UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

EA.P. ADMINISTRACION DE NN.II

TEMA: Diagnostico de la Empresa Yobel SCM

CURSO : Mtodos y tcnicas de la ciencia.

PROFESOR

: Edgar Enrique Gmez Gallardo.

GRUPO

: Estrada Caari, Richard. Lazaro Anticona, Jorge Junior. Inti Lobato, Gerardo . Ayuque Boza , Luis

CICLO

: II

AULA

: 301

TURNO

: Tarde Ciudad Universitaria, Diciembre 2011

Dedicado a nuestros padres y familiares que nos apoyaron en la elaboracin, tambin hacemos una mencin especial a la Universidad San Marcos que promueve el desarrollo de la investigacin de sus alumnos

Si algo queda por aprender, piensa que nada has aprendido; Si algo queda por investigar, piensa que nada has investigado; Si algo queda por preparar, piensa que nada has preparado; Si algo queda por razonar, piensa que nada has razonado; Si algo queda por estudiar, piensa que nada has estudiado

INTRODUCCION

INDICE Dedicatoria 2 Epgrafo3 Introduccin.. 4 Estructura del captulo I 6

CAPTULO I ANALISIS FODA

1.1 Origen y Concepto del Anlisis FODA... 7 1.1.1 1.1.2 Origen del Anlisis FODA..... 7 Concepto.....12

1.2 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.....13 1.3 El Medio Ambiente Externo. Fortalezas y Debilidades.....15 1.4 La Matriz FODA.....19 1.4.1 Estrategias....19

1.5 Ejemplo de Anlisis FODA por Funcin Sustantiva...23

CAPITULO II La Empresa Yobel SCM

2.1 Historia y Reseas de la Empresa .....37 2.1.1 2.1.2 Historia ...37 Resea ...38

2.2 Servicios y Beneficios de la Empresa ....39 2.2.1 2.2.2 Servicios..39 Beneficios...42

2.4 Negocios de la Empresa......43 2.3 Clientes de la Empresa....54

CAPITULO III Aplicacin del Anlisis FODA a Yobel SCM

3.1 Aplicacin del Anlisis FODA a Yobel SCM..56

CAPTULOI: Anlisis FODA

1.1 Origen y Presentacin del Anlisis FODA
1.1.1 Origen del Anlisis FODA 1.1.2 Concepto

1.2 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas 1.3 El Medio Ambiente Interno. Fortalezas y Debilidades 1.4 La Matriz FODA
1.4.1 Estrategias

1.5 Ejemplo de Anlisis FODA por Funcin Sustantiva

ORIGEN Y CONCEPTO DEL ANLISIS FODA

1.1.1 El origen del modelo de anlisis FODA

Este trozo de la historia, sobre el origen del anlisis DOFA, fue provisto por Albert S Humphrey, uno de los padres fundadores del mismo. Estamos en deuda con l por tan fascinancte contribucin. El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. Todo comenz como una tendencia, la planificacin corporativa, que aparentemente apareci por primera vez en DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenan un gerente de planificacin corporativa (o cargo equivalente); asociaciones de planificadores corporativos a largo plazo comenzaron a surgir por todo Estados Unidos y Gran Bretaa. Sin embargo, se desarroll una opinion unnime en todas las empresas acerca de que la planificacin corporativa, en la forma de planificacin a largo plazo, no estaba funcionando,

no se recuperaba la inversin, y era una gasto costoso y futil. Se pensaba que gerenciar el cambio y establecer objetivos realistas que reflejaran las convicciones de los responsables, era difcil y generalmente resultaba en compromisos cuestionables. La realidad segua siendo que, a pesar de los planificadores a largo plazo, el nico eslabn faltante era cmo lograr que el equipo gerencial aprobara y se comprometiera con una serie de programas de accin. Para crear este eslabn, comenzando en 1960, Robert F. Stewart de SRI en Menlo Park, California, lideriz un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la planificacin corporativa, y luego conseguir alguna solucin, o crear un sistema que permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo, algo que hoy en da denominamos manejo del cambio. La investigacin fue desarrollada entre 1960 y 1969. 1100 empresa y organizaciones fueron entrevistadas, y se diseo un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos clave llevaron a la conclusin de que, en las corporaciones, los jefes ejecutivos deban ser los jefes de planificacin, y que sus directores inmediatos funcionales, deban ser su equipo de planificacin. El Dr. Otis Benepe defini una Cadena de lgica, que se convirti en el sistema medular diseado para arreglar el eslabn necesario para obtener la aprobacin y compromiso.

1. Valores 2. Evaluar 3. Motivacin 4. Bsqueda 5. Seleccin 6. Programar 7. Actuar 8. Monitorear y repetir los pasos 1, 2 y 3

Descubrimos que no podamos cambiar los valores del equipo, ni establecer los objetivos para el mismo, as que comenzamos como primer paso, haciendo la pregunta de

evaluacin, es decir qu hay de bueno y de malo sobre las operaciones?. qu hay de bueno y de malo sobre el presente y el futuro? Lo que es bueno en el presente es Satisfactorio, bueno en el futuro Oportunidad, malo en el presente es Falta, y malo en el futuro es Amenaza. Esto se llama anlisis SOFA (SOFT en ingls). Cuando esto se present a Urick y Orr en 1964, en el seminario de planificacin a largo plazo en el Dolder Grand en Zurich, Suiza, ellos cambiaron la F a W, y lo denominario anlisis SWOT. El SWOT fue entonces promovido en Gran Bretaa por Urick y Orr como ejercicio. Pero como tal, no era de utilidad. Lo que haca falta esta ordenar los asuntos en las categoras de planificacin:

Producto (qu estamos vendiendo) Proceso (cmo lo estamos vendiendo) Cliente (a quin le estamos vendiendo) Distribucin (cmo se lo hacemos llegar) Finanzas (cuales son los precios, costos e inversiones) Administracin (y cmo administramos todo esto)

El segundo paso era entonces qu debe hacer el equipo sobre los asuntos en cada categora. El proceso de planificacin se dise entonces mediante ensayo y error, y result finalmente en el proceso de 17 pasos, comenzando por el SOFT/SWOT, con cada asunto registrado por separado en una pgina, denominada asunto de planificacin. El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabado realizado en 'Erie Technological Corp en Erie Pennsylvania. En 1970 el prototipo se llev a Gran Bretaa, bajo el patrocinio de W H Smith & Sons plc, y completado hacia 1973. El programa operacional fue utilizado para fusionar el negocio de molino y horneado de CWS con el de J W French Ltd. El proceso se ha utilizado exitosamente desde entonces. Para el 2004, este sistema ha sido completamente desarrollado, y se ha probado en los problemas se establecer y aprobar objetivos anuales realistas sin depender de consultores externos o recursos costosos.

Los siete hallazgos de la investigacin Los hallazgos fundamentales nunca se publicaron, porque se crea eran muy controversiales. Esto fue lo que hallamos: Una empresa est dividida en dos partes: el negocio base, ms el negocio de desarrollo. Esto fue re-descubierto por el Dr. Peter Senge de MIT en 1998, y publicado en su libro La Quinta Dimensin. La cantidad del negocio de desarrollo que se convierte en operacional, es mayor o igual que lo que reflejan los libros, en un perodo de 5 a 7 aos. Esto fue una gran sorpresa y provoc la necesidad de descubrir un mtodo mejor para planificar y manejar el cambio. El Dr. Hal Eyring public sus hallazgos sobre Justicia Distribuida, que indicaba que toda persona mide lo que obtiene de su trabajo y lo divide entre lo que aporta a este. Este ratio lo compara con las dems personas; si no es igual, la persona primero re-percibe, y segundo, desacelera si sus exigencias adicionales no son satisfechas. La introduccin de un planificador corporativo distorsiona el sentido de juego justo en los altos niveles gerenciales, haciendo imposible el trabajo del planificador corporativo. La brecha entre lo que la organizacin puede hacer, y lo que en realidad hace, es de cerca de 35%. El ejecutivo ms alto supervisa ms al rea de la que proviene. As, si el ejecutivo en jefe viene del rea de finanzas, supervisar mucho ms dicho departamento. Hay 3 factores que separan la excelencia de la mediocridad: Atencin especial a la procura (adquisicin, compra) Planes departamentales para mejorar a corto plazo, por escrito Educacin contnua de los altos ejecutivos Se requiere de alguna forma de documentacin formal para obtener aprobacin para el trabajo de desarrollo. En otras palabras, no se puede resolver el problema con slo dejar de planificar.

