PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

TRABAJO APLICATIVO FINAL

Programa de Especialización en Supply Chain Management
XXII
Curso: Lean Supply Chain Management

Presentado por Grupo 3:

 Limaylla Ramírez, André

 Osorio Gonzales, Blanca
 Canales Mosquera, Luis
 Espíritu Bravo, Jeisson

Lima – Perú
Noviembre 2023
 INDICE
1. Presentación de la empresa
1.1. Misión y Visión
1.2. Objetivos estratégicos
1.3. Mercado Objetivo
1.4. Productos y servicios
1.5. Cobertura geográfica

2. Presentación del subsector en el que se desarrollan sus actividades

3. Principales competidores
4. Mapeo de la cadena de suministro
5. Problemática
6. Metodología DMAIC
6.1. Definir
6.2. Medir
6.3. Analizar
6.4. Mejorar
6.5. Controlar
7. Conclusiones y recomendaciones
 1. Presentación de la empresa

La empresa Grupo Perú Alfa es un grupo empresarial conformado por unidades de

negocios orientadas al desarrollo y fabricación de empaques flexibles, metalmecánica,
logística 3PL y agroindustria, ofreciendo los más altos estándares de calidad en todos
nuestros productos y servicios brindados. De a pocos alcanzó una posición importante en
el mercado de plásticos. La empresa Grupo Perú Alfa, se dedica al desarrollo de productos
de plástico, trabajando con materiales como el polietileno, el polipropileno, el poliestireno
y películas como el polipropileno biorientado, polyester, entre otros; y transformándolos
en productos plásticos como mangas, bolsas, láminas, bandejas, vasos, sorbetes, strech
film y empaques flexibles personalizados según el requerimiento de los clientes.

La empresa PPA se dedica a la fabricación y comercialización para la venta local (90%) y

exportación (10%) Teniendo como principales clientes Ganolife, Nutrisa a nivel
internacional y localmente a clientes como Molitalia, Altomayo, Induamerica, Delosi,
Todinno, Comolsa, Supermercados Peruanos, Grupo AJE, ISM, Negociaciones Peruanita,
Perú Food, Confiteca del Perú, entre otros.

La Empresa PPA tiene cuatro diferenciadores lo destacan sobre sus competidores, que
son, la flexibilidad de producción, la calidad de sus productos, tiempos cortos de entrega,
y un grupo humano altamente capacitado; de estos diferenciadores, la empresa destaca,
la calidad de sus productos.

Para garantizar la calidad de sus productos y procesos, la empresa posee cuatro

importantes certificaciones internacionales: La certificación BPM, La certificación ISO
9001:2008, La certificación HACCP y El certificado del aditivo, Degradable Plastics.

1.1. Misión y Visión

Visión

Ser una empresa líder en mejora continua e innovación, con una producción sostenible y
una cultura de alto desempeño.

Misión

Aportar soluciones personalizadas de empaque con garantía de seguridad alimentaria a

través de un ciclo ágil de atención.

1.2. Objetivos estratégicos

Ser una empresa líder en la innovación de productos.

1.3. Mercado objetivo

Industrias alimentarias proporcionar envases para alimentos envasados, como bolsas para
snacks, envases para alimentos congelados, envases para productos horneados, entre
otros.

1.4. Productos y servicios

La empresa se especializa en la fabricación de empaques plásticos flexibles, permite

personalizar sus productos en función de las necesidades de sus clientes; teniendo una
gama amplia de productos que se refleja en los 2,620 SKU que tienen registrados, estos se
agrupan en:

Empaques de Estructura Monocapa. - Este tipo de empaques elaborado de una sola

estructura que puede ser de polietileno o polipropileno, y utilizados en su mayoría como
bolsas de complemento a los empaques primarios como los bilaminados y trilaminados.
Este producto es para envasar panes de molde, galletas, bizcochos, etc.

Empaques Bilaminados. - Son empaques elaborados con dos estructuras de películas

plásticas unidas a través de la laminación. Las combinaciones más empleadas de estas dos
estructuras plásticas son: polietileno con polietileno, polietileno con polipropileno
Biorientado (BOPP), BOPP con BOPP, y Polyester con Polietileno. Este tipo de empaque
protege al producto que lo utilice contra la humedad, aromas, oxígeno, grasas y luz.

Empaques Trilaminados. - constan de tres estructuras de películas plásticas unidas

mediante el proceso de laminado. Las principales combinaciones de estas tres estructuras
plásticas son: Polietileno-BOPP-Polyester, Polietileno- Foil Aluminio-Polyester, y
Polietileno-BOPA-Polyester. Estos empaques son utilizados generalmente para productos
alimenticios o en productos que necesiten mayor barrera y protección contra
contaminantes externos. Los emplean para empaques mayonesa, pasta de tomate, café,
sachet de complementos vitamínicos, fragancias o para algún alimento preprocesado.

1.5. Cobertura geográfica

Su cobertura geográfica es a nivel nacional e internacional, tenemos ventas a distintos

distritos y provincias, se envía a través de agencias. También tenemos cobertura a nivel
internacional, estamos llegando hacer ventas a Bolivia, Chile, Ecuador. Envíos a través de
contenedores, con todos los certificados y documentos.
 2. Presentación del subsector en el que se desarrollan sus actividades

EL subsector de cadena de suministros en el país se encuentra en proceso de desarrollo.

