ESTUDIO DE TRABAJO, CARGAS, FACTORES DE DISEO, ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CALIDAD DE Bs Y Ss

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ESTUDIO DEL TRABAJO

Grficas y diagramas auxiliares de operacin, flujo y proceso. El estudio de un proceso de produccin tiene como objetivo identificar retrasos, distancias, transporte, procesos y requerimientos de tiempo de procesamiento, con el fin de simplificar toda la operacin.

Diagrama de proceso
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso , identificndolos mediante smbolos de acuerdo a su naturaleza. stas se conocen bajo los trminos: Operaciones Transportes Inspecciones Retrasos o demoras Almacenajes Las cuales se detallan a continuacin:

Diagrama del proceso de la operacin. Los objetivos del diagrama de operaciones de proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso, el cual permite estudiar las fases del proceso en forma sistemtica, mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales.

Ejemplo:

Diagrama de proceso de flujo

Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Su objetivo, es proporcionar una imagen clara de toda la secuencia de acontecimientos del proceso, mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales.

Ejempl o

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ECONOMA DE 1.El trabajo deberMOVIMIENTOS. ser ordenado para proporcionar un ritmo natural que puede llegar a ser automtico.
2.Hay que tener en cuenta la naturaleza simtrica del cuerpo: a)Los movimientos de los brazos deben ser simultneos, iniciando y completando sus movimientos al mismo tiempo. b)Los movimientos de los brazos deben ser opuestos y simtricos. 3.El cuerpo humano es una mquina diseada para aprovecharse al mximo y todas sus capacidades se deben utilizar: a)El trabajo se debe distribuir a otras partes del cuerpo en lnea directa con su habilidad. b)Al designar funciones hay que observar los lmites de seguridad del cuerpo humano. c)El ser humano debe de ser empleado al mximo.

4.Los brazos y las manos, considerados como elementos de peso, estn sujetos a las leyes fsicas y la energa debe ser conservada: a)El impulso debe trabajar a favor de la persona no en contra de ella. b)El suave y continuo arco parablico de la balstica es ms eficiente c)Hay que reducir la distancia entre los movimientos. d)Las actividades deben ser transferidas a las mquinas. 5.Hay que simplificar el trabajo: a)El contacto visual debe ser limitado y en grupos. b)Hay que eliminar trabajo innecesario, retrasos y la ociosidad. c)El grado de precisin requerido y el control deben ser minimizados. d)Reducir los movimientos al mnimo, junto con los de los grupos musculares que intervienen.

Distribucin adecuada del sitio de trabajo para desempear mejor las actividades. 1) Todas las herramientas y los materiales se deben guardar siempre en el mismo lugar. 2) Las herramientas, los materiales y los controles se deben colocar cerca del sitio en que se utilizarn. 3) Las herramientas, los materiales y los controles se ubicarn de manera que se logre la mejor secuencia y la trayectoria de los movimientos. 4) Los dosificadores y los contenedores que funcionen por gravedad puede entregar 5) materiales cerca de los puntos en que se utilicen. 6) El sitio de trabajo se debe adaptar a cada actividad y al ser humano.

Empleo de dispositivos mecnicos para reducir el esfuerzo humano. 1. Los pernos y los ganchos pueden sostener el trabajo precisamente en donde se requiere. 2. Las guas pueden ayudar a que el trabajo se encuentre en la posicin correcta, sin necesidad de que el trabajador deba poner atencin excesiva. 3. Los controles y los dispositivos que se manejan con el pie pueden dejar libres las manos del trabajador. 4. Los dispositivos mecnicos pueden multiplicar las habilidades del ser humano. 5. Los dispositivos mecnicos deben ser adaptados para el uso del ser humano.

PRINCIPIOS PARA EL DISEO DE UNA ESTACIN DE TRABAJO

La estacin o puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando desempea una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que se efecta el trabajo.

una postura laboral incmoda puede ocasionar mltiples problemas, entre otros: Lesiones en la espalda. Aparicin o agravacin de una lesin. Problemas de circulacin en las piernas.

Las principales causas de estos problemas son: Asientos mal diseados. Permanecer en pie durante mucho tiempo. Tener que alargar demasiado los brazos para alcanzar los objetos. Una iluminacin insuficiente que obliga al trabajador a acercarse demasiado a las piezas.