Conclusiones Al ordenar los asuntos del SWOT en las 6 categoras de planificacin, uno puede obtener un sistema que presente una forma prctica de asimilar informacin interna y externa sobre la unidad de negocio, delineando las prioridades a corto y largo plazo, y permitiendo una forma sencilla de construir un equipo de trabajo que pueda lograr los objetivos de crecimiento de las ganancias. Este mtodo captura las aprobaciones y compromisos colectivos de aquellos que ultimadamente tienen que hacer el trabajo de alcanzar o sobrepasar los objetivos establecidos. Le permite al lder del equipo definir y desarrollar acciones coordinadas y orientadas a los objetivos, que apuntalan los objetivos generalmente aprobados entre los distintos niveles de la jerarqua de la empresa.1

Albert S.Humphrey

Articulo publicado en Fuente Web: http://www.degerencia.com/articulo/analisis_dofa_y_analisis_pest

1.1.3 CONCEPTO
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo al Instituto Politcnico Nacional, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo del Instituto.2 Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes ventajas: Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir el Politcnico en apego a su marco jurdico y a los compromisos establecidos en las polticas pblicas. Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra institucin. Permiten identificar la congruencia entre la asignacin del gasto pblico y su quehacer institucional.3

De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin del Instituto.4

Borello, Antonio, Plan de Negocios,Edit.Diaz de Santo,1994, p.158 SORIANO, Claudio, Diagnostico de la Empresa, Edic Diaz de Santo, Madrid ,1995,p.98 FRED, David, Conceptos de administracin Estrategica, Edit.Pearson Educacion, 2000, p.62

CMO SE IDENTIFICAN LOS ELEMENTOS DEL ANLISIS?

Como paso previo a la identificacin de las FODA, se ha realizado un ejercicio de anlisis de la normatividad existente, dnde se incluyen desde la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, hasta el reglamento interno del IPN y el total de reglamentos, proporcionando el marco normativo en el cual el Instituto se maneja en el contexto nacional. Este anlisis nos permite delinear el alcance del Instituto y soportar bajo un marco jurdico el accionar de los programas internos, as como, evaluar la conveniencia de que sea modificado de acuerdo a las nuevas necesidades sociales, econmicas, polticas y culturales que demanda nuestro pas, que cada da se encuentra ms inmerso en los procesos de globalizacin y sustentabilidad. Hay que acotar que el anlisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia o nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una Misin, una Visin (aunque sea propuesta) y ciertos objetivos ya dados que debemos cubrir como institucin de nivel superior y que en el momento de anlisis se debe de dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre una amenaza ser una amenaza ni una oportunidad permanecer siempre aprovechable.

1.2 El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.

En el anlisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores. Las amenazas podran incluir los problemas de inflacin, escasez de energa, cambios tecnolgicos, aumento de la poblacin y acciones gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podran quedar agrupadas en las siguientes categoras: factores econmicos, sociales o polticos, factores del producto o tecnolgicos, factores demogrficos, mercados y competencia, y otros.5 Oportunidades para el IPN. Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, donde el Politcnico no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relacin directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeo de la labor acadmica y administrativa. stas, se podran presentar como polticas pblicas que benefician la actividad politcnica, o como acciones de organismos que aparentemente no se relacionan con la actividad educativa, pero que requieren de un desarrollo educativo para ser concretadas. En este sentido, el Programa Nacional de Desarrollo (PND) y los planes sectoriales ofrecen una amplia contribucin al anlisis de las oportunidades, ya que guan el quehacer nacional y en especial el educativo, dan lineamientos sobre las prioridades nacionales y en consecuencia la aplicacin de los presupuestos que al final derivan en planes, programas, proyectos, actividades y metas. El PND define en gran medida hacia donde se dirige la educacin en el pas y en especial las instituciones de nivel superior, se determina cuanto apoyo recibir en
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GERRIT, Burgwal y CUELLAR, Carlos, Planificacion Estrategica , Edit Abya Yala, 1994, p.171

el sexenio, lo que ser el alcance de nuestras actividades y sobre todo ofrece la oportunidad de disear estrategias claras que permitan al Instituto alcanzar sus objetivos, an si existiera algn impedimento presupuestal. Esto nos lleva a considerar el anlisis de la vinculacin del IPN con los sectores productivos; a revisar aquellos rganos internos y externos al IPN que proporcionan recursos, tanto al Instituto, como a cada una de sus Escuelas, Centros y Unidades responsable (ECUs), etctera. La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en funcin de la seriedad del anlisis se tendr una ventana clara de lo que el exterior nos puede proporcionar con una adecuada seleccin de estrategias para su aprovechamiento. Asimismo, cada rea del Instituto tiene su percepcin del entorno en el cual se desenvuelve. As, por ejemplo, la Escuela Superior de Medicina, tiene un entorno particular referido a problemtica de la salud en Mxico (las enfermedades con mayor ndice de morbilidad o mortandad, las tcnicas teraputicas ms comunes, los ltimos avances de la ciencia mdica, etctera), que regula, tanto la formacin de sus egresados, como los servicios que proporciona, y debe tener la suficiente capacidad de respuesta para aprovechar las mejoras que en materia mdica se den, acumulando para s las experiencias ajenas que el entorno nos ofrece.6 Amenazas sobre el IPN. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la Institucin y de manera directa o indirecta afectan negativamente el quehacer institucional, indicando que se deben tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el quehacer politcnico ni demeriten su funcin. El que una amenaza sea la ms importante para un rea del Instituto e incluso para una escuela del IPN, no quiere decir que lo sea para el resto del politcnico; todo debe evaluarse en funcin de lo que el Instituto quiere lograr en el futuro. Por ejemplo, el que el PND indique que la matrcula del nivel superior debe crecer, parecera significar, en este momento, una oportunidad; sin embargo hay que considerar que el Politcnico se encuentra actualmente saturado, que la construccin de nuevas instalaciones es lenta y requiere de mayores inversiones, etctera. Son, todos ellos, diversos elementos que se deben de considerar antes de determinar si se trata o no de una amenaza.7 Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores econmicos, los factores polticos y sociales, los productos y la tecnologa, los factores demogrficos, la competencia y los mercados, entre otros. La situacin econmica y poltica del pas, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia, cada da se generan nuevas escuelas de educacin superior, y cada da las dems instituciones educativas, pblicas y privadas, se superan en calidad educativa y eficiencia administrativa.8 Las amenazas nos dan la indicacin de una situacin que aunque posiblemente en este momento no afecta al Instituto pero que en un futuro cercano puede ser el
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6 7

GERRIT, Op.cit, p. 172-173 BORELLO, Op.ct, p.161 8 GERIT, Opc.cit,p.176

elemento que lleve a una crisis al mismo, no debemos permanecer con un logro como si fuera eterno, el Politcnico goza de buena imagen en materia educativa, pero al no considerar esas amenazas, estas se podran convertir en las causas directas de un descenso fuerte en la captacin de alumnos. Asimismo, las amenazas podran fungir como contrapesos de las oportunidades, ya que no todo ser oportunidad ni amenaza pura, se deber considerar ese criterio de temporalidad en funcin de las situaciones, por ejemplo: Si el tipo de cambio del dlar se prev una tendencia en aumento para fines del 2003, y las necesidades de equipamiento de nuestros talleres y laboratorios es una prioridad de sta administracin, se debe considerar que con el paso del tiempo la prioridad debe disminuir al implementar y realizar programas congruentes con la disponibilidad financiera del Instituto -por obvias razones la urgencia debe disminuir, con el avance de los programas -, necesitando nuevamente analizar stas amenazas en un periodo razonable para medir el impacto de las acciones realizadas. Por tanto, el anlisis de las polticas pblicas, del comportamiento del entorno de cada rgano del IPN, debe contribuir a definir lo que la presente administracin debe hacer para impedir que dichas amenazas afecten el desempeo de la institucin y sobre todo le impidan lograr los nuevos retos en materia educativa.

