El juicio es la esencia del liderazgo efectivo.

Es un proceso de toma de decisiones informadas, que involucra tres diferentes dominios: gente, estrategia y crisis. Dentro de cada dominio, los juicios de liderazgo siguen un proceso de tres fases: preparacin, decisin y ejecucin. Los buenos juicios estn sustentados por un conocimiento profundo de nosotros mismos, de nuestras redes sociales, y de aquellos involucrados en el entorno de nuestras operaciones (stakeholders). Al observar las historias de xitos, fracasos, y de riesgos convertidos en oportunidades que definen a compaas grandes y pequeas en todo el mundo, la principal constante que salta a la vista es el rol definitorio de las decisiones de sus Directores. Noel Tichy y Warren Bennis han tenido la oportunidad de presenciar, influir o analizar de primera mano juicios de lderes tan notorios como Jack Welch y Howard Schultz, entre otros. Las decisiones que tomamos en nuestras vidas van de lo trivial a lo trascendental, pero en cada caso estas decisiones contribuyen a formar el mapa de vida de un lder. Nuestra habilidad para tomar buenas decisiones determina la calidad de nuestras vidas. Pese a la aparente ambigedad del tema, tenemos la certeza de que el juicio involucra lo siguiente: 1. El juicio es el centro, la parte ms importante del liderazgo. Los lderes suelen recordarse por su mejor o peor juicio, los asociamos permanentemente con su mejor o peor decisin. Una mala decisin mancha fcilmente una reputacin, y se requieren buenas decisiones de considerable peso para borrar un estigma de esta naturaleza. La biografa del lder es escrita por sus juicios. 2. En la toma de decisiones, lo nico que cuenta es ganar o perder: resultados. El xito de largo plazo es el nico indicador de buen juicio. Nunca la operacin fue un xito, pero el paciente muri, o la actuacin fue brillante, pero la obra fue un asco. Muchas veces la mala decisin radica en la incapacidad de actuar a tiempo ante una crisis, o para aprovechar una oportunidad. La prueba final de la administracin es el desempeo del negocio. Los logros, y no el conocimiento, sigue siendo por necesidad tanto la meta como la prueba. Peter Drucker.

Pese a lo importante del concepto, no existe mucha literatura al respecto. Esto puede explicarse en buena medida por la natural diversidad de estilos de liderazgo y situaciones enfrentadas. Cada situacin enfrentada slo puede analizarse en trminos de sus propias condiciones y contexto, y cada solucin depende de las caractersticas personales de aquellos que las enfrentaron. Lo que actualmente se ensea en las ctedras de importantes universidades de EU an no es tan acertado como el mnimo establecido en la regla de 80/20 de Vilfredo Pareto: no hemos alcanzado el 20% del conocimiento necesario para predecir el 80% de los xitos o fracasos en juicios emitidos. Adems, debemos considerar la falibilidad humana en esta ecuacin. Herbert Simon y Daniel Kahneman consideran tanto la complejidad del mundo real como las limitaciones de la percepcin humana. Otro enorme problema est en reconocer un buen juicio de valor. No siempre se tienen resultados inmediatos que permitan medir la calidad de una decisin; en ocasiones

slo podemos evaluar un juicio en retrospectiva, aos despus de que se emiti el juicio. Afortunadamente, se han tenido enormes contribuciones a este campo, por parte de importantes economistas, matemticos, psiclogos sociales, sistemlogos, bigrafos, historiadores y neurocientficos. La metodologa de Tichy y Bennis, comparte mucho con la de algunos de estos importantes investigadores: se basa en experiencias de primera mano en situaciones del mundo real, analizando la actuacin de lderes y sus equipos de trabajo. Esta experiencia es lo que los convenci que ningn estudio de liderazgo est completo sin entender el concepto de juicio.

ENFOQUE DEL ESTUDIO.

Por lo amplio del tema, el libro se enfoca en los siguientes elementos: EL LDER. Es la figura principal; no slo es el protagonista sino tambin el arquitecto de la accin. Pese a que est rodeado de otros personajes que pueden enriquecer su perspectiva y ayudarle a formar un juicio, al final del da es el nico responsable por las acciones tomadas. LA RED SOCIAL / DE EQUIPO. En todas las sociedades industriales, es muy raro actuar en solitario. Pese a que es el lder quien suele llevarse el crdito por los xitos, y pagar por los fracasos, se necesita convencer, encausar y alinear a todos aquellos involucrados en las decisiones tomadas (stakeholders). Es crucial mantener informados a inversionistas, satisfacer a los clientes, y que el staff tenga tanto los recursos como la predisposicin necesaria para hacer que el plan funcione. El buen juicio sin acciones no tiene sentido: el liderazgo no es slo guiar, es hacer que la gente marche. NO FALLAR EN LAS DECISIONES IMPORTANTES. Lo que realmente importa no es cuntas decisiones acertadas toma un lder, ni qu porcentaje del total han sido correctas, sino cuntas decisiones importantes han sido correctas. Los buenos lderes no slo toman mejores decisiones, tambin son capaces de identificar las ms importantes para concentrarse en ellas. Son mejores en un proceso completo que empieza desde identificar la necesidad de tomar una decisin, delinear la situacin, identificar lo crtico y movilizar y mantener motivadas a las tropas. Los buenos lderes saben enfocar su tiempo y energa en lo relevante. Jack Welch sola decir en GE que si no era cuidadoso con su tiempo, poda pasarse das en el corporativo, metido hasta la cintura en basura burocrtica que no aade valor a la compaa. Peter Drucker declar que el tiempo del ejecutivo tiende a pertenecer a todos en la compaa tiende a hacerse cautivo de la organizacin. Cuando Cicern hablaba, la gente se maravillaba. Cuando Csar hablaba, la gente marchaba. Catn.

ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Es obvio que la experiencia juega un importante rol en el desarrollo del juicio. Resulta tentador reducir la definicin de juicio a una mera cualidad subjetiva, basada en la experiencia y difcilmente descriptible. Percibimos que el juicio es en buena medida intuicin pura, aquello que sentimos en las tripas, en el corazn, no algo razonado. Aunque subyace algo de verdad en esta percepcin, en realidad es una simplificacin de una compleja red de pensamientos y actividades previas. Es como decir que un equipo de football le gan a otro porque tuvo ms goles, sin considerar la estrategia, la prctica, el entrenamiento, e incluso el proceso de reclutamiento. El buen juicio suele ser un proceso incremental, donde los xitos son el resultado de aos de estrategias, de pruebas y errores para corregir el camino y perfeccionar nuestras decisiones. La intuicin ayuda, pero rara vez es suficiente. El principal objetivo de establecer una infraestructura para el juicio es brindar una metodologa para mejorar el proceso de toma de decisiones de lderes, y desarrollar esta capacidad en otros. El objetivo secundario es concientizar al pblico general sobre la importancia del juicio. No pretendemos tener todas las respuestas (posiblemente ni siquiera todas las preguntas), pero tenemos una vasta experiencia viendo lderes en accin, tomando malas decisiones que convirtieron en oportunidades, o realizando excelentes juicios que se convirtieron en fracasos por una mala implementacin, o perdiendo oportunidades por voltear hacia otro lado en un momento clave.

LA INFRAESTRUCTURA.
Contra lo que suele percibirse, los buenos juicios son producto de un proceso complejo y en constante cambio, que se lleva a cabo en varias dimensiones. Hemos identificado tres fases para esto: Tiempo: o Preparacin: Qu ocurre antes de que el lder tome la decisin. o Decisin: Aquello que hace para tomar la correcta. o Ejecucin: Lo que debe vigilar para que la decisin tenga los resultados esperados. Dominio: o Hemos identificado tres dominios a los que se debe prestar atencin: Juicios sobre gente. Juicios sobre estrategia. Juicios en tiempo de crisis. Recursos e Involucrados: o Los lderes toman las decisiones, pero lo hacen en funcin de lo que los rodea. Las relaciones de liderazgo las forman aquellas fuentes de informacin necesarias para tomar una decisin. Tambin proporcionan los medios para llevar a cabo la decisin, y finalmente sirven para ensear a otros. Se requieren tres tipos de conocimiento para esto: Auto-conocimiento: cmo aprendes?, cmo interpretas la realidad?, eres capaz de escuchar y contemplar?, ests dispuesto a mejorar? Conocimiento de las redes sociales: sabes cmo formar equipos de trabajo slidos?, cmo enseas a tu equipo a formar buenos juicios?

Conocimiento organizacional: sabes cmo usar las fortalezas de otros en la organizacin?, puedes crear procesos masivos para ensearles a formar juicios acertados? Conocimiento contextual: sabes cmo formar interrelaciones con todos los dems stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, competidores, gobierno, grupos de inters)?

LA MATRIZ PARA TOMA DE DECISIONES.

DOMINIOS Estrategia
preparacin decisin ejecucin

Gente Conocimiento de s mismo. Conocimiento de las redes sociales. Conocimiento organizacional. Conocimiento del contexto. Creacin de conocimiento

Crisis

LOS TRES DOMINIOS DEL JUICIO: GENTE, ESTRATEGIA Y CRISIS.

Estos son los dominios que ms afectan a una organizacin. Un error de juicio en alguno de estos mbitos puede ser fatal para la compaa. JUICIOS SOBRE PERSONAS. Este es el dominio con mayor potencial de riesgo para la compaa. Si los lderes no son capaces de hacer juicios de valor correctos respecto a la gente en sus equipos de trabajo, si no los administran correctamente, no podrn implementar una estrategia efectiva, ni podrn lidiar adecuadamente con las crisis que se presenten. La primera prioridad es conseguir a la gente correcta en el equipo. Las decisiones que involucran gente son ms complejas y difciles que los otros tipos de decisiones. Son ms susceptibles a los estados emocionales y prejuicios del lder, y a su vez provocan fuertes reacciones emocionales en aquellos afectados por la decisin. Estas decisiones deben tomarse mientras aquellos involucrados modifican constantemente las circunstancias con sus acciones. Cuando Carly Fiorina dej HP, la sucedi Mark Hurd, quien hizo toda la diferencia. Prcticamente sin cambiar el portafolio estratgico o el equipo de Fiorina, convirti un fracaso abismal en un enorme xito. Desde su estilo personal hasta su visin de la estrategia necesaria para HP, Hurd encaj desde el principio. Realiz movimientos que, de ser ejecutados por otro lder, hubieran sido causa de descontentos. La estrategia de Fiorina no era equivocada; su ejecucin y estilo de liderazgo s lo fueron. Estas decisiones suelen verse como situaciones donde slo puede haber un ganador, y por esto suelen desencadenar tormentas polticas dentro de la organizacin.

JUICIOS SOBRE ESTRATEGIA. El rol del lder est en llevar la organizacin hacia el xito, as que debe monitorear constantemente la estrategia actual, para modificarla cuando no est dando resultados. Cun bien toma decisiones estratgicas es una funcin de a) su habilidad para mirar el horizonte y plantear las preguntas correctas, y b) la gente con la que decide interactuar. En el caso de Jack Welch, su relacin con Peter Drucker tuvo un poderoso impacto en su pensamiento estratgico. Poco despus de convertirse en CEO de GE, tuvieron una junta. Mientras discutan sobre los varios negocios de GE, Drucker le pregunt: Si hoy no estuvieras en este negocio, te arriesgaras a incursionar en l? Fue una pregunta que cristaliz en el pensamiento de Welch, y defini su famosa estrategia de tener slo negocios que fueran el primero o segundo lugar en su industria, vendiendo aquellos que no pudieran llegar a ese nivel de desempeo.