Mientras que el 30% de las empresas que lo conforman tienen cadenas o redes
corporativas, los principales objetivos son la infraestructura, y la efectividad del nicho al
que están dirigidos. Las empresas aplican procesos de conocimiento, se capacitan y,
aprenden formalmente.

Se puede decir que los retos están enfocados en desarrollar y ser competitivas, con eso, se
puede crecer, por lo menos que se rentabilice la operación y a su vez se asegurar
presencia en el mercado.

3. Principales competidores

Se presentan sus competidores:

Resinplast es una empresa líder con más de 35 años de experiencia en el mercado

nacional e internacional; especializada en el desarrollo, fabricación de etiquetas,
empaques flexibles y láminas de polietileno.

Trupal, es una empresa que fabrica empaques para industria alimentaria, farmacéutica,
de higiene personal, agroexportación y otros rubros. Está entrando en el mercado con
gran fuerza, pertenece al grupo Gloria.

Polybags es una empresa de fabricación de empaques flexibles. Cuenta con certificación

de calidad. Actualmente cuenta con plantas en Chiclayo y otra en Lima. Teniendo
cobertura a nivel nacional.

4. Mapeo de la cadena de suministro

En esta sección se presenta la descripción del proceso de la cadena de suministro que

realiza la empresa de plásticos, donde como ver el recorrido en el diagrama de la empresa
y sus interacciones con las diferentes áreas del sector hacia el cliente final.
 Fuente: Elaboración propia

Ventas:

En este proceso se enfocan en el contacto con los clientes por parte del equipo de Ventas
y a través de ello, recepción de los pedidos solicitados por ellos para posteriormente ser
incluidos en la programación de la producción.

Planeamiento de producción:

Para el planeamiento de la producción la empresa calcula la cantidad de producción, esta

se basa en un análisis de los años anteriores y lo que se comercializa mes a mes. Con
respecto a la demanda mensual, la menor demanda suele ser desde la última semana de
marzo hasta fines de abril y los meses de mayor demanda son de noviembre a enero. Sin
embargo, no se llega a cubrir toda la demanda por los altos índices de rotación y
ausentismo existentes en la empresa.

Compras:

Este proceso se encarga en adquirir insumos, materias primas, repuesto de máquinas o

materiales que se puedan requerir en la empresa tales como repuestos, EPP, entre otros.
Sus principales proveedores se encuentran en los países de China, EE. UU. y Japón. Estos
proveedores les brindan insumos que cumplen con los estándares requeridos por ISO de
calidad.

Recepción de MP:

La empresa adquiere sus productos en los países de China, EE. UU. y Japón, estos son
transportados por barco y posteriormente pasan al almacén central del callao, luego son
llevados a la empresa por una agencia aduanera. La recepción de sus materiales lo realiza
todos los días de 3 a 8pm. Llegan alrededor de 8 contenedores diarios cada uno de 30
toneladas.

Producción:

La empresa cuenta con dos máquinas (la selladora y la extrusora). Con respecto a la
extrusora, esta es semiautomatizada; es decir, en esta máquina se emplea poca mano de
obra,

ya que solo se realiza el abastecimiento de insumos en contenedores o cilindros, luego

estas pasan por una manguera que trasporta los insumos para iniciar la elaboración de
bolsas. Después de haber pasado por la extrusora, los productos en proceso son derivados
a la selladora. Estas son de dos tipos: una semi industrial (no tiene impresiones) y la
selladora industrial que elabora bolsas con impresiones.

Almacenaje de PT:

Luego del proceso de sellado, los productos pasan a una mesa de embalaje donde se
empaqueta de acuerdo con el tipo producto y cantidades. Esto es bajado por elevadores al
almacén central donde son colocados en los racks para su posterior comercialización.

Despacho de productos:

La empresa se enfoca en cumplir en el tiempo con los pedidos requeridos por los clientes
de acuerdo con la cantidad, de los detalles específicos con sus respectivas guías, como los
certificados de calidad que garantizan inocuidad del producto para su comercio y la
correcta trazabilidad para la conformidad de su gestión final.

5. Problemática:

La empresa Grupo Perú Alfa, dedicada a la fabricación y comercialización de empaques

plásticos flexibles, enfrenta una problemática significativa en el tiempo de atención a sus
clientes. Esta problemática se manifiesta en diversos aspectos del proceso de atención al
cliente, desde la recepción de solicitudes hasta la entrega final de los productos.

Observaciones y Datos Relevantes:

Demoras en la Respuesta a Solicitudes: La empresa ha experimentado demoras

significativas en la respuesta a solicitudes de cotización, consultas sobre productos y
pedidos personalizados.

Se ha observado inconsistencia en los tiempos de respuesta, lo que ha generado

insatisfacción entre los clientes.
Procesos Internos y Comunicación: Se identifican cuellos de botella en los procesos
internos relacionados con la atención al cliente, como la coordinación entre los equipos de
ventas, producción y logística.

La comunicación interna no fluye de manera óptima, lo que impacta directamente en la

eficiencia de los procesos y, por ende, en el tiempo de atención.