1.3 El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades.

Las demandas del medio ambiente externo sobre la institucin, deben ser cubiertas con los recursos de la organizacin. Las fortalezas y debilidades internas varan considerablemente para diferentes instituciones; sin embargo, pueden muy bien ser categorizadas en (1) administracin y organizacin, (2) operaciones, (3) finanzas y (4) otros factores especficos para la institucin.9 Fortalezas del IPN. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institucin de carcter interno, es decir, aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una ventaja ante las dems Instituciones de Educacin Superior (IES), producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones.10 Las fortalezas se detectan a travs de los resultados, por ejemplo, el prestigio de la institucin deriva de la calidad acadmica de sus egresados, de la ocupacin de los mejores empleos o la contribucin de los egresados en el campo de la investigacin y el desarrollo de la tecnologa, an cuando se pueden tener productos intermedios que dan un sello especial a la institucin como podra ser el caso de una excelente vinculacin que les permite a los egresados tener un nivel mejor de vida y acadmico. Las fortalezas se identifican bsicamente a travs de la evaluacin de los resultados, por lo que resulta trascendente el tener sistemas de evaluacin y de diagnstico que permita de una fuente confiable, evaluar los avances o retrocesos
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BORELLO, Antonio , Plan de Negocios, Edit.Diaz de Santo,1994, p.159 FRED, David, Conceptos de administracin Estrategica, Edit.Pearson Educacion, 2000, p.65

de los planes y programas de cada rea y del Instituto en general. Por ello, las ECUs deben aportar la informacin necesaria para evaluar su desempeo. Para ste caso, el Diagnstico del IPN, realizado por la Direccin de Evaluacin as como los documentos enviados por las diversas secretaras que conforman el Instituto, han resultado centrales y bsicos para la elaboracin de las FODAS.11 Debilidades del IPN. Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal caracterstica de las debilidades es el afectar en forma negativa y directa el desempeo de la institucin, derivndose en malos productos o servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que una amenaza, para ser reducida, solo se pueden realizar acciones preventivas. As, las debilidades se podran atacar con acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas; por ejemplo, la desercin escolar es un problema con muchas aristas, tales como la situacin econmica familiar (amenaza), los malos sistemas de orientacin vocacional (debilidad), el poco inters de los maestros en los problemas de los alumnos (debilidad), etctera. Como se puede apreciar hay que determinar claramente cual es la interrelacin que existe entre cada uno de los factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente acciones estratgicas que permitan que con un movimiento se corrijan dos o ms debilidades o se amortigen dos o ms amenazas.12 Existen debilidades que con el transcurso del tiempo se pueden convertir en fortalezas como es el caso del Campus Virtual, que sigue un proceso de desarrollo y consolidacin y que si bien el da de hoy no es una fortaleza propiamente dicho, el da de maana lo ser. As pues, las debilidades debern de ser sealadas con todas sus letras, es decir, no debemos de ocultarlas por intereses diferentes que no sean el proponer y mejorar las polticas y los procesos educativos del instituto.13 Del anlisis del Diagnstico Institucional, resultarn unas listas planas (ver Figura 1) de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que influyen sobre el IPN procedentes del entorno mundial y nacional y para cada una de las funciones sustantivas del Instituto

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MUSSON, Joune, La Empresa y la Competitividad, vol.63, Edit.UPC, 1997,p.134 SANCHEZ ,Juan y RIBEIRO, Daniel, Creacion y direccin de PYMES,Edit.Diaz de Santo,1994,P.270 13 PIERRE, Boulo, Direccion por Objetivos: Estrategias para su Implamentacion, 1976, p.200

FUNCIN SUSTANTIVA

Fortalezas:
F1 F2 ... Fn

Debilidades:
D1 D2 ... Dr

Oportunidades:
O1 O2 ... Os

Amenazas:
A1 A2 ... As

Figura 1. Lista plana de factores FODA clasificados por funcin sustantiva del IPN.

1.4 LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin del Instituto, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin.14

1.4. 1. Estrategias
La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. (1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar. (2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una estrategia posible sera adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
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RODRIGUEZ, Joaquin, Como aplicar la planeacion estrategica a la pequea y mediana empresa, 2000, P.137

Figura 2. LA MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS

Lista de Fortalezas
F1. F2.
...

Lista de Debilidades
D1. D2.
...

FACTORES EXTERNOS

Fn.

Dr.

Lista de Oportunidades FO (Maxi-Maxi)

O1. O2.
... Estrategia para maximizar tanto las F como las O.

DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.

Op.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, F1, F3 ...)

1. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx (O1, O2, D1, D3, ...)

Lista de Amenazas
A1. A2.
...

FA (Maxi-Mini)
Estrategia para maximizar las fortalezas y minimizar las amenazas.

DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar tanto las A como las D.

Aq.

1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (F1, F3, A2, A3, ...)

1. Xxxxxxxxxxxxxxxxx (D1, D3, A1, A2, A3, ...)

Figura 2. La Matriz FODA fuente: Kootz H y Wilrich H, Administracion una perpesctiva global, Ed.Mc.GraW HiLL, Mexico, 1998,p.178 (3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vsAmenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin. (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vsOportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por tcnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir

de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades.15 1.4.2 La Dimensin del Tiempo y la Matriz FODA. Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al anlisis en un punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinmicos; algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carcter dinmico del medio ambiente, el diseador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos del tiempo, como se muestra en la Figura 3. As, podramos empezar con un Anlisis FODA del pasado, continuar con un Anlisis FODA del Presente, y, quizs ms importante, hacer varios anlisis FODA en diferentes tiempos del futuro.16

Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.

El Modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, pero puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos factores. La matriz, mostrada en la Figura 4, es un ejemplo de un enfoque para identificar combinaciones o relaciones que, a su vez, vienen a ser la base para seleccionar la estrategia. En la Figura 4, un + nos indica una relacin entre las fortalezas de la institucin y las oportunidades del exterior, mientras que un 0 indica una relacin muy dbil o, de plano, inexistente. El anlisis de la Figura 4 nos indica, por ejemplo, que la Fortaleza F1 puede relacionarse con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5). Similarmente, se pueden utilizar muchas fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra slo las relaciones entre fortalezas y oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las otra tres celdas estratgicas (DO, FA y DA) mostrada en la Figura 2. Se aconseja aqu tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el nmero de +s (aunque las relaciones especialmente fuertes podran expresarse con dos signos tal como ++) en cada rengln y en cada columna para determinar la mejor relacin entre varias fortalezas y oportunidades. Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderacin en trminos de su potencial, por eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones. Ms an, se sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer estrategias prometedoras que usan las fortalezas de la institucin para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio ambiente externo. Ms adelante presentamos, de una manera muy esquemtica, un ejemplo (ver Figura 5) muy simple de aplicacin del mecanismo de Anlisis FODA, que acabamos de presentar
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15 16

Weihrich,The a tool for situation analys, long range planning, vol 15,1982, p.54 KOONTZ, Donel, Administracion una perpesctiva gobal, 1998, p.178

EJ EM P L O

MATRIZ FODA
Lista de Fortalezas
FACTORES INTERNOS

Lista de Debilidades
D1. Escasa vinculacin con
los sectores.

F1. Excelente imagen F2. El 15% de los

investigadores del SNI son politcnicos

D2. Los ndices de eficiencia

terminal son bajos.

FACTORES EXTERNOS

F3. El 90% de los docentes

cuentan con licenciatura

D3. La oferta del instituto est

desfasada con la demanda.

Lista de Oportunidades FO (Maxi-Maxi)

O1. Cambio del perfil
demogrfico. Estrategia para maximizar tanto las F como las O.

DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar las D y maximizar las O.

O2. Demanda de cuadros

calificados

O3. Formulacin de polticas

de largo plazo

1. Fortalecer el Programa 1. Fortalecer los de Formacin Docente. programas de (O1, O2, F1, F3) vinculacin (O1, O2, O3, D1, D3)

Lista de Amenazas
A1. En el NMS no existen
procedimientos de evaluacin diagnstica

FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer el Instituto y minimizar las amenazas.

DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar tanto las A como las D.

1.

A2. Jvenes sin orientacin

vocacional

1.

A3. Tendencias preocupantes

de desempleo y subempleo

Reactivar el Programa de Seguimiento de Egresados (F1, F3, A2, A3)

Revisin del Modelo Educativo de acuerdo a las necesidades productivas. (D1, D2, D3, A1, A2, A3)

Fuente: BORELLO, Antonio , Plan de Negocios, Edit.Diaz de Santo,1994, p.165

Figura 5. Ejemplo de aplicacin del Anlisis Matricial FODA El resultado final de este ejercicio ser la presentacin de una serie de propuestas estratgicas (por funcin sustantiva) que contribuyan a la integracin del Programa Institucional de Desarrollo 2001-2003.

