grupo, ofrece un medio para ventilar problemas y liberar
tensiones, alienta la produccin de ideas nuevas, promueve la
renovacin de las metas y actividades del grupo.

Resultados Disfuncionales: El conflicto puede hacer que el
conflicto del grupo se detenga y posiblemente creando
descontento y disminucin de la cohesin del grupo creando una
amenaza logrando la destruccin del grupo.

EL PROCESO DEL CONFLICTO
CONTINUO DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO
Esfuerzo franco por destruir a la otra parte.

Ataques con agresin fsica


Amenazas y ultimados


Cuestionamiento franco o desafo

Desacuerdo o malos entendidos menores



Conflicto
aniquilador
Ningn
Conflicto
Comportamiento Organizacional, Stephen Robbinsp.469
CONFLICTO
Proverbios 17:14
El que comienza la discordia es como quien suelta las aguas; deja,
pues, la contienda, antes que se enrede.

Proverbios 20:3
Honra es del hombre dejar la contienda; mas todo insensato se
envolver en ella.

Galatas 5: 19-20
Y manifiestas son las obras de la carne, que son: adulterio,
fornicacin, inmundicia, lascivia, idolatra, hechiceras,
enemistades, pleitos, celos, iras, ontiendas, disensiones, herejas,
IRA
Proverbios 16:14
La ira del rey es mensajero de muerte;
mas el hombre sabio la evitar.

Proverbios 29:11
El necio da rienda suelta a toda su ira, mas el sabio al fin la sosiega.

Efesios 4:26
Airaos, pero no pequis; no se ponga el sol sobre vuestro enojo, ni deis
lugar al diablo.

Salmo 37:8 - 9
Deja la ira, y desecha el enojo; no te excites en manera alguna a hacer lo
malo. Porque los malignos sern destruidos,
pero los que esperan en Jehov, ellos heredarn la tierra.
EXPRESIONES DE LA IRA
LA RABIA: movimiento de ira, de despecho
extremadamente violento, que convierte uno en agresivo.
La rabia tiende hacer dao.

RESENTIMIENTO: Es el hecho de recordar con animosidad
(animadversin = odio persistente) unos males o daos
que hemos sufrido (como si les sintiramos todava muy
vivos). El resentimiento tiende a esconder el dao.

LA INDIGNACIN: Sentimiento de ira suscitada por una accin que
ofende la consciencia moral, el sentimiento de justicia. La
indignacin tiende a corregir los daos

EL AMOR PRINCIPAL MANDAMIENTO
MATEO 22:36 - 40

Maestro, cul es el gran mandamiento en la ley?
Jess le dijo: Amars al Seor tu Dios con todo tu corazn, y con toda tu
alma, y con toda tu mente.
Este es el primero y grande mandamiento.
22:39 Y el segundo es semejante: Amars a tu prjimo como a ti
mismo.
De estos dos mandamientos depende toda la ley y los profetas.

1 Juan 4:7-8.

Ammonos los unos a los otros, ya que el amor es de Dios, y todo el
que ama, ha nacido de Dios y conoce a Dios; quien no ama no ha
conocido a Dios.


PRUDENCIA Y AMOR

Proverbios 20:15
Hay oro y multitud de piedras preciosas;
mas los labios prudentes son joya preciosa.


I Pedro 3:8-11
Finalmente, sed todos de un mismo sentir, compasivos, amndoos
fraternalmente, misericordiosos, amigables; no devolviendo mal por mal, ni
maldicin por maldicin, sino por el contrario, bendiciendo, sabiendo que fuisteis
llamados para que heredaseis bendicin.
Porque: El que quiere amar la vida y ver das buenos, refrene su lengua de mal, y
sus labios no hablen engao; aprtese del mal, y haga el bien; busque la paz, y
sgala.


San Mateo 5:38-48
Osteis que fue dicho: Ojo por ojo, y diente por diente.
Pero yo os digo: No resistis al que es malo; antes, a cualquiera que te hiera en la
mejilla derecha, vulvele tambin la otra;
y al que quiera ponerte a pleito y quitarte la tnica, djale tambin la capa; y a
cualquiera que te obligue a llevar carga por una milla,ve con l dos.
Al que te pida, dale; y al que quiera tomar de ti prestado, no se lo rehses.
Osteis que fue dicho: Amars a tu prjimo, y aborrecers a tu enemigo.
Pero yo os digo: Amad a vuestros enemigos, bendecid a los que os maldicen, haced
bien a los que os aborrecen, y orad por los que os ultrajan y os persiguen; para que
seis hijos de vuestro Padre que est en los cielos, que hace salir su sol sobre malos y
buenos, y que hace llover sobre justos e injustos.
Porque si amis a los que os aman, qu recompensa tendris? No hacen tambin lo
mismo los publicanos?
y si saludis a vuestros hermanos solamente, qu hacis de ms? No hacen
tambin as los gentiles?
Sed, pues, vosotros perfectos, como vuestro Padre que est en los cielos es perfecto.
PON LA OTRA MEJILLA

San Mateo 18:19 22
Entonces se le acerc Pedro y le dijo: Seor,
cuntas veces perdonar a mi hermano
que peque contra m? Hasta siete?
Jess le dijo: No te digo hasta siete, sino
aun hasta setenta veces siete.

LUCAS 17:3 - 4
Mirad por vosotros mismos. Si tu hermano
pecare contra ti, reprndele; y si se
arrepintiere, perdnale.
Y si siete veces al da pecare contra ti, y
siete veces al da volviere a ti, diciendo: Me
arrepiento; perdnale.

Mateo 6:15
Mas si no perdonis sus ofensas a los
hombres, tampoco vuestro Padre os
perdonar vuestras ofensas.
SABER PERDONAR
Dalai Lama
NO JUZGAR
San Mateo 7:1-6
No juzguis, para que no seis juzgados. Porque con el
juicio con que juzgis, seris juzgados, y con la medida
con que meds, os ser medido. Y por qu miras la paja
que est en el ojo de tu hermano, y no echas de ver la
viga que est en tu propio ojo? O cmo dirs a tu
hermano: Djame sacar la paja de tu ojo, y he aqu la viga
en el ojo tuyo?
Hipcrita! saca primero la viga de tu propio ojo, y
entonces vers bien para sacar la paja del ojo de tu
hermano
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Resolver el problema
Reunin de las partes en conflicto, frente a frente, con el proposito de identificar el
problema y de resolverlo mediate una discusin abierta.
Metas supraordinadas
Creacin de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperacin de
las partes en conflicto.
Expandir los recursos
Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir, algo, dinero,
oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el que el aumento de recursos
puede crear una solucion para que ambas partes ganen
Eludir Retirada o evasin del conflicto.
Limar asperezas
Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes
en conflicto
Compromiso Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.
Mando autoritario
La administracion usa su autoridad formal para resolver el conflicto ydespues
comunica su decision a las partes interesadas.
Alterar la variable
humana
Uso de tcnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como la capacitacion en
relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos.
Alterar las variables
estructurales
Cambiar la estructura formal de la organizacin y los patrones de interactuacion
de las partes en conflicto por medio del rediseo o de los puestos, las
transferencias, la creacion de puestos de coordinacion, y dems.
Comunicacin Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflictos.
Inclusion de externos
Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores actitudes o estilos
administrativos difieren de los de los miembros actuales.
Reestructuracion de la
organizacin
Nueva formacion de los grupos de trabajo, alteracion de las reglas y reglamentos,
aumento de la interdependecnia y cambios estructurales similares para alterar el
status quo
Nombrar un abogado
del diablo
Designacion de alguien que critique y discuta, a proposito, las posiciones
mayoritarias del grupo.
TECNICAS PARA RESOLVER CONFLICTOS
TECNICAS PARA ESTIMULAR CONFLICTOS
FORMAS de SOLUCIN DE CONFLICTOS
SATISFACCIN COSTO TIEMPO
PODER Solo uno gana Muy alto Puede ser
largo
JUSTICIA Solo uno gana Alto Habitualmente
muy largo
NEGOCIACIN Ganan ambos
Satisfaccin mutua
Escaso Puede ser
breve
Qu es un Conflicto?
Cul es la relacin entre
Conflicto y Negociacin?
Es posible no negociar?
Toda nuestra vida la pasamos
negociando. Negocibamos con
nuestros padres para obtener
algo. Negociamos un empleo.
Negociamos con nuestra pareja.
Negociamos con nuestros
amigos. Negociamos cuando
compramos nuestra casa, nuestro
carro, etc. Negociamos una serie
de cosas.
Qu es
negociar?
Las negociaciones son procesos a travs de los cuales dos o
ms partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre
ellos. Una negociacin exitosa es entonces cuando las partes
suscriben un compromiso. Una negociacin no implica el uso
de la fuerza bruta, por tanto las partes deben hacer
concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un
compromiso
Proceso mediante el cual dos partes o
mas intercambian bienes o servicios y
tratan de convenir un tipo de cambio
para ello
NEGOCIACION
1. La controversia sustantiva. Es el medio o
contenido de la negociacin.
2. La otra parte o la relacin. El como sea una
negociacin afectara los resultados de las
negociaciones.
3. Costos de transacciones. El valor de cualquier
esfuerzo es reducido por la cantidad de tiempo
y esfuerzo que se invierte en el.
ELEMENTO DE LA NEGOCIACION
Como cree que debe ser un buen
negociador?
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NEGOCIACION
ACOMODATIVA
Perder/Ganar
Conducta pasiva o sumisa
NEGOCIACION
COLABORATIVA
Ganar/Ganar
Conducta asertiva
NEGOCIACION
EVITATIVA
Perder/Perder
Evitar
NEGOCIACION
COMPETITIVA
Ganar/Perder
Conducta Agresiva
COMPROMISO
Conducta asertiva
ESTILOS DE NEGOCIACIN
RESULTADO
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MINIMO MAXIMO
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ESTILOS DE NEGOCIACIN
COMPETENCIA
EVASIN
COMPROMISO
COLABORACIN
ACOMODAMIENTO
-Competitiva: Busca satisfacer los propios intereses, sin considerar el
impacto que sus acciones tendrn sobre los dems (a-nc).