Entregas Fuera de Plazo: Se han registrado casos de entregas de productos que no

cumplen con los plazos acordados con los clientes.

Los retrasos en la entrega han generado reclamos y afectado la percepción de

confiabilidad de la empresa.

Impacto en el Cliente y en la Competitividad: La problemática en el tiempo de atención

ha generado una percepción negativa entre los clientes, afectando la lealtad y la
satisfacción del cliente.

La competencia podría estar ofreciendo tiempos de respuesta más rápidos, lo que coloca
a Grupo Perú Alfa en desventaja competitiva.

Necesidad de Mejora y Aplicación de DMAIC:

La necesidad de mejorar el tiempo de atención es crítica para mantener la satisfacción del

cliente, la lealtad y la competitividad en el mercado. La aplicación de la metodología
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) permitirá identificar las causas raíz de
la problemática, diseñar soluciones efectivas y establecer medidas para mantener mejoras
sostenibles en el tiempo de atención al cliente.

6. Metodología DMAIC
6.1. Definir
La etapa de Definir en la metodología DMAIC es esencial para establecer una base sólida
para el proyecto de mejora. En esta fase, se busca comprender y articular claramente el
problema u oportunidad de mejora, identificar los objetivos y alcances del proyecto, y
establecer la dirección estratégica que guiará las fases posteriores de Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar.
La inclusión del Project Charter en esta etapa se justifica por varias razones
fundamentales:
1. Clarificación del Problema y Objetivos:
El Project Charter actúa como un documento central que describe de manera clara y
concisa el problema específico que estamos abordando. Proporciona una declaración
formal de los objetivos del proyecto y ayuda a alinear a todos los miembros del equipo y
partes interesadas con la dirección estratégica.
2. Identificación de Stakeholders y Roles:
En el Project Charter, se detallan los stakeholders clave y sus roles en el proyecto. Este
paso es crucial para asegurar la participación y colaboración efectiva de todos los
miembros del equipo y partes interesadas. La identificación temprana de estos actores
facilita la comunicación y la gestión de expectativas a lo largo del proyecto.

3. Establecimiento de Alcance y Límites:

Definir claramente el alcance del proyecto es esencial para evitar desviaciones y asegurar
que las actividades se centren en los aspectos más críticos. El Project Charter establece los
límites del proyecto, proporcionando una guía clave para la toma de decisiones y la
gestión de cambios a medida que avanzamos en las fases subsiguientes.
4. Compromiso y Aprobación de la Dirección:
El Project Charter requiere la aprobación de la alta dirección, lo que asegura el
compromiso y apoyo de los líderes clave de la organización. Este compromiso es vital para
asignar recursos, superar obstáculos y garantizar que el proyecto esté alineado con los
objetivos estratégicos generales de la empresa.
En resumen, el Project Charter sirve como el marco principal para la fase de Definir,
proporcionando una visión clara y detallada de todos los aspectos críticos del proyecto. Su
inclusión garantiza una comprensión común del problema, define los límites y alcances del
proyecto, y establece una base sólida para avanzar en las siguientes etapas de la
metodología DMAIC con coherencia y enfoque estratégico.
 6.2. Medir

El análisis de capacidad del proceso es una herramienta crucial en la metodología DMAIC

para comprender y cuantificar la variabilidad del proceso.

En este caso, utilizaremos Minitab para evaluar la capacidad del proceso relacionado con
el tiempo de atención en Grupo Perú Alfa.

Datos Utilizados:

Se recolectaron datos sobre el tiempo de atención en minutos a 30 clientes. Estos datos

son esenciales para determinar la variabilidad del proceso y su capacidad para cumplir con
los requisitos establecidos.

TOMA DE TIEMPOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE

ÁREA ALMACÉN
TIEMPO OBSERVADO
DÍA 1 DÍA 2 DÍA 3 DÍA 4 DÍA 5 DÍA 6 DÍA 7 DÍA 8 DÍA 9 DÍA 10 DÍA 11 DÍA 12 DÍA 13 DÍA 14 DÍA 15 DÍA 16 DÍA 17 DÍA 18 DÍA 19 DÍA 20 DÍA 21 DÍA 22 DÍA 23 DÍA 24 DÍA 25 DÍA 26 DÍA 27 DÍA 28 DÍA 29 DÍA 30

Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min. Min.
22 33 40 35 21 36 39 25 41 39 25 34 28 32 28 15 39 26 37 43 29 44 18 45 28 37 22 46 31 25

Fuente: Elaboración propia.

Antes de entrar directamente a analizar nuestros datos, vamos a confirmar si nuestros
datos son normales, para esto abrimos la opción prueba de normalidad en el Minitab.