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ANLISIS FODA POR FUNCIN SUSTANTIVA

(EJEMPLO)

DOCENCIA
OPORTUNIDADES
O1. Aprovechar las recomendaciones de la ANUIES como es el caso del Sistema de Evaluacin y Certificacin que permita conocer el grado de calidad de los programas de licenciatura y posgrado. O2. El Sistema de Educacin Superior ha tenido un importante crecimiento y se ha diversificado con la aparicin de nuevas modalidades educativas y la oferta de una variedad de programas de tcnico superior universitario, licenciatura y posgrado. Entre los factores que dan lugar a este crecimiento estn la obligatoriedad de la educacin secundaria, el cambio de perfil demogrfico del pas y el aumento de la demanda de cuadros calificados, respecto a la diversificacin (se refiere a grandes concentraciones de matrcula en pocas carreras) implica lograr una mayor coherencia entre la oferta educativa y los requerimientos de desarrollo econmico-social del pas y las preferencias de los estudiantes. O3. En el nivel de posgrado existe una alta concentracin geogrfica; ms del 70% de la matrcula se localiza en el Distrito Federal y en los estados de Nuevo Len, Jalisco, Puebla y Mxico. O4. La oferta de programas educativos en instituciones particulares de educacin superior se ha expandido notablemente en los ltimos aos, contribuyendo con ello a la formacin profesional de los mexicanos. O5. Por su cobertura, la educacin media superior, resulta un medio muy efectivo para difundir conocimientos avanzados, tecnologas modernas, valores de colaboracin y de convivencia. Esta captacin de estudiantes al nivel medio superior, representa actualmente ms del 90% de los egresados de secundaria, incrementndose notablemente por el nmero de adultos que se incorporan al sistema para concluir este tipo de estudios. O6. Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante del nivel de inteligencia nacional y la punta de lanza del esfuerzo nacional contra la pobreza y la iniquidad, por lo que en el Programa de Educacin Sectorial se plantea la necesidad de incrementar la matrcula en este nivel. O7. A nivel mundial, en el debate sobre el futuro de los sistemas de educacin superior destaca el carcter de revisin y transformacin de stos, para enfrentar las demandas de un nuevo mundo globalizado, ya que son los

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nuevos sistemas los que representan un medio fundamental para lograr, entre otras cosas, el desarrollo sustentable de un pas. O8. Para atender las necesidades de formacin y capacitacin del profesorado se han desarrollado, a lo largo de las tres ltimas dcadas, diversos programas tanto a nivel nacional como institucional como lo son: el Programa Nacional de Formacin de Profesores desarrollado por la ANUIES, Programa Nacional de Superacin del Personal Acadmico, SUPERA, y el Programa de Mejoramiento del Profesorado, PROMEP, mismos que han apoyado la formacin del personal de carrera de las IES y la consolidacin de cuerpos acadmicos en cada una de las dependencias acadmicas. O9. De los avances ms importantes de los ltimos aos que merecen resaltarse, son la actualizacin de los contenidos de los planes y programas de estudio que imparten las instituciones y la mejora de los procesos educativos.

AMENAZAS
A1. Falta de estudios y de una metodologa rigurosa, consistente y compartida entre las IES para el seguimiento de egresados, son escasos y heterogneos. A2. La participacin de los jvenes entre 16 y 18 aos en este tipo de educacin es baja, 47.2%, y se compara desfavorablemente con la de nuestros socios comerciales y los pases de la OCDE que es de alrededor del 80%. A3. Inequidad interestatal, debido a que la participacin correspondiente para el D.F. es de 80%, mientras que existen otros estados como Chiapas, Quintana Roo, Puebla y Oaxaca en los que los valores respectivos no alcanza el 44%. A4. La principal causa de interrupcin de estudios en este nivel es la situacin econmica y en el caso de los estudiantes de reas rurales, es la dificultad de la transportacin y la lejana de las escuelas. A5. En el nivel medio superior no existen procedimientos de evaluacin diagnstica confiables del desempeo institucional. A6. Existe incompatibilidad entre los planes y programas de estudio existentes, en el nivel medio superior. A7. El modelo basado en competencias no ha sido instrumentado en todas las instituciones que ofrecen educacin tecnolgica. A8. Gran parte de los jvenes que ingresan al nivel medio superior no tienen la orientacin vocacional adecuada ni conocimientos precisos de las opciones educativas que en ella se ofrecen. A9. La existencia de disparidades entre la oferta de oportunidades y las demandas de los jvenes por programas generales o bivalentes, o de tcnico profesional medio.

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A10. Entre las instituciones de grandes dimensiones, se presentan mltiples obstculos para la obtencin de consensos acadmicos, es decir, existe resistencia a las innovaciones organizativas, educativas y didcticas. A11. Existe gran heterogeneidad en la calidad de los servicios en las instituciones, existen de alta calidad, mediocres y deficientes. A12. La heterogeneidad para calificar a los profesores se ana a la dispersin de criterios para impartir y evaluar materias. A13. No se da seguimiento a los resultados del trabajo docente en el desempeo de los estudiantes. A14. La SEP en el Programa Educativo Sectorial afirma que el esfuerzo por incrementar la cobertura no se acompa de las medidas necesarias para garantizar la calidad en la oferta educativa. (infraestructura). A15. Hay tendencias preocupantes sobre el desempleo y subempleo de profesionales de diversas disciplinas; ello apunta a dos direcciones: a las deficiencias en la formacin proporcionada en muchos programas educativos del nivel medio superior ya que los contenidos acadmicos de matemticas, ciencias, dominio de la lengua materna (expresin oral y escrita) y tecnologas; no alcanzan los estndares de referencia comn en el mbito internacional adems no cuentan con una evaluacin peridica. Y la segunda es a una sobre-oferta de profesionales en el mundo del trabajo. A16. Las instituciones educativas del nivel superior no cuentan con polticas precisas de adecuacin de esquemas organizacionales para atender problemas y retos reales como lo es el incremento de la matrcula. A17. La educacin media superior no cuenta con un reconocimiento social como tipo educativo con valor en s mismo, ya que la oferta educativa se ha dirigido ms al conocimiento abstracto que al contextualizado, la vinculacin con el mundo productivo es insuficiente y los currculos muestran un gran desfazamiento frente a las demandas y necesidades de los jvenes puesto que los contenidos se ha orientado a preparar para la educacin superior y no a la formacin para la vida adulta, al estar saturados con contenidos abstractos y desprovistos de referencias comprensibles. Adems no se cuenta con un currculo que incluya la figura del estudiante de medio tiempo, con la posibilidad de cubrir la mitad de carga acadmica y el doble del tiempo normal para cursar sus asignaturas. A18. Los planes de estudio y los estilos docentes en el nivel medio superior presentan rigidez, pues tienen una fuerte tradicin disciplinaria en donde domina un enfoque de formacin profesional demasiado especializado lo que desemboca en dogmatismo en torno a los contenidos, empobreciendo la riqueza del conocimiento cientfico y humanstico. Se contina con una educacin excesivamente terica en donde tiene mayor peso la enseanza sobre el aprendizaje con mtodos tradicionales centrados en la ctedra que privilegia lo memorstico y la reproduccin de saberes propiciando la pasividad de los estudiantes. De manera an incipiente se han incorporado la
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experimentacin, el contacto directo con los problemas, la formacin laboral, la prctica profesional y la investigacin, en el nivel de posgrado, pero no aportan lo suficiente a los estudiantes por que resulta precaria la visin multidisciplinaria e integral que articule las ciencias y las humanidades as como la utilizacin de herramientas didcticas modernas basadas en las tecnologas de la comunicacin e informacin. A19. La falta de equivalencias as como una estructura curricular vertical y poco flexible obstaculiza el trnsito de los estudiantes entre las diferentes modalidades, programas y niveles formativos lo que induce a la desercin y a la frustracin vocacional. A20. El sistema de educacin superior actual (SINAPPES) no responde a la dinmica del cambio incesante en materia acadmica y de organizacin pues es un sistema bsicamente conservador y cerrado. A21. Falta una cultura informtica, ya que no son aprovechadas adecuadamente las nuevas teoras de la comunicacin y de la informacin as como, el conocimiento sobre sus aplicaciones y la capacitacin pertinente para el estudio y transmisin de los contenidos. A22. Existe una importante ausencia de programas de formacin de profesores en las licenciaturas, ya que el perfil predominante es el de corte tradicional, centrado en la figura del docente frente a grupo. La expansin de la matrcula requerir de un nuevo perfil del profesor universitario que responda al paradigma emergente de la educacin superior en un modelo horizontal que defina los papeles del profesor y del alumno. A23. La educacin en el nivel superior no es personalizada, ya que no existe el inters de los profesores por atender problemas personales de los estudiantes, como pudiera ser: violencia intrafamiliar, falta de recursos econmicos etc., lo que incidira directamente en el abandono de estudios de los jvenes en edad de estudiar. A24. Se presentan carencias y necesidades significativas en la mayora de los planteles con relacin a la infraestructura. A25. En la actualidad el sistema de educacin superior est principalmente orientado a la formacin profesional de los egresados de la enseanza media superior, sin que las instituciones cuenten, salvo algunas excepciones, con una oferta amplia y diversificada y modalidades adecuadas para satisfacer las demandas de actualizacin y formacin permanente de los graduados de la educacin superior. A26. La alta concentracin de la matrcula en las disciplinas sociales y administrativas ha limitado la formacin de una base cientfica y tecnolgica lo suficientemente diversificada y slida para enfrentar los desafos del desarrollo nacional. A27. Existe poca participacin de los profesores en la conduccin acadmica de las instituciones y de los estudiantes en los proyectos institucionales;

