CAPTULO 5: RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases: 1. Qu necesita la organizacin en trminos de personas. 2. Qu puede ofrecer el mercado RH 3. Qu tcnicas de reclutamiento se debe emplear A las que corresponde las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento: 1. Investigacin de las necesidades 2. Investigacin externa del mercado 3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar La planeacin de personal es el proceso de decisiones respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar cual es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realizacin de la actividad organizacional futura.

INVESTIGACION EXTERNA DEL MERCADO

Sobresalen dos aspectos importantes de la segmentacin del mercado de RH y la identificacin de las fuentes de reclutamiento.

RECLUTAMIENTO INTERNO
Cuando al haber determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados,

RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o ms tcnicas de reclutamiento:

RECLUTAMIENTO MIXTO
El reclutamiento mixto es aquel que emplea tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.

CAPTULO 6: SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin de personal es el proceso usado para contratar (o, menos comnmente, promover) individuos. Aunque el trmino puede ser aplicado a todos los aspectos del proceso (reclutamiento, seleccin, contratacin, etc.) el significado ms comn se enfoca en la seleccin de los trabajadores. La finalidad de la seleccin de personal, como todo proceso de negocios, es asegurar un adecuado retorno de la inversin. En el caso de la seleccin, supone garantas de que la productividad de los nuevos contratados producir ms valor que los costos de reclutamiento, seleccin, y entrenamiento. Dentro de la psicologa industrial, el rea de anlisis de utilidad dirige especficamente este tema. Existen muchos mtodos de investigacin que pueden ser usados en la seleccin de personal. Los ejemplos incluyen el uso de calificaciones mnimas o deseadas, examen de solicitudes, instrumentos de biodata con puntuacin, entrevistas orales, mediciones de realizacin de trabajo (por ejemplo, muestras de escritura), test (habilidad cognitiva, personalidad, conocimiento del trabajo). En la seleccin la tarea bsica es escoger entre los candidatos reclutados, aquellos que tengan ms probabilidad de adecuarse al puesto y desempearlo bien. La seleccin busca solucionar dos problemas bsicos que son la adecuacin de la persona de trabajo y la eficiencia y la eficacia de la persona en el puesto. Las bases del proceso selectivo es tener el anlisis y las especificaciones de dicho puesto, con la indicacin de los requisitos indispensable que debe tener su futuro ocupante, y por el otro a los candidatos con diferencias profundas, disputndose un mismo empleo. Lo nico que puede hacer es proporcionar una asesora, especializada, con la aplicacin de tcnicas de seleccin para recomendar a los candidatos que juzgue ms adecuados para ocupar el puesto. Este admite tres modelos de comportamiento: a) Modelo de colocacin: En este modelo hay un solo candidato y una sola vacante. b) Modelo de seleccin: Cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir c) Modelo de clasificacin: Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Como base para el programa de seleccin existen dos requisitos a) Tcnicas de seleccin: capaces de proporcionar informacin relacionada con los diferentes puestos y permite la comparacin entre los candidatos. b) Modelos de seleccin: que permitan una ganancia mxima en las decisiones sobre los candidatos o simplemente estndares cualitativos de resultados.