-Colaboradora: La intencin de ambas partes es resolver el
problema, respondiendo a las preocupaciones de todos (a-c).

-Evasiva: Trata de ignorar el conflicto, retirarse del mismo o suprimirlo
(na-nc).

-Complaciente - Acomodamiento: A fin de conservar la relacin, una de
las partes sacrifica sus intereses para mantener los del otro (na-c).

-Compromiso - Arreglo con concesiones: Cada parte est dispuesta a
ceder algo para llegar a una solucin.
ESTILOS DE NEGOCIACIN
RESULTADOS DEL TEST SOBRE ESTILOS DE NEGOCIACIN
Para saber que estilo de negociacin predomina en usted, ponga el
numero escogido en cada pregunta en el espacio correspondiente.
Por ejemplo, si califico con 3 la primer pregunta, ponga un 3 en el
primer espacio, correspondiente a la pregunta 1 y as
sucesivamente.

Despus de haber rellenado la tabla de resultados, sume las
columnas y anote el resultado en los espacios marcados con una T.
La columna que registre una mayor puntuacin corresponde al
estilo que mas define su forma de negociar. La segunda columna
marca el estilo complementario.
ESTILOS DE NEGOCIACIN

Competitivo Colaborativo Compromiso Acomodativo Evitativo

1_____ 2______ 3______ 4______ 5______

6_____ 7______ 8______ 9______ 10______

11____ 12_____ 13_____ 14______ 15______

16____ 17_____ 18_____ 19______ 20______

21____ 22_____ 23_____ 24______ 25______


T1_____ T2_____ T3_____ T4______ T5______
CUANDO NEGOCIAR EN FORMA COMPETITIVA
Cuando se trata de una negociaciones que tienen lugar una nica vez y en las
que la relacin futura no tiene por qu ser preservada.

Cuando se trata de negociaciones de carcter distributiva (unos ganan y los otros
pierden), en las que hay una determinada cantidad de bienes a negociar y ambas
parten los desean obtener en un 100 %. Se trata por lo tanto de situaciones en la
que los objetivos de ambos negociadores son incompatibles: lo que uno gana el
otro pierde.

Las negociaciones en las que el nico elemento es el precio .

