ADMINISTRACIN DE EMPRESAS I

Tema 3 Diseo de la estructura organizacional: Autoridad y Control

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Objetivos de aprendizaje
1. 2. 3. Apreciar quin tiene la autoridad y la responsabilidad en la cima de la organizacin, y distinguir entre los diferentes niveles de gestin Explicar por qu una jerarqua de autoridad surge en una organizacin y el proceso de diferenciacin vertical Discutir los temas involucrados en el diseo de una jerarqua, para coordinar y motivar el comportamiento organizacional de una forma ms efectiva

Objetivos de aprendizaje (cont.)

4. Discutir la forma en la cual los desafos del diseo discutidos en el tema anterior, suministran mtodos de control que sustituyen el control directo y personal de los gestores, y que afectan el diseo de la jerarqua organizacional Apreciar los principios de la estructura burocrtica y explicar sus implicaciones para el diseo de jerarquas organizacionales efectivas Explicar por qu las organizaciones estn aplanando sus jerarquas y estn utilizando cada vez ms equipos auto gestionados tanto en las reas funcionales, o interfuncionales

5. 6.

Accionistas Comit Ejecutivo Junta Directiva Presidente de la J.D. Director Ejecutivo (CEO) Presidente Vicep. Ejecutivos vicepresidentes Director General Divisional Gerentes Funcionales Comit de Salarios

Los Gestores de nivel superior y la autoridad organizacional

Autoridad: es el poder para hacer a las personas responsables de sus acciones y para tomar decisiones referentes a la utilizacin de los recursos organizacionales Accionistas: la mxima autoridad que tiene el control sobre la utilizacin de los recursos de la empresa
Son los dueos de la empresa Ejercitan el control sobre ella a travs de sus representantes

Los Gestores de nivel superior y la autoridad organizacional(cont.) La junta directiva:

hace un seguimiento a las actividades de gestin y recompensa a los gerentes de la empresa que desarrollan actividades para satisfacer los objetivos de los stakeholders

Nivel corporativo de gestin: el grupo

de stakeholders interno que tiene la mxima responsabilidad para establecer los objetivos y asignar los recursos de la empresa

El papel del Consejero Delegado (CEO) y su influencia en la efectividad

Es el responsable por establecer los objetivos organizacionales y disear su estructura Selecciona los ejecutivos clave para ocupar los mximos niveles de la jerarqua de gestin Determina las recompensas e incentivos de la Alta Gestin

El papel del Consejero Delegado (CEO) y su influencia en la efectividad(cont.) Controlar la asignacin de los recursos escasos, tales como el dinero y el poder de toma de decisiones, entre las reas funcionales de la organizacin o las divisiones de negocios Las acciones y la reputacin del CEO tienen un impacto importante sobre las visiones de los stakeholders internos y externos de la organizacin, y afectan la habilidad de la organizacin para atraer recursos de su entorno

Roles de la Alta Gestin

CEOCon frecuencia tiene la responsabilidad mxima para gestionar la relacin de la organizacin con los stakeholders externos PresidenteResponsable por la gestin de las operaciones internas de la organizacin Vice Presidentes Ejec.Supervisan y gestionan los roles ms significativos de lnea y staff de la empresa

El equipo de Alta Gestin

(cont.)

Equipo de alta gestin: un grupo de gestores que informan al CEO y al Presidente y le ayudan al CEO a establecer la estrategia y las metas y objetivos de largo plazo Gerentes corporativos: son los miembros del equipo de alta gestin cuya responsabilidad es establecer la estrategia para la corporacin como un todo

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Otros Gestores
Gerentes divisionales: son gestores que establecen las polticas slo para las divisiones que encabezan Gerentes funcionales: son los gerentes responsables por el desarrollo de las capacidades y habilidades, que conjuntamente generan las competencias claves que dan a la organizacin su ventaja competitiva

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Responsabilidad de gestin
Rol de lnea: Gestores que tienen responsabilidades por la produccin de bienes y servicios Rol de staff: Gestores que tienen a cargo un rea funcional especfica como ventas e investigacin y desarrollo (I+D) Son slo consejeros

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Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical

La jerarqua comienza a surgir cuando la organizacin experimenta problemas en la coordinacin y motivacin de los empleados La divisin del trabajo y la especializacin dificulta medir el rendimiento individual Es prcticamente imposible evaluar las contribuciones individuales al rendimiento cuando los empleados cooperan

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Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical(cont.) Para tratar problemas de coordinacin y motivacin, la organizacin puede: Aumentar el nmero de gestores que utiliza para supervisar, evaluar, y recompensar a los empleados Aumentar el nmero de niveles en su jerarqua de gestin, generando as una jerarqua ms alta

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MAYOR NMERO DE NIVELES

AUMENTO DEL NMERO DE GESTORES PARA: MAYOR SUPERVISAR DIFERENCIACIN EVALUAR VERTICAL RECOMPENSAR MAYOR CONTROL DIRECTO Y PERSONAL

Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical(cont.)

