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ndice
1. INTRODUCCIN ................................................................................................................ 167 2. LA PLANIFICACIN INTEGRADA................................................................................... 2.1. La matriz de planificacin de la cadena de suministro ................................................ 2.2. Los elementos bsicos de un sistema de planificacin ............................................... 2.2.1. Nivel estratgico: la estructura de la cadena de suministro............................ 2.2.2. Nivel tctico: la planificacin de la demanda y de los recursos ...................... 2.2.3. Nivel operacional: la programacin y control de los recursos.......................... 2.3. El ciclo de planificacin y los flujos de informacin .................................................... 3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA EL SCM ................ 3.1. La estructura de los datos ............................................................................................ 3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP........................................................ 3.3. La integracin con los sistemas externos (ERP y otros) ............................................... 4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAOL......................... 4.1. Datos generales de las empresas ................................................................................ 4.2. Clasificacin de las herramientas software................................................................. 4.2.1 Clasificacin por coste y funcionalidad .............................................................. 4.2.2. Clasificacin segn la matriz de la planificacin de la cadena de suministro.. 4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM espaol .................................................... 5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UNA HERRAMIENTA SCM.......................... 5.1. Definicin del proyecto................................................................................................. 5.1.1. Diagnstico de la cadena de suministro............................................................ 5.1.2. Definicin de objetivos....................................................................................... 5.1.3. Anlisis de costes/beneficios ............................................................................ 5.1.4. Planificacin del proyecto .................................................................................. 5.1.5. La gestin del cambio ........................................................................................ 5.2. Metodologa de seleccin ............................................................................................ 5.2.1. Seleccin previa de proveedores ....................................................................... 5.2.2. Definicin de los requerimientos funcionales ................................................... 5.2.3. Creacin de la short list ..................................................................................... 5.2.4. Anlisis comparativo y Clculo del retorno a la inversin ................................ 5.3. Metodologa de implantacin....................................................................................... 5.3.1. La organizacin del proyecto de implantacin................................................... 5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantacin .......................................... 5.3.3. La fase de despliegue ........................................................................................ 5.3.4. La fase de post-implantacin............................................................................. 167 170 172 173 174 181 182 186 187 189 190 192 192 193 194 195 199 201 201 201 201 202 203 203 203 203 204 204 205 205 205 206 207 207

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1. INTRODUCCIN La gestin eficiente de la cadena de suministro (SCM) pasa por la Integracin de todas las funciones y organizaciones involucradas, y por la Coordinacin de materiales, informacin y flujos financieros. La integracin hace referencia a la necesidad de que todos los eslabones de la cadena de suministro trabajen con una informacin nica y unos objetivos alineados. El segundo aspecto, el de la coordinacin, consiste en aplicar una serie de teoras y modelos matemticos que tienen como objetivo fundamental la planificacin de todos los elementos de la cadena de suministro. Todas estas actividades de planificacin tienen que ser soportadas a travs de procesos y tecnologa de la informacin. ste es el tema central de este apartado: presentar los fundamentos y las caractersticas principales de los actuales sistemas informticos dedicados a la gestin de la cadena de suministro. Aunque una gestin efectiva de la cadena de suministro no se obtiene exclusivamente a travs de la implantacin de una herramienta informtica, tambin es cierto que sin un sistema informtico resulta imposible coordinar todos los procesos de planificacin necesarios para la gestin de la cadena de suministro. Adems, las peculiaridades de los sectores empresariales y de cada empresa han impulsado la proliferacin de la oferta de soluciones informticas que no siempre se adaptan a cualquier situacin. Los objetivos de este captulo son dos: por un lado, justificar la necesidad de los sistemas SCM y, por el otro, ofrecer una orientacin sobre las principales herramientas SCM disponibles en el mercado espaol. 2. LA PLANIFICACIN INTEGRADA El objetivo principal de la Planificacin Integrada de la cadena de suministro es integrar las distintas funciones de una empresa, tanto internamente como externamente con clientes y proveedores. Para conseguir tal fin es necesario disear, implantar y mejorar continuamente una serie de procesos que abarquen e involucren varias funciones de manera que los objetivos especficos de cada funcin estn alineados a los objetivos globales de toda la organizacin.

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En general, la cadena de suministro de una empresa se puede describir a travs de cuatro procesos principales: el suministro, la fabricacin, la distribucin y la venta. Histricamente, estos procesos se han identificado con las principales funciones de la empresa, que tambin se ha estructurado desde un punto de vista organizativo segn esta reparticin. Si miramos los objetivos especficos de cada funcin por separado, stos resultan estar en conflicto y escasamente alineados. Para demostrar cmo la planificacin integrada es capaz de superar las barreras internas y los conflictos entre estas funciones, necesitamos introducir el concepto de planificacin jerrquica. La idea sobre la que se sustenta el concepto de planificacin jerrquica es que cualquier actividad de planificacin se puede descomponer segn niveles organizados de manera jerrquica. Cada nivel cubre todos los procesos de la cadena de suministro pero con un alcance especfico. En el nivel ms alto se elaborar un plan nico de largo plazo para toda la empresa y con carcter estratgico. Bajando a los niveles inferiores, el alcance ser restringido a una parte de la cadena de suministro, siendo el plan ms detallado y con un horizonte ms corto. La idea de esta estructura jerrquica es que los distintos planes estn conectados entre ellos a travs de flujos de informacin coordinados entre ellos. Estos procesos de planificacin, clasificados segn su nivel jerrquico, se caracterizan por un determinado alcance temporal y mbito geogrfico. Cada una de estas dimensiones, la temporal y la geogrfica, tiene un nivel de agregacin, que se detalla a continuacin: Dimensin jerrquica: estratgico, tctico y operativo. Dimensin temporal: largo, medio y corto plazo. Dimensin geogrfica: macro reas geogrficas, pases, regiones, reas de venta, clientes individuales. Con el fin de representar grficamente estos conceptos, introducimos un modelo de representacin de cada proceso segn tres ejes: el eje temporal, el geogrfico y el jerrquico. Ejemplo: Proceso de planificacin de la demanda. El proceso de planificacin de la demanda consiste en analizar y prever la situacin futura de la de-

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manda de los clientes y tomar decisiones sobre las acciones comerciales y de marketing que puedan tener algn efecto sobre la demanda misma. Si intentamos representar este proceso segn los tres ejes indicados, obtendremos los siguientes:

Como se puede observar en el grfico, la planificacin de la demanda se puede descomponer en tres bloques, uno para cada nivel jerrquico: A nivel estratgico, tendremos un proceso de planificacin de largo plazo, que abarca toda la empresa y las empresas con las cuales tiene relaciones de colaboracin a nivel comercial. Si estamos hablando de un grupo multinacional, las decisiones que se tomarn a este nivel pueden consistir en planes de varios aos, para varios pases y con programas de venta sobre la gama de productos que se quiere introducir en el mercado. Las previsiones de la demanda se realizan a un nivel de agregacin muy alto, por pas o rea geogrfica, considerando el ciclo de vida de grupos o familias de productos. A nivel tctico, el horizonte temporal se reduce a un trimestre, mximo un ao. Respecto al m-

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bito geogrfico, en este caso estaremos hablando de una ubicacin concreta con sus recursos especficos. En el nivel tctico se tomarn decisiones como los niveles de demanda esperada por canal de venta y grupo de clientes para cada grupo de productos, en funcin de las promociones comerciales y los planes de marketing programados en el medio plazo. A este nivel, se introducen las agrupaciones temporales (time-buckets), en el sentido que los planes de demanda se especificarn para un determinado periodo temporal (mes o trimestre). En el ltimo nivel, el operativo, se elaborarn previsiones de detalle para cada producto, para cada rea de venta o cliente y para un perodo temporal muy corto, de semanas o das. A este nivel, ya se conocern rdenes reales de clientes que tendrn que ser satisfechas por cantidades en stock o por rdenes de produccin. La coordinacin entre los distintos niveles de planificacin se convierte en la tarea principal de los sistemas informticos encargados de realizar la Planificacin Integrada. Los planes de largo plazo tienen que estar estrechamente relacionados con los de medio y corto plazo. Para conseguir este objetivo, es fundamental que la estructura de los datos sea coherente y que los horizontes temporales de cada bloque de planificacin estn perfectamente definidos y enlazados. Uno de los mecanismos ms utilizados por los sistemas de planificacin para poder mantener esta sincronizacin de horizontes temporales es a travs del control de eventos. Cada nivel de planificacin establece una serie de objetivos y restricciones a los niveles inferiores, de manera que en funcin de la evolucin del entorno de planificacin especfico, ciertas acciones no se pueden emprender debido a que algunos eventos se han desencadenado y han impuesto determinadas condiciones. El actual desafo de los sistemas informticos para el SCM consiste en desarrollar un sistema que elabore la informacin de manera coherente segn la estructura de la planificacin integrada, ofreciendo, por un lado, sofisticacin en trmino de modelos y algoritmos matemticos y, por el otro, escalabilidad en trminos de estructura y cantidad de los datos manejados. 2.1. La matriz de planificacin de la cadena de suministro Una conocida clasificacin de la planificacin integral de la cadena de suministro (Supply Chain

