Curso Evaluacion Del Desempeño Por Competencias

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Evaluacin Efectiva del
Desempeo basado en
Competencias
Capacitacin & Consultora
Empresarial
Reflexin Inicial
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2
"Existe algo mucho ms
escaso, fino y raro que el
talento. Es el talento de
reconocer a los talentosos"
Ejm. Sr. Peter, Walter. Caso Gte de RH que hay que seleccionar.
3
Proporcionar a los asistentes los conocimientos, habilidades y actitud necesarios,
para realizar evaluaciones del desempeo efectivas, as como algunas
herramientas bsicas para llevar a cabo una gestin inicial por competencias
laborales.
Dirigido a:
Directivos y responsables de la gestin de los diferentes procesos de la
organizacin.
Propsito del curso
4
Evaluacin inicial
PREGUNTA RESPUESTA
1. Mencione su definicin personal de
evaluacin del desempeo.
2. Si ha llevado a cabo anteriormente
evaluaciones del desempeo, qu le ha
sido complicado o considera que podra
mejorar?
3. Ha sido evaluado su desempeo, y si es
as, que efectos en su trabajo han tenido?
5
Qu es evaluar el desempeo?
El concepto de evaluacin se refiere a la accin y a la consecuencia de
evaluar, un verbo cuya etimologa se remonta al francs valuer y que permite
indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia de una
determinada cosa o asunto.
Se trata de un acto donde debe
emitirse un juicio en torno a un
conjunto de informacin y debe
tomarse una decisin de
acuerdo a los resultados que se
presenten.

Desempear: cumplir las
obligaciones inherentes a una
profesin, cargo u oficio;
ejercerlos.
6
Se necesita asegurar que se conozca el puesto
7
En qu etapa del proceso administrativo se hace
Control
El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organizacin aseguren la obtencin de sus metas. Esta es la funcin de control y
consta de cuatro elementos:
1) Establecer normas de desempeo.
2) Medir el desempeo actual.
3) Comparar este desempeo con los requisitos.
4) Emprender acciones correctivas cuando sea necesario.

Mediante la funcin de control, el administrador mantiene
a la organizacin en la va correcta sin permitir que se
desve demasiado de sus metas.

Segn * Robertz L. Katz distingue tres tipos bsicos de
destrezas: tcnicas, humanas y conceptuales, que a su
juicio, necesitan todos los administradores.

* Profesor y escritor de la HBR, vicepresidente de Ingersoll-Rand y Federal Mogul.
8
Qu es la Gestin por Competencias (GC)
Gestin por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite contribuir
efectivamente a crear (o asegurar) ventajas competitivas, definiendo y
evaluando las competencias especficas que se requieren en cada puesto de
trabajo. Es una herramienta que hace ms flexible a la empresa, ya que logra
separar la organizacin del trabajo, de la gestin de las personas, introduciendo a
stas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas.
9
Gestin por Competencias en Capital Humano
10
La GC como una estrategia actual
La GESTION ESTRATEGICA DE COMPETENCIAS proporciona a las organizaciones una
herramienta a travs de la cual puede:
Acrecentar su Competitividad en entornos globalizados, agresivos, recesivos y rpidamente
cambiantes
Responder a las exigencias de los mercados con niveles cada vez ms altos de calidad,
productividad e innovacin, con base en la direccin y administracin del Capital Intelectual.
Aprovechar los avances de la tecnologa actual ponindola al servicio del Marco Estratgico y
los Procesos de la organizacin a travs de la capacitacin y el adiestramiento para el
acrecentamiento de las competencias del personal y, como consecuencia, lograr el incremento
de los Resultados de la organizacin,
Medir y acrecentar la Rentabilidad de la capacitacin, el adiestramiento y el desarrollo de los
colaboradores.
11
Algunas ventajas de la Gestin por Competencias
Su correcto gerenciamiento nos ayudar a:

Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.

Determinar a la persona que cumpla con estas competencias

Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms
el desempeo superior (sobre la media) en el puesto de trabajo

Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en
una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja
competitiva para la empresa.

Definir perfiles profesionales que favorecern a la productividad, ya
que estn orientados a la excelencia (desempeo superior) en el puesto
de trabajo.

12
La dinmica de la administracin del conocimiento
DATOS
INFORMACION
DATOS
DATOS
COMPETENCIA
CAPACIDAD PARA
TRANSFORMAR LA
REALIDAD
EL LIMITE DE LO QUE PUEDES HACER LO DETERMINA EL LIMITE DE LO QUE SABES.
DESCUBRE EL
SIGNIFICADO Y LO
CONVIERTE EN
CONOCIMIENTO
SER HUMANO
13
La dinmica de la administracin del conocimiento
1. DATOS:

Un vendedor registra la cantidad de ventas en una
tienda durante todos los das, durante varias semanas.
2. INFORMACION:
Conjunto de datos con significado
El vendedor analiza los datos y se da cuenta que la
cantidad de ventas de ciertos productos aumenta en
determinados das de la semana.
3. CONOCIMIENTO:
Conclusin del ser humano acerca del
comportamiento de algo.
Sabe que la venta de ciertos productos aumenta en
ciertos das de la semana.
4. COMPETENCIA:
Capacidad de transformar el entorno
Es capaz de organizar el inventario de productos de la
tienda de acuerdo con el consumo por cada da de la
semana, para que no falte nada y se pueda dar un buen
servicio al cliente.
5. COMPETENCIA DE EQUIPO:
La capacidad anterior se comparte. Y se
utiliza en todo un equipo.
El vendedor comparte la capacidad adquirida con los
otros vendedores de su equipo.
6. COMPETENCIA ORGANIZACIONAL:
La capacidad anterior se comparte y se
utiliza por toda la organizacin
La capacidad adquirida por el equipo se extiende a toda
la organizacin e incluso puede convertirse en una
poltica o procedimiento obligatorios.
14
Ejercicio de fijacin del conocimiento
PREGUNTAS RESPUESTAS
1. Explique usted por qu la Gestin por
Competencias es la ms poderosa herramienta
para la administracin del Capital Intelectual:
2. Explique con un ejemplo, el procedimiento a
travs del cual un ser humano transforma los
datos que percibe del exterior en una
capacidad o competencia que le permite
transformar el mundo que le rodea.
3. Explique usted con un ejemplo, el
procedimiento a travs del cual una
competencia personal puede convertirse en
una capacidad o competencia organizacional
que le permita transformar su entorno, influir en
su mercado e incrementar sus resultados.
15
Qu es Competencia Laboral
16
Qu es Competencia Laboral
Parte No Visible
Autocomprensin

Rasgos de
Personalidad

Motivaciones
Habilidades

Conocimiento
Parte Visible
Fuente: Papers de Formaci Municipal
Elaborado por: Spencer & Spencer
17
Consideraciones sobre Competencia Laboral
Cada competencia tiene un nombre y una definicin verbal precisa.
Denominaciones como: identificacin con la compaa, auto-confianza, bsqueda
de informacin, orientacin al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad,
liderazgo...
Cada competencia tiene un determinado nmero de niveles que reflejan
conductas observables, no juicios de valor.
Todas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro
mayor) .
Todos los puestos llevan asociados un perfil de competencias que no es ms que
un inventario de las mismas, junto con los niveles exigibles de cada una de ellas.
18
Estrategia en la GC
La Gestin por Competencias es Estratgica por que:

1. Pone en accin de un plan coherente y ordenado de acciones de formacin
y desarrollo del personal , concretado en un periodo determinado de tiempo.
2. Encamina a dotar y a perfeccionar en el personal , las competencias
necesarias para conseguir las Competencias Organizacionales Clave o
Core Competencias, a travs del desarrollo de las competencias
estratgicas y las de proceso para todos y cada puesto de la
organizacin.
3. Lo anterior permite a la organizacin hacer una realidad sus ventajas
competitivas.
4. Y de ese modo, conseguir los contenidos de su MARCO ESTRATEGICO
(visin. misin, valores, objetivos institucionales).
19
VISION
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS
CORE COMPETENCIAS O
COMPETENCIAS CLAVE
VALORES Y
CREDO
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
OPORTUNIDADES
FUERZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
EVALUACION DEL
DESEMPEO
La planeacin estratgica y las competencias
20
Necesidades que debe atender la GC

NECESIDADES

Contribuir a realizar las
ventajas competitivas:
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS
Hacer funcionar con
eficiencia los procesos
estratgicos y los de
soporte:
COMPETENCIAS DE
PROCESO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
Eficientar los
indicadores estratgicos
que no estn
produciendo resultados:
COMPETENCIAS A
INDICADORES
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
21
Deteccin de Competencias

Ventaja ( s )
Competitiva ( s )
de la empresa

Competencias
organizacionales
que requiere la
empresa

Anlisis de los
procesos

Competencias
De proceso

Competencias que
requiere un puesto
de trabajo:

estratgicas
de proceso
A indicadores

Competencias que
para contribuir a las
competencias
organizacionales

Anlisis de
indicadores
deficientes

Competencias
contributorias la
mejora de
indicadores

22
Cadena de Valor y Proceso Clave y de Soporte
23
Ventaja Competitiva (VC) y Competencias (ejemplo)

reas involucradas

Competencias

Finanzas:
Optimizacin del capital de trabajo.
Reduccin de costos financieros:
inventarios, cartera, financiamiento...

Operaciones industriales:
Gestin de productividad y reduccin de
costos.
Gestin de la mejora continua.
Desarrollo de tecnologa.
Rediseo de productos.

Comercializacin y ventas:
Gestin rentable de ventas.
Gestin de la productividad en ventas.
Reduccin de gastos de ventas y
distribucin.
Gestin de retorno de inversin
promocional y publicitaria.

VENTAJA
COMPETITIVA:

PRECIO BAJO
( COSTO BAJO )

24
Ejercicio de Aplicacin

reas involucradas

Competencias

Finanzas:

Operaciones industriales:

Comercializacin y ventas:

VENTAJA
COMPETITIVA:

SERVICIO AL
CLIENTE

25
Terminologa de las Competencias
AREA
QUERER HACER
ACTITUDES

PRIORIDAD

A: ALTA
B: MEDIA
C: BAJA

PROFUNDIDAD

A: LIDER O COACHING
B: ESPECIALISTA
C: PROFESIONAL
D: OPERATIVO
E: GENERALISTA
26

NIVEL DE
PRIORIDAD

DEFINICION

ALTA:

Significa que la competencia considerada en este nivel tiene un
impacto determinante o medular en los resultados del puesto,
por lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla de inmediato.

MEDIA:

Significa que la competencia considerada en este nivel,
contribuye de manera importante a los resultados del puesto, por
lo que su ocupante debe poseerla o adquirirla a corto plazo.

BAJA:

Significa que la competencia considerada en este nivel, pudiera
ser til o contribuyente a la mejora del desempeo del ocupante
del puesto, por lo que sera conveniente que la poseyera o la
adquiriera a mediano plazo.

27

PROFUNDIDAD

DEFINICION

A) LIDER O
COACH
Se requiere que la persona sea capaz de decidir por s mismo el
cmo, cunto, cundo y con qu caractersticas se realizar el
contenido de la competencia, apegndose slo a normas
profesionales o tcnicas, sin supervisin alguna y que adems
sea capaz de transmitirla ( actitudes ) o capacitar (
conocimientos, habilidades y destrezas ) y supervisar a otras
personas en ella.

B) ESPECIALISTA
Se requiere que la persona sea un especialista en el contenido de
la competencia, es decir, pueda realizarla con un alto nivel de
calidad apegndose slo a instrucciones o polticas generales
establecidas por un jefe, con supervisin sobre resultados
exclusivamente, adems de supervisar el trabajo de otras
personas de acuerdo a tales instrucciones o polticas.

C) PROFESIONAL
La persona requiere el ser capaz de realizar el contenido de la
competencia con un nivel profesional, es decir, sepa cmo hacer
las cosas y slo requiera ayuda o supervisin peridicas.
28

PROFUNDIDAD

DEFINICION

D) OPERATIVO
Requiere la capacidad necesaria para operar por s mismo el
contenido de al competencia, bajo la direccin y supervisin ms
o menos estrecha de otra persona que posea un nivel ms alto
de competencia.

E) BASICO
Requiere una capacidad general en el contenido de la
competencia, es decir, no para operar por s mismo, sino slo
para entender de qu se trata y poder colaborar o apoyar a
quienes corresponde un nivel de responsabilidad ms alto en ella.
29
Ejemplo de Competencias Estratgicas - VC
VENTAJAS
COMPETITIVAS

CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA LLEVARLAS
A CABO

PRIORIDAD

PROFUNDIDAD
1. PRECIO
BAJO O
COMPETITIVO.
CREAR EN EL
PERSONAL UNA
CULTURA DE
PRODUCTIVIDAD Y
CONCIENCIA DE
COSTO.
CONTAR CON
PERSONAL
PRODUCTIVO QUE
SEPA AOPTIMIZAR EL
USO DE RECURSOS Y
REDUCIR COSTOS.
REDUCCION DE
COSTOS EN
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR CAPACITACION
AL PERSONAL EN TECNICAS
PARA LA GESTION DE LA
PRODUCTIVIDAD.
USO DE TECNICAS DE
PRESUPUESTOS Y CONTROL
PRESUPUESTAL.
USO DE TECNICAS PARA
REDUCCION DE COSTOS EN
RH.
REDUCCION DE
SINIESTRALIDAD.
DISMINUCION DE RIESGOS Y
DAOS PATRIMONIALES.
A

B

A

A

B
A

B

A

A

B
Puesto: Gerente de Recursos Humanos
30
Ejemplo de Competencias Estratgicas - VC
VENTAJAS
COMPETITIVAS

CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO

PRIORIDAD

PROFUNDIDAD
1. SERVICIO AL
CLIENTE.
PROVISION DE
PERSONAL CON PERFIL
DE SERVICIO.
CONTAR CON
PERSONAL CAPACITADO
PARA EL SERVICIO AL
CLIENTE EXTERNO E
INTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS DE
SELECCIN DE PERSONAL
CON PERFIL DE SERVICIO AL
CLIENTE.
CAPACITACION DE
PERSONAL PARA EL SERVICIO
AL CLIENTE.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA LA EVALUACION DEL
PERSONAL EN EL
DESEMPEO DEL SERVICIO
AL CLIENTE INTERNO /
EXTERNO.
INCENTIVOS PARA EL
SERVICIO AL CLIENTE.
A

A

A

A
A

A

A

A
Puesto: Gerente de Recursos Humanos
31
Ejemplo de Competencias para Mejora de Procesos
PROCESOS
CLIENTES

CONTRIBUCIONES QUE
SE ESPERAN DEL
PUESTO
COMPETENCIAS QUE SE
REQUIEREN PARA
LLEVARLAS A CABO

PRIORIDAD

PROFUNDIDAD
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
SERVICIO AL CLIENTE
INTERNO Y EXTERNO.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA MEJ ORAR
COMUNICACIN EN LA
CADENA DE VALOR.
IMPLANTAR SISTEMAS
PARA MAPEO DE LA CADENA
DE VALOR Y MEJORA DEL
SERVICIO CLIENTE-
PROVEEDOR INTERNO.
SISTEMAS DE INCENTIVOS
LIGADOS A MEJORA DEL
SERVICIO.

A

A
TODOS LOS
PROCESOS
ESTRATEGICOS
Y DE
SOPORTE.
EFICIENTAR EL
DESEMPEO DE
MANDOS MEDIOS.
APRECIACIN DEL
DESEMPEO 360 GRADOS Y
PROGRAMAS DE MEJORA.

A

A
PROCESOS
MISMOS DE
RECURSOS
HUMANOS.
INCREMENTAR LA
EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DE
RECURSOS HUMANOS.
IMPLANTAR PROCESOS DE
MEJ ORA CONTINUA Y / O
REINGENIERIA EN EL AREA DE
RECURSOS HUMANOS.

A

A
32
Cmo evidenciar la competencia laboral
CONOCIMIENTO
Demustrame qu sabes
DESEMPEO
Mustrame cmo lo haces
APTITUD
Mustrame que nimo est
presente en lo que haces

PUEDO
CERTIFICAR TU
COMPETENCIA
LABORAL

PRODUCTO
Mustrame algo en lo que
conste lo que sabes
33
La Enciclopedia Salvat define una evidencia como:
certeza clara, manifiesta y tan perceptible que
nadie puede dudar razonablemente de ella.
Las evidencias que suelen utilizarse para comprobar
la posesin de competencia en una persona son:

1. Evidencias de conocimiento: Se refieren a la
obtencin de la certeza de que la persona conoce
las teoras y principios, tcnicas y metodologas que
sustentan el desempeo de la funcin realizada.
Estas evidencias se pueden obtener por medio de la
aplicacin de cuestionarios o pruebas de
conocimiento.
34
2. Evidencias de desempeo: Se refieren a las
manifestaciones de las habilidades o destrezas que
son indispensables al ocupante del puesto para
llevar a cabo alguna actividad laboral. Generalmente
se obtienen a travs de la observacin directa
sirvindose de una gua de observacin o una
lista de verificacin, que permitan contrastar lo
que hace la persona contra lo que debe hacer.

3. Evidencias de actitud: Se refieren a las
manifestaciones observables de disposiciones o
estados de nimo que se debe tener para realizar
en forma eficaz y eficiente una actividad laboral. Se
obtienen normalmente a travs de la observacin
directa ayudada con guas de observacin o
encuestas a quienes pudieron observar la actitud
que se pretende comprobar.
35
4. Evidencias de producto: Se refieren a los
resultados observables y/o medibles de la
realizacin de una actividad, de los que
pueden inferirse si la persona que la realiz
posee determinados conocimientos,
habilidades o destrezas. Normalmente se
obtienen a travs de la observacin directa
del producto, sirvindose de una lista de
comprobacin o de cotejo, la cual permite
comprobar metdicamente que el producto
presentado como evidencia, posee las
caractersticas o especificaciones que debe
tener.
36
Evaluacin de la competencia laboral
La Evaluacin de Competencia Laboral es entonces el proceso por medio
del cual se recopilan suficientes evidencias sobre el desempeo de un
individuo, para compararlas o contrastarlas con los CRITERIOS DEFINIDOS
PARA LA COMPETENCIA EN CUESTION y emitir un juicio sobre si es
COMPETENTE O TODAVIA NO LO ES.

COMPETENCIAS
DEFINIDAS PARA EL
PERFIL DE PUESTO

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
VS

COMPETENCIAS QUE
REALEMNTE EVIDENCIA
EL OCUPANTE

CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
ACTITUDES
37
LISTA DE VERIFICACION
Competencia a evaluar :
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Puesto:
Antigedad en el puesto:
Fecha:
Seale si el evaluado realiza adecuadamente cada una de las tareas integrantes de su puesto:
No. TAREAS SI NO OBSERVACIONES
1. Trazar lneas de corte.
2. Afilar cuchilla.
4. Cortar tiras rectas.
5. Cortar piezas curvas por patrones.
6. Recoger el trabajo.
Firma del valuador Firma de del evaluado
7. Explique que conocimientos, habilidades o actitudes le faltan en relacin con las tareas que no est realizando
satisfactoriamente:
38
GUIA DE OBSERVACION
Puesto:
Fecha:
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Contacto con el cliente.
2. Saludo y presentacin.
3. Investigacin de necesidades.
4. Presentacin del producto.
5. Manejo de objeciones.
Deficiente Eficiente
6. Cierre de ventas.
7. Venta adicional.
Firma del evaluador Firma del evaluado
Suma total obtenida:
39
GUIA DE ENTREVISTA PARA EVALUACION DE COMPETENCIAS

Puesto:
Fecha:
1. De las actividades que incluye su puesto cules
son las que realiza sin ninguna dificultad ? :
2. En qu tareas incluidas en su puesto tiene
dificultades por falta de conocimientos, habilidades o
actitudes adecuadas ?
3. Indique para cada una de esas tareas los
conocimientos o habilidades que considera le hacen
falta:
4. Si le hacen falta algunas actitudes adecuadas, en
su opinin qu le impide asumirlas ?
5. Indique qu cursos o eventos de capacitacin
considera que mejorarn su desempeo:
Comentarios adicionales:

Firma del evaluador Firma del evaluado
40
Matriz de concentracin de competencias
No. Nombre del personal Puesto Comp.
1
Comp.
2
Comp.
3
Comp.
4
Comp.
5
1. Manuel Aguirre Enrquez GERENTE A C B B C B C B E B
2. Rosa Elena Malta Ros JEFE A A A A B B B B B B
3. Maria Toledo Acosta SUPERVISOR B E E B C B B C C C
4. Ernesto Roel de Mara. COORDINADOR C C C C C C D C D C
5.
7.
8.
Area: Departamento: Fecha:
Elabor: Autoriz: Revisin:
COMP. 1
A
C
COMPETENCIA REQUERIDA
COMPETENCIA ACTUAL DEL
OCUPANTE
DIFERENCIA = NECESIDAD DE DESARROLLO DE COMPETENCIA
41
Ejercicio de fijacin del conocimiento
PREGUNTA RESPUESTA
1. Por qu es necesario establecer
procedimientos para evidenciar
competencias:

2. Qu medios pueden utilizarse para
evidenciar competencias:

3. Qu importancia puede tener la
evidencia de competencias para seleccin
o promocin de personal:

4. Cmo desarrollar un programa de
desarrollo de competencias:

42
1. DENOMINACION: Gerente de Ventas.
2. AREA: Comercializacin
3. DEPARTAMENTO: Ventas.
4. PUESTO AL QUE REPORTA: Director de Comercializacin.
5. PUESTO ( S) QUE LE REPORTAN EN LINEA: Supervisores de Ventas.
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:
II. DIBUJO DEL ORGANIGRAMA::

Director de
comercializacin

Gerente de Ventas

Gerente de
Mercadotecnia
Supervisor de Ventas
Nacionales

Exportacin

Sector Pblico

DESCRIPCION DE PUESTO
43
III. PROPOSITO GENERAL DEL PUESTO:
Asegurar el cumplimiento oportuno de los volmenes de ventas con la rentabilidad presupuestada, incrementando la
participacin de mercado de la empresa e incrementando el nivel de servicio al cliente.

IV. PRINCIPALES FUNCIONES:

1. Elaborar el presupuesto de ventas.
2. Elaborar y poner en prctica las estrategias de ventas en coordinacin con la Gerencia de Mercadotecnia.
3. Administrar el rea de ventas con todas las funciones que ello implica.
4. Mantener en operacin un sistema de control de ventas y su rentabilidad.
5. Participar con la Gerencia de Mercadotecnia en el diseo y lanzamiento de nuevos productos.
V. PERFIL DE OCUPANTE:
1. EXPERIENCIA: ( tipo
de empresa, funciones,
tiempo..)

5 aos en puesto de dificultad y funciones similares dentro de productos farmacuticos
2. ESCOLARIDAD: Licenciatura en Mercadotecnia o Administracin de Empresas con especialidad en Mercadotecnia.
3. IDIOMAS: Espaol, ingls.
4. EDAD: De 30 a 50 aos.
5. SEXO: Masculino o femenino.
6. OTROS: Disponibilidad para viajar 40 % del tiempo laboral por mes.
44
VI. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO SOCIAL DEL PUESTO:
1. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL JEFE:
Puesto: Director de Comercializacin.
Funciones: Asegurar el cumplimiento del Plan Estratgico de Comercializacin de
la empresa mediante la direccin y administracin de las actividades de la Gerencia
de Ventas y la de Mercadotecnia.

2. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES
DEL PERSONAL AL MISMO NIVEL:

Gerencia de Mercadotecnia: Asegurar que la empresa cuente oportunamente y al
menor costo posible, con la informacin suficiente y confiable para planear y llevar a
cabo las actividades de comercializacin de la empresa, as como administrar las
actividades de promocin y publicidad, de acuerdo con el Plan Estratgico de
Comercializacin.

3. CLIENTES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE
DEBE ENTREGARLES:

Gerencia de Desarrollo de Nuevos Productos.: Se le debe entregar informacin
oportuna, suficiente y confiable acerca de las necesidades del mercado, para el
cumplimiento del su Plan de Diseo de Nuevos Productos.

Gerencia de Planeacin de Existencias: Se le debe entregar informacin sobre
presupuesto de ventas, necesidades de produccin y de compras, para su sistema
de RP.

Gerencia de Almacenes y Logstica: Se le debe entregar informacin sobre
presupuesto de ventas y necesidades para abastecer oportunamente el mercado.

Gerencia de R. H. Se le debe entregar oportunamente informacin para utilizarla
para el plan de desarrollo de competencias del personal del departamento.

45
4. PROVEEDORES INTERNOS MAS
IMPORTANTES Y PRODUCTOS QUE DEBEN
ENTREGARLE:

Gerencia de Mercadotecnia: Debe entregar informacin oportuna, suficiente y
confiable acerca del mercado, la competencia y el comportamiento del cliente,
para el desarrollo de sus funciones y el desarrollo de nuevos mercados; as como
estadsticas acerca del comportamiento y rentabilidad de las acciones de
comercializacin.

Comercializadora de Exportacin: Debe entregar informacin amplia, oportuna y
confiable acerca del mercado exterior para que gerencia de ventas la tome en
cuenta en su plan de exportacin.

Gerencia de Nuevos productos: Debe entregar informacin acerca de los nuevos
proyectos, para que la gerencia de ventas los tome en cuenta en sus presupuestos
de ventas.

Gerencia de Contabilidad: Debe entregar presupuestos aprobados a la gerencia
de ventas para la realizacin de sus planes, proyectos y programas.

Gerencia de R. H.: Debe entregar el plan y programa para el desarrollo de
competencias laborales del personal del rea de ventas.

5. PUESTO Y FUNCIONES PRINCIPALES DE
LOS PUESTOS SUPERVISADOS:
Supervisor de Ventas: Asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas en sus
respectivos mercados, con la rentabilidad presupuestada, abrir nuevos clientes y
encargarse de la administracin y desarrollo de competencias de la fuerza de
ventas, en colaboracin con rea de R. H.

6. TIPO DE CLIENTES EXTERNOS CON LOS
QUE TRATA:
Distribuidores Mayoreo.
Minoristas.
Clientes de Sector Pblico.
Clientes de Exportacin.
46
7. OTRAS ENTIDADES EXTERNAS CON
LAS QUE TIENE RELACION:

Instituciones de Gobierno.
Aduanas.
Almacenadoras privadas.
Empresas aliadas estratgicas.
VII. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA ORGANIZACIN:
1. Servicio al cliente y entrega oportuna.
2. Amplitud y profundidad de lneas de productos y servicios.
3. Precio competitivo.
4. Amplia cobertura de distribucin.
5. Asesora al cliente en manejo de inventarios y ventas.

VIII. COMPETENCIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIN:
1. Conocimiento amplio de las necesidades del cliente.
2. Compras globalizadas y negociacin para abatir costos.
3. Rapidez y flexibilidad en los sistemas de produccin.
4. Optimizacin del capital de trabajo ( inventarios, cartera, activos...) para abatir costos financieros.
5. Sistemas eficientes de logstica y distribucin para entregas oportunas.
6. Sistemas para la optimizacin en el servicio al cliente.
7. Sistemas de desarrollo de competencias a personal de ventas y distribuidores, sobre todo en servicio al cliente.

47
No. COMPETENCIAS NIVEL TIPO DE
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Tcnicas para la Planeacin de
Ventas.
A producto Presentacin del Plan Anual de Ventas .
2. Tcnicas para optimizar el servicio al
cliente.
A producto
desempeo
Estadsticas de servicio al cliente y
Gua de Observacin sobre servicio al cliente.
3. Tcnicas y sistemas electrnicos
para optimizar el manejo de
almacenes.
A conocimientos
desempeo
Prueba de Conocimientos y
Gua de observacin sobre manejo de
sistemas electrnicos de control de ventas y
servicio al cliente.
4. Tcnicas y sistemas para optimizar la
distribucin.
A producto
desempeo
Estadsticas de oportunidad de distribucin y
Gua de Observacin sobre manejo de
sistemas de distribucin.
IX. COMPETENCIAS DEL PUESTO.
I. COMPETENCIAS ESTRATEGICAS O CONTRIBUTORIAS A LAS COMPETENCIAS CLAVE ( CORE COMPETENCIAS ).
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Investigacin de Mercados C producto Presentacin de la Investigacin de mercados
solicitada por el Departamento de Mercadotecnia.
2. Sistemas de planeacin de
existencias y de produccin.
C producto Presentacin del Plan Anual y Presupuesto de
Inventarios.
3. Aspectos financieros de ventas B producto
desempeo
Presentacin del Estudio de contribucin marginal
por producto y plan de precios.
Gua observacin sobre rentabilidad de ventas.
II. COMPETENCIAS DE PROCESO
1. COMPETENCIAS TECNICAS.
48
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Customer Relationship Management. A Desempeo Gua de observacin sobre su desempeo personal
y el de su equipo.
2. Liderazgo Proactivo. A Desempeo Gua de observacin sobre su desempeo personal
y el de su equipo de trabajo.
3. Tcnicas para la Negociacin ganar-
ganar
A conocimientos
y desempeo
Prueba de Conocimientos y
Gua de observacin sobre su desempeo personal
y el de su equipo de trabajo.
2. COMPETENCIAS DE RELACION.
EVIDENCIA
MEDIO DE EVIDENCIA
1. Tcnicas para reducir el ndice de
rotacin de personal ( retencin de
personal ).
C producto

desempeo
Presentacin del Plan de Trabajo para reducir la
rotacin de vendedores y
Gua de Observacin sobre su cumplimiento.
2. Tcnicas para mejorar el ndice de
recuperacin de cobranza.
C producto

desempeo
Presentacin del Plan de Trabajo para acelerar la
recuperacin de cartera y
Gua de Observacin sobre su cumplimiento.
III. COMPETENCIAS PARA MEJ ORAR INDICADORES DEFICIENTES.
AUTORIZACIONES:
FECHA DE REALIZACION:

FECHA PARA PROXIMA REVISION:
49
Evaluacin del desempeo
Proceso que tiene por objetivo generar y mantener cambios positivos de
conducta que maximicen la eficiencia y efectividad individual de cada
trabajador, reforzando aspectos positivos, identificando mejoras y
solucionando problemas.
Desempeo
Conocimientos
Habilidades
Destrezas
(Aptitud)
Actitud
Motivacin
(Disposicin)
Condiciones
Tareas, funciones
Esfuerzo realizado
Resultado
Eficacia
Eficiencia
Mrito
Rendimiento
Trabajo habitual = Desempeo
Posibilidades futuras = Potencial
50
Caractersticas de la evaluacin del desempeo
Debe ser vlido, efectivo, aceptado,
prctico, estandarizado.
Debe ser objetivo y confiable.
Debe identificar elementos relacionados
con el desempeo, medirlos y proporcionar
retroalimentacin del desempeo.
Si no se basan en elementos relacionados
con el puesto los resultados son
imprecisos o subjetivos
Centralizacin de las evaluaciones para
dar uniformidad al procedimiento y
comparar los resultados entre los
departamentos
Debe tener enfoques diferentes para cada
nivel, pero uniformidad en cada categora
El Dpto. de Recursos Humanos disea y
administra el sistema, ms no realiza la
evaluacin.
51
Usos de la evaluacin del desempeo
Planeacin de los recursos humanos.
Reclutamiento y seleccin.
Desarrollo de recursos humanos.
Programas de compensacin.
Relaciones internas con los empleados.

Evaluacin del potencial de un empleado.
Evaluacin del desempeo Examina conducta anterior
Evaluacin del potencial Orientada a futuro.
Alto Rendimiento
Bajo Rendimiento
Promocin
Transferencia
Degradacin
Despido
52
Mtodos de evaluacin del desempeo
1.- Evaluacin basada en el desempeo pasado:

Permite analizarlos eventos ocurridos en el pasado, y en consecuencia
medirlos. Algunos ejemplos de estos mtodos de evaluacin son:

Escala de calificacin. Verificacin de campo.
Lista de verificacin. Calificacin conductual.
Seleccin forzada. Evaluacin en grupos.
Registro de acontecimientos crticos. Puntos comparativos.

2.- Evaluacin basada en el desempeo futuro:

Se centra en el desempeo venidero, mediante la evaluacin del potencial
del empleado. Ejemplos de estos mtodos de evaluacin son:

Autoevaluacin. Evaluaciones psicolgicas.
Administracin por objetivos. Centros de Evaluacin.
53
Distorsiones en la evaluacin del desempeo
Prejuicios personales:
El evaluador se hace a priori una
opinin (estereotipos).
Acontecimientos recientes:
El calificador recuerda con mayor
claridad los hechos recientes.
Tendencias de medicin central:
Ocurre cuando los evaluadores evitan
las calificaciones muy bajas o muy altas.
Efecto de halo:
Basado en la simpata o antipata
que el empleado produce.
Razones subconcientes:
Movido por el deseo inconsciente de
agradar o ganar popularidad.
54
Como reducir las distorsiones
Capacitacin:
Explicar fuentes de distorsin,
importancia de la evaluacin para la toma
de decisin. Practicar .
Retroalimentacin efectiva en 2 vas.

Diseo de mtodos y tcnicas
apropiadas.
Participacin de varios evaluadores.
Validacin de las evaluaciones por un
comit.

55
Entrevista de evaluacin del desempeo
Es la reunin que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al
ao, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de:
Desarrollar aspectos positivos.
Corregir defectos.
Solucionar problemas.

Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.
56
Recomendaciones para la entrevista
Prepare la entrevista (rena los datos,
prepare al empleado, seleccione el
momento y lugar adecuado).
Evite pensar solo en hechos recientes /
recuerde el nombre completo y de ser
posible aspectos familiares.
Fije las conducta de xito / exprese sus
motivos de satisfaccin.
Trabaje sobre las oportunidades de mejora.
Anime a hablar al evaluado / Escuche en
forma activa.
Cntrese en el desempeo y no en la
persona / no compare.
Sea directo y especfico / evite ser detallista
y reiterativo.
Acuerde un plan de accin concreto.
Se consistente y constante en el
seguimiento y la comunicacin.
57
Evaluacin 360 grados
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una
herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Los
principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias. Disear Programas
de Desarrollo.
La evaluacin de 360 grados
pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeo lo
ms adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ngulos:
Jefes, compaeros, subordinados,
clientes internos, etc. El propsito es
darle al empleado la
retroalimentacin necesaria para
tomar las medidas para mejorar su
desempeo, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la
informacin necesaria para tomar
decisiones en el futuro.
58
Capacitacin & Consultora Empresarial
agustinma@monroyasesores.com.mx

http://www.facebook.com/pages/Monroy-
Asesores/123659804358452

http://www.youtube.com/user/MrAgustinraul

Skype: amonroyacosta
Tel. 52+ (33) 3832-4023 / (33) 3832-4332

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