Para este caso realizaremos una prueba de normalidad mediante el criterio de Anderson-
Darling ya que presenta un análisis más realista.
Como se puede apreciar en la gráfica presentada tenemos un valor probabilístico (Valor p)
de 0.937 y al ser un valor mayor a 0.05 podemos deducir a un 95% de confianza que
nuestros datos cumplen con la prueba de normalidad.
Ahora si procederemos a medir la capacidad de nuestro proceso:

De acuerdo con el histograma podemos observar una moda de 34 minutos en tiempo de

atención, además que la campana de Gauss se muestra fuera de los límites de 20 a 30 el
tiempo que se acordó con el cliente.
En función al comportamiento de la campana de Gauss, podemos ver el análisis de partes
por millón es (PPM total = 700000.00) que está fuera de los límites.
Obteniendo un (CP = 0.14) y (CPK = -0.13).
A continuación, se presenta un gráfico integrado donde podemos visualizar diferentes
análisis que nos servirán para tomar decisiones futuras, ya que sabremos cuales son
nuestros límites naturales del proceso como también cual es nuestra capacidad de
respuesta en tiempo.
Si bien la distribución normal está cerca de la línea, pero analizando la campana de Gauss,
demuestra que nuestro nivel de tiempo de atención fuera de los límites.
Podemos decir que no se está cumpliendo con los tiempos de atención conversados con el
cliente, de acuerdo con nuestra capacidad se observa diferencias notables de un PPM
total de 700000, que están fuera de los límites.
Del análisis realizado podemos concluir que nuestros tiempos de atención están fuera de
los límites de 20 a 30 minutos como tiempo de atención.
Se debe plantear una modificación y volver a negociar con el cliente conforme a nuestra
capacidad de atención.
 6.3. Analizar
La fase de Análisis en la metodología DMAIC implica una investigación a fondo de las
causas subyacentes del problema identificado en la etapa de Definir. En el caso de Grupo
Perú Alfa, donde estamos abordando el tiempo de atención al cliente, se utilizará un
Diagrama de Ishikawa para visualizar y explorar las posibles causas del problema.
Con la aplicación de esta herramienta, podemos reconocer y examinar las diversas
posibles razones subyacentes al problema que enfrentamos. Al construir este diagrama,
llevamos a cabo un análisis y evalucación visual de las áreas que mantienen una conexión
directa con el problema bajo estudio. Este enfoque nos proporciona una representación
gráfica que destaca las diferentes fuentes que podrían contribuir al inconveniente que
estamos abordando.
Además, esta herramienta no solo nos permite visualizar las causas, sino que también
cumple una función crucial al categorizarlas. De este modo, podemos identificar
claramente las áreas clave que merecen nuestro enfoque más detenido.
Diagrama de Ishikawa

MEDICIÒN MÀQUINAS Y
MATERIALES
HERRAMIENTAS

Ausencia de sistemas de
Falta de inventario preparado Sistemas informáticos
seguimiento.
lentos y desactualizados.

Demora en la salida de productos

Ineficiencias en el Monitoreo del
desde el almacén Herramientas de comunicación
Tiempo.
interna ineficientes.

DEMORAS EN LA
ATENCIÓN AL
CLIENTE
Procedimientos de atención al
Falta de entrenamiento a cliente poco claros.
Exceso de desorden y carencia personal nuevo.
de limpieza en las áreas.
Falta de protocolos eficientes
para resolver problemas.
Conflictos en la asignación
Falta de comunicación entre áreas. de tareas.
Ineficacia en la Comunicación
Interna.

MEDIO AMBIENTE MANO DE OBRA MÈTODO

Fuente: Elaboración propia.

Análisis de las 6 M:
1. Materiales:

 Falta de inventario preparado:

La falta de un inventario listo para su uso genera retrasos, ya que se requiere

tiempo adicional para preparar los productos antes de la entrega, esto afecta
directamente la rapidez con la que se pueden satisfacer los pedidos.

 Demora en la salida de productos desde el almacén:

Debido a una mala estructuración y flujo ineficiente, se generan retrasos en la

ubicación y recuperación de productos. El tiempo adicional necesario para localizar
productos contribuye a la demora en la atención al cliente.

2. Medición:

 Ausencia de sistemas de seguimiento:

La falta de sistemas de seguimiento eficientes impide un monitoreo en tiempo real

de los procesos, lo que dificulta la identificación rápida de problemas. Sin sistemas
de seguimiento, es difícil detectar y abordar rápidamente las áreas problemáticas
que contribuyen a las demoras.

 Ineficiencias en el Monitoreo del Tiempo:

La incapacidad para medir eficientemente el tiempo de los procesos conlleva a una

falta de comprensión sobre dónde se están produciendo los retrasos. La falta de
información precisa sobre los tiempos de los procesos dificulta la optimización para
reducir demoras.

3. Máquinas y Herramientas:

 Sistemas informáticos lentos y desactualizados:

La lentitud y la obsolescencia de los sistemas informáticos genera retrasos en la

entrada y procesamiento de pedidos. Los sistemas informáticos ineficientes
afectan negativamente la velocidad general del proceso de atención al cliente.

 Herramientas de comunicación interna ineficientes:

Las herramientas de comunicación interna ineficientes dar lugar a malentendidos y

a una coordinación deficiente entre los equipos.
4. Medio Ambiente:

 Exceso de desorden y carencia de limpieza en las áreas:

Un entorno desordenado y sucio afecta la eficiencia al dificultar la búsqueda y el

acceso rápido a los recursos necesarios.
El exceso de desorden contribuye directamente a la demora al crear obstáculos
en los diferentes procesos.

 Falta de comunicación entre áreas:

La falta de comunicación efectiva entre áreas genera malentendidos y una

coordinación ineficiente.