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Planning Matrix), elaborada por Rodhe y otros [2000], consiste en agrupar todos los procesos de planificacin en una nica matriz bidimensional, cuyos ejes son el eje del horizonte de planificacin y el eje de los procesos clsicos de la cadena de suministro (suministro, produccin, distribucin y venta). A continuacin se representa la Supply Chain Planning Matriz:

SUMINISTRO

PRODUCCIN

DISTRIBUCIN

VENTAS

Seleccin de proveedores largo plazo Cooperacin proveedores productos Seleccin materiales

Ubicacin planta Sistema de produccin

Estructura

Programa de produccin Plan estratgico de ventas

LARGO PLAZO

Red de distribucin

MEDIO PLAZO

MRP Contratos con los proveedores

Calendario de produc. principal. MPS Previsin de capacidad

Planificacin de la distribucin

Planificacin ventas a medio plazo

Planificacin contratacin de personal Orden de compra de materiales FLUJO MATERIALES

Control de la produc. en planta Programacin de la produc. de mquinas Det. tamao del lote

Planificacin transporte Reabastecimiento almacn central delegaciones

CORTO PLAZO

Planificacin ventas a corto plazo

FLUJO INFORMACIN HORIZONTAL

FLUJO INFORMACIN VERTICAL

Como se puede ver en la representacin grfica, la planificacin de largo plazo o estratgica se encuentra en un nico bloque donde, desde el suministro hasta la venta, todos los procesos de la cadena de suministro se planifican conjuntamente considerando un nico horizonte temporal comn entre todos (tambin el mbito geogrfico es global). Para poder elaborar modelos de planificacin estratgica que optimicen los resultados de la gestin de la cadena de suministro en el largo plazo es necesario tener un grado de agregacin muy elevado tanto a nivel de previsiones de la demanda, de precios y costes como de la estructura de toda la red, ya que las soluciones que se obtendrn propondrn cambios estructurales a nivel de toda la cadena de suministro, como la creacin/eliminacin o reubicacin de fbricas o centros de distribu-

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cin, la centralizacin o descentralizacin de los stocks, el cambio de la capacidad productiva, etc. Para el mbito de medio plazo, o tctico, ya se ha introducido una cierta desagregacin de las actividades de planificacin en funcin de los procesos de la cadena de suministro. La estructura de la cadena de suministro ya no puede ser modificada; las acciones propuestas por los modelos se concentran exclusivamente en los planes de distribucin, produccin y suministro tomando como input inicial la planificacin de la demanda que hay que satisfacer. Existe, por lo tanto, una planificacin de la venta/demanda, de la distribucin, de la produccin y del suministro, que, aunque se elaboren de manera individual, estn ntimamente relacionadas una con la otra de manera que las limitaciones de cada uno repercuten sobre los dems. En el apartado 2.3 se profundizar sobre este tema, introduciendo el concepto de ciclo de planificacin, que tiene como objetivo la elaboracin de una planificacin de medio plazo perfectamente coordinada y coherente entre los distintos bloques de planificacin. El ltimo nivel, el de corto plazo u operativo, es el nivel que se ocupa de concretar los planes de distribucin, produccin y suministro en programas reales de envos a clientes, de transporte, de reabastecimiento de almacenes, de secuenciacin de las rdenes de fabricacin en cada uno de los recursos productivos, y en rdenes de compra para el suministro de materias primas y componentes. Este mbito es el que histricamente se ha cubierto con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). De todas formas, en el apartado 2.2.3, se analizarn con ms detalles las caractersticas especficas de las actividades de planificacin de corto plazo desarrolladas por los sistemas SCM. 2.2. Los elementos bsicos de un sistema de planificacin La matriz de planificacin ha introducido el concepto de desagregacin de las actividades de planificacin que sirve para clasificar los mdulos de planificacin que, salvando las peculiaridades de cada empresa de software, suelen componer un sistema SCM. A continuacin se ofrece una representacin de los distintos mdulos que componen un sistema SCM. Esta representacin es una propuesta genrica y no corresponde a ninguna aplicacin concreta, aunque nos servir para poder analizar el grado de cobertura de las distintas soluciones

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con respecto a los mdulos de esta matriz que, desde nuestro punto de vista, cubren todas las necesidades de planificacin de la cadena de suministro. 2.2.1. Nivel estratgico: la estructura de la cadena de suministro Cualquier cadena de suministro se puede representar como una red constituida por nodos (proveedores, almacenes, centros productivos y clientes) y por arcos que representan las conexiones entre los nodos en trminos de flujos de materiales e informacin que se mueven de un punto a otro. El mdulo de planificacin estratgica lleva a cabo el anlisis de largo plazo de toda la cadena de suministro y sirve para determinar la mejor configuracin de la red en cuanto a nmero y nivel de stock de los almacenes, nmero y capacidad productiva de las fbricas y canales de distribucin entre los distintos nodos de la red. Objetivo: El objetivo es determinar cul es la evolucin de la estructura de la cadena de suministro que necesita la empresa para maximizar su rentabilidad y cumplir con sus planes de expansin y mejora de la competitividad en un horizonte de largo plazo. Funcionalidades y datos necesarios: Existe una gran variedad de modelos de planificacin estratgica, cada uno con unas caractersticas especficas tanto en lo relativo a algoritmos de optimizacin utilizados como al nivel de detalle sobre la tipologa de la red y sofisticacin de las funcionalidades. En general, estos modelos de planificacin necesitan una elevada cantidad de datos a nivel agregado y dependen mucho del particular algoritmo de optimizacin utilizado. Resultados obtenibles: Los resultados que se obtienen de la planificacin estratgica se pueden describir a travs de las respuestas que este mdulo proporciona y que se indican a continuacin:

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1. Cules son los suministradores estratgicos y cmo tienen que ser las polticas de suministro. 2. Cul es la ubicacin ms adecuada para los centros productivos y de distribucin. 3. Cules son los niveles de stock necesarios y cmo hay que desplegar los inventarios a lo largo de la cadena de suministro. 4. Cules son las inversiones necesarias en el futuro para soportar la poltica de expansin geogrfica y el crecimiento de la demanda. 5. Cules son las consecuencias de una poltica de centralizacin de los stocks. 6. Cul es el mix ptimo de productos que necesito producir en cada planta. Como ya se indic anteriormente, este anlisis estratgico de la cadena de suministro mira al futuro con un horizonte temporal que vara mucho para cada empresa, pero que necesita ser revisado con cierta periodicidad, posiblemente una vez al ao. Debido a que estos anlisis, en general, son complejos de realizar y requieren una herramienta software capaz de elaborar algoritmos de optimizacin muy sofisticados, para su realizacin suele recurrirse a expertos externos. 2.2.2. Nivel tctico: la planificacin de la demanda y de los recursos 2.2.2.1. Planificacin de la demanda Los sistemas integrados de planificacin de la cadena de suministro son sistemas demand-driven, donde el motor inicial a partir del cual se generan los resultados en los diferentes elementos es la planificacin de la demanda. Por este motivo, el primer paso en cualquier empresa para la implantacin de un sistema integrado pasa generalmente por la implantacin de un sistema de planificacin de la demanda. Objetivo: Aunque, por definicin, cualquier previsin que se realice tendr un cierto componente de incertidumbre y, por consiguiente, de desviacin respecto a la realidad, el objetivo de la planificacin de la demanda es el de reducir esta incertidumbre, lo que se traduce en la disminucin del stock de

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seguridad necesario para alcanzar un determinado nivel de servicio. Por otro lado, la planificacin de la demanda permite tambin emprender una serie de acciones como, por ejemplo, campaas publicitarias y estimar de antemano su impacto sobre la demanda. Funcionalidades y datos necesarios: El principal soporte de un sistema de planificacin de la demanda son los modelos estadsticos que, a partir de los datos histricos, generan las previsiones de futuro. En este sentido, existe una gran diversidad de modelos estadsticos de previsin, desde los ms simples como la media mvil o el alisado exponencial hasta modelos mucho ms complejos. El modelo necesita unas series histricas de datos a nivel muy desagregado para poder generar las previsiones. El volumen de datos mnimo necesario es, en general, de 24 meses para productos con estacionalidad. Otro elemento a tener en cuenta para la planificacin de la demanda es la inteligencia de mercado, necesaria para incorporar a la previsin el efecto de actividades tales como promociones, variacin de precios, acciones de la competencia, etc. Esta inteligencia de mercado es necesario aplicarla tanto a los datos histricos, para que el modelo estadstico no se vea afectado por estos valores extraordinarios, como a futuro, para predecir el resultado de acciones futuras. La incorporacin de la inteligencia del mercado de forma eficiente a la planificacin de la demanda requiere la colaboracin entre los distintos eslabones de la cadena de suministro. En la planificacin de la demanda, por ltimo, se debern tener en cuenta tambin otros factores, como el ciclo de vida del producto o los factores causales que pueden afectar a la demanda. Resultados obtenibles: Los resultados de la planificacin de la demanda variarn en funcin del horizonte temporal considerado. As, por ejemplo, si se realiza a medio plazo, la planificacin de la demanda ser semanal y a nivel agregado por familias o reas geogrficas. Sin embargo, las previsiones a corto plazo sern diarias y a nivel de referencia. Todas las decisiones que es necesario tomar en la gestin de la cadena de suministro deberan estar basadas, por un lado, en los pedidos en firme y, por otro, en las previsiones de ventas, sien-

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do este ltimo el aspecto sobre el que incide la planificacin de la demanda. Segn se vaya ampliando el horizonte de planificacin, el peso de los pedidos en firme ir disminuyendo frente a las previsiones. 2.2.2.2. Planificacin del inventario Objetivo: El objetivo de la planificacin del inventario es definir unos niveles ptimos de stock, que logren un compromiso entre el nivel de servicio suministrado al cliente y el coste del inventario. Para ello, a partir de la demanda prevista, se generarn unas necesidades de inventario en cada uno de los nodos de la cadena de suministro que permitan satisfacer esta demanda con un nivel de servicio determinado. Funcionalidades y datos necesarios: Dentro de la planificacin de inventarios es necesario considerar dos conceptos fundamentales: el clculo del stock de seguridad y el dimensionamiento del lote de pedido. En general, los sistemas de planificacin del inventario disponen de algoritmos para calcular el stock de seguridad de formas diversas. As, por ejemplo, se puede determinar el stock de seguridad mediante una cantidad fija o, de forma dinmica, midindolo en das de cobertura o a partir de un nivel de servicio requerido. Para el dimensionamiento del lote de pedido se pueden seguir tambin diferentes criterios, como el de cantidad fija, una cantidad mxima de stock, el lote econmico (EOQ) o la rotacin del inventario. Estos parmetros determinarn la poltica de inventario para cada referencia o familia de referencias. En general, se realizar una segmentacin en funcin de una clasificacin ABC de los productos. Para la planificacin de los inventarios es necesario conocer la posicin de inventario actual, que es proporcionada al sistema de planificacin desde el ERP.

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Resultados: Como resultado de la planificacin del inventario se obtendr, para cada referencia, el stock proyectado en el tiempo de acuerdo con la poltica de inventario definida y la demanda prevista. 2.2.2.3. Planificacin de la distribucin (DRP) Objetivo: El objetivo de la planificacin es generar, de acuerdo con el stock proyectado en la planificacin del inventario, los envos entre los diferentes nodos de la red de distribucin. Funcionalidades y datos necesarios: El sistema de planificacin de la distribucin se alimenta de los stocks proyectados para cada nodo de la red en la planificacin del inventario. Para la planificacin de la distribucin es necesario haber definido todos los elementos que configuran la red de suministro. Estos elementos son, en primer lugar, los diferentes nodos de la red, que pueden ser centros productivos o de distribucin. Adems, es necesario definir tambin los modos de transporte entre nodos. Cada uno de estos modos de transporte tendr unas caractersticas propias de lead time, lote mnimo, coste, etc. En general, la estructura de la red y las relaciones entre los diferentes nodos se define a priori, y slo en situaciones de escasez se buscan configuraciones alternativas. En sistemas muy complejos, se recurre a algoritmos de optimizacin, en trminos de mnimo coste o mximo beneficio, para determinar el origen y destino de los distintos envos. Otros inputs al sistema de planificacin de la distribucin sern la posicin actual del inventario, los pedidos en trnsito, que tendrn una fecha de llegada prevista, o los calendarios de distribucin que definirn cules son los das en los que se puede planificar una recepcin o un envo. Las necesidades de inventario en cada nodo de la red se traducen en una solicitud de envo al escaln inmediatamente superior. En el caso del primer escaln, que ser el centro de produccin, esta necesidad se traducir en una orden de produccin. Estas solicitudes de envo, que en principio no tienen en cuenta las restricciones productivas del sistema, debern ser chequeadas despus de realizar la planificacin de la produccin y, en los casos en los que se presenten situaciones de

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escasez, habr que gestionar el inventario disponible de acuerdo con diferentes criterios. Este paso es lo que se conoce como deployment. Resultados obtenibles: El resultado de la planificacin de la distribucin ser una serie de requerimientos en trminos de envos entre los nodos de la red, en los que se definir el origen y el destino, la fecha de envo planificada, el modo de transporte y la cantidad para cada referencia en el periodo de tiempo considerado. 2.2.2.4. Planificacin de la produccin Segn se ha explicado en el apartado anterior, el resultado de la planificacin de la distribucin es una serie de envos planificados entre nodos de la red. Estos envos, en el primer escaln de la red, que es la unidad productiva, se traducirn en rdenes de produccin. Este proceso de planificacin de envos se realiza, en primera instancia, sin tener en cuenta posibles restricciones de capacidad del sistema productivo. Por este motivo, es necesario analizar, desde el punto de vista de la capacidad productiva, si estas rdenes de produccin son factibles o no. Objetivo: El objetivo de la planificacin de la produccin es identificar posibles situaciones de escasez en la capacidad productiva con la antelacin suficiente para resolver problemas potenciales. Para ello, habr que calcular la ocupacin de los diferentes recursos productivos a partir de los requerimientos del DRP y proponer soluciones en los casos de saturacin de estos recursos. Funcionalidades y datos necesarios: La planificacin de la produccin es un sistema basado en las restricciones de los recursos productivos (maquinaria y mano de obra). nicamente se analizarn aquellos recursos que supongan un cuello de botella para la capacidad productiva, denominados recursos crticos. Para cada uno de los recursos es necesario definir su capacidad, que puede estar medida en trminos

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de horas, unidades, etc. Adems, habr que definir tambin el consumo unitario que, para cada familia de productos, se hace de cada uno de los recursos crticos. A partir de estos parmetros se calcular el nivel de saturacin que, para un perodo determinado, tiene cada uno de estos recursos. En los casos en los que se presente sobresaturacin de un determinado recurso, ser necesario aplicar estrategias de nivelacin que permitan solventar esta situacin. Algunas de estas estrategias pueden ser, por ejemplo, adelantar la produccin a un perodo ms temprano con sobrante de capacidad, utilizar un recurso alternativo, aplicar horas extra, etc. La planificacin de la produccin se realiza de forma agregada, a nivel de familia de producto. Las prdidas por tiempo de cambio se estiman a partir de este nivel de familia. Resultados obtenibles: El resultado de la planificacin de la produccin es un plan agregado a medio plazo que es factible desde el punto de vista de la capacidad productiva. Este plan servir, por un lado, para realimentar la planificacin de la distribucin y tratar situaciones de escasez (deployment) y, por otro lado, para alimentar el sistema de planificacin del suministro. 2.2.2.5. Planificacin del suministro El sistema de planificacin de la produccin genera planes factibles desde el punto de vista de la capacidad de las mquinas y la mano de obra. Sin embargo, es necesario analizar tambin las posibles restricciones derivadas de la disponibilidad de materiales crticos para la produccin. Objetivo: El objetivo de la planificacin del suministro es comprobar la factibilidad del plan desde el punto de vista de la disponibilidad de los materiales crticos, y en caso contrario, generar pedidos planificados a los proveedores. Funcionalidades y datos necesarios: Para la planificacin del suministro es necesario haber definido previamente la lista de materiales

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(BOM) para cada familia de productos. La planificacin se centrar, de toda la lista, slo en aquellos considerados como crticos. Otro factor a tener en cuenta sern las condiciones de cada suministrador, en las que se incluye el lead time de entrega o los tamaos de lote mnimo e incremental. Los planes generados por el sistema de produccin llevarn aparejada la necesidad de una serie de materias primas. La demanda de estos materiales se define como demanda dependiente, pues est condicionada por la demanda del producto final. A partir de la demanda final, y teniendo en cuenta la lista de materiales, dentro de la planificacin del suministro se analizarn las necesidades de cada material crtico y la posicin de inventario de cada material, generando, en los casos en los que sea necesario, un pedido planificado al proveedor correspondiente. Resultados obtenibles: El resultado de la planificacin del suministro es, por un lado, un plan de produccin factible tambin desde el punto de vista de la disponibilidad de materias primas y, por otro lado, una serie de pedidos planificados a los proveedores. 2.2.2.6. Planificacin del transporte Segn se ha detallado en apartados anteriores, el resultado de la planificacin de la distribucin, la produccin y el reaprovisionamiento es una serie de envos planificados. Estos envos se traducen en transportes entre nodos de la red, sobre los que acta el sistema de planificacin del transporte para realizarlos de forma ptima. Objetivo: El objetivo de los sistemas de planificacin del transporte es optimizar la utilizacin de la capacidad del transporte y asegurar que las entregas sean consistentes con los requerimientos que se derivan de la planificacin de la distribucin y el reaprovisionamiento de materiales. Funcionalidades y datos necesarios: En general, los sistemas de planificacin del transporte permiten una generacin automtica de las

