Libro SCALING UP

Verne Harnish
En su libro, Harnish centra en 4 grandes á reas de decisió n que cada empresa debe obtener y
le proporciona una serie de herramientas como el Plan Estratégico de una pá gina y el
Rockefeller Habits Checklist. El objetivo del libro es ayudar a crear una empresa donde el
equipo está activado, los clientes está n haciendo su comercializació n, y todo el mundo está
haciendo dinero.

Ignorar Predicciones Econó micas

Aislar su empresa mediante la diversificación geográfica

Es fá cil que se fije en lo que los expertos pronostican para la economía en 2014 en esta época
del añ o. Mi consejo: No haga caso de ellos. El destino de la mayoría de pequeñ as y medianas
empresas no descansa con el índice de confianza del consumidor. De hecho, la obsesió n por
indicadores como este le puede dar una excusa conveniente para no hacer lo que usted
necesita para que su empresa de éxito ahora.

Con la gran cantidad de negocios y empresas que hay., el PIB del mundo es actualmente de
unos $ 72 billó nes de dolares. Incluso si la economía se contrajera en $10 billones de dó lares,
todavía habría millones de clientes para usted en algú n lugar del planeta. Si usted no puede
encontrar un mercado del tamañ o adecuado, es su culpa - probablemente una llamada de
atenció n para ajustar el Producto, el Precio, la Plaza, o la Promoció n o las cuatro. Usted
probablemente ha escuchado la expresió n "el cuello de botella es siempre en la parte
superior!" Bueno, si usted crece o no, es má s dependiente de sus propias decisiones que la
direcció n de la economía.

Hiperespecialización

La clave para el crecimiento en este momento es hiperespecializació n de sus productos o

servicios, un término popularizado por una reciente articulo de Harvard Business
Review . Dado que la competencia aumenta en todo el mundo, es mejor centrarse en su
experiencia en un nicho tan estrecho como sea posible y luego expandir ese nicho en todo el
mundo, en lugar de tratar de ser todo para todos a nivel local. Este enfoque también hace
que sea má s fá cil de mantener el poder de fijació n de precios y el enfoque de distribució n y
de promoció n en las estrategias.

Como consultor de marketing Tim Williams señ aló en un reciente artículo en LinkedIn, la
razó n nú mero uno del porque los vendedores buscan una nueva agencia de publicidad es la
bú squeda del especialista "Best in Class". La mayoría de los clientes quieren encontrar
soluciones - y las mejores respuestas a sus problemas "surgen de las zonas profundas de la
experiencia, no del` una amplia gama de experiencia '", como él dice. CJ Publicidad, una
agencia de rá pido crecimiento en Nashville, encarna esta tendencia. Por hiper-concentració n
- y servir mejor que nadie só lo bufetes de abogados de lesiones personales - la compañ ía está
prosperando.

No es só lo en la publicidad donde trabaja hiperespecializació n. Hermann Simon, presidente

de la consultora de precios mundial Simon-Kutcher & Partners, encontró que
hiperespecializació n funciona en muchas industrias, como lo analiza en su libro de
Campeones ocultos del siglo 21 . El estudio de las exitosas compañ ías de tamañ o medio que
han impulsado las economías alemana y otras de todo el mundo, se encontró que la mayoría
han hecho a sí mismos líderes mundiales en un nicho relativamente estrecha, incluso cuando
se enfrentan a competidores gigantes.

Diversificar geográficamente

La diversificació n de su base geográ fica es importante, ya que le aísla de los vaivenes de su

economía local - el que má s le afecta a la mayoría. Un gran cierre de planta o desastres
naturales pueden golpear su empresa difícil si todos sus clientes se encuentran en su ciudad,
si se trata de Detroit o San Diego. Pero si también está vendiendo a los clientes en China o
Australia, podrá s seguir creciendo. Y el Internet permite que cualquier empresa para llegar
má s fá cilmente en mercados lejanos.

Por supuesto, esto también significa competidores en 12 zonas horarias de distancia puede
alcanzar en sus mercados locales. Por esta razó n, es cada vez má s urgente que se mantenga a
la ofensiva y entre los mercados antes de la competencia. La perspectiva global permite
aprender sobre los competidores potenciales y detenerlos en sus pistas antes de que ellos se
diversifiquen geográ ficamente.

Lado Derecho de Demografía

Al mismo tiempo, hay una tendencia que no se puede ignorar - demografía

cambiante. Winnebago es un buen ejemplo. Es apenas una nueva marca, pero los ingresos y
las ganancias está n en auge. Por Qué? La població n en muchos de sus mercados está
envejeciendo - y las personas mayores aman RVs. En el mundo de los bienes raíces, el
mercado de alquiler es boomin-g, debido a que muchos estadounidenses no pueden
permitirse el lujo de poseer una casa y necesita un lugar para vivir. Los propietarios que han
mantenido por delante de la tendencia está n prosperando.

Mantenerse por delante de estas tendencias demográ ficas contra las predicciones
econó micas significa conocer los datos que impulsa el éxito de su negocio y utilizarlo para
planificar el crecimiento. Como el difunto W. Edwards Deming, el padre de la gestió n de
calidad total, a menudo predicaba, el trabajo fundamental de un líder es la predicció n, y
cuando las empresas tropiezan, a menudo es porque los líderes no han podido utilizar la
informació n a la mano para pronosticar donde deben estar partidas.
Si quieres crecer, este añ o, quite la vista de la los titulares de los perió dicos , en lugar de ello
preste atenció n a las tendencias demográ ficas y manténgase enfocado en hace lo que hace
mejor que nadie. Eso le dará la tarjeta de visita que usted necesita para entrar en nuevos
territorios.

2 Decisiones, Visió n Critica, factor X y BHAG

En una economía cada vez má s global, cualquier persona con una computadora puede llegar
a ser de la noche a la mañ ana el rival de su empresa, por lo que es má s importante que nunca
encontrar una manera de separarse de la manada, viendo su mercado a través de un lente
diferente a sus competidores, es un paso esencial en el logro de una visió n diferenciada.

Hacer esto requiere que responda a dos cuestiones estratégicas: (1) ¿Qué está encendiendo
su motor econó mico? . Es necesario identificar el indicador global ú nica clave de
rendimiento (KPI) que Jim Collins llama el "Factor / X." Se define la esencia de su modelo de
negocio. (2) ¿Su Big Hairy Audacious Goal (BHAG), un término acuñ ado por Jim Collins y
Jerry Porras para representar a la meta de una empresa a 10 o 25- añ os, se alinean con esta
medida de su motor econó mico?

ESCUCHAR A LOS CLIENTES DE PISTAS

El Emprendedor serial Alan Rudy sabía la importancia de encontrar una forma diferente de
acercarse a un mercado cuando invirtió en Perceptionist, un centro de llamadas con sede en
Ohio Columbus, que servía de 60 a 70 diferentes tipos de empresas. En ese momento, el
estaba mirando a su industria de la misma manera que todos los demá s y se centró en tratar
de lograr un mayor beneficio por minuto. Para averiguar có mo diferenciar y hacer crecer la
empresa, Rudy pasó tres meses en la carretera visitando clientes.

Durante una de estas reuniones, un cliente comenzó quejá ndose por tener que pagar tarifas
mensuales equivalentes a cerca de $ 1 por minuto que tienen las llamadas atendidas,
especialmente cuando alguien había marcado un nú mero equivocado. El cliente estaba
también molesto por el cobro de llamadas de clientes que só lo quería hacer una cita. En su
frustració n, exclamó a Rudy, "Olvídate del dinero por minuto, te pagaría 25 dó lares para
hacerse cargo de mi calendario y reservar citas!"

Una bombilla de luz se apagó . Rudy sabía dó nde tenía que llevar a la compañ ía. Vendió
cuentas solo como contestadores de servicios (incluido el nuestro en Gacelas!) A un
competidor y cambió el enfoque de la empresa para el logro de un objetivo de "beneficio por
cita reservada." Esto se dio la vuelta a una situació n en la que Perceptionist había estado
luchando para competir con el rivales extranjeros que podrían ofrecer tarifas equivalentes a
50 centavos de dó lar por minuto. Centrá ndose en la nueva métrica y un puñ ado de
industrias específicas que necesitan citas reservadas cambió el motor econó mico
fundamental de la empresa - y ayudó a que tener ingresos de $ 5 por minuto.
Rudy finalmente vendió su participació n en la compañ ía a su dueñ o original y dice que ahora
está haciendo bien - con una sola meta de reservar tantas citas como sea posible. Mientras
tanto, se triplicó el valor de su inversió n en la empresa.

BENEFICIO POR X

Rudy cambió el motor econó mico fundamental de la compañ ía, el factor X, y valió la
pena. Esta métrica es valioso porque proporciona a los líderes con un solo KPI que pueden
rastrear detalladamente para monitorear el progreso de la empresa, un gran lujo de
tener. Aunque el numerador puede ser cualquier métrica que usted elija - beneficio, los
ingresos, el margen bruto, pilotos, rutas, etc - el denominador es fijo y representa el enfoque
ú nico de su empresa a la ampliació n del negocio.

Southwest Airlines ofrece un buen ejemplo. La mayoría de las compañ ías aéreas se centran
en el beneficio / milla o beneficio / asiento. Centrá ndose en los grandes trozos de metales
caros que vuela alrededor, Southwest en lugar de lá ser se centra en maximizar el beneficio
por avió n. Que impulsa al resto de sus decisiones estratégicas y tá cticas.

BHAG

También es fundamental que se establece el derecho BHAG. Muchas empresas cometen el

error de tirar un nú mero al azar o formular una declaració n de la aspiració n de la nada. El
problema es cuando no tiene conexió n real con la estrategia subyacente de la compañ ía.

Tiene que haber alineació n entre el beneficio por X y MEGA. De hecho, su BHAG debe
medirse en las mismas unidades que los X. Southwest Airlines, por ejemplo, establecer un
objetivo en 2000 para tener un cierto nú mero de aviones en el aire antes de 2010. Por
Perceptionist, metas a largo plazo eran todos relacionados de reservar tantas citas para
clientes como la compañ ía podría hacer- que muy bien alineados con las necesidades de su
nicho de clientes.

Naomi Simson, fundador de la empresa de rá pido crecimiento redballoon - un mercado de

má s de 2.000 experiencias interesantes, como paseos en globo aerostá tico que se pueden dar
como regalos - establece una 10 añ os BHAG pora su compañ ía en 2005 para vender 2
millones de ellos. A medida que la columna se va a la imprenta, redballoon estaba en camino
de alcanzar esa meta dos añ os antes. El BHAG de la compañ ía se ha alineado perfectamente
con su seguimiento del "beneficio por experiencia", algo que el equipo de Simson maximiza a
través de negociaciones con los contratistas.

Una vez má s, es este enfoque específico de conducir el negocio en torno a una unidad clave -
aviones, citas reservadas, experiencias - y luego hacer su meta a largo plazo algú n nú mero de
aspiraciones de estas unidades - que hace que para una visió n sencilla, coherente y de gran
alcance para el 2014 y má s allá .

El Cará cter Moral gana

Las empresas que construyen equipos con fuerte convicció n moral, ganan.Su personal es
felices, se desempeñ an mejor y tienen má s éxito en general.

Esta audaz afirmació n proviene de la obra de Jim Loehr, renombrado psicó logo del
rendimiento y autor del libro La única manera de ganar . La Investigació n de Loehr's, que
tiene su base en su experiencia tomando atletas de clase mundial y el trabajo con miles de
atletas "corporativos", muestra que la satisfacció n que obtenemos de la consecució n de
logros extrínsecos (nú mero uno en el tenis, un nuevo trabajo, ganando un acuerdo, la
construcció n de una empresa) es principalmente superficial y fugaz. En cambio, lo que nos
da una larga sensació n duradera de plenitud y felicidad es haber practicado fortalezas de
cará cter en la bú squeda de estos objetivos.

Pero no todas las fortalezas de cará cter son iguales. Tenemos que distinguir
entre morales fuertes (por ejemplo, el amor por los demá s, la bondad, la integridad, la
generosidad, la gratitud, la humildad) que rigen nuestras relaciones con los
demá s de fortalezas de cará cter orientadas al rendimiento (por ejemplo, la perseverancia, la
concentració n, la capacidad de recuperació n, la autodisciplina, la capacidad para trabajar
duro, compromiso) que determinan la relació n que tenemos con nosotros mismos .

Kenneth Lay, Bernie Madoff y Lance Armstrong tienen un muchos de ellos pero sus vidas se
convirtieron en enormes fracasos pú blicos porque carecían de fuerzas morales
críticas. "Para vivir una vida verdaderamente exitosa [...] uno debe tener un nú mero só lido
de los puntos fuertes de cará cter moral. Estos no son negociables ", escribe Loehr.

Fortalezas de carácter … en los deportes

Para probar su teoría a fondo, Loehr fundó una academia de tenis junior en su Instituto de
Rendimiento Humano recientemente. En su primer día, los estudiantes escuchan: "Nos
preocupamos por su tenis, pero importa má s que usted se convierte en causa de
tenis. Nuestro imperativo má s importante en esta academia está en el ganar por el cará cter ".

Trabajando a partir de una lista de fortalezas morales, requirió que los estudiantes
practicaran a diario sobre las lecciones aprendidas de ese día, dentro y fuera de la
cancha. No es sorprendente que esto ha ayudado a su desempeñ o. Todos los 15 estudiantes
que van a través del programa está n actualmente calificados a nivel nacional.

... y en los negocios

Las investigaciones recientes sugieren que las empresas que mantienen altos está ndares
morales superan claramente los índices generales de negocios. Por ejemplo, las empresas
que está n en la Lista FORTUNE de las 100 mejores empresas para trabajar , un
reconocimiento con base en factores tales como la confianza, el respeto y la camaradería,
producido entre 1998 y 2009 tienen los rendimientos anualizados tres veces mejor que el
índice S&P 500, de acuerdo con Grand Place to Work Institute. Un nivel similar de
rendimiento se puede observar en las empresas "éticas" como las identificadas por el
Instituto Ethisphere o las "Empresas La fuerza del cariñ o" descritos por Raj Sisodia en el
libro del mismo nombre. Por supuesto, estas empresas no só lo tienen éxito porque fomentan
fortalezas de cará cter moral entre sus empleados. Pero el tratamiento ético, justo y
respetuoso de todos los interesados es un rasgo comú n y la receta para el éxito de las
empresas que vienen a la cabeza en estos rankings.

LA TRANSFORMACIÓN DE NECESIDADES PARA COMENZAR

Liderarnos a nosotros mismos es el mayor desafío que enfrentamos como líderes. Só lo si

crecemos y nos desarrollamos como seres humanos pueden nuestras empresas florecer. El
crecimiento personal del líder a menudo se convierte en una condició n para el crecimiento
de una empresa, como John Mackey, co-fundador de Whole Foods, describe en su
libro Capitalismo Consciente , donde describe su propia historia.

Sin embargo, "los líderes conscientes" no se centran só lo en su propio desarrollo

personal. También aprovechar la oportunidad ú nica de servir a aquellos a quienes dirigen y
ayudan a convertirse en la mejor versió n de sí mismos.

Después de la trá gica pérdida de su esposa, Jay Steinfeld, fundador y CEO de Blinds.com ,
llegado a un punto de inflexió n. "Mi futuro realmente comenzó a tomar forma só lo cuando
empecé a definir mi éxito como en el acto de la mejora continua y la mejora de las vidas de
otros a mi alrededor", recuerda.

Al darse cuenta, que él era "un micromanager” una carga excesiva, siempre encontrando
culpa en los demá s", se centró en la identificació n y el reconocimiento de los éxitos de su
equipo. A medida que se hacía má s empá tico, su equipo se relajó y funcionó mejor. Para
ayudar a sus empleados a seguir con sus propios objetivos de mejora de sí mismo, él puso
una pizarra donde las personas puedan compartir esos compromisos.

A medida que la compañ ía ha crecido cada vez má s éxito - ahora es el minorista online má s
grande del mundo para persianas y cortinas, con $ 120 millones en ingresos anuales y 180
empleados. Seinfeld ha tratado de ayudar a su equipo mantenerse fiel a sus principios
humildes. É l, personalmente, trae nuevos reclutas a una carrera en Houston, donde la
empresa tuvo su primera oficina en el añ o 1996. Allí, él comparte los valores fundamentales
de la historia y de la empresa. Incluso construyó una reproducció n de la pequeñ a bodega en
las nuevas oficinas de la empresa.

"De esta forma, mantenemos nuestra humilde historia fresca en nuestras mentes y también
refuerza nuestro valor fundamental es ayudar a las personas a lograr lo que nunca pensaron
que podían '", explica.

Fomentar una conducta moral a través de los sistemas y procesos

Considere có mo usted puede utilizar su empresa como un vehículo para la construcció n de

sus propias fortalezas de cará cter y las de su equipo. De la misma manera que se mantienen
valores fundamentales, fortalezas de cará cter moral, se integran en su organizació n a través
de procesos y sistemas que refuerzan los comportamientos deseados en la formació n y las
operaciones del día a día.
Boston Centerless, un fabricante de barras de tierra y servicios de molienda, recientemente
completó su primer programa de liderazgo de ocho meses en el que la formació n del
cará cter, no la habilidad edificio fue el enfoque del plan de estudios. Los participantes
desarrollaron planes muy específicos sobre quién quieren ser y qué tipo de cambio que
quieren crear en su comportamiento.

Las políticas de la compañ ía que apoyan el comportamiento ético puede lograr resultados
similares. Zappos, por ejemplo, prohíbe a sus agentes de compra que acepten invitaciones de
comidas de los proveedores. En cambio, la empresa hace que sea obligatoria invitar a los
proveedores en nombre de Zappos. Es una manera sencilla de integrar las fortalezas de
cará cter como la integridad, el respeto y la generosidad en un procedimiento operativo
sencillo.

Una de las rutinas má s poderosas para la formació n del cará cter utilizados en la academia de
Loehr - también una prá ctica clave en el programa de Boston Centerless - está en diario. La
investigació n muestra que la escritura, sobre todo a mano, sobre los pensamientos y
sentimientos, es uno de los ejercicios má s eficaces para provocar un cambio duradero
cará cter.

Martin Seligman, el padre de la Psicología Positiva, sugiere una simple pero eficaz rutina de
diario: Cada noche, anote tres cosas que salieron bien ese día y por qué se ha ido
bien. Reflexionando acerca de la razó n por la ayuda al escritor para identificar patrones
personales de éxito y pone de relieve có mo fortalezas de cará cter moral que las cosas buenas
suceden en los negocios y en la vida.

Andre Agassi en sus memorias comenta el có mo escribir sus metas cada mañ ana y su plan
para el logro de ellos ayudaron a ganar desarrollando la "firme determinació n" que lo trajo
de vuelta al lugar # 1 en el tenis mundial. "Después de su puesta en el papel, que les decía
una voz alta, yo también digo en voz alta: 'No hay atajos'."

RE-propositivo LOGRO EXTERNO

La lucha por los logros externos es vital para una vida plena. El punto no es para perseguir
dichos objetivos para su propio bien, sino que los utilizan como medios para ayudarnos a ser
la persona que realmente queremos ser.

Reinvenció n de Agassi de sí mismo - de un reproductor odioso que se convirtió en el nú mero

uno, pero odiaba a su fama y la riqueza y en un momento luchó contra la drogadicció n - a "la
persona compasiva, generosa, reflexivo y humilde que es hoy", como Jim Loehr pone,
espectá culos có mo el desarrollo del cará cter moral en ú ltima instancia apoya
rendimiento. Cuando Agassi se centró en la mejora de sí mismo como persona, regresó como
nú mero uno y era feliz.

Los líderes deben abrazar de forma proactiva esta dualidad también en un entorno
corporativo. A continuació n Jump - una empresa de comercio electró nico basado en la
ciudad de Nueva York que se ejecuta programas de recompensa de los empleados el 70% de
la lista Fortune 1000 empresas - para ser considerado un successyou necesita combinar
logros extrínsecos con intrínsecos fortalezas de cará cter moral.

"La fabricació n de su padre y su madre orgullosa" es có mo la empresa define

metafó ricamente el éxito, lo que representa el deseo de la mayoría de los padres para sus
hijos que deben cumplirse y consideran una buena persona.

El reconocimiento má s alto que puede recibir como empleado en Siguiente Jump es el

Premio Avenger. El premio reconoce el empleado que otros má s ayudado a tener éxito por
cuidar y servir a los que la rodean. En consonancia con la definició n de éxito de la compañ ía,
el ganador del Premio Avenger recibe 30.000 dó lares en premios, pero tiene que gastar la
cantidad alquilar una casa y volar en su madre, padre y otros seres queridos para pasar unas
vacaciones en familia de una semana con todos los gastos pagados.

NECESITA SER AUTÉNTICO

El hilo comú n entre cada una de las empresas que hemos perfilado es la sinceridad de sus
directores generales.Apoyan el desarrollo personal de los empleados porque se preocupan
por esto, no porque ellos está n buscando resultados financieros superiores a largo plazo. Si
su deseo de ayudar a su equipo es igual de sincero, usted se sorprenderá de los resultados de
sus esfuerzos.

Ampliació n de la la Organizació n (grá fico!)

Recuerde los días en que su inicio - equipo de seguimiento se hacinados en una sola oficina
como payasos exprimido en un Volkswagen? Ahora usted puede tener 150 (o 1500) los
empleados y les resulta infinitamente má s difícil saber có mo dividir en equipos y establecer
responsabilidades claras. Peor aú n, los clientes y los empleados pueden parecer confundido
acerca de có mo navegar por su organizació n.

El CEO puede tener ni idea de la naturaleza para resolver estos problemas. Organismos
humanos se componen de miles de millones de células en comparació n con tan só lo unos
pocos especializados para una buena razó n: Una célula só lo puede llegar tan grande y
mantenerse saludable. Una vez que se llega a ese punto, la membrana externa no tendrá
suficiente á rea de superficie para traer nutrientes y eliminar los residuos para apoyar la
célula. La célula comenzará a morir de adentro hacia afuera (como grandes burocracias!).

Esto significa que la célula debe dividir. Así, también, deben su empresa o que no será capaz
de funcionar de una manera saludable. Al mismo tiempo, al igual que ninguna célula puede
estar demasiado lejos de la fuente de sangre, ningú n equipo se puede quitar demasiado lejos
de la acció n del mercado. Este es el principio fundamental que sustenta el diseñ o
organizacional efectiva.

Unidades De Negocios
La primera divisió n organizativa natural es por á rea funcional. En Gacelas tenemos un uno -
Esquema del funcionamiento de Responsabilidad Pá gina (FACE) que ayuda a los CEOs
ponen claras las responsabilidades y las métricas para cada una de las funciones principales
de un negocio. Pero una vez que la empresa obtiene por encima de 50 empleados, también es
necesario para iniciar la alineació n de equipos de todo los grupos de productos, segmentos
de la industria, y regiones geográ ficas. Esto comú nmente se llama una organizació n
matriz. Visualice los grupos funcionales que se ejecutan verticalmente y unidades de negocio
que funcionan horizontalmente.

La presió n para crear estas nuevas unidades de negocio normalmente vendrá de los
clientes. Ellos se quejan de que no saben a quién llamar para obtener ayuda - o que reciban
las evasivas cuando finalmente llegan a alguien. O pueden sentirse abrumados por la
aglomeració n de las comunicaciones que provienen de mú ltiples unidades de negocio. Los
empleados no pueden saber de quién tome direcció n.

A menos que usted consigue sus responsabilidades recta, la productividad y la innovació n va

a perder mucho tiempo oscilando entre la centralizació n y la descentralizació n de las
distintas unidades de negocio y funciones compartidas.

Cambio de Liderazgo

Para navegar esta transició n organizativa, debe cambiar su estructura de liderazgo. Los jefes
funcionales - como los directores de marketing y TI - que han sido utilizados para la
conducció n del negocio, tienen que intensificar a ser má s como entrenadores / asesores de
los líderes de las unidades de negocio. Y los líderes de las unidades de negocio necesitan
para empezar a correr sus unidades como si fueran de mini - CEOs.

Esta transició n es má s difícil para los líderes tradicionales funcionales - especialmente

aquellos que estaban alrededor en el inicio má s temprano - hasta fase. Tienen que ir de
decirle a la venta, ya que manejan sus equipos. Y tienen que pasar má s tiempo fuera de la
organizació n obteniendo mejores prá cticas y luego volver y difundir lo que han aprendido
entre los líderes de las unidades de negocio. Lo má s importante es que tienen que ganarse el
respeto de los líderes de las unidades de negocios, debido a su conocimiento, no só lo de su
posició n. De esa manera, si sugieren un sistema informá tico comú n, por ejemplo, va a ser
fá cil de vender, no una batalla contra líderes de las unidades de negocio escépticos.

Esta transició n es difícil. A menudo, es mejor tener algunos de los líderes funcionales
originales transició n a la ejecució n de las unidades de negocio - tal vez dirigir la expansió n a
un nuevo país o liderar el lanzamiento de una nueva línea de productos - en el que puedan
mantener el control operacional. Usted no quiere que sus jefes de unidad de negocio para ser
"sí" las personas que se inclinan ante los líderes funcionales débil.

Quién es el jefe

Una vez que configure estos grupos, tendrá que averiguar qué empleados pertenecen en
cada uno. Si usted no está claro en esto, sus empleados no será n tampoco.
El principio clave aquí es ser claro quién decide si un empleado recibe un aumento o
promovido. El error es dejar esta decisió n a los jefes funcionales. Por ejemplo, dice Tom está
proporcionando apoyo a la comercializació n de varias líneas de productos. El jefe funcional
de marketing de la empresa debe ver a su papel como entrenador / coach a Tom mientras
dejando claro que su actuació n se basa en la retroalimentació n que recibe de los jefes de las
unidades de negocio que sirve y no en lo que ella piensa. De esta manera se mantiene
receptivo ante todo a las unidades de negocio.

Una vez que configure un organigrama, sabrá s muy pronto si usted ha conseguido hacerlo
bien. Los clientes será n felices, y todos en su equipo estará n clara sobre su papel en el
servicio a los clientes. Y cuando se observa un patró n de comentarios negativos de los
clientes o vea las señ ales internas que sus "células" no son saludables - es el momento de
revisar su organigrama nuevo.

Recuerde que su empresa es un organismo vivo que necesita para sobrevivir en un ambiente
que está siempre cambiando. Para prosperar, tiene que ser capaz de adaptarse.

La miopía de mercado : La culpa es del FODA!

Hemos observado durante décadas có mo las empresas líderes en el mercado finalmente se
atrasan startups porque simplemente no podían ver el futuro, en lo que el profesor de
Harvard Business School Clayton Christenson etiquetado dilema del innovador.

Entonces ¿por qué no te pierdas de ver las tendencias globales líderes radicales que está n a
punto de andanada ellos? Puse una gran parte de la culpa en el aná lisis FODA está ndar
utilizado en la planificació n estratégica - la herramienta de la vejez se utiliza para identificar
los puntos fuertes de una organizació n, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Es hora de
actualizar esta metodología.

"Inside / Industria miopía"

Casi por definició n, el proceso FODA impulsa líderes a mirar hacia adentro en ambos sus
retos de la compañ ía y de la industria, la creació n de lo que yo llamo "dentro / industria de la
miopía." Si bien ayudando a los ejecutivos ven el bosque y los á rboles, tiende a llevarlos a
olvidar que hay un mundo fuera del bosque. Con este enfoque introspectivo, el FODA no es la
herramienta adecuada para detectar las tendencias de otras industrias y mercados distantes
que los CEOs deben tener en cuenta en sus planes.

Yo no quiero tirar el FODA de distancia. Todavía tiene su lugar en el proceso de planificació n

estratégica. Es una excelente herramienta para la recopilació n de ideas y aportaciones de los
mandos medios que está n má s enfocados internamente y má s cerca del día a día las
operaciones de una organizació n.

SWT lugar
Para los líderes de alto rango propongo sustituir el FODA con la SWT - un enfoque
actualizado que identifica inherentes fortalezas y debilidades dentro de la empresa, mientras
explora externas má s amplias tendencias má s allá de su propia industria o geografía.

Como he mencionado en una columna anterior, el proceso de planificació n estratégica

comprende dos actividades distintas: el pensamiento estratégico y la planificació n de la
ejecució n. El pensamiento estratégico es dar con algunas ideas de grandes imá genes. La
planificació n de ejecució n es encontrar la manera de hacer que sucedan.

El DAFO tradicional es una gran herramienta para la planificació n de la ejecució n - el foco de

la gerencia media - lo que resulta en una larga lista de elogios por los esfuerzos exitosos y
correcciones previstas. Sin embargo, para la selecció n absoluta, el FODA puede ser una
trampa. Se tiende a tirar de los ejecutivos hacia abajo en cuestiones operativas, los distrae de
las fuerzas mucho má s grandes de todo el mundo que pueden tomar la empresa por
sorpresa si no está n preparados.

Fortalezas y Debilidades Inherentes

Para el tipo de pensamiento estratégico, el equipo directivo tiene que utilizar la SWT. Lo que
es diferente al respecto?

En la SWT, altos dirigentes hacen una inmersió n má s profunda - y se enfrentan a los hechos
brutales de su realidad, como Jim Collins pone tan bien. Tienen que llamar a las debilidades
inherentes que probablemente nunca cambian - para que puedan decir no a situaciones que
requieren la organizació n para ser fuertes en esas á reas.

Por ejemplo, yo estoy liderando el proceso de planificació n estratégica de cinco añ os para

Ben Franklin International School, que mis hijos asisten. Siempre va a carecer de una gran
base de empresas o el gobierno de la que extraer fondos y los estudiantes, dada su ubicació n
en Barcelona en lugar de Madrid.

Al mismo tiempo, los líderes tienen que ser muy claro en las fortalezas inherentes o
competencias bá sicas de la organizació n que han sido la fuente de su éxito. En el caso de la
escuela, su ubicació n moda ha impulsado continuamente la inscripció n de los empresarios
de Silicon Valley, ayudando a prosperar durante uno de los peores momentos econó micos en
la historia de Españ a.

Una organizació n tiene las mismas fortalezas y debilidades como una de individuales, que
tienden a ser horneado en los cinco añ os. Así que el proceso es menos sobre el cambio de
ellos y má s acerca de jugar la mano de la firma fue tratado.

Tendencias

En lugar de dimensionar las oportunidades y las amenazas inmediatas de la empresa, tal

como suele suceder en un FODA, la selecció n absoluta debe elevarse por encima de esto y
mirar a las grandes tendencias - cambios significativos en la tecnología, la distribució n, la
innovació n de productos, los mercados, los consumidores y la sociedad en torno a el mundo
que podrían sacudir no só lo la empresa sino a toda la industria.

Olvídate de la competencia por la calle. ¿Hay una empresa en el otro lado del mundo que va a
poner fuera del negocio? ¿Hay una nueva tecnología que viene en la escena de inicio que
podría cambiar la forma en todas las empresas deben hacer negocios durante la noche?

Dado que algunos de los estudiantes de nuestra escuela no estará en la fuerza de trabajo
durante má s de una década, estamos viendo la colocació n de la escuela para el futuro. Una
cuestió n que estamos considerando: ¿Có mo se robó tica cambiando la naturaleza misma del
trabajo? ¿Y có mo afectará eso a nuestros estudiantes?

Minería Todos los Niveles

Para alimentar el proceso de planificació n estratégica correctamente, la clave está en el uso

de diferentes técnicas para extraer ideas de todos los niveles de la organizació n. De los
empleados de primera línea, hacer una simple pregunta: "¿Qué debe el inicio organizació n,
detener y seguir haciendo?" A partir de la gerencia media, requieren un aná lisis FODA
está ndar.

Y exige que la selecció n absoluta para ir má s profundo y má s amplio uso de la SWT. Saber lo
que las tendencias van a sacudir a su industria - y tener un plan para tratar con ellos - le
ayudará a mantenerse por delante de la competencia - y olfatear nuevos rivales que quieren
apoderarse de su territorio, mientras que todavía se puede hacer algo sobre eso.

La venta de la empresa: Juegos de compradores

Jugar
Los empresarios trabajan añ os construyendo el valor en su negocio, solo para tirar una gran
parte de la basura cuando llega el momento de vender. Por Qué? Equipos inteligentes de
adquisició n de empresas tienen un método prescrito por el desgaste de los empresarios má s
experimentados, que les respaldan en una esquina donde tienen que vender por un gran
descuento.

É stos son algunos de sus trucos sucios.

PROMESAS, PROMESAS

El primer paso es contrario a la intuició n, que es por eso que es tan eficaz. El comprador
ofrece al empresario un precio increíblemente grande para el negocio y sugiere que el
acuerdo puede cerrarse en semanas.

La oferta - siempre expresado como un mú ltiplo de EBITDA, para acondicionar el

empresario para llegar a ser excesivamente sensibles a los gastos - será un precio que es un
50% a un 200% má s de lo que piensa, incluso el empresario el negocio es worth.It parece el
negocio del siglo.

¿Por qué los compradores de hacer esto? Para llegar a los empresarios a bajar la
guardia. Nada construye una relació n temporal má s rá pido que ofrecer un precio superior
por el negocio. Digo "temporal", porque los empresarios no son propensos a quedarse
después de la venta.

También consigue empresarios y theirspouses soñ ando acerca de la vida que va a llevar la
venta - las casas, barcos, y las vacaciones - y la planificació n de lo que van a hacer una vez
que tienen un bote lleno de dinero.

Má s importante aú n, los compradores hacen para atraer a los vendedores a firmar un

acuerdo de exclusividad que les impide hablar con otros compradores potenciales de seis
meses durante el período de due diligence - los que prometen irá rá pidamente. Los
empresarios suelen firmar en la línea punteada, aliviados de que van a obtener un buen
precio, incluso si es en ú ltima instancia, la mitad de lo que se ofrece - y no tienen que lidiar
con otros compradores - que es extremadamente lento. Pero eso es el comienzo de su caída.

Juegos de poder

Una vez firmado el documento, los compradores arrastrar a cabo la debida diligencia
durante meses, mientras que la promesa de que todo debe ser envuelto en breve. Si tuviera
un centavo por cada vez que un empresario oído "Es só lo un par de semanas má s" todos
podríamos retirarse.

Y como la debida diligencia se arrastró fuera, porque el comprador empató el precio de

venta a un mú ltiplo de EBITDA, el director general comienza posponiendo los gastos clave
que iba a hacer otra cosa para mantener el zumbido de negocio a lo largo - de alquiler llave o
la compra de medios o sesió n de entrenamiento.

GUERRA PSYCHOLIGICAL

Para empeorar las cosas, el comprador comienza interrumpiendo ritmos y la vida del
empresario a través de la infame "reunió n de emergencia". La noche antes de un empresario
se aparta para unas vacaciones en familia o importante feria, el equipo de fusiones y
llamará n a decir que ha habido un problema con el trato y la demanda que él o ella se
presentan a una reunió n al día siguiente para enderezar las cosas.

Miedo de descarrilar el acuerdo, el empresario agotado cancelará planes en el ú ltimo

minuto. Como resultado, tanto la familia y equipo de negocios comenzará n apoyá ndose en el
propietario para cerrar el trato. La presió n seguirá aumentando.

Disminución del rendimiento

Con el empresario mentalmente desprotegido de la empresa a la espera de la venta y
desgastado de vacaciones que faltan y la rutina de la debida diligencia y el sufrimiento de
negocios de un recorte en los gastos críticos para darle vida a EBITDA del negocio sufre
como era de esperar una caída temporal. Todo esto es parte del plan de juego del
comprador.

El comprador corporativo quiere desempeñ o de la compañ ía tosuffer un poco para que

pueda utilizarlo como un martillo gigante para reducir el precio a los 59 minutos de la hora
undécima.

Batir por todo el proceso, el empresario a regañ adientes ceder a todo tipo de demandas de
ú ltima hora y las concesiones que afectan el precio final de la empresa.

Una guerra de ofertas

Así que, ¿qué hacer para evitar este escenario, y todavía descargar su negocio? En primer
lugar, contar con un buen corredor de negocios (Este no es momento para la hora de
aficionados) para configurar una subasta para usted. No permita que un solo comprador
potencial de la ú ltima palabra. Un amigo identificado 23 compradores estratégicos, de los
cuales 7 llegó a la mesa para hacer una oferta por el negocio.

Si una perspectiva seria quiere un acuerdo de exclusividad, limitarlo a 30 días y requieren un

gran depó sito digamos $ 250.000 que se perderá si el acuerdo no se ha completado en esa
ventana. Y tener "la caja" de las materias preparadas de antemano por lo que está n a prueba
de balas durante la diligencia debida.

Por ú ltimo, lo mejor que pueda, aislar a sí mismo de la transacció n. Haga que su director
financiero u otro trabajo ejecutivo de confianza con su corredor como un intermediario con
el comprador, por lo que no te distraiga de dirigir a su equipo. Empuje contra demandas de
ú ltima hora para las reuniones. Usted quiere estar tranquilo y pensar con claridad cada vez
que se negocia, y no recién salido de una pelea con su có nyuge acerca de la cancelació n de la
familia de vacaciones. En general, mantener la cabeza en el juego y seguir funcionando el
negocio como si el acuerdo no va a suceder hasta el momento en dinero en efectivo el control
final !!

Las ganancias con las ideas de los empleados

Cuando Gabe Fasolino fue contratado como gerente de la planta en una empresa de
fabricació n de $ 7 millones, oyó rumores de que había problemas con el consumo de drogas
y alcohol entre los trabajadores.

Claramente, esto era una situació n delicada. Un enfoque de mano dura para tomar medidas
enérgicas contra los abusos podría poner fá cilmente Fasolino en una relació n de
confrontació n con sus empleados. Sabiamente reconocer esto, se volvió al equipo de
seguridad de la compañ ía, integrada por trabajadores de la producció n por hora, para las
ideas. Ellos vinieron con lo que él describe como "la má s bella, má s simple, la política
sustancia má s fá cil de administrar que he visto."

Esa experiencia se llevó a cabo a finales de 1990, pero enseñ ó Fasolino, ahora un consultor
de negocios en el á rea de Portland, Oregon, una lecció n importante:. Los empleados
comprometidos son un activo de gran alcance. É l ya se dirigió a los trabajadores para
obtener ideas sobre todo, desde las escalas salariales a los planes de reparto de
utilidades. "En todos los casos, la facturació n se redujo, mientras que las ganancias y la moral
se dispararon", dice. En una empresa de fabricació n de 10 millones dó lares que había
perdido $ 2,4 millones en tres añ os, Fasolino tocó ideas de los empleados y generó un
incremento de ventas del 25% en nueve meses.

Ofreciendo a los empleados una voz en las decisiones que les afectan es una de las mejores
herramientas para la participació n de sus corazones, mentes y almas para que estén
motivados para darlo todo y para tomar mejores decisiones en su empresa. Sin embargo,
muchos líderes empresariales han dejado caer compromiso de los empleados en el camino al
tratar de navegar por el post-recesió n economía e hizo inadvertidamente má s difícil lograr
los resultados que desean.

Una encuesta de Towers Watson de 32.000 empleados en todo el mundo en el 2012

encontró que sólo un tercio se dedica altamente excitado acerca de las metas de la empresa,
con energía mientras está n en la oficina y libre de obstá culos para conseguir su trabajo
hecho. Otra encuesta global de la consultora AON Hewitt en 2010 encontró que el
compromiso estaba en su punto má s bajo, con los empleados fatigados por prolongada
incertidumbre, estrés y confusió n.

ALTA PARTICIPACIÓN = MARGEN DE OPERACIÓN DE ALTA

Cuando se desacoplan los empleados, el rendimiento disminuye. Towers Watson encontró

que entre las empresas con baja participació n, el margen de operació n promedio fue de
9,9%. Las personas con alto "tradicional" de compromiso, donde los empleados fueron
motivados principalmente con recompensas como un bache en pago un promedio de
14,3%. Las personas con alto compromiso "sostenible" les fue el mejor, con un margen
operativo promedio de 27,4%. Este grupo de empresas se centró en la construcció n de una
gran cultura, promoviendo empleados 'bienestar, tratá ndolos con respeto, entrenarlos para
mejorar el rendimiento, manteniendo la honestidad y la integridad, la construcció n de una
só lida reputació n y otras prá cticas que hicieron que los empleados se sientan bueno de venir
a trabajar.

22% DEVOLUCIONES MAYORES, EN PROMEDIO

Estos hallazgos no eran una anomalía. AON Hewitt también descubrió una conexió n entre el
compromiso y el rendimiento de los empleados. Se encontró que las organizaciones con altos
niveles de participació n superó el mercado de valores y se publican declaraciones de 22%
mayor que el promedio en el añ o 2010. Los que tienen los empleados desvinculados
publicado rendimientos 28% má s bajos que el promedio. La encuesta encontró que los tres
primeros pilotos de combate eran las oportunidades de carrera, el reconocimiento en el
trabajo y la alineació n de la marca.

MEJORES DECISIONES

Incluyendo a los empleados en la toma de decisiones no solo los hacen sentir mejor acerca
de trabajo conduce a operaciones má s suaves. En el caso de Fasolino, su equipo creó una
política en la que los trabajadores que se presentaron tres signos de abuso de sustancias a
partir de una lista de control del gobierno tendrían que tomar una prueba de drogas y
alcohol. Si fracasaban una vez, tendrían que ir a rehabilitació n antes de volver al trabajo y
estarían sujetos a una prueba de drogas al azar durante los 12 meses después de eso. Si
fracasaron de nuevo, estarían despedidos. Cuando un empleado no dos veces, le dijo a
Fasolino, "Usted me debe disparar." É l y todos los demá s empleados sabía que era el ú nico
curso de gracias justo a la política que hacen a mano.

Desaprendizaje LAS LECCIONES DE ESCUELA DE NEGOCIOS

¿Có mo pueden los líderes de fomentar una mayor participació n? El primer paso está
abandonando la mentalidad de que muchos ejecutivos aprendieron en la escuela de
negocios. "Ellos sienten que pueden obtener los resultados por decirle a la gente qué hacer,"
dice Fasolino. Este pensamiento rancio se refuerza a menudo por sus compañ eros. Un jefe
que se queja a otros ejecutivos acerca de problemas con un empleado es probable que
escuche: "Hay que despedir al chico", dice Fasolino. "No van a decir que no tiene suficiente
libertad, la autonomía y el propó sito en su trabajo."

Los empleados quieren reglas y límites, pero, al mismo tiempo, la necesidad de ser
escuchado. Quieren trabajar hacia una misió n que es má s grande que ganar un cheque de
pago. Si sus empleados está n desmotivados y su empresa es de bajo rendimiento, ahora es el
momento de mirar hacia adentro y cambiar las cosas!

5 Grandes Ideas: Encendido su negocio

Su equipo está probablemente encendió sobre el acaparamiento de má s cuota de mercado
este añ o. Pero si usted quiere alcanzar ese objetivo, es el momento de mirar a su operació n a
través de una lente fresco. Hay algunas grandes ideas que elaboran cerveza en la comunidad
global que le ayudará a dejar atrá s a sus competidores.

Uno de los conceptos de negocios má s importantes del siglo es el "retorno de la suerte"

(LOD), que discutí en mi ú ltima columna. Como Jim Collins explica en Gran by Choice , todos
los líderes empresariales está n siendo bombardeados con tanto gran suerte y mala
suerte. Los directores ejecutivos má s inteligentes aprenden a no desperdiciar oportunidades
repentinas y averiguar có mo convertir noticias lú gubre a su ventaja de multiplicar los
beneficios de lo que sea la mano que está n repartidas.
Maximizando su "LOD" debe ser superior de la lista, todos los días. Pero su ROL es só lo una
parte de la imagen. Aquí está n algunas ideas vitales que le ayudará n a lograr grandes
resultados en el 2013 y má s allá .

Big Data

No hay excusa má s para no tener la informació n má s reciente sobre su mercado a su

alcance. Por primera vez, incluso las empresas pequeñ as pueden buscar en la gran cantidad
de informació n en la web que los gigantes corporativos utilizan para descubrir
oportunidades totalmente nuevas, utilizando la tecnología basada en la nube de bajo costo.

Para sentir el poder de lo que los datos grandes pueden hacer de inmediato para su negocio,
trate SizeUp . En cuestió n de segundos, este sitio gratis le dirá cuá ntos competidores existe
en una localidad específica, có mo sus ingresos se apilan en contra de ellos, y donde a la caza
de nuevos negocios

La innovación inversa

Es hora de olvidar los días en que la innovació n fluyó de una manera, desde los países ricos a
los pobres. Hay mucho que todos podemos aprender de los empresarios y las organizaciones
que trabajan con recursos escasos, dice el profesor de Dartmouth Vijay Govindarajan. Señ ala
a un hospital en la India que se especializa en cirugías de corazó n, lograr mejores resultados
con sus $ 2.000 procedimientos que los hospitales estadounidenses que cobran $ 20,000 o
má s.

¿De qué manera el hospital obtener resultados tan sorprendentes? Al especializarse en un

nicho, que se ejecuta de manera má s eficiente. Por ejemplo, mientras que un hospital general
normalmente necesita para comprar una amplia gama de equipos para llevar a cabo todas
las operaciones bajo el sol, este hospital necesita equipo ú nicamente para operaciones
cardíacas. Y lo que es un gran retorno de su inversió n en el equipo que no compra, porque
pone estas herramientas en servicio durante todo el día.

Esperar a ver esta idea en breve a las costas de los EE.UU. Mientras tanto, todos tenemos que
peinar el globo en busca de otras ideas de los innovadores má s ingeniosos del mundo en
nuestras industrias
.

Newsjacking

En mercados repletos de hoy en día, es necesario un enfoque inteligente a las relaciones

pú blicas para destacar entre la multitud. Como vendedor David Meerman de Scott señ ala en
su libro Newsjacking , usted no tiene que financiar una campañ a masiva de relaciones
pú blicas para impulsar su empresa en grandes noticias.

Al ofrecer a los periodistas una perspectiva fresca, interesante en grandes avances en su

industria, usted puede ser capaz de "secuestrar" los informes de los medios de comunicació n
que está n en curso y volver su atenció n a su empresa. Por ejemplo, un periodista que esté
buscando una manera colorida para ilustrar una tendencia particular podría acoger una
anécdota acerca de su empresa de poner a la cabeza de su historia.

Por supuesto, usted tiene que saber qué historias periodistas está n cubriendo en todo
momento para hacer esto. Para conectar con periodistas acerca de las historias que han
trabajando en, crea una cuenta Ayuda un reportero Out (helpareporter.com), una
herramienta gratuita crowdsourcing. Los reporteros de las principales publicaciones envían
alertas cada día en busca de fuentes de sus historias. Te recomiendo que supervise HARO
diariamente para ver si hay alguna historia donde se puede prestar su perspectiva y
conseguir su nombre en los titulares

Robots per cápita

Estoy fascinado por la capacidad de este simple métrica para predecir la prosperidad de un
país (y una empresa). Es un gran indicador de la eficiencia econó mica de una nació n y el
potencial de crecimiento futuro. Por lo tanto, no me sorprendió aprender recientemente por
el Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electró nicos de que Alemania, con su pró spera
economía, tiene el doble de los robots per cá pita de los EE.UU. - Alemania cuenta con 163
robots por cada 10.000 trabajadores, mientras que los EE.UU. só lo tiene 86, justo por encima
de Españ a.

Sin embargo, me sorprendió que el Japó n, que ha sufrido una desaceleració n de la economía
durante décadas, tiene el doble de los robots per cá pita de todos los demá s países. Esto
puede indicar que el país es probable que experimente un resurgimiento. Y países como
Singapur y Corea del Sur está n mostrando un crecimiento econó mico sostenido de su ya
elevado robot proporciones per cá pita.

Es un indicador clave de rendimiento vale la pena considerar cuando se mira en su propia

empresa. ¿Está llevando el resto de la competencia en la automatizació n dramá ticamente su
negocio?

Una fó rmula para el Crecimiento Econó mico

Todo el mundo está de acuerdo en que los esfuerzos de un excelente sistema educativo, de
investigació n y desarrollo de vanguardia, un pró spero mercado de exportació n y la
competitividad global son ingredientes esenciales para cualquier economía pró spera. Y
mientras que algunos países está n ganando en estas á reas, los EE.UU. se está quedando atrá s
de manera espectacular en los cuatro. Lo que hemos intentado no ha funcionado durante
décadas. Es hora de aprender de los de todo el planeta y en nuestro propio patio trasero, y
encontrar la manera de obtener má s por los dó lares que estamos invirtiendo en la
revitalizació n de nuestra economía. Aquí está mi receta para una recuperació n robusta.

TAP el talento adecuado

Levin invirtió nueve meses la contratació n de los miembros de mesa-expertos adecuados
que pueden ayudar a su fortalecimiento de la empresa en á reas clave. Su junta directiva de
seis miembros incluye ahora un empresario que vende una empresa $ 55.000.000 que ha
ayudado con la gestió n de proyectos, y el ex jefe de una de las agencias de gobierno de su
empresa trabaja, que ha provocado el desarrollo de negocios. "É l ha sido instrumental en
hacer introducciones para mí y que me lleva a millones de dó lares en el trabajo", dijo.

INNOVACIÓN / INVESTIGACIÓN

En los viejos tiempos, los países ricos eran los innovadores. Se nos ocurrió con excelentes
productos y servicios, y los vendió a los má s pobres. Eso ha cambiado, ahora que las
economías en desarrollo en lugares como la India y China está n en marcha. Una tendencia
clave es "la innovació n inversa" -una frase acuñ ada por Vijay Govindarajan, profesor de la
Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth, que es autor de la innovació n inversa, que
considero la lectura requerida para cada ejecutivo. Eso es un proceso en el que los países
industrializados como los EE.UU. importan grandes ideas de las economías menos
desarrolladas. Por ejemplo, hay instalaciones cardíacos indígenas que logran mejores
resultados para las cirugías para los que cobran $ 2000 que las instalaciones
estadounidenses hacer cuando la facturació n de 50.000 dó lares por procedimientos
similares. Deberíamos estar buscando a los empresarios extranjeros para lograr magnitudes
similares de ahorro en nuestros propios industria y la atenció n sanitaria en muchos otros
campos.

Al mismo tiempo, vamos a tomar una pá gina del Dr. Peter Diamandis y su Fundació n Premio
X con sede en California y empezar crowdsourcing innovació n. La fundació n ofrece premios
a los visionarios brillantes que pueden resolver los desafíos que promuevan la humanidad,
en los sectores de la educació n a la energía. Por ejemplo, se está ofreciendo $ 30 millones
para el primer equipo con fondos privados para enviar un robot a la luna. Esto puede sonar
como un montó n de dinero y es-pero es una fracció n de lo que la I + D serían normalmente
costaría para un proyecto como este. Usted só lo tiene que pagar a los ganadores, no financiar
todos los perdedores. Necesitamos má s iniciativas como esta para sacar buenas ideas de
todo el mundo en nuestra economía, no só lo los que se atrinchera en las instituciones
existentes.

CUESTIONES DE RENDICIÓN DE CUENTAS

La nueva junta directiva ha requerido equipo de la enfermera del de al lado para estar al
tanto de la informació n de los indicadores financieros clave de factores, sobre una base
constante riesgo. "Cada mes solo, yo y todo mi equipo tiene que hacer informes oficiales a la
junta", dice De Hart. "Se nos hizo mucho má s disciplinados en nuestras acciones y
pensamientos."

El consejo tiene el poder de contratar y despedir al director general "que soy yo," De Hart
señ ala. Que la responsabilidad de él un mejor CEO ha hecho. "Yo, literalmente, conseguir
desafié a cada reunió n de la junta", dice.
EDUCACION

A pesar de nuestros esfuerzos masivos para reformar nuestro sistema de educació n pú blica,
es un desastre. Es hora de que aprendamos de naciones como Holanda a confiar en los
padres a elegir las mejores escuelas para sus hijos.Los holandeses aprobó su programa de
vales escolares financiado por el gobierno, que permite a los estudiantes asisten a elecció n
de escuelas pú blicas o independientes de sus padres, en 1917. Hoy en día, los Países Bajos,
consistentemente se clasifica entre las naciones con los estudiantes de mayor puntaje,
mientras que los EE.UU. es simplemente promedio . La ú nica manera de volver a la cima de
vista educativo es a través de un sistema de vales, donde todos los padres tienen acceso a las
escuelas que pueden ayudar a sus hijos a aprender, sin importar su ingreso familiar.

EXPORTACIONES

A pesar de la meta del presidente Obama de duplicar las exportaciones a finales de 2014,
estamos muy lejos de donde deberíamos estar. En 2011, las exportaciones per cá pita de
Alemania eran $ 18.863, en comparació n con $ 4,859 en los EE.UU. Como Woody Allen ha
dicho, el 80% del éxito está mostrando, y necesitamos ejecutivos estadounidenses que se
abren en abanico en todo el mundo para establecer puestos de avanzada en el extranjero. En
este momento, se está n perdiendo en la acció n. Lo que les está frenando es el impuesto de
expatriados. Los EE.UU. es uno de un puñ ado de países y la ú nica nació n que obliga a sus
expatriados a pagar impuestos sobre la renta de Estados Unidos en la cima de los impuestos
que pagan en los países europeos y otros industrializado. Tenemos que levantar esta pesada
carga si queremos liberarlos de entrar en la acció n.

COMPETITIVIDAD

Los EE.UU. han estado hundiendo en la competitividad mundial durante varios añ os. Basta
con echar un vistazo al índice elaborado por el Foro Econó mico Mundial. Los EE.UU. ha caído
del quinto lugar en 2011-2012 al séptimo lugar, después de reclamar el primer lugar hasta el
añ o 2008. ¿Por qué ha disminuido nuestro ranking? El WEO cita razones como la falta de la
comunidad empresarial de la fe en las instituciones pú blicas y la falta de confianza en los
políticos, la preocupació n por el gasto pú blico derrochador y la inestabilidad econó mica. No
es exactamente un bastió n del conservadurismo, el WEO no tiene un interés personal aquí y
vale la pena prestar atenció n a sus hallazgos.

Tenemos que tener en nuestras chuletas competitivos atrá s como una nació n, y la ú nica
manera de hacerlo es dejar caer nuestra tasa de impuesto de sociedades por lo que es a la
par con los países pró speros como Singapur, donde es del 17%, y Canadá , que bajó por
ú ltima vez añ os de 16,5% a 15%. En este momento, tenemos las corporaciones má s alto que
tributan en el mundo, y que está frenando el crecimiento. Tenemos que levantar esta pesada
carga de nuestros motores econó micos para que puedan empezar a disparar de nuevo!
Maximizació n su Retorno de la suerte: El
Estratégico Insight Key
Agachá ndose en sesiones de planificació n estratégica de fin de añ o, usted y su equipo
probablemente está pensando seriamente en lo que se viene para la economía y la forma en
que afectará a su negocio.

Ve má s despacio. Usted realmente debe ser lá ser enfocado en maximizar lo que Jim Collins,
en su libro Great by Choice , llama a su "retorno de la suerte" - lo que considero uno de los
conceptos de negocio má s importantes jamá s articulados.

Como señ ala Collins, grandes empresas no tienen mejor suerte que otras empresas. A veces,
consiguen un acuerdo vago. Después de todo, ellos son sujetos a las mismas fuerzas
econó micas como cualesquiera otras empresas que compiten dentro de las mismas regiones.

Pero lo que diferencia a las grandes empresas es su atenció n a la maximizació n de la

rentabilidad de su suerte.Buscan oportunidades en cualquier mano que han sido tratadas y
luego encontrar maneras de hacer crecer a partir de la situació n de manera exponencial.

Este punto viene a menudo a mi mente cuando estoy hablando con los directores generales
de crecimiento de la empresa. Lo má s destacable entre ellos-la gente que considero el
pró ximo Steve Jobs o Michael Dell-no ven a sus empresas como víctimas de la incertidumbre
econó mica o de las fuerzas del mercado. No importa lo que la economía, van a encontrar
oportunidades en el mismo.

Ellos piensan como uno de mis mentores, que hizo una fortuna en bienes raíces
comerciales. Invirtió en una, de gran altura comercial vacío en Houston durante las
profundidades de una severa recesió n y la convirtió en una instalació n de almacenamiento
pró spera en un momento en que nadie podía encontrar la manera de salir alquilar
propiedades comerciales en ese mercado. Esa decisió n inteligente le permitió capear la
recesió n y, una vez que había terminado, hacer un paquete cuando vendió el edificio.

Los rá pidos cambios en la economía global puede sacudir a la situació n actual de su empresa
en cualquier momento, por lo que todos tenemos que estar preparados para maximizar
nuestro rendimiento sobre cualquier afortunados y desafortunados, pausas que nos
enfrentamos. Una vez que usted y todo su equipo de liderazgo de empezar a pensar
conscientemente en hacerlo, cada día, usted se sorprenderá por la cantidad de energía que
puede desatar simplemente hacer esta pregunta.

Sus sesiones de planificació n estratégica de fin de añ o son un lugar ideal para hacer
esto. Cuando usted está pensando acerca de sus metas para el 2013, es importante tener una
mirada retrospectiva a su suerte en 2012. Pregunta a sí mismo ya su equipo: ¿De dó nde
maximizamos nuestro regreso de la suerte? Y ¿de dó nde somos capaces de hacer esto? Esto
le dará algunas ideas sobre lo que debe seguir haciendo - y dar lugar a oportunidades sin
explotar para actuar.
Luego, busquen en las situaciones que está enfrentando actualmente. ¿Dó nde está n
experimentando la buena suerte y la mala suerte? ¿Có mo se puede aprovechar al má ximo su
destino actual y revertir la situació n a su favor? Al incorporar sus ideas en sus planes para el
añ o, le resultará má s fá cil ejecutarlas rá pidamente.

Pero sesiones de estrategia só lo a llegar tan lejos. La ejecució n es clave cuando se trata de
maximizar el retorno de su suerte, como he visto una y otra vez con las empresas de rá pido
crecimiento. Tienes que estar listo para actuar en sus ideas para maximizar su suerte todo el
tiempo, o te vas a perder la oportunidad de valiosas oportunidades.

Para ejecutar sus ideas con éxito, sin embargo, es necesario crear el entorno adecuado. Me
encontré con algunas grandes ideas para hacerlo en un post reciente de Sardek Amor,
presidente y fundador de Infinity Consultoría y Soluciones Formació n, en su Think2Success
Ahora! Blog.

El amor, también es un fan de Gran by Choice , sugiere la construcció n de una "red de suerte."
Al reunir a las personas má s exitosas en su red profesional, tal vez tomando un papel de
liderazgo en una organizació n de la industria oa través de medios de comunicació n social-
que puede añ adir a la piscina de oportunidades disponibles para usted, explica.

Tal vez lo má s valioso consejo de amor es crear una "cuenta de inversió n suerte." A menudo,
se necesita capital para invertir en nuevas ideas. Si usted no tiene dinero en efectivo a la
mano, se le pierda, que ata a uno de los otros hallazgos en Gran by Choice - los ganadores
tuvieron multitudes má s reservas de efectivo que las empresas comparables - y por lo tanto
tenía suficiente capacidad de resistencia a la intemperie la mala suerte y sacar provecho de
la buena suerte.

El momento para empezar metiendo dinero en su cuenta, por supuesto, es mucho antes de
que usted se encuentra con una gran idea para perseguir. Una vez que te metes en la
mentalidad de maximizar el retorno de su suerte, ya sea buena o mala suerte-usted
sorprender por la rapidez con que puede hacer crecer su empresa.