5. Mano de Obra:

 Falta de entrenamiento a personal nuevo:

La carencia de un entrenamiento adecuado se ve reflejada en la incapacidad del

personal para realizar sus tareas de manera eficiente. La falta de habilidades y
conocimientos contribuye a demoras en la ejecución de procesos.

 Conflictos en la asignación de tareas:

La falta de claridad en las tareas asignadas genera demoras la ejecución de

procesos.

6. Método:

 Procedimientos de atención al cliente poco claros:

La falta de claridad en los procedimientos genera confusiones y retrasos en la

resolución de problemas.

 Falta de protocolos eficientes para resolver problemas:

La ausencia de protocolos claros se ve reflejado en enfoques inconsistentes para

abordar y resolver problemas.

 Ineficacia en la Comunicación Interna:

La comunicación interna ineficaz genera malentendidos y dificulta la transmisión

rápida de información.
 Basándonos en la información proporcionada en el diagrama de Ishikawa, se llevó a cabo
la aplicación de la matriz de correlación o matriz de vester con el objetivo de realizar un
análisis más preciso. La finalidad principal es identificar las causas que tienen un impacto
más significativo en el problema. Este análisis involucró una evaluación cuidadosa y una
ponderación correspondiente de las diferentes causas. Se realizaron sumatorias
considerando la influencia y la dependencia de cada causa, lo que condujo a la obtención
de resultados precisos. Estos resultados se reflejan de manera clara y detallada en la
matriz de correlación, proporcionando así una visión más completa y específica de las
relaciones entre las diversas variables identificadas en el problema.

Matriz de Correlación
Problema Principal
DEMORAS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Causas Descripción C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 INFLUENCIA

C1 Falta de inventario preparado C1 0 3 3 0 1 1 2 2 2 1 0 1 0 16
C2 Demora en la salida de productos desde el almacén C2 2 0 2 3 3 1 3 2 3 0 3 2 0 24
C3 Ausencia de sistemas de seguimiento. C3 0 3 0 2 2 2 3 0 1 0 2 0 0 15
C4 Ineficiencias en el Monitoreo del Tiempo. C4 0 2 0 0 2 3 2 0 2 2 1 0 0 14
C5 Sistemas informáticos lentos y desactualizados. C5 3 3 3 1 0 3 2 0 0 0 1 3 0 19
C6 Herramientas de comunicación interna ineficientes. C6 3 2 1 2 2 0 3 0 0 0 0 1 1 15
C7 Exceso de desorden y carencia de limpieza en las áreas. C7 0 3 3 2 2 1 0 0 0 3 3 2 1 20
C8 Falta de comunicación entre áreas. C8 2 3 0 0 0 0 1 0 1 3 0 0 3 13
C9 Falta de entrenamiento a personal nuevo. C9 1 1 0 0 0 0 0 2 0 1 2 0 3 10
C10 Conflictos en la asignación de tareas. C10 0 0 0 0 0 0 2 3 3 0 2 1 0 11
C11 Procedimientos de atención al cliente poco claros. C11 0 0 3 2 0 1 1 0 0 0 0 2 0 9
C12 Falta de protocolos eficientes para resolver problemas. C12 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 2 4
C13 Ineficacia en la Comunicación Interna. C13 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 2 0 0 18
DEPENDENCIA 13 22 17 13 14 15 22 10 13 11 16 12 10 116
Fuente: Elaboración propia.
Para la matriz de correlación presentada se utilizó el siguiente criterio:
0: No guarda relación

1: Tiene relación baja

2: Posee relación media.
3: Relación alta
 Clasificación
24
23 PASIVOS CRÍTICOS
22 C7 C2
21 C1
20
C2
19
18 C3
17 C3
C4
16 C11
15 C6 C5
Dependencia/Consecuencia

14 C5
C6
13 C9 C4 C1
12 C12 C7
11 C10
C8
10 C8 C13
9 C9
8
C10
7
6 C11
5 C12
4
3 C13
2 Linea horizontal
ACTIVOS
1 INDIFERENTES
0 Linea vertical
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Influencia/Causalidad

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar en el plano de la matriz de correlación tenemos 2 causas críticas,

ya que son las que más se alejan del cuadrante superior derecho, las cuales son:

C2 Demora en la salida de productos desde el almacén

C7 Exceso de desorden y carencia de limpieza en las áreas.