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cargas a partir de una serie de parmetros definidos, pero tambin permiten una interaccin y modificacin manual de las mismas. Entre los parmetros que es necesario modelizar se encuentran, en primer lugar, la capacidad y el lead time de cada uno de los medios de transporte disponibles. Adems, habr que definir los criterios que se van a seguir a la hora de generar las cargas, estableciendo prioridades en funcin de los productos, las fechas planificadas, las tolerancias mnimas a partir de las cuales se considera que una carga est completa, etc. Resultados obtenibles: El resultado de la planificacin del transporte es la generacin de una serie de envos planificados asociados a una carga y un tipo de transporte concreto, con una fecha definida de salida del origen correspondiente. 2.2.3. Nivel operacional: la programacin y control de los recursos Todas las funcionalidades del apartado 2.2.2 corresponden a un nivel tctico, entendiendo como tal una planificacin agregada con un horizonte temporal de medio plazo. Los resultados de cada uno de los mdulos alimentan otra serie de sistemas ejecutivos cuyo mbito temporal es el corto plazo y trabajan a un nivel muy desagregado. Entre estos sistemas se encuentran: Los sistemas ERP, que se analizan con ms detalle en el captulo siguiente y cuya finalidad principal es la de recoger las transacciones que se producen en la empresa. Los sistemas de gestin de almacn (SGA), cuyo objetivo es la optimizacin de la utilizacin y los trabajos que se realizan en el almacn. Los sistemas de secuenciacin de la produccin, cuya finalidad es optimizar la secuencia de rdenes de produccin con un horizonte temporal diario e incluso de horas. Los sistemas de optimizacin del transporte, que optimizan con un horizonte temporal diario las cargas y las rutas de los vehculos.

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2.3. El ciclo de planificacin y los flujos de informacin Una vez identificados y analizados los mdulos principales de un sistema SCM, para comprender completamente el funcionamiento de la planificacin integrada es necesario describir las relaciones entre estos mdulos, tanto en trminos de procedimientos de planificacin, que de ahora en adelante agruparemos baja la denominacin de Ciclo de Planificacin, como en trminos de flujos de informacin que estos mdulos intercambian. El ciclo de planificacin es un proceso iterativo que se compone de varios pasos que hay que seguir de manera rigurosa para obtener una planificacin integrada que tenga en cuenta todas las restricciones de la cadena de suministro. Dependiendo del entorno especfico de cada empresa, se podrn ejecutar algunos o todos los pasos del ciclo de planificacin, pero en cualquier caso es indispensable respetar la secuencia de ejecucin. En la pgina siguiente se ofrece la representacin grfica del ciclo completo de planificacin y de los flujos de informacin entre los distintos mdulos. A continuacin, se describir cada uno de los pasos indicados en la figura.

Paso 1: Planificacin de la demanda El primer paso consiste en elaborar las previsiones de demanda. Los inputs principales son, por

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un lado, los datos histricos de la demanda (ventas reales + rdenes pedidos) y, por el otro, la inteligencia del mercado. En general, el proceso de generacin de la demanda futura es un proceso de colaboracin entre varias funciones de la empresa (Marketing, Ventas, Planificacin) y entre varios niveles dentro de cada funcin. Por ejemplo, se pueden planificar unas promociones a nivel nacional y coordinarlas a nivel local en funcin de las peculiaridades de cada mercado. El mdulo de planificacin de la demanda, por lo tanto, en s mismo es un proceso iterativo que finaliza con un plan de demanda consensuado entre todas las funciones. ste es un plan de demanda esperado, ya que todava no hemos comprobado su factibilidad en funcin de las restricciones de toda la cadena de suministro. Paso 2: Planificacin del inventario Las previsiones de demanda y las polticas de inventario sirven de input para el siguiente mdulo, el de la Planificacin del stock, en cual se calculan las proyecciones futuras de los stocks en funcin de los niveles de servicio definidos para cada referencia en cada ubicacin de inventario (SKU). Paso 3: Plan de distribucin El paso 3 consiste en la generacin del plan de distribucin sin restricciones utilizando la situacin proyectada del stock y las caractersticas de la red de distribucin tanto en trminos fsicos como de polticas de reabastecimiento. El plan de distribucin consiste, por un lado, en unos envos planificados hacia los clientes o destinos finales de la red de distribucin y, por el otro, en unas requisiciones de produccin para los centros productivos. En el caso de que el suministro por parte de fbrica no tenga restricciones, este plan podra ser el plan definitivo de envos a cliente. En caso contrario, habr que enviar estas requisiciones de produccin al mdulo de planificacin de la produccin para comprobar la efectiva viabilidad del plan de distribucin. Paso 4: Plan de produccin El paso 4, por lo tanto, se ejecuta en el caso de que se necesite evaluar las limitaciones de capacidad impuestas por los recursos productivos. El plan de produccin tendr en cuenta los requeri-

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mientos del plan de distribucin, las caractersticas de los recursos de produccin y la situacin futura en trminos de disponibilidad (programas de mantenimiento, limitacin de la mano de obra, etc.). El uso de este mdulo es particularmente indicado cuando, por ejemplo, el negocio est caracterizado por una elevada estacionalidad de las ventas y por una necesidad de optimizar la saturacin de los recursos productivos. El resultado de este plan consiste en una planificacin de medio plazo de los recursos que permite dar solucin a situaciones futuras de saturacin de los recursos productivos. Paso 5: Plan de suministro El ltimo paso necesario para comprobar todas las restricciones de la cadena de suministro consiste en verificar si el suministro de materias primas permite realizar el plan de produccin. El mdulo de Planificacin del suministro tendr en cuenta los planes de produccin de cada recurso y la situacin puntual de los stocks de materia prima y de los proveedores. El clculo de necesidades de materias primas estar basado en la lista de materiales (BOM) de cada producto acabado y producto en curso. Paso 6: Plan de produccin con restricciones En el caso de que la disponibilidad de materias primas impida la efectiva realizacin de dicho plan, habr que lanzar otra vez el plan de produccin para replanificar el reabastecimiento de los almacenes. Este paso proporcionar esta vez un plan de produccin viable porque se habrn tomado en consideracin todas las limitaciones: recursos productivos, mano de obra y materiales. Paso 7: Plan de distribucin con restricciones La nueva situacin del plan de produccin obliga a recalcular un nuevo plan de distribucin, de manera que se actualizarn tambin las situaciones de stock en cada almacn. Paso 8: Replanificacin de la demanda La nueva situacin de stock podra dar como resultado una posible situacin futura de rotura de

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stock y de incumplimiento de la demanda prevista. Eso podra surgir, por ejemplo, cuando se hayan programado promociones comerciales o cuando aparezca un pico de demanda inesperado. En este caso habr que replanificar la demanda futura para que no se verifiquen situaciones de prdidas de ventas e incumplimiento de servicio y volver a lanzar los distintos planes para obtener la planificacin definitiva. Paso 9: Resultados del plan Una vez que se haya completado todo el ciclo de planificacin, se obtendr lo siguiente: 1. Un plan de suministro de materias primas que refleja las reales necesidades de la toda la cadena de suministro. 2. Un plan de produccin que tiene en cuenta todas las restricciones de materias primas, recursos productivos y mano de obra. 3. Un plan de distribucin que tiene en cuenta la disponibilidad efectiva de produccin. El paso siguiente consiste, por lo tanto, en generar una planificacin del transporte segn las siguientes necesidades: 1. Movimientos de materias primas desde los proveedores hacia las fbricas. 2. Movimientos de productos acabados desde las fbricas hacia los almacenes de distribucin (y/o directamente hacia clientes). 3. Movimientos de productos acabados desde los almacenes hacia los clientes finales. La posibilidad de agregar todas las necesidades de transporte en un nico plan ofrece una excelente oportunidad de optimizacin de los recursos. Paso 10: Ejecucin de los planes El ltimo paso consiste en la ejecucin operativa de los planes elaborados. En general, estas tareas