Algunas veces se puede justificar el uso de la competitividad cuando conocemos
que la otra parte tendr una actitud muy agresiva o competitiva. Esta situacin
nos lleva a la situacin de ser duro con el problema pero respetuoso con la
persona.
CUANDO NEGOCIAR EN FORMA ACOMODATIVA
Cuando nos interesa, ante todo, dar prioridad a la relacin por encima de
cualquier resultado.
En circunstancias en que interesas fortalecer la confianza entre dos empresas o
dos personas que negocian. Ceder acomodarse a las necesidades del otro puede
ser un acto de cortesa que favorezca las relaciones futuras.
Cuando estamos invirtiendo en el largo plazo. Una concesin hoy puede significar
un xito futuro. Perder hoy para ganar maana.
En situaciones de agenda oculta. Uno cede en lago por que sabe que dentro de
un tiempo podr aprovechar los efectos de esa acomodacin en una nueva
negociacin que la otra parte, por ahora, ignora.
Cuando es necesario, ante todo, resolver una situacin de conflicto. Si la paz y el
entendimiento deben prevalecer ante todo, una estrategia de acomodacin
puede ser muy adecuada.
CUANDO NEGOCIAR EN FORMA COLABORATIVA
Cuando, adems del resultado, necesitamos mantener una
excelente relacin con la otra parte.
En negociaciones internas en las organizaciones, donde el estilo
competitivo genera conflictos y engendra enemigos.
Cuando las dos partes en una negociacin pisan un terreno comn:
los beneficios de uno lo son tambin para el otro.
Cuando las dos partes se necesitan mutuamente por que tienen
finalidades idnticas: los mismos clientes, los mismos proveedores,
etc.
CUANDO EVITAR UNA NEGOCIACIN
Cuando ambas partes tienen ms que perder que ganar
en una negociacin.
En situaciones de conflicto latente, en las que empezar a
negociar puede hacer emerger, una fuerte agresividad por
las dos partes.
Cuando estoy convencido de que no tengo absolutamente
nada a conseguir en una negociacin. Por tanto, slo
puede haber beneficios para mi contrincante.
Cuando mi alternativa (MAPAN) es tan excelente que no
es recomendable perder mi tiempo en otras
negociaciones.
CUANDO NEGOCIAR A TRAVS DEL COMPROMISO
Cuando la colaboracin es difcil o demasiada
compleja.
En ocasiones en que el tiempo apremia y no hay
ocasin para desarrollar procesos de colaboracin,
las circunstancias no lo permiten.
Cuando las dos partes pueden estar conformes
con una reparticin ms o menos justa de algo.
CASO 1: ESTILO DE NEGOCIACIN
Fredy quiones es el nuevo director general de una afamada multinacional de
material de oficina. Cansado de ver siempre los mismos productos, est decidido
a impulsar una firme poltica de fomento de la innovacin. Fredy est convencido
de que la creatividad debe salir de las motivaciones intrnsecas de sus empleados
y directivos, pero an as ha dispuesto un atractivo sistema de compensaciones
para aquellas divisiones que consigan productos altamente innovadores. Usted
es Miguel Ponce, jefe de la divisin de productos adhesivos. ltimamente ha
participado en un seminario sobre creatividad e innovacin en una afamada
escuela de negocios donde tuvo la oportunidad de tratar al profesor, Gary Bueno,
quien le caus una excelente impresin. Gary dirige una pequea pero muy
activa empresa, de nombre BQM, que realiza proyectos creativos para cualquier
tipo de productos o servicios. BQM es una empresa Internacional que ha
empezado a operar hace muy poco por el mercado nacional. Tiene pensado
entrevistarse con Gary y proponerle una colaboracin con su divisin. Usted
apenas tiene presupuesto para contar con los servicios de la empresa de Gary,
pero le caus tan buen impresin (que seguramente fue mutua) que est
convencido de que podr contar con su colaboracin. Qu estilo de negociacin
es el mas apropiado para negociar con Gary?
Usted es el jefe de compras de un importante Supermercado. Desde hace aos
mantiene un excelente trato con la empresa CARBONA, que le provee de una
excelente carne de ternera. Conoce personalmente a Edelmiro Cuco, con quien
sale de caza muchos fines de semana. El Sr. Cuco tiene realmente un producto de
excelente calidad, aunque algo caro. El precio por el que usted compra est
ligeramente por encima de la media del mercado. Lo que usted valora del Sr.
Cuco, adems de su condicin de colega de aventuras, es su capacidad para
conseguirle buenos contactos con otras empresas proveedoras de productos de
alimentacin. A travs de Edelmiro Cuco usted ha entrado en contacto, durante
los ltimos aos, con ms de diecisiete empresas de distintos sectores que le han
provisto de productos de alimentacin. Hace poco, adems, Edelmiro le
solucion un problema de suministro de filetes de ternera justo antes del crtico
periodo de las fiestas navideas.
Hace poco recibi la llamada de BOUBO, otra empresa del sector crnico. Por
telfono le hicieron una buena oferta de carne de ternera, a unos precios
bastante aceptables. Usted se ha informado y algunas personas de confianza le
han dicho que tienen un buen producto. Le interesara negociar con
representantes de BOUBO?Cuales son los riesgos de llegar a un acuerdo con
ellos?Que estilo de negociacin adoptara?.
CASO 2: ESTILO DE NEGOCIACIN
Usted se encuentra de vacaciones, en Tacna, quiere viajar por
carretera hasta Arequipa, seguir por la Panamericana Sur hasta ICa
y terminar en Lima, en donde tomar un Avin para Piura. En
principio quera alquilar un coche pero un amigo suyo, buen
conocedor de la vida peruana, le sugiere que compre un carro
usado en Tacna y al final del viaje lo venda en Lima. Si consigue un
buen precio se ahorrar mucho dinero respecto al alquiler y seguro
que ganar algo en la venta. Aconsejado por su amigo, usted entra
en las oficinas de Todoautos ubicado en el centro de la Tacna. Al
ingresar un simptico pero agresivo vendedor de carros usados lo
recibe. Cul cree que debera ser su actitud en la negociacin?.
CASO 3: ESTILO DE NEGOCIACIN
Usted tiene previsto solicitar a su empresa un curso especial de formacin
sobre el Cuadro de Mando Integral. La Universidad San Ignacion de Loyola
organiza un seminario con Robert Kaplan durante una semana en verano.
El programa, viaje y estancia incluida, tiene un costo superior a los 7,500
euros. Aunque usted, como responsable de control de gestin de su
empresa, necesita un seminario de esas caractersticas, no es habitual
que el director general (con quien se negocian directamente este tipo de
cuestiones), autorice gastos de formacin de esa cuanta. Hace pocos das
el director general le llam a su despacho y le pregunt si estara
dispuesto a dar clases de contabilidad de costes a su hijo Daniel, que tena
serios problemas con esa asignatura en la carrera de Ciencias Econmicas.
Usted le dijo al jefe que le dejarn un par de das, ya que tena una
acumulacin de trabajo muy importante y no saba de donde iba a sacar
las horas para dedicarle a su hijo. Cmo planteara la negociacin?.
CASO 4: ESTILO DE NEGOCIACIN
Usted es un afamado consultor de negociacin y ha recibido una invitacin para impartir
un seminario en Per. Ser la primera de cinco ediciones. Acaba de aterrizar en el
aeropuerto Jorge Chvez de Lima, esta lloviendo, toma un taxi y se dirige a la Avenida
Paseo la Repblica al hotel Sheraton. Cuando habl con los responsables del seminario le
comentaron que le iban a reservar una suite en el hotel, con el que mantiene una buena
relacin. Usted la necesita por que en ella debe recibir a distintos medios de
comunicacin y tener importantes reuniones de trabajo privadas. Sin embargo, al
preguntar en recepcin para confirmar si la habitacin que le haban asignado era una de
las suites le comentaron que no ha sido reservada para usted puesto que desde hace tres
semanas estn todas asignadas. Entonces se produce la siguiente conversacin:
Gary: Sin embargo yo necesito una suite para mi trabajo, y as haba quedado con el
representante de la empresa que ha solicitado mis servicios.
Hotel: Lo entendemos, seor Gary. Sin embargo, no nos ser posible ofrecerle ninguna de
nuestras suites. Lo lamentamos muchsimo.
Gary: Bien, yo tambin lo lamento. Tendr que ir a otro hotel.
Hotel: Perdneme, seor. Permtame que lo consulte con nuestro director. Sea tan amable
de esperar un instante.
CASO 5: ESTILO DE NEGOCIACIN
Hotel: Aparece el director del hotel y le dice:
Hotel: Sr. Gary, lamento este incidente, pero desde hace tres semanas tenemos
reservadas las suites. El Sr. Pedro, organizador del evento, nos solicit una para usted.
Tengo que decirle que se nos olvid comunicarle que sera imposible conseguir ello.
Lamento la situacin.
Gary: Bueno si fue un error suyo deberan buscar una solucin.
Hotel: Comprendo Sr. Gary. Necesita la suite por algn motivo especial?
Gary: Por cuestin de espacio. Debo tener muchas reuniones y entrevistas con
periodistas, y normalmente
Hotel: Sr. Gary vamos a buscarle una solucin. Le propongo que utilice el saln privado de
la plan 9 para sus entrevistas, y le acomodemos en la mejor de nuestras habitaciones, en
la planta inferior. Tiene una hermosa vista sobre Lima.
Gary: No estoy seguro de que el saln que me ofrece sea lo que necesito. podra verlo?.
Hote: Por supuesto
Gary: Necesito una mesa redonda y siete u ocho sillas cmodas. Podra
proporcionrmelas?
Hotel: Seguro
Con estos antecedentes que estilo de negociacin adoptara.
CASO 5: ESTILO DE NEGOCIACIN
TRABAJO GRUPAL
Identificar que estilo de negociacin corresponde
en cada caso y sustentar su respuesta.
NEGOCIACIN SITUACIONAL
No existe un mejor estilo de negociacin, sino que el
negociador debe cambiar su forma de negociar en
funcin de las circunstancias en las que opere en un
momento determinado. Es preciso resaltar que un
negociador que utilice unilateralmente un nico estilo de
negociacin va a verse envuelto en problemas, debido a
que es extraordinariamente difcil que todas las
negociaciones en que participe sena exactamente de la
misma ndole.
Qu
competencias
necesitamos
para negociar?
COMPETENCIAS DE UN NEGOCIADOR
Preparacin
Tctica
ESTRATEGIA
NEGOCIACION
TECNICAS
Gestin
Emocional
Impacto e
influencia
Negociacin
Intercultural
PERSONAS
Articular
Propuestas
Negociar
Intereses
Realizar
concesiones
Utilizar el
MAPAN
Factores que
afectan el poder de
negociacin
LOS CAMINOS DE LA NEGOCIACION
Articular
Propuestas
Negociar
Intereses
Realizar
concesiones
NEGOCIACION
TECNICAS
Utilizar el
MAPAN
NEGOCIACIN EN BASE A INTERESES
NEGOCIAR EN BASE A INTERESES
Que es una posicin? Definimos posicin como la que un negociador manifiesta
abiertamente que desea obtener. La posicin de Sara es que quiere a David. La
de Manuel es que no puede ser David quien realice el proyecto.
Inters es cualquier aspecto, ms all de la posicin, que un negociador
quiere obtener directa o indirectamente de su negociacin. Se puede tener
uno o mas intereses, lo cual esta en funcin de los asuntos negociables
que se tengan.
Inters es el objetivo o resultado real que quiere obtener la parte producto
de la negociacin.
Hay intereses que se pueden cuantificar e intereses que no se pueden
cuantificar.
A veces en las negociaciones hay intereses ocultos, que no son percibidos
directamente por los negociadores, y que solo se hacen conscientes a
travs de un proceso (a menudo largo y costoso).
EJERCICIO DE IDENTIFICACIN DE INTERES
GRUPO 1 Y 2: Negocian bajo la situacin 1. El Grupo 1 asume el rol del vendedor y el
grupo 2 el rol del comprador. En ambos grupos el objetivo principal es cerrar un trato.