CAPTULO 7: DISEO DE PUESTOS

La obtencin de la informacin sobre el puesto, es el punto de partida a travs del cual se busca adecuar las personas a sus puestos. Esta informacin puede obtenerse mediante la descripcin y anlisis de puestos, requisicin de personal, etc. Una vez que se cuenta con la informacin respecto a los puestos vacantes, el siguiente paso es elegir las tcnicas adecuadas para escoger a los candidatos adecuados: Entrevista de seleccin. Pruebas de conocimientos o habilidades. Exmenes psicolgicos. Exmenes de personalidad. Tcnicas de simulacin. Luego de aplicar las tcnicas de seleccin, se deben evaluar los resultados y convocar a los ms destacados talentos para la empresa. Actualmente las empresas con xito se caracterizan por la administracin de las personas de manera descentralizada, a fin de que cada gerente seleccione a su personal junto con la ayuda de su equipo de trabajo. El segundo problema de la seleccin de personal es abordado inicialmente mediante la socializacin organizacional, la cual consiste en exponer al nuevo integrante, las bases y premisas con las cuales funciona la organizacin. La segunda etapa radica en evaluar el desempeo de la funcin: analizar las discrepancias observadas entre el desempeo mostrado y las expectativas esperadas. La ltima fase de la ARH es el diseo de puestos. Un puesto se integra de todas las actividades que desempea una persona, que pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posicin formal en el organigrama de la organizacin. Por lo tanto el diseo del puesto es la especificacin del contenido del puesto, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems puestos, con objeto de satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personales de su ocupante. El diseo de los puestos es responsabilidad del departamento de ingeniera industrial o del de organizacin y mtodos; ste ha pasado por varios modelos desde principios del siglo XX iniciando con el modelo clsico o tradicional, y como resultado de la administracin cientfica. El modelo clsico o tradicional persigue la mxima eficiencia mediante la estandarizacin de las actividades, reduccin de los costos de capacitacin y contratacin de empleados con calificaciones mnimas y salarios bajos. Entre las desventajas se pueden mencionar: Los puestos sencillos y repetitivos se vuelven montonos y aburridos. Desmotivacin por el trabajo. Problemas de calidad y productividad. Elevada rotacin de personal. Aunque este modelo provoc un avance en el diseo de puestos, no sigui el desarrollo de los cambios sociales, culturales y tecnolgicos por lo que qued aprisionado en el pasado. El modelo humanista se desarroll durante la dcada de 1930 como oposicin a la administracin cientfica. Este modelo se basa en el concepto del homo social (el hombre motivado por incentivos sociales) en donde se trata de satisfacer las necesidades individuales y elevar la moral del personal, de crear una mayor interaccin entre las personas y propiciar la participacin en algunas decisiones relacionadas con las tareas de la unidad. Sin embargo, este modelo nicamente atendi a lo externo y superficial del puesto como una manera sutil de hacer que los empleados trabajaran ms y exigieran menos a la organizacin. El modelo situacional es un enfoque ms moderno y amplio que toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. Este modelo supone la

utilizacin de las habilidades de autodireccin y autocontrol de las personas y de objetivos conjuntos entre ocupante y gerente como un verdadero factor motivacional. El enriquecimiento del puesto constituye la principal forma de obtener motivacin intrnseca por medio del puesto. Esto es, aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos, responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto. Se puede dar de dos formas: Enriquecimiento horizontal: mayor variedad de tareas o mayor nmero de operaciones. Enriquecimiento vertical: el ocupante se ve involucrado en la planeacin, organizacin y supervisin, adems de la realizacin de su trabajo. Actualmente la creacin de equipos de trabajos autnomos o autoadministrados, constituye la nueva tendencia, en donde los principales atributos son compartidos y delegados entre todos los participantes: Participacin. Responsabilidad. Claridad. Interaccin. Flexibilidad. Concentracin. Creatividad. Rapidez.

CAPTULO 8: DESCRIPCIN Y ANLISIS DE PUESTOS

Un puesto es una unidad de la organizacin que consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems puestos, obligaciones y responsabilidades que pertenecen al empleado y estn ligadas al perfil de este, la descripcin del puesto no es ms que un simple inventario de las tareas, mientras que el anlisis es una revisin comparativa de las exigencias que estas tareas imponen. El anlisis de puesto centra sus requerimientos dentro de estos cuatro aspectos: Requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades de adquiere y condiciones de trabajo. Es importante conocer el programa del anlisis de puesto de acuerdo a las etapas de planeacin, de preparacin y de realizacin. El comportamiento de una persona dentro de un puesto, es la fuente de informacin para evaluar el desempeo de esta persona, lo cual consiste en una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y potencial de desarrollo futuro. El anlisis de puestos constituye la segunda etapa en donde se pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. Entre ellos se encuentran: Requisitos intelectuales: En la mayora de empresas solicitan cierto nivel de escolaridad y experiencia mnima, aptitudes requeridas, etc. Requisitos fsicos: El esfuerzo requerido, destrezas o habilidades, etc. Responsabilidades que adquiere: Las responsabilidades intrnsecas del puesto, como la supervisin de personal, dinero, ttulos o documentos, etc. Condiciones de trabajo: El ambiente de trabajo, los riegos, etc.