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se desarrollan a travs de los sistemas transaccionales o ERP, donde se ejecutan las rdenes de compras de materias primas a travs del mdulo MRP, las rdenes de produccin a travs del secuenciador o programador de produccin y las rdenes de preparacin de pedidos de envo a travs del sistema de gestin del almacn (SGA). Los sistemas de planificacin SCM, en general, no se encargan de la parte operativa indicada anteriormente, pero tienen mdulos de optimizacin que no siempre forman parte de los sistemas ERP. Por ejemplo, la optimizacin de las rutas de transporte, o de la secuenciacin de las rdenes de produccin en las mquinas, son actividades que en muchos casos se realizan a travs de mdulo especficos externos a los ERP. 3. ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA EL SCM Los sistemas de informacin dedicados a la gestin de la cadena de suministro se caracterizan por una arquitectura especfica que los diferencia de manera significativa de otros sistemas de gestin empresarial como por ejemplo los ERP. En general, se suelen agrupar los sistemas ERP bajo la denominacin de Sistemas Transaccionales, mientras que los sistemas SCM se clasifican dentro de los Sistemas Analticos. Sistemas Transaccionales: representan aquellos sistemas informticos que se encargan de capturar, procesar, almacenar y comunicar todos los datos bsicos de una empresa relacionados con los flujos de materiales, capitales y personas. Se definen transaccionales porque tratan la informacin a nivel de transacciones, como por ejemplo una orden de compra, un pedido o una factura. Su objetivo principal es proporcionar un sistema donde la informacin est recogida de forma coherente y sistemtica. Sistemas Analticos: representan aquellos sistemas informticos que utilizan modelos heursticos y/o de optimizacin para analizar la evolucin futura de la cadena de suministro considerando distintos tipos de restricciones, los costes logsticos y la estructura real de la cadena de suministro. La informacin que estos sistemas utilizan no es informacin bsica sino informacin de tipo agregado, que est estructurada en funcin de los algoritmos de anlisis y optimizacin.

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En la siguiente figura se ofrece una representacin grfica del posicionamiento de cada herramienta con respecto a la clasificacin de los procesos de la cadena de suministro y la clasificacin anteriormente introducida.

En el apartado 3.2 se presentarn con ms detalles las principales diferencias entre estos dos tipos de sistemas. 3.1. La estructura de los datos En este apartado se analizar la estructura de los datos de los sistemas SCM en trminos genricos, ya que cada solucin software tiene una estructura de datos especfica. Los datos proporcionados por los sistemas ERP estn constituidos en su mayora por transacciones que registran un evento especfico dentro de la empresa. Puede tratarse de un evento que refleja un movimiento fsico de mercanca, un movimiento de dinero o una peticin de compra a un proveedor o de venta hacia un cliente. Todas estas transacciones estn recogidas en tablas relacionadas entre ellas a travs de procesos a veces muy complejos, pero donde no est reflejada de ninguna manera la estructura de la cadena de suministro.

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Los datos de los sistemas SCM estn organizados de manera coherente con la estructura de la red que constituye la cadena de suministro y utilizando datos con cierto nivel de agregacin y no puros datos transaccionales. En concreto, habr que reflejar para cada elemento o nodo de la cadena (proveedor, fabricante, almacn o cliente) sus caractersticas logsticas y sus relaciones con los dems elementos de la red. As que las bases de datos estn estructuradas de manera que, por un lado, est reflejada la estructura de la red y, por el otro, est identificado cada elemento a travs de unos datos numricos que describen sus atributos (logsticos, de coste, de procesos, etc.). Otros factores que caracterizan las bases de datos de los sistemas SCM son, por un lado, la presencia de las restricciones que afectan a nivel logstico a cada elemento de la cadena y, por el otro, la explcita definicin de las polticas de gestin. Adems, siendo el objetivo de los sistemas SCM la toma de decisiones a travs de simulaciones de posibles escenarios futuros, todas las bases de datos estn diseadas de manera que se puedan examinar varios escenarios y soluciones en funcin de determinados parmetros de gestin, generando versiones distintas que servirn para comparar los resultados obtenidos de las simulaciones. Ejemplo de estructura de datos tipo SCM: el mdulo de Planificacin de la Demanda. Uno de los conceptos clave en la planificacin de la demanda es la posibilidad de agregar los datos bsicos de venta (por ejemplo la venta de un artculo a un determinado cliente en un da concreto) segn distintos criterios, como por ejemplo el rea geogrfica, las familias de productos o los canales de venta. La agregacin de las ventas puntuales segn uno o ms de estos criterios permite elaborar previsiones ms fiables por el hecho de que se reduce la variabilidad que afecta a los datos puntuales. La estructura que se suele utilizar para crear estas agregaciones se define como la pirmide de la demanda: cada cara de la pirmide representa un criterio de agregacin y, dentro de una misma cara se pueden definir varios niveles de agregacin, intermedios entre el ms agregado, que suma todos los valores, hasta el ms desagregado, que son los datos puntuales de venta. Esta estructura permite elaborar todas las combinaciones posibles de agregacin o desagregacin simplemente

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definiendo el criterio de agrupacin. La elaboracin de las previsiones se centrar solamente en aquellos niveles de agregacin significativos, es decir, en los niveles que ofrecen un error mnimo de previsin. Estas posibilidades de agregacin son imprescindibles para la mayora de los mdulos de planificacin, pero no es la nica caracterstica utilizada. Es necesario crear estructuras especficas para cada necesidad de planificacin. Los datos de produccin, por ejemplo, debern organizarse de manera que se recojan las limitaciones de los recursos productivos, de las posibles secuencias de los procesos de fabricacin, de las agrupaciones en familias de productos por tipo de recurso, etc. Para los datos del transporte, se mirar a bases de datos que contemplen una fcil y escalable configuracin de amplias y complicadas redes de comunicacin entre varios puntos de la cadena de suministro, de agrupacin por caractersticas de carga similares de los medios de transporte, etc. Otro mbito donde los sistemas SCM reflejan estructuras de datos especficas para la planificacin es el de los costes. Tpicamente los costes de las empresas se estructuran en funcin de criterios contables, fiscales o financieros. Muy poca atencin se dedica a los criterios logsticos de asignacin de los costes. Muchos de los modelos de optimizacin aplicados en las herramientas SCM necesitan asignar los costes en funcin de determinadas relaciones causales con las operaciones logsticas, ms que en base a criterios fiscales, por ejemplo. Por lo tanto, esta nueva estructura de costes es imprescindible para poder tomar decisiones de carcter econmico sobre la cadena de suministro. 3.2. Las principales diferencias con los sistemas ERP Aunque en los apartados anteriores ya se han introducido algunas diferencias entre los sistemas ERP y SCM, en este apartado se describirn explcitamente las principales diferencias entre los dos sistemas. Existe, en este sentido, una confusin generalizada sobre estas herramientas debido tambin a la accin comercial de las firmas de software que intentan transmitir un mensaje de solucin global para todas las necesidades de una empresa tanto a nivel de planificacin como de ejecucin. Los principales aspectos diferenciales se presentan a continuacin:

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ERP Objetivo Reporting sobre la situacin actual o pasada, introduccin y consulta de datos Pasado y presente Por funciones SCM Toma de decisiones para escenarios futuros

Alcance temporal Visin de la empresa

Futuro Global e integrada de toda la cadena de suministro BD que reflejan la jerarqua de planificacin y datos agregados para los modelos de optimizacin Entre 3 y 9 meses Direccin y equipo de planificacin

Base de datos

Muy poco estructurada y con datos bsicos o con escasa elaboracin

Tiempo de Implantacin Personas involucradas en la gestin Cambios en la empresa

>12 meses Toda la organizacin

Revisin de los procedimientos elementales de la empresa para automatizar operaciones repetitivas y mejorar su eficiencia

Revisin de procesos de planificacin que integran todas las funciones de la empresa

3.3. La integracin con los sistemas externos (ERP y otros) Para que un sistema SCM funcione de manera efectiva, es necesario que est integrado con un sistema transaccional o con un sistema tipo Data Warehouse para poder alimentarse con los datos actualizados de venta, status del inventario, rdenes de produccin o envos a clientes y, adems, para poder pasar los resultados de la planificacin al sistema que efectivamente los ejecutar. En este sentido un sistema SCM depende en gran medida de la informacin almacenada en el ERP de forma significativa de su calidad. Los datos que hay que intercambiar entre los dos sistemas se pueden clasificar de la siguiente manera: 1. Datos de parametrizacin: se trata de los datos de inicializacin del sistema SCM como, por ejemplo, la lista de productos, BOM, routings, capacidad productiva de los recursos, etc. 2. Datos de actualizacin de la parametrizacin: se trata de los datos de actualizacin de los parmetros de configuracin, como, por ejemplo, cundo hay que introducir un producto o un nuevo recurso productivo. 3. Datos transaccionales: son los datos que actualizan el status de la cadena de suministro segn

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una frecuencia predeterminada, como el status del inventario, la disponibilidad de los recursos, los pedidos de los clientes, los envos entregados, etc. La estructura tpica de intercambio de estos datos est representada en la siguiente figura. El sistema SCM puede estar conectado bien directamente al sistema ERP o indirectamente a travs de un sistema de almacenamiento de datos (Data Warehouse o DW). En este segundo caso, el sistema DW es simplemente un repositorio de datos y la comunicacin con el SCM el unidireccional. Esta solucin es preferible cuando la sincronizacin con el ERP conlleva un elevado intercambio de datos o cuando es necesario poner en comunicacin varias empresas con distintos ERPs.