GRUPO 3 Y 4: Negocian bajo la situacin 2. El Grupo 3 asume el rol del vendedor y el
grupo 4 el rol del comprador. En ambos grupos el objetivo principal es cerrar un trato.

Gana el grupo que obtiene el mejor precio por cada categora (vendedor y comprador).

Cada grupo debe respetar estrictamente las indicaciones que se le proporciona,
contenidas en la hoja que se les proporciona como instrucciones.

GRUPO 5: Registra las ofertas que realiza el grupo 1 y 2, registra el resultado de la
negociacin, explicar la causa del resultado generado. Identifica posicin e inters de cada
grupo. Registra las ofertas que realiza el grupo 3 y 4, registra el resultado de la
negociacin, explicar la causa del resultado generado. Identifica posicin e inters de cada
grupo.
IDENTIFICACIN DE INTERESES
PE
PA
PO
Punto de Entrada
Punto Objetivo
Punto de
Abandono
Posicin de
entrada
Inters
Puede darse el caso que el punto objetivo sea igual al punto
de abandono
NEGOCIANDO UN CARRO
PE
PO
PA
VENDEDOR
US $
COMPRADOR
US $
4,250
4,100
3,750
PE
PO
PA
3,000
3,700
3,850
DIFERENCIA
US $
PE
PO
PA
- 1,250
- 400
100
Posibilidad
de negociar
NEGOCIANDO UN CARRO
PE
PO
PA
VENDEDOR
US $
COMPRADOR
US $
4,260
4,100
3,850
PE
PO
PA
3,000
3,500
3,750
DIFERENCIA
US $
PE
PO
PA
- 1,260
- 600
- 100
Posibilidad
de negociar
EJERCICIO DE PE, PO y PA
Primera parte:

Usted acude a una venta de autos de segunda mano para comprar un Ford Scort.
Sabe que nuevo el carro cuesta US $ 17,000.
Sus amigos le han dicho que un Ford Scort que este bien (150,000 kilmetros) le van a pedir unos
US $ 3000, pero usted no espera pagar mas de US $ 2,500 dlares.
Sin embargo piensa ofertar de entrada US $ 2,000. Pero si el auto estara en buenas condiciones
podra hacer un esfuerzo de pagar US $ 2,800.

Segunda parte:

Ahora veamos la misma situacin vista desde la perspectiva del vendedor.
Tiene 2 Ford Scord para vender, con 130.000 y 190.000 Kilmetros de recorrido
respectivamente.
El precio es de US $ 3,400 y US $ 3,100 respectivamente.
Aunque esos son los precios fijados, el vendedor aade siempre 5%, que le permite hacer frente
a los regateos de los compradores.
En ningn caso el vendedor vender el auto por menos de US $ 2850.

Se pide: Establecer el PE, PO y PA del vendedor y comprador. Establecer las diferencias
negociadoras y evaluar si existe posibilidad de llegar a un trato.
A veces es posible cuantificar asuntos que son puramente cualitativos, por
ejemplo cuando negociamos sentimientos o percepciones. Por ejemplo si estoy
negociando que mi empresa reconozca ms mi aportacin profesional, una gama
podra ser.
Asunto
negociable

Quiero que la
empresa reconozca
ms mi aportacin
profesional. Entiendo
por reconocimiento la
verbalizacion por
parte de mi jefe del
valor aadido que
estoy aportando a la
empresa.
PE


Quiero que cada
vez que tenga
xito en una tarea,
se me reconozca
el logro en las
reuniones de
comit.
PO


De hecho, mi
objetivo es que mi
jefe reconozca
personalmente mis
logros personales
PA


No voy a tolerar
que la empresa y
mi jefe me ignoren
cuando consigo
importantes logros
profesionales

Un negociador de principios adopta negociaciones basadas en intereses a fin de cumplir una
resolucin justa que satisfaga a ambas partes. Para esto uno debe:

Negociar sobre intereses no posiciones.
Separar a la gente del problema.
Inventar opciones para ganancias mutuas.
Tener un criterio objetivo.

Concentrarse en los intereses y no en las posiciones implica:

Reconocer que los intereses definen el problema.
Que tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles.
Que es posible lograr acuerdo en base a esa diferencia de intereses.
Para ello es importante identificar los intereses que se encuentran en juego a travs de las
siguientes preguntas:
por qu la posicin de su adversario?
por qu la posicin ma?
por qu no acepta mi posicin mi adversario?
Porque yo no acepto la posicin de mi adversario?

NEGOCIACIN SEGN PRINCIPIOS
CASO DE NEGOCIACIN EN BASE A INTERESES
Negociacin entre el responsable de un departamento de informacin de
sistema de la empresa MIS (Manuel) y la jefa del departamento de contabilidad
(Sara). Sara necesita llevar a cabo un proyecto informtico para generar un
programa de contabilidad internacional. Hasta la fecha, dichos programas los
llevaba ejecutando, bajo las rdenes de Manuel, un profesional especialmente
brillante, David. Sara ha solicitado que una vez ms, sea David quien est al
frente del nuevo proyecto, por que necesita la mxima calidad y que el nuevo
programa est acabado antes de seis semanas.
No obstante, Manuel acaba de ascender a David a Jefe de Proyectos Senior. La
empresa tiene una normativa interna que prohbe explcitamente que los cargos
ascendidos realicen tareas propias de su anterior calificacin.
Al recibir el encargo de Sara, Manuel argumenta que el proyecto deber ir a
cargo de Elena Rodes, una persona que slo lleva seis meses en la compaa.
Sara no desea que una persona bastante inexperta se haga cargo de trabajo
trascendental para su departamento.

TRABAJO GRUPAL
Grupo 1 y 2: Grupo 1 asume el rol de Manuel y Grupo 2 el
rol de Sara. Cada grupo debe definir su posicin e inters
y estilo de negociacin a asumir en base al contexto que
se presenta.
Grupo 3 y 4: Grupo 3 asume el rol de Manuel y Grupo 4
el rol de Sara. Cada grupo debe definir su posicin e
inters y estilo de negociacin a asumir en base al
contexto que se presenta.

Grupo 5: Identifica posicin, inters y estilo de
negociacin en cada negociacin y evala resultados.
COMO DESBLOQUEAR NEGOCIACIONES POSICIONADAS: EL ARTE DE PREGUNTAR
Creativas:
Ha pensado en la posibilidad de hacer?
no le parece que sera posible desarrollar esta idea?
Por qu no hacer esto mismo de esta otra forma?
Recalificadoras de asunciones:
No puedo asumir ese precio. Es demasiado caro para mi. Qu pasara si lo asumiera?Se
enfadara alguien?
Me parece que no me interesa esa oferta.
Qu precio podra pagar?
De Feed-back:
Cmo lo ve usted? . Cul es su punto de vista, su opinin?
Qu le ha parecido mi propuesta
Condicionales:
Estara de acuerdo en cerrar el trato as?
Si le bajara algo el precio,, lo comprara?
De compromiso o cierre:
Le parece que podemos acordar? Estamos de acuerdo entonces en?
De precisin:
Qu tipo concreto de descuento quisiera que le aplicramos?
Dgame las condiciones exactas bajo las cuales aceptaran
Abiertas:
Qu, quin, por qu, cmo, dnde, cundo
CONCESIONES
EJERCICIO DE CONCESIONES
GRUPO 1 Y 2: Negocian bajo la situacin 1. El Grupo 1 asume el rol del vendedor y el
grupo 2 el rol del comprador. En ambos grupos el objetivo principal es cerrar un trato.

GRUPO 3 Y 4: Negocian bajo la situacin 2. El Grupo 3 asume el rol del vendedor y el
grupo 4 el rol del comprador. En ambos grupos el objetivo principal es cerrar un trato.

Gana el grupo que obtiene el mejor precio por cada categora (vendedor y comprador).

Cada grupo debe respetar estrictamente las indicaciones que se le proporciona,
contenidas en la hoja que se les proporciona como instrucciones.