Ahora para poder tener un análisis más completo de las causas del problema, las
analizaremos mediante un diagrama de Pareto, para esto presentamos el siguiente cuadro
con la frecuencia y frecuencia acumulada del puntaje obtenido en la matriz de correlación
ordenándolas de mayor a menor.
Tabla de frecuencias del puntaje
Causas Variable Puntaje Frecuencia Frecuencia Acumulada
C2 Demora en la salida de productos desde el almacén C2 24 13% 13%
C7 Exceso de desorden y carencia de limpieza en las áreas. C7 20 11% 23%
C5 Sistemas informáticos lentos y desactualizados. C5 19 10% 34%
C13 Falta de inventario preparado C13 18 10% 43%
C1 Falta de inventario preparado C1 16 9% 52%
C3 Ausencia de sistemas de seguimiento. C3 15 8% 60%
C6 Herramientas de comunicación interna ineficientes. C6 15 8% 68%
C4 Ineficiencias en el Monitoreo del Tiempo. C4 14 7% 75%
C8 Ineficacia en la Comunicación Interna. C8 13 7% 82%
C10 Falta de inventario preparado C10 11 6% 88%
C9 Ineficacia en la Comunicación Interna. C9 10 5% 93%
C11 Falta de inventario preparado C11 9 5% 98%
C12 Falta de inventario preparado C12 4 2% 100%
188 100%
Fuente: Elaboración propia.
El diagrama de Pareto, una herramienta esencial para el análisis, facilita la toma de
decisiones priorizadas. Su fundamento se apoya en el principio de Vilfredo Pareto, quien
postuló que "el 80% de los problemas pueden resolverse si se eliminan el 20% de las
causas que los originan". En términos más sencillos, esto implica que un pequeño
porcentaje, el 20%, de los errores fundamentales conduce al 80% de los problemas. Es
decir, al examinar el origen de cualquier problema, se observa consistentemente que un
20% de las causas son cruciales, mientras que un 80% son más triviales. El diagrama de
Pareto se erige como una guía valiosa para identificar y abordar las causas más
impactantes y, por ende, mejorar la eficiencia y eficacia en la resolución de problemas.
Diagrama de Pareto

Fuente:
Diagrama de Pareto de causas del problema
30 120%

25 24 100%
98% 100%
93%
20 88%
20 19 82% 80%
18
16 75%
15 15 68%
15 14 60%
60% 13
52% 11
10
10 43% 9 40%
34%
5 23% 4 20%
13%
0 0%
C2 C7 C5 C13 C1 C3 C6 C4 C8 C10 C9 C11 C12

Puntaje Frecuencia Acumulada

Elaboración propia.

Como se puede observar en la figura del diagrama de Pareto, las causas que se
encuentran hasta el 80% son las que afectan directamente al problema principal. Esto nos
va a ayudar a realizar las acciones correctivas para esta problemática.
Para este trabajo nos enfocaremos en las 3 primeras principales causas del problema que
vendrían a ser:

C2 Demora en la salida de productos desde el almacén

C7 Exceso de desorden y carencia de limpieza en las áreas.
C5 Sistemas informáticos lentos y desactualizados.
 Con la finalidad de profundizar en estas cusas que generan el problema de estudio,
presentamos un análisis de 5 porque:
Análisis de las cusas mediante la técnica de 5 porque
Problema 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5 ¿Por qué? Resultado

¿Por qué la mala ¿Por qué no se han

¿Por qué no se ha ¿Por qué falta el reconocimiento
estructuración y el flujo asignado recursos y
¿Por qué hay demora en diseñado un layout que total de la importancia
ineficiente del almacén tiempo para evaluar y
la salida de productos optimice la disposición de estratégica de una
dificultan la localización y adaptar la estructura del
desde el almacén? productos según su estructuración eficiente del
recuperación de productos almacén según las Rediseñar el layout del
demanda y rotación? almacén?
Demora en la de manera rápida? necesidades cambiantes? almacén para reducir el
salida de productos tiempo de busqueda de
desde el almacén productos y mejorar la
Porque la mala La falta de asignación de Falta de reconocimiento
Porque no se ha diseñado La comunicación interna eficiencia.
estructuración y el flujo recursos y tiempo para total de la importancia
un layout que optimice la insuficiente sobre los beneficios
ineficiente del almacén evaluar y adaptar la estratégica de una
disposición de productos operativos derivados de una
dificultan la localización y estructura del almacén estructuración eficiente del
según su demanda y estructuración eficiente del
recuperación de según las necesidades almacén para facilitar el
rotación, lo que resulta en almacén ha contribuido a la falta
productos de manera cambiantes ha llevado a la flujo de productos y
una falta de organización. de reconocimiento
rápida. falta de un diseño reducir las demoras.

Problema 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5 ¿Por qué? Resultado

¿Por qué no se han

¿Por qué hay exceso de ¿Por qué no hay un ¿Por qué no se reconoce
asignado suficientes ¿Por qué falta la concientización
desorden y carencia de proceso estructurado para completamente la
recursos para la y comunicación efectiva?
limpieza en las área? la organización y limpieza? importancia estratégica?
Exceso de capacitación del personal? Implementar una herramienta
desorden y de mejora que permita
carencia de concientizar sobre la
limpieza en las importancia del orden y la
áreas. Falta de concientización y limpieza.
No se han asignado No se ha establecido un canal
La importancia estratégica comunicación efectiva
Falta de un proceso suficientes recursos para formal para la colaboración y
de mantener un entorno sobre los beneficios
estructurado para la la capacitación del comunicación entre los equipos
organizado y limpio no se operativos asociados con
organización y limpieza. personal en prácticas de responsables del diseño y la
reconoce completamente. la organización y la
organización y limpieza. logística del almacén.
limpieza en el almacén.