Debido a esta dependencia de datos del sistema ERP, en general podemos afirmar que la mayora de los sistemas SCM estn dotados de mdulos especficos para las interfaces con los sistemas transaccionales y que, en muchos casos, sobre todo con las principales firmas de ERPs, estas interfaces estn garantizadas por numerosas implantaciones anteriores. De todas formas, los problemas de interfaz con los sistemas ERP siguen siendo causas de inconsistencia de datos y retraso en las implantaciones, debido en gran medida a que en el mercado espaol hay un porcentaje significativo de soluciones ERPs desarrolladas in-house, con lo cual la interfaz tendr que estar diseada a medida. Otro aspecto importante a mencionar de los sistemas SCM en el mbito de la integracin con otros sistemas informticos, es la oferta de mdulos especficos de colaboracin entre los elementos de la cadena de suministro, en particular modo con los proveedores y los clientes. En este sentido, las actuales tendencias de e-business (B2C, B2B, B2A, etc.) y de colaboracin a travs de Internet (VMI, CPFR, etc.) han empujado el desarrollo de aplicaciones donde adems de la comunicacin y la integracin informtica entre los sistemas.

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4. HERRAMIENTAS SCM DISPONIBLES EN EL MERCADO ESPAOL En el mercado espaol existen numerosas soluciones SCM, destacando entre todas ellas ocho empresas. De estas, 3 son proveedores de sistemas ERP con funcionalidades SCM integradas, mientras que las otras 5 son proveedores especializados en SCM nicamente. 4.1. Datos generales de las empresas En la tabla siguiente, se ofrece un cuadro resumen de los datos generales de las empresas de SCM con presencia en Espaa. Hay que destacar que existen otras empresas, sobre todo entre las que ofrecen soluciones software ERP, que incluyen dentro de su suite de productos, mdulos que se pueden considerar de tipo SCM. En este resumen hemos incluidos solamente las que tienen soluciones especficas tipo SCM, que podran implantarse de manera independiente del ERP.

Empresa

Fundada

Empleados

Sede

ERP

Clientes (ERP+SCM) 950

Contacto Espaa

i2

1988

5.600

USA

No

Rafael Quintana. 93 3443322 rafael_quintana@i2.com 93 3443322 Joan de Ribera Sol. 93 6001600 j.sole@intentia.es Jos Manuel Rojo. 91 7430900 jose_manuel_rojo@jdedwards.com Jos Solera. 91 6781190 jsolera@logility.com Enric Aguilar. 93 4093357 eaguilar@manugistics.com Enric Roca. 93 4833500 enric.roca@sap.com Jos Presencia. 93 4125768 jpresencia@toolsgroup.com Santiago Safont. 93 3634040 santiago.safont@txtgroup.com

Intentia

1977

3.400

Suecia

4.000

JD Edwards

1977

5.000

USA

6.500

Logility

1995

230

USA

No

400

Manugistics

1981

936

USA

No

1.100

SAP

1972

25.218

Alemania

1.400

Toolsgroup

1972

50

Italia

No

100

TXT

1972

350

Italia

No

250

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4.2. Clasificacin de las herramientas software La clasificacin de unas herramientas software representa una tarea complicada porque depende mucho de los requisitos de cada cliente. Algunas herramientas pueden ofrecer un mayor nmero de funcionalidades que otras, pero sin embargo no todas estas funcionalidades pueden ser necesarias para un cliente concreto. Adems, dentro de cada funcionalidad existen diferencias significativas entre las diferentes soluciones software, que pueden cumplir parcial o completamente con los requisitos especficos de una empresa. Un ejemplo servir para comprender con mayor claridad este aspecto. Para un sistema SCM, cuyo principal objetivo es la integracin y coordinacin de todas las funciones de la cadena de suministro, una de las funcionalidades ms importantes es la posibilidad de realizar una planificacin de la demanda de tipo colaborativo, internamente entre las distintas funciones de la empresa y externamente con los clientes. Dentro de esta macro-funcionalidad, existe un nmero elevado de micro-funcionalidades que, dependiendo de las necesidades de la empresa, pueden ser muy especficas. Si, por ejemplo, la estructura comercial de la empresa est organizada por regiones o pases y dentro de cada rea geogrfica existe un jerarqua de tomas de decisiones, la herramienta deber disponer de una serie de funcionalidades que permitan reflejar esta jerarqua en la elaboracin de las previsiones de venta, permitiendo por un lado que se llegue a unas previsiones consensuadas entre las personas responsables, pero al mismo tiempo manteniendo la prioridad establecida por la jerarqua y la coherencia entre los datos. Cuando esta estructura es muy compleja, la gestin de permisos y la trazabilidad de todos los cambios efectuados por las personas responsables de las previsiones, puede ser una tarea muy compleja, y por lo tanto es necesario disponer de funcionalidades que gestionen este tipo de control. Por consiguiente, consideramos que una clasificacin de las distintas herramientas basada en las funcionalidades cubiertas no puede ser al mismo tiempo detallada y vlida para todas las empresas. La situacin especfica de cada empresa deber ser analizada caso por caso y en funcin de sus necesidades puntuales. A continuacin, se presentarn dos tipos de clasificacin que nos parece que pueden mantener un carcter de generalidad, y por lo tanto de utilidad, para cualquier empresa.

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4.2.1. Clasificacin por coste y funcionalidad La primera clasificacin tiene como objetivo diferenciar las empresas de software segn dos aspectos: el coste de implantacin y operacin, y la funcionalidad global de la herramienta. Como es lgico imaginar, a mayor funcionalidad corresponde un mayor coste de implantacin, pero en muchos casos hay que destacar que, por un nivel de funcionalidad muy similar, se pueden encontrar soluciones con diferencias de coste de implantacin y operacin significativas. Esto se debe a dos causas principales. La primera es que el coste de implantacin, el cual se compone de un coste de licencias y un coste de consultora, para determinadas empresas software vara en funcin del cliente, porque por un lado no siempre suelen existir precios estndar para las licencias, ya que en algunos casos dependen de los ahorros potenciales que la solucin puede generar, y porque, por el otro, el ratio entre coste del software y coste de la consultora depende del software y de las consultoras que la implantan. La otra causa es el coste de operacin; es decir, el coste de mantener la herramienta cada ao, que se compone de un coste anual de mantenimiento (hardware y software) y de un coste de personal interno y/o externo para el funcionamiento del da da. Tambin en este caso, hay herramientas que se diferencian en trminos de % de coste de mantenimiento con respecto al coste global de las licencias y en trminos de coste del personal informtico que hay que dedicar para el funcionamiento diario. En cualquier caso, en el siguiente grfico se presenta la clasificacin aproximada y genrica por coste total y por funcionalidad de las herramientas.

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4.2.2. Clasificacin segn la matriz de la planificacin de la cadena de suministro La segunda clasificacin propuesta tiene como objetivo reflejar el grado de cobertura de cada herramienta con respecto a la matriz de planificacin de la cadena de suministro presentada en el apartado 2.1. A continuacin, se presentar para cada una de las herramientas analizadas (en orden alfabtico), un esquema de los mdulos que componen la particular solucin SCM dentro del marco de referencia de la matriz de planificacin de la cadena de suministro. J.D.Edwards

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i2

Intentia - Movex

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Logility

Manugistics

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SAP APO

TOOLSGROUP-DPM

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TXT-SC&CM

4.3. Posicionamiento dentro del mercado SCM espaol Para evaluar el posicionamiento de cada herramienta dentro del mercado espaol de SCM, se ha realizado una encuesta entre los proveedores software indicados anteriormente. Para comparar las distintas empresas, se han solicitado los siguientes datos: Nmero de implantaciones SCM en el mundo: para evaluar el tamao de la empresa a nivel global, y Ao primera implantacin SCM en Espaa. Nmero de implantaciones en Espaa de SCM: para evaluar la expansin que la empresa ha tenido en Espaa a partir del ao de la primera implantacin y para comparar con la evolucin global. Implantaciones SCM en curso: para evaluar la evolucin actual y futura de la empresa en el mercado espaol y para estimar su posicionamiento.