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excesiva cultura burocrtica; centralismo en la toma de decisiones y debilidad de la vida colegiada. A28. Los salarios de los profesores se han rezagado y no corresponden a la relevancia del trabajo acadmico que realizan. A29. Los programas de estmulo al desempeo del personal acadmico de las instituciones pblicas presentan serios problemas como son: los mecanismos de dictaminacin y sistemas de evaluacin deficientes, as como una marcada heterogeneidad en su implementacin. A30. La SEP no presenta esquemas de reorganizacin en lo que concierne a la educacin de tipo superior, lo que impide coordinar el desarrollo de programas y subsistemas universitario y tecnolgico en un marco de federalizacin normativa. A31. Se aprecia una transicin paulatina de las publicaciones cientficas hacia la conversin en un formato totalmente electrnico, que sustituyen a las publicaciones peridicas convencionales (Dir. Bibliotecas y Serv. Info.). A32. El avance de la tecnologa cuyos impactos inciden en un mayor trfico de datos, as como la utilizacin de equipos cada vez ms poderosos, aunados al uso intensivo a que se han sometido los equipos, hace necesaria la implementacin de proyectos de mantenimiento y modernizacin. A33. En cuanto a la pertinencia de los planes de estudio, la mayora de las IES se han abocado a la revisin y reorientacin de su oferta educativa. A pesar de ello, an se identifican diversos problemas en la articulacin entre la formacin profesional y el mundo del trabajo, como son la insuficiente consideracin de las tendencias de los mercados de trabajo regionales y la distancia entre el proceso formativo y las prcticas laborales, adecuada por la vertiginosa rapidez de los cambios cientficos y tecnolgicos. Lo anterior constituye una limitante para la incorporacin fluida de los egresados al mercado laboral. A34. En casi todas las IES se ha institucionalizado la tesis profesional como requisito para la titulacin. Hoy se estn explorando nuevas opciones ms centradas en la evaluacin durante el trayecto del alumno, ante la evidencia de que en muchas ocasiones la tesis se ha convertido en un obstculo innecesario para la evaluacin del aprendizaje y el mejoramiento de los ndices de titulacin. A35. Las evaluaciones del aprendizaje de los alumnos enfrentan serias limitaciones; en ellas predomina la visin individual del profesor sin garantas de objetividad en los resultados. A36. Al no contarse con un sistema nacional de acreditacin amplio y consolidado, la sociedad no tiene an los suficientes referentes para juzgar la calidad de los programas acadmicos que ofrecen las IES. La consecuencia ms importante de esta situacin es que las estrategias de mercadotecnia de algunas instituciones crean expectativas poco realistas entre los aspirantes a la

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educacin superior y los empleadores, y a su vez enmascaran los logros de las instituciones, principalmente pblicas, que no suelen recurrir a este tipo de tcticas. A37. Mantener y mejorar los instrumentos computacionales y de telecomunicaciones al contexto educativo para optimizar el proceso de enseanza aprendizaje. A38. El marco normativo para el reconocimiento de validez oficial de estudios (REVOE), presenta algunas deficiencias, pues no se ha podido lograr que todo programa educativo reconocido por una instancia oficial cuente con las condiciones acadmicas y de infraestructura para su operacin ya que los gobiernos carecen de la capacidad de evaluacin y supervisin adecuadas, lo que hace excesivamente burocratizado todo lo relacionado con este tipo de trmites.

FORTALEZAS
F1. El IPN se ubica en el segundo lugar entre las instituciones que atienden a un mayor nmero de estudiantes de licenciatura a nivel nacional; as como el segundo lugar en el egreso de profesionistas, ya que 7 de cada 100 egresados son politcnicos. F2. El Instituto tiene una tendencia positiva en la inscripcin, se encuentra por arriba (76%) del ndice de eficiencia terminal de nivel superior en el pas, que es del orden de 50%, y rebasa los parmetros de la ANUIES en los indicadores de alumno por docente en el nivel medio superior es de 10 alumnos por docente, ligeramente arriba de lo establecido, as como la distribucin de la matrcula por rea de conocimiento y posee ms de 1,000 alumnos de licenciatura y 100 de posgrado. F3. La optimizacin de la capacidad instalada y el crecimiento de la planta fsica ha permitido dar una mejor atencin a los alumnos, a pesar de que en los ltimos aos, la matrcula tuvo un incremento significativo. F4. A travs del ao sabtico, Investigadores y acadmicos (315) han mejorado la calidad de la educacin y sus propias capacidades. F5. Se cuenta con un grupo de criterios y estndares nacionales para establecer el nivel de calidad, competitividad e impacto social que tiene la educacin tecnolgica del IPN. F6. En el nivel superior el 100% de profesores posee como mnimo el nivel de licenciatura, y el 100% de los profesores de posgrado poseen este nivel acadmico. F7. Se cuenta con Programas eficientes como el de Regularizacin que permite absorber a un nmero mayor de alumnos, as como de Orientacin Juvenil , Recuperacin y Becas que permitieron el incremento en el ndice de egreso.

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F8. El IPN se encuentra en segundo lugar al titular a un 8% de los alumnos de licenciatura del pas. F9. El NMS cuenta con un sistema bivalente en donde los alumnos tienen la opcin de continuar sus estudios superiores u obtener un ttulo que acredite sus estudios. F10. Existen 4 computadoras por cada docente de tiempo completo en los niveles de licenciatura y posgrado.

DEBILIDADES
D1. La eficiencia terminal de nivel medio superior se encuentra por debajo del promedio nacional (59%) y la eficiencia terminal del nivel superior en el rea de ingeniera y CFM no alcanza el 50%. D2. La desercin en el nivel medio superior (37%) y de nivel superior (31%) y a retencin (-16 puntos) representa problemas importantes. D3. Para cubrir el acelerado crecimiento de la matrcula del nivel medio superior, se ha contratado personal docente sin el perfil idneo para impartir programas de alta calidad, donde el 17% de la planta docente (2 386), no cuenta con una licenciatura terminada, y por otra parte, lo que denota que la contratacin y promocin de la planta docente es discrecional y con reminiscencia de criterios aplicados hace aos D4. La oferta de actualizacin de profesores es insuficiente para atender los requerimientos pedaggicos, didcticos y tecnolgicos de la educacin y los criterios y estndares de evaluacin son limitados, impidiendo contar con informacin confiable sobre la calidad del servicio de los docentes D5. El Instituto no cubre el parmetro mnimo establecido por la ANUIES para el nivel superior del 60% de la planta docente con nivel de posgrado y el nmero de profesores de tiempo completo es bajo (50.38%) comparado con universidades de E.U. y Canad (90 y 100%). D6. Los sistemas educativos a distancia y virtual no son todava una alternativa real a la educacin presencial tradicional y el Sistema Abierto de Enseanza en sus dos niveles representa poca matrcula y tendencia a la baja. D7. Los espacios educativos dedicados a la enseanza presencial se encuentran en su mxima capacidad por el crecimiento de la matrcula, lo cual puede afectar en lo futuro la calidad acadmica de los egresados. D8. La educacin impartida por el Instituto muestra un gran desfase frente a las demandas y necesidades de los jvenes, de la produccin y de la sociedad lo que ocasiona que algunas carreras no se apeguen a lo que demanda la planta productiva, impidiendo la incorporacin fluida de los egresados. D9. Es necesario consolidar Convenios de Evaluacin Acadmica.