Problema 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5 ¿Por qué? Resultado

¿Por qué no se ha ¿Por qué falta la ¿Por qué no se ha establecido

¿Por qué los sistemas ¿Por qué falta inversión y
realizado un análisis comunicación entre los un proceso formal de
informáticos son lentos y actualización en los
exhaustivo de las equipos de tecnología y colaboración y comunicación Invertir en la actualización de
desactualizados? recursos tecnológicos?
necesidades tecnológicas? operaciones? efectiva? los recursos tecnológicos y
Sistemas aumentar la conciencia sobre
informáticos lentos la importancia estratégica de
y desactualizados. sistemas informáticos
.La falta de comunicación
actualizados para mejorar la
No se ha realizado un entre los equipos de No se ha establecido un No se ha reconocido plenamente
eficiencia operativa
Falta de inversión y análisis exhaustivo de las tecnología y operaciones proceso formal para la la importancia estratégica de
actualización en los necesidades tecnológicas impide una comprensión colaboración y mantener sistemas informáticos
recursos tecnológicos. y su impacto en la completa de las comunicación efectiva actualizados para mejorar la
eficiencia operativa. necesidades y entre estos equipos. eficiencia operativa.
actualizaciones requeridas

Fuente: Elaboración propia.

Luego de encontrar las cusas raíces del problema y analizar las posibles soluciones,
pasaremos a la etapa de mejora en la cual nos enfocaremos en las 2 primeras principales
causas del problema debido que la tercera requiere inversión monetaria.

C2 Demora en la salida de productos desde el almacén

C7 Exceso de desorden y carencia de limpieza en las áreas.
C5 Sistemas informáticos lentos y desactualizados.
 6.4. Mejorar

1.- Aplicación de Diseño Lean

Conforme a las evaluaciones realizadas y a las causas que lo originan, se plantea un plan
de mejora con respecto al rediseño del área de almacén donde se encontró las demoras
en el tiempo de atención, para lo cual, el objetivo es tener un flujo efectivo que beneficie
a la búsqueda de los productos de forma eficiente al momento de realizar la búsqueda
para la entrega a los clientes.
De esta manera se llevará un mejor control de los inventarios y saber dónde ubicar los
productos de manera que se pueda clasificar según su nivel de rotación, tamaño, entre
otras variables que lo ayuden a ubicar de la mejor forma.
Para este caso se estará realizando un bosquejo del área actual para poder presentar
como la está manejando el área de almacén y cuál será el cambio que presentará,
posteriormente después del rediseño del área para obtener un mejor flujo.

Segmentación actual del almacén:

RACK 5

RACK 4 RACK 3 RACK 2 RACK 1 OFICINA

RACK 6

Fuente: Elaboración propia.

 RACK 1

Almacenamiento según orden de llegada por cada RACK

no hubo clasificación y orden de almacenamiento por
existencia de producto de los criterios de rotación.

Fuente: Elaboración propia.

Las imágenes presentadas muestran el sistema de almacenamiento actual del almacén,

dónde el almacenamiento de los productos es guardado en los racks, según el orden de
llegada en cada rack enumerado, observamos algunas deficiencias como causas que lo
originaron que parte de los retrasos de la atención del cliente fueron por falta de
ubicación oportuna de los productos solicitados.

Segmentación plan de mejora del almacén:

RACK 5

RACK 4 RACK 3 RACK 2 RACK 1 OFICINA

RACK 6
Fuente: Elaboración propia.

PRODUCTOS G/H/I PRODUCTOS G/H/I PRODUCTOS G/H/I

PRODUCTOS D/E/F PRODUCTOS D/E/F PRODUCTOS D/E/F

PRODUCTOS A/B/C PRODUCTOS A/B/C PRODUCTOS A/B/C

Se clasificó por cada RACK según rotación de productos y con el

sistema FIFO hacia un acercamiento más próximo al despacho,
identificación más directa para ubicar y tiempo de almacenaje.

Fuente: Elaboración propia.

Mejoras del nuevo rediseño:

• Variación de reducción de traslados innecesarios.

• Clasificación por cada rack enumerados según rotación de productos.

• Aplicación de sistema FIFO para almacenamiento de rack.

• Aproximación al área de despacho de los productos según tiempo de almacenaje.

• Rápida ubicación de productos almacenados según requerimiento.

• Se eliminó desperdicios encontrados para la reducción de traslados.

• Se aprovechó eficientemente los espacios para almacenaje.

2.- Aplicación de 5S

Como objetivo de aplicar las 5S, es mantener un orden y que cada cosa este en su lugar,
parte de esta filosofía es poder manejar de forma organizada cada procesos y
documentación, está forma todo el personal pueda aplicarlo y fomentarlo dentro del área.
Por las constantes quejas presentadas por los clientes por la demora en el tiempo de
atención hacia la entrega del producto debido a que en el almacén se tomaba cierto
tiempo para poder ubicar los productos, esta actividad se realizaba de forma ineficiente
por lo que el personal no ubicaba con el tiempo del almacenaje y rotación de producto los
skus solicitados por cliente.
Debido a los datos evaluados con la medición al presentar varias observaciones, y al
considerar revisar las causas que la originan vemos que esta metodología será de mucha
utilidad al momento de buscar una mejora al nuevo rediseño que se empleó mediante
etapa Lean y con la aplicación de las 5s se manejaría un orden, posteriormente un control
que se verá en el siguiente punto del trabajo TAF del curso.

Imagen referencial

1S - Seleccionar. –

Se aplicará la primera S, conjunto con el equipo se dispone a clasificar el lugar de trabajo,

de manera de tomar decisiones de donde será almacenado con una clasificación como por
ejemplo de separar productos de primer alcance que puedan ayudar a las actividades del
día a día, se detectar observados de baja rotación o nula.
Por lo que si se encuentra productos u otros artículos en el área que no se usan es mejor
separarlo delimitando un área de innecesarios para evaluar su destino final.
Imagen referencial

2S - Ordenar. -

Se aplicará la segunda S, conjunto con el equipo se dispone a clasificar el lugar de trabajo,

de manera de tomar decisiones de donde será almacenado con una clasificación como por
ejemplo frecuencia del nivel de rotación del inventario de cada producto, para colocarlo
de primer alcance y de manera visible para todos.
Este nuevo orden debe ser comunicado al personal del área para poder tener el
conocimiento y continuar con el orden de la clasificación de los productos y objetos de
uso en el área.

Imagen referencial
3S - Limpieza. -

Se aplicará la tercera S, conjunto con el equipo se dispone a realizar la limpieza del área de
trabajo, de manera que el aporte y compromiso del equipo de trabajo será importante
para el cambio que se está esperado obtener como por ejemplo los resultados que el
almacén se vea limpio de esta forma se prevé accidentes.

Imagen referencial

4S - Estandarizar. -

Se aplicará la cuarta S, conjunto con el equipo se dispone a formalizar una comunicación

más precisa que ayude a clasificar los productos, la estandarización nos va a servir para
que los skus fluyan de manera más entendible para todos los que se familiaricen con los
términos o no necesariamente puedan comprender sin ser parte del área, de esta manera
se simplifica orden y clasificación de los procesos de la búsqueda más rápido de los
productos al momento de buscar para los requerimientos de los clientes y reducir el
tiempo de atención.

Imagen referencial

5S - Seguimiento. -
Finalmente, con la quinta S, se quiere lograr que se mantenga todos los pasos ya
realizados teniendo control del seguimiento con todos los involucrados, esto puede ser
realizado de manera interna con el propio personal un encargado del área, realice un
recorrido y velar que se cumpla con las etapas de las 5S.
Para este control también se asigna a un personal comité de 5S que vendrá auditar a las
áreas para que pueda existir un jurado más imparcial y pueda dar retroalimentación que
se puedan mejorar observaciones que puedan detectarse y calificando periódicamente al
equipo de su nota de cumplimiento de las 5S.

Imagen referencial

Con estas mejoras se quiere lograr reducir el impacto que tendrá en la forma que se venía
trabajando al momento que los clientes solicitaban sus productos y la carencia
comunicación del equipo para lograr ubicar los productos en los rack, vemos que
rediseñando la ubicación de los productos de los racks con una mejor distribución de
existencias y control de los inventarios, puede reducir el tiempo de búsqueda, así mismo
ayuda al área alertar de una posible rotura de stock, pero principalmente en tomar el
control del área y de los contantes traslados de los productos, para su almacenaje y
disposición.
6.5. Controlar
Conforme a los puntos mencionados anteriormente, para poder mantener el
cumplimiento de las mejoras es necesario el involucramiento del personal que sepan la
necesidad de tomar el control del área es necesario diseñar un control como equipos de
trabajo que ayuden a validar la veracidad y cumplimiento con sistemas de control de
medición en periodos por parte de toda el área.
Auditorias 5S.
Para las auditorías 5S se crea un balotario de preguntas con respuestas ponderadas a la
situación en que se encuentra la etapa evaluada de acuerdo con las 5 etapas de las 5s.
El auditor tendrá que realizar preguntas a todo el personal del área para evaluar de una
manera el involucramiento total, con la finalidad del cumplimiento.
El personal asignado de las auditorias debe ser imparcial al momento de calificar donde
subirá sus resultados para que, al personal del área, como también debe comentar las
observaciones reportadas al momento de la auditoria, evidenciando con fotos y dando un
plazo para la siguiente auditoria pueda ser levantada.
Finalmente, estas auditorías deben ser realizadas de forma periódica, como se está
iniciando con esta mejora se plantea iniciar cada 2 semanas, posteriormente se irá
graduando a visitas auditables de manera mensual.

Imagen referencial

7. Conclusiones y recomendaciones

En conclusión, la aplicación de la metodología DMAIC ha permitido identificar, analizar y

mejorar significativamente el problema del tiempo de atención al cliente en Grupo Perú
Alfa. La variabilidad en los tiempos de respuesta ha sido abordada mediante acciones
específicas orientadas a las causas raíz identificadas.

Las recomendaciones específicas incluyen la implementación de un sistema de gestión de

información integrado, la definición de protocolos claros de atención, la capacitación
continua del personal y la optimización de los procesos de producción y despacho.
Asimismo, también se busca afinar los tiempos de atención, rediseñando mediante la
herramienta Lean y aplicando las 5S. Estas acciones no solo buscan corregir la
problemática actual sino también establecer una base para la mejora continua a largo
plazo.

Además, se destaca la importancia de mantener un enfoque proactivo en la fase de

Control, donde el monitoreo constante, la retroalimentación de los clientes y la
adaptación continua de los procesos son fundamentales para mantener los estándares de
atención y satisfacción del cliente.