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Sectores de implantacin: se indican los sectores donde la empresa ha conseguido realizar implantaciones en Espaa. ERPs con los que se ha integrado. Partners en Espaa: lista de consultoras que tienen acuerdos de colaboracin para la implantacin de la herramienta. Informacin presentada por la empresa: informacin de carcter comercial que cada empresa ha considerado oportuno aadir para resaltar algunos aspectos de su herramienta. Los resultados de la encuesta se indican a continuacin (los datos han sido proporcionados directamente por la empresa software):
Empresa N de implantacio- Ao 1 implanta- N de implanta- N de implanta- Sectores de nes en el mundo de cin de la SCM ciones en ciones en Espaa implantaciones mdulos SCM en Espaa Espaa de SCM de SCM en curso en Espaa
2000 10 5

ERPs con los que Partners se han en Espaa integrado

Accenture, Andersen, Cap Gemini Ernst & Young, Deloitte, HP, IBM, Indra, Neoris, Soluziona, SUN, PWC.

Informacin presentada por la empresa

i2 technologies es la nica empresa de software que utiliza una empresa de auditora externa e independiente para cuantificar el valor generado en sus clientes. Hasta la fecha, hemos generado ms de 30.000 millones de euros en valor auditado en nuestros clientes. Logility es uno de los tres principales proveedores de soluciones integradas de principio a fin dentro de la Cadena de Suministro con sus soluciones de planificacin colaborativa basadas en internet. Con un entorno cliente-servidor abierto y escalable, Logility Voyager Solutions es sencillo tanto de implantar como de utilizar, integrndose sin problemas con los ERP ms extendidos, incluso con soluciones desarrolladas a medida, y de forma nativa sobre plataformas de IBM-AS/400. Implantaciones con retorno dentro del ao. Aplicacin en espaol.

950 i2 Technologies

Distribucin, transpor- SAP, Oracle, te, metal, industria, JDEdwards construccin, telecomunicaciones

Logility Inc. Ms de 400

1998

2 aprox.

Oracle, Baan, People Soft, JD Edwards, SAP, Roos Systems, Computer Associates, Marcam, QAD, BPCS, Soluciones in House, etc

ATOS ODS Origin, IDOM e Informtica El Corte Ingls

Manugistics Ms de 1100 clientes con un promedio de 4 mdulos por cliente

1993

30 instalaciones

Productos de consumo (GPC), Retail, Automocin, Life Sciences (farmacuticas y qumicas), comunicaciones y High-Tech, prensa/publicaciones

SAP R/3, R/2, JD Accenture, Anbor Edwards, BPCS, Consulting, Bussines T&G, Baan, Oracle, Pe- IBM, IDOM, PWC ople Soft y varios ERP menores/ locales

SAP-APO

1400

1999

10 aprox.

Todos los sectores, en- R/3, JD Edwards tre los que destacan CPG, Siderurgia, Farmacia, Qumica Qumico, Farmacutico, Elctrico, Construccin, Ferretero, Retail, Automocin, Gran consumo, Moda

36 Partners en Espaa entre los Lderes del mercado en ingresos SCM. que destacan: Accenture, Andersen, CGEY, DMR, PWC Consulting, Schlumberger Sema Toolsgroup es una consultora logstica con implantacin en Europa, especializada en proveer soluciones avanzadas de planificacin de la Supply Chain y posicionada en los Procesos y Planificacin logstica (SCP). La tecnologa es propia de Toolsgroup: DPM (Distribution Planning Model). Solucin europea diseada para el mercado europeo. Verticalizaciones para diversos sectores. Solucin de costes y tiempos de implantacin sensiblemente inferiores a la media del mercado. ROI rpido.

Toolsgroup Ms de 100 Spain

1998

N licencias: 34 N licencias: 14 N clientes: 14 N clientes: 5

Accenture, Deloitte, Gedas, SAP, BPCs, Manugistics, JD IDOM, KPMG, Miebach, Edwards, Baan, Transiciel Customs, Mfg Pro.

250 TXT e-solutions, S.L.

2001

(1er ao de operaciones: no hay datos) Objetivo 2002: 12

CPG, Fashion, Qumico, SAP, BPCS, Automocin, Compo- Baaan, Movex, nentes industriales JDE y otros

Accenture , Cap Gemini Ernst & Young, Ibermatica, IDOM, Kurt Salmon Associates, Tecsidel, Transiciel

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5. EL PROYECTO DE IMPLANTACIN DE UNA HERRAMIENTA SCM En el presente captulo describimos la metodologa utilizada por IDOM para la implantacin de una herramienta SCM y que consta de 3 fases: la definicin conceptual del proyecto, la seleccin del proveedor de SCM y la implantacin fsica del sistema. 5.1. Definicin del proyecto 5.1.1. Diagnstico de la cadena de suministro El primer paso para la definicin conceptual del proyecto es el anlisis de las prcticas actuales de la empresa en la gestin de la cadena de suministro, que servir para determinar cules son sus principales carencias. Para la realizacin del diagnstico se debe involucrar a todas las reas funcionales de la empresa, desde la direccin general a los departamentos de produccin, logstica, compras, marketing, ventas o tecnologa de la informacin. Se analizarn tanto los principales procesos tanto los principales procesos que realizan como la interaccin entre reas funcionales. Estos procesos se compararn con las mejores prcticas del sector, a partir de una serie de indicadores considerados como clave, que se describen con ms detalle en el siguiente apartado. Es importante enfocar el anlisis dentro del contexto de la problemtica particular de cada empresa. Como resultado de la fase de diagnstico se definirn las principales carencias de la empresa en la gestin de la cadena de suministro. 5.1.2. Definicin de objetivos Antes de empezar cualquier proceso de reestructuracin y mejora de la cadena de suministro, necesitamos tener una idea lo ms clara y precisa posible de la situacin actual. Para poder medir un sistema complejo como la cadena de suministro de una empresa, una de las metodologas ms adecuada consiste en utilizar indicadores claves o Key Performance Indicators (KPIs) de los procesos y operaciones principales de la empresa. La idea es que, a travs de estos indicadores, se pueda medir la situacin actual de la cadena y fijar valores objetivos o targets. Los indicadores permitirn definir un Roadmap; es decir, el camino a seguir a travs de acciones concretas para poder mejorar la gestin de la cadena de suministro.

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El enfoque que IDOM propone al sistema de indicadores tiene en cuenta los siguientes factores: Los indicadores tienen que ser orientados hacia el futuro. Los indicadores no estn relacionados solamente con aspectos financieros, sino que incluyen tambin aspectos ms operativos y tcticos como el servicio al cliente, la flexibilidad de respuesta de la cadena a cambios de mercado/demanda, la calidad de las previsiones, etc. Los indicadores miden procesos y no reas funcionales de la empresa. Los aspectos crticos para crear valor a la empresa son la eficiencia y la efectividad de las operaciones. El esquema que entendemos utilizar est organizado alrededor de unos pocos KPIs fundamentales que permitirn medir los procesos crticos de toda la cadena de suministro. Algunos KPIs estarn directamente relacionados con otros indicadores de nivel ms bajo de manera que se pueda identificar la causa de desviaciones y tambin el rea funcional responsable. En otras ocasiones representarn directamente el estado de un determinado factor/proceso de la cadena. Despus de determinar cules son los indicadores crticos para la empresa (KPIs), el esfuerzo se deber centrar en medir cul es el valor actual de cada uno de ellos, para, a partir de este valor, determinar las acciones a seguir (Roadmap). 5.1.3. Anlisis de costes/beneficios A partir del valor de los KPIs seleccionado habr que definir cules son los valores alcanzables y cul es el coste de las acciones a emprender para alcanzarlos. En esta fase del proyecto se realizar un anlisis previo de la rentabilidad de la inversin en un sistema SCM. Para este anlisis de rentabilidad habr que tener en cuenta, en primer lugar, cules son los costes del proyecto, en los que habr que incluir costes de las licencias de software, de la consultora, los costes anuales de mantenimiento y los costes internos por personal propio de la empresa dedicado al proyecto. Se tratar de una estimacin aproximada, puesto que variar en funcin del proveedor de software que sea finalmente elegido.