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ESTRATEGIAS PARA LA FUNCIN DOCENCIA

MAXI-MAXI (FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES): 1. Consolidar la oferta educativa en todos sus niveles, as como integrar nuevos modelos educativos y metodologas de enseanza que impulsen la excelencia y la calidad, a efecto de seguir ocupando un lugar destacado entre las IES (F1, F2, F3, F7, O2, O5, O6, O9). 2. Fortalecer la presencia del IPN en aquellas entidades federativas que muestran bajos ndices de matriculacin y cobertura, a travs de la formulacin de polticas que fomenten la educacin a distancia y virtual, especialmente en el rea de las ciencias fsico-matemticas (F1, O3). 3. Formular programas acordes con las polticas pblicas relacionadas con el mejoramiento del profesorado, a efecto de que el IPN cuente con una plantilla mejor preparada, tanto para que realice estudios de posgrado, como para su actualizacin (F4, F6, O8). 4. Analizar y actualizar los criterios de evaluacin y los indicadores de monitoreo de la funcin docencia, a efecto de cumplir con los estndares que establezca el IPN y que sean susceptibles de ser comparados con los referentes internacionales (F5, O1, O7). MAXI-MINI (FORTALEZAS Y AMENAZAS): 1. Reducir las desigualdades en materia de educacin media superior y superior, incrementando la participacin de los jvenes de todo el pas con una mayor oferta educativa en las diferentes modalidades que imparte el IPN, puesto que se encuentra en el 2 lugar a nivel nacional en atender a un mayor nmero de estudiantes (con un 100% de la planta docente con estudios de licenciatura y posgrado); de la misma manera implementar una metodologa, valindose de los avances tecnolgicos, para el seguimiento de los egresados donde el Instituto tambin ocupa el segundo lugar. (F1, F6, A1, A2, A3, A14) 2. Optimizar la capacidad instalada, restringiendo los obstculos de las innovaciones cientficas al implementar programas de mantenimiento y modernizacin de la infraestructura en los planteles as como con la aplicacin de la cultura informtica en el estudio y transmisin de contenidos en lo referente al proceso de enseanza-aprendizaje por medio de publicaciones electrnicas manteniendo as la tendencia positiva en la inscripcin de estudiantes. (F2, F3, A10, A21, A24, A31, A32) 3. Articular ntegramente la formacin profesional al mundo del trabajo, elevando la calidad de los programas acadmicos as como proponer un reconocimiento social de la EMS en s misma, basndose en los criterios y estndares nacionales con lo que se reducira considerablemente el

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desempleo y subempleo, puesto que se realizaran evaluaciones diagnsticas confiables y se homogeneizara la calidad de los servicios educativos impartidos. (F5, A11, A15, A17, A33, A35, A36) 4. Consolidar, fortalecer y reestructurar los Programas Institucionales, mediante un ejercicio de anlisis y revisin minuciosa y detallada de las capacidades del IPN. (F4, F7, A4, A6, A8, A9, A12, A13, A16, A18, A19, A20, A22, A23, A25, A26, A28, A29, A30, A34) MINI-MAXI (DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES): 1. Instrumentar mecanismos que permitan elevar la eficiencia terminal, en especial la orientacin vocacional, y se cumpla, al menos, con el promedio nacional. (D1, O2). 2. Disear medidas de retencin de alumnos que permitan abatir los ndices de desercin en el IPN. (D2, D3, O5). 3. Incrementar la oferta de actualizacin del personal docente con criterios de calidad, oportunidad y especializacin (D4, O8). 4. Impulsar que un mayor nmero de profesores curse estudios de posgrado, a efecto de contar con una plantilla mejor preparada (D5, O8). 5. Revisar la congruencia de los planes y programas de estudio con las demandas y necesidades del pas, ya sea en trminos productivos o laborales (D8, O7, O1, O9). 6. Analizar las caractersticas del personal docente vigente, especficamente en lo que respecta a su edad y al lapso en que se jubilarn, con el propsito de fortalecer la formacin de profesores jvenes (D3, D4, O8).

MINI-MINI (DEBILIDADES Y AMENAZAS): 1. Redisear un programa eficiente de seguimiento de egresados, que permita mantener vnculos con profesionistas politcnicos integrados al mundo laboral, a fin de que estas relaciones puedan servir al Instituto como herramienta de retroalimentacin, para disear nuevos y mejores planes y programas que sean acordes con el mercado laboral actual, y como una posibilidad para darle oportunidades de trabajo a nuevos egresados. (D8,D9, A1,A6,A15, A33) 2. Fortalecer la matrcula en aquellas reas del conocimiento que presentan mayor demanda en el campo laboral, de acuerdo con los cambios demogrficos, culturales, sociales y cientficos - tecnolgicos del pas; a la capacidad actual del Instituto (infraestructura) para atender con calidad y acorde a sus esquemas organizacionales ; en apego a los nuevos modelos educativos y a los estndares establecidos a nivel internacional. (D3, D8,A9,A11,A14,A15,A24,A26).
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3. Promover y disear nuevos y mejores programas de formacin y actualizacin del personal acadmico, as como el establecimiento de perfiles docentes que permitan impartir educacin con equidad, calidad, y a la altura de Instituciones de prestigio mundial con remuneraciones dignas y acordes con el trabajo acadmico que realizan, adems de promover la incorporacin de nuevos esquemas de promocin y de estmulos al desempeo del personal docente. (D3,D4,D5, A11,A12,A13,A22,A27, A28, A29) 4. Elaborar un modelo educativo acorde a las caractersticas propias del Instituto y a las necesidades reales del pas y del mundo globalizado, que permita contar con planes y programas con contenidos concretos y provistos de referencias comprensibles, apoyndose en las nuevas tecnologas de la informacin e insertando la cultura informtica, un modelo que sea flexible, que tenga una tradicin multidisciplinaria y con un enfoque de formacin profesional especializado, que permita enriquecer el conocimiento cientfico y humanstico, en el que se incorpore la experimentacin, el contacto directo con los problemas, la formacin laboral, la prctica profesional y la investigacin, con estructuras curriculares verticales y horizontales que faciliten el trnsito de los estudiantes entre las diferentes modalidades, programas y niveles formativos, adems de que promuevan la educacin personalizada que promueva una comunicacin ms estrecha entre profesor-alumno y que responda a la dinmica de cambio en materia acadmica, de organizacin y evaluacin. (D6, D7, D8, A7, A9, A17, A18, A19, A20,A21, A22, A23, A32, A33, A35, A36,A37) 5. Promover la elaboracin de un programa de orientacin vocacional y de apoyo econmico (becas) en las ECUs con la finalidad de incrementar la eficiencia terminal de los niveles medio y superior, as como tambin evitar en lo posible la desercin escolar, posibilitando a los estudiantes a concluir sus estudios y alcanzar la acreditacin y certificacin de los mismos a travs de cualquiera de las opciones de titulacin vigentes. (D1, D2, D6, A2, A3, A4, A23,A34,A37).

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Tiempo

Presente + T2 ...

F
Presente + T1

O FO DO F
Presente

D A

FA DA

O FO DO D A
FA DA

F
Pasado

O FO DO F D A O FO DO A
FA DA
Figura 3. Dinmica del Anlisis FODA

FA DA

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F O R T A L E Z A S O P O R T N I D A D E S
. . Os O3 O4 O5 O1 O2 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 . . .

+ + 0 + + . . 0

0 0 + 0 + . . 0

+ 0 + 0 0 . . +

0 0 0 + + . . +

0 + + 0 0 . . 0

+ 0 0 + + . . 0

+ + + 0 0 . . 0

0 0 + 0 + . . +

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

Figura 4. Matriz de Interacciones.

CAPTULOII: La Empresa Yobel SCM

2.1 Historia y Reseas de la Empresa
2.1.1 Historia 2.1.2 Resea

2.2 Servicios y Beneficios de la Empresa

2.2.1 Servicios 2.2.2 Benificios

2.4 Negocios de la Empresa 2.3 Clientes de la Empresa

I LA EMPRESA YOBEL SCM

2.1 Historia y Reseas de la Empresa

2.1.1 Historia
YOBEL Supply Chain Management pone a su disposicin ms de 40 aos de experiencia y profesionales dedicados al servicio de la optimizacin de procesos en las cadenas de suministro a travs de sus unidades de negocio especializadas. Adems, YOBEL Supply Chain Management es la primera empresa en la regin sudamericana en ofrecer el servicio tercerizado en el manejo de cadenas de suministro en 13 pases: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y USA .