Ambos pasos son importantes y esenciales en las organizaciones de xito, por lo que el departamento de ARH necesita saber cules son las caractersticas, habilidades, aptitudes y conocimientos que necesitan tener sus ocupantes, para administrarlos mejor. La tarea no es exclusivamente del departamento de ARH, sino en colaboracin con cada uno de los distintos departamentos que integran la organizacin, por lo tanto es una funcin de lnea y una funcin de staff.

CAPTULO 9: EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin de desempeo no es algo nuevo. Se ha venido empleando desde prcticamente los inicios de la civilizacin en su forma bsica: anlisis costo-beneficio. La evaluacin 360 solamente se refiere al contexto general que envuelve a cada persona, en si participa todo el ambiente en el que acciona la persona. Dicho desempeo puede ser medido utilizando los siguientes mtodos: mtodo de evaluacin del desempeo mediante escalas graficas, mtodo de eleccin forzosa, mtodo de evaluacin del desempeo mediante investigacin de campo, mtodo de evaluacin del desempeo mediante incidentes crticos, mtodo de comparacin de pares y mtodo de frases descriptivas. Es muy importante por otra parte lo que la persona vaya a obtener por su desempeo, este necesita algo a cambio de haber realizado sus tareas organizacionales, y la remuneracin es la recompensa. La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Actualmente en esta evaluacin se ven involucrados el gerente, la propia persona, el rea de RRHH, el equipo de trabajo y en ltima instancia el individuo y el gerente. Se han empleado diversos mtodos en la evaluacin del desempeo, sin embargo, en la actualidad se ha trabajado con algunos indicadores que suelen ser escogidos en conjunto entre la empresa y el trabajador. Como consecuencia, la evaluacin del desempeo se utiliza como un instrumento de retroalimentacin de informacin, para proporcionarles orientacin, auto evaluacin, auto direccin y por consiguiente autocontrol, en lo tocante a la educacin de las personas. Las competencias personales, tecnolgicas, metodolgicas y sociales, son algunos de los nuevos aspectos que se han tomado en consideracin en la evaluacin del desempeo, como un nuevo paso a la administracin del plan de carrera de las personas. En resumen, lograr consenso entre lderes y seguidores es la nueva realidad que vislumbran las empresas exitosas, en donde ofrecer apoyo, ayuda, capacitacin y resolucin de problemas constituye el nuevo papel del lder, y en donde el desempeo ptimo, de motivacin interna y de acuerdos de desempeo ganar-ganar, constituyen los resultados en el ambiente organizacional.

CAPTULO 10: REMUNERACIN (ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS)

La remuneracin se refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organizacin. sta la reciben los empleados en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. Por lo tanto la estructura de salarios debe ser justa y equitativa. El salario para organizacin toma dos formas, el gasto y su aplicacin al factor productivo, o sea el trabajo para obtener un rendimiento mejor esperado. De all el salario necesita ser valuado y clasificado por ser el componente de la administracin de los sueldos y salarios que mantiene el equilibrio interno de estos, este es un medio para determinar el valor relativo de cada uno de ellos dentro de una estructura organizacional y por lo tanto, la posicin relativa de cada uno de los individuos dentro de la estructura de puestos de la organizacin. Los mtodos para la valuacin de puestos estn divididos as: mtodo de jerarquizacin, se basa en comparaciones de puesto a puesto, mtodo de escalas por grados predeterminados, se dividen los puestos que sern comparados en conjunto, mtodo de comparacin de factores, el cual emplea el principio de ordenamiento y es una tcnica analtica para comparar los puestos por medio de factores de valuacin y mtodo de evaluacin por puntos, utiliza una tcnica analtica, las partes componentes son comparadas empleando factores de valuacin es el ms utilizado por las empresas. Como resultado, surge la poltica salarial definida como el conjunto de principios y directrices que refleja la orientacin y la filosofa de la organizacin con respecto a los asuntos de remuneracin de sus colaboradores. Sin embargo en la actualidad muchas organizaciones optan por sistemas de remuneraciones orientados hacia el desempeo. En resumen, los miembros de la organizacin comparan sus remuneraciones con sus contribuciones como una manera subjetiva de apreciacin de equidad o inequidad, pero que define la forma con la que ellos interpretan cmo lo tratan las organizaciones. Por ello es importante una buena administracin de sueldos y salarios, que refleje la manera como la organizacin motiva, retiene y contribuye al crecimiento de sus empleados y de la propia organizacin.