GRUPO 5: Registra las ofertas que realiza el grupo 1 y 2, registra el resultado de la
negociacin, identifica y explica quien salio ganando de la negociacin y por que.
Identifica que aprendizaje sobre concesiones puede rescatarse de lo observado.

Registra las ofertas que realiza el grupo 3 y 4, registra el resultado de la negociacin,
identifica y explica quien salio ganando de la negociacin y por que. Identifica que
aprendizaje sobre concesiones puede rescatarse de lo observado.
UTILIZAR EL MAPAN

El poder de las alternativas

UTILIZAR EL MAPAN
La expresin MAPAN (Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a
Negociar).
El MAPAN es tener una o mas alternativas reales.
El tener alternativas te da poder para negociar
Si no se tiene alternativas se reduce el poder para negociar.
Le proporciona un poder sicolgico y real para negociar en
mejores condiciones.
Cuanto mayor sea su MAPAN mas poder tendr sobre la
negociacin. Contrariamente cuanto mayor sea el MAPAN del
adversario , menos poder tendr usted.

MAPAN
A
B
C
SI
NO
SI
SR
SP
A. Situacin Ideal
B. Situacin Deseable
C. Alternativa (MAPAN)
SP Seguridad Psicolgica
SR Seguridad Real
ARTICULAR PROPUESTAS
ARTICULAR PROPUESTAS
A travs de la propuesta intentamos concretar un
procedimiento que permite que ambas partes en la
negociacin consigan de forma razonable sus objetivos.
Gavin Kennedy define una propuesta como el equilibrio
entre mis intereses y los intereses de la otra parte.
Dicho de otra forma, una propuesta es el resultado de la
transaccin justa entre lo que yo quiero (CONDICION) y lo
que la otra parte quiere (OFERTA).
TIPOS DE PROPUESTAS
Condicin Oferta
Abstracta
Si me compras
Abstracta
Te har un descuento
Abstracta
Si me compras
Concreta
Te har un descuento del
28 %
Concreta
Si me compras
10.000 unidades
Abstracta
Te har un descuento
Concreta
Si me compras
10.000 unidades
Concreta
Te har un descuento del
28 %
Tipo de Negociacin
Todo tipo de negociacin
Explorar inters otra parte
Acomodativa
Prioridad inters otra parte
Competitiva
Tenemos mas poder

Cerrar una negociacin


ARTICULAR PROPUESTAS
Ser capaz de presentar propuestas operativas, justas y equilibradas
es lo que va a permitir que se cierre una negociacin y ambas
partes estn razonablemente satisfechas. Por decirlo de alguna
manera, la propuesta es la esencia de la negociacin.
No hay negociacin buena sin buenas propuestas, ya que estas son
el resultado de haber comprendido los interese de la otra parte,
haber generado opciones creativas y de haber manejado
eficazmente la comunicacin.
Es decir, las propuestas deben ser la plasmacin de haber
comprendido profundamente un proceso determinado de
negociacin.
CASO NYIQUI-URC.
Grupo1: Representar a Hofmann y su equipo, definir estilo de
negociacin, posicin de entrada, inters, MAPAN e iniciar el
proceso de negociacin.

Grupo 2: Representar a Albert Cabruja y su equipo, definir estilo de
negociacin, posicin de entrada, inters, MAPAN e iniciar el
proceso de negociacin.

Grupo 3, 4, 5 y 6: Identifique el estilo de negociacin, las posiciones
de entrada, los intereses y el MAPAN de cada grupo. Finalmente
realice una evaluacin de la negociacin.
CASO BATTINO- BAUHAUS
Grupo1: Representar a Jose M. Barraquer, Gerente de Compras de Grerorio
Battino, definir estilo de negociacin, Inters, Punto de Entrada, Punto Objetivo y
Punto de Abandono, asuntos negociables, MAPAN e iniciar el proceso de
negociacin.

Grupo 2: Representar a Catalina Vedr, Gerente de Bauhaus Imatge, definir estilo
de negociacin, inters, Punto de Entrada, Punto Objetivo y Punto de Abandono,
MAPAN e iniciar el proceso de negociacin.

Grupo 3, 4, 5 y 6: Identifique el estilo de negociacin, las posiciones de entrada,
los intereses y el MAPAN de cada grupo. Finalmente realice una evaluacin de la
negociacin.
ESTRATEGIA
Llamamos estrategia a la
capacidad de todo
negociador para preparar el
desarrollo de una
negociacin en funcin de
la informacin previa de
que disponga y a su
habilidad para utilizarla en
beneficio de la consecucin
de los objetivos fijados.
Factores que
Afectan el poder
de negociacin
NEGOCIACION
ESTRATEGIA
Preparacin
Tctica
La capacidad de A
para influir en la
conducta de B, de
modo que B acte
de acuerdo con los
deseos de A.
PODER
10 FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACIN
1. Poder de las alternativas. Quien alternativas tendr mas poder en
una negociacin. Antes de comenzar una negociacin hay que
crear o buscar alternativas.
2. Legitimidad en el poder: Antecedentes, su reputacin o lo que
dicen otras personas de usted y el puesto.
3. Riesgo. En la medida que exista mayor riesgo menor poder de
negociacin, por que perdemos el control de la negociacin.
4. Apoyo. Apoyo de la posicin presentada, en la medida que
consigas mayor apoyo a tu posicin tendrs mayor poder de
negociacin.
5. Conocimiento. A mayor conocimiento mayor poder de
negociacin. Conocimiento en tres distintas reas: conocimiento
de lo que se est negociando, conocimiento del proceso de
negociacin y conocimiento de la otra parte.
10 FACTORES QUE AFECTAN EL PODER DE NEGOCIACIN
6. Poder del Experto. En la medida que tengan como apoyo a expertos
sobre cada tema que interviene en una negociacin, tendrn mas poder.
7. Poder de recompensa o castigo. En la medida que tengan mayor poder
de recompensa o castigo sobre la otra parte, tendrn mayor poder.
8. Poder del tiempo. En la medida que tengas mayor tiempo para negociar
que la otra parte, tendrn mayor poder. Hay que buscar tener al tiempo
como aliado.
9. Poder de percepcin. La mujer del cesar no solo tiene que serlo, sino
parecerlo. Lo importante no es quien tiene el poder, sino quien parece
tener el poder. Por ejemplo, si yo hago aparecer que tengo alternativas
tendr mas poder, aunque en realidad no lo tenga.
10. Poder de relacin. El objetivo de lograr un tipo de relacin con la otra
parte. Si nos preocupamos por la otra parte, desarrollaremos una
relacin que nos facilitar la negociacin.
PREPARACION TACTICA
La preparacin tctica es la base de una buena negociacin, para una buena
preparacin tctica, recomendamos el uso del siguiente modelo, basado en la
formulacin sistemtica de nueve preguntas:
1. Qu quiero?
2. Qu quieren ellos?
3. Qu estilo de negociacin voy a utilizar?
4. Cules son mis asuntos negociables?
5. Qu prioridad les asigno?
6. Cul es mi gama en cada asunto?
7. Cules son mis opciones creativas ms importantes?
8. Qu criterio/s objetivo/s pueden ayudar a resolver conflictos?
9. Cul es mi MAPAN?y el suyo?
1. QUE QUIERO?
Cual es mi inters u objetivo?
Es, probablemente, el punto ms importante. Es el
que define mis intenciones, mis objetivos
generales en la negociacin, en definitiva mis
intereses.
Es saber con claridad qu es lo que quiero obtener
de la negociacin.
2. QUE QUIEREN ELLOS?
Cul es su inters y objetivo?
Muchas veces, para saber con cierta seguridad qu quiere
la otra parte, es necesario obtener informacin.
Es importante tratar de obtener datos que nos puedan
dar pistas sobre los posibles intereses de nuestros
interlocutores en la negociacin.
3. QUE ESTILO DE NEGOCIACION VOY A UTILIZAR?
Una vez conocidos los intereses mutuos o
imaginados o intuidos, es el momento de ver el estilo de
negociacin a adoptar:
Competitivo (ganar/perder)
Colaborativo (ganar/ganar)
Acomodativo (perder/ganar)
Evitativo (perder/perder)
Compromiso (si ambas partes pueden establecer un
pacto rpido, justo y equilibrado)
4. CUALES SON MIS ASUNTOS NEGOCIABLES?
Se trata ahora de listar los autnticos contenidos de la
negociacin, los asuntos negociables Qu es importante
para mi?Cuales son mis intereses?Que es lo que yo
quiero de forma concreta y palpable? Al listar los asuntos
negociables es importante ser muy especifico.
5. QUE PRIORIDAD LES ASIGNO?
Esto nos permite saber que lo primero es lo primero hay
distintos procedimientos:

ABC (A=muy importante, B=Importante, C=poco
importante)

AMB (A=Prioridad alta, M=Prioridad mediana,
B=Prioridad Baja)
6. CUAL ES MI GAMA DE INTERESES EN CADA ASUNTO?
Por cada asunto hay que definir PE, PO y PA.
PE
PA
PO
Punto de Entrada
Punto Objetivo
Punto de
Abandono
Posicin de
entrada
Inters
7. CUALES SON MIS OPCIONES CREATIVAS MAS IMPORTANTES?
Cuando las soluciones de siempre ya no funcionan.
Cuando observamos problemas de relacin/comunicacin con la
otra parte.
Cuando, en una negociacin colaborativa, necesitamos ideas que
amplen el pastel en beneficio de ambas partes.
Cuando necesitamos generar opciones para ampliar el espacio
operativo de una negociacin.
Cuando la negociacin adopta la forma de un problema" que es
necesario resolver creativamente.
8. QU CRITERIO/S OBJETIVO/S PUEDEN AYUDAR A RESOLVER
CONFLICTOS?
9. UTILIZAR EL MAPAN
La expresin MAPAN (iniciales de Mejor Alternativa
Posible al Acuerdo a Negociar) se ha convertido en los
ltimos tiempos en uno de los vocablos mas genuinos del
mundo de la negociacin. El termino MAPAN fue acuado
en Boston, de mano de los protagonistas del proyecto
Harward de Negociacin, y fue un alumbramiento tan
afortunado que ha pasado, en un par de dcadas, a
formar parte del lxico universal de la negociacin.
CASO DEL HOSPITAL DE LA ILUSIN
Utilizando el formato de preparacin tctica, cada
grupo deber elaborar su modelo, suponiendo
que preparan la negociacin para el protagonista
principal (Francisco Buenafuente).
1
2
3
4
Cules son
mis asuntos
negociables? 5
Qu
prioridad les
asigno? 6
PO
7
8
9
PREPARACION TACTICA
Cul es mi MAPAN? y el suyo?
Negociacion:
Qu Quiero?
Qu quieren ellos?
Qu criterio/s objetivo/s pueden ayudar a resolver conflictos?
Cul es mi gama en cada asunto?
PA
Cules son mis opciones creativas ms importantes?
Qu estilos de negociacion voy a utilizar?
PE
PERSONAL
Gestin
Emocional
Impacto e
influencia
Negociacin
Intercultural
NEGOCIACION
PERSONAS
PERSONAS
La negociacin sucede entre personas. Excepto en
algunos casos extraos, usted negocia con otras personas,
bien sea de forma individual o en equipo. A dos, tres o
mas bandas. Por telfono, cara a cara, o travs de correo
electrnico.
Sthepen Covey ha llamado proactividad al arte personal
de saber responder libre u responsablemente ante
cualquier estimulo, y reactividad a la incapacidad
emocional para emitir respuestas adaptadas e
inteligentes.
Estmulo
Respuesta
MODELO REACTIVO
Estmulo Respuesta
MODELO PROACTIVO
LIBERTAD

INTERIOR

DE

ELEGIR
PIERDO /
GANAS
Posturas estratgicas
Dominante
Autoritario
Poder, posicin
Posesin
Posturas estratgicas
Defensivo
Venganza
Inflexibilidad
Conflicto
Pelea o evasin
PIERDO/
PIERDES
Posturas estratgicas
Beneficio mutuo
Acuerdos y soluciones
Satisfaccin
Crecimiento
GANO/
GANAS
GESTIN EMOCIONAL
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
EMOCIONES
El termino emocin proviene de la palabra latina emover que significa
ser movido por algo, remover, agitar, excitar, perturbar y conmover.
Una emocin es la Alteracin del nimo intensa y pasajera, agradable
o penosa, que va acompaada de cierta conmocin somtica. La vida
emocional es como la montaa rusa, con grandes altibajos y un
desplazamiento vertiginoso.
No existe emociones negativas. Lo que hay es emociones mas
agradables (felicidad, gratitud, etc) o mas desagradables (miedo,
angustia, etc). Las emociones nos informan con una precisin exquisita
la naturaleza de la situacin que estamos enfrentando. Todas las
emociones o sentimientos tienen una razn de ser, son seales que
nos indican algo. Las emociones comunican nuestros estados internos
o nuestros deseos a las dems personas.
EMOCIONES
Enojarse es fcil, lo difcil deca Aristteles es enojarse
asertivamente, es decir enojarse con la persona, en el momento, en
la intensidad, la forma y el motivo correcto, eso es lo difcil.

Un sentimiento es el estado afectivo del nimo producido por
causas que lo impresionan vivamente.

El aprendizaje de nuestras emociones se puede realizar en
cualquier momento de la vida, e inclusive las personas de edad
media han demostrado tener mayor capacidad que los jvenes.
SENTIMIENTOS
Alegra
Tristeza
Aceptacin
Rechazo
Miedo
Sorpresa
Enojo
Amor
Optimismo
Asombro
Desprecio
Agresividad
Atraccin
Compasin

Alivio
Esperanza
Placer
Satisfaccin
Entusiasmo
Disfrute
Angustia
Estrs
Enfado
Mal humor
Frustracin
Indignacin
Rencor
Antipata
Flojera

Asco
Envidia
Celos
Depresin
Pesimismo
Desilusin
Culpabilidad
Vergenza
Remordimiento
Derrota
Inseguridad
Humillacin
Preocupacin
Sentimiento de
culpa
Aburrimiento
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de sentir,
entender, controlar y modificar estados emocionales en
nosotros mismos y en los dems.

La inteligencia emocional no consiste en sofocar las emociones,
sino mas bien en saber dirigirlas y equilibrarlas

La inteligencia emocional es una fuerza potente en si misma, y
es indispensable para poder llevar a cabo ciertas actividades
relacionadas con la mente: control de calidad, desarrollo de
competencias, valoracin; entre otras.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES ELFACTOR CLAVE EN LAS
ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
Conocimiento de nuestras propias emociones
Manejo de nuestras emociones. Motivacin
Motivarse uno mismo.
Reconocer emociones en otros
El manejo de las relaciones
DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL
Ninguna criatura puede volar con una sola ala.
El liderazgo ejemplar requiere de la adecuada combinacin entre
el corazn y la cabeza, entre el sentimiento y el pensamiento.
Estas son las dos alas que permiten volar a un lder.
1.- No tomes decisiones en un estado
emocional inconveniente
2.- Primero encargate de la emocin y luego
del problema
3.- No permitas que lo que sabes se
confunda con lo que sientes
RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL



ACCIN




SENTIMIENTOS




MARCO DE REFERENCIA:
CONOCIMIENTOS, VALORES Y
CREENCIAS






Inteligencia
Emocional
RECOMENDACIONES PARA MEJORAR LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Quines dominan el mundo, los que
tienen mayor coeficiente intelectual o
los que tienen mayor coeficiente
emocional?
porqu otras con alto coeficiente
intelectual (QI) acaban por trabajar
para otras que tienen un QI mas bajo,
pero que saben contactar, influir y
relacionarse mejor?
La respuesta est en las emociones y
en la capacidad de atenderlas y
dirigirlas
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES ELFACTOR CLAVE
EN LAS ORGANIZACIONES DEL SIGLO XXI
Nuestro QI es importante , pero no tanto como creemos. No puede ser alterado, mientras
el coeficiente emocional (QE) puede aumentar, porque se aprende
TEST DE INTELIGENCIA
EMOCIONAL
CALIFICACIN

A las respuestas NUNCA le corresponden 0 puntos
A las respuestas ALGUNAS VECES le corresponden 1 punto
A las respuestas SIEMPRE le corresponden 2 puntos

PUNTUACIONES

Entre 0 y 20 puntos : MUY BAJO
Entre 21 y 35 puntos : BAJO
Entre 36 y 45 puntos : MEDIO-BAJO
Entre 46 y 79 puntos : MEDIO-ALTO
Entre 80 y 90 puntos : MUY ALTO


EL SIGNIFICADO DE LAS PUNTUACIONES
MUY BAJO
Con esta puntuacin debes saber que todava no conoces suficientemente qu emociones
son las que vives, no valoras adecuadamente tus capacidades, que es seguro que las
tienes. Son muchas las habilidades que no pones en prctica, y son necesarias para que te
sientas ms a gusto contigo mismo y las relaciones con la gente sean satisfactorias.