2.1.2 Reseas
Yobel Supply Chain Management es una empresa especializada en el manejo de cadenas de suministros para terceros, usa sistemas avanzados para integrar y simplificar las operaciones de sus clientes, incluyendo administracin de inventarios, gestin de abastecimiento, gestin de fabricacin, gestin de transportes y distribucin, gestin de almacenes y gestin de la informacin. Inicio Operaciones: 1966 Empleados: Ms de 4,500 Oficina principal: Daniel Olaechea 136 Jess Mara, Lima, Per Operaciones Internacionales: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y USA . Core business: Aplicar soluciones creativas para sincronizar las operaciones en la cadena de suministros de sus clientes a nivel de consultora, Insourcing y Outsourcing. Servicios especiales: Administracin del planeamiento, el abastecimiento, la manufactura y la logstica. Almacenes: Yobel maneja ms de 100,000 m2 de almacenes. Manufactura: Yobel meneja la produccin de ms de 10 millones de unidades al mes. Inventario: Yobel maneja ms de 60,000 items en inventario. Entregas: Yobel entrega a ms de 300,000 puntos de venta. Pedidos: Yobel hace el picking de ms de 10,000 pedidos diarios. Transporte: Yobel administra ms de 1500 vehculos.

2.2 Servicios y Beneficios de la Empresa

2.2.1 Servicios
Ofrece sus servicios en cualquiera de las tres formas:

Consultora: cuando el cliente no quiere tercerizar sus operaciones, pero necesita ayuda. In-House: Cuando el cliente necesita tercerizar sin dejar de usar sus activos. Outsourcing: cuando el cliente quiere tercerizar utilizando nuestros activos. YOBEL Supply Chain Management ofrece una variedad de servicios enfocados en las necesidades de los clientes. Ayudan a las compaas en el diseo y planeacin de la cadena de abastecimiento en las reas de:

Gerencia de Proyectos:

Administracin integral de proyectos logsticos. Planeamiento:

Planeamiento de Compras Planeamiento de Produccin Planeamiento de los Recursos de Distribucin Planeamiento de la Demanda

Abastecimiento:

Gestin global de compras Planeacin de abastecimiento y materiales Manufactura:

Desarrollo de productos nuevos Fabricacin de productos Maquillaje Envasado Sub-ensables y Armado de promociones. Acondicionamientos Gestin de Fbricas Gestin de Mantenimiento

Gestin de Calidad Optimizacin de Procesos Productivos

Logstica:

Gestin de Carga Internacional Agenciamiento de Aduanas Gestin de Almacenes y Centros de Distribucin Ingreso, Atencin y Control de Ordenes Gestin de Inventario. Gestin de Distribucin y Transporte. Cross-Docking. Facturacin y Cobranza Embalaje/ Etiquetados Gestin de Cambios, Devoluciones y Destrucciones.

2.2.1 Beneficios
YOBEL Supply Chain Management es un aliado estratgico para cualquier negocio, comparten el riesgo y los xitos, garantizndoles soluciones integradas con beneficios comprobados. Su amplia experiencia en Supply Chain Management combinada con su permanente capacitacin industrial y logstica les permite ayudar a las empresas a identificar las mejoras operativas y tomar acciones que conlleven a resultados rpidos. Algunos de los beneficios que puede lograr son: Reducciones y alta rotacin de inventarios. Reducciones de desabastecimientos. Reducir costos de productos. Reducciones del ciclo de produccin. Incremento de entregas a tiempo y satisfaccin a clientes. Liberar capital para actividades del core business. Mejoras en la productividad de los activos.

2.3 Negocios de la Empresa

2.3.1 Logistics
La Unidad de Negocio de Logistics es su mejor opcin porque: Llegan a ms de 200.000 destinos a nivel nacional. Tienen la capacidad de fraccionamiento y distribucin de ms de 10.000 pedidos diarios a diversos canales. Pueden preparar pedidos de alto y mediano fraccionamiento. Estn preparados para utilizar adecuadamente diversos tipos de empaque para su mercadera. Cumplen con los tiempos de entrega ofrecidos en un 99%. Le ofrecen Exactitud en los Registros de Inventarios (ERI) al 100%. Trabajan en base a una filosofa MRP II en todas nuestras operaciones. Seguimiento de la operacin a travs de nuestra pagina web Servicio Regional en 13 paises: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Mxico, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana, USA,Florida y Venezuela. Inteligencia del Negocio Indicadores de Gestin Reportes Informacin detallada Mediante el anlisis de los movimientos de rdenes, pedidos y artculos, utilizando conceptos de Datawarehouse, se pueden identificar las causas a problemas que existen dentro del flujo de materiales en la cadena de suministros. En este sentido, La Unidad de Negocio de Logistics le brinda a su empresa la informacin de su operacin logstica en el momento adecuado a travs de reportes e indicadores de gestin, lo que le permitir tener una base objetiva para la toma de decisiones. Como ejemplo, podemos citar algunos ratios e indicadores. Logstica de entrada - Ingreso por unidades, metros cbicos, palets, etc. - Promedio de ingresos por da. - Ingreso documentario completo a tiempo y en buen estado. Logstica Interna - Unidades, metros cbicos almacenados. - Unidades disponibles, observadas y reacondicionadas. - Cobertura de inventario en das/mes.

- Indice de rotacin de inventarios.

Logstica de Salida - Total de unidades pedidas por mes. - Total de pedidos por mes. - Calidad del pedido (a tiempo, completo, en buen estado) - Porcentaje de pedidos por canal de distribucin en Lima y provincias.

Logstica de Inversa - Nmero de pedidos devueltos en el mes. - Nmero de unidades devueltas en el mes. - Motivo de las devoluciones.

2.3.2 Manufacturing
Por ms de 40 aos, su negocio de Manufacturing es lder a nivel latinoamericano en la fabricacin de productos de consumo para terceros, viene ofreciendo soluciones inmediatas en los procesos de manufactura en cadena de suministro de sus renombrados clientes con la ms alta tecnologa aplicada a procesos productivos y procesos de negocios. Su objetivo es crear alianzas estratgicas con sus clientes para el desarrollo de sus

productos, desde el desarrollo del concepto hasta su comercializacin en el punto de venta, incluyendo los siguientes servicios:

Servicios de manufactura a terceros: diseando, produciendo, envasando y transformando productos. Se especializan en la planificacin, ingeniera, abastecimiento, construccin y manejo de plantas para garantizar alta flexibilidad a bajos costos operativos. Las modernas instalaciones ocupan ms de 50 mil metros cuadrados, utilizando equipos de ltima generacin. Su alta flexibilidad ofrece lotes de bajo y alto volumen de fabricacin y envasado de acuerdo a la demanda de los clientes, as como cualquier tipo de forma y material de empaque. Como socio estratgico, le garantiza la calidad de sus productos con una ventaja importante en los costos, en las categoras de: - Maquillaje - Tratamientos - Fragancias - Tocador y Cuidado Personal - OTC y Farmacuticos de uso externo - Cuidado del Hogar. - Transformaciones, armado de packs promocionales. Sus procesos se ejecutan de acuerdo a: - La Filosofa MRP-II - La metodologa de Procesos Integrados - La Certificacin en BPM (Buenas Prcticas de Manufactura) e ISO 9001 - Las Guas de Aseguramiento CTFA. Para la empresa la calidad es lo ms importante y para eso aseguran su control evaluando a los proveedores desde las materias primas y envases, hasta el producto terminado garantizando que los ms altos estndares de calidad se cumplan .

2.3.3 Jewelry
Su Unidad de Negocio especializada en la creacin de vivencias especiales que ayudan a expresar tu ser mediante la conceptualizacin, diseo y fabricacin de joyas de gran valor tanto en plata sterling como en fantasa fina. Para ello ofrecen JEWELRY TALES , una experiencia de diseo donde se juntan creativos, diseadores, artesanos, investigadores y artistas diversos, para hacer emerger desde lo profundo, infinitas historias que dan forma a nuestras colecciones de joyas. Leer ms en www.jewelrytales.biz . A la vez les ofrecen REACTORY , donde brindan servicios de manufactura en joyera de plata sterling, fantasa fina, y productos promocionales, investigando y proponiendo alternativas innovadoras adecuadas al posicionamiento de los clientes. Cuentan con un staff altamente profesional, con procesos certificados y tecnologa de punta, que les permiten garantizar la calidad y el cumplimiento de las entregas. Qu Hacen? Fabrican distintos productos como:

Collares Aretes

Pulseras Pendientes

Anillos Botones

Prendedores Llaveros

Los cuales pueden tener diferentes acabados de acuerdo a las necesidades de los clientes. Se puede escoger entre:

Oro brillante, satinado o mate, en cualquiera de sus tonalidades Plata Bronce Cobre brillante, mate o envejecido

Garantizan la exclusividad de los modelos diseados bajo las ltimas tendencias de moda.