Limitaciones de tamao y altura

Organizacin alta: es una organizacin en la cual la jerarqua tiene muchos niveles en relacin al tamao de la organizacin Organizacin plana: es una organizacin que tiene pocos niveles en su jerarqua con respecto a su tamao

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MUCHOS NIVELES

POCOS NIVELES

7 6 5 4 2 3 1 2 1

Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical(cont.)

En el momento en que una organizacin tiene 1,000 miembros, posee cuatro niveles en su jerarqua Con 3,000 miembros, es probable que tenga 7 niveles entre 10,000 y 100,000, las organizaciones tienen 9 o 10 niveles Un aumento del tamao del componente de gestin es menos que proporcional al aumento del tamao de la organizacin

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Relacin entre el tamao organizacional y el nmero de niveles jerrquicos

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EL AUMENTO DEL COMPONENTE GERENCIAL ES MENOS QUE PROPORCIONAL QUE EL AUMENTO DEL TAMAO DE LA ORGANIZACIN

CEO GERENTES FUNCIONALES SUPERVISORES EMPLEADOS MENOS GESTORES POR NIVEL

ESTRUCTURA PIRAMIDAL

Relacin entre el tamao organizacional y el tamao del componente de gestin

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Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical(cont.)

Problemas con las jerarquas altas :

Problemas de comunicacin: la comunicacin toma ms tiempo y es probable que se distorsione
La informacin podra ser manipulada para servir a los propios intereses de los gestores

Problemas de motivacin: en la medida en que la jerarqua aumenta, la diferencia relativa en la autoridad poseda por los gestores disminuye en cada nivel, al igual que su rea de responsabilidad

Una menor responsabilidad y autoridad podra reducir la motivacin Aumento de los costos burocrticos: los gestores cuestan dinero

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Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical(cont.)

El problema de la ley de Parkinson

argumentan que el nmero de gestores y jerarquas estn basadas en dos principios
Un gestor desea multiplicar sus subordinados, no sus rivales Los gestores trabajan para otros gestores

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Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical(cont.) El nmero de niveles jerrquicos est determinado por:
Principi de la mnima cadena de mando: una organizacin debera establecer un mnimo nmero de niveles jerrquicos que sea consistente con sus objetivos y el entorno en que opera Amplitud de control: es el nmero de subordinados que un gestor gestiona directamente

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Amplitud de control

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Autoridad: cmo y por qu surge la diferenciacin vertical(cont.) Factores que determinan la apropiada amplitud de control
Parece existir un lmite de qu tan amplia debera ser la amplitud de control de un gestor Depende de la complejidad y la interrelacin de las tareas de los subordinados
Tareas complejas y diferentes - pequea amplitud de control Tareas rutinarias y similares (ej. Produccin en serie) amplia amplitud de control

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El aumento de la complejidad del trabajo, con el aumento de la amplitud de control

A. El gestor tiene dos subordinados tiene que gestionar tres relaciones B. Con la adicin de un subordinado ms, el gestor tiene seis relaciones para gestionar

UN AUMENTO ARITMTICO EN EL NMERO DE SUBORDINADOS DETERMINA UN INCREMENTO GEOMTRICO EN EL NMERO DE RELACIONES QUE SE DEBEN MANEJAR

Factores que afectan la forma de la jerarqua

Nivel de diferenciacin horizontal

La fuerza de los vnculos informales y la relaciones existentes entre los miembros de la organizacin

El nivel de Diferenciacin Vertical es afectado por

El nivel de descentralizacin

Nivel de estandarizacin

Control: factores que afectan la forma de la jerarqua

Diferenciacin horizontal: una organizacin que est dividida en subunidades tiene muchas jerarquas diferentes, no slo una.
Cada funcin o divisin tiene su propia jerarqua

La diferenciacin horizontal es la principal forma en que una organizacin retiene el control sobre sus empleados sin aumentar el nmero de niveles jerrquicos

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Diferenciacin horizontal dentro de las jerarquas funcionales

7 3 6 5 4 2 3 2 1
Ventas

1
E1 E2 E3 E4 Diferenciacin horizontal en equipos de I+D

Ingenie Producc. Compras I+D

Control: factores que afectan la forma de la jerarqua (cont.)

Centralizacin: con la descentralizacin, se necesita menos supervisin de gestin directa

La autoridad delegada a los niveles inferiores La descentralizacin no elimina la necesidad de muchos niveles jerrquicos en las organizaciones grandes y complejas

Ayuda a las estructuras relativamente altas a ser ms flexibles y reduce la cantidad de supervisin directa necesaria

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Control: factores que afectan la forma de la jerarqua (cont.)

Estandarizacin: reduce la necesidad de niveles de gestin porque las reglas sustituyen la supervisin directa
Gana control sobre los empleados, haciendo ms predecibles su comportamiento y acciones

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Los principios de la burocracia

Max Weber dise una jerarqua para ubicar de manera eficaz la autoridad de toma de decisiones y el control sobre los recursos Burocracia: es una forma de estructura organizacional en la cual las personas pueden ser responsabilizadas por sus acciones, debido a que se les exige actuar de acuerdo con reglas y procedimientos operativos estandarizados

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Los principios de la burocracia

(cont.)

Primer principio: una burocracia est basada en el concepto de la autoridad legal y racional
La autoridad legal-racional: la autoridad que posee una persona corresponde a la posicin que ocupa en una organizacin La jerarqua debera basarse en las necesidades de las tareas, y no en las necesidades personales Las actitudes y creencias de las personas no tienen importancia en la forma en que una burocracia opera

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Los principios de la burocracia

(cont.)

Segundo principio: los roles organizacionales son ocupados sobre la base de la competencia tcnica, no debido al estatus social, parentesco, o herencia El primero y segundo principios establecen el rol organizacional como el componente bsico de la estructura de la organizacin

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Los principios de la burocracia

(cont.) Tercer principio: las responsabilidades de tareas y la autoridad de toma de decisiones y su relacin con los dems roles en la organizacin deberan especificarse claramente
Conflicto de roles: se presenta cuando dos o ms personas tienen diferentes visiones de lo que la otra persona debera hacer, y como resultado, se realizan demandas conflictivas a esa persona Ambigedad de roles: es la incertidumbre que ocurre cuando las tareas o la autoridad de una persona no est claramente definida

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Los principios de la burocracia

(cont.)

Cuarto principio: la organizacin de los roles en una burocracia establece que una oficina de menor nivel en la jerarqua est bajo el control y supervisin de una de mayor nivel
Las organizaciones deberan organizarse jerrquicamente de tal forma que las personas puedan reconocer la cadena de mando

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Los principios de la burocracia

(cont.)

Quinto principio: se deberan utilizar reglas, procedimientos operativos estndares, y normas para controlar el comportamiento y las relaciones entre los roles en una organizacin
Reglas y procedimientos operativos estndares son instrucciones escritas que especifican una serie de acciones con el fin de llegar a un determinado punto Las normas no estn escritas Las reglas, los procedimientos operativos estndares, y las normas clarifican las expectativas de las personas y previenen los malentendidos

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Los principios de la burocracia

(cont.)

Sexto principio: los actos, decisiones, y reglas administrativas deberan estar formuladas y puestas por escrito
La estructura burocrtica le otorga memoria a la organizacin La historia de la organizacin no puede ser alterada

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Ventajas de la burocracia
Descansa sobre el terreno de las reglas para disear una jerarqua organizacional que controla eficientemente las interacciones entre los miembros de la organizacin El rol de cada persona en la organizacin est claramente escrito y por tanto se le puede responsabilizar por su cumplimiento Las reglas escritas con relacin a las recompensas y los castigos de los empleados reducen los costos de refuerzo y de evaluacin del rendimiento de los mismos Separa la posicin de la persona Le da a las personas la oportunidad para desarrollar sus habilidades y trasladrselas a sus sucesores

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Los problemas de la burocracia

Los gestores fracasan en el control apropiado del desarrollo de la jerarqua organizacional Los miembros de la organizacin llegan a depender demasiado de las reglas y los procedimientos operativos estndares para tomar decisiones Esa excesiva dependencia les lleva a no poder responder a las necesidades de los clientes y otros stakeholders

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Gestin por objetivos

Gestin por objetivos (MBO): es un sistema de evaluacin de los subordinados sobre su habilidad para lograr objetivos organizacionales especficos o estndares de rendimiento y as cumplir con los presupuestos operativos

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Pasos en la gestin por objetivos

1 paso: especificar las metas y objetivos para cada nivel de la organizacin 2 paso: los gestores y sus subordinados determinan conjuntamente las metas de los subordinados 3 paso: los gestores y sus subordinados supervisan peridicamente el progreso de los subordinados hacia el logro de las metas

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La influencia de la organizacin informal

La toma de decisiones y la coordinacin frecuentemente toman lugar fuera de los canales formalmente diseados en la medida en que las personas interactan Las reglas y las normas algunas veces surgen de la interaccin de las personas y no de las reglas formales impresas Los gestores necesitan considerar la estructura informal cuando ellos realizan cambios en la medida en que stos podran modificar las normas informales que funcionan En la realidad, la organizacin informal puede ampliar el rendimiento organizacional

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TI, Empowerment, equipos autogestionadas

La utilizacin de la tecnologa de la informacin (TI) est facilitando el diseo de estructuras eficientes para controlar los subordinados TI le suministra a las personas la informacin que necesitan en todos los niveles TI est estimulando la descentralizacin y la utilizacin de equipos

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TI, Empowerment, equipos autogestionados (cont.)

Empowerment: es el proceso de otorgar autoridad a los empleados para que tomen decisiones importantes y sean responsables de sus resultados Equipos autogestionados: grupos de trabajo que se gestionan a s mismos, compuesto por personas que son conjuntamente responsables por asegurar que el equipo cumple con sus objetivos

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TI, Empowerment, equipos autogestionados (cont.)

Equipos inter-funcionales: grupo de empleados de diferentes funciones que tienen el poder para dirigir y coordinar las actividades de creacin de valor Trabajadores contingentes: son trabajadores que son empleadas temporalmente por una organizacin

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