BAJO
Con esta puntuacin tus habilidades emocionales son todava escasas. Necesitas
conocerte un poco mejor y valorar ms lo que t puedes ser capaz de hacer. Saber qu
emociones experimentas, cmo las controlas, cmo las expresas y como las identificas en
los dems es fundamental para que te puedas sentir bien, y desarrollar toda tu
personalidad de una manera eficaz.

MEDIO-BAJO
Casi lo conseguiste. Con esta puntuacin te encuentras rayando lo deseable para tus
habilidades emocionales. Ya conoces muchas cosas de lo que piensas, sientes y haces,
posiblemente, de cmo manejar tus emociones y comunicarte con eficacia con los dems.
No obstante, no te conformes con estos puntos conseguidos, sigue mejorando.
EL SIGNIFICADO DE LAS PUNTUACIONES
MEDIO-ALTO
No est nada mal la puntuacin que has obtenido. Indica que sabes quin eres, cmo te
emocionas, cmo manejas tus sentimientos y cmo descubres todo esto en los dems.
Tus relaciones con la gente las llevas bajo control, empleando para ello tus habilidades
para saber cmo te sientes t, cmo debes expresarlo y tambin conociendo cmo se
sienten los dems, y qu debes hacer para mantener relaciones satisfactorias con otras
personas.

MUY ALTO
Eres un superhroe de la emocin y su control. Se dira que eres nmero 1 en eso de la
INTELIENCIA EMOCIONAL. Tus habilidades te permiten ser consciente de quin eres, qu
objetivos pretendes, qu emociones vives, sabes valorarte como te mereces, manejas
bien tus estados emocionales y, adems, con ms mrito todava, eres capaz de
comunicarte eficazmente con quienes te rodean, y tambin eres nico/a para solucionar
posconflictos interpersonales que cada da acontecen. De todos modos, adelante con el
programa Desarrollando LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.



GESTION EMOCIONAL
Inversin de Roles
La inversin de roles permite comprender mejor
los sentimientos y la actitud de la otra parte y, por
tanto, nos facilita la comprensin mutua de
intereses en la negociacin. Es una metodologa a
emplear tanto en negociaciones competitivas
como en colaborativas.

GESTION EMOCIONAL
Inversin de Roles
En las negociaciones competitivas puede aparecer
un conflicto, pueden existir situaciones donde
empieza y aumenta la agresividad. En vez de
responder agresivamente, pngase en el lugar del
otro. Invierta su rol, esto nos ayuda a calmar
nuestras reacciones, y a pensar.
TECNICAS DE GESTION DE LAS EMOCIONES
Para un negociador es importante aprender a sentir y reconocer las
emociones. Ejemplo:

1) Intente recordar una situacin de negociacin que le resulte incomoda:
despido, peticin de salario, gestin de un conflicto. Intente revivir la
situacin de la forma ms exacta posible. Contribuir a ello que la
escena recordada sea relativamente reciente.

2) Es fundamental ahora que reconozca los sentimientos que experimenta
al pensar sobre esa situacin de negociacin.frustracin por no haber
podido conseguir lo que quera?miedo por no atreverse a enfrentarse
a determinada persona?confusin por no saber por donde ir?
TECNICAS DE GESTION DE LAS EMOCIONES
3) Trate de localizar el lugar de su cuerpo en el que se concentra
su sentimiento. Se trata de una sensacin de opresin en el
abdomen?Quiz un nudo en la garganta una sensacin
general de intranquilidad?barullo mental?
4) Genere ahora un recurso positivo. Recuerde, a travs de del
mismo procedimiento, una sensacin reciente de xito o de
satisfaccin. Algunas personas recuerdan episodios
profesionales, otras rememoran estados de paz, lo importante
es experimentar, en profundidad, un sentimiento de plenitud.
TECNICAS DE GESTION DE LAS EMOCIONES
5) Finalmente el paso mas importante. Imagine ahora que est
en la situacin de negociacin difcil del principio. La nica
diferencia es que no siente ya mas aquella sensacin de
angustia, opresin, confusin, si no la ha sustituido por una
agradable sensacin de confianza, tranquilidad y seguridad.
Todos tenemos muchas mas capacidades emocionales de lo
que creemos. La ejercitacin y reflexin constantes sobre
nuestras emociones es una practica muy recomendadable para
cualquier directivo o profesional.
IMPACTO E INFLUENCIA
Tiene tres herramientas
Comunicacin
No Verbal
Escuchar
Activamente
Asertividad
COMUNICACIN NO VERBAL (CNV)
No es ningn secreto que las personas acompaamos nuestra
expresin verbal con distintos registros paralelos (gestos, tipo de voz,
miradas, etc.) que reciben tcnicamente el nombre de comunicacin
no verbal.

La CNV es, todava, una gran desconocida. Sin embargo, su papel en
la comunicacin humana es bsico. Algunos autores afirman que el
70% del significado global de un mensaje que emitimos est en clave
de CNV (ver cuadro CNV-1) es decir, si en una negociacin nos
dirigimos a nuestro interlocutor a travs de la siguiente frase:

Estoy muy satisfecho con la relacin que hemos venido
manteniendo hasta ahora.
Qu aspectos de CNV son importantes
durante una negociacin?
Bsicamente tres:
La mirada: a travs de ella transmitirlos muchsima informacin. Los
ojos hablan por si solos. Intente, en cualquier negociacin, mirar al
rostro de su interlocutor. No esconda la mirada.
La voz: a travs de ella expresamos, conscientemente o no, nuestras
emociones. Hay personas que utilizan una voz excesivamente
prepotente o resabiada que genera un efecto negativo.
Los gestos: actan como reguladores o ilustradores del mensaje
verbal. En determinadas ocasiones pueden entrar en contradiccin
con la intencionalidad consciente del mensaje. Es posible que un
negociador afirme que esta de acuerdo con la otra parte pero
mientras se cruce de brazos o evite la mirada.
GESTOS COMUNES
N Seal no - verbal Posible interpretacin
1 Tocarse o frotarse el costado o la parte Incertidumbre o duda. Me huele algo.
de atrs debajo de la nariz o la barbilla
2 Tocarse los labios o cubrirse la boca con Inseguridad. Puede ser una forma
los dedos de la mano. disimulada de chuparse los dedos.
Remordimiento, intento intil de
retractarse de lo dicho.
3 Frotarse, pelliscarse o rascarse Frustracin. Un resentimiento o un
fuertemente elantebrazo o el muslo sentimiento de inadecuacin
expresado de una manera socialmente
aceptable.
4 Frotarse o rascarse fuertemente la parte Otro sentimiento de inadecuacin
de atrs del cuello despus de levantar expresado, excepto que aqu la
rpidamente el brazo hacia el cuello. emocin es ms fuerte: Un puetazo
disfrazado.
5 Mano abierta con la palma hacia arriba Sinceridad.
en el mismo nivel o en un ngulo ligero.
GESTOS COMUNES
6 Ligeros y rpidos movimientos de los Agresin, golpe parcial disfrazado.
pies uno hacia el otro cuando se est Revela impaciencia y aburrimiento.
sentado. Puede repetirse varias veces,
especialmente cuando las piernas estn
cruzadas ( no debe confundirse con el
movimiento rtmico del pie de adelante
para atrs)
7 Jalarse las orejas. Seala un deseo de interrumpir.
Es una forma disfrazada de levantar
parcialmente la mano y que no es
aceptafa socialmente dentro de una
interaccin.
8 Tobillos entrelazados. Se enredan Tensin.
alrededor de las patas de la silla.
9 Apoyar la cabeza o la parte superior del Deseo de retirarse de la interaccin.
cuerpo hacia atrs. Reclinarse en un Miedo.
asiento duro moviendo ligeramente los pies
hacia atrs y hacia delante o levantarlos y
dejarlos caer alternadamente.
DESCOMPOSICION DE UN MENSAJE
Lenguaje verbal (digital)
Peso sobre el total del mensaje
30%
Estoy muy satisfecho con la relacin
que hemos venido manteniendo
hasta ahora.
Mirada (lenguaje analgico) Peso
sobre el total del mensaje 20%
(No estar, durante la emisin verbal
del mensaje, mirado a los ojos del
interlocutor)
Voz (lenguaje analgico)
Peso sobre el total del mensaje -20%
(Durante la emisin verbal del
mensaje, la voz utilizada es dbil
poco audible y produce sensacin de
inseguridad)
Gestos (lenguaje analgico)
Peso sobre el total del mensaje
30%
(El emisor, al pronunciar el mensaje,
acaricia su barbilla con la mano
mientras cruza sus piernas y los
mueve incesantemente)
ESCUCHAR
ACTIVAMENTE
PORQUE NO ESCUCHAMOS
Si preguntamos a los profesionales o directivos si creen que
escuchan bien. El resultado seria concluyente: si.
Las personas, en general, escuchamos de forma selectiva. Es decir,
seleccionamos consciente o inconscientemente lo que queremos
or.
No escuchamos porque: si somos jefes creemos saber mas que los
dems y si somos expertos pensamos que los dems no nos van a
ensear nada bueno.
Negociando, la actitud de escuchar es clave. Cmo podemos
detectar los intereses de la otra parte si no escuchamos? De qu
manera podremos averiguar si estn intentado manipularnos si no
somos capaces de escuchar los mensajes no verbales?
REQUISITOS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE
Escuchar activamente
con efectividad
Aceptacin Empata
Intensidad
Disposicin de asumir la
responsabilidad de escuchar el
mensaje completo
COMO ESCUCHAR DE FORMA EMPATICA
Aprenda a tomar notas, las palabras se las lleva el viento. Anote
solo lo imprescindible. Sepa extractar informacin
Reformule. Si no entiende algo exprselo con sus propias palabras.
Pregunte: Haga cuantas preguntas crea que le van a ayudar a
obtener informacin necesaria.
Sincronice: Adopte el ritmo de su interlocutor.
Resuma: Sea capaz de elaborar un pequeo resumen final que
muestre las lneas generales de lo que interlocutor y usted han
estado comentando o decidiendo.
EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO COMO
ESTRATEGIA DE INFLUENCIA
La asertividad puede definirse como la habilidad personal
para pronunciar las palabras adecuadas en el momento
adecuado. Somos asertivos cuando decimos lo que
queremos decir (no otra cosa), y no nos arrepentimos
luego de haber dicho cosas que no queramos o no haber
dicho cosas claras.
La asertividad es un punto de equilibrio entre las
conductas agresivas o excesivamente competitivas y las
conductas pasivas o excesivamente acomodativas.
EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO COMO ESTRATEGIA
DE INFLUENCIA
La asertividad consiste en defender los derechos de uno
sin pasar por encima de los derechos de los dems.
Si en una negociacin se enfrenta una persona agresiva y
una pasiva, la primera tiene las de ganar.
Pero si una persona agresiva se encuentra con otra de su
misma condicin, el conflicto esta servido.
La asertividad permite enfrentarse ante un negociadores
agresivos y pasivos y salir triunfante.
EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO COMO ESTRATEGIA
DE INFLUENCIA
Las personas asertivas son sinceras y honestas. Basan su actitud a
tres grandes pautas de accin:
Escuchan activamente a su interlocutor y lo demuestran diciendo:
Entiendo su punto de vista,
comprendo la situacin.
Manifiestan de forma clara cul es su punto de vista, con
expresiones como:
Mi opinin es
Lo que yo creo es..
Proponen alternativas, soluciones o puntos de vista diferentes, con
frases como:
Por tanto propongo que hagamos.
Mi alternativa es.
EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO COMO
ESTRATEGIA DE INFLUENCIA
La actitud asertiva promueve acuerdos viables entre personas o
grupos, porque la propuesta final siempre debe tener en cuenta las
perspectivas de ambos lados.
En negociaciones competitivas, la asertividad nos permite
mantener el tipo y defender activamente nuestros derechos:
Comprendo que usted valore en 6,000 euros el precio de este
coche usado. Sin embargo, mi intencin es invertir slo 5,000 le
propongo que cerremos el trato por esa cantidad, de lo contrario
tendr que contemplar otras alternativas.
EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO
SUGERENCIAS
Piense primero lo que quiere decir y cmo lo va a decir, y dgalo.
No tema hacer criticas constructivas. Sea duro con los problemas y
comprensivo con las personas.
Mire siempre a los ojos cuando realice alguna observacin asertiva.
Utilice un tono de voz firme y seguro. Hable lento y claro.
D siempre la opcin a su interlocutor de presentar opiniones alternativas.
Sin embargo si usted piensa que tiene la razn manifistelo
contundentemente.
Si alguien a dicho algo negativo sobre usted, vaya a verle y trate de enfocar el
problema desde una perspectiva racional. Pero antes compruebe si es verdad.
Si nota que la otra parte le quiere engaar o le esta faltando al respeto,
dgaselo claramente y deje claras las reglase del juego para que no se vuelva a
repetir.
ESTILOS DE NEGOCIACION
EUROPEO NORTEAMERICANO JAPONES
Capitalismo de estado Capitalismo competitivo Capitalismo del bienestar
Individualismo tradicional Individualismo Colectivismo tradicional
Status por origen Status por xito Status por posicin
Liderazgo Personal Liderazgo personal Consenso de grupo
Enfocado hacia la integridad Enfocado hacia la recompensa Enfocado hacia el respeto
Impaciente Muy impaciente Paciente
Bastante formal Informal Formal
Prembulo corto Pocos prembulos Prembulo largo
Ofertas justas Ofertas razonables Oferta altsima
Concesiones modestas Pocas concesiones Grandes concesiones
Trato punto por punto Trato punto por punto Trato global para todo los puntos
Autoridad considerable Autoridad absoluta Ninguna autoridad
Tcticas persuasivas Tcticas agresivas Tcticas de consenso
Discusiones lgicas Discusiones Anlisis de necesidades
Promesas Amenazas Compromisos
Buen negocio El mejor negociador Negocios a largo plazo
No perder Ganar Triunfar
NEGOCIACIN INTERCULTURAL
NEGOCIACION DE TERCEROS
En ocasiones, individuos o representantes del grupo llegan a un
empate y no pueden resolver sus diferencias por medio de
negociaciones directas. En estos casos, pueden acudir a un tercero
que les ayude a encontrar una solucin. Existen cuatro roles bsicos
para los terceros:

Mediador
Arbitro
Conciliador y
Asesor.
MEDIADOR
Es un tercero neutral que facilita la solucin en una
negociacin recurriendo al razonamiento y el
convencimiento, sugiriendo alternativas y dems. Son
utilizados en los pleitos en tribunales civiles.
ARBITRO
Es un tercero con autoridad para dictar un acuerdo.
El arbitraje puede ser voluntario (solicitado) u
obligatorio (impuesto a las partes por ley o contrato)
CONCILIADOR
Es un tercero en el cual se tiene confianza y que ofrece un
vinculo de comunicacin informal entre el negociador y el
opositor.
CONSULTOR
Es una tercera parte hbil e imparcial que intenta facilitar la
solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin
y el anlisis; con la ayuda de su conocimiento sobre manejo
de conflictos.
A diferencia de los roles anteriores, el de consultor no
consiste en solucionar asuntos que generan conflictos, sino
mejorar las relaciones entre las partes en conflicto para que
puedan llegar a una solucin por si mismas.