Sus Clientes: - L'bel - Esika - Cyzone - Barbie - etc.

2.3.4 Personal Care

Su Unidad de Negocios Personal Care esta conformada por excelentes profesionales con las siguientes caractersticas: Experiencia en mercadotecnia y ventas. Con tcnicas de negociacin y comunicacin que les permite desarrollar relaciones slidas y duraderas con nuestros clientes. Liderazgo comprobado para desarrollar equipos de trabajo productivos con resultados. Analticos para la toma de decisiones. Trabajan para desarrollar y crecer profesionalmente al equipo humano.

El equipo de Marketing esta conformado por lderes orientados hacia resultados, profesionales que han demostrado amplia capacidad para: Establecer slidamente, marcas y productos en nuestros mercados, Desarrollar nichos de mercado, Lanzar nuevos productos, Incrementan los mrgenes con resultados satisfactorios para los accionistas.

Qu Hacen? Su unidad de negocio de Personal Care, Representan marcas nacionales e importadas. El alcance de ventas llega a los principales canales de venta masiva. Cuentan con un equipo de profesionales de venta con una larga trayectoria y exitosa experiencia

Qu marcas y categoras trabajan? - Cuidado e higiene Personal: Alberto VO5, Isana, Buk-al, Depil, St Ives, Aloha, Cool 24, Mommy. - OTC, farmacuticos de uso externo: Lnea Hamamelis, Pastillas Buk, Thinso, Matazum.

- Fragancias: Bel Natur, Sensaciones, Spring Flowers, Men's Active. - Hoteles: lnea completa de bao (amenities) con logos exclusivos de los hoteles.

Sus Clientes: Atendemos a ms de 2,500 clientes mensualmente, entre ellos estn: - Autoservicios - Cadena de Farmacias - Mayoristas - Tiendas por departamento - Bazares - Bodegas - Puestos de mercado.

2.3.5 Consulting
Son consultores de Supply Chain Management con ms de 30 aos de experiencia, aplicada en la operacin manejando las mejores prcticas operacionales y la tecnologa adecuada. Brindan a sus clientes especializacin y experiencia personalizada, entendiendo que en Supply Chain no existen soluciones generalizadas.

Qu Hacen? Yobel Consulting ofrece las siguientes lneas de servicios: I. Supply Chain Management (SCM)

Compras

Planeamiento de compras. Gestin de proveedores. Tcnicas de negociacin. Desarrollo de polticas de seleccin y contratacin de proveedores. Manejo de Indicadores de Gestin.

Logstica

Estudios de planeamiento de la demanda. Manejo de polticas de inventario. Manejo de estrategias de abastecimiento y optimizacin de inventario (ERI, Trazabilidad, Stocks).

Estudios de Planeamiento del abastecimiento. Diseo de layout de almacenes y requerimiento de recursos.

Estrategias de cadenas de distribucin. Anlisis de costos de acarreo en la Supply Chain. Estudios de factibilidad de Outsourcing Logstico. Optimizacin en el manejo de logstica inversa. Manejo de Indicadores de Gestin.

Manufactura Planeamiento y control de la produccin. Diseo de Layout de planta. Clculo de costos de produccin. Anlisis de la productividad. Reduccin de ciclos y costos de procesos. Optimizacin en el manejo de activos. Desarrollo de nuevos productos (stage gate). Manejo de Indicadores de Gestin. II. Soluciones IT Configuracin de los procesos de la cadena de abastecimiento a las plataformas informticas. Diseo de cubos para administrar la informacin de la cadena de suministro. Diseo de tableros de control para la cadena de suministro.

III. Estrategias de negocio Elaboracin de planes estratgicos. Asesoramiento en formulaciones estratgicas. Gestin estratgica . Elaboracin del Tablero de mando integral (Balanced Scorecard) . Capacitaciones inhouse y outdoor.

Nuestros procesos se basan en 4 caractersticas: Modelos con visibilidad de principio a fin. Eficiencia en los procedimientos.

Velocidad a travs de las empresas. Flexibilidad ante el mercado y las realidades de los negocios.

Cmo lo hacen? Nuestro servicio de consultora cuenta con las siguientes actividades: Anlisis de los procesos de Supply Chain del cliente para determinar el alcance de sus necesidades. Anlisis y organizacin de la data. Aplicacin de nuestra metodologa de anlisis PITO (Procesos, Infraestructura, Tecnologa y Organizacin). Comparamos los resultados actuales a travs de nuestra herramienta YOBEL Metrix con las mejores prcticas de su industria para identificar oportunidades de mejora. Rediseamos los procesos y medimos los resultados.

Su meta es superar las expectativas de nuestros clientes mejorando su ventaja competitiva a travs de reducciones de costos y un mejor servicio. Su mejor garanta es entregar soluciones llave en mano buscando mejorar el retorno sobre los activos y valor econmico. Cuentan con personal experto, confiable y proactivo en la optimizacin de los 4 procesos de Supply Chain: Planeamiento, Compras, Manufactura y Logstica.

En qu fundamentos se basa su conocimiento? KAIZEN BPM (Business process management) BSM (Business service management) LEAN MRP II BPR (Business process reengineering) VSM (Value stream mapping) JIT (just in time)

Filosofas

Metodologas Metodologas

Modelos

SCOR (Supply chain operation reference) PMBOK (project management body of knowledge) BPA (Buenas prcticas de almacenes) BPM (Buenas prcticas de manufactura) ISO (International organization for standardization)

Normas

Algunas de las preguntas que les ayudan a contestar Cul es la mejor estrategia de la cadena de suministro para atender su mercado? Qu tan grandes deben ser sus centros de distribucin y dnde deben estar localizados? Qu sistemas de manejo de materiales y diseo de planta debe tener en su operacin logstica? Cules soluciones tecnolgicas y de logstica son las mejores para ustedes? Cmo podemos mejorar la eficacia de la logstica para generarle rpidamente ahorros? Qu tan competitiva es su compaa en productividad y gastos de logstica? Cmo debe funcionar su centro de distribucin para maximizar eficacia? Se utilizan correctamente sus activos de la cadena de suministro? Maneja su empresa demasiado inventario? Existen alternativas para mejorar su estrategia del transporte?

2.4 Clientes de la Empresa

Cuentan con clientes de renombre internacional como ABL Pharma, Alberto Culver, Alicorp, Beiersdorf,Belcorp, Botica Francese, Chattem,Colgate - Palmolive, Frenosa, Johnson Diversey, Johnson & J ,Kimberly Clark,Lain Intercorp, L'Oreal, MultiFoods, 3M , Novartis, Procter & Gamble, Puig Per, Rash Peru,Samitex, S.C. Johnson & Son del Peru y Unilever, entre otros, exportando sus productos a la regin Sudamericana con costos altamente competitivos,entre otros, exportando sus productos a la regin Sudamericana con costos altamente competitivos.

CAPTULOII: Anlisis FODA aplicado a Yobel SCM

2.1 Historia y Reseas de la Empresa

2.1.1 Historia 2.1.2 Resea

2.2 Servicios y Beneficios de la Empresa

2.2.1 Servicios 2.2.2 Benificios

2.4 Negocios de la Empresa 2.3 Clientes de la Empresa

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Tiempo

Presente + T2 ...

F
Presente + T1

O FO DO F
Presente

D A

FA DA

O FO DO D A
FA DA

F
Pasado

O FO DO F D A O FO DO A
FA DA
Figura 3. Dinmica del Anlisis FODA

FA DA

23

F O R T A L E Z A S O P O R T N I D A D E S
. . Os O3 O4 O5 O1 O2 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 . . . Fn

+ + 0 + + . . 0

0 0 + 0 + . . 0

+ 0 + 0 0 . . +

0 0 0 + + . . +

0 + + 0 0 . . 0

+ 0 0 + + . . 0

+ + + 0 0 . . 0

0 0 + 0 + . . +

. . . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . .

0 + + + 0 . . 0

Figura 4. Matriz de Interacciones.

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