Welch cambi varias veces su estrategia dentro de GE, pero nunca olvid la pregunta fundamental de Drucker. La refin varias veces, en ms de una ocasin gracias a observaciones hechas por alumnos de Crotonville, para convertirla en una empresa de servicios a mediados de los 90s. JUICIOS SOBRE CRISIS. Parece obvio que tomar buenas decisiones en estas situaciones es crucial, pues las crisis por definicin son momentos peligrosos. Pero los errores en estas situaciones no son ms peligrosos que errores de juicio relativos a gente y estrategia. La gran diferencia es que no se dispone de tiempo; las consecuencias suelen ser inmediatas. Es instructivo examinar juicios en crisis, no slo por su importancia sino porque comprimen y realzan muchos de los principales elementos de los juicios. Requieren un lder con objetivos y valores claros. Requieren canales de comunicacin abiertos entre miembros del equipo y a travs de la organizacin. Debe haber un proceso para recabar y analizar datos. Y debe haber una ejecucin efectiva. Todos estos elementos son necesarios en todo juicio, pero bajo la presin de una crisis resultan ms claros. Una organizacin que regularmente maneja crisis como parte de su rutina regular es la milicia en tiempo de guerra. Lo que est en juego es claramente diferente, pero la urgencia, lo impredecible, y la seriedad de la situacin son iguales. El general Wayne Downing comentaba que lo ms importante es mantener la cabeza fra, y analizar todo con calma: me sorprende cmo en crisis la gente puede olvidar (la meta estratgica) llegan a excelentes soluciones que no tienen nada qu ver con el problema.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PREPARACIN, DECISIN, EJECUCIN.

En cualquiera de los tres dominios del juicio, las buenas decisiones siempre involucran un proceso que comienza con el reconocimiento de la necesidad de emitir un juicio, y contina hasta lograr una ejecucin exitosa. Reconocer esto nos permite admitir que se pueden realizar ajustes a lo largo del proceso. Una vez que se toma un rumbo de accin, no hay marcha atrs, pero se pueden realizar mltiples ajustes y bifurcaciones.

Las decisiones estratgicas de Carly Fiorina no fueron equvocas; sin embargo, fall en la fase de ejecucin, lo cual lo califica como un mal juicio. El hecho de que el sucesor de Fiorina pudo hacer un xito de esto no cambia las cosas. Hurd simplemente realiz nuevos juicios exitosos a partir del desastroso.

LA FASE DE PREPARACIN. PERCIBIR E IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE EMITIR UN JUICIO. Tan sencillo como esto parece, no percibir la realidad y la necesidad de cambiar es causa comn de desastres en los negocios. La muerte de algunas compaas como Digital Equipment Corporation y Compaq, as como el declive de la industria automotriz y siderrgica en EU son testimonio de esto. Esta percepcin vara en cada uno de los dominios. El xito trae complacencia. La complacencia trae fracaso. Slo el paranoico sobrevive Andy Grove. Este antiguo CEO de Intel pudo conducir a su compaa en los aos ms turbulentos de su industria, enfocndose en los cambios fundamentales que todo lder debe reconocer, para actuar con determinacin y rapidez (a diferencia de AT&T, Westinghouse y GM). Segn Andy, un lder debe olfatear constantemente el ambiente, y movilizar las tropas a la primera seal de cambio inminente.

Para juicios relacionados con personas, identificar la necesidad no es cuestin de identificar qu va a suceder, sino cundo. Cada CEO, cada persona en un puesto algn da va a dejarlo, y se requerirn reemplazos. Pese a esto, una buena cantidad de grandes compaas no han estado preparadas para esto: Merck, HP, 3M, Boeing, Kodak, Motorola, AT&T. Ninguna de ellas fue capaz de identificar la necesidad de desarrollar lderes fuertes. Otra faceta del problema est en despedir a la gente que no debera estar en la compaa. Esta es una prueba que muchos lderes fallan, y esta falla empieza con una negativa emocional a ver la necesidad. Tener qu despedir a gente que se conoce, y con la que probablemente se simpatice, es una de las realidades ms difciles de encarar. Esto es porque los lderes son humanos: se encarian con la gente, distorsionan inconscientemente hechos, ignoran evidencia. Contrario a la experiencia, los lderes con mayor nivel suelen tener mayores problemas para esta clase de decisiones. Para juicios estratgicos, se debe vigilar el horizonte constantemente, y no dudar en cambiar la organizacin para enfrentar lo que se percibe en el futuro. En tecnologa esto es ms evidente, por la velocidad a la que se mueve esa industria, pero todas ya se mueven a velocidades y complejidades crecientes. Solucionar la necesidad antes de que se presente, abandonar los lastres y definir lo que funcionar maana es el ingrediente necesario para evitar las crisis. Algunas crisis se presentan con tanta fuerza que resulta imposible negarlas, pero otras son ms sutiles. Se requiere entonces dos procesos por parte del lder. Uno es cognitivo: la capacidad de distinguir seales importantes entre las triviales. El otro es emocional: tener las agallas para reconocer que se enfrenta una crisis. Jack Welch

buscaba en sus lderes ambas cualidades, pero principalmente la segunda: la capacidad de hacer jugadas difciles y determinantes, lo que l llamaba filo. DELINEAR Y NOMBRAR EL JUICIO. Tichy identific el tremendo poder que implica delinear y nombrar claramente cada juicio. Para Welch, nombrar la estrategia de GE en los 90s como Somos una compaa de servicios con productos competitivos, no una compaa de productos con servicios como colateral fue sentar los cimientos de ese gran cambio. En la literatura psicolgica, est bien documentada la manera en que la gente ajusta sus modelos mentales de acuerdo con estas definiciones, enfocando y aclarando la direccin de sus esfuerzos. Un grave error que suele cometerse cuando se enfrentan juicios en crisis radica en delinearlos en el corto plazo. Casi por definicin, hay una gran presin por resultados inmediatos en las crisis, pero una solucin de corto plazo usa recursos y no suele ayudar a lograr las metas ltimas. Lo que debe guiarte en una crisis es tu misin, coment el General Downing. En los negocios la misin es llevar a cabo la estrategia del negocio. Puedes distraerte en actividades que te hagan sentir mejor, pero si no estn relacionadas con la misin, es un desperdicio y de cualquier forma tendrs qu regresar y hacerlo todo. MOVILIZAR Y ALINEAR A LA GENTE ADECUADA. Es esencial involucrar en el momento correcto a la gente que tiene algo qu contribuir al equipo, y mantener a todos los dems separados. Esto puede implicar brincarse niveles enteros de la organizacin, y/o buscar en lugares inesperados. Es un difcil arte saber cunta gente se necesita, y quines son, pues se requieren los cerebros y experiencia adecuados, adems de cierta personalidad y dinmica. Una optimizacin revolucionaria en los compresores de GE subi considerablemente el valor accionario de GE. Pero el xito fue temporal: la nueva tecnologa fall, y Welch decidi reemplazar todos los compresores por tradicionales. En retrospectiva, se descubri que no se haba involucrado a la gente adecuada, por la burocracia de GE. Con todos los niveles de aprobacin que tenamos, nadie se haca responsable Jack Welch. Esta alineacin tambin debe contemplar a aquellos capaces de sabotear la ejecucin del juicio. Un grave error que se repite constantemente radica en subestimar el poder de inconformes y conspiradores ambiciosos. El lder debe considerar siempre a la oposicin, y manejar la grilla. Cuando Ford se enfrent a la crisis de las Explorer, con defectos en las llantas que provocaban volcaduras, accidentes y muertes, Jac Nasser pas la mayor parte de su tiempo lidereando personalmente la respuesta a la crisis, como era correcto. Pero no tena un equipo de confianza, y varios conspiraron en contra suya. Perdi su empleo al concluir la crisis.

LA FASE DE DECISIN: EMITIENDO UN JUICIO. Jeff Immelt suele decir: Boom! Tomo la decisin, pero esto slo ocurre cuando ya recibi toda la informacin que necesitaba. Llega un momento, basado en su perspectiva del horizonte de tiempo disponible, cuando el lder toma la decisin. La toma de decisiones estratgicas suele estar inmersa en un caudal de actividad, y puede tomar aos para que se vean resultados. LA FASE DE EJECUCIN: HACIENDO QUE LAS COSAS SUCEDAN. La ejecucin es una parte crtica del ejercicio de un buen juicio. Una vez que se llega a una decisin, se canalizan recursos, personal, capital, informacin y tecnologa para sustentarla. Por definicin, los buenos juicios deben producir buenos resultados. Algunas ejecuciones se integran a la actividad regular de la organizacin, y posiblemente nunca desaparecen. APRENDIZAJE Y AJUSTE: CORRECCIONES CONTINUAS. Dado que los juicios son tan efectivos como sus resultados, casi siempre hay margen para hacer ajustes si no ha concluido la ejecucin. Como son un proceso, el producto final a veces es alterado dramticamente en la fase de ejecucin. En el 2000, GE compiti contra United Technology por la adquisicin de Honeywell. Welch retras su retiro para no dejar esta responsabilidad en manos de su sucesor. Durante la ejecucin, la Comisin Europea rechaz la fusin pese a haber sido aprobada por el Depto. de Justicia de EU. Welch e Immelt se retiraron de la negociacin. El juicio en general fue acertado, aunque no sabemos si GE pudo anticipar la negativa de la Comisin. GE pudo retirarse del trato sin incurrir en penalizaciones, Immelt no tuvo qu agregar la fusin a sus nuevas responsabilidades, y se impidi a United adquirir a Honeywell.

RECURSOS E INVOLUCRADOS.
La calidad del juicio de una persona depende en buena medida de su habilidad para canalizar recursos e interactuar con los involucrados apropiados. La mayor parte del tiempo, los recursos y los interesados se traslapan. Un buen lder usa 4 tipos de conocimiento para emitir juicios: AUTO-CONOCIMIENTO. Sabes quin eres? Tienes valores claros relacionados con las metas que persigues? Puedes empatizar con otros y anticipar sus posibles respuestas? Puedes usar tus propias experiencias como guas para el futuro? Ests dispuesto a aprender? Los buenos lderes son capaces de escuchar, de replanear su modo de pensar, y de abandonar viejos paradigmas. Como mencionaba Jeff Immelt, el liderazgo es una intensa jornada hacia nuestro interior, buscando formas de ser mejores. CONOCIMIENTO DE LAS REDES SOCIALES. En el lenguaje de la psicologa social, la red social de una persona es un mapa de todos los lazos relevantes entre los nodos que la componen; analizndola se puede determinar el capital social de actores individuales. El liderazgo es un deporte de

equipo, donde el lder debe conocer perfectamente su red social, y las maneras en que debe reforzar tanto nodos como relaciones, para ayudarlos a tener mejor juicio en sus respectivas reas de responsabilidad. CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL. Los buenos lderes constantemente buscan mejoras que repercutan simultnea-mente tanto en el equipo, como en la organizacin, como en cada uno de los stakeholders. Brad Anderson, CEO de Best Buy, est construyendo una organizacin centrada en el cliente en todos sus niveles, a partir de una basada en productos. El modelo est diseado de forma tal que permite que asociados de las tiendas participen en los juicios estratgicos. No es un modelo esttico: se entrena constantemente al personal de la tienda para ajustar la estrategia de acuerdo a lo aprendido en el da a da. Las decisiones se descentralizaron, delegndose muchas al personal de piso.

APRENDIZAJE Y AJUSTE: CORRECCIONES CONTINUAS. La categora final consiste en involucrarse con clientes, la comunidad y dems involucrados para tener un mejor soporte en cada juicio emitido.

GE invita a sus proveedores a sesiones para mejorar sus lneas de productos, as como la productividad y calidad de sus lneas de produccin. Involucrndolos en el proceso de juicios estratgicos internos a GE, se alinean estrategias, requerimientos y dems temas relacionados con su trabajo colectivo: conflictos, problemas interpersonales, burocracia y falta de claridad.

Intuit, por su parte, trabaja de cerca con sus clientes. A travs de su call center, brinda soporte a la vez que captura de sus clientes mejores prcticas, sugerencias, y conocimiento general que le sirve para atender mejor a futuros clientes.

ESTRUCTURA PARA JUICIOS BUENOS Y MALOS.

Identificacin temprana de modificaciones ambientales.

Capaz de detectar lo esencial en lo complejo. Delinea claramente parmetros de un problema. Provee contexto y lenguaje. Delinea el juicio errneo. No se define con claridad la meta final. Atrapado en viejos paradigmas.

Identifica stakeholders clave.

Capaz de tomar juicios rotundos (si o no).

El lder est en la jugada.

Obtiene retro.

Se moviliza para actuar.

Se concentra y energiza en torno a lo delineado. Toma buenas ideas de todas partes. No establece expectativas claras.

Explica con claridad su decisin y juicio.

Apoya a los ejecutores de la decisin. Establece objetivos claros.

Hace ajustes.

Se energiza para el futuro.

Contina recibiendo retro. Resistencia organizacional.

No lee el ambiente.

Constantes decisiones errneas / necedad. No es capaz de percibir y predecir a partir de interacciones. Evita tomar la decisin, pospone.

El lder se aparta.

No percibe la realidad.

Gente no adecuada. Incapaz de autocorregirse.

Mala informacin. No es capaz de percibir todos los factores.

Sin mtricas, o mtricas errneas. Carece de mecanismos para enfrentar cambios.

No sigue instintos.

Cuando se cometen errores derivados de saltarse uno de estos pasos, los buenos lderes se recuperan echando marcha atrs.

David Novak, CEO de Yum!, tuvo qu retroceder en el proceso despus de lanzar la estrategia multimarca, donde combinaba dos tiendas en un solo espacio fsico (medio KFC en un lado, medio Taco Bell en el otro, por ejemplo). Tom una decisin, pero su equipo no estaba alineado y no apoyaba la ejecucin del juicio estratgico.

CICLO DE REPETICIONES (REHACER).

El proceso de juicio no es simplemente lineal; se administra un proceso que puede tener errores y correcciones mltiples a lo largo del camino. En programacin, prcticamente todos los lenguajes tienen procesos cclicos que se cierran hasta cumplir una condicin. Aqu se usa el trmino para indicar la importancia de que los lderes corrijan el camino cuando se revisen partes del proceso. La condicin de salida del ciclo (xito) puede ser diferente a lo planteado originalmente, como en el caso de la adquisicin fallida de Honeywell por parte de Welch.

CREANDO UNA HISTORIA.

En la seccin anterior, se describi la infraestructura que usamos para sustentar buenos juicios. En el resto del texto se profundizar en la matriz descrita previamente, indicando cmo se usa en cada mbito, tanto para formular juicios como para ensear a otros cmo ejercer su capacidad de toma de decisiones. Antes de eso, se describirn algunos recursos y atributos que los buenos lderes deben tener en cuenta mientras avanzan por el proceso de toma de decisiones. El camino que se debe recorrer para ejecutar un juicio no es sencillo. Requiere disciplina y claridad de miras, as como capacidad de comunicar claramente los objetivos que se persiguen. Los mejores lderes tienen constantemente historias en la cabeza, respecto a cmo funciona el mundo y cmo desean que se den las cosas. La matriz por s misma no garantiza xito consistente, slo mejora el porcentaje de bateo; se requiere rigor mental y moral, para tomar decisiones difciles y ejecutarlas. Una de las constantes que definen a los lderes transformacionales, aquellos que creativamente destruyen y recrean sus organizaciones para prepararlas para el futuro, es su capacidad de ensear su visin a otros. Manejan el cambio constante en sus organizaciones a travs de la enseanza, ya que desarrollan a otros para hacerlos tambin lderes y maestros. Noel Tichy escribi que estos lderes son buenos para esto porque han invertido tiempo y esfuerzo para desarrollar Puntos de Vista Enseables (TPOVs). Estos les permiten comunicar las experiencias y conocimientos para ensearlos a otros, para guiarlos, motivarlos y ayudarlos a tomar decisiones autnomas y decisivas. Estos puntos de vista, estas enseanzas, cobran vida cuando se entrelazan con una historia para delinear el xito futuro de la organizacin. No slo sirven para ensear, tambin son un faro para el mismo lder, y energizan a sus colaboradores en la direccin correcta. Para esto, no deben ser ridos conceptos intelectuales, deben ser interpretados tanto racional como emocionalmente. Mientras ms competentes seamos creando historias no slo irresistibles, sino tambin cimentadas en cosas prcticas, ms efectivos seremos provocando cambios. Los lderes juegan todos los roles en una obra: la escriben, producen, dirigen, promueven y actan. En respuesta a las crticas, la revisan y reescriben. La exhiben a toda la organizacin, e incluso hacen correcciones en escena de manera oportunista. Las historias de los lderes siempre son orgnicas: evolucionan en respuesta a cambios en las circunstancias. Al mismo tiempo, son lo suficientemente slidas para enfrentar la complejidad y la falta de certeza, particularmente durante crisis. Un ao despus de convertirse en CEO de Boeing, Jim McNerney testific ante el Senado de EU por graves alegatos cometidos por la administracin anterior. La imagen de la compaa estaba por los suelos. McNerney pudo combatir los alegatos y alargar las discusiones, pudo restarle importancia a los hechos y culpar a los lderes anteriores. En lugar de eso, su juicio convirti la crisis en una oportunidad para cambiar la cultura y liderazgo de la compaa de acuerdo con su estrategia para transformarla en un modelo mundial de competitividad y tica corporativa. En una abierta admisin de los errores cometidos, deline ejemplarmente el TPV que deseaba para la compaa, al mismo tiempo que llegaba a un acuerdo rpido con el Depto. de Justicia para poder concentrarse en la transformacin organizacional deseada.

La relacin entre TPOVs e historias estn descritos en la grfica siguiente. Los tres componentes interrelacionados (ideas, valores y energa emocional) interactan en la mente del lder para guiar el ejercicio de su juicio.

Las historias se adaptan al contexto y a la audiencia, sin modificar lo esencial. Puede usarse la versin corta de dos minutos, o un discurso de horas tipo Fidel Castro, siempre comunicando el contexto necesario para emitir juicios acordes con la visin del lder y enfrentar las inevitables crisis. Tambin deben contestar tres preguntas bsicas: 1. Dnde estamos parados? Cules son las circunstancias actuales? Este es el punto de partida para la jornada. Usualmente se incluyen los elementos ms importantes para motivar el cambio. 2. Hacia dnde vamos? Qu tratamos de lograr? Cules son nuestros estndares de xito? Cmo sern las cosas cuando lleguemos ah? Aqu se aade una componente aspiracional que enriquece la motivacin para el cambio, y lo que es ms importante, define el faro, la meta. Las decisiones deben tomarse en funcin de cunto nos acercan o alejan de esto. 3. Cmo llegaremos ah? Esto es mitad mapa y mitad definicin de roles. El mapa traza un camino hasta la meta y hace sugerencias a lo largo del camino. La definicin de roles describe la clase de comportamiento y las contribuciones esperadas por parte de la gente en la ejecucin del plan. ELEMENTOS CLAVE DE UNA HISTORIA Interpreta el presente y moldea el futuro. Define las creencias, actitudes y valores Es tanto racional como emocional. que la compaa abraza y que sus Es un proceso orgnico, constante. empleados comparten. Crea la sensacin de que la organizacin Le da propsito a los negocios. est embarcada en una travesa Viene del corazn, e involucra a la gente constante. tanto emocional como personalmente. Se modifica conforme cambian las circunstancias. JUICIO Los buenos juicios hacen progresar la Los lderes a todos los niveles necesitan historia. historias que se engarcen con la historia Los malos juicios retrasan su progreso. principal para guiar su juicio.

CARCTER Y CORAJE.
Estas son dos cualidades esenciales para ejercer un buen juicio. No importa qu procesos se sigan, qu tan duro lo intentes, qu tanto te apegas a tu infraestructura para la toma de decisiones, sin ellas nadie puede llegar a los altos estndares que requiere un buen juicio. Se fallar en los juicios ms difciles, y ms importantes.

CARCTER.
Tener carcter significa tener valores, una brjula moral que establece parmetros claros respecto a lo que uno es o no capaz de hacer. Es la capacidad de distinguir lo correcto y lo indebido, tener estndares claros y apegarse a ellos. Se suele usar el trmino ntegro para describir a una persona de carcter. El carcter determina cun honesta es la retroalimentacin y el coaching en una organizacin, cmo se maneja la competencia y poltica internas, y cmo se trata a clientes y proveedores. El carcter del CEO determina el escenario donde se tomarn todos los juicios importantes. No se trata slo de resultados. El buen juicio requiere buenos valores, an si se debe renunciar a resultados. Es un principio de autoconservacin: un juicio negativo, si no es exitoso seguramente acarrear un dao terrible a la reputacin, y si lo es su corrupcin daa la estructura de la sociedad misma. El carcter es nuestra esencia, y nuestra gua en un mundo donde el caos es la realidad actual. Las cosas se mueven a un ritmo acelerado, y se reducen los mrgenes de accin y decisin. Se tiene menos oportunidad de frenar nuestros instintos. An con toda la preparacin posible, rara vez se tienen todos los factores, y las situaciones cambian constantemente. Vivimos haciendo juicios sobre las rodillas, y es fcil perder la brjula. Jim Hackett, CEO de Steelcase, tom una decisin de negocios con implicaciones mayores a lo que l pudo sospechar. El problema era el material contra incendios que usaron en una nueva lnea de paneles. Por su poca experiencia en el rea en la que incursionaron, descubrieron muy tarde que no era suficiente para cubrir con los estndares de algunas municipalidades (los estndares varan). Pese a no recibir queja alguna por parte de clientes, y a que la disparidad de estndares actuaba en su beneficio, Hackett tom la decisin de reemplazar los paneles con otros ms seguros, perdiendo en el proceso $40M y los bonos de todos los ejecutivos de Steelcase. El 11 de septiembre del 2001, la decisin rindi frutos. Cuando el avin impact en el Pentgono, los paneles seguros de Hackett impidieron que ocurriera una desgracia mayor, segn informes posteriores.

Diez aos antes, Hackett haba escogido guiarse por sus valores y carcter como gua y regla de dedo en su toma de decisiones diaria, a partir de una pltica con Bill Marriott, un CEO veterano a quien admiraba por su paz espiritual. Sola razonar: Hay muchas cosas que no hice bien, es parte de la condicin humana. No nos vamos a quitar eso, pero podemos estar en paz sabiendo que tenemos valores y cules son. Tambin comentaba que, cuando se toman decisiones difciles, los valores proporcionaban un punto estable sobre el cual apoyarse, con el que poda contar.

Gente como Jim Hacket no se interesa por el reconocimiento. La gente con carcter est ms preocupada con el respeto propio que con la estima pblica. Tienen estndares claros, y se responsabilizan por las consecuencias de sus acciones.

CORAJE.
Sin una fuerte fibra moral y un deseo sincero por hacer lo correcto, el juicio de un lder podra inclinarse frecuentemente por lo expedito y pragmtico. No se realizarn las elecciones difciles que requiere un buen juicio. Pero segn la definicin inicial, el juicio es ms que tomar decisiones. No es slo tener la solucin adecuada a cada problema, sino producir resultados. Y aqu es donde entra el coraje. Tener el coraje de actuar de acuerdo con nuestros estndares es una parte integral del paquete que se requiere para ejercer un buen juicio. Los estndares per s no son suficientes. La incapacidad de actuar es algo que todos hemos experimentado, pero que todos podemos superar. Los recursos en las organizaciones siempre son limitados, as que se requerir el coraje para tomar las decisiones presupuestarias difciles. O se tendr qu despedir a aquellos cuyos talentos o temperamento no encajan con la estrategia, o contratar a 10,000, o hacer que dos antagonistas trabajen en equipo. John Gardner fue un ex secretario de gabinete bajo Lyndon Johnson, fundador de Common Cause y un importante intelectual. Tambin fue un marino condecorado por su bravura durante la Segunda Guerra Mundial. En una entrevista se le pregunt: qu requiere ms coraje, despedir a tus mejores amigos o arriesgar la vida en Iwo Jima? Gardner lo pens, y contest lentamente: no lo s... no podra responder eso. Muchos lderes fallan cuando se abruman por la magnitud del riesgo que corren en cada decisin. Quizs los principales obstculos que enfrentan los lderes son aquellos que ellos mismos se imponen. Se retraen por dudas personales, o temen que la decisin correcta involucre mucho trabajo duro, que quizs no sean capaces de hacer, por lo que toman una decisin tibia. Incluso en el mismo xito se ocultan riesgos para el lder, pues con cada xito se incrementan las expectativas sobre su desempeo, y la tentacin de tomar atajos para mantener su ritmo. Tambin se incrementan las prerrogativas y prebendas, lo cual hace ms riesgoso perder lo logrado. La soledad y aislamiento del lder suele ser uno de los principales impedimentos para tener un buen juicio. Muchos lderes suelen verse divididos por la intoxicacin del xito, y los otros atributos de una vida plena. En su aislamiento, puede preocuparse demasiado por la aparente impopularidad de sus decisiones, cuando en el largo plazo rara vez importa mucho esto. --------------------------------------Los lderes que importan no son aquellos que cruzan la lnea, que comprometen su integridad y decencia. Importan aquellos cuyo carcter y coraje se muestran cuando nadie los mira. La confianza es el pegamento emocional que mantiene unido a los equipos. En las palabras de Jim Hackett: no puedes liderear si no tienes confianza y no puedes tener confianza si no tienes integridad. Hay ventajas prcticas en ser un lder con carcter: es ms fcil confiar en ellos y seguirles, honran sus compromisos y promesas, son congruentes en lo que dicen y en lo que hacen, son capaces de aceptar sus errores y aprender de ellos, estn abiertos a

la autocrtica. Pueden hablar con conviccin porque creen en lo que dicen. Estn ms abiertos a la oportunidad y a los riesgos.

JUICIOS SOBRE PERSONAS.

Estos juicios son los ms difciles y crticos para el lder. Esto es porque tienen un enorme impacto en todo lo que hace la compaa. Los juicios estratgicos son importantes porque definen los objetivos y la agenda. Las crisis son importantes porque suelen poner en riesgo el bienestar de la organizacin. Pero al final del da, es la gente la que hace que las cosas salgan bien o mal. Un buen miembro del equipo contribuir ampliamente con juicios acertados, un mal miembro del equipo pondr en riesgo hasta la decisin ms brillante. Incluso Jack Welch consideraba que en su mejor momento slo acertaba un 80% de las veces al juzgar gente. El proceso para hacer buenos juicios sobre personas es muy similar al que se usa para otros tipos de juicios. El lder tiene qu reconocer la necesidad, delinear la situacin, y movilizar y alinear a aquellos que pueden proporcionar la informacin y consejo necesario para tomar una buena decisin. Entonces el lder debe tomar la decisin en el momento adecuado, y monitorear la ejecucin para asegurarse que se conseguirn los mejores resultados posibles. La complejidad de estos juicios radica en varios factores, empezando por la necesidad de detectar capacidades de liderazgo afines a las propias, en cada uno de los mbitos antes mencionados. Se debe usar la matriz de juicios para simplificar el proceso de anlisis del candidato. La matriz muestra las capacidades del candidato en cada uno de los tres dominios (gente, estrategia y crisis), contrastado con sus niveles de conocimiento en cada nivel (personal, social, organizacional y contextual). Otro factor que contribuye a la complejidad es que, a diferencia de las estrategias, la gente tiene su propia agenda, motivaciones y juicios. Forman sus propios crculos polticos incluso mientras transcurre el proceso mismo. La dinmica en estos juicios es ms fluida que en cualquiera de los otros dos tipos. Adems, la carga emocional de tomar decisiones sobre gente es mayor. La subjetividad propia de las interacciones humanas puede restarle calidad al juicio emitido.

Joe Liemandt, CEO de Trilogy, usa la siguiente metfora: percibo que un gran porcentaje de las malas decisiones relativas a gente que ocurren aqu se deben a que no alinean lo emocional y lo lgico, lo s porque me ha pasado... llego a una solucin lgica pero no puedo llevarla a cabo porque no quiero el dolor emocional. Tenemos una estrategia para encarar esto: le llamamos Spock y la Madre Teresa. Cuando tenemos una situacin difcil relacionada con personas, solemos sentirnos incmodos, y tomamos una actitud compasiva. No damos retro, no reubicamos, no despedimos. Y luego, cuando llega una crisis, nos tornamos fros y analticos, y entonces retomamos la decisin diferida con la peor de las actitudes. Debemos hacer lo opuesto: iniciar analizando fra y lgicamente, sin preocuparnos por implicaciones personales, pero una vez que se toma la decisin debemos ser totalmente compasivos, apoyando a la persona en todo lo posible.

ANATOMA DE UN JUICIO SOBRE PERSONAS.

El aspecto nico de estos juicios radica en que la matriz completa se usa como base para emitir uno. Si alguien es o no un buen lder depende de sus decisiones pasadas sobre gente, estrategia y crisis. Adems, es una prediccin de su futuro desempeo; esto no sucede en los otros tipos de juicio, que se circunscriben a su dominio.

Cuando A. G. Lafley tom las riendas como CEO de P&G, su primer reto fue poner orden en una empresa que sufra las consecuencias de su administracin anterior. Adems de prdidas por $85 billones en capitalizacin de mercado, sufra una grave crisis de confianza, particularmente en sus lderes. La compaa arm un cuarto de emergencia lleno de problemas, y Lafley slo tena una cantidad finita de tiempo y energa. Decidi entonces empezar por la gente. Despus de definir el problema, inici removiendo a ejecutivos top que, pese a tener un desempeo aceptable, no colaboraran en el logro de su historia. Lafley redefini su historia conforme ganaba experiencia, pero desde el principio tena claro lo esencial. Fue negocio por negocio evaluando y juzgando qu hacer en cada caso. Uno de sus juicios ms importantes fue seleccionar a alguien sin experiencia para liderear su importante negocio de productos para bebs.

FASE DE PREPARACIN.
PASO 1: PERCIBIR E IDENTIFICAR. Lo primero que hizo Lafley fue identificar el problema, lo cual no fue difcil, pues el negocio de productos para beb es la categora ms importante despus de productos para lavandera, y estaba en problemas. Las dos marcas de paales, Pampers y Luvs, no eran tan fuertes como los Huggies de Kimberly-Clarks. Sin embargo, identificar la causa del problema no era tan sencillo. Despus de considerar las alternativas, Langley decidi que el problema estaba en el modelo de negocios. Identific que eran tcnicamente competentes, y que no se cuidaba ni al consumidor ni a las marcas. PASO 2: DELINEAR Y NOMBRAR. Una vez identificada la necesidad de una transformacin total de la unidad de productos para beb. Lafley deline el problema como un asunto de liderazgo. La unidad necesitaba una nueva estrategia, y la nica manera de conseguir esto era a

travs de un nuevo lder. Usando la matriz de juicio, Lafley deline tanto intuitiva como explcitamente el juicio de liderazgo. Necesitaba un lder que pudiera determinar quines deben estar en su equipo, capaz de voltear la situacin del negocio y capaz de hacer buenos juicios en caso de crisis.

PASO 3: MOVILIZAR Y ALINEAR. Lafley empez a movilizar a otros para conseguir candidatos. Con directores de varias reas, evalu a los candidatos y finalmente optaron por Deb Henretta. Valoraron su desempeo en cada uno de los conceptos de la matriz de juicio; este proceso involucr tanto sus evaluaciones de desempeo previas como sus evaluaciones por parte de RH, adems de conversaciones con miembros de su red social. Esta es la clase de preguntas que deben hacerse en cada celda de la matriz: DOMINIOS Estrategia
preparacin decisin ejecucin

Gente Conocimiento de s mismo. Conocimiento de las redes sociales. Conocimiento organizacional. Conocimiento del contexto. Creacin de conocimiento

Crisis

I II III IV

V VI VII VIII

IX X XI XII

I.

Tiene una autoestima alta? Tiene un TPV, ideas, valores y la energa emocional para guiarla en la toma de decisiones relacionadas con personas? Es capaz de tomar decisiones difciles que afectarn las vidas de otras personas? Sabe cmo canalizar los recursos de quienes la rodean para conseguir lo que necesita? Sabe a quines necesita involucrar en cada situacin? Puede alinearlos y motivarlos en casos relativos a personal clave?

II.

III. Sabe cmo disear e implementar procesos organizacionales que apoyen sus juicios relacionados con personas? IV. V. VI. Est dispuesta a consultar la opinin de stakeholders? Sabe cundo preguntar, y cmo obtener retroalimentaciones tiles? Se considera a s misma un agente de cambio? Es capaz de vigilar el horizonte? Puede conceptualizar nuevas oportunidades y ejecutar nuevas estrategias? Conseguir juntar a la gente con la experiencia y qumica necesaria? Tendr la disciplina requerida para excluir a quienes contribuyen poco? Podr delimitar los problemas de modo tal que se alcance la mejor solucin?

VII. Puede construir los procesos necesarios para alinear a toda la organizacin en la ejecucin de la nueva estrategia? Puede motivarlos lo suficiente para comprometerlos?

VIII. Puede mostrar convincentemente la lgica de la estrategia a stakeholders y alinearlos a ella? Puede crear benchmarks adecuados y estar a la altura? IX. Asumir responsabilidad personal al enfrentar crisis? Tiene un TPV definido que le ayude a guiarla durante la crisis? Es clara en sus objetivos finales? Tiene valores slidos para identificar qu es aceptable y qu no? Tiene la confianza necesaria para tomar decisiones firmes y claras cuando sea necesario? Tiene un equipo de alta confianza? Puede movilizarlos rpidamente? Puede plantearles opciones y tener discusiones honestas con ellos? Puede hacer los conflictos productivos? Puede enfocar la organizacin en acciones esenciales? Puede imponer la disciplina necesaria sin afectar la moral?

X.

XI.

XII. Es capaz de manejar relaciones pblicas y medios? Puede lidiar con expectativas de externos? Puede construir o mantener la confianza de otros para ganar el tiempo que necesite para implementar soluciones efectivas? Por los resultados de este anlisis, y en particular por su entendimiento del cliente, Lafley se decidi por ella. Pero al hacerlo, cometi un error: por su conocimiento de la empresa, ya conoca a los posibles candidatos en la banca, y por ello no envi a un equipo de bsqueda hacia el interior de la organizacin. Al no consultar a su equipo de ejecutivos top, perdi la oportunidad de alinearlos para apoyarla. Aunque no requiriera su opinin para tomar una decisin, s requera su apoyo para Henretta. Puso en riesgo su juicio por no considerar las polticas internas y los sentimientos de los otros ejecutivos senior, que tenan sus propios candidatos. Como consecuencia, tuvo un amotinamiento al anunciar a Henretta como ocupante del cargo.

FASE DE DECISIN.
Esta fase suele describirse como prender un switch, porque en verdad suele realizarse en un parpadeo. En un momento el lder an no elige un curso de accin, y al siguiente est listo para moverse a la fase de ejecucin. Aunque las cosas pueden ser as de fciles, un buen lder no baja la guardia, y checa constantemente si las circunstancias son favorables para ejecutar la decisin. Si no lo son, saben esperar. Eso fue precisamente lo que hizo Lafley, quien accedi a retrasar el nombramiento para examinar las alternativas propuestas por su equipo, escuchando cada opinin y explicando las propias. Al final del da no cambi su decisin, pero escuch a todos sus colaboradores y respondi a sus preguntas con respeto y directamente.

FASE DE EJECUCIN.
PASO 1: HACER QUE SUCEDA. Lafley saba que pese a lo anterior Henretta an no contaba con el apoyo de todas las cabezas de negocio. Adems, el negocio de productos para beb era predominantemente masculino y tcnico, mientras Henretta era una ejecutiva sin conocimientos tcnicos orientada a los clientes; esto ltimo era precisamente lo que la alineaba con la historia que Lafley imagin para ese negocio. La situacin dej claro que se requera su intervencin constante tanto en la ejecucin como en la fase correctiva.

Despus de suprimir el motn, Lafley comunic su apoyo total a Henretta, le permiti reemplazar a empleados clave en su staff, y le brind su apoyo como mentor y coach. La apoy en todo el proceso; de hecho impuls su toma de decisiones. Esto lo aprend en Asia: en los primeros 100 das haz todas las decisiones sobre gente que se necesiten, porque necesitas tener a tu equipo totalmente aterrizado. PASO 2: APRENDIZAJE Y AJUSTES. Aqu es donde muchos CEOs y otros lderes acaban errando el juicio: no se involucran en la ejecucin. Lafley entendi claramente que era la cabeza / lder / profesor en P&G, y que deba hacerse responsable del juicio a lo largo de las tres fases. Henretta gan con su cargo el enorme reto de realizar una transformacin organizacional masiva, que inclua lidiar con resistencia al cambio, reestructurar al equipo, organizar una estrategia, enfrentar la precaria situacin actual de ese negocio y la poltica interna de P&G. Si Lafley no hubiera mostrado a todos su constante apoyo, si no la hubiera protegido de la grilla interna, y sin su coaching (particularmente en cuestiones relacionadas con este mismo tema: juicios sobre personas), Henretta hubiera estado muy por debajo del reto. Lafley consider que su juicio fue exitoso slo hasta que el negocio dio la vuelta, y haba evidencia irrefutable de la calidad del liderazgo de Deb Henretta. Este es un ejemplo claro de cmo Lafley us su historia y TPOV para construir los lderes que requera su visin del negocio. Luego, reflexionando sobre sus primeros das a cargo de P&G, Lafley explicaba: Hicimos cuatro cosas: 1. Enfrentamos la realidad de la situacin. 2. Aceptamos el cambio, y dejamos de tratar de detenerlo, ignorarlo o resistirlo. 3. Empezamos a tomar decisiones decisiones claras, decisiones difciles. 4. Creamos a un fuerte y cohesivo equipo de trabajo a cargo del negocio. Como se haba hecho notar antes, todos estos elementos son crticos, si bien el punto relativo al equipo debera encabezar la lista.

PRIMERO EL EQUIPO, LUEGO LA ESTRATEGIA.

Si no hay un equipo de lderes confiables, es imposible hacer buenos juicios estratgicos, pues los intereses personales y la grilla interna van a poner en riesgo lo que realmente importa para la compaa. Nasser encabezaba una transformacin masiva en Ford cuando tuvo qu enfrentar la crisis de las Explorer con llantas Firestone defectuosas, mientras un grupo de sus lderes top lo apualaba por la espalda. No es posible liderar una organizacin en medio de tanta turbulencia sin confianza. Carly Fiorina no fue despedida por su juicio estratgico, sino por su ejecucin, pues no poda hacer equipo ni con el Consejo de HP ni con su propia gente. Jim McNerney (Boeing) lo expresa de esta manera: Se trata de entender qu pueden hacer las organizaciones No se trata de estrategia, eso es relativamente fcil. Haces benchmarks y estudios de mercado, defines una manera de diferenciarte, y analizas si es factible. Eso es todo. No es trivial, pero es ms fcil hacer eso bien que conocer nuestras capacidades, si podemos hacerlo bien, y cunto tiempo tomar hacerlo. Lo anterior slo te lo dice la experiencia. (parfrasis)

JUICIOS ESTRATGICOS.
Muchos de los lderes entrevistados acerca de este tema mencionan cun intiles suelen ser los modelos simplistas y racionalistas creados por profesores de escuelas de negocio y/o consultores. Estos modelos ofrecen recetas de cocina lineales para la toma de decisiones, que siguen ms o menos estas lneas: Paso 1: Analiza tus amenazas y oportunidades ambientales. Paso 2: Analiza tus fortalezas y debilidades internas. Paso 3: Considerando lo anterior, crea productos y servicios ganadores, etc. Dentro de cada paso hay todo tipo de sub-pasos, modelos analticos y aproximaciones. Todo tiene mucha lgica, pero no es demasiado til. Estos modelos se derivan de la escuela de la administracin cientfica de los 60s. En 1981, cuando Welch inici como CEO, haba casi 200 personas en el staff de planeacin estratgica. Hacan sofisticadas modelaciones por computadora y haban amasado una vasta base de datos para analizar el impacto de la estrategia de mercado en las ganancias, que se enseaba a estudiantes de MBA como la forma correcta de hacer estrategia. Con la ayuda del Boston Consulting Group, crearon la famosa matriz de cash cows, perros, estrellas e interrogantes para mostrar participacin de mercado y crecimiento. Otra famosa matriz se cre con la ayuda de McKinsey. Todo esto tambin se usaba como parte de la enseanza de MBAs. Dentro de GE, el resultado final fue la creacin de una enorme burocracia para la planeacin. Cuando Welch diriga Plsticos, contrat a McKinsey para producir imponentes libros de planeacin, a veces con forro de piel, para presentarlos al staff corporativo y al CEO. En realidad, no prestaba mucha atencin a estos libros. Los juicios estratgicos de Welch surgan a partir de dilogos interactivos, informales y rigurosos con su equipo, clientes y proveedores. Sola decir: Staff real con gente real. En sus primeras juntas de seguimiento como CEO, las cabezas de negocio llegaban acompaados por su planeador estratgico; stos eran quienes presentaban las estrategias de negocio (casi de manera acadmica), y quienes contestaban las preguntas que Welch haca a sus lderes. Welch mand un mensaje muy claro despidiendo a todos estos planeadores estratgicos: cada CEO deba hacer sus propios juicios y ser responsable por ellos, no los burcratas. Un problema inherente a la escuela de administracin racionalista est en nuestras limitaciones psicolgicas. En un artculo del Harvard Business Review, Amitai Etzioni comenta que: 1) La capacidad de nuestra mente para enfrentar complejidades es limitada; slo nos podemos enfocar en 8 factores simultneamente. 2) Nuestra habilidad para calcular probabilidades es baja, especialmente combinando las 2 o 3 probabilidades esenciales para toda toma de decisiones. 3) Aprendemos despacio y solemos cometer errores recurrentes. 4) Todos somos susceptibles a permitir que las emociones nublen nuestro juicio. Los factores anteriores pueden sumarse para descarrilar nuestras decisiones. A estas limitaciones del individuo para comportarse de forma totalmente racional debemos sumar las complicaciones del contexto social donde se toma la decisin. El fenmeno conocido como groupthink (pensamiento grupal, Irvin Janis) surge

cuando los miembros de un equipo tratan de minimizar conflictos internos y llegar a acuerdos sin analizar, evaluar o probar las ideas expuestas. Se toman decisiones irracionales que no son cuestionadas por temor a provocar a los dems, a quedar como tonto o a poner en riesgo la armona del equipo*. Otra tradicin dominante en el mundo acadmico es la de considerar las decisiones estratgicas como un proceso prcticamente accidental, donde eventos e intercambios polticos de alguna manera llevan a las organizaciones a su destino final. As pues, tenemos dos teoras que no se ajustan a la realidad: los juicios estratgicos no son un proceso totalmente racional, ni son puramente intuitivos y basados en intercambios polticos. Es responsabilidad del lder usar una combinacin de herramientas analticas, intuicin y datos empricos para definir la estrategia de su negocio. Los buenos juicios se basan en un anlisis mixto que considera tanto datos como intuicin. Se construyen cimentados en la aptitud del lder para alinear las oportunidades que brinda el mundo con la capacidad y potencial de la organizacin, as como la habilidad del lder para movilizar y alinear a los jugadores clave que le ayuden a tomar y ejecutar una buena estrategia. Como en todo buen juicio, se debe seguir el proceso: preparacin, decisin y ejecucin. El racionalismo asume que podemos aprender todo lo que necesitamos saber; el anlisis mixto es adaptativo, reconoce nuestras limitaciones y trata de tomar la mejor decisin posible con informacin parcial. Sin embargo, slo funciona si se tiene un TPV bien delineado. En Medicina suele aplicarse una forma de anlisis mixto que ayuda a comprender la importancia de estructurar un buen TPOV:

Janis argumenta que la causa de juicios errneos se debe a alguno de estos problemas: 1) Evasivas defensivas, o posponer decisiones indebidamente. 2) Sobrerreacciones, o tomar decisiones impulsivas slo para evitar la ansiedad. 3) Vigilancia excesiva, o recolectar obsesivamente informacin en lugar de tomar una decisin. Tambin menciona que las implicaciones polticas ponen en riesgo la racionalidad de las decisiones.

Los mdicos, a diferencia de los racionalistas, no esperan tener todos los datos cientficos posibles y la biografa completa del paciente para poder emitir un diagnstico preliminar. Consideran la salud general del paciente, y se concentran en su queja particular. Inician un tratamiento tentativo, y si falla tratan otra cosa. Las siguientes son algunas de las herramientas que tanto mdicos como lderes usan para formular juicios estratgicos: 1) Prueba y error enfocados (exploracin): Adaptarse al conocimiento parcial administrando el riesgo. A diferencia de una prueba y error convencional, donde se asume una falta total de conocimiento, a partir del que se tenga se decide una solucin preliminar exploratoria como punto de partida, y se progresa con cautela hacia una solucin final. 2) Tentatividad: El compromiso de revisar el curso tomado conforme sea necesario, realizando ajustes graduales conforme la aplicacin de las soluciones preliminares produce nueva informacin... humildad ante la realidad. 3) Demora: Si una decisin puede esperar, hay qu ir despacio y recolectar datos frescos adicionales, buscar otras opciones. El problema puede desaparecer por s solo durante la espera. 4) Decisiones incrementales: Otra forma de demora... antes de instalar un aire acondicionado, intenta poner cortinas, persianas o un ventilador. Estas medidas podran ser suficientes, y si no de todas formas contribuirn a mantener el edificio fro, y ayudarn a mejorar la eficiencia del aire acondicionado si se instala. 5) Fraccionar: Se consideran las decisiones importantes como una serie de subdecisiones. Junto con las demoras, permite establecer retornos o bifurcaciones en el proceso de decisin por si la nueva informacin recibida indica que se requieren ajustes. 6) Diversificar la apuesta: Minimizar el riesgo de tomar un camino sin retorno... no pongas todos tus huevos en una canasta. 7) Mantener reservas estratgicas: Otra forma de diversificar la apuesta... preparativos para cubrir los costos de abordar nuevas oportunidades que se presenten en el camino. 8) Decisiones revocables: Evitar compromisos definitivos cuando no se tiene informacin suficiente.

JUICIOS DURANTE CRISIS.

Los buenos juicios durante crisis siguen el mismo proceso que los juicios realizados en circunstancias ms benignas. Hay una fase de preparacin, de decisin y de ejecucin. No obstante, la fase de preparacin debe estar lista desde antes que ocurra la crisis. Los lderes efectivos se preparan incluso antes de saber qu tipo de crisis enfrentarn. Durante crisis es sumamente importante tener listo un contexto adecuado para tomar decisiones rpidas y difciles; este contexto significa tener un TPOV preexistente y la plataforma de una buena historia que delinee el futuro esperado. Los errores cometidos en estas circunstancias suelen deberse a la falta de estos elementos, o a un mal juicio previo relacionado con personas. Para poder capotear las crisis se requiere un equipo alineado, de lo contrario va a partir al equipo justo cuando ms se necesitan acciones coherentes e inteligentes. Malos juicios relacionados con gente o con la estrategia pueden llevarnos a una crisis, pero una vez metidos en una, el trabajo en equipo y el enfoque hacen toda la diferencia del mundo. Noel Tichy recuerda un estudio que hizo en la sala de urgencias del Hospital de Harlem. La enfermera a cargo estaba formando juicios rapidsimo: hizo esperar a un nio con fiebre y a sus padres por casi una hora mientras la enfermera movilizaba a un equipo completo para tratar a un hombre de alrededor de 80 aos con un ataque cardiaco. Sbitamente lleg una adolescente embarazada con una herida de escopeta, y la enfermera form un difcil juicio instantneamente: retir a su equipo del anciano y concentr todos sus recursos en la adolescente. La chica y su beb sobrevivieron, el anciano muri. Sus dos primeros juicios, relativos al nio con fiebre y al hombre con un ataque cardiaco, fueron relativamente fciles. Slo se requiri la experiencia mdica de la enfermera (ideas) para hacer un diagnstico inicial que determin su juicio. Esta experiencia tambin fue necesaria pero no suficiente para tomar la decisin ms difcil: dejar de atender a un paciente en riesgo de muerte para salvar a otro, situacin que requiri consultar sus valores, los cuales le indicaban que era ms importante salvar la vida de una mujer y su beb que la de un anciano. La enfermera no vacil ni un instante. Finalmente, era capaz de generar energa emocional en ella misma y en los otros miembros de su staff para ejecutar su juicio rpida y efectivamente. Estemos de acuerdo o no con sus decisiones, ella claramente tena un TPOV bien definido para su toma de decisiones. La clave para el buen desempeo de una enfermera radica en su preparacin previa, que incluye tanto su preparacin formal como la experiencia adquirida. Una enfermera empieza como aprendiz de otras con ms experiencia; despus de un perodo de mentoring, la colocan en situaciones reales (incrementalmente ms complicadas y difciles) donde debe tomar sus propias decisiones. Se requiere mejorar y aprender continuamente para evitar desastres. Comenta lo siguiente Kathy Gallo, antigua directora de un departamento de urgencias en un centro traumatolgico: Con una planeacin sistemtica, experiencia, preparacin, entrenamiento, ciclos de mejora a travs de retroalimentacin y partes mdicos, las crisis pueden manejarse como eventos rutinarios. No puedes planear para todo, as que planeas para enfrentar cualquier cosa. Cuando repentinamente llegan helicpteros y ambulancias con pacientes traumatizados por una catstrofe, puede parecer como una crisis para el observador casual, pero es slo otro da de trabajo para el personal de Urgencias. Los

roles del staff estn delineados claramente, y se tienen protocolos de ejecucin listos desde mucho antes que lleguen los pacientes. Cuando se estabiliza a los pacientes y se trasladan a la siguiente unidad especializada del hospital, la sala se limpia y prepara para estar siempre disponible. Este ambiente te ensea que la preparacin es tu mejor amiga, y a vigilar constantemente el entorno para que no haya sorpresas, para que tanto el paciente como su familia reciban el mejor cuidado posible. Cuando te preparas para enfrentar cualquier cosa, algunos casos pueden parecer irrelevantes, y nos cuestionamos si vale la pena dedicar tanto esfuerzo para cosas improbables, como le ocurri a Gallo cuando fue VP de servicios de emergencia de North Shore LIJ. En 1999, un agente senior del FBI le aconsej prepararse para emergencias masivas derivadas de un posible ataque terrorista a NY. Aunque le pareci algo extremo, escuch y actu. Con la aprobacin y soporte de su CEO, lidere un equipo para preparar su sistema para tal evento. Entren y concientiz a todo el personal de su organizacin. Se realizaban simulacros peridicos. Se definieron los roles para esta situacin particular: Un ambiente de trabajo con empowerment y autonoma es ptimo para el da a da, pero con una crisis en la puerta, se debe centralizar el mando y el control, y que cada quien asuma sus roles. Esta preparacin le permiti enfrentar la crisis del 9/11 sin afectar sus operaciones diarias significativamente.

ENFERMERAS, MILITARES, LDERES INSTITUCIONALES.

Enfermeras, militares en combate y bomberos rutinariamente realizan juicios durante crisis. El tiempo y los datos son limitados, las consecuencias suelen ser de vida o muerte. Un lder institucional, como la cabeza de una corporacin, encara crisis ocasionales, pero puede realizar sus juicios en circunstancias ms tranquilas que aquellas enfrentadas diariamente por los que viven en la lnea de fuego. Sin embargo, las circunstancias y decisiones suelen ser ms complejas y de igual importancia. Adems, puede tener la tranquilidad de que las crisis se minimizan si previamente realiz juicios acertados respecto a su personal y estrategia; an si ocurrieran, tiene cimientos firmes para enfrentarlas. El General de las Fuerzas Especiales Wayne Downing dirigi el asalto para capturar al dictador militar de Panam, Manuel Noriega. Despus de semanas de planear con cuidado y poner todos los elementos en posicin, la situacin de pronto cambi y Downing enfrent un juicio de crisis. El equipo de vigilancia perdi el rastro de Noriega, y la idea era capturarlo rpidamente al inicio de la operacin. No podan permitirle escapar a un refugio en otro pas. El reloj avanzaba, rangers y paracaidistas de la Divisin 82 volaban desde EU para caer en Panam. Una opcin era seguir con el plan original. No hubiera producido resultados, as que detuvo la operacin y concentr a sus fuerzas en una sola localidad para reaccionar rpido a cualquier informacin nueva sobre Noriega. En unos 15 minutos, cambi la extraccin rpida por un plan para buscar e interrogar sistemticamente a personas clave asociadas con Noriega, colapsando de paso su estructura operativa. No haba tiempo para debates y largas deliberaciones... Debes ser as de flexible en el combate porque el enemigo siempre tiene capacidad de voto. Desarrollas tus planes con la mejor informacin disponible, aceptando que las cosas van a cambiar, a veces radicalmente, y entonces debes ser capaz de responder rpida y apropiadamente.

El juicio de Downing no poda considerarse correcto hasta asegurarse de que la ejecucin era exitosa. Lidere las misiones de captura e interrogacin por 10 das, ajustando sus planes sobre la marcha, conforme consegua informacin nueva. Podemos apreciar que tambin en la milicia aplica la estructura para toma de decisiones planteada previamente:

Adems, tienen un sencilla pero poderosa gua para guiar el juicio de lderes militares en crisis. Todo lder militar debe considerar lo siguiente: Misin: Qu se supone que debe hacer mi unidad? Es fcil perderse en la niebla del combate y olvidar el fin ltimo de la estrategia de combate. Enemigo: Contra quin peleamos? Aunque haya estudiado con detenimiento al enemigo, siempre tendrn un as bajo la manga, siempre hacen algo inesperado. Cules son sus reacciones probables? Cuntos son? Pueden recibir refuerzos? Terreno: Esto significa todo el medio ambiente, el territorio, el aire, el ocano, el clima. Cmo todo esto nos ayuda o nos hace vulnerables? Tropas disponibles: No es slo la cantidad de soldados, es todo el material del que podemos disponer. Podemos contar con morteros, artillera, bombardeos areos, quizs unidades terrestres para atacar un flanco. Tiempo: Esto es crucial. De cunto tiempo dispongo para tomar esta decisin? Siempre querr ms informacin, pero esperar puede ser desastroso. Un plan ejecutado al 75% ahora es mejor que un plan ejecutado al 99% una hora tarde.

Existen muchos paralelos entre las condiciones que plante hace 20 aos Karl Weick en Un anlisis de las condiciones de futuros campos de batalla y la realidad creada por la competencia global. Entre otros puntos, se menciona lo siguiente: La batalla ser ms larga, habr menos reemplazos (escasez de talento) y hay una sensacin de crisis constante. El peligro es mayor porque el campo de batalla (la competencia) es global. Es imposible escapar de la batalla; aquellos buscando refugio se exponen y son vulnerables (alcance de la competencia global). El equipo ser ms complejo, ms difcil de reparar (soporte tcnico y confiabilidad de sistemas). Para escapar de la presin incremental, los oficiales se distanciarn ms del campo de batalla, haciendo sus juicios menos sensibles a las condiciones locales, por lo que ms unidades operativas recibirn rdenes errneas (miopa de ejecutivos distantes, que no conocen el campo). Se tendrn unidades de combate ms pequeas y dispersas, conectadas por sistemas de comunicacin susceptibles de fallo, lo que limita su percepcin del

campo de batalla completo y les impide recibir el apoyo que requieren (aislamiento y comunicacin deficiente en la Geografa). La lucha ser continua (el ritmo 24/7 de los negocios globales), lo que significa que siempre se estar expuesto al peligro, y se debe mantener una vigilancia constante.

Algunos consejos que da Weick para mejorar la capacidad de liderazgo en las condiciones antes planteadas tambin aplican a nuestra actual realidad: Aprende hasta interiorizar por completo aquellos comportamientos cruciales requeridos para lograr el xito. Institucionaliza esta disciplina. Crea e institucionaliza rutinas, algoritmos o mtodos para enfrentar situaciones imprevistas, haciendo de la improvisacin un proceso estructurado. Esto provee el orden que la gente necesita en estas circunstancias, y le ayuda a pensar lateralmente, a ganar flexibilidad y confianza. Realiza simulacros en condiciones realistas. Simplifica tareas: bajo condiciones de estrs la gente sacrifica calidad por velocidad, por lo que se deben disear procesos que minimicen esta prdida. Desarrolla en la gente resistencia al estrs, comprometindolas con la misin general, reforzando la percepcin de que pueden controlar su destino, y cambiando su percepcin del riesgo de amenaza a oportunidad de crecimiento. Valora las diferencias individuales en el equipo, y balancea debilidades y fortalezas. Desarrolla el liderazgo entre la tropa, entre pares, para que se apoyen unos a otros con nuevas habilidades, conocimientos, experiencia, entrenamiento y direccin.

RACES DE LAS CRISIS: TIEMPO COMPRIMIDO Y PUNTOS CIEGOS EN LA GENTE.

Todos los lderes inevitablemente deben enfrentar una crisis, y son los lderes dbiles quienes fallan cuando ms se necesitan. Algunas crisis surgen de la nada, pero en la mayora de los casos es el resultado de uno o varios juicios errneos. Los juicios que ms crisis producen son aquellos relacionados con personas. Es sorprendente como lderes con un historial impecable invariablemente cometen errores relacionados con su gente. Slo aquellos que cierran por completo los ojos ante la incompetencia y deslealtad de su equipo son capaces de proclamar que no han cometido errores de juicio de este tipo. Aunque realicen evaluaciones de 360 rutinariamente, y se tenga informacin psicolgica e histrica de los lderes, no conocemos a un solo CEO que no tenga una historia de terror por un mal juicio sobre su gente. An los buenos lderes tienen esos puntos ciegos sobre su gente por complejos procesos cognitivos y emocionales. A veces lo provoca un sentimiento de lealtad hacia aquellos que los ayudaron al inicio de sus carreras; a veces no se percatan de que sus subalternos dibujan ante l una imagen de perfeccin, y en realidad son unos tiranos con sus subalternos y desleales con sus pares. Por eso las evaluaciones de 360 son tan importantes: incluso los buenos lderes sucumben al efecto halo, y creen que sus propios talentos y habilidades los comparten quienes lo rodean. Algunos generamos comportamientos defensivos que sistemticamente bloquean datos acertados sobre una persona, o generamos barreras psicolgicas que nos impiden

compartir retroalimentacin honesta con otras personas. Todo lo anterior se suma para generar malos juicios personales, y terribles crisis organizacionales.

LA CRISIS COMO UNA OPORTUNIDAD DE DESARROLLO DE LIDERAZGO.

La principal tarea de un lder es anticipar las crisis... quizs no evitarlas, pero definitivamente anticiparlas Peter Drucker. Los lderes que se anticipan a las crisis y preparan a su organizacin desarrollando un equipo de trabajo confiable, un TPOV, una historia del xito futuro de la organizacin, al enfrentarlas suelen encontrar oportunidades para desarrollar liderazgo en su equipo. David Novak, CEO de Yum! Brands, y Phil Shoonover, CEO de Circuit City, son dos lderes que han navegado a sus organizaciones con xito a travs de varias situaciones difciles. Ambos compartes las siguientes prcticas, que aplican de manera simultnea: Enfrentan sus crisis de frente, en tiempo real. Contactan, movilizan y alinean las redes sociales de lderes que se necesitan para cada situacin, utilizando su intelecto y energa emocional para manejar la crisis. Se enfocan en desarrollar a los lderes que estn lidiando con la crisis, utilizan el tiempo que sea necesario para ensearles y darles coaching en tiempo real.

Se usa constructivamente la crisis para que el lder trabaje en desarrollar sus propias habilidades, para integrarlas en la cultura misma de su organizacin. La manera tradicional de enfrentar crisis suele reducirse a buenas prcticas de relaciones pblicas. Suelen mencionarse cosas como 1) prepara planes de contingencia, 2) analiza la crisis y cmo se percibe pblicamente, 3) identifica las audiencias relevantes, 4) repara daos a la imagen, 5) repara daos hacia dentro de la organizacin. Lo anterior es totalmente razonable, pero no ayuda al lder a tomar ventaja de la situacin para reforzar la historia y estrategia de la compaa, y las redes sociales de lderes internos.
Philip Schoonover tena 18 meses como CEO, y estaba por concluir un proceso de reduccin de costos como parte de su estrategia cuando tuvo qu enfrentar una crisis en el precio de las pantallas planas en plena temporada alta. La reduccin de costos le haba acarreado problemas de imagen ante los medios, y eso sumado a la nueva crisis pona en riesgo tanto sus ganancias para el 2006 como sus planes para los dos aos siguientes. Wal-Mart y Costco haban bajado los costos de sus pantallas de plasma de 42 de $2,200 a $999 en un solo ao, gracias a una guerra de precios entre productores koreanos y japoneses. Estar en medio de un cambio organizacional haca a la compaa muy vulnerable a un recorte de precios, particularmente ante su competidor ms fuerte, Best Buy. Como resultado de esto, Schoonhover declar un tiempo fuera para su equipo, y se concentr en rehacer radicalmente parte de la estrategia de largo plazo para Circuit City. Tenan qu reducir costos mientras crecan aceleradamente. Cre un proceso a cargo de 11 equipos de trabajo, que trabajaron por 60 das en proyectos especiales para enfrentar la crisis 3 veces por semana, adems de continuar con sus obligaciones regulares durante la temporada ms frentica del ao. An con toda esta presin, los equipos lograron idear maneras de mantener a CC funcionando de acuerdo con su TPV e historia. Mientras trabajaron en la crisis, fueron desarrollados personalmente por Schoonover y su equipo. Schoonover protegi a su compaa del dao inmediato lo mejor que pudo, y aprovech la crisis para acelerar su estrategia de largo plazo y para crear una cartera de lderes confiables.

El plan de Schoonover rindi frutos: en lugar de poner en riesgo a la compaa hundindose en una guerra de precios drsticamente bajos, se concentraron en acelerar su estrategia, a travs de 10 aspectos que incluan cmo mejorar el enfoque al cliente de la compaa, el desarrollo que necesitaba el personal de piso para alcanzar el nivel de servicio deseado, en el aspecto de las tiendas, benchmarks y otros. Se permiti a gerentes de tienda que crearan su propio TPOV (Noel Tichy ayud en este proceso), por supuesto alineado al TPOV de la compaa. Analizando el caso, es obvio que en la fase de PREPARACIN, el equipo fall en la identificacin y prevencin del riesgo. Se confiaron demasiado en su percepcin de que tenan un ao antes de que hubiera un problema con los precios de las pantallas planas. Despus del primer golpe, Schoonover compens por su error inicial reaccionando rpido. Cre una grfica donde planteaba en trminos muy sencillos el problema desde sus orgenes, y la manera en que Circuit City hara frente a esta situacin para triunfar en el futuro. Esta grfica delineaba y nombraba la estrategia (Acelerando nuestra transformacin, y se us como parte de la comunicacin a todos los niveles de la organizacin. Bajo ese TPOV e historia fue como Circuit City convirti su error de juicio inicial en una oportunidad para acelerar su estrategia de negocio. Las ganancias de su juicio fueron, entre otras: $300M de revenue incremental para el ao, $20M en ganancias, $150M en SGA para el 2007 y $200M en el 2008; un nuevo formato de tiendas, ms pequeo y eficiente; una nueva estrategia para RH, que inclua nuevas formas de contratar, desarrollar y entrenar al personal (los asociados de las tiendas realizan el proceso de entrevista, contratacin y desarrollo en piso). Se planean aadir cientos de tiendas con el nuevo formato.

CREACIN DE CONOCIMIENTO.
La clave para un buen liderazgo tiene dos caras: por un lado el lder tiene la obligacin de prepararse constantemente, de afianzar el apoyo de su equipo constantemente; por otro lado, el lder debe formar a otros dentro de su organizacin.

LA CRISIS COMO UNA OPORTUNIDAD DE DESARROLLO DE LIDERAZGO.

Los buenos lderes estn constantemente inmersos en un proceso de mejora personal, que se permea a sus equipos y organizaciones. Para lograr esto, se necesita una paradjica combinacin de autoconfianza y humildad para aprender. Para que un lder construya y mejore sus habilidades de juicio, primero debe considerar esto como el primer punto en su agenda. Se requiere compromiso y disciplina para aprender solo, se requiere tiempo de calidad y la capacidad de poder mirarse al espejo y autocuestionarse. Jack Welch suele percibirse como un lder orientado a la accin, el concepto de autocuestionamiento no suele atribuirse a alguien tan seguro de s mismo. Sin embargo, su bsqueda de autoconocimiento era constante y fascinante: observaba y comparaba a otros lderes, buscando nuevas ideas de cualquier parte; usaba sus visitas a Crotonville no como una plataforma para predicar, sino como un sensor para saber cmo era percibido su liderazgo por otros, para recolectar nuevos puntos de vista y fuentes de inspiracin para mejorarse a s mismo y a GE. Cuando Welch llegaba a Crotonville, sola reunir a gente de todo tipo (jvenes ingenieros, veteranos con 20 aos en GE, administradores primerizos, participantes de programas ejecutivos) en una sola sesin. Se reunan en un enorme saln conocido como La Poza, y Welch iniciaba hablando por 10 0 15 minutos de todo lo que en esos momentos llenaba su cabeza, desde eventos mundiales que podan impactar a GE, hasta su TPOV en liderazgo y problemas en algunos de los negocios. Despus Welch les peda que le preguntaran cualquier cosa que desearan. No haba una sesin directa y enfocada de preguntas y respuestas; era ms bien una serie de dilogos interactivos, donde Welch sondeaba el pensamiento y tendencias grupales en un ciclo virtuoso de mutuo aprendizaje, motivando la participacin ocasionalmente preguntando qu hara un participante para solucionar un problema dado. Comparta su TPOV, y luego permita que los estudiantes se convirtieran en profesores mediante su participacin. Antes del refrigerio, donde Welch platicaba informalmente con todos, se les peda a los 110 participantes que llenaran una hoja de retroalimentacin con tres preguntas: 1) Como resultado de esta sesin, qu se ha resuelto para m? 2) Como resultado de esta sesin, qu dudas sigo teniendo? qu me sigue inquietando? 3) Cul es mi mejor ganancia de esta sesin? Welch peda que se le entregaran antes de regresar al helicptero, o mximo 24 horas despus de la sesin. Algunos incluso las firmaban indicando cul era su posicin en GE, y se mantenan en contacto. Welch usaba el refrigerio para trabajar con ellos en otra clase de aprendizaje: en una ocasin se le vio cuestionando a 5 o 6 administradores de Plticos, su antiguo negocio, retndolos a explicarle por qu haban tenido problemas con un cliente importante.

Esta interaccin de aprendizaje se daba como un aadido a los programas de aprendizaje en accin que fueron creados durante la rectora de Noel Tichy. En estos programas, se usan los programas ejecutivos para hacer que los participantes trabajen en problemas reales de GE, que van desde enviar equipos a Corea del Sur para examinar la estrategia de GE en esa regin, hasta generar ideas estratgicas en conjunto con Immelt para determinar la manera en que GE manejar situaciones de ciudadana global, tanto ambientales como sociales.

Immelt, quien fue seleccionado por Welch como su sucesor en buena medida por su insaciable sed de automejora, tambin usa la plataforma de Crotonville para realizar sesiones para soar el futuro, con clientes y proveedores, que generan conocimiento para el acervo de GE. Tambin Jim Owen, David Novak, A. G. Lafley y Steve Bennet usan sus programas de desarrollo de lderes como procesos de creacin de conocimiento. Han hecho extensos compromisos para trabajar en problemas reales con sus lderes, y se involucran en crculos virtuosos de aprendizaje para que sus organizaciones generen conocimiento de manera colaborativa. Esto es justamente lo contrario a lo que hace la vasta mayora de las compaas: delegan su generacin de lderes a un proveedor externo, como escuelas de negocio y consultores, que suelen enfocarse en analizar casos de negocio ajenos a su realidad, sin la intervencin de los lderes de la compaa y sin usar aprendizaje activo para solucionar problemas reales de su organizacin. El retorno de inversin en estos programas es bajo.

EL CONOCIMIENTO DE S MISMO REQUIRE REFLEXIN Y ACCIN.

La accin sin reflexin no genera conocimiento. Los lderes con mal juicio terminan destruyendo conocimiento en lugar de crearlo al actuar sin razonar, repitiendo acciones que le fueron tiles en el pasado (quizs por pura buena suerte) sin importarle o sin saber que las circunstancias han cambiado. La creacin de conocimiento requiere que el lder tenga la disciplina necesaria para reflexionar y escribir, esto ltimo como una herramienta para ordenar lo meditado. Tambin requiere disciplina para mirar objetivamente sus errores y aprender de ellos. Immelt describe cmo trabaja en mejorar su liderazgo y juicio: toma tiempo y disciplina poder regodearse en ideas, como l lo describe, antes de emitir un juicio decisivo. Jack era un excelente maestro en este sentido... vea como se regodeaba un buen rato con un concepto como Six Sigma, donde los primeros dos aos eran duros... la gente deca hey, qu demonios es esto, pero l no abandonaba la idea... juntaba a los diferentes negocios para compartir ideas, y finalmente todo cristalizaba. Este tipo de aprendizaje se refleja en los ajustes constantes que realiza el buen lder para mejorar o adecuar su TPOV.

CREACIN DE CONOCIMIENTO Y LAS REDES SOCIALES.

Depende del lder construir procesos para crear conocimiento, implementarlos en su equipo y asegurarse que se llevan a cabo. Una pieza clave del xito de estos procesos est en las redes sociales del lder y su equipo. Virtualmente todos los lderes en la historia dependen de un grupo de consejeros de toda su confianza, desde el gabinete de Bush hasta Rasputn en la corte de Nicols II. Decidir quines estarn en su crculo interno es quizs el juicio ms grande que har un lder. Construir una red social que le ayudar a mantener el desarrollo de conocimiento es fundamental para el xito. El primer paso a tomar es hacer un juicio consciente respecto a cada individuo en el equipo. Debe responderse la pregunta: ayuda esta persona a que el equipo genere buenos juicios? Las organizaciones estn plagadas de personas tcnica y operativamente competentes que poseen un juicio muy pobre. En lugar de ayudar, estas personas retrasan y confunden el proceso con indecisin, estrechez de miras, opacidad en su razonamiento y premisas mal entendidas. No debe haber calificaciones neutras en estas evaluaciones. Decir que alguien es neutral es lo mismo que identificarlo como alguien que no aporta valor a los juicios. Hay un tremendo costo de oportunidad en tener a alguien en quien no se confa, o incapaz de aportar buenos consejos para la toma de decisiones. Asumiendo que ya se tiene un equipo completamente de fiar, analizamos el valor aportado por cada miembro de acuerdo con sus habilidades individuales: Dominio de un rea: conocimiento profundo de algn aspecto tcnico. Conocimiento de la industria: La habilidad de diagnosticar tendencias de la industria, o de ubicar cambios en un contexto histrico que permita predecir resultados posibles. Conocimiento organizacional: Entender las competencias, talentos, redes, procesos y cultura de la organizacin.

Conocimiento de entidades externas que afectan al negocio: Conocer y saber relacionarse con entidades externas; capacidad de predecir cmo reaccionarn a los movimientos de la organizacin. Acceso a informacin: Redes personales, relaciones y know-how que permita a la persona tener informacin confiable, incluso de preguntas que no pueda responder personalmente. Experiencia externa: Una perspectiva diferente basada en experiencias fuera de la compaa o de la industria que le permita identificar mejores prcticas y soluciones alternativas. Soluciones no convencionales: Un estilo de pensamiento diferenciado que puede generar soluciones creativas que no surgiran de anlisis estndares o de las prcticas tradicionales de la industria.

CREACIN DE CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL.

Construir capacidad de juicio en una organizacin global requiere que el lder sea un arquitecto social a gran escala. Implica crear procesos que tendr a miles de lderes inmersos en actividades para ejercitar y poner a prueba su juicio. Se deben responder las interrogantes mostradas en la matriz:

Identificacin temprana de modificaciones ambientales.

Capaz de detectar lo esencial en lo complejo. Delinea claramente parmetros de un problema. Provee contexto y lenguaje. Qu lenguaje debemos usar para delinear la situacin? Cmo planteamos el problema para evitar grillas y/o una intil bsqueda de culpables? Qu se necesita para tomar una determinacin final respecto a la delineacin y denominacin del juicio? Cmo llegamos a un consenso para aceptar la delineacin del problema?

Identifica stakeholders clave.

Capaz de tomar juicios rotundos (si o no).

El lder est en la jugada.

Obtiene retro.

Se moviliza para actuar.

Se concentra y energiza en torno a lo delineado. Toma buenas ideas de todas partes.

Explica con claridad su decisin y juicio.

Apoya a los ejecutores de la decisin. Establece objetivos claros.

Hace ajustes.

Se energiza para el futuro.

Contina recibiendo retro. Qu mecanismos operativos se necesitan para recibir retro?

Quines comprenden la situacin? Cundo y dnde deben juntarse? Deben trabajar juntos o en equipos reducidos? Cmo generamos sentido de urgencia? Qu mecanismos usamos para evitar discriminacin de datos y negacin de la realidad?

Qu stakeholders debemos involucrar y cules evitar? Cul es el foro correcto para involucrar a estos stakeholders? Cmo involucramos a aquellos en diferentes niveles jerrquicos, y/o en diferentes organizaciones?

Quin tomar la decisin? Cmo establecemos roles adecuados para todos los involucrados? Cul es el foro y el momento adecuados para tomar la decisin? Qu factores usaremos para determinar cundo se necesita la decisin? Cmo se comunicar a los dems? Quin estar en el equipo de ejecucin? Cmo trabajar con los lderes? Quin establece entregables, procesos de revisin y aprobacin? Quin y cmo se administrarn los recursos?

Quin debe proporcionar esta retro, y con qu periodicidad? Qu mecanismos se necesitan para asegurar que la retro se recibe constructivamente, y se hacen los ajustes necesarios? Si se requiere un cambio, quin har ese juicio, y cmo ser ejecutado?

Los lderes tienen tres formas de apalancar la creacin de conocimiento a gran escala: 1) Los sistemas operativos de la organizacin, incluyendo la formulacin de la estrategia, presupuestos y planeacin de reemplazos. 2) Las actividades de desarrollo de liderazgo a lo largo de las carreras individuales, experiencias laborales, rotaciones y desarrollo formal en diferentes niveles de la carrera. 3) Las plataformas de creacin de conocimiento a gran escala, que abarcan toda la compaa, como la que sera necesaria para entrenar a toda la fuerza laboral en un concepto como Six Sigma, o simplemente ensear una nueva habilidad operativa a todos en la operacin (LMS, Universidades Corporativas).

CONSTRUYENDO CAPACIDAD DE JUICIO EN LA LNEA OPERATIVA.

Cuando Peter Drucker predijo el concepto de trabajadores de conocimiento, inst a los administradores a tratarlos como bienes y no como costos. Esta idea de Drucker ha sido tan popular que se encuentra parafraseada en todo tipo de reportes corporativos y literatura de negocios. Pese a toda esta atencin, una de las preguntas ms importantes que plantea Drucker an no se responde satisfactoriamente en muchas empresas: qu se necesita para incrementar la productividad de este tipo de trabajadores, y para convertir esta productividad adicional en capacidad de desempeo para la organizacin? Compaas como Best Buy e Intuit se han percatado que la respuesta est en permitir que los trabajadores al frente de la lnea operativa generen y ejecuten sus propios juicios. Los lderes de la organizacin son responsables de desarrollar un TPOV que debe ensearse en toda su organizacin, y que ayude a lograr esta respuesta a la pregunta de Drucker. Despus de todo, son estos trabajadores quienes tienen constantemente contacto con los clientes, quienes deben enfrentar todo tipo de situaciones que difcilmente se pueden predecir en los corporativos. Por lo anterior, estos lderes deben ser adaptables, deben ser innovadores, conciliadores, capaces de formular juicios propios, posiblemente con soluciones fuera de la caja que sienten un precedente para el resto de la compaa. Para que esto suceda, se requiere como siempre el apoyo de la jerarqua organizacional, una estrategia clara soportada por gente con poder e influencia dentro de cada nivel de la organizacin, y un entrenamiento y desarrollo intensivos, tanto para los lderes en la lnea como para sus asociados. El proceso de enseanza puede ser en cascada, donde cada lder es responsable del desarrollo de sus asociados; entonces, tambin se les debe ensear habilidades de enseanza y coaching.

CONCLUSIN.
Se hace mucho nfasis en el libro respecto al rol ms importante del lder: realizar buenos juicios en tres dominios (gente clave, estrategia y crisis). Los buenos lderes tienen un alto porcentaje de decisiones acertadas, pero slo se consideran como tales si la ejecucin fue exitosa. El segundo rol ms importante est en el desarrollo de otros lderes que tambin sean capaces de emitir y realizar buenos juicios. El objetivo del libro es ser una gua, una ayuda, en la ejecucin de estos roles especficos. No se pretende tener todas las respuestas, pero la experiencia acumulada de los autores es enorme. Les ha tocado presenciar decisiones de todo tipo, desde decisiones mediocres que se convirtieron en brillantes durante la ejecucin, hasta decisiones inspiradas hechas en un instante, que de ser epifanas pasan a ser horribles fracasos por falta de seguimiento y compromiso. El proceso de juicio comienza con el lder reconociendo la necesidad de emitir uno, y darle seguimiento a su decisin hasta alcanzar el xito, haciendo los ajustes necesarios a lo largo del camino. La percepcin de buen juicio de los lderes parte de su historia, de una larga sucesin de buenas decisiones que puede mancharse ante el ms mnimo desliz. Los buenos juicios en su historial suelen suscitarse porque han dominado un complejo proceso que se ejecuta en tres dimensiones: Tiempo: Qu pasa antes de que el lder tome la decisin? Qu procesos mentales llevan al lder a decidir un camino de accin que resulta ser el correcto? Qu debe vigilar constantemente para que la decisin produzca los resultados esperados? Dominio: Los elementos del proceso, la atencin que debe prestarse a cada uno de ellos y el tiempo que toma al juicio ejecutarse vara de acuerdo con las situaciones. Los tres dominios que se han identificado son juicios relativos a personas, juicios estratgicos, y juicios durante crisis. Entidades involucradas: Las relaciones de un lder proveen la informacin y los medios para ejecutar la decisin. Debe interactuar con todos los involucrados, considerar sus intereses, y administrar las relaciones. Tambin debe aprovechar estas relaciones para ensear a otros a tomar juicios de liderazgo.

Se identifican 4 tipos de conocimiento requeridos para esto: autoconocimiento (valores y metas personales), conocimiento de las redes sociales (prestar atencin a quienes nos rodean), conocimiento organizacional (gente en todos los niveles) y conocimiento del contexto (la mirada de otros stakeholders: gobierno, clientes, proveedores y grupos de inters). Esperamos que esta estructura para juicios ayude a desarrollar la facultad de toma de decisiones, la facultad de ensear a otros y que se promueva la discusin sobre la importancia del juicio.