CMRP Ingenium - 20240118 Curso

Programa de Especialización
en Mantenimiento y Confiabilidad”
Víctor D. Manríquez, CIP, CMRP, CAMA
18 enero – 16 febrero 2024

2 Víctor D. Manríquez
NAVAJA DE OCKHAM
GUILLERMO DE OCKHAM
(c.1287-1347)
Pluralitas non est ponenda sine

necessitate.
La pluralidad no se debe postular sin

necesidad.
La complejidad no debe admirarse,

debe evitarse.
Ley de Murphy
“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal,
will go wrong.” saldrá mal.”
“...Alicia ...continuó:
-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar
desde aquí?”
-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato.
-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a explicar
Alicia.
-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....”
Tomado de
Alicia en el país de las maravillas,
Lewis Carroll
CERTIFICACIÓN
Mide y evalúa el entendimiento de una persona del

cuerpo del conocimiento (Body of Knowledge – BOK) en
un área específica con un conocimiento estandarizado.
Ejemplos: PE, CMRP, CAMA, CMRT, CRE, PMP, MLT, MLA,

etc.
CMRP
CMRP
Una organización enfocada en la confiabilidad también emplea técnicos y profesionales

que están igualmente comprometidos con la confiabilidad. Una de las maneras de
evaluar el compromiso y la experiencia de un colaborador, es por las certificaciones que
posee. El CMRP, certificación administrada por la SMRP y acreditada a través de la ANSI,
es la principal certificación para los líderes de mantenimiento y confiabilidad.
Esta certificación se obtiene a través de un Una organización que contrata a un CMRP para
riguroso examen basado en el Cuerpo del dirigir su programa de confiabilidad puede
Conocimiento (BOK) de la SMRP, una estar seguro de que este profesional tiene los
recopilación de mejores prácticas y dominio del conocimientos necesarios para implementar los
conocimiento en un amplio espectro de la procesos y prácticas necesarias para capturar
industria. los beneficios listados en este artículo.
The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
CMRP
¿Por qué certificarse como CMRP?

El programa CMRP es la credencial líder para validar el conocimiento, experiencia y
habilidades de los profesionales de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.
Certificación acreditada acorde con los estándares ISO Cuatro de cada cinco profesionales certificados CMRP
para personas en mantenimiento, confiabilidad y gestión recomiendan esta certificación como un medio para
de activos físicos. progresar en sus carreras individuales.
El examen prueba conocimiento del mundo real, incluyendo gestión

La certificación CMRP cumple con el estándar ISO 17024, el cual es
del trabajo y habilidades de liderazgo, para dar a las personas las
acreditado por la ANSI.
herramientas para tomar el siguiente paso en sus carreras.
Muchos empleadores usan la certificación CMRP como un prerrequisito La certificación incluye la membresía en la SMRP y acceso a
para contratar empleados. oportunidades de educación continua, indicadores y mejores prácticas.
https://www.smrp.org/Certification/CMRP-Certification – Adaptación y Traducción propia
MISIÓN, VISIÓN & VALORES DE LA SMRP
Misión Visión Valores
Desarrollar y
promover la Ser el líder global
excelencia en en mantenimiento,
Enfocada en sus Confianza &
mantenimiento, confiabilidad y Basada en Datos Responsabilidad
miembros Respeto
confiabilidad y gestión de activos
gestión de activos físicos.
físicos
Responsabilidad
Compartir/Colaborar Mejora Continua Integridad
Social
ORÍGENES DE LA SMRP
Sociedad Independiente
Sin fines de lucro. Por y para profesionales de M&R.
1991 – 1992 22 – 24 Marzo 1992

Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB Reunión en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como
Reliability Technologies y Applied Technology Publications, promotores junto con profesionales de Mantenimiento y
editores de la revista Maintenance Technology. Confiabilidad de otras 18 compañías deciden formar la SMRP.
ORÍGENES DE LA SMRP
Florida Power
HSB Reliability B.F. Goodrich Hudson Bay
& Light Ore-Ida Foods
Technologies Chemical Mining
Company
Applied Ford Automotive

Lake Superior U.S. Postal
Technology E.I. du Pont Components
Paper Services
Publications Group
Lockheed
Alumax of South Eastman Kodak Henkel Uno-Ven
Aeronautical
Carolina Company Corporation Company
Systems Company
Amdahl Elkem Metals Howmet

Logan Aluminum Virginia Power
Corporation Company Corporation
MEMBRESÍA SMRP
2002: 1 368 miembros
2021: 6 005 miembros

Ejecutivos
Individuales Estudiantes
individuales
Ejecutivos
Vitalicios
corporativos
MEMBRESÍA SMRP
Sin fines de lucro (Non-profit) Con fines de lucro (For-profit)
Propiedad de los miembros Propiedad de los accionistas
Avanzar hacia la misión Generar dinero para los propietarios

Directivos no son remunerados Directivos son usualmente remunerados
Dinero recolectado permanece en la organización Dinero obtenido mantenido como ganancias
Usualmente exentas de impuestos Usualmente no exentas de impuestos
CEO o director ejecutivo usualmente sin voto CEO a menudo forma parte de la Junta directiva
Exitosa si genera ganancias
BENEFICIOS MEMBRESÍA SMRP
Desarrollo
Afiliación Certificación Eventos Redes Publicaciones Afinidad
profesional
Descuentos en
Oportunidades Descuentos en Descuentos en
Acceso al el registro de Acceso a la
de becas para la inscripción a Acceso a SMRP Publicaciones coches de
directorio de exámenes biblioteca
miembros e los Simposios Exchange del BOK alquiler para
miembros CMRP, CMRT y SMRP
hijos. SMRP eventos SMRP
CAMA
Reciba
Descuentos de
Acceso a banco Acceso la Acceso gratuito descuentos para
Delta Airlines en
de trabajos y membresía de a seminarios estudiantes en SMRP Solutions
vuelos a eventos
prácticas IAM web la conferencia
SMRP
anual
Acceso a
Acceso a las
eventos de los SMRP
publicaciones de
capítulos Smartbrief
IAM
regionales
CMRP EN EL MUNDO
CMRP ACTIVOS 2023-09-29
7 515
CMRP EN EL MUNDO
Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 2022-06-23
CMRP EN EL MUNDO
Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 2022-06-23
CMRP EN EL PERÚ
Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia. Actualizado al 2022-08-18
CMRP EN EL PERÚ
CMRP EN EL PERÚ
CARACTERÍSTICAS DEL EXAMEN DE CERTIFICACIÓN
110 PREGUNTAS
OPCIONES MÚLTIPLES
150 MINUTOS
SIN TEXTOS DE CONSULTA
22 PREGUNTAS POR CADA PILAR
SIN PUNTOS EN CONTRA
CALCULADORA BÁSICA VIRTUAL
PUNTAJE APROBATORIO
CÓDIGO DE ÉTICA
CÓDIGO DE CONDUCTA
PUNTUACIÓN EXAMEN
ESTADÍSTICAS RESULTADOS EXAMEN
Fuente: Base de Datos Exámenes Perú – Elaboración propia
CERTIFICACIÓN & RECERTIFICACIÓN
CERTIFICACIÓN RECERTIFICACIÓN
PERÍODO DE Acumular 50
VIGENCIA créditos en 2/12 Nuevo Examen
3 AÑOS actividades
ACTIVIDADES RECERTIFICACIÓN
Labor profesional en las áreas Asistir a conferencias relativas

del BOK (5 h/año). a temas del BOK (Horas
atendidas).
Cursos académicos relativos al Otras actividades de

BOK (Horas atendidas). aprendizaje relativas al BOK
(Horas atendidas).
Talleres, seminarios, educación en

demanda, cursos en línea relativos
al BOK (Horas atendidas).
Fuente: Re-certification Options for SMRP Certified Maintenance and Reliability Professionals (CMRP) - Traducción Víctor D. Manríquez
Realizar presentaciones Desarrollar cursos /

relativas al BOK en seminarios relevantes a
conferencias o seminarios los temas del BOK (Horas
(40 h/presentación) desarrolladas x 3)
Publicar artículos Ser autor de un libro o

relativos al BOK (40 capítulo de un libro de
h/artículo). temas relevantes al BOK
(Horas de redacción).
Participar en el desarrollo de preguntas para el

examen CMRP (8 h/pregunta enviada)
Asistir a reuniones ejecutivas/capítulo/anuales de organizaciones

relevantes a temas del BOK (Horas de participación)
Participar como miembro de un comité de la SMRP (Horas de

participación).
PUBLICACIONES DEL BOK (EN INGLÉS)
BOK del CMRP – SMRP, Mejores Prácticas de la SMRP 6ª edición,
noviembre 2020 noviembre 2020
Indicadores Globales de 4.0 Guía a los indicadores

Guía de cada indicador (69)
Mantenimiento y Confiabilidad medios
Guía de la SMRP para el 1.0 Determinar el Valor de

5.0 Categorías de Trabajos de
Muestreo del Trabajo de Reemplazo de los Activos
Mantenimiento
Mantenimiento (RAV)
2.0 Entendiendo la Efectividad 6.0 Desmitificando la

Global del Equipo (OEE) Disponibilidad
7.0 Medir el ROI del

3.0 Determinar los Indicadores
Entrenamiento en
Principales e Históricos
Mantenimiento
PUBLICACIONES SMRP
PUBLICACIONES SMRP
LIBROS RECOMENDADOS
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
LIBRO
“Maintenance Strategy”, Anthony Kelly 
“Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer”, Jeffrey K. Liker 
“Juran’s Quality Handbook, 7th Edition”, Joseph A. DeFeo 
“Maintenance & Reliability Best Practices”, Ramesh Gulati  
“World Class Manufacturing”, Richard J. Schonberger 
“Gateway to World Class Maintenance”, Anthony M. Smith & Glenn R. Hinchcliffe 
“Making Common Sense Common Practice”, Ron Moore    
“The 7 Habits of Highly Effective People”, Stephen R. Covey 
“Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant”, Edward H. Hartmann 
“Computerized Maintenance Management Systems”, Terry Wireman 
“Maintenance Planning & Scheduling Handbook”, Doc Palmer (first 3 chapters) 
Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez
LIBROS TRADUCIDOS AL ESPAÑOL
LIBRO AUTOR LIBRO TRADUCIDO

Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del éxito de Toyota
Juran’s Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad
World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial
7 Habits of Highly Effective 7 Hábitos de la gente altamente

Stephen Covey
People efectiva
Successfully Implementing Cómo instalar con éxito el TPM en

Edward Hartmann
TPM una planta no japonesa
BUENAS (MEJORES) PRÁCTICAS
Aquellas que son definidas y aplicadas por una organización para mejorar su operación. Estas prácticas pueden ser
probadas o no, pero sus resultados han sido encontrados aceptables.
Método o técnica que ha sido encontrada que es la más efectiva y ha entregado resultados consistentemente superiores a
los conseguidos por otros medios.
Proceso de desempeño sobresaliente dentro de una industria, usado como sinónimo de mejor práctica.
Prácticas rankeadas por los clientes y expertos de la industria como lo mejor de lo mejor. Un desempeño ejemplar
obtenido independientemente de la industria, función o ubicación.
Mejor en su Clase Calidad
Clase mundial Actitud
Tecnología
Tecnología Calidad
Aplicación de técnicas de mantenimiento Si los equipos no reciben adecuado
basado en la condición (CBM). mantenimiento no podrán mantener los
estándares de calidad. Equipos pobremente
mantenidos rara vez producen consistentemente
buenos productos.
Uso de un software de gestión del mantenimiento En una organización de clase mundial el operador
(CMMS). del equipo realiza inspecciones y mantenimientos
menores del equipo (Mantenimiento
Autónomo).Se libera parte del trabajo menos
“técnico” del área de mantenimiento.
Actitud
Favorecer planificación de Promover buenas Posición del área de
largo plazo en lugar de relaciones entre mantenimiento dentro de
beneficios de corto plazo. operaciones y la estructura de la
mantenimiento. organización.
Si solo se tiene objetivos de corto Dejar de lado la estrategia de Actitud de los directivos hacia la
plazo, esto afecta el mantenimiento “producir todo lo que se pueda” o provisión de los recursos necesarios
en las áreas de: mantenimiento “trabajar hasta la falla”. para el área de mantenimiento.
preventivo, planificación de mano
de obra e inventario.
Desempeño del activo

Confiabilidad Contexto Plan de
inherente operativo mantenimiento
¿Cómo fue ¿Cómo será ¿Cómo será

diseñado? operado? mantenido?
Fuente: “Maintenance & Reliability Best Practices” Ramesh Gulati, 3ª. Edición 2021, p. 5 – Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez
TENDENCIAS GLOBALES
CAMBIOS
Competencia Optimización Ventaja Requisitos
global recursos competitiva clientes
Expectativas y
Cambios Ordenar
Pronósticos valores de la
legislativos prioridades
gente
Un proceso
El proceso de conducido
mantenimiento es… por
información
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)
CUERPO DEL CONOCIMIENTO EN

MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
2.0
1.0 CONFIABILIDAD 3.0 4.0 5.0
GESTIÓN DEL DEL PROCESO CONFIABILIDAD ORGANIZACIÓN GESTIÓN DEL
NEGOCIO DE DEL EQUIPO & LIDERAZGO TRABAJO
MANUFACTURA
Pilar 1
Gestión del Negocio
Traducir los objetivos del negocio en objetivos de

Mantenimiento & Confiabilidad (M & R) que
soporten los objetivos organizacionales del negocio.
Fuente: SMRP Body of Knowledge – Certified Maintenance & Reliability Professional, edición 2020, p. 4. Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez
PILAR 1: GESTIÓN DEL NEGOCIO
1.1 Crear una dirección 1.4 Gestión del cambio

estratégica organizacional
1.2 Administrar el plan 1.5 Comunicación con las

estratégico partes interesadas
1.3 Medición del desempeño 1.6 Gestión del riesgo en salud,

seguridad y ambiental
Fuente: SMRP Body of Knowledge – Certified Maintenance & Reliability Professional, edición 2020, p. 4 - 5. Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez
1.1 CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Crear visión, misión y plan estratégico para guiar la implementación
de los sistemas y procesos apropiados de M & R a fin de lograr los
objetivos organizacionales del negocio.
El plan estratégico provee un propósito claro, define objetivos y

beneficios para la organización.
Los objetivos deben ser claros, medibles y establecidos en forma

descendente (cascada).
Conocer los benchmarks de la industria para establecer estos

objetivos, proveer un sistema de medida y determinar las brechas
en sus procesos de M & R.
1.1 CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Mantenimiento, operaciones y otras disciplinas

involucradas deben acordar los objetivos y las
mediciones usadas para cuantificarlos.
Entender los roles y responsabilidades en un plan

estratégico.
Las revisiones de rutina y la discusión del progreso

promoverán el compromiso del equipo y
permitirán ajustes periódicos al plan.
1.1 CONCEPTOS, HERRAMIENTAS & PROCESOS
Evaluar capacidad actual M & R/Brecha
Cultura organizacional
con objetivos establecidos
Análisis de riesgo Roles y responsabilidades
Alineamiento plan estratégico y Entendido y apoyado por

objetivos. operaciones/otras partes interesadas
Desarrollar visión, misión y plan Herramientas de planificación

estratégico alineados estratégica
BSC, FODA, SMART, ROI, VPN

Objetivos claros, medibles, en cascada
Sistema de Reporte
CREAR UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
¿Sabemos hacia adonde va la organización?
¿Dónde estará la organización en 2, 5, 10 años?
¿Tenemos un plan estratégico de mantenimiento, confiabilidad y

gestión de activos alineado con el plan estratégico de la organización?
¿Se han
¿Tenemos una ¿Se han
establecido ¿Están siendo
declaración de establecido
medidas de monitoreadas?
visión y misión? objetivos?
desempeño?
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FUTURO
PLANIFICACIÓN
Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo
hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.
ESTRATEGIA
Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.
Contrastar oportunidades y
Generar variedad de opciones Lograr objetivos trazados para un
riesgos del entorno con fortalezas
para la toma de decisiones. determinado tiempo.
y debilidades internas.
PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA
Planes Planes
estratégicos operacionales
Buscan lograr las metas Especifican los detalles
generales de la organización, respecto a la forma como se
colocándola en términos de su van a alcanzar los objetivos de
ambiente y afecta a todas las la organización. Se derivan de
áreas funcionales. los planes estratégicos.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS
CONTROL IMPLEMENTACIÓN ESTRATEGIA
PLAN ESTRATÉGICO
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN MONITOREO Y REVISIÓN
ANÁLISIS DEL ENTORNO PLAN ANUAL

MISIÓN, VISIÓN, VALORES
ANEXOS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANIFICADOS,

ESTRATEGIAS
MISIÓN & VISIÓN
DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA

ORGANIZACIÓN
MISIÓN VISIÓN
¿Quiénes somos, para qué ¿Qué queremos ser, a

estamos? dónde queremos llegar?
MISIÓN & VISIÓN
MISIÓN VISIÓN
Declaración de lo que quisiéramos lograr a ser idealmente
¿Para qué existe la empresa?
en el futuro.
Define propósito, razón de ser de la organización y Señala rumbo, da dirección, lazo que une el presente de
finalidad última. una empresa con el futuro.
Elementos: producto y mercado al que sirve la empresa, principales Requiere gran creatividad y capacidad de adelantarse a los factores que
partes interesadas, fuente de ventaja competitiva principal. impactarán a la organización.
Permite dar sentido de dirección o destino a los esfuerzos de la

Esencial para establecer objetivos y formular estrategias.
empresa.
Enunciado explícito del grado de excelencia requerido para alcanzar una Debe ser amplia e inspiradora, conocida y entendida por todos para
posición de liderazgo competitivo. integrar al equipo humano a su alrededor.
Cómo construir la visión de la empresa

Se pueden definir misiones en los diferentes niveles de la organización.
James C. Collins & Jerry L. Porras
EJEMPLO: NESTLÉ
MISIÓN Contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas,

poniendo a su disposición productos de la máxima calidad
para cualquier momento del día y para todas las etapas de la
vida, y gestionando los negocios de manera que creen valor
para la compañía a la vez que para la sociedad.
VISIÓN Ser la empresa reconocida como líder en nutrición, salud y

bienestar a nivel mundial por parte de sus consumidores,
empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de
interés relacionados con la actividad de la compañía.
EJEMPLOS MISIÓN
Disney :Creamos felicidad al brindar el más fino eBay: Proporcionar un mercado electrónico mundial
en el que prácticamente cualquier persona pueda
entretenimiento para personas de todas las edades, en comerciar con casi cualquier producto, creando así
cualquier lugar. oportunidades económicas por todo el mundo.
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de

Sony: Experimentar la alegría del progreso y aplicar la usar que incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos
tecnología en beneficio de las personas. demostrando que la alta tecnología no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computación.
Google: Organizar la información mundial para que resulte Nike:Traer inspiración e innovación para cada atleta en el
universalmente accesible y útil. mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.
Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las