Deben ajustarse los puestos de trabajo para que el trabajador est cmodo. 1. Altura de la cabeza 2. Altura de los hombros 3. Alcance de los brazos 4. Altura del codo 5. Altura de la mano 6. Longitud de las piernas 7. Tamao de las manos 8. Tamao del cuerpo

1) 2)

CONSIDERACIONES ACERCA DEL DISEO DE UNA ESTACIN O PUESTO DE TRABAJO El puesto de trabajo es el lugar que ocupa el
trabajador cuando desempea un trabajo. Es importante que el puesto de trabajo est bien diseado para evitar enfermedades relacionadas con condiciones laborales incorrectas y para que el trabajo sea productivo. Hay que disear cada puesto de trabajo teniendo presentes al trabajador y las tareas que habr de desempear. Si el puesto de trabajo est diseado adecuadamente, el trabajador podr mantener una postura corporal correcta y cmoda. Al disear un puesto de trabajo hay que tener en cuenta varios factores ergonmicos, entre ellos la altura de la cabeza, la altura de los hombros, el alcance de los brazos, la altura del codo, la altura de la mano, la longitud de las piernas y el tamao de las manos y del cuerpo.

3)

4)

5)

1. Si un trabajo no exige mucho vigor fsico y se puede efectuar en un espacio reducido, el trabajador debe llevarlo a cabo sentado. 2. Ahora bien, estar sentado todo el da no es bueno para el cuerpo y, por lo tanto, las tareas laborales que se realicen deben ser variadas. 3. Si se debe trabajar sentado, es esencial que el asiento sea bueno. 4. El trabajo que se debe realizar sentado tiene que ser concebido de manera tal que el trabajador no tenga que alargar desmesuradamente los brazos ni girar innecesariamente para alcanzar la zona de trabajo. 5. Al disear trabajos que han de realizarse sentado y elegir un asiento para el trabajador que desempear esas tareas hay que tener en cuenta varios factores ergonmicos.

CONSIDERACIONES PARA PUESTOS DE TRABAJO EN QUE HAY QUE ESTAR DE PIE

Se debe evitar en la medida de lo posible permanecer de pie trabajando durante largos perodos de tiempo. Si se permanece mucho tiempo de pie se pueden tener problemas de salud. Al disear o redisear un puesto de trabajo en el que hay que permanecer de pie hay que tener en cuenta varios factores ergonmicos. El trabajador debe considerar adems varios factores importantes para adoptar una posicin correcta si tiene que trabajar de pie.

Factores ergonmicos que habr que tener en cuenta al disear o redisear puestos de trabajo: Tipos de tareas que hay que realizar Cmo hay que realizarlas Cuntas tareas hay que realizar El orden en que hay que realizarlas El tipo de equipo necesario para efectuarlas.

MEJORA DE MTODOS DE TRABAJO

se puede analizar cualquier trabajo buscando como resultado la simplificacin o mejoramiento del mismo. Siempre que se trate de simplificar el trabajo, tendr que ser necesario el cambiar el mtodo de trabajo

CLASES DE MEJORAMIENTOS
Mejoramientos inmediatos

Mejoramientos remotos

SECUENCIA BSICA DE LA MEJORA DE MTODOS DE TRABAJO

Seleccionar el trabajo a mejorar Registrar los detalles del trabajo Estudiar a fondo cada detalle Desarrollar el mtodo mejorado Aplicacin del nuevo mtodo

FACTORES DE DISEO DEL PRODUCTO

La primera de las condiciones indispensables par una ptima productividad global de un proceso es que el producto objeto de este proceso tenga en s unas cualidades intrnsecas que hagan que tanto su utilizacin como su obtencin puedan hacerse en ptimas condiciones.
En la actualidad las empresas deben construir una infraestructura que les permita realizar lo siguiente: 1. Desarrollar y disear rpidamente productos innovadores de calidad y comprometerse a una poltica de mejora continua de los diseos existentes. 2. Instaurar sistemas flexibles de produccin capaces de producir con rapidez productos de calidad casi perfecta y bajo costo que se puedan modificar con prontitud para satisfacer las necesidades de los clientes.

Diseo de procesos y de productos/servicios

Fuentes de innovacin de productos

Las grandes corporaciones tienen departamentos formales de investigacin y desarrollo estos: Toman lo que se puede aprender de la investigacin bsica (conocimientos cientficos generales sin uso comercial), Se ocupan de la investigacin aplicada (conocimientos cientficos especficos que pudieran tener utilizacin comercial). Trabajan para el diseo y desarrollo de nuevos productos y servicios, as como de procesos de produccin.

Diseo para la facilidad de la produccin

Por lo que existen tres principios relacionados con el diseo para la facilidad de la produccin son: I. Las especificaciones II. La estandarizacin III. La simplificacin

Factores principales que afectan las decisiones de diseo de los procesos

A. Naturaleza de la demanda B. Grado de integracin vertical C. Flexibilidad de la produccin D. Grado de automatizacin

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

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META Y ESTRATEGIA
Meta: hacia dnde se va. Estrategia: cmo llegar a la meta.

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Proceso de la Estrategia
Fijada la Meta, se fija la Estrategia y su ejecucin Es un plan diseado para alcanzar la Meta Se asignan Metas a cada rea funcional, de tal manera de cumplir la Meta global.
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ESTRATEGIA
Plan diseado para alcanzar la meta. Muestra cmo se alcanzar la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada rea funcional tiene su estrategia.
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1995 Corel Corp.

Definiendo la Estrategia
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

COSTOS CALIDAD VELOCIDAD FLEXIBILIDAD

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
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Proceso de la estrategia
La Estrategia:
Saca provecho de oportunidades y recursos Neutraliza peligros y evitan puntos dbiles

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ESTRATEGIA DE OPERACIONES

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa

MODELO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales Estrategias de operaciones Anlisis Externo Misin Competencia Distintiva Objetivos Polticas Anlisis Interno

Decisiones Tcticas

Resultados

Estrategia corporativa y de negocios

La estrategia corporativa define el negocio en que estamos. Ejemplo Walt Disney Productions, se considera que esta en el negocio de hacer felices a las personas. Concepto de Identidad. La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que competir un negocio en lo particular.

Estrategia Corporativa
Definir la Misin o Negocio

Distinguir nuestras
Debilidades y Fortalezas

Detectar, en el entorno,
Amenazas y Oportunidades Posicionar, en funcin de esas conclusiones, a la Organizacin
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Anlisis FODA para desarrollar una estrategia

Meta Fortalezas Internas Estrategia Debilidades Internas Amenazas Externas Oportunidades Externas

Ventaja Ventaja Competitiva Competitiva

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Proceso del anlisis FODA

Anlisis del Entorno: Fortalezas y Debilidades, Oportunidades y Amenazas Entender el Entorno, los Clientes y los Competidores

Determinar la META de la Organizacin Establecer la razn de ser y el Valor que se desea generar

Elaborar la Estrategia
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Diseo y Anlisis de la Cartera de Negocios

Matriz de Mercado - Producto
Productos Existentes Productos Nuevos

Mercados Existentes

Penetracin de Mercado

Desarrollo de Producto

Mercados Nuevos

Desarrollo de Mercado
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Diversificacin

Modelo de estrategia de operaciones

Estrategia de operaciones Misin

Competencia distintiva

Objetivos

Polticas

Misin
Se relaciona con la estrategia de negocios, por ejemplo si la estrategia es liderazgo en el producto:
Introducir nuevos productos Flexibilidad de estos a las necesidades de los consumidores Etc.

Competencia distintiva
Es la habilidad de las operaciones En qu somos buenos? Estas habilidades pueden estar basadas en :
Recursos nicos que pueden difciles de imitar (ejemplo, recursos humanos). Tecnologas propias o patentadas, que no se puedan copiar. Innovacin

Objetivos operacionales
Los objetivos operaciones se derivan de la misin y constituyen una nueva definicin de la misin en trminos cuantitativos. Los objetivos mas comunes en operaciones son:
Costo Calidad Entrega Flexibilidad

Polticas de operaciones
Las polticas de operaciones debe indicar cmo alcanzar los objetivos de operaciones. Se debe desarrollar para cada una de las principales categoras de decisin ( proceso, calidad, capacidad e inventarios). La eleccin de una poltica depende de ,los objetivos que se persigan en las operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercializacin, etc.

Modelo de la estrategia de operaciones

Estrategia corporativa: en qu negocios participa la empresa. Estrategia del negocio: cmo competir un negocio dado (bajo costo, diferenciacin del producto, segmentacin del mercado) La estrategia de operaciones sigue a la estrategia del negocio (como regla general).

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos
SI

NO

Brecha en el
desempeo? Capacidades competitivas

Estrategia de operaciones Decisiones

Estrategia corporativa Exploracin ambiental

Competencias centrales Procesos centrales Anlisis Estrategias globales

de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

NO

Brecha en el
desempeo? Capacidades competitivas

Estrategia de operaciones Decisiones

CONEXION ENTRE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y LAS DECISIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Estrategia corporativa Anlisis de mercado Segmentacin del mercado
Evaluacion de las necesidades Prioridades

competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos

SI

NO

Brecha en el
desempeo? Capacidades competitivas

Estrategia de operaciones Decisiones

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos
SI

Costo Calidad Tiempo Flexibilidad

NO

Brecha en el
desempeo? Capacidades competitivas

Estrategia de operaciones Decisiones

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o Diseoproductos Estrategia de operaciones Decisiones
Analisis Desarrollo Pleno lanzamiento

NO

SI

Brecha en el
desempeo? Capacidades competitivas

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos
SI

NO

Brecha en el
desempeo? Capacidades competitivas

Estrategia de operaciones Decisiones

Administracion de procesos Administracion de cadenas

Estrategia corporativa Anlisis de mercado Prioridades competitivas Desarrollo de nuevos servicios o productos
SI

NO

Brecha en el
desempeo? Capacidades competitivas
Actuales Necesarias Planeadas

Estrategia de operaciones Decisiones

Calidad en los servicios

 Para entender el concepto de calidad de servicio se deben conocer primero los conceptos de calidad, servicio y cliente por separado. Se define calidad como la totalidad de funciones, caractersticas o comportamientos de un bien o servicio.

 Se entiende por servicio a cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa.

caractersticas
Intangibilidad: Inseparabilidad: Variabilidad: Carcter perecedero: Ausencia de propiedad:

Clasificacin de los servicios

servicios genricos: servicios bsicos: servicios aumentados: servicios globales: servicios potenciales:

 para poder definir el concepto de calidad de servicio se deber destacar la importancia del cliente (persona con necesidades y preocupaciones, que no siempre tiene la razn, pero que siempre tiene que estar en primer lugar en la visin del negocio). Tomando en cuenta estos tres conceptos ahora s se pueden definir la calidad de servicio que consiste en cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus necesidades.

Componentes de la calidad en el servicio

Confiabilidad. La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Accesibilidad. Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes contacten con ellas y puedan recibir un servicio rpido. Respuesta. Se entiende por tal la disposicin atender y dar un servicio rpido. Los consumidores cada vez somos ms exigentes en ste sentido.

Componentes de la calidad en el servicio

Seguridad. Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de riesgos, que no existen dudas sobre las prestaciones. Empata. Quiere decir ponerse en la situacin del cliente, en su lugar para saber como se siente. Tangibles. Las instalaciones fsicas y el equipo de la organizacin deben ser lo mejor posible y los empleados, estar bien

LA CALIDAD DE SERVICIO EN LA VISIN DE LA EMPRESA

La calidad de servicio juega un papel fundamental en aquellas organizaciones que quieran fijar su visin y obtener una posicin reconocida y continuada en el tiempo. Una visin es una situacin que vemos en nuestra mente. Se imaginan los resultados que se desean obtener a largo plazo en la organizacin.

LA MISIN Y LA CALIDAD DE SERVICIO

La organizacin debe tener una finalidad, que se denomina misin. Si una organizacin se dedica a ofrecer calidad en su servicio, tiene una misin determinada que esta influenciada por el concepto de calidad que la misma posea. Tradicionalmente la misin ha sido definida como la razn de existir de la empresa. La calidad de servicio es una razn importante para determinar en la

LOS OBJETIVOS Y LA CALIDAD DE SERVICIO Los objetivos que pueden surgir en relacin a la

calidad de servicio pueden ser: La satisfaccin del cliente. Mejoramiento continuo del servicio. Eficiencia en la prestacin del servicio. Se sabe que toda organizacin tiene 3 objetivos generales: supervivencia, crecimiento y utilidades. Los dems objetivos son particulares, y dependen de la voluntad de los dirigentes de la organizacin en cuestin, la responsabilidad de ste es que los objetivos sean cumplidos con sus cuatro componentes tpicos: un atributo, una escala de medida, una norma o un umbral y un horizonte temporal.

LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS BSICAS PARA LA

GESTIN EN LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Las herramientas administrativas (HA) fueron desarrolladas principalmente para utilizar datos verbales y provienen de mtodos convencionales utilizados en otros campos.

Los propsitos de las HA son los siguientes:

Organizar datos nonumricos. Facilitar la planeacin a travs de herramientas efectivas. Mejorar el proceso de toma de decisiones.

Muchas son las herramientas administrativas, pero las que estudiaremos en este material son las siguientes:
Diagrama de afinidad Diagrama de relaciones Diagrama de rbol Diagrama matricial Anlisis de Campos de Fuerza (ACF) Diagrama de flujo de procesos

DIAGRAMA DE AFINIDAD
Es esencialmente un mtodo de intuicin, implica generar ideas por inspiracin sbita y luego agruparlas por temas afin Puede utilizarse por:
Para generar Organizar Consolidar

Una extensa y desorganizada cantidad de informacin verbal referente a un problema del producto o proceso.

Diagrama de Relaciones
El diagrama de relaciones permite alcanzar una visin de conjunto sobre cmo las causas estn en relacin con sus efectos y cmo, unas y otros, se relacionan entre s.

Elaboracin del Diagrama de Relaciones

1. 2. 3. 4. Describir el problema. Identificar posibles causas del problema. Agrupar posibles causas similares. Ordenar las tarjetas de causa segn las relaciones causaefecto. Continuar la ordenacin de las tarjetas. Determinar la relacin de las tarjetas. Analizar el diagrama.

5.

6.
7.

Diagrama de rbol Diagrama Sistemtico

El Diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta de la calidad que permite obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas ramas).

Elaboracin del Diagrama de rbol

1. Seleccionar al equipo 2. Definir el objetivo principal 3. Identificar los medios primarios o de primer nivel 4. Identificar medios de segundo nivel 5. Identificar niveles adicionales 6. Revisar el diagrama de rbol 7. Asignar responsabilidades

DIAGRAMA MATRICIAL
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.

Caractersticas principales A continuacin se comentan una

serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Pensamiento multidimensional: Establece relaciones entre diferentes tipos de factores, conjugando mltiples dimensiones o vas de anlisis en el estudio a desarrollar. Gua en la priorizacin: Permite identificar los factores principales y ms relevantes del tema en estudio. Claridad: El Diagrama Matricial presenta gran cantidad de informacin sobre situaciones complejas de forma clara y concisa.

Anlisis del Campo de Fuerzas

El Anlisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aqu.
1. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio. 2. Las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra.

Cmo se utiliza?
1. Definir el cambio deseado. 2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes

Diagrama de flujo de procesos

Los diagramas de flujo -tambin conocidos como fluxogramas- son una representacin grfica mediante la cual se representan las distintas operaciones de que se compone un procedimiento o parte de l, estableciendo su secuencia cronolgica. Clasificndolos mediante smbolos segn la naturaleza de cada cual.

Es decir, son una mezcla de smbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los pasos de un proceso, de forma tal que este se comprenda ms fcilmente, por medio de flechas para indicar la secuencia de la operacin, en pocas palabras son la representacin simblica de los procedimientos administrativos.

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA

Benchmarking
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de Benchmarking
Genrico Interno Competitivo Funcional

CALIDAD TOTAL
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece una organizacin.

Factores claves en la Calidad Total

Mejora continua Dedicacin total Evaluacin Apoyo sistemtico Atencin al cliente

EMPOWERMENT
Acciones a seguir
1. Definir los elementos claves de cada trabajo. 2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. 3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. 4. Potenciar, ensear, retro-alimentar. DEFINICION.-Significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.

DOWNSIZING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

Ventajas:

1)

2)

Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

COACHING

Proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.