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Por otro lado, habr que cuantificar tambin cules son los beneficios alcanzables, medidos en trminos econmicos. As, por ejemplo, la mejora en la exactitud de las previsiones repercutir, por ejemplo, en una reduccin del stock de seguridad necesario, que a su vez significa una disminucin del coste de inventario. Tambin repercutira, por ejemplo, en una reduccin de los obsoletos, cuyo impacto econmico hay que valorar tambin. A partir de estos costes y beneficios calculados, se realizar un anlisis previo de la rentabilidad de la inversin, que determinar la continuidad o no del proyecto de implantacin de un sistema SCM. 5.1.4. Planificacin del proyecto Despus de verificar, tras un primer anlisis, la rentabilidad de la implantacin de un SCM, hay que definir todas las tareas que es necesario acometer, asignar responsables para cada una de las tareas y planificarlas en el tiempo. Entre las tareas planificadas se incluirn trabajos previos a la implantacin, como por ejemplo la estandarizacin de formatos o la codificacin de todos los productos, y trabajos propios de la implantacin, como la seleccin del proveedor o la implantacin propiamente dicha. 5.1.5. La gestin del cambio La implantacin de un sistema SCM supone, en muchas ocasiones, un cambio drstico en las estructuras y los procesos de las empresas. No debe infravalorarse el impacto de este cambio, puesto que una de las claves del xito de una implantacin radica en el grado de compromiso e involucracin de las personas de la organizacin. Por este motivo, resulta fundamental realizar una redefinicin de procesos y relaciones interdepartamentales que permitan la implantacin y la adaptacin a la nueva situacin. 5.2. Metodologa de seleccin 5.2.1. Seleccin previa de proveedores Como primer paso para la seleccin del proveedor de SCM habr que realizar una seleccin pre-

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via de posibles proveedores. Los criterios para esta seleccin previa pueden ser diversos. Entre ellos, se puede citar el precio de la solucin SCM. Muy ligado a este factor est el de la complejidad del proyecto. Otro posible criterio de decisin sera la necesidad de integrabilidad con otros sistemas ya existentes en la empresa, como sistemas ERP, sistemas de gestin de almacn, etc. La seleccin previa no debera incluir ms de 4 posibles proveedores, y ser para estos proveedores para los que se realice la comparacin a partir de las especificaciones definidas. 5.2.2. Definicin de los requerimientos funcionales Los requerimientos funcionales sern la piedra angular que permita la comparacin entre las diferentes soluciones preseleccionadas. Debern, por tanto, realizarse con un nivel de detalle suficiente en funcin de las necesidades de la empresa. La definicin de estos requerimientos es una tarea ardua que requiere, en general, la involucracin tanto de recursos propios de la compaa como de expertos externos. Ser necesario, para cada uno de los mdulos que se pretende implantar, detallar cules son las funcionalidades que el sistema debe cubrir para adecuarse a la problemtica especfica de la empresa. Podrn definirse distintos grados de exigencia para el cumplimiento de los requerimientos definidos. As, por ejemplo, habr algunas funcionalidades consideradas como estrictamente necesarias, de modo que el hecho de que un sistema no pueda cubrirlas ser motivo suficiente para descartarlo de la seleccin. Por el contrario, habr otras funcionalidades cuyo incumplimiento no excluya al sistema correspondiente. 5.2.3. Creacin de la short list El documento de especificaciones funcionales ser remitido a cada uno de los proveedores, que debern detallar, con los comentarios que consideren adecuados, el grado de cumplimiento de cada una de las funcionalidades. Este documento, cumplimentado por cada uno de los proveedores, ser el que sirva para determinar cules son los que van a formar parte de la lista corta. La documentacin entregada puede ser tambin soportada por demos en las que se pongan de manifiesto las funcionalidades manifesta-

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das, as como con visitas a empresas con una problemtica similar que cuenten con un SCM en funcionamiento. 5.2.4. Anlisis comparativo y Clculo del retorno a la inversin Los proveedores seleccionados en la lista corta debern elaborar una oferta completa en la que se valoren todos los costes citados en el apartado 5.1.3 (licencias, mantenimiento y consultora), adems de una planificacin del proyecto de implantacin. Junto a la oferta, debern elaborar un clculo del retorno de la inversin (ROI), justificando la rentabilidad de la misma. Para ello, debern cuantificar todos los ahorros derivados de la implantacin del SCM: reduccin de stock, reduccin de obsoletos, aumento de las ventas por incremento del nivel de servicio, etc. En este sentido, algunos proveedores elaboran pequeos proyectos piloto, con datos reales de la empresa, en los que miden efectivamente el impacto, por ejemplo, de la utilizacin de su sistema de planificacin en la planificacin de la demanda, extrapolando los resultados obtenidos al conjunto de la compaa. En otros casos, la estimacin de los ahorros se realiza a partir del estudio comparativo con los resultados obtenidos en otros proyectos similares. Todos los factores mencionados, as como criterios generales como la estabilidad y solidez de la empresa, la visin de futuro, o la tecnologa informtica, son los que permiten a la empresa tomar una decisin sobre el proveedor a elegir. Se trata de una decisin multicriterio en la que habr que valorar la importancia relativa de cada uno de ellos. 5.3. Metodologa de implantacin 5.3.1. La organizacin del proyecto de implantacin Para que el proyecto de implantacin de una herramienta SCM tenga xito es necesario definir la organizacin del proyecto. En este sentido, ser necesario determinar la estructura del equipo de proyecto, en el que habr una componente de personal interno y otra de expertos externos. El personal interno de proyecto deber tener una dedicacin muy intensa y una total involucracin durante el periodo de implantacin. Dentro de la organizacin del proyecto habr que definir tambin las responsabilidades de cada uno

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de los miembros del equipo, las interacciones entre ellos y todos los procesos de documentacin y Reporting. 5.3.2. Los pasos principales del proceso de implantacin Aunque el proceso de implantacin depende, en parte, del proveedor elegido, puesto que cada uno de ellos sigue una metodologa especfica de acuerdo con las caractersticas y complejidad de la herramienta, s es posible definir una serie de etapas genricas de este proceso: Definicin del proyecto de implantacin. Ser la fase en la que quede perfectamente definida la organizacin del proyecto descrita en el punto anterior. Se definirn tambin los objetivos del proyecto y su planificacin. Adems, durante esta fase se definirn todas las funcionalidades del software que van a ser implantadas y las caractersticas del entorno de sistemas ya existentes en la empresa (como, por ejemplo, el ERP), con los que habr que interaccionar. Formacin. Se realizan unas sesiones de formacin al personal interno del proyecto sobre las funcionalidades que van a ser implantadas. Esta formacin ayudar a redefinir los procesos de planificacin de acuerdo con las mejores prcticas y las funcionalidades del sistema. Definicin de la aplicacin y la arquitectura del sistema. Se definir la estructura de las bases de datos segn las necesidades y niveles de agregacin requeridos. Adems, se definirn los requerimientos de hardware y de interfaz con los sistemas existentes. Parametrizacin del prototipo. El prototipo estar formado por una pequea muestra de las referencias de la empresa para las que se realizar una implantacin en pruebas. Sobre este prototipo, que todava no estar en produccin, se realizar el ajuste y la comprobacin de que los resultados que proporciona son satisfactorios. Definicin de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirn todos los procesos de planificacin y las responsabilidades por reas funcionales. Implantacin del piloto. El piloto consiste en la implantacin real de la herramienta en una parte limitada de la cadena de suministro. Este alcance parcial puede ser tanto a nivel de referencias como de reas geogrficas. Los objetivos del piloto son, por un lado, demostrar que el

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software utilizado cumple con los requisitos de planificacin de la empresa a nivel global y, por otro lado, demostrar que los ahorros y las mejoras planteadas son alcanzables en los trminos establecidos. Las ventajas de realizar la implantacin partiendo de un piloto son que se limita el riesgo de implantacin y se suaviza el impacto del cambio dentro de la organizacin. Formacin. La implantacin del piloto finaliza con la formacin de todos los que van a ser usuarios de la herramienta en las diferentes reas de la empresa. Arranque del piloto. La entrada en produccin del piloto se realizar de forma progresiva. Al principio se funcionar en paralelo junto con el sistema existente, pasando, al cabo de un cierto tiempo, a trabajar nicamente con la herramienta SCM. Durante la fase de arranque la empresa debe estar apoyada de forma constante por un equipo tcnico externo de soporte. 5.3.3. La fase de despliegue Como se ha mencionado, en una primera fase se realiza la implantacin con un alcance limitado (en familias de producto o en zonas geogrficas), que es lo que se denomina piloto. Una vez consolidado el piloto, se procedera al despliegue de la solucin al resto de la empresa (roll out). Para el despliegue, y dado que la empresa cuenta ya con la experiencia y los conocimientos de la implantacin del piloto, se recurrira principalmente a personal interno de la empresa, con un soporte puntual de los expertos externos. 5.3.4. La fase de post-implantacin El proyecto de SCM no se termina con el despliegue y el arranque de la herramienta, sino que se requiere un proceso de mejora continua, tanto a nivel de procesos internos como de modelizacin de la herramienta, que permitir la mejora progresiva de los beneficios obtenidos por la planificacin.

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