TRABAJO FINAL: ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORA LEAN (CASO
INDETEXSA)
I. Contexto general
El presente trabajo desarrolla el caso de estudio de la empresa INDETEXSA, dedicada a la
producción de camisetas básicas. Este análisis se realiza en el marco del curso Lean
Manufacturing (II272) y sigue la estructura metodológica establecida en la guía del
Trabajo Final (TB1), integrando las herramientas VSM (Value Stream Mapping) y A3
Thinking, en coherencia con los materiales de referencia de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC).
El objetivo es identificar desperdicios (Muda, Mura, Muri), determinar indicadores de
desempeño (TAKT, Lead Time, TAV, TNAV) y formular un plan de mejora Lean que
permita incrementar la productividad y reducir el tiempo total de entrega.
II. Análisis de la situación actual (VSM actual)
1. Datos generales del proceso
Parámetro Valor Unidad
Días laborales/mes 24 días
Turnos por día 1 turno
Horas por turno 8 horas
Descansos 0.5 horas
Tiempo disponible por 7.5 horas
día
Demanda mensual 3,000 unid
Demanda diaria 125 unid
Disponibilidad promedio 90% %
TAKT TIME = 27,000 s / 125 unid = 216 s/unid (3.6 min/unid)
2. Procesos operativos y datos levantados
TA D
Proceso TC (min) TT TI H M Operarios Inventario (unid)
Corte 8 1 0. 1 95 1 800
5 %
Confecció 15 2 1 1.5 90 1 500
n %
Estampad 5 0. 0. 0.5 98 2 350
TA D
Proceso TC (min) TT TI H M Operarios Inventario (unid)
o 8 3 %
Empaquet 2 0. 0. 0 10 1 200
ado 3 2 0
%
3. Cálculo de indicadores clave
a) Tiempo de Valor Agregado (TAV o TVA):
[ TAV = (TC) = 8 + 15 + 5 + 2 = 30 = 1,800 ]
b) Tiempo No Agregado de Valor (TNAV):
[ TNAV = (TT + TI + TAH) = 9.1 = 546 ]
c) Lead Time por Inventario:
Frente a Inventario Equivalencia LT (días) = Inv / 125
Corte 800 800 6.40
Confección 500 500 4.00
Estampado 350 350 2.80
Empaquetado 200 200 1.60
Despacho 100 100 0.80
[ LT_{total} = 6.4 + 4 + 2.8 + 1.6 + 0.8 + 0.02 = 15.62 ]
d) Capacidad de estaciones:
Comparación vs
Proceso Tiempo efectivo (min) Capacidad (unid/día) TAKT
Corte 11.05 40.7 74C
Confecci 21.67 20.8 74C (Cuello de
ón botella)
Estampa 6.73 133.6 705
do
Empaqu 2.5 180 705
etado
III. Identificación de desperdicios (Muda, Mura, Muri)
Tipo Descripción Evidencia en el proceso
Muda Esperas y exceso de 15.6 días de LT no agregan valor
(Desperd inventario
Tipo Descripción Evidencia en el proceso
icio)
Mura Desbalance en capacidades Confección produce 20 unid/día vs demanda de
(Variabil 125
idad)
Muri Exceso de carga en Un solo operario, alto esfuerzo físico
(Sobreca confección
rga)
Infografía: Abreviaturas
- TC: Tiempo de ciclo
- TT: Tiempo de traslado
- TI: Tiempo de inspección
- TAH: Tiempo de acomodo y espera
- DM: Disponibilidad de máquina
- TAV: Tiempo Agregado de Valor
- TNAV: Tiempo No Agregado de Valor
- LT: Lead Time
- TAKT: Ritmo del cliente
IV. Análisis de causa - efecto (A3 Thinking)
Problema central:
Los tiempos de entrega superan los 15 días debido a cuellos de botella en el área de
confección, exceso de inventario en proceso y desbalance en la capacidad de estaciones.
Causas raíz: - Capacidad limitada (1 operario en confección).
- Lotes grandes sin flujo continuo.
- Falta de estandarización en tareas.
- Ausencia de un sistema pull (Kanban o supermercado).
Efectos: - Lead Time alto (15.62 días).
- Producción diaria inferior a la demanda.
- Saturación del operario de confección.
Diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto)
(Incluir ilustración del diagrama con categorías: Método, Mano de obra, Máquina,
Material, Medio y Medición.)
V. Propuesta de mejora (VSM Futuro)
Propuesta Lean Herramienta Impacto esperado
Balancear carga entre ECRS / SMED Reducción de 40% en TC de
estaciones confección
Propuesta Lean Herramienta Impacto esperado
Implementar flujo continuo JIT / Heijunka Eliminación de inventarios
y Kanban intermedios
Estandarizar trabajo y Trabajo Estándar / 5S Disminución de variabilidad
documentar métodos (Mura)
Capacitar operarios y Kaizen / Desarrollo de Aumento de capacidad diaria
asignar segundo turno Personas
Indicadores proyectados: - Lead Time futuro: 15.62 → 7.0 días - Throughput diario:
20.8 → 125 unid/día - TAV/TNAV ratio: Mejora de 25%
VI. Conclusiones
El cuello de botella identificado en confección limita el cumplimiento del TAKT.
El Lead Time total de 15.62 días evidencia una alta proporción de tiempos sin
valor.
Aplicar herramientas Lean (VSM, SMED, Heijunka, 5S) permite rediseñar el
flujo y reducir desperdicios.
El uso del pensamiento A3 facilita una metodología científica para identificar
causas y establecer contramedidas sostenibles.
VII. Bibliografía (Formato APA 7)
Cuatrecasas Arbós, L. (2012). Procesos en flujo flexible Lean. Ediciones Díaz de
Santos.
Priolo, R. (2020). Pensamiento A3. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Teruya Nishihira, R. (2022). Value Stream Map: Guía paso a paso. Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. (2025). Lean Manufacturing II272 S1
y S2: Presentaciones de clase.
Anexos:
- VSM actual y futuro (en formato visual).
- Gráfico de línea de tiempo (TVA vs LT).
- Infografía: Códigos Lean (Muda, Mura, Muri, TAV, TNAV, TAKT).