Walmart: Le ahorramos dinero para que viva mejor.
empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial.
VALORES
Conjunto de creencias y reglas de conducta personal y

empresarial que regulan la vida de una organización.
Llamados también principios corporativos.
Profundamente ligados a las Cada uno de sus valores debe

convicciones y principios de las reflejar claramente la forma en
personas que guían los destinos de que usted y su organización
la empresa. Definen la funcionan diariamente, o
personalidad de la organización. arruinará su credibilidad.
EJEMPLO: NESTLÉ
Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin Mejora continua hacia la excelencia como forma de
perder de vista la necesidad de obtener continuamente trabajar, evitando los cambios drásticos y repentinos.
resultados sólidos para nuestros accionistas.
Creación de Valor Compartido como la forma fundamental Visión más contextual que dogmática del negocio, lo cual
de hacer negocios. Para crear valor de largo plazo para los implica que las decisiones son pragmáticas y basadas en
accionistas debemos crear valor para la sociedad. hechos.
Compromiso con prácticas empresariales medioambientalmente Respeto y apertura hacia la diversidad de culturas y tradiciones.
sostenibles que protejan a las generaciones futuras. Nestlé se esfuerza por integrarse en las culturas y tradiciones de
Entender qué aporta valor para nuestros consumidores y cada país en el que está presente, al tiempo que mantiene su
focalizarnos en proporcionar ese valor en todo lo que hacemos. fidelidad hacia los valores y principios de la Empresa.
Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasión Relaciones personales basadas en la confianza y en el respeto
por ganar y a la creación de brechas respecto de nuestros mutuo. Esto supone el compromiso de alinear los hechos con las
competidores con disciplina, rapidez y una ejecución sin errores. palabras, escuchar opiniones distintas y comunicar de forma
abierta y sincera.
Servir a nuestros consumidores retándonos continuamente para Compromiso con una sólida ética laboral, integridad y honestidad,
alcanzar los máximos niveles de calidad en nuestros productos y así como con el cumplimiento de la legislación aplicable y los
nunca poniendo en peligro los estándares de seguridad principios, políticas y estándares de Nestlé.
alimentaria.
ANÁLISIS FODA
FODA SWOT
FORTALEZAS DEBILIDADES STRENGTHS OPPORTUNITIES
OPORTUNIDADES AMENAZAS WEAKNESSES THREATS
ANÁLISIS FODA
ANÁLISIS FODA – PREGUNTAS SUGERIDAS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿Cómo podemos convertir

¿Quiénes son nuestros
¿Por qué somos conocidos? ¿Qué podríamos mejorar? nuestras fortalezas o
competidores?
debilidades en oportunidades?
¿Qué hacen nuestros

¿Cómo está cambiando el
¿En qué somos buenos? competidores mejor que ¿Qué obstáculos enfrentamos?
negocio?
nosotros?
¿Cómo podrían afectarnos

¿En qué áreas necesitamos ¿Qué nuevas oportunidades
¿Qué ventajas tenemos? negativamente cambios en los
más entrenamiento? estarán disponibles?
clientes?
¿Hay cambios en profesiones o

¿Qué piensan los clientes de ¿Qué dicen los clientes que no ¿Qué oportunidades no hemos
tecnología que puedan
nuestro servicio? hacemos bien? explorado aún?
amenazarnos?
¿Qué ignora la competencia ¿Hay cambios en políticas o

¿Qué hacemos que otras
¿Qué nos frena? que podría obrar a nuestro legislación que puedan
organizaciones no hacen?
favor? afectarnos negativamente?
OBJETIVOS
Fines a los que se dirigen las actividades

organizacionales e individuales
¿Adónde ¿Cómo
¿Cómo lo
queremos sabemos si
hacemos?
llegar? hemos llegado?
Conseguir un balance económico aceptable
entre el costo de la disponibilidad y
seguridad de planta y el costo de los
recursos de mantenimiento para controlar
el gasto dentro de las metas requeridas.
OBJETIVOS SMART
S M A R T
Specific Measurable Attainable Relevant Time Based
Base
Específico Medible Alcanzable Relevante
Temporal
OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R
Los objetivos están hechos de: Los objetivos pueden estar relacionados a:
Mejorar disponibilidad de la Mejorar utilización de los

Verbo
planta equipos
Mejorar eficiencia de los

Atributos Reducir tiempos de parada
servicios contratados
Medir eficiencia del Reducir HH en mantenimiento

Unidad de medida
entrenamiento del personal de emergencia
Mejorar cumplimiento del Optimizar inventario de

Cantidad
programa de mantenimiento repuestos
Reducir el backlog de
Unidad de tiempo Disminuir trabajo reactivo
mantenimiento
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
Incrementar disponibilidad operacional de planta desde el 92%
actual a 94% en 6 meses y a 96 % en un año.
Reducir costos de mantenimiento correctivo para el último

trimestre del año presente en un 3% respecto del mismo trimestre
del año anterior.
Para el 4° trimestre del próximo año, invertir el equivalente al 4%

de la planilla de mantenimiento en entrenamiento para este
personal.
Alcanzar el 8% del costo total de mantenimiento como porcentaje

del valor de reemplazo de los activos (RAV) al término del año
actual.
OBJETIVOS
SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE

CALIDAD
MANTENIMIENTO
CERO ACCIDENTES
CERO DEFECTOS
CERO
EMERGENCIAS
LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD
2 CLIENTES
¿Qué necesidades de los
clientes debemos atender para
tener éxito?
1 FINANCIERA
3 PROCESOS INTERNOS
¿Qué objetivos financieros
Visión y Estrategia ¿En qué procesos debemos ser
debemos lograr para ser
excelentes?
exitosos?
4 APRENDIZAJE
¿Cómo debe nuestra
organización aprender e innovar
para alcanzar sus objetivos?
Un conjunto de indicadores financieros y no financieros articulado con la visión y la estrategia
Fuente: Balance Scorecard y Gerencia Estratégica, Armando Gallegos



1.2 ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATÉGICO
Desarrollar un sólido caso de negocio para obtener apoyo y recursos para

implementar el plan estratégico, que especifique beneficios en términos
financieros y mitigación del riesgo operacional. El apoyo para los recursos
requeridos aumentará cuando la dirección entienda el valor provisto por el plan.
El caso de negocio debe incluir el entendimiento de los cambios que serán

requeridos en la estructura de la organización, personal, roles y
responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades.
Comunicar la visión a quienes participan en el proceso para lograr su

compromiso con la implementación y ejecución del plan. Identificar campeones y
posicionarlos para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de las partes
interesadas.
Identificar “campeones”
Entender Visión, misión y Roles, responsabilidades y
para liderar
plan estratégico expectativas
implementación
Plan de
Presentar caso de negocio a Herramientas y
Comunicación/Ganar
las partes interesadas entrenamiento necesarios
aceptación
Beneficios para las partes Plan detallado de

Recursos disponibles
interesadas implementación
Sistemas de Estructura organizacional y Hitos/Metodología de

reporte/Scorecards staff necesarios planificación de proyectos
SCORECARD
INDICADOR VALOR TENDENCIA
CUMPLIMIENTO PROGRAMA MANTENIMIENTO (HH) 75% ↑
CUMPLIMIENTO PREVENTIVO/PREDICTIVO 87% ↑
TRABAJO PLANIFICADO
60% ↓
RETRABAJO
6% ↑
BACKLOG (LISTO)
3,5 sem. ↓
PROJECT CHARTER
PROJECT CHARTER
PROJECT CHARTER
CASO
Se encuentra a solas con un alto directivo de su
empresa en el ascensor.
¿Cómo lo abordaría para hablarle acerca de sus
ideas de mejora para el área de mantenimiento?



1.3 MEDICION DEL DESEMPEÑO
Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier

proceso exitoso de M & R.
Relacionar la visión, misión y plan estratégico con KPI principales e

históricos. Estas mediciones ayudarán a saber cuando los objetivos sean
alcanzados.
Cada KPI debe ser el resultado de múltiples dimensiones que verifiquen

tanto cantidad como calidad. Esto magnificará cualquier manipulación de
la data y permitirá el logro de cada objetivo.
Proveer definiciones escritas de roles y responsabilidades, involucrando a

todos en la organización en el proceso. Proporcionar retroalimentación
semanal sobre lo positivo y negativo, asegurará la mejora continua.
Entrenar a las partes interesadas en
KPI principales e históricos Revisar eficacia de las mediciones
definiciones, expectativas y objetivos
KPI relacionados/múltiples Proveer definiciones escritas de roles

Revisar periódicamente el plan
dimensiones y responsabilidades
Un objetivo por cada KPI CMMS / BI Software Plan de comunicaciones
Establecer y documentar Comunicar el desempeño ejemplar

Auditorías
expectativas para cada proceso Inventivos
Mediciones cualitativas del

Scorecards Retroalimentación semanal
desempeño
Presentar periódicamente resultados

Materiales para entrenamiento Monitoreo para cada medición
a la dirección
INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
LEADING LAGGING
PRINCIPAL / LÍDER HISTÓRICO / SEGUIDOR
Miden el desempeño antes que el resultado Miden el desempeño después que el
de un negocio o proceso comience a seguir resultado del negocio o proceso comienza a
una tendencia o patrón particular seguir una tendencia o patrón particular.
Pueden ser algunas veces usados para Confirman tendencias de largo plazo, pero
predecir cambios o tendencias. no las predicen.
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, 3.0 Determining leading and laggng indicators p. 319 – 324. Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez
INDICADOR PRINCIPALES E HISTÓRICOS - EJEMPLOS
La tasa de desempleo es un indicador El porcentaje de infecciones es un
principal respecto del desempeño de la indicador histórico producto de la
economía. falta de hábitos de limpieza.
La tasa de personas con el hábito del La balanza comercial es un

lavado de manos es un indicador
principal respecto del número de indicador histórico, resultado de las
infecciones. operaciones comerciales del país.
La tasa de endeudamiento de una La tasa de obesidad es un indicador

empresa es un indicador principal histórico consecuencia de la falta
respecto de su desempeño financiero. de medidas de salud preventivas.
La actividad física es un indicador Los indicadores financieros son

principal para el estado de salud de las históricos, muestran el resultado
personas. del gasto.
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, 3.0 Determining leading and laggng indicators p. 319 – 324. Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez
KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS - INDICADORES CLAVES DESEMPEÑO
¿Cuáles son? ¿Cómo elegirlos?

DISPONIBILIDAD MTTR CM / PM ROA
% TRABAJO EJECUCIÓN
OEE BACKLOG
PLANIFICADO PRESUPUESTO
% TRABAJO HORAS
MTBF ETC.
EMERGENCIA SOBRETIEMPO
INDICADORES DE MANTENIMIENTO
SMRP Best Practices 6th edition (69) EFNMS EN 15341:2019 (183)
Mantenimiento en la Ingeniería de
69 indicadores gestión de los activos físicos mantenimiento
PHA (20) E (19)
Salud-Seguridad-Medio
Organización de apoyo
Gestión del negocio (4) Organización y liderazgo (4) ambiente en el mantenimiento
O&S (30)
HSE (22)
Confiabilidad del proceso de Gestión del mantenimiento Administración y suministros

Gestión del trabajo (46)
manufactura (6) M (22) A&S (29)
Tecnologías de la información y
Competencia de las personas
Confiabilidad del equipo (9) la comunicación
P (21)
ICT (20)
ARMONIZACIÓN DE INDICADORES
INDICADOR INDICADOR
SMRP EN 15341
COMPARAR
NO
FIN PROCESO ¿COMÚN?
SI
ELIMINAR
DIFERENCIA
CALIFICAR
EXPLICAR
INDICADORES ARMONIZADOS SMRP - EFNMS
ARMONIZADO NORMA
METRIC INDICADOR (ESPAÑOL)
EUROPEA EN15341
1.3 Costo unitario de mantenimiento PHA15

1.4 Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de reemplazo de activos A&S25
1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos A&S1
2.1.2 Desempeño efectivo total del equipo PHA6
2.2 Disponibilidad PHA8
2.3 Tiempo de operación M10
3.1 Sistemas cubiertos por análisis de criticidad E3*E7
3.3 Tiempo de paradas programadas E9 d)
3.4 Tiempo de paradas no programadas E9 e)
3.5.1 Tiempo medio entre fallas E5
3.5.2 Tiempo medio para reparar o reemplazar O&S16
4.1 Retrabajo O&S30
4.2.1 Costo de entrenamiento en mantenimiento E21
4.2.2 Horas de entrenamiento en mantenimiento P19
ARMONIZADO NORMA
EUROPEA EN15341
5.1.1 Costo del mantenimiento correctivo A&S12
5.1.2 Horas de mantenimiento correctivo O&S9
5.1.3 Costo del mantenimiento preventivo A&S15
5.1.4 Horas de mantenimiento preventivo O&S14
5.1.5 Costo del mantenimiento basado en la condición A&S14
5.1.6 Horas de mantenimiento basado en la condición O&S13
5.1.9 Costo de paradas de mantenimiento A&S17
5.3.1 Trabajo planificado O&S21
5.3.4 Horas reales a estimadas planificadas O&S24, O&S27, O&S28
5.4.1 Trabajo reactivo O&S10
5.4.2 Trabajo proactivo O&S11
5.4.4 Cumplimiento del programa - OT O&S28
ARMONIZADO NORMA
EUROPEA EN15341
5.5.3 Tasa de personal de mantenimiento directo a indirecto O&S2
5.5.4 Costo del personal indirecto de mantenimiento O&S28
5.5.5 Costo de empleados internos de mantenimiento A&S7
5.5.6 Tasa de personal de mantenimiento por turno O&S5
5.5.8 Horas de sobretiempo en mantenimiento O&S25
5.5.31 Rotación de inventarios de almacén A&S26
5.5.33 Falta de stocks A&S27
5.5.38 Costo materiales de mantenimiento A&S8
5.5.71 Costo contratista A&S10
5.5.72 Horas contratista O&S8
5.7.1 Horas de mejora continua O&S15
SELECCIÓN DE INDICADORES DE M & R
¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de M & R?
Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión.
Tener un propósito claro Pensar sistemáticamente
Integrados con la toma de decisiones Alineados con los procesos
Conducir a la conducta correcta: Comprender las variaciones:

Una cultura, un equipo Personal, tecnología, procesos.
BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de
interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores
prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
Los mejores valores en su clase que se muestran en esta presentación

corresponden a los señalados en el manual “SMRP Best Practices 6th
Edition” de noviembre 2020.
BENCHMARKING – BRECHA PERCIBIDA
BRECHA DE
PERCEPCIÓN
DESEMPEÑO DESEMPEÑO
“PERCIBIDO” REAL
Fuente: Informance International, 2009. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING – ORGANIZACIONES MISMO SECTOR
Fuente: Informance International, 2009. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez
BENCHMARKING - MADUREZ MANTENIMIENTO



1.4 GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La resistencia al cambio en una organización necesita ser contrarrestada

mediante el liderazgo para influenciar y sostener el cambio.
Los cambios incluyen la forma en la que el mantenimiento es identificado,

planificado, ejecutado, monitoreado y analizado.
Desarrollar un plan de gestión del cambio es importante porque afecta a la gente

que desarrolla el trabajo.
Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, dependiendo en la

implementación y su rol, experiencias y personalidades. Un plan de gestión del
cambio debe tener en cuenta cómo progresa cada uno a través de este proceso.

Revisar, entender y comunicar la
Crear sentido de urgencia Implantar el cambio
misión, visión y plan estratégico
Reforzar conductas
Establecer liderazgo y auspicios Remover obstáculos
positivas/Incentivos
Desarrollar plan de gestión del

Crear victorias de corto plazo Auditorías
cambio
Desarrollar documentación para

Modelo y plan del cambio Revisar el plan periódicamente
procesos futuros del negocio
Comunicar resultados
Análisis de partes interesadas Plan de comunicaciones
periódicamente a la dirección

PROCESO DEL CAMBIO
“Cuando el nivel del cambio externo

es mayor que el interno, el final está
cercano, pero no siempre a la vista”
Jack Welch, Chairman and CEO, GE

PROCESO DEL CAMBIO
Cultura organizacional
“Un patrón de supuestos básicos compartidos, que el grupo aprende a medida

que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna que
ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido, y
por lo tanto, ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas”.
Fuente: “Organizational Culture and Leadership ”, Edgar Schein – Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

PROCESO DEL CAMBIO
El entendimiento de la dificultad de aceptar el cambio es

articulado de la mejor manera por Nicolás Maquiavelo en
“El Príncipe”, publicado en 1531, hace casi 500 años:
“Pues, debe considerarse que no hay nada más difícil de emprender, ni más dudoso de hacer
triunfar, ni más peligroso de manejar, que el introducir nuevas leyes. Se explica: el innovador se
transforma en enemigo de todos los que se beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea
sino la amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas. Tibieza en éstos, cuyo origen es,
por un lado, el temor a los que tienen de su parte a la legislación antigua, y por otro, la
incredulidad de los hombres, que nunca fían en las cosas nuevas hasta que ven sus frutos”.
Fuente: “El Príncipe”, Nicolás Maquiavelo, Editorial Alba, 2002, p. 57.

PROCESO DEL CAMBIO

PROCESO DEL CAMBIO
Fuente: Successfully managing change in organizations, Web of Change Survey, Stephen J. Thomas. Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez





1.5 COMUNICACIÓN CON LAS PARTES INTERESADAS
Crear y ejecutar un plan comprehensivo de comunicaciones para conseguir

los objetivos organizacionales del negocio.
El plan incluye la comunicación apropiada con todas las partes interesadas y

reconoce la audiencia para la cual está dirigido el mensaje.
Un plan efectivo de comunicaciones proporciona métodos para compartir

información, recibir retroalimentación y entradas para los procesos de toma
de decisiones para asegurar el compromiso de las partes interesadas.
Múltiples aproximaciones y métodos de comunicación deben ser utilizados

entendiendo las ventajas y limitaciones de cada uno.

Plan de Herramientas de
Evaluar eficacia
comunicación comunicación
Elementos de la
Partes interesadas Visuales/Escritas
comunicación
Métodos para
Emisor/Receptor Orales/Verbales
alcanzarlas
Identificar
Híbridas
Mensajes & Apoyo

PARTES INTERESADAS
Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Interesado_(empresa)#/media/Archivo:Stakeholder_(es).png

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Operaciones
Mantenimiento Operaciones
Mantenimiento

RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Operaciones
SOCIOS
Mantenimiento

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
TRANSMITIR RECIBIR
CODIFICAR
DECODIFICAR
CANAL
EMISOR RECEPTOR
MEDIOS
RETROALIMENTACIÓN
RECIBIR TRANSMITIR





1.6 GESTIÓN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL (SSMA)
Promover prácticas que consigan la excelencia en responsabilidad ambiental,

cumplir con todas las reglas y regulaciones de SSMA.
El cumplimiento con la seguridad, salud ocupacional y protección del medio

ambiente no debe ser sacrificado para cumplir los objetivos de producción.
Reconocer beneficios de las buenas prácticas de SSMA para crear un mejor

ambiente de trabajo y contribuir a la satisfacción laboral.
Entrenar y motivar a los empleados para conducir su trabajo en una manera

segura y ambientalmente responsable. Usar programas proactivos para
identificar y eliminar desviaciones de las prácticas aceptadas de SSMA.
Fuente: SMRP Body of Knowledge – Certified Maintenance & Reliability Professional, edición 2009 p 9. Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

ISO 73:2009
Riesgo
ISO 73:2009
Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. Gestión del Riesgo
Vocabulario
ISO 31000:2018
Incluye eventos (que
Impactos positivos o negativos. Gestión del Riesgo
pueden o no ocurrir).
Principios y guías
ISO 31010:2009
Causados por ambigüedad o OPORTUNIDAD AMENAZA Gestión del Riesgo
falta de información. Riesgo + Riesgo - Técnicas de evaluación del
riesgo

RIESGO
RIESGO ALTO ACCIÓN

MITIGADORA
RIESGO MEDIO
RIESGO
ACCIÓN
MITIGADORA
RIESGO BAJO
TIEMPO

GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO
Esencial para optimizar toma de
Criterio de evaluación de riesgo de una
decisiones.
organización reflejará sus aspectos
Enfoque disciplinado para maximizar el
claves (costo, imagen, etc.).
valor y desarrollar el plan estratégico.
La evaluación del impacto dependerá de la

Registrar la evaluación de impacto y
visión, misión, valores, políticas, requisitos
consecuencias en un formato útil para
de las partes interesadas, criterios de
evaluar la información generada.
gestión del riesgo de la organización.
El propósito básico de la evaluación de

Tener una visión de la criticidad de los
riesgo es que la toma de decisiones cuente
activos, anticipando el impacto o
con una metodología consistente para
consecuencias de su falla.
gestionar y evaluar la incertidumbre.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE RIESGO
Análisis Bayesiano Análisis de circuitos de fugas Análisis Qué pasa si
Análisis de decisión multicriterio Árbol de fallos y sucesos iniciadores

Análisis costo beneficio
(MCDA) (Bow Tie)
Análisis de árbol de eventos Análisis de escenarios Árboles de decisión
Análisis de árbol de fallos Análisis de Impacto de negocio (BIA) Curvas FN
Análisis de cadenas de Markov Análisis de la confiabilidad humana Delphi
Análisis de modo y efecto de la falla Entrevistas estructuradas o

Análisis de Capas de Protección (LOPA)
(FMEA ) semiestructuradas
Análisis de peligros y puntos críticos de Estudio de Peligros y Operabilidad

Análisis de Causa Raíz (RCA)
control (HACCP) (HAZOP)
Análisis de causas y consecuencias Análisis de riesgos preliminar (PHA) Evaluación del riesgo ambiental

GESTIÓN DE ACTIVOS
NO ES ES
Transformación organizacional
Enfoque para la organización.
de un día para otro.
Receta para el éxito

Forma de pensar.
instantáneo.
Transformación de la cultura y
alineamiento organizacional.

GESTIÓN DE ACTIVOS
CONCEPTO DISEÑO PROCURA INSTALACIÓN
OPERACIÓN
DISPOSICIÓN FINAL DECOMISIONADO COMISIONADO
&MANTENIMIENTO

GESTIÓN DE ACTIVOS
EJEMPLOS DE VARIACIONES EN LA DESCRIPCIÓN DE LAS ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE LOS ACTIVOS
Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 3, December 2015, IAM, página 13. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

ATRIBUTOS BUENA GESTIÓN DE ACTIVOS
Multidisciplinaria Óptima
Sistemática Sostenible
Orientada a los Sistemas Integrada
Basada en el riesgo

BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Mejora del Mejora en los Mejor reputación.

desempeño servicios y
financiero. resultados.
Decisiones Demostrar Mejora

informadas para la responsabilidad sostenibilidad
inversión en activos. social. organizacional.
Gestión del riesgo. Demostrar Mayor eficiencia y

cumplimiento. efectividad.

SERIE DE NORMAS ISO 55000
Publicada en enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional
fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los
objetivos organizacionales.
Diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a
través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las
metas y objetivos.
ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles ISO 55002:2018 Asset management -- Management
and terminology (Gestión de Activos - Visión general, systems – Guidelines for the application of ISO 55001.
principios y terminología). (Gestión de Activos – Sistemas de gestión – Guías para la
aplicación de la norma ISO 55001).
ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems -- La ISO 55002 fue actualizada en noviembre 2018. Se basa en las
Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión – implementaciones exitosas realizadas desde el 2014 en organizaciones
Requerimientos). en más de 30 países. Describe en detalle como implementar un
sistema de gestión de activos basado en la ISO 55001.

Enfocada en objetivos organizacionales

Valor
sostenible para Cuatro Componentes
la organización
Plan
Política Objetivos Planes
Estratégico

4 CONTEXTO DE LA
8 OPERACIÓN
ORGANIZACIÓN
5 LIDERAZGO 9 EVALUACIÓN DESEMPEÑO
6 PLANIFICACIÓN 10 MEJORA
7 SOPORTE

Actividad coordinada de la
GESTIÓN DE LA organización para realizar el
ORGANIZACIÓN valor de los activos
GESTIÓN DE
ACTIVOS Juego de elementos interrelacionados o
interactuantes para establecer la política de
SISTEMA DE gestión de activos, objetivos de la gestión
GESTIÓN DE de activos y los procesos para conseguir
ACTIVOS esos objetivos
PORTAFOLIO Activos que están dentro del

DE ACTIVOS alcance del sistema de
gestión de activos
Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

DEFINICIONES ISO 55000
3.3.1 Gestión de 3.4.3 Sistema de

3.2.1 Activo
activos gestión de activos
Ítem, cosa o entidad que tiene valor Actividad coordinada de una Sistema de gestión (3.4.2) para la
real o potencial para una organización (3.1.13) para realizar el gestión de activos (3.3.1) cuya
organización (3.1.13) valor de los activos (3.2.1). función es establecer la política
(3.1.18) de gestión de activos y los
objetivos (3.1.12) de la gestión de
activos.
Nota 1: El valor puede ser tangible o Nota 1: Realización del valor implicará Nota 1: El sistema de gestión de activos
intangible, financiero o no financiero, e normalmente balancear los costos, es un subgrupo de la gestión de
incluye la consideración de riesgo riesgos (3.1.21), oportunidades y activos.
(3.1.21) y responsabilidades. Puede ser beneficios de desempeño (3.1.17).
positivo o negativo en diferentes
etapas de la vida del activo (3.2.2).

FORO GLOBAL EN MANTENIMIENTO & GESTIÓN DE ACTIVOS

MIEMBROS DEL GFMAM
The Society for Maintenance and Reliability Professionals
(SMRP), USA
European Federation of National Maintenance Societies

(EFNMS)
Asset Management Council (AMC), Australia
Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos

(ABRAMAN)
Gulf Society for Maintenance and Reliability (GSMR)

MIEMBROS DEL GFMAM
Institute of Asset Management (IAM), UK
L‘Institut Français D’Asset Management

Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI)
Plant Engineering and Maintenance

Association of Canada (PEMAC)
The Southern African Asset Management

Association (SAAMA)
MIEMBROS DEL GFMAM
Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM)
Japan Association of Asset Management

(JAAM)
Morrocan Association of Reliability, Asset

Management and Maintenance (MARAMM)
Malaysian Asset and Project Management

Association (MAPMA)
PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
GFMAM
Describir el alcance total
de la Gestión de Activos
6 Grupos 39 Temas

PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS - TEMAS
Fuente: IAM Asset Management – An Anatomy, Version 3, December 2015, Figura 4, p. 17

GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS
Planificación & Estrategia Toma de Decisiones en la Gestión de Activos
Política de la Gestión de Activos Toma de decisiones de Inversiones de Capital
Estrategia & Objetivos de la Gestión de Toma de decisiones de Operación &

Activos Mantenimiento
Análisis de la Demanda Realización del valor del ciclo de vida
Planificación Estratégica Estrategia de Recursos
Planificación de la Gestión de Activos Estrategia de Paradas & Cierres

Desarrollo del Ciclo de Vida

Estándares técnicos & Ejecución del Gestión de Paradas &
Legislación Mantenimiento Cierres
Creación & Adquisición de Respuesta a Fallas &

Ingeniería de Confiabilidad
Activos Incidentes
Decomisionado &
Ingeniería de Sistemas Operaciones de Activos
Disposición de Activos
Gestión de la
Gestión de Recursos
Configuración

Información de los Activos Organización & Personal

Estrategia de Información de Activos Gestión de Procura y Cadena de Suministro
Estándares de Información de Activos Liderazgo de la Gestión de Activos
Sistemas de Información de Activos Estructura Organizacional
Gestión de Data & Información Cultura Organizacional
Gestión de Competencias

Riesgo & Revisión

Evaluación & Gestión del Revisión, Auditoria y
Gestión del Cambio
Riesgo Aseguramiento de la Gestión
Planificación de
Monitoreo de la salud y Valuación y Costeo de
Contingencias y Análisis de
rendimiento de los Activos Activos
Resiliencia
Monitoreo del Sistema de Compromiso de las Partes

Desarrollo Sostenible
Gestión de Activos Interesadas

MODELO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS DEL IAM
Fuente: IAM Asset Management – An Anatomy, Version 3, December 2015, Figura 3, p. 16. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

ACRÓNIMOS USADOS
ACRÓNIMO INGLÉS ESPAÑOL
STO SHUTDOWN, TURN AROUND & OUTAGE PARADA, INSPECCIÓN GENERAL & CIERRE DE PLANTA
RAV REPLACEMENT ASSET VALUE VALOR DE REEMPLAZO DE LOS ACTIVOS
FTE FULL TIME EQUIVALENT EQUIVALENTE A TIEMPO COMPLETO
IAV INSURED ASSET VALUE VALOR ASEGURADO DEL ACTIVO
MRO MAINTENANCE, REPAIR & OPERATING MANTENIMIENTO, REPARACIONES Y OPERACIONES
TPM TOTAL PRODUTIVE MAINTENANCE MANTENIMIENTOM PRODUCTIVO TOTAL

INDICADORES DEL PILAR 1
1.3 Costo de 1.4 Valor de inventario

mantenimiento de MRO como %
por unidad del RAV
1.1 Tasa del RAV a la 1.5 Costo total de

cantidad de personal mantenimiento
de mantenimiento como % del RAV
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, p. 6 - 19. Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez

COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento por operadores si se
aplica el TPM), materiales, contratistas, servicios y otros recursos. Gastos de mantenimiento en
STO así como tiempos de operación normales.
Costos asociados para mantener la capacidad de producción durante un período específico de tiempo.
Gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida. Esto es
necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.
Un porcentaje de los costos de edificios y terrenos directamente asociados con la preservación de la

producción del activo debe ser aplicado a éste. No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
Asegurar que los costos de mantenimiento considerados sean para los activos incluidos en el RAV.
Medir el costo de mantenimiento de un activo específico requiere un sistema apropiado de asignación de

costos (costos de infraestructura asignados al activo por su ubicación).
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, p. 6 - 19. Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez

UNIDADES ESTÁNDARES PRODUCIDAS
Cantidad típica producida como Variaciones en la salida, como

salida. Tiene calidad aceptable y reducciones debido a la demanda
una unidad consistente para o cuestiones operativas no
cuantificarla: l, kg, TM, m3, etc. relacionadas con mantenimiento,
tendrán impacto negativo.
Unidades estándares son medidas típicas de El costo de mantenimiento por unidad puede
la industria que permiten comparaciones variar significativamente aun teniendo las
válidas a través de negocios similares. Estas mismas unidades de medida. Debe tenerse
son las unidades estándares brutas, sin tener cuidado cuando se compare diferentes
en cuenta pérdidas de calidad de primer productos o procesos.
pase, y deben ser los mismos para fines de
comparación.
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, p. 6 – 19. Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez

CANTIDAD DE TRABAJADORES
Número de personal de Incluye: Si los costos de contratos

mantenimiento (1) Personal de de pintura, plomería,
responsable de ejecutar contratistas para carpintería y actividades
los trabajos de ejecutar/complementar similares están incluidos
mantenimiento. el mantenimiento de en el RAV, el personal
rutina in situ. debe ser incluido.
La plantilla se mide en (2) Operadores realizando No incluye personal de

FTE estandarizado a 40 mantenimiento en contratistas parte de
horas/semana. facilidades aplicando proyectos de capital o
TPM. trabajos de
modernización.

RAV
Valor que sería requerido para reemplazar la capacidad de

producción de los activos actuales de la instalación.
Incluye equipos de producción/proceso, utilidades, facilidades y

activos relacionados.
Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos

son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento.
No incluye valor asegurado o depreciado de los activos ni el valor de

bienes raíces, solo mejoras.

RAV: INCLUSIONES Y EXCLUSIONES
Inclusiones Exclusiones
Envolvente de edificación. Valor del terreno donde está ubicada
la planta.
Todos los activos físicos (equipos) que deben Valor del capital de trabajo (Inventarios de materia
mantenerse de forma continua. prima, producto en proceso y terminado, repuestos).
El valor de las mejoras a los terrenos (si estos deben Interés capitalizado.
mantenerse de forma continua). Gastos pre operacionales.
Costos de ingeniería capitalizados. Inversión en la construcción de la planta que no son

parte de los activos.
Desarrollo de mina.

RAV: MÉTODOS DE CÁLCULO
Valor
Ajuste por Adquisición
asegurado Semejanza
inflación reciente
(IAV)
Costos del valor de Provisto por la Comprador ha Plantas de tamaño,

los activos. compañía contratado una edad y capacidad
aseguradora tasación profesional similar
independiente
(+) valor de expansiones de Menos preciso que el Tasación normalmente Ajustar apropiadamente
capital (no reemplazos) anterior, dependiendo en el incluye capital de trabajo y
desde el comisionado nivel de riesgo asumido por valor de terrenos. Ajustar
(-) valor de activos la organización consecuentemente.
decomisionados o
abandonados

VALOR DE INVENTARIO DE MRO
Valor del Inventario de materiales y repuestos de

MRO en Almacén
Valor corriente en libros de materiales de MRO Valor estimado para materiales almacenados en
conservados en todas las ubicaciones de stock con valor cero a causa de diversas
almacén in situ/remoto, incluyendo inventarios idiosincrasias del CMMS y/o de contabilidad,
en consignación manejado por proveedores. calendarios de depreciación, etc.
Material incluido o no en las cuentas de activos de No incluir inventarios relacionados a

inventario o una parte asignada de repuestos producción/manufactura como, materias primas,
agrupados. (Estimar valor de tiendas "no oficiales" en bienes terminados, materiales de empaque y otros
la planta, incluso si no están bajo el control del materiales relacionados.
almacén y aunque no estén "en los libros").
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, p. 6 - 19- Adaptación y Traducción: Víctor D. Manríquez

INDICADOR SMRP 1.3 - COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD
Medida del costo total de mantenimiento requerido por un

activo o facilidad para generar una unidad de producción.
Usado por Mantenimiento, Operaciones, Finanzas u Base temporal: Anual.

otras funciones para evaluar y comparar los costos Si se usa un intervalo menor, incluir porción
de mantenimiento por unidades de producción, proporcional de las paradas planificadas y
múltiples plantas o sector de la industria. reestructuraciones.

INDICADOR SMRP 1.1 - TASA DEL (RAV) A LA CANTIDAD DE PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
( )
Cociente del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta

dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nómina. El
resultado es expresado como una tasa en dinero por persona.
Usado por gerentes de mantenimiento para medir efectividad de la

fuerza laboral. Base temporal: Anual.

INDICADOR SMRP 1.4 - VALOR DE INVENTARIO DE MRO COMO % DEL RAV
( )
( )
Cociente del valor de los materiales y repuestos de MRO en almacén (in situ / remoto)
divididos por el RAV de los activos siendo mantenidos en planta, expresado como porcentaje.
< 1,5% (Q1 0,3% @ 1,5% variando por industria)
Usado por gerentes corporativos, operaciones, mantenimiento, logística, materiales, adquisiciones.

Base temporal: Anual/Trimestral. Balancear con el indicador “Falta de stocks” y otros indicadores del
nivel de servicio del inventario.

INDICADOR SMRP 1.5 - COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO COMO % DEL RAV
( )
Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos
dividido por el valor del RAV de los activos siendo mantenidos en la planta, expresado como
porcentaje.
< 3% (Q1 0,7% @ 3,6% variando por industria)
Usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento,
operaciones, confiabilidad y vicepresidentes. Base temporal: Anual.

INDICADORES PILAR 1
Permiten comparar plantas de diferente tamaño Reducir los niveles de inventario/costos con
y valor, en cantidad de personal, valor de prácticas de mantenimiento no avanzadas ni
inventario y costos de mantenimiento. El RAV es maduras resultará en severas carencias y la
usado para normalizar variaciones en tamaño consecuente extensión de los tiempos de
de diferentes instalaciones. Pueden ser usados parada y pérdida de confiabilidad.
para determinar la ubicación de la planta en un
sistema de medición por cuartiles.
El Q1 es un objetivo razonable si las prácticas de Concerniente a la variación por industria,

mantenimiento son avanzadas y maduras. El abundante data sugiere que las industrias livianas,
objetivo no debe ser tan alto si las prácticas de menos complejas (facilidades no industriales, por
mantenimiento no lo son. Apuntar al Q1 podría no ejemplo) tienden a requerir menores
ser apropiado para su instalación. Se aconseja inventarios/costos que las industrias pesadas
consultar con expertos para establecer el objetivo (minería, por ejemplo), no obstante, las
apropiado para su tipo de industria e instalación. diferencias en el Q1 son pequeñas.

INDICADORES FINANCIEROS
ROA = Return On Assets = Retorno sobre los Activos
EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado
= − −
EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization =

Ganancias antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización


2.0
MANUFACTURA

Pilar 2
Confiabilidad del Proceso de Manufactura
Relaciona las actividades de Mantenimiento &

Confiabilidad (M & R) con el proceso de manufactura de la
organización para asegurar que estas actividades mejoren
este proceso.

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA
2 Confiabilidad del Proceso de Manufactura
2.1 Procedimientos 2.3 Gestión del cambio

operativos
2.2 Técnicas de mejora 2.4 Mantener los

de procesos procesos

2.1 PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
Entender los procesos aplicables: documentos del flujo del proceso, parámetros de
proceso, especificaciones de calidad, riesgos del proceso y procedimientos operativos. El
completo entendimiento del proceso, influencia el desempeño a través de todas las
disciplinas y a todos los niveles de la organización.
Reaccionar apropiadamente a las condiciones cambiantes en el proceso provee control y

optimización del proceso en tiempo real. Reaccionar a los cambios no solo aplica a las
funciones directas de cada uno, sino también a sus efectos en el proceso total.
El entendimiento del proceso incluye como arrancar, operar, apagar, analizar y

diagnosticar, también incluye los métodos para comunicar y documentar las actividades de
operaciones, mantenimiento, calidad y seguridad.
Los procedimientos operativos estándares claramente definidos y los diagramas de flujo de

procesos son herramientas útiles para comunicar y documentar el desempeño deseado del
proceso.

Mantener recolección y análisis de
Planear y evaluar el proceso
datos consistente
Diagramas de flujo de proceso SPC (Statistical Process Control)
Entender parámetros de proceso Sistema de gestión de la calidad
Adoptar prácticas de monitoreo de

ISO 9000
procesos
Registro y análisis de riesgos TPM
Fuente: SMRP Body of Knowledge – Certified Maintenance & Reliability Professional, edición 2020, p.50 - 52. Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
ISO/2 TC 176/SC
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
2/N 544R3
Conjunto de documentos
para la Introducción y el
ISO 9001 ISO 45001
Soporte de la serie de
normas ISO 9000.
Orientación sobre el
Concepto y Uso del Enfoque
ISO 14001 ISO 55001
basado en procesos para
los sistemas de gestión.

3.4.1 PROCESO - DEFINICIÓN ISO 9000:2015
Juego de actividades interrelacionadas o interactuantes que usan

entradas para entregar un resultado previsto.
NOTA 1 NOTA 4
Que el “resultado previsto” de un proceso sea llamado salida Los procesos en una organización (3.2.1) son generalmente
(3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del planificados y conducidos bajo condiciones controladas para
contexto de la referencia. agregar valor.
NOTA 2 NOTA 5
Las entradas a un proceso son generalmente las salidas de Un proceso donde la conformidad (3.6.11) de la salida
otros procesos y las salidas de un proceso son generalmente resultante no pueda ser validada fácil o económicamente es
las entradas de otros procesos. frecuentemente referido como un “proceso especial”.
NOTA 6
NOTA 3
Esto constituye uno de los términos comunes y definiciones centrales de
Dos o más procesos interrelacionados e interactuantes pueden también ser
los estándares de los sistemas de gestión ISO señalados en el Anexo SL del
referidos como un proceso.
suplemento ISO consolidado para las Directivas ISO/IEC, Parte1

TIPOS DE PROCESOS
ESTRATÉGICOS CLAVE SOPORTE
Vinculados al ámbito de las Inciden directamente en los Sirven de soporte para la realización
responsabilidades de la dirección. objetivos estratégicos y son críticos de los procesos clave.
Aportan directrices a todos los para el éxito del negocio.
demás procesos. Ligados directamente a la realización
del producto o servicio.
Necesarios para determinar los Específicos del negocio (de línea). Relacionados con recursos y
objetivos estratégicos del negocio. Core Business. mediciones.
Tienen impacto en el cliente creando
valor para este.

MAPA DE PROCESOS
Para visualizar la En él se representan los

interrelación entre los procesos que componen
procesos se construyen el sistema, así como sus
los mapas de procesos. relaciones principales.
Dichas relaciones se
El mapa de procesos
indican mediante flechas y
ofrece una visión general
registros que representan
del sistema de gestión.
los flujos de información.

INTERRELACIÓN DE PROCESOS
SALIDA A
CONTROL A
PROCESO A
ENTRADA A
SALIDA B CONTROL C
CONTROL B
MECANISMO A
PROCESO B PROCESO C
ENTRADA B
ENTRADA C SALIDA C
MECANISMO B MECANISMO C

EJEMPLO 1 MAPA DE PROCESOS
R
E S
Q GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN DE SEGURIDAD A
U T
E I
R S
I F
M A
I C
VENTAS Y DISEÑO Y OPERACIONES DE CAMPO C
E PRESUPUESTOS PLANIFICACIÓN
N I
T Ó
O N
SUPERVISIÓN, MEDICIÓN Y CONFORMIDAD
D D
E E
L L
C C
L L
I COMPRAS RECEPCIÓN, SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIÓN I
E ALMACÉN Y Y FINANZAS E
N DESPACHO N
T T
E E

GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN
R
E S
Q VENTAS DISEÑO Y PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE A
U DESARROLLO INVENTARIOS T
E I
R S
I F
M A
PRODUCCIÓN DE LADRILLOS DESPACHO VENTAS C
I
REFRACTARIOS Y CASTABLES C
E
N I
T Ó
O N
D D
E E
L L
MEDICIÓN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
C C
L L
I I
E E
N R.R.H.H. SISTEMAS MANTENIMIENTO COMPRAS ALMACÉN CONTABILIDAD N
T T
E E




ENTENDER LOS PROCESOS
Mapear y entender el macroproceso.
Dividir el macroproceso en procesos.
Definir el inicio y fin de cada proceso.
Identificar los recursos y los productos

que requiere cada proceso.

COMPONENTES DEL PROCESO
CONTROLES
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
MECANISMOS/RECURSOS
INDICADORES

EJEMPLO PROCESO

ANÁLISIS DE PROCESOS
Variabilidad Repetitividad
Cada vez que se repite el proceso Los procesos se crean para producir
hay ligeras variaciones en las un resultado e intentar repetir ese
distintas actividades realizadas que, resultado una y otra vez. Esta
a su vez, generan variabilidad en los característica permite trabajar
resultados del mismo. "Nunca dos sobre el proceso y mejorarlo. "A
salidas son iguales“. más repeticiones más experiencia"

EFICACIA & EFICIENCIA ISO 9000
3.7.11 Eficacia
Grado en que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
3.7.10 Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.

2.1 Procedimientos
2.3 Gestión del cambio
operativos


2.2 TÉCNICAS DE MEJORA DE PROCESOS
Aplicar técnicas de mejora de procesos: Identificar pérdidas de producción, establecer un proceso para la
mejora continua, etc. La implementación de técnicas de mejora de procesos es una importante piedra
angular de los esfuerzos de confiabilidad.
Incorporar las mejores prácticas a todos los niveles de desempeño del negocio e incluir el análisis de costo,
riesgo y beneficio. Involucrar al personal que es responsable por el trabajo, quien es dueño, opera y
mantiene el proceso o equipo de manufactura. Esto eleva el sentido de mejora continua y nutre una cultura
de empoderamiento, disciplina y responsabilidad.
Alinearse con los objetivos y plan de negocio de la organización e incluir la excelencia sostenida de la fuerza
laboral, evaluaciones cuantitativas del desempeño organizacional y finalmente la satisfacción del cliente.
Para establecer técnicas de mejora de proceso comprehensivas, las organizaciones han adoptado varias
herramientas desde los estándares ISO a la aproximación operacional del TPM.
Identificar KPI alineados con los objetivos de la organización. El tipo de indicador, el proceso de
implementación y la determinación de la calidad de los indicadores son solo algunas de las consideraciones
que una organización debe tomar en cuenta en la etapa de desarrollo. Tienen tres atributos: datos
consistentes, fáciles de entender y rápidos de recolectar. Sin indicadores, es difícil medir cualquier proceso.

Mejora eficiencia
5 “S” TQM
del proceso
Desempeño
Principio de Pareto TPM
sostenible
Fuerza laboral
RCFA BSC/Lean
competente
Cero Defectos FMEA Six Sigma/DMAIC


CICLO PHVA (PDCA)

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS
Gráficos de
5 Porqués Árbol de Fallas RCA
Control
Análisis de Eliminación de Diagrama de

Diagrama de Flujo
Barreras defectos Dispersión
Análisis Causa & Diseño para 6 A Prueba de

Estratificación
Efecto Sigma Errores
Diseño de Teoría de
Mapeo de Causas Análisis de Pareto
Experimentos Restricciones
Mapeo Cadena de
Checklists FMEA Ciclo PHVA
Valor
Fuente: “Maintenance & Reliability Best Practices” Ramesh Gulati, 3ª. Edición 2021, p. 484 – 489 – Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS
Diagramas de
Diagrama de Diagrama de Corrida &
Flujo Ishikawa Gráficos de
Control
Diagramas de
Análisis de
Histograma Dispersión &
Pareto
Correlación
Fuente: “World Class Manufacturing”, Richard Schonberger p. 126 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

HISTOGRAMA
Definición Aplicación
Gráfico que representa Para determinar el

la distribución de un orden en que deben
conjunto de datos o un estudiarse los
proceso en función de problemas, o cual debe
unos criterios o ser el punto de partida
categorías para mostrar de un plan de acción, o
su variabilidad. simplemente señalar
su importancia relativa.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Explicae lo que ocurre Cuando hay que

con una variable cuando determinar las posibles
la otra cambia, para ver relaciones de causas y
si las dos variables están efectos entre dos
correlacionadas. variables. No puede
probar que una variable
sea causa de la otra,
pero sí que puede existir
una fuerte correlación.

GRÁFICA DE CORRIDA
Estudiar los datos de Registrar y visualizar

procesos en cuanto a de la forma más
las tendencias o simple la evolución de
patrones a lo largo del datos reales
tiempo o su comparados con un
desviación de un valor término de
medio o estándar. referencia.

DIAGRAMA DE FLUJO
Mostrar una secuencia Identificar las

de pasos de un proceso desviaciones que se
para obtener un producen en un
resultado. Puede ser proceso y para
un producto, servicio, relacionar las diversas
información o fases del proceso entre
combinación de los sí.
tres.

PRINCIPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto
Principio de Pareto
(1848 – 1923)

PRINCIPIO DE PARETO
Basado en el fenómeno observado por el
economista italiano Vilfredo Federico Damaso Pocos Vitales /Malos Actores /Top Ten
Pareto
En 1906 hizo la famosa observación de que el 20% 1. Determinar cuales son los contribuidores del
de la población poseía el 80% de la propiedad en problema que está siendo investigado.
Italia.
El principio expone que existen usualmente unos cuantos 2. Determinar el nivel de contribución de cada contribuidor
contribuidores (pocos vitales) que son responsables de la del problema.
mayor porción de problemas que están siendo investigados.
Los otros contribuidores (muchos triviales) son típicamente 3. Dibujar un diagrama de barras de estos resultados.
responsables por una parte relativamente pequeña de los
problemas.
Esto es frecuentemente fijado por la regla del 80/20, que dice 4. Agregar una línea mostrando el porcentaje acumulativo
que 80% de los problemas bajo investigación son causados por logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.
sólo el 20% de los contribuidores.

DIAGRAMA DE PARETO
CONTRIBUIDORES COSTOS MC % TOTAL % ACUMULADO
GRUPO DE TRACCIÓN $ 20 416,00 45,8% 45,8%
HIDRÁULICA $ 10 563,00 23,7% 69,5%
FINALES DE TRANSMISIÓN $ 6 768,00 15,2% 84,7%
CUCHILLA $ 2 105,00 4,7% 89,4%
MOTOR $ 2 013,00 4,5% 93,9%
TRANSMISIÓN $ 1 216,00 2,7% 96,7%
SISTEMA ELÉCTRICO $ 734,00 1,6% 98,3%
SISTEMAS AUXILIARES $ 514,00 1,2% 99,5%
ARMAZÓN $ 236,00 0,5% 100,0%
TOTAL $ 44 565,00 100,0%
Fuente: Auditoría de la gestión del mantenimiento, TECSUP, Unidad IV p .3. Adaptación: Víctor D. Manríquez

DIAGRAMA DE PARETO
Fuente: Auditoría de la gestión del mantenimiento, TECSUP, Unidad IV p .3. Adaptación: Víctor D. Manríquez

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO

CRITERIOS PARA ELEGIR LOS “MALOS ACTORES”
Costo del mantenimiento correctivo acumulado

por el equipo en el período reciente de dos años.
Número de horas atribuidas a paradas de planta

en el período reciente de dos años.
Número de eventos de mantenimiento correctivo

ejecutados en el activo en el período reciente de dos años.
RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003. Traducción Propia

MECANISMOS DE FALLA BÁSICOS
CORROSIÓN FATIGA
DESGASTE SOBRECARGA

MAYORES CONTRIBUIDORES MECANISMOS DE FALLA BÁSICOS
SOBRECARGA FATIGA CORROSIÓN DESGASTE
EFECTO TEMPERATURA INFLUENCIA CORROSIÓN UNIFORME ABRASIÓN
EFECTO RATIO CARGA INFLUENCIA CARGA ESTÁTICA GALVÁNICA ADHESIÓN
DÚCTIL INFLUENCIA RANGO ESFUERZO PICADURA EROSIÓN
FRÁGIL FATIGA BAJO CICLO INTERGRANULAR
FATIGA ALTO CICLO GRIETA/CELDA DE O2
LIXIVIACIÓN SELECTIVA
EROSIÓN CORROSIÓN
CORROSIÓN BAJO ESFUERZO
DAÑO POR HIDRÓGENO

Practical Plant Failure
Analysis
A Guide to Understanding
Machinery Deterioration
and Improving Equipment
Reliability, Second Edition
2020
Neville P. Sachs, P.E.

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Análisis de Causa Raíz (ACR)

Root Cause Analysis (RCA)
Proceso estructurado empleado para
comprender las causas de eventos pasados con
el fin de evitar su recurrencia.

EVENTO: PÉRDIDA DE DOS NAVES
MARS CLIMATE ORBITER MARS POLAR LANDER

USD 327,6 MILLONES
(MCO) (MPL)
MPL + MCO

¿QUÉ PASÓ CON EL MCO?

¿QUÉ LO CAUSÓ?
Software: MCO esperaba 1 lb – f = 4,45

Fuerza en lb - f un valor en N N

VUELO 4590 AIR FRANCE 25-07-2000

¿QUÉ PASÓ?
El vuelo 4590 de Air France del 25/julio/2000 partió del Aeropuerto Charles de Gaulle
de París, Francia, con rumbo al Aeropuerto Internacional John F. Kennedy de Nueva
York, Estados Unidos. Ese día, el Concorde francés sufrió un accidente al despegar,
estrellándose en Gonesse, Francia.
Pérdidas humanas Pérdidas Propiedad

Pasajeros: 100 Concorde US $ 125 millones
Tripulación: 9 Primer Concorde perdido en 40 mil vuelos, 900 mil
En tierra: 4 horas
Total: 113 Fatalidades

¿QUÉ LO CAUSÓ?

¿QUÉ LO CAUSÓ?
El DC-10 había despegado

Banda de titanio, parte de Desprendida de un DC-10
desde la misma pista unos
un inversor de potencia de Continental Airlines
minutos antes.
El impacto causó en el
Uno de los trozos de caucho
depósito una brecha por la Esta pieza de titanio perforó
del neumático golpeó el
que se liberó combustible, un neumático del Concorde,
depósito de combustible y
que se encendió que se desintegró.
rompió un cable eléctrico.
inmediatamente después

USO DE JERGA – CLASIFICACIÓN DE CAUSAS
VERDADERA PRINCIPAL PRIMARIA RAÍZ SECUNDARIA REAL ESPECIAL
LATENTE INMEDIATA BÁSICA DIRECTA INDIRECTA AMBIENTAL INTERMEDIA
CONTRIBUYENTE CONDICIONAL FÍSICA PREDOMINANTE ESENCIAL FINAL ASOCIADA
GLOBAL SISTÉMICA OBVIA PROGRAMÁTICA ORGANIZACIONAL INFORMAL PRÓXIMA
PRELIMINAR PARCIAL HUMANA PRIMA ELEMENTAL RAÍZ REAL ÚLTIMA

HAGÁMOSLO SIMPLE
CAUSA
Lo que produce un efecto,
soportada con evidencias
CAUSA POSIBLE
Falta evidencia
Fallas críticas en Todo correctivo

Definir técnicas
equipos críticos = debe tener un
para cada nivel
Emergencias = 0 ACR

MATRIZ EVALUACION (EJEMPLO)
ANEXO
MATRIZ DE EVALUACION DE RIESGO - NIVEL DE ANALISIS
CLASIFICACION CONSECUENCIA DE EVENTOS CLASIFICACION FRECUENCIA DE EVENTOS

PÉRDIDA DE E ntre 5 E n tre 2 1 V ez a
COSTOS AFECTACION IMAGEN 1 V ez al 1 V ez al
SEGURIDAD INDUSTRIAL IMPACTO AMBIENTAL CAPACIDAD y 11 y 5 la
OPERACIONALES CONTRACTUAL / LEGAL CORPORATIVA año m es
PRODUCTIVA meses m eses seman a
Derrames > 400 bl
Contaminación a cuerpos de agua principales > 3% > al 10% el valor del
Fatalidad > 15.000 US$ Internacional N1 N1 N1 N1 N1
Contaminación a ecosistemas estratégicos ó de (producción día) contrato
preservación
Derrames 30 < 400 bl
Incapacidad parcial ó Contaminación del suelo dentro y fuera de las instalaciones > 5.000 < 15.000 > 2% < 3% > al 5% < 10% el valor
Nacional N2 N2 N2 N1 N1
permanente Contaminación de cuerpos de agua superficiales US$ (producción día) del contrato
Contaminación de cuerppos de agua subterraneos
Derrames dentro y fuera de las instalaciones en áreas no > 3.000 < 5.000 > 1.5% < 2% > al 3% < 5% el valor del
Accidente con tiempo perdido Regional N3 N2 N2 N2 N2
confinadas > 7 < 30 bl US$ (producción día) contrato
Tratamiento médico / trabajo Derrames o goteos dentro de las intalaciones en áreas no > 1.000 < 3.000 > 1% < 1.5% > al 2% < al 3% el valor
Local N3 N3 N2 N2 N2
restringido confinadas < 1 < 7 bl US$ (producción día) del contrato
Sin lesión aparente ó primeros > 0,6% < 1% < al 2% el valor del
Derrames o goteos en áreas confinadas < 1 bl. < 1.000 US$ Interna N3 N3 N3 N3 N2
auxilios (producción día) contrato
Convenciones:
Nivel A lto : N1 RCA EXTERNO Nivel M edio : N2 RCA interno Nivel B ajo: N3 Análisis Falla
Riesgo: Frecuencia x Consecuencia

PASOS ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
1. Definir el problema.
2. Determinar relaciones causales conocidas 5. Determinar si cada conjunto de causas es
para incluir las acciones y condiciones de suficiente y necesario para causar el efecto.
cada efecto.
3. Desarrollar representación gráfica de las 6. Proporcionar soluciones eficaces que

relaciones causales que incluya causas eliminan, cambian o controlan una o más
específicas de acción y condición. causas del evento.
4. Proporcionar evidencia que demuestre la 7. Implementar y monitorear la eficacia de

existencia de cada causa. cada solución.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Primer paso a seguir en una estrategia de solución de un problema. No debe ser obviado, ya que se trata de evitar
el retrabajo o la consecución parcial de resultados que pueden ser consecuencia de un mal enfoque inicial de las
actividades.
La descripción de un problema La descripción del problema nunca

Evitar
debería: deberá:
Describir como está relacionado el Dar una idea preconcebida de la Ignorar la definición del problema.
problema con el desempeño de la causa raíz.
organización.
Declarar el problema para que sea Establecer o implicar soluciones Llenado de reportes y formatos.
visible, específico y medible si de cualquier tipo.
fuera posible.
El problema debe ser de tamaño y Buscar culpables. Utilización de narrativa y fábula.

complejidad manejable.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA – PREGUNTAS SUGERIDAS
¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Importancia?
Lo que representa
¿Dónde ocurrió el el problema en
¿Cuándo ocurrió?,
¿Qué fue lo que problema?, aquí impacto al
fecha, hora y
ocurrió? se agrupan las ambiente,
contexto.
instalaciones personas, daños
económicos, etc.

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Árbol de Diagrama de
fallas Ishikawa
5 Porqués Causa Efecto

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
Análisis de fallos deductivo en el que un estado

no deseado de un sistema es analizado utilizando
lógica booleana para combinar una serie de
eventos de nivel inferior.
Se utiliza principalmente en el campo de la

ingeniería de seguridad e ingeniería de
confiabilidad para determinar la probabilidad de
un accidente de seguridad o un fallo de sistema
de determinado nivel (funcional).
Puerta O Puerta Y
Evento Básico Evento
Evento sin Evento

desarrollar condicional

Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y traducción propia

ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA) COLISIÓN CONTRA OBJETO FIJO
PROBABILIDAD = 3,55 X 10-4
FALLA HUMANA FALLA RADAR

EN BUENA EN MALA
VISIBILIDAD VISIBILIDAD
2,34X10-4 1,21X10-4
FALLA HUMANA
B1 A O DE RADAR C2
0,9 2,6X10-4 1,21X10-3
0,1
BUENA FALLA
VISIBILIDAD HUMANA MALA
VISIBILIDAD
FALLA HUMANA
(A) A C1
2,6X10-4 2,6X10-4 9,5X10-4
FALLA FALLA DE
HUMANA RADAR
A1 A2 A3 A4
4X10-6 6X10-6 2X10-4 5X10-5
DISTRACCIÓN ACCIDENTE SUEÑO ALCOHOL
Wikipedia. Adaptación y traducción propia

5 PORQUÉ
5W
Metodología de preguntas utilizada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacente
a un problema particular. Formalmente desarrollado por Sakichi Toyoda, fue usado por la
Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus métodos de producción.
Proceso de
Método simple Lineal Limitantes
cuestionamiento
Detenerse en
Profundización
síntomas

5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE VELOCIDAD
¿Porque el
¿Porqué conducía despertador no
¿Porque las
apresuradamente? baterías estaban
sonó?
gastadas?
Salió tarde para el Las baterías
Olvidó
estaban
trabajo gastadas
reemplazarlas
MEDIDA
¿Porque salió ¿Porque se CORRECTIVA:
tarde para el levantó tarde?
trabajo? Despertador no CAMBIAR
Se levantó tarde sonó
BATERIAS
PERIODICAMENTE

FORMATO
5 PORQUÉ

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
También conocido como

“de espina de pescado” es
un diagrama causal creado
por Kaoru Ishikawa en 1968
y que muestra las causas de
un suceso específico.
Las causas generalmente se
agrupan en categorías
principales para identificar
las fuentes de variación.

CATEGORÍAS
“6M” (Manufactura)
Mano de Medio
Materiales Métodos Máquinas Medición
obra Ambiente
Mother
Manpower Material Method Machine Measurement
Nature

CATEGORÍAS CATEGORÍAS CATEGORÍAS
“4P” “5S” (Servicios) “8P” (Marketing)
Place Surroundings Product/Service People

Lugar Alrededores Producto/Servicio Gente
Procedure Suppliers Skills Price Process

Procedimiento Proveedores Habilidades Precio Proceso
People Systems Skills Place Physical evidence

Gente Sistemas Seguridad Lugar Evidencia física
Policy Productivity & Quality

Promotion
Productividad &
Políticas Promoción
Calidad

2. DIBUJAR EJE CENTRAL Y
COLOCAR EL EFECTO 3. IDENTIFICAR POSIBLES 4. IDENTIFICAR CAUSAS
1. DEFINIR EFECTO CUYAS
DENTRO DE UN CAUSAS QUE PRINCIPALES &
CAUSAS HAN DE SER
RECTÁNGULO AL CONTRIBUYEN AL EFECTO INCLUIRLAS EN EL
IDENTIFICADAS.
EXTREMO DERECHO DEL DE ESTUDIO. DIAGRAMA.
EJE.
7. COMPROBAR VALIDEZ
6. AÑADIR CAUSAS LÓGICA DE CADA CADENA 8. COMPROBAR
5. AÑADIR CAUSAS PARA
SECUNDARIAS PARA CAUSAL Y HACER INTEGRACIÓN DEL
CADA RAMA PRINCIPAL.
SUBCAUSAS ANOTADAS. EVENTUALES DIAGRAMA.
CORRECCIONES.
9. CONCLUSIÓN Y
RESULTADO.

~ 70°

ACEITE
NIEVE
CLAVO
HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA

METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO
Causa Efecto
Apollo
Sologic
ThinkReliability

2.1 Entender los

procesos aplicables


2.3 GESTIÓN DEL CAMBIO
La gestión del cambio ayuda a gestionar los efectos de los cambios en procesos y
equipos; estableciendo los protocolos del cambio, actualizando documentación y
procedimientos, etc. El éxito de un programa de M & R puede ser obstaculizado
cuando los cambios realizados en equipos o procesos no son adecuadamente
gestionados.
El cambio puede ocurrir intencionalmente, como una modificación o mejora de

proceso, o no, como el desgaste de un componente o la degradación general de
un equipo en el tiempo. Los efectos de estos cambios deben ser analizados y
gestionados a fin de que se mantenga el nivel deseado de confiabilidad.
Un proceso formal de gestión del cambio es necesario para identificar cambios

significativos en el proceso, capacidad de los equipos y/o ítems del inventario.
Un componente básico de un programa efectivo de gestión del cambio es que
todos los cambios intencionales deben ser propuestos y aprobados antes de que
el cambio pueda ocurrir.

2.3 GESTIÓN DEL CAMBIO
Luego que una adecuada aplicación ha sido propuesta, es revisada por todas las
partes afectadas dentro de la organización. Esto incluye dirección, ingeniería,
mantenimiento, seguridad, producción, medio ambiente y posiblemente otras áreas.
La revisión asegura que los efectos del cambio sean propiamente evaluados y las
partes interesadas estén preparadas.
Asegurar que todos los documentos afectados sean actualizados.

1. Dibujos como layouts de planta, P&ID, PFD, etc.
2. Documentos de mantenimiento como MEL, PM, FMEA, listas de partes y otros.
3. Otros documentos que incluyen documentos de control de producción, seguridad,
listas de activos y otros.
Una vez aprobado el cambio requerido, este puede ser implementado. El proceso de
gestión del cambio debe incluir los mecanismos para monitorear el progreso de la
implementación asegurando que la documentación ha sido creada, recolectada y
almacenada de forma apropiada. Hasta completar el cambio, deben mantenerse los
mecanismos de control para asegurar que el cambio ha conseguido el efecto deseado.

Evaluación
MOC (Management Recoger opiniones PSM (Process Safety
exhaustiva de los
of Change) del personal Management)
cambios
Minimizar efectos Compilar

Desarrollar 14 elementos PSM
adversos no información de
procedimiento según OSHA
planificados seguridad
Maximizar Trabajo en equipo

Entrenar al personal MCR (Manufacturing
productividad y con ingeniería y
en los cambios Change Request)
eficiencia del cambio producción
Evaluar cambios Ambiente que

Conservar MCO (Manufacturing
antes de facilite la
documentación Change Order
implementación comunicación

ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE SEGURIDAD DE PROCESOS – OSHA 3132
Información de seguridad de proceso Integridad mecánica
Análisis de peligros de los procesos Permiso de trabajo en caliente
Procedimientos operativos Gestión del Cambio
Participación de los empleados Investigación de incidentes
Entrenamiento Planificación y respuesta a emergencias
Contratistas Auditorías de cumplimiento
Revisión de seguridad de pre arranque Cambio personal

GESTIÓN DEL CAMBIO – MANAGEMENT OF CHANGE (MOC)
Proceso para evaluar y controlar las

modificaciones a las actividades, organización,
operación o diseño de una instalación – previo a
la implementación – para asegurarse que no se
introduzcan nuevos peligros o que el riesgo de
peligros existentes para los trabajadores, público
o medio ambiente se vean incrementados
inadvertidamente.

GESTIÓN DEL CAMBIO
Metas de la MOC ¿Qué es un cambio?

Los cambios deben ser revisados exhaustivamente Reemplazo de su clase (Replacement-In-Kind, RIK):
y aprobados para asegurar que las consecuencias Un reemplazo directo de un equipo que cumple con
de los cambios han sido identificados y gestionados la política, procedimiento y especificaciones de
sistemáticamente. diseño existentes (No requiere una MOC).
Sin MOC, los riesgos son gestionados por personas Cambio es una acción que no es un RIK que
con buenas intenciones que pueden crear peligros modifica o altera condiciones, procedimientos o
que conduzcan a fallas. equipos en un proceso o instalación.
Reducir los riesgos asociados con los cambios a través Un cambio puede ser permanente o temporal,
de la revisión, aprobación y evaluación del cambio. planificado o de emergencias.
Para cada cambio debe completarse una evaluación de
riesgo.

GESTIÓN DEL CAMBIO
¿Cuáles son las categorías del cambio?

Cambios de procesos o métodos, Cambios en los productos o servicios
incluyendo cambios en los parámetros de entregados.
operación o sus límites.
Cambios en permisos y licencias de Cambios de personal.

operación, requerimientos regulatorios y Cambios organizacionales.
legales.
Cambios en documentos controlados del Otros cambios en equipos, procesos,

sistema de gestión (programas, políticas, hardware o software diferentes de RIK.
procedimientos, formularios, plantillas, etc.)

GESTIÓN DEL CAMBIO
Tres componentes
La MOC incluye:
principales de una MOC:
Identificar riesgos
Documentación Entrenamiento asociados con el cambio.
Identificar como los cambios

Análisis de riesgo Aprobaciones afectan a los procesos o
partes interesadas.
Seguimiento de las acciones que

Otras acciones requeridas para deben completarse previamente
Comunicaciones
un cambio particular. a la fecha de implementación.

GESTIÓN DEL CAMBIO
Gestión básica de una MOC Roles en la MOC

Todos los trabajadores son
Identificar necesidad para una Completar revisión de seguridad
responsables como originadores
MOC. de pre arranque (PSSR).
de una MOC.
Todos los trabajadores deben ser

Autorizar arranque con el
Preparar la MOC. entrenados en el proceso de la
cambio.
MOC y como se aplica a su área.
Los trabajadores deben reconocer cuando

se requiere una MOC.
Revisar y aprobar la MOC. Completar acciones post arranque.
Los contratistas deben saber cuando

Completar acciones previas e implementar aproximarse al personal de la organización
Cerrar la MOC.
el cambio. para notificar la necesidad de una MOC.

2.1 Entender los

procesos aplicables


2.4 MANTENER LOS PROCESOS
Los estándares y especificaciones son usados como una forma de traducir los esfuerzos del programa de
confiabilidad en un mejor desempeño.
Hacer benchmarking entre los resultados internos y de otras organizaciones, particularmente si el
desempeño de éstas es visto como el mejor en su clase.
Identificar, cuantificar, interpretar y comunicar las brechas en el desempeño del programa de confiabilidad a
las otras funciones (operaciones, finanzas, etc.). Los planes de acción para cerrar las brechas (gaps) son
creados, revisados y mejorados en una base continua como parte de un programa continuo de aproximación
a la confiabilidad. Los planes de acción y las mediciones son publicados en áreas designadas de la
organización para revisión de todos los trabajadores.
Las regulaciones especifican requisitos legales que son obligatorios. Incluyen consecuencias ambientales,
seguridad, salud, seguridad del producto y otras materias de interés del personal, del consumidor o del
público. Una regulación consiste de una especificación o requisito técnico de una jurisdicción municipal,
regional o nacional, pero en ocasiones permite el uso de un estándar de un sector privado particular como
medio de cumplimiento.
Las regulaciones pueden parecer un poco confusas e intimidantes, pero tener un apropiado entendimiento
de ellas y como afectan al modelo de negocio puede ahorrar dinero a las compañías y hacerlas más
productivas. La integración de los requisitos regulatorios con las mejores prácticas operacionales en una
cultura de mejora continua es la mejor manera de asegurar el cumplimiento y gestionar riesgos y potenciales
responsabilidades.

Código de regulaciones federales
Excelencia operacional.
(CFR)
Alcanzar Q1 en todos los ítems Aspecto humano como conductor del

medidos. desempeño de clase mundial.
Proceso de manufactura preparado

Crear líderes
para crecimiento y rentabilidad.
Salud ocupacional, seguridad y medio

Benchmarking
ambiente (EHS)
Responsabilidad ambiental & social. Análisis de brechas/Objetivos SMART

ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES
ISO 15686-2
ISO 9001
Buildings and constructed assets — Service life
Quality management systems — Requirements
planning — Part 2: Service life prediction procedures
ISO 14001 ISO 17359

Environmental management systems — Requirements Condition monitoring and diagnostics of machines —
with guidance for use General guidelines
ISO 14224
ISO 22301
Petroleum, petrochemical and natural gas industries
Societal security — Business continuity management
— Collection and exchange of reliability and
systems — Requirements
maintenance data for equipment
ISO 15663-1
ISO 31000
Petroleum and natural gas industries — Life cycle
Risk management — Principles and guidelines
costing — Part 1: Methodology

ISO 55001
IEC 31010
Asset management — Management systems —
Risk management — Risk assessment techniques
Requirements
International Infrastructure Management Manual

ISO Guide 73 Version 4.0 2011, ISBN 0-473-10685-X, produced by NAMS New
Risk management — Vocabulary Zealand Inc. and the Institute of Public Works Engineering
Australia (IPWEA)
ASTM E2132
ISO 19011
Standard Practice for Inventory Verification: Electronic and Physical
Guidelines for auditing management systems
Inventory of Assets
ISO 20815 ASTM E 2279

Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Production Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of
assurance and reliability management Property Management
ASTM E 2608
Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM)

NFPA 704: STANDARD SYSTEM
NFPA 20: STANDARD FOR THE
FOR THE IDENTIFICATION OF
INSTALLATION OF STATIONARY
THE HAZARDS OF MATERIALS
PUMPS FOR FIRE PROTECTION.
FOR EMERGENCY RESPONSE.
Current Edition: 2016
Current Edition: 2017
NFPA 13: STANDARD FOR THE

NFPA 70: NATIONAL
INSTALLATION OF SPRINKLER
ELECTRICAL CODE®. Current
SYSTEMS. Current Edition:
Edition: 2017
2016

NORMAS & LEGISLACIÓN
Decreto Supremo N° 037-2008-
PCM (14/May/08) “Establecen
Límites Máximos Permisibles de
Norma Técnica Peruana NTP Ley N° 28611 - Ley General del
efluentes Líquidos para el
900.052:2002 Manejo de Ambiente. Publicada el 15 de
Subsector Hidrocarburos”,
Aceites usados. octubre de 2005
deroga la RD N° 030-96-
EM/DGAA. Publicado el 14 de
mayo de 2008
Decreto Supremo Nº 003-2002-

PRODUCE (04/Oct/02) “Aprueban
Norma Técnica Peruana NTP Límites Máximos Permisibles y
Ley N° 27314 - Ley General de
900.051:2001 Manejo de Aceites valores referenciales para las
Residuos Sólidos. Publicada el 20
usados - Recolección y actividades industriales de
de julio de 2000
almacenamiento. cemento, cerveza, curtiembre,
papel”. Publicado el 04 de
octubre de 2002

NORMAS & LEGISLACIÓN
Decreto Supremo N° 085-2003-PCM - Aprueban el
DECRETO SUPREMO Nº 043-2007-EM REGLAMENTO DE
Reglamento de Estándares Nacionales de Calidad
SEGURIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE HIDROCARBUROS
Ambiental para Ruido. Publicado el 30 de octubre de 2003
Decreto Supremo Nº 29-94-EM - Reglamento de

DECRETO SUPREMO N° 024-2016-EM REGLAMENTO DE
Protección Ambiental en las Actividades Eléctricas.
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERÍA
Publicado el 08 de junio de 1994
Decreto Supremo Nº 074-2001-PCM. Reglamento de estandares LEY 23407: ACCIDENTES DE TRABAJO: ENFERMEDADES
nacionales de calidad ambiental del aire. Publicado el 24 de Junio PROFESIONALES; HIGIENE Y SEGURIDAD Y OTROS RIESGOS
de 2001 HIGIENE Y SEGURIDAD EN LA INDUSTRIA (Publicado el 1982-05-29)
DECRETO SUPREMO 012-2010-TR: DICTAN DISPOSICIONES RELATIVAS A LA

OBLIGACIÓN DE LOS EMPLEADORES Y CENTROS MÉDICOS ASISTENCIALES DE
LEY Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
REPORTAR AL MINISTERIO LOS ACCIDENTES DE TRABAJO, INCIDENTES
PELIGROSOS Y ENFERMEDADES OCUPACIONALES (Publicado el 2010-11-11)
RESOLUCIÓN MINISTERIAL 090-97-TR: CREA REGISTRO DE ENTIDADES

DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA LEY Nº 29783 EMPLEADORAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE ALTO RIESGO RM 090-97
(Publicado el 1997-11-01)

INDICADORES DEL PILAR 2 (3)
3.3 Tiempo de
2.4 Tiempo de
parada 2.2 Disponibilidad
Stand by
programada
3.4 Tiempo de 2.1.1 Efectividad

2.5 Tiempo de
parada no Global del
Utilización
programada Equipo (OEE)
2.1.2 Rendimiento
3.2 Tiempo total de 2.3 Tiempo de
Total Efectivo del
parada Operación
Equipo (TEEP)

DIAGRAMA DE TIEMPOS
Tiempo Total Disponible

Tiempo Disponible
Tiempo de Paradas
para Operar
3.3 Tiempo de 3.4 Tiempo de

2.4 Tiempo de 2.3 Tiempo de
Parada Parada No
Stand by Operación
Programada Programada

DEFINICIONES
Programa Semanal
Lista de trabajos de mantenimiento a Donde no exista un programa semanal
ser realizados en la semana. o categorías de tiempos de parada en
Usualmente listo 3 a 4 días antes del el programa semanal, el Tiempo de
inicio de los trabajos de la semana. Parada conocido con una semana de
anticipación califica como programado.
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Páginas 64 - 76 - Traducción Víctor D. Manríquez

DEFINICIONES
Tiempo
Tiempo total Tiempo por no
administrativo
disponible demanda
de stand by
365 días/año x 24 El activo no está El activo no está

horas/día = 8 760 programado para estar programado para estar
horas/año en operación debido a en servicio por una
Base diaria: 24 horas, que no existe demanda decisión del negocio.
Año bisiesto 366 días del producto o servicio.

INDICADORES SMRP 3.3 & 3.4
SMRP 3.3 SMRP 3.4
Tiempo de parada Tiempo de parada no
programada programada
Tiempo que un activo no ha sido capaz de Tiempo que un activo no ha sido capaz de
operar debido a un trabajo programado operar por causa de una reparación no
(está incluido en el programa de programada (no incluida en el programa
mantenimiento semanal final). de mantenimiento semanal final).

INDICADOR SMRP 3.2 TIEMPO TOTAL DE PARADA
Cantidad de tiempo que un activo no es capaz de operar. Suma de los tiempos de

paradas programadas y no programadas.
Tiempo Total de Parada por causa de mantenimiento < 0,5% @ 2%
Representa el Q1 de desempeño, con variaciones dependiendo del Los tiempos programados y no programados de parada están
tipo de industria y de la aplicación de un proceso continuo o por relacionados con actividades de mantenimiento asociadas con
lotes (tipo batch). mantener la capacidad de los activos.
Procesos continuos típicamente experimentarán menos tiempos Factores adicionales, no relacionados a mantenimiento, pueden
de mantenimiento que los procesos batch. incrementar el Tiempo Total de Parada y no están considerados en
el valor objetivo que se ha señalado previamente.

INDICADOR SMRP 2.4 TIEMPO DE STAND BY (INACTIVIDAD/ESPERA)
Tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Suma de los tiempos cuando
no hay demanda o por tiempos administrativos de stand by. No incluye tiempos de paradas
programadas y no programadas, ni tiempos por falta de materia prima o insumos.
% =
Por definición, la mayoría del tiempo de stand by está más allá del Base temporal: Mensual y anual.
control de la planta; no obstante, este valor es importante para el Usado por gerentes corporativos, de planta y operaciones y
negocio. Representa capacidad pagada que no está en uso. Menos es planificadores de producción para identificar capacidad latente. Puede
mejor. ser usado para iniciativas de mejora, justificación de inversiones de
capital y racionalización de activos.

INDICADOR SMRP 2.5 TIEMPO DE UTILIZACIÓN
Porcentaje del tiempo total que el activo está programado para operar
durante un período de tiempo, generalmente el Tiempo Total Disponible.
Es impactado por muchos factores no relacionados con elementos de la confiabilidad, incluyendo demanda
del mercado, disponibilidad de materias primas, disponibilidad de personal calificado, márgenes de precios
adecuados y otros factores internos o externos. El análisis de la utilización trae valor en el entendimiento de
la verdadera capacidad
Base temporal: Anual. Usado corporativamente y por grupos de ingeniería y

operaciones para determinar como la organización genera valor con sus activos.

INDICADOR SMRP 2.3 TIEMPO DE OPERACIÓN
Tiempo que el activo está produciendo activamente un producto
o proveyendo un servicio. Tiempo real de ejecución.
− −
> 98% procesos continuos

> 95% procesos batch
Base temporal: Mensual y anual (debería coincidir con los períodos de reporte financiero).
Usado por gerentes corporativos y/o de planta para iniciativas de mejora, justificación de
inversiones de capital, racionalización de activos e identificar capacidad latente.

INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD
ó
− ( )
Porcentaje de tiempo que el activo Proporciona una medida de cuando

está realmente operando comparado el activo está operando o en
con el tiempo que está programado capacidad de operar. Es una medida
para operar. Este valor es también de la capacidad del activo de ser
llamado disponibilidad operacional. operado si es requerido.

INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD
El objetivo de disponibilidad debería ser fijado para largo plazo o un plan anual, basado en los conductores
del negocio. La determinación de la disponibilidad puede ser influida por la disponibilidad de materias
primas, ventas, capacidad ociosa o exceso de mantenimiento programado y no programado.
Cuando evaluamos la disponibilidad, es importante definir los límites del activo (máquina, sistema o línea de
producción) y medir el tiempo de operación dentro de esos límites. Usar conjuntamente con OEE y TEEP
para evaluar el rendimiento global. No confundir disponibilidad con confiabilidad.
Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeño de los activos como base
para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.
Base temporal: Semanal, mensual, trimestral y anual
Equipos en paralelo (>) Equipos en serie (<)

INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD
Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. SMRP ha elegido una

definición comúnmente usada al nivel de planta y que es consistente cuando es usada como parte
de otros indicadores como OEE y el TEEP. SMRP nota que existen definiciones alternativas de la
disponibilidad que son aplicadas en diferentes contextos (por ejemplo, modelamiento RAM)
Inherente Operacional Instantánea Limitante
Obtenida del Equipo Promedio

MTBF: Tiempo medio entre fallas
MTTR: Tiempo medio para reparar/reemplazar
MTBM: Tiempo medio entre mantenimientos
MTDM: Tiempo medio de paradas por mantenimiento
MDT: Tiempo medio de paradas


Inherente Obtenida Operacional del Equipo

Ai Aa Ao Ae
.
+ + + . .

Promedio = ∫
Instantánea = -∫ −
=
Limitante →

EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD
En una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo
2023, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de paradas programadas por mantenimiento: 20 horas
Tiempos de paradas no programadas por mantenimiento: 15 horas
Tiempos no programados por falta de demanda: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido.

= + =
ó = − + = − =
% = = , %
−

En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de abril 2023, la línea de producción N° 2
presentó la siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada programadas por mantenimiento: 30 horas
Tiempos de paradas no programadas por mantenimiento: 25 horas
Tiempos administrativos no programados: 30 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la compañía distribuidora): 8

horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes referido.

=
= + =
= + =
=
ó = − + = − =
(%) = = x 100 = 90,8%

# CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
1 Tiempo Total Disponible 720 Horas 24 horas x 30 días
2 Tiempo Stand by 240 Horas
3 Tiempo de Paradas Programadas
4 Mantenimiento Preventivo 30 Horas 30 eventos 1 hora c/u
5 Cambio de turno programados 19,8 Horas
6 Total Tiempo Paradas Programadas 49,8 Horas Suma 4@5
7 Tiempo de Paradas No Programadas
8 Espera del operador 13,8 Horas
9 Fallas e interrupciones 9,9 Horas
10 Calibraciones 16,8 Horas
11 Cambio de herramientas o partes 6,9 Horas
12 Arranques y ajustes 15,0 Horas
13 Sin materia prima 30,0 Horas
14 Total Tiempo Paradas No Programadas 92,4 Horas Suma 9@14
15 Tiempo de Operación (Uptime) 337,8 Horas 1 - 2 - 6 - 14
16 DISPONIBILIDAD 70,38% 15/(1 - 2)

CÁLCULO DE DISPONIBILIDAD
En una planta textil, el mes de enero de 2022, la línea de producción N° 1 presentó la
siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada de mantenimiento programado: 20 horas
Tiempos de paradas de mantenimiento de emergencia: 15 horas
Tiempos administrativos no programados: 20 horas
Tiempos de parada por falta de insumos:24 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la
compañía distribuidora): 16 horas
Calcular la disponibilidad de esta línea de producción para el mes referido.

INDICADOR SMRP 2.1.1 EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE)
% × % × (%)
85% @ 100% manufactura tipo batch / 90% @ 100% manufactura continua discreta /
95% @ 100% proceso continuo
O E E
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
GLOBAL EQUIPO EFECTIVIDAD

INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES
Eficiencia de
Tasa Real de Mejor Tasa de
Desempeño
Producción Producción
(Tasa/Velocidad)
Tasa a la cual un activo Tasa a la cual un activo ha Grado al cual el equipo opera
produce durante un período sido diseñado para producir a su mejor velocidad, tasa y/o
de tiempo establecido. durante un período de tiempo ciclos de tiempo históricos.
establecido o la mayor tasa
sostenida demostrada, la que
sea mayor.

INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES
Total de Unidades
Tasa de
Unidades Defectuosas
Calidad
Producidas Producidas
Número de unidades Número de unidades Grado al cual las
producidas durante el inaceptables producidas características del
período de tiempo durante un período de producto cumplen las
establecido. tiempo. (pérdidas, especificaciones de
retrabajo, scrap, etc.). calidad de la salida.

INDICADOR SMRP 2.1.1 – OEE
ó
− ( )
ó ( )
% =
ó ( )
−
% =
Medida del desempeño real del equipo o activo basado en la disponibilidad Identifica y categoriza las pérdidas mayores o razones para el pobre
real, la eficiencia de desempeño, y la calidad del producto o salida cuando el desempeño del activo. Provee la base para establecer las prioridades de
activo es programado para operar. El OEE es típicamente expresado como un mejora e iniciar el análisis de causa raíz (RCA). Puede promover la
porcentaje. cooperación entre operaciones, mantenimiento e ingeniería para identificar y
reducir o eliminar las principales causas del pobre desempeño.

INDICADOR 2.1.1 OEE
Usado principalmente como una medida interna relativa de
mejora para un activo específico o un proceso de flujo único.
Usado por mantenimiento, confiabilidad, producción e ingenieros industriales para

revisar la data del desempeño del activo e identificar oportunidades de mejora.
También usado por operaciones, mantenimiento e ingenieros de planta como un indicador relativo del
desempeño de los activos de período en período a fin de evaluar la estabilidad del equipo y la
capacidad potencial con el propósito de programar la producción y justificar inversiones de capital.
Base temporal: Tiempo Real – Horario o por turno. Diario – Resumen desempeño OEE.
Período de Tendencia – Comparaciones diaria, semanal, mensual, trimestral y/o anual.

INDICADOR SMRP 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO

INDICADOR SMRP 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO

OEE – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE
∑( )
∑
Equipos en paralelo Equipos en serie

EJEMPLO OEE CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/día
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/día
Tiempo de Paradas Programadas
Sin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 0,46 Horas Operador distraído, otyras tareas
Fallas e interrupciones 0,33 Horas Acoplamiento transmisión
Calibraciones 0,26 Horas Dos cambios de tamaño
Cambio de herramientas o partes 0,23 Horas
Arranques y ajustes 0,30 Horas Primer turno lunes
Flujo de ingreso de material 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operación (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)
Perdidas Eficiencia Desempeño
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEÑO 59,88% (7)=100/167
Pérdidad Calidad
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)
TASA CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10)

CÁLCULO DE OEE
Calcular el OEE para una línea de producción de envases de lubricante en presentación de ¼
galón que presentó los siguientes parámetros de producción para la última semana:
Horario de producción 8 horas/turno x 3 turnos/día x 6 días
Paradas no programadas 5 horas
Paradas programadas 0,75 horas por turno
Tasa de producción 4000 unidades/día
Tasa de producción nominal (diseño) 5000 unidades/día
Mejor tasa de producción 5200 unidades/día
Unidades rechazadas por llenado insuficiente 300
Unidades rechazadas por falla en cierre 200

INDICADOR SMRP 2.1.2 RENDIMIENTO TOTAL EFECTIVO DEL EQUIPO
% % % ó %
T E E P
Total Effective Equipment Performance
Total Efectivo Equipo Desempeño

Nota: Rendimiento/Desempeño/Productividad

INDICADOR 2.1.2 TEEP
Medida del desempeño real del equipo o activo basado en el tiempo de utilización
real, disponibilidad, eficiencia de desempeño, y la calidad del producto o salida sobre
todas las horas del período. El TEEP es expresado como un porcentaje.
El objetivo de este indicador es medir cuanto valor obtiene la organización de sus

activos. Provee la base para fijar las prioridades de mejora y el análisis de causa raíz
(RCA).
Usado corporativamente y por grupos de ingeniería y operaciones para determinar

como la organización genera valor con sus activos e identificar tiempo de stand by y
capacidad potencial. Base temporal: Mensual, trimestral y/o anual.

INDICADORES 2.1.1 & 2.1.2 - NOTAS
No son una medida de la efectividad del La tasa de calidad debe ser el de “primer pase,
mantenimiento, la mayoría de los factores no están primera vez”, lo que significa que los estándares de
dentro del control de los mantenedores. calidad deben cumplirse al momento de producir sin
necesidad de retrabajo.
Si el mantenimiento planificado y programado es Se asume que el activo puede operar productivamente

realizado durante el tiempo de stand by, este tiempo 24 horas al día por 365 días al año. Si el TEEP es mayor
no es considerado como tiempo de parada. que el OEE existe error en el cálculo.
La eficiencia de desempeño no puede exceder 100%, Se debe tener precaución al calcularlos a nivel de
para asegurar que esto no ocurra, la mejor tasa de planta o corporativo. Son mejor usados al nivel de
producción debe ser especificado correctamente equipos específicos.
Cuando se determine la mejor velocidad, tasa o ciclo de tiempo, las plantas No son una medida para benchmarking de activos, componentes o procesos
deben evaluarse basadas en la información histórica y si la mejor velocidad es porque es un indicador relativo de la efectividad de un activo específico en un
sostenible. Normalmente la base temporal es el año anterior. La sostenibilidad período de tiempo.
varía por tipo de activo, pero típicamente es mayor que 4 horas con una
buena calidad de producción o 4 días en grandes plantas de proceso.

EJEMPLO TEEP CONCEPTO
Tiempo Total Disponible
DATA UNIDAD
24 Horas
OBSERVACION
(1) 24 horas/día
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/día
Tiempo de Paradas Programadas
Sin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 0,46 Horas Operador distraído, otyras tareas
Fallas e interrupciones 0,33 Horas Acoplamiento transmisión
Calibraciones 0,26 Horas Dos cambios de tamaño
Cambio de herramientas o partes 0,23 Horas
Arranques y ajustes 0,30 Horas Primer turno lunes
Flujo de ingreso de material 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operación (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)
Perdidas Eficiencia Desempeño
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEÑO 59,88% (7)=100/167
Pérdidad Calidad
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)
TASA CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10)
TIEMPO UTILIZACIÓN 66,67% (12)={(1)-(2)]/(1)
TEEP 28,14% (11)(12)

2.0
MANUFACTURA

Pilar 3
Confiabilidad del Equipo
Describe dos clases de actividades que aplican a los equipos y

procesos por los cuales el profesional de M & R es responsable.
En primer lugar, las actividades usadas para evaluar la En segundo lugar, las actividades usadas para seleccionar
capacidad actual de equipos y procesos en términos de su y aplicar las prácticas de mantenimiento más apropiadas,
confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y criticidad. de manera que los equipos y procesos continúen
entregando sus capacidades previstas de la forma más
segura y más efectiva en costo.

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
Pilar 3
3.1 Determinar 3.3 Establecer plan 3.5 Justificar costos de 3.7 Revisar confiabilidad
expectativas de estratégico para planes seleccionados del equipo y ajustar
confiabilidad del asegurar confiabilidad para implementación. estrategia de
equipo. del equipo existente. confiabilidad.
3.2 Evaluar confiabilidad 3.4 Establecer plan 3.6 Implementación de

del equipo e estratégico para planes seleccionados
identificar asegurar la para asegurar
oportunidades de confiablidad del confiabilidad del
mejora. equipo nuevo. equipo.

3.1 DETERMINAR LAS EXPECTATIVAS DE CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
Las metas del plan de negocios y las expectativas de las partes

interesadas son las bases sobre las cuales se forman los
requisitos de confiabilidad y disponibilidad del equipo.
El conocimiento de los objetivos del negocio y los procesos de

planta, junto con el entendimiento de los códigos y requisitos
regulatorios y el diseño de las capacidades inherentes, permiten
el desarrollo de unas expectativas de confiabilidad y
disponibilidad del equipo, significativas y medibles.

Expectativas y requisitos de la Códigos y requisitos Simulación del nivel de
organización regulatorios disponibilidad de la facilidad
Gestionar cambios en estrategias, Cálculo, evaluación y ranking de la Disponibilidad de equipos requerida

planes y programas de los activos criticidad de activos para cumplir expectativas del negocio
Desarrollar e implementar estrategias Desarrollar información técnica de las Evaluar fallas, condición y desempeño
de M & R para los activos facilidades de los activos
Desarrollar, mantener y gestionar

Procesos de la facilidad Gestionar acciones correctivas
cambios en registro de activos
Programación de cierres requeridos por

Modelos de confiabilidad de procesos Evaluación RAMS
códigos o regulaciones
Sistemas y equipos usados en los Revisar requisitos de confiabilidad de

Desarrollar programa de M & R
procesos proceso y ajustar estrategias

METAS DEL NEGOCIO
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE VENTAS
PLAN DE PRODUCCIÓN
PLAN DISPONIBILIDAD
PLAN UTILIZACIÓN

PROBLEMAS COMUNES EN MANTENIMIENTO
Insuficiente proactividad en el mantenimiento
Repetición de problemas frecuentes
Trabajo erróneo de mantenimiento
Prácticas de mantenimiento estandarizadas no institucionalizadas
Mantenimiento Preventivo (PM) conservador e innecesario
Razones cuestionables para las acciones de PM

PROBLEMAS COMUNES EN MANTENIMIENTO
Falta de trazabilidad de los programas de mantenimiento
Aceptación ciega de las recomendaciones del fabricante original del

equipo (OEM)
Variabilidad del PM entre unidades iguales o similares
Uso ineficaz de tecnologías de mantenimiento predictivo
No emplear principio de Pareto (80/20)
Ausencia de compromisos de largo plazo

¿QUÉ DEBERÍAMOS BUSCAR?
Identificar actividades Aprovechar habilidades

que NO aportan valor de la mano de obra
Procesos
Confiables
Aprovechar la tecnología Cambiar esquemas de

y la capacidad instalada trabajo

ESTRATEGIA
Estrategia
Del lat. strategĭa 'provincia bajo el mando de un
general', y este del gr. στρατηγία stratēgía 'oficio
del general', der. de στρατηγός stratēgós 'general’.
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las
reglas que buscan una decisión óptima en cada
momento.

ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Estrategia de Mantenimiento
NORSOK Z-008:2011 3.1.27
Método de gestión usado a fin de lograr los objetivos de mantenimiento.
Tipos de estrategia
Centradas en las
Centradas en el activo Centradas en el proceso
personas
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, p. 219. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO
Proactivas Mejora Continua
RCM RBM PMO RCFA

Reliability Centered Risk Based Planned Maintenance Root Cause & Failure
Maintenance Maintenance Optimization Analysis
Mantenimiento Optimización del

Mantenimiento Análisis de Falla y
Centrado en la Mantenimiento
Basado en el Riesgo Causa Raíz
Confiabilidad Planificado
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, p. 221, 251. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS
TPM
Total Productive Maintenance
Mantenimiento Productivo Total

Planificación y Equipos de
Estrategia de Sistemas y
Empoderamiento programación de mejoramiento
activos procedimientos
recursos continuo (CAT)

ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO
Flujo del proceso de

Mantenimiento
Mapeo
Mapeo Análisis
de la
de de Visionado Rediseño
cadena
procesos procesos
de valor

FLUJO DEL MANTENIMIENTO
Identificación
Validación
Aprobación Planificación Programación
Priorización
Mejora Continua Mantenimiento sostenido

(Efectividad) (Eficiencia)
Análisis Documentación Ejecución
Fuente: TBos WorkTech. Traducción y adaptación Víctor D. Manríquez

SELECCIÓN Y MODELOS ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.– Traducción Víctor D. Manríquez

Pilar 3


3.2 EVALUAR LA CONFIABILIDAD DEL EQUIPO E IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
DE MEJORA
La evaluación de la confiabilidad del equipo comienza con la selección de donde, como y

cuando medir el desempeño del equipo. Son esenciales métodos de recolección de data
consistentes y precisos. El análisis de la data de desempeño debe considerar carga, velocidad,
ambiente y otros factores que puedan influir en el desempeño.
Cuando se ha recogido suficiente data del equipo, ésta puede ser comparada con las
expectativas de confiabilidad y disponibilidad establecidas. Las brechas identificadas en esta
comparación son candidatas para futura investigación. Los equipos que no alcancen las
expectativas de desempeño pueden ser analizados usando una variedad de métodos (por
ejemplo, análisis de causa raíz, análisis de Weibull, etc.).
Los parámetros nominales de diseño y los mejores niveles de desempeño demostrados deben
ser también comparados con los requisitos del proceso para determinar si estos requisitos han
cambiado en el tiempo hasta el punto de que excedan la capacidad inherente de diseño del
equipo. Este análisis exhaustivo resultará en oportunidades de mejora claramente definidas
para conseguir el desempeño del equipo que cumpla las expectativas.

Estrategias actuales M & Identificación de fallas de Programas para mitigar
R equipos en operación el riesgo de fallas
Flujos de trabajo actuales Análisis de

Indicadores/Benchmarking
de los procesos criticidad/Análisis Weibull
Condición, capacidad y
Identificar oportunidades de Indicadores de costos/ EHS/
limitaciones actuales de equipos y
mejora Eficiencia energética
procesos
Medición de eficiencia del

Planes de acción para direccionar
Revisar historia de mantenimiento mantenimiento y eficacia de
cierre de brechas
confiabilidad
Modos de falla esperados en Priorizar/Asegurar la asignación

RCA
contexto operativo actual adecuada de recursos de M & R

INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS
ISO 14224:2016
Recolección e intercambio de data de confiabilidad y mantenimiento para equipos -
Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural
Especificar datos en un
Especificar datos que serán recolectados para el análisis de:
formato normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio de datos sobre

Diseño y configuración del sistema Costo del ciclo de vida confiabilidad y mantenimiento entre plantas,
propietarios, fabricantes y contratistas
Asegurar que los datos de confiabilidad y

Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de Planificación, optimización y ejecución del
mantenimiento son de calidad suficiente,
los sistemas y las plantas mantenimiento
según el análisis que se pretenda realizar

CONFIABILIDAD
Capacidad de un activo de desarrollar una función requerida bajo las condiciones dadas por
un intervalo de tiempo dado.
NOTA 1: El término “confiabilidad” es también usado como una medida del desempeño de la
confiabilidad y puede ser definido como una probabilidad.
Función Requerida (3.83) Falla (3.23) Modo de Falla (3.30)
Función o combinación de <De un activo> Pérdida de la Manera en la cual ocurre la

funciones de un activo que es capacidad para desempeñarse falla.
considerada necesaria para como es requerido.
proveer un servicio dado.
Fuente: ISO 14224:2016 Cláusula 3.81 Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

TAXONOMÍA
(1) (1)– (5) Uso/Ubicación
Industria
(2)
(6) – (9) Subdivisión Equipos
Categoría
Negocio
(3)
Instalación
(4)
Planta/Unidad
(5)
Sección/Sistema
(6)
Equipo/Unidad
(7)
Subunidad
(8)
Componente/Ítem mantenible
(9)
Parte
Fuente: ISO 14224:2016 Figura 3 Página 18, Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

LÍMITES
INGRESO SALIDA
COMBUSTIBLE
ELÉCTRICA O
ENERGÍA
LÍMITES
SISTEMA ARRANQUE MOTOR TRANSMISI ÓN UNIDAD DE BOMBEO
LÍMITES
CONTROL & MONITOREO SISTEMA LUBRICACIÓN MISCELÁNEOS

ENERGÍA
LÍMITES
INSTRUMENTACIÓN REFRIGERANTE
REMOTA
EJEMPLO DE LÍMITES
Fuente: ISO 14224:2016 Figura 2 Página 17, Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA
EJEMPLO DE LÍMITES. Fuente: ISO 14224:2006 Figura A.6 Página 71

CATEGORÍAS DE EQUIPOS
SEGURIDAD &
EQUIPO ROTATIVO
CONTROL
PRODUCCIÓN
EQUIPO MECÁNICO
SUBMARINA
COMPLETACIÓN DE
EQUIPO ELÉCTRICO
POZOS

EQUIPO ROTATIVO
Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq Code
Combustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Diesel engine DE CEDE
Combustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Otto (gas) engine GE CEGE
Compressor CO Centrifugal CE COCE
Compressor CO Reciprocating RE CORE
Compressor CO Screw SC COSC
Compressor CO Blowers/fans BL COBL
Compressor CO Axial AX COAX
Electric generator EG Gas-turbine driven TD EGTD
Electric generator EG Steam-turbine driven SD EGSD
Electric generator EG Turboexpander TE EGTE
Electric generator EG Engine driven, e.g. diesel engine, gas engine MD EGMD
Electric motor EM Alternating current AC EMAC
Electric motor EM Direct current DC EMDC
Gas turbine GT Industrial IN GTIN
Gas turbine GT Aero-derivative AD GTAD
Pump PU Centrifugal CE PUCE
Pump PU Reciprocating RE PURE
Pump PU Rotary RO PURO
Steam turbines ST Multi-stage MS STMS
Steam turbines ST Single-stage SS STSS
Turboexpander TE Centrifugal CE TECE
Turboexpander TE Axial AX TEAX

EQUIPO MECÁNICO 1/3
Equipment class — Level
Code6 - Description
Equipment type - Description Code Eq Code
Cranes CR Electro-hydraulic operated HO CRHO
Cranes CR Diesel hydraulic operated DO CRDO
Heat exchanger HE Shell and tube ST HEST
Heat exchanger HE Plate P HEP
Heat exchanger HE Plate fin PF HEPF
Heat exchanger HE Double pipe DP HEDP
Heat exchanger HE Bayonet BY HEBY
Heat exchanger HE Printed circuit PC HEPC
Heat exchanger HE Air-cooled AC HEAC
Heat exchanger HE Spiral S HES
Heat exchanger HE Spiral-wound SW HESW
Heaters and boilers HB Direct-fired heater DF HBDF
Heaters and boilers HB Electric heater EH HBEH
Heaters and boilers HB Indirect HC-fired heater IF HBIF
Heaters and boilers HB Heater treater HT HBHT
Heaters and boilers HB Non-HC-fired boiler NF HBNF
Heaters and boilers HB Electric boiler EB HBEB
Heaters and boilers HB HC-fired boiler FB HBFB

Code6 - Description
Vessel VE Stripper SP VESP
Vessel VE Separator SE VESE
Vessel VE Coalescer CA VECA
Vessel VE Flash drum FD VEFD
Vessel VE Scrubber SB VESB
Vessel VE Contactor CO VECO
Vessel VE Surge drum SD VESD
Vessel VE Hydrocyclone HY VEHY
Vessel VE Slug catcher SC VESC
Vessel VE Adsorber AD VEAD
Vessel VE Dryer DR VEDR
Vessel VE Pig trap PT VEPT
Vessel VE Distillation column DC VEDC
Vessel VE Saturator SA VESA
Vessel VE Reactor RE VERE
Vessel VE De-aerator DA VEDA


Code6 - Description
Piping PI Carbon steels CA PICA
Piping PI Stainless steels ST PIST
Piping PI High-strength low-alloy steels LO PILO
Piping PI Titanium TI PITI
Piping PI Polymers including fibre-reinforced PO PIPO
Winches WI Electric winch EW WIEW
Winches WI Hydraulic winch HW W IHW
Turrets TU Disconnectable turrets DT TUDT
Turrets TU Permanent turrets PT TUPT
Swivels SW Axial AX SWAX
Swivels SW Toroidal YO SWYO
Swivels SW Electric/signal ES SWES

EQUIPO ELÉCTRICO
Category Equipment class — Code

Level 6 -Equipment
Descriptiontype - Description Code Eq Code
Dual UPS with standby bypass Rectifier supplied from
ELECTRICAL EQUIPMENT UPS UP UB UPUB
emergency power Bypass from main power system
Dual UPS without bypass Rectifier supplied from
ELECTRICAL EQUIPMENT UPS UP UD UPUD
emergency power
Single UPS with bypass Rectifier supplied from
ELECTRICAL EQUIPMENT UPS UP US UPUS
emergency power Bypass from main power system
Single UPS without bypass Rectifier supplied from
ELECTRICAL EQUIPMENT UPS UP UT UPUT
emergency power
ELECTRICAL EQUIPMENT Power Transformer PT Oil immersed OT PTOT
ELECTRICAL EQUIPMENT Power Transformer PT Dry DT PTDT
WELL COMPLETION Drilling equipment DE Subsea BOP BS DEBS

SEGURIDAD & CONTROL 1/4
Equipment class — LevelCode

6 - Description
Equipment type - Description
Code Eq Code
Fire and gas detectors FG Fire detection
Fire and gas detectors FG Smoke/Combustion BS FGBS
Fire and gas detectors FG Heat BH FGBH
Fire and gas detectors FG Flame BF FGBF
Fire and gas detectors FG Manual pushbutton BM FGBM
Fire and gas detectors FG Others BA FGBA
Fire and gas detectors FG Gas detection
Fire and gas detectors FG Hydrocarbon AB FGAB
Fire and gas detectors FG Toxic gases AS FGAS
Fire and gas detectors FG Others AO FGAO

Equipment classCode
— LevelEquipment
6 - Description
type - Description
Code Eq Code
Input devices IP Pressure PS IPPS
Input devices IP Level LS IPLS
Input devices IP Temperature TS IPTS
Input devices IP Flow FS IPFS
Input devices IP Speed SP IPSP
Input devices IP Vibration VI IPVI
Input devices IP Displacement DI IPDI
Input devices IP Analyser AN IPAN
Input devices IP Weight WE IPWE
Input devices IP Corrosion CO IPCO
Input devices IP Limit switch LP IPLP
Input devices IP On/off (pushbutton) PB IPPB
Input devices IP Others OT IPOT


Code6 - Description
Equipment type - Description
Code Eq Code
Control logic units CL Programmable logic controller
LC(PLC) CLLC
Control logic units CL Computer PC CLPC
Control logic units CL Distributed control unit DC CLDC
Control logic units CL Relay RL CLRL
Control logic units CL Solid state SS CLSS
Control logic units CL Single-loop controller SL CLSL
Control logic units CL Programmable automation controller
PA (PAC)
CLPA
Nozzles NO Deluge DN NODN
Nozzles NO Sprinkler SR NOSR
Nozzles NO Water mist WM NOWM
Nozzles NO Gaseous GA NOGA

EquipmentCode
class —Equipment
Level 6 - Description
type - Description Code Eq Code
Valves VA Ball BA VABA
Valves VA Gate GA VAGA
Valves VA Globe GL VAGL
Valves VA Butterfly BP VABP
Valves VA Plug PG VAPG
Valves VA Needle NE VANE
Valves VA Check CH VACH
Valves VA Diaphragm DI VADI
Valves VA Flapper FL VAFL
Valves VA Multiple orifice MO VAMO
Valves VA Three-way WA VAWA
Valves VA PSV-conventional SC VASC
Valves VA PSV-conventional with bellow SB VASB
Valves VA PSV-pilot operated SP VASP
Valves VA PSV-vacuum relief SV VASV
Valves VA Plug and cage PC VAPC
Valves VA External sleeve ES VAES
Valves VA Disc DI VADI
Valves VA Axial flow AF VAAF
Valves VA Pinch PI VAPI
Valves VA Others OH VAOH

MECANISMOS & CAUSAS DE FALLA
CODIGO MECANISMO CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO
1.0 GENERAL
1.1 FUGA
1.2 VIBRACIÓN
1 MECÁNICA 1.3 FALLA ALINEAMIENTO
1.4 DEFORMACIÓN
1.5 SOLTURA
1.6 ADHERENCIA CODIGO CAUSA CODIGO SUBDIVISION CAUSA
2.0 GENERAL 1.0 GENERAL
2.1 CAVITACIÓN 1 DISEÑO 1.1 CAPACIDAD INCORRECTA
2.2 CORROSIÓN 1.2 MATERIAL INCORRECTO
2.3 EROSIÓN
2.0 GENERAL
2 MATERIAL 2.4 DESGASTE FABRICACIÓN
2.5 ROTURA
2 2.1 ERROR FABRICACIÓN
INSTALACIÓN
2.6 FATIGA 2.2 ERROR INSTALACIÓN
2.7 SOBRECALENTAMIENTO 3.0 GENERAL
2.8 EXPLOSIÓN 3.1 SERVICIO FUERA DE DISEÑO
3.0 GENERAL OPERACIÓN
3 3.2 ERROR OPERACIÓN
3.1 FALLA CONTROL MANTENIMIENTO
3.3 ERROR MANTENIMIENTO
3.2 SIN SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA
3 INSTRUMENTO 3.3 FALSA SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA 3.4 DESGASTE ESPERADO
3.4 FUERA DE AJUSTE 4.0 GENERAL
3.5 FALLA SOFTWARE 4 GESTIÓN 4.1 ERROR DOCUMENTACIÓN
3.6 CAUSA COMÚN/MODO FALLA 4.2 ERROR GESTIÓN
4.0 GENERAL 5.0 GENERAL
4.1 CORTO CIRCUITO
5.1 SIN CAUSA ENCONTRADA
4.2 CIRCUITO ABIERTO
4 ELÉCTRICA 5.2 CAUSA COMÚN
4.3 SIN ENERGIA/VOLTAJE
4.4 FALLA ENERGIA/VOLTAJE 5 MISCELANEAS 5.3 CAUSAS COMBINADAS
4.5 FALLA TIERRA/AISLAMIENTO 5.4 OTRA UNIDAD/FALLA EN CASCADA
5.0 GENERAL 5.5 OTRAS
5.1 BLOQUEO 5.6 DESCONOCIDA
5 INFLUENCIA EXTERNA
5.2 CONTAMINACIÓN
5.3 MISCELÁNEO INFLUENCIAS EXTERNAS
6.0 GENERAL
6.1 SIN CAUSA ENCONTRADA
6 MISCELÁNEAS 6.2 CAUSAS COMBINADAS
6.3 OTRAS
6.4 DESCONOCIDA

MÉTODO DE DETECCIÓN & ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
NÚMERO NOTACIÓN CODIGO ACTIVIDAD
1 MANTENIMIENTO PERIÓDICO 1 REEMPLAZAR
2 REPARAR
2 PRUEBA FUNCIONAL
3 MODIFICAR
3 INSPECCIÓN 4 AJUSTAR
4 CBM PERIÓDICO 5 REFIT
5 CBM CONTINUO 6 CHEQUEAR
6 INTERFERENCIA EN PRODUCCIÓN 7 SERVICIO
8 PRUEBA
7 OBSERVACIÓN CASUAL
9 INSPECCIÓN
8 MANTENIMIENTO CORRECTIVO 10 OVERHAUL
9 EN DEMANDA 11 COMBINACIÓN
10 OTRO 12 OTRA

TABLA B.6 MODOS DE FALLA – EQUIPO ROTATIVO
CODE DESCRIPTION DESCRIPCIÓN
AIR Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD Breakdown Avería, pérdida de función
ELF External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
ERO Erratic Output Salida errática
FTS Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO High Output Salida alta
INL Internal Leakage Fuga interna
LOO Low Output Salida baja
NOI Noise Ruido
OHE Overheating Sobrecalentamiento
OTH Other Otro
PDE Parameter deviation Desviación de parámetros
PLU Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
SER Minor in-service problems Problemas menores en servicio
STD Structural deficiency Deficiencia estructural
STP Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK Unknown Desconocida
UST Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB Vibration Vibración
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración Víctor D. Manríquez

TABLA B.7 MODOS DE FALLA – EQUIPO MECÁNICO 1/2
BRD Breakdown Avería, pérdida de función
FCO Failure to Connect Falla para conectar
FDC Failure to Disconnect Falla para desconectar
FRO Failure to Rotate Falla de rotación
FTI Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperado
FTS Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
IHT Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor
LBP Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceite
LOA Load Drop Caída de carga
LOB Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidad
MOF Mooring Failure Pérdida de anclaje
NOI Noise Ruido

TABLA B.7 MODOS DE FALLA – EQUIPO MECÁNICO 2/2
OTH Other Otro
PTF Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señal
SLP Slippage Deslizamiento
SPO Spurious Operation Operación inesperada
STP Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
VIB Vibration Vibración

TABLA B.8 MODOS DE FALLA – EQUIPO ELÉCTRICO
FOF Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
FOV Faulty Output Voltage Salida fallida de voltaje
FTF Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
LOR Loss of Redundancy Pérdida de redundancia
OTH Other Otro

TABLA B.9 MODOS DE FALLA – SEGURIDAD & CONTROL 1/2

DOP Delayed Operation Operación retardada
FTC Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTO Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
HIO High Output Salida alta
LCP Leakage in Closed Position Fuga en posición cerrada

TABLA B.9 MODOS DE FALLA – SEGURIDAD & CONTROL 2/2

NOO No Output Sin salida
OTH Other Otro
SHH Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
VLO Very Low Output Salida muy baja

CODE RE ME EE SE Description Descripcion
AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD X X Breakdown Avería, pérdida de función
DOP X Delayed Operation Operación retardada
ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
ERO X X X Erratic Output Salida errática
FCO X Failure to Connect Falla para conectar
FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar
FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
FOV X Faulty Output Voltage Salida fallaida de voltaje
FRO X Failure to Rotate Falla de rotación
FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperado
MODOS DE FALLA
FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda

FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO X X High Output Salida alta
ISO 14224:2016
IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor

INL X X X X Internal Leakage Fuga interna
LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceite
LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posición cerrada
LOA X Load Drop Caída de carga
LOB X Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidad
LOO X X X Low Output Salida baja
LOR X Loss of Redundancy Pérdida de redundancia
MOF X Mooring Failure Pérdida de anclaje
NOI X X Noise Ruido
NOO X No Output Sin salida
OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento
OTH X X X X Other Otro
PDE X X X Parameter deviation Desviación de parámetros
PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señal
SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio
SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
SLP X Slippage Deslizamiento
SPO X X X Spurious Operation Operación inesperada
STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural
STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK X X X X Unknown Desconocida
UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB X X Vibration Vibración
VLO X Very Low Output Salida muy baja

MODOS DE FALLA

OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA

OREDA – MODOS DE FALLA
FAILURE MODE
MAINTANABLE ITEM AIR BRD ELP ELU ERO FTS INL LOO NOI OTH PDE SER STD UNK UST VIB SUMA
ACTUATING DEVICE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,46
BEARING 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23
CONTROL UNIT 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,46 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,46
COUPLING TO DRIVEN UNIT 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,14 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 1,37
COUPLING TO DRIVER 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,46 0,00 0,00 0,23 0,00 0,69
CYLINDER LINER 0,00 0,23 0,08 0,46 0,00 0,68 0,08 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,00 2,44
DIAPHRAGM 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,11 0,00 0,57
FILTER (S) 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,91 0,00 0,00 0,00 0,00 1,14
GEARBOX/VAR. DRIVE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,46
INSTRUMENT FLOW 18,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 18,49
INSTRUMENT GENERAL 0,68 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,91
INSTRUMENT LEVEL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,46 0,00 0,00 0,00 0,00 0,46
INSTRUMENT PRESSURE 1,60 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,06
OIL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,68 0,00 0,00 0,00 1,37 0,00 0,00 0,00 0,00 2,05
OTHER 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,57 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,57
PIPING 0,00 0,00 0,46 0,00 0,00 0,00 0,08 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,77
PISTON (S) 0,00 0,23 3,96 0,46 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,65
PULSATION DAMPER 0,00 0,00 1,37 0,23 0,68 0,00 1,03 0,00 0,23 0,46 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,00
RADIAL BEARING 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23
SEALS 0,00 0,00 9,67 3,20 0,00 0,00 0,53 0,23 0,34 0,23 0,00 0,00 0,68 0,00 0,00 0,00 14,88
SHAFT 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,23 0,00 0,23 0,00 0,69
SUBUNIT 0,00 0,23 0,23 0,00 0,00 0,23 0,23 0,23 0,00 0,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,38
UNKNOWN 1,14 0,46 3,42 1,37 0,91 0,68 0,46 0,46 1,60 2,28 0,23 2,74 0,91 1,14 0,23 0,46 18,49
VALVES 0,23 0,00 8,68 0,46 1,60 0,00 7,53 0,46 1,03 0,91 0,91 0,46 0,00 0,00 0,34 0,00 22,61
TOTAL 22,14 1,15 27,87 6,41 3,65 1,59 10,74 2,29 4,80 5,03 1,83 6,86 1,82 1,14 2,28 0,46 100

ATRIBUTOS POR TIPO DE EQUIPO ISO 14224
La clasificación de los equipos por los parámetros técnicos, operacionales y
medioambientales es la base para la recolección de datos. Esta información es también
necesaria para determinar si los datos son adecuados o válidos para diferentes
aplicaciones.
Algunos datos son comunes para todas las clases de equipos y otros datos son específicos
para una clase de equipo en particular. Para asegurar que los objetivos se cumplan, se
debe recolectar un mínimo de datos.
Prioridad alta Prioridad mediana Prioridad baja

ATRIBUTOS COMPRESORES
Item Descripción Unidad Prioridad
Fluído comprimido Compresor de gas o aire Gas, aire Alta
Accionamiento Unidad de impulsión (clase, tipo y código de equipo) Especificar Alta
Presión descarga Diseño – última etapa Pa (bar) Alta
Caudal Diseño m3/h Alta
Potencia Potencia de diseño kW Alta
Gas manejado Masa molar promedio (gravedad específica × 28,96) g/mol Mediana
Presión de succión Diseño – primera etapa Pa (bar) Mediana
Presión descarga Operación – última etapa Pa (bar) Mediana
Temperatura descarga Diseño °C Mediana
Utilización Porcentaje de utilización en relación al diseño % Mediana
Presión de succión Operación – primera etapa Pa (bar) Baja
Caudal Operación m3/h Baja
Temperatura descarga Operación °C Baja

ATRIBUTOS MOTORES ELÉCTRICOS
Tipo de unidad impulsada Clase de equipo, tipo and código de identificación Especificar Alta
Tipo de protección Ex Categoría de clasificación de explosión, p.ej.Ex(d), ej. Ex(d), Ex(e) Alta
Potencia - diseño Potencia máx. (diseño) kW Mediana
Velocidad Velocidad de diseño RPM Mediana
Voltaje Voltaje de diseño V Mediana
Tipo de motor Tipo Inducción, conmutador Mediana
(d.c.), sincrónico
Aislamiento estator Clase de aislamiento según IEC 60034-1 Y, A, E, B, F, H Mediana
Aislamiento rotor Clase de aislamiento según IEC 60034-1 Y, A, E, B, F, H Mediana
Aumento temperatura rotor Aumento de temperatura según IEC 60034-1 Y, A, E, B, F, H Mediana
Grado de protección Clase de protección según IEC 60529 Especificar Mediana
Potencia - operación Especificar la potencia aproximada a la que la unidad ha kW Baja
operado durante la mayor parte del tiempo de vigilancia
Velocidad variable Especificar si instalada o no Sí/No Baja
Aumento temperatura estator Aumento de temperatura según IEC 60034-1 Y, A, E, B, F, H Baja

ATRIBUTOS BOMBAS (1/2)
Accionamiento Clase, tipo y código de identificación de Especificar Alta
equipo
Fluido manejado Tipo Aceite, gas, condensado, agua dulce, vapor, agua de mar, petróleo Alta
crudo, agua aceitosa, gas residual, gas de combustion, agua/glicol,
metanol, nitrógeno, químicos, hidrocaburos combinados,
gas/aceite, gas/condensado, aceite/agua, gas/aceite/agua, gas
natural licuado, lodo de perforación, cemento de perforación,
otros.
Bomba - diseño Característica de diseño Axial, radial, compuesta, diafragma, vástago, pistón, tornillo, Alta
paletas, engranajes, lóbulos
Potencia - diseño Potencia de diseño/clasificación de la kW Alta
bomba
Presión de descarga diseño Presión de diseño Pa (bar) Alta
Fluido corrosive/abrasivo Clasificar según lo establecido en nota Benigno, moderado, severo Mediana
de pie a
Aplicación - bomba Según aplica Bomba de refuerzo, suministro, inyección, transferencia, elevación, Mediana
dosaje, dispersión, enfriamiento, perforación, otras.
Utilizción de capacidad Capacidad normal de % Mediana
operación/capacidad de diseño
Presión de succión diseño Presión de diseño Pa (bar) Mediana
Velocidad Velocidad de diseño RPM o carreras por minuto Mediana
Ambiente Sumergida o montada en seco — Mediana

ATRIBUTOS BOMBAS (2/2)

Número de etapas Centrífuga: número de impulsores (en Número Baja
todas las etapas)
Recíproca: número de cilindros
Rotatoria: número de rotores
Tipo de cuerpo Barril, carcasa dividida, etc. Barríl, carcasa dividida, división axial, cartucho Baja
Orientación de eje — Horizontal, vertical Baja
Sellado del eje Tipo Mecánico, sellado de aceite, gas seco, empaquetadura, glándula, Baja
sellado seco, labirinto, combinado.
Tipo de transmisión Tipo Directa, engranaje, integral Baja
Acoplamiento Acoplamiento Fijo, flexible, hidráulico, magnético, de desconexión Baja
Enfriamiento Especificar si un sistema de Sí/no Baja
enfriamiento separado está instalado
Rodamiento radial Tipo Antifricción, deslizamiento, magnético Baja
Rodamiento de empuje Tipo Antifricción, deslizamiento, magnético Baja
Soporte de rodamiento Tipo Colgante, entre rodamientos, carcasa de bomba, casquillo dividido Baja

ATRIBUTOS VÁLVULAS (1/3)

Función principal Categoría funcional principal Control de flujo, encendido/apagado, antirretorno, alivio, control de instrumento o Alta
hidráulico
Aplicación Especificar función en el proceso Anillo (Árbol de navidad), purga, bypass, inyección, X-over, diluvio, ESD, ESD/PSD, Alta
PSD, HIPPS, suaveo, ala, alivio, control, regulación
Dónde está instalado Equipo en el que la válvula se encuentra instalada Boca de pozo, árbol de navidad, línea de flujo en boca de pozo, línea de inyección en Alta
boca de pozo, bomba, turbina, generador, separador, intercambiador de calor,
tanque, cabezal, motor eléctrico, motor diésel, turboexpansor, perforación, pipeline,
procesamiento de lodo, suministros, alojamientos, entrada de aire, tubo de elevación
Fluido manejado Sólo fluido principal Aceite, gas, condensado, agua dulce, vapor, agua de mar, petróleo crudo, agua Alta
aceitosa, gas residual, gas de combustión, agua/glicol, metanol, nitrógeno,
químicos, hidrocarburos combinados, gas/petróleo, gas/condensado, petróleo/agua,
gas/petróleo/agua, NGL, LPG, LNG, pulpa, etc.
Material de la válvula Tipo Acero en carbono (CS), acero inoxidable (SST), dúplex, tipo aleación, compuesto, titanio Alta
Sello del vástago Tipo Caja de empaquetadura, duplex, sello retén, O-ring Alta
Accionamiento - Tipo de fuerza de accionamiento Eléctrico, hidráulico, neumático, mecánico, (resorte), manual, combinaciones, ninguno Alta
apertura
Posición en caso de falla Posición de seguridad intrinseca Fallar abierto, fallar cerrado, fallar en posición actual Alta
Tipo de regulador Tipo(sólo aplicable para válvulas de control) Reducción de ruido, anti-cavitación, multi-etapa, una sola etapa Alta
Clasificación de Especificar según estándar de referencia relevante ISO 5208:2015, Anexo A, Tabla 4 Alta
filtraciones de la válvula (ej. para las válvulas que cumplen con las
especificaciones API 6D, véase ISO 5208:2015)


Tamaño Diámetro interno mm (pulgadas) Mediana
Temperatura de fluido Temperatura de operación de fluido °C Mediana
Corrosividad Clasificar según lo establecido en la nota Benigno, moderado, severo Mediana
/erosividad del fluido de pie a
Presión de flujo Presión normal de operación (entrada) Pa (bar) Mediana
Diseño de asiento Tipo de diseño de asiento Asiento blando, asiento metal a metal Mediana
Principio de Principio de operación del accionamiento Accionamiento simple, accionamiento doble, accionamiento por presión de línea/proceso, Mediana
accionamiento b accionamiento gravitacional
Accionamiento - cierre Tipo de fuerza de accionamiento Eléctrico, hidráulico, neumático, mecánico, (resorte), manual, combinaciones, ninguno Mediana


Presión de cierre Presión diferencial máxima cuando la válvula está cerrada Pa (bar) Baja
(diseño) Para PSVs: punto de ajuste para apertura
Fabricante – mecanismo Nombre de fabricante de mecanismo de accionamiento Especificar Baja
de accionamiento
Fabricante – Nombre de fabricante de válvula de piloto Especificar Baja
válvula de piloto
Fabricante – Nombre de fabricante de válvula solenoide Especificar Baja
válvula solenoide
Configuración de válvula Número y configuración (sólo aplicable para las válvulas Especificar, ej 1 × 3/2 (= válvula de piloto simple 3/2), 2 × 4/3 (= válvula de piloto doble de Baja
de piloto operadas por piloto) 4/3)
Principio de seguridad Principio de seguridad intrínseca Energizado, no energizado Baja
intrínseca válvula de
piloto
Configuración de válvula Number and configuration (applicable for solenoid-operated Especificar, ej 1 × 3/2 (= válvula de piloto simple 3/2), 2 × 4/3 (= válvula de piloto Baja
solenoide valves only) doble de 4/3)
Principio de falla segura Principio de seguridad intrínseca Energizado, no energizado Baja
válvula solenoide

CONFIABILIDAD INHERENTE
¿Cómo conseguimos sistemas de alta

confiabilidad y cuales elementos Ingeniería de Confiabilidad
claves deben ser direccionados?
La confiabilidad es un atributo del diseño Reúne funciones técnicas y de gestión

del activo. Es establecida por cuan bien que se guían y asisten las funciones de
(mal) el proceso de diseño fue llevado a ingeniería para conseguir el desempeño
cabo. de confiabilidad esperado del activo.
El diseño del activo es el único determinante de la Revisión de las especificaciones de los activos. Análisis de
confiabilidad inherente (nivel superior) que puede ser diseños, modelos de predicción, ciclo de vida. Revisión de los
obtenida. En esta etapa debe considerarse como el activo será riesgos potenciales.
operado y mantenido. Ninguna actividad podrá llevar la
confiabilidad más allá de la establecida en el diseño básico del
activo.

CONCEPTOS DE PROBABILIDAD
¿Cuál es la probabilidad de
obtener esta ficha al inicio
del juego?
¿Cuál es la probabilidad de
obtener la combinación
ganadora de 6 números?

COMBINACIONES PERMUTACIONES
! !
= =
! ! !

Seleccionamos aleatoriamente una persona del

auditorio.
¿Cuál es la probabilidad que él/ella tenga una

estatura ≥ 1,75 m?
Esta pregunta introduce la noción de una

“distribución de estatura de la población”.

DISTRIBUCIÓN NORMAL: Función de densidad de la probabilidad (pdf)

Fuente: Wikipedia De Ainali - Trabajo propio, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=3141713

Número de llamadas
telefónicas que
Lanzamiento de una moneda
ingresan a un call
center
¿Probabilidad
Probabilidad
¿Probabilidad que se reciban
de cara o sello
de 3 caras en Distribución 0, 1, 2, 3,…N Distribución
en un
10 binomial (pdf) llamadas en un Poisson (pdf)
lanzamiento
lanzamientos? período de 60
50/50.
minutos?

CONFIABILIDAD
¿Cuál es la probabilidad que un activo

actualmente en operación continúe operando
satisfactoriamente por el siguiente tiempo t?
Conocimiento de la Un parámetro clave en Una fdf citada y
Función de densidad de este aspecto es la tasa empleada es la
falla (fdf) – f(t), permite de falla . exponencial donde  es
calcular los parámetros constante y por ello
de confiabilidad que son independiente del
de interés. tiempo.

DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 42 – Traducción y adaptación Víctor D. Manríquez

DISCRETAS CONTINUAS
DISCRETA
POISSON NORMAL WEIBULL
UNIFORME
BINOMIAL GEOMÉTRICA LOGNORMAL GAMMA
HIPERGEOMÉTRICA EXPONENCIAL BETA

DISTRIBUCIÓN PROBABILÍSTICA
MODO DE FALLA
EXPONENCIAL NORMAL WEIBULL
DEFORMACIÓN n
ESFUERZO FRACTURA n
FLUENCIA n
CORROSIÓN n n
AMBIENTE
OXIDACIÓN n
CORROSIVO
MANCHA n
TEMPERATURA CREEP n
FATIGA n
TIEMPO EROSIÓN n
DESGASTE n n
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Heinz & Bloch, Tabla 3.1, página 35, Traducción y adaptación Víctor D. Manríquez

Estimación y prueba de hipótesis
Tablas de frecuencia e histogramas

Pruebas de bondad de ajuste Análisis de regresión
PRUEBA CHI PRUEBA

CUADRADO KOLGOMOROV

PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE – CHI CUADRADO
1: Escogemos una distribución hipotética para la muestra dada.
2: Elegir un nivel especificado de significancia para la prueba (α).
3: Definir la zona de rechazo ≥ ( − − )
Donde:
Número de intervalos: k
( − − ) es el (1-α)/100 de la
Parámetros estimados de la muestra: m
distribución χ2 con (k-m-1) grados de libertad.
Fuente: Reliability Engineering & Risk Analysis, Modarres, Kaminskiy and Krivtsov; página 57, Traducción y adaptación Víctor D. Manríquez

PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE – CHI CUADRADO
4: Calcular el valor estadístico de χ2 , W desde

( )
la ecuación: = = ∑
5: Si W > R, rechazar la hipótesis sobre la

distribución, de otra manera no rechazar la
distribución.
Fuente: Reliability Engineering & Risk Analysis, Modarres, Kaminskiy and Krivtsov; página 57, Traducción y adaptación Víctor D. Manríquez

PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE - EJEMPLO
La tabla siguiente muestra los kilometrajes acumulados de

una flota de 100 vehículos de pasajeros.
Fuente: Reliability Engineering & Risk Analysis, Modarres, Kaminskiy and Krivtsov; Ejemplo 2.30, página 58, Traducción y adaptación Víctor D. Manríquez

PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE – EJEMPLO
1: SUPONEMOS que el patrón de acumulación de kilometraje sigue

una distribución normal
2: Elegimos para verificar esta hipótesis un nivel de significancia de α =

0,05.
Media Desviación Estándar

= ∑ = ∑ ( − )
= =

PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE - EJEMPLO
Datos Agrupados
Frecuencia
Intervalo Frecuencia χ2 Estadística
Esperada
Inicio Fin oi ei ((oi-ei)2/ei)
0 13 417 5 5,4479 0,0368
13 417 18 104 9 7,1245 0,4937
18 104 22 791 13 11,7500 0,1330
22 791 27 478 14 15,9143 0,2303
27 478 32 165 20 17,7014 0,2985
32 165 36 852 15 16,1699 0,0846
36 852 41 539 8 12,1305 1,4065
41 539 46 226 9 7,4733 0,3119
46 226 50 917 4 3,5932 0,0461
50 917 >50 917 3 2,6950 0,0345
Total 100 100,0000 3,0758

PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE – EJEMPLO
3: = ( − − )
, − − = , = ,
4: = = ∑ = ,
5: 3,0758 < 14,0671 => W < R => NO RECHAZAR


DISTRIBUCIÓN WEIBULL
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
FUNCIÓN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
= , , > ;
α parámetro de escala, β parámetro de forma
( ) ( )
= = =
tasa de falla

Idéntica para
β=1
Exponencial
β=2
Rayleigh
Aproxima a
β = 0,5
Log normal
β = 3,6
Normal
β=5
Pico Normal
Distribución Weibull



CONFIABILIDAD Y NUMERO DE ELEMENTOS
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 3.4 Element reliability impact on system reliability

CONFIABILIDAD Y NUMERO DE ELEMENTOS
Cuando la complejidad del sistema aumenta, la confiabilidad cae

dramáticamente.
Estrategia Productos Alta Confiabilidad
= − ( − )
Mantenerlo simple.
Estar compuesto por elementos individuales de =

alta confiabilidad.

APLICACIÓN
Evaluación Cálculo tasa Implementar

MTBF de falla () mejoras
Fuente: Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas en V, Víctor D. Manríquez, XIV CONIMERA, 2001

EVALUACIÓN MTBF (HORAS)
Equipo Faja MTBF

Denver 3 x 3 Derrames Zn B57 360
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb B49 336
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb B52 390
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, B55 380
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn B48 350
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn B56 410
Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. B37 100

TASA DE FALLA
Caso analizado
= λ max = 0,01 = 1 x 10-2 h-1
λ min = 0,024 = 2,4 x 10-2 h-1
,
= = (− ) = = (− , )
Estadísticas λ Por ejemplo, para t = 400 horas,

2 x 10–7 h-1 (mejor) la confiabilidad de la
@ 8 x 10-7 h-1 (peor) transmisión por fajas es de 0,38

NUEVO MTBF (HORAS)
Equipo MTBF 
Denver 3 x 3 Derrames Zn 2904 0,0003
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb 2688 0,0004
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb 1568 0,0006
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, 2352 0,0004
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn 896 0,0011
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn 2688 0,0004
Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. 672 0,0015

NUEVA ECUACIÓN DE CONFIABILIDAD
,
= = (− , )
Ahora, para t = 400 horas, la confiabilidad

de la transmisión por fajas es de 0,85

Pilar 3


3.3 ESTABLECER EL PLAN ESTRATÉGICO PARA ASEGURAR LA CONFIABILIDAD
DEL EQUIPO EXISTENTE
Los planes de mantenimiento y confiabilidad apropiadamente desarrollados

consisten de las tareas óptimas para cumplir de manera segura los requisitos de
confiabilidad y disponibilidad al menor costo sostenible. Lograr esto requiere la
identificación de las apropiadas técnicas de análisis, el desarrollo de estrategias
y tácticas de mantenimiento y un amplio entendimiento del alcance y aplicación
de los tipos de actividad de mantenimiento (por ejemplo, basado en la
condición, restauración/reemplazo, detección de fallas, autónomo, etc.).
Es recomendable el uso de uno o más procesos enfocados en el desarrollo de

planes basados en la confiabilidad. La selección puede estar basada en la
criticidad y consecuencias de falla del activo, sistema o proceso para asegurar el
alineamiento con el plan estratégico. Es importante desarrollar revisiones
periódicas de estos planes y el desempeño de la confiabilidad del equipo y hacer
los ajustes según los cambios en las necesidades del negocio, el desempeño o
los requisitos.

Identificación, selección y
Identificación/ Mitigación de
aplicación estrategias RCFA
riesgos
apropiadas de mantenimiento
Herramientas de evaluación de
Tareas de detección de fallas Mantenimiento autónomo
criticidad
Actividades
Criticidad no solo aplica a
CBM/Restablecimiento y Mantenimiento de precisión
equipos
reemplazo
Herramientas de evaluación
FMECA/Análisis RCM Gestión de repuestos
del riesgo

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
SMRP BEST PRACTICES

ISO 14224:2016 HANDBOOK 6TH
EDITION
Combinación de todas las acciones

Conjunto de acciones tomadas para
técnicas y de gestión intencionadas
asegurar que los sistemas, equipos y
para retener un activo en, o restablecer
componentes provean sus funciones
a un estado, en el cual pueda
previstas cuando sea necesario.
desempeñarse como es requerido.
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Cláusula 3.49 & SMRP Best Practices Handbook 6th edition p. 357. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez.

DEFINICIÓN DE MANTENIMIENTO
El enfoque principal de esta definición es

El mantenimiento orientado a conservar el
mantener la función prevista de un
exceso de capacidad no necesaria para las
elemento en lugar de su rendimiento de
operaciones consume recursos sin
diseño. Muchos diseños proporcionan un
beneficio. No es una buena práctica de
exceso de capacidad de rendimiento como
mantenimiento.
una característica inherente del diseño.
Esta definición requiere que la función se

mantenga disponible cuando sea necesario.
Por ejemplo, el caudal de una bomba
Dado que ciertas funciones, como el disparo
seleccionada para un sistema puede
de alarmas y el alivio de la sobrepresión,
especificarse en 100 m3/h cuando el requisito
pueden no ser requeridos continuamente,
de diseño del sistema es de 75 m3/h.
puede ser necesario verificar su
disponibilidad.
Fuente: SMRP Best Practices Handbook 6th edition p. 357. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez.

TIPOS DE MANTENIMIENTO – BOK SMRP
Trabajo Mantenimiento
100% (HH)
Modificación & Identificación Mantenimiento
Otros
Mejora estructurada Correctivo
<5%
10 @ 15% 30% 55%
Correctivo Correctivo NO
Capital No Capital Predictivo/CBM Preventivo derivado de ID derivado de ID
% Variable 10 @ 15% 15% 15% estructurada estructurada
50% 5%
Fuente: SMRP Work Management Guideline 5.0 Maintenance Work Types. Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.

TIPOS DE MANTENIMIENTO – ISO 14224
1 Categorías Mantenimiento
2a Preventivo 2b Correctivo
3a Basado en la 4f 4g
3b Predeterminado
condición Inmediato Diferido
4ª 4b 4c 4d 4e
Prueba & Monitoreo Prueba Reemplazo Servicio
Inspección de condición periódica programado programado
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.

TIPOS DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO – EN 13306:2010
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO CORRECTIVO
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
CONDICIÓN
Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO (CM)
ISO 14224
SMRP BOK
(3.8)
Trabajo realizado para Mantenimiento realizado
restablecer la función de un después de la detección de
activo luego de una falla o una avería para efectuar el
cuando la falla es inminente. restablecimiento.
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO (PM) & PREDETERMINADO
PM
PM Predeterminado
ISO 14224
SMRP BOK EN 13306
(3.78)
Acciones realizadas acorde a un Mantenimiento realizado para PM ejecutado de acuerdo con

calendario basado en horas o uso mitigar la degradación y reducir la intervalos establecidos de tiempo o
de un activo que evitan, detectan o probabilidad de falla. número de unidades de uso, como
mitigan la degradación de un un mantenimiento programado,
componente o sistema con el pero sin investigación previa de la
objetivo de mantener o extender su condición.
vida útil mediante el control de la
degradación a un nivel aceptable.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO (PDM) & BASADO EN CONDICIÓN (CBM)
CBM PDM
PDM/CBM
ISO 14224 ISO 14224
SMRP BOK
(3.7) (3.77)
Acciones basadas en evaluar la condición PM basado en la evaluación de la Mantenimiento basado en la predicción
de un activo para determinar la condición física de la condición futura de un ítem,
probabilidad de falla y luego tomar las Nota 1: La evaluación de la condición estimado o calculado a partir de un set
medidas apropiadas para evitarla. Esto puede ser por observación del operador, definido de data histórica y parámetros
puede hacerse utilizando tecnologías de conducida según un calendario o por el operacionales futuros conocidos.
monitoreo de condición, control monitoreo de la condición de los
estadístico de procesos, indicadores de parámetros del sistema.
rendimiento del equipo o mediante el
uso de sentidos humanos.

MANTENIBILIDAD
Capacidad, bajo condiciones dadas, de un ítem para ser mantenido

en o restablecido a, sobre un período de tiempo, a un estado donde
es capaz de desarrollar su función cuando el mantenimiento es
ejecutado bajo condiciones, procedimientos y medios prescritos.
Medida de la capacidad de un ítem de ser mantenido o restablecido a

las condiciones especificadas cuando el mantenimiento es ejecutado por
personal con el nivel especificado de competencia utilizando los recursos
y procedimientos prescritos para todos los niveles establecidos de
mantenimiento y reparación.

MANTENIBILIDAD
Intrínseca Extrínseca
Relacionada solo con el ítem. Dependiente del contexto.
Solo considera las características Considera todo aquello que es dependiente
incorporadas diseñadas para ayudar al del contexto: logística, apoyo, organización
mantenimiento del ítem. de tareas, bloqueos, desbloqueos.
Para propósito de comparación, es útil la capacidad de La mantenibilidad “extrínseca” cambia de lugar a lugar
identificar aquellos factores de la mantenibilidad que mientras la mantenibilidad “intrínseca” no. Para
se relacionan solo con el ítem mismo, como son estudios de confiabilidad, es muy importante la
lubricación o facilidad de desmontaje, de aquellos capacidad de analizar y modelar separadamente estos
relacionadas con su ubicación. dos aspectos.

CURVA DE LA BAÑERA
β<1 β=1 β>1

Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9

PATRONES DE FALLA
Patrones de
envejecimiento-
confiabilidad
para equipamiento
no estructural
Nowlan & Heap,
United Airlines
Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9

PATRONES DE FALLA A & B
Curva de la bañera: Incremento constante o

mortalidad infantil, gradual de la
seguida por probabilidad probabilidad de falla,
de falla constante, luego seguido por desgaste
desgaste pronunciado. pronunciado.

PATRONES DE FALLA C & D
Incremento gradual de Baja probabilidad de

la probabilidad de falla, falla cuando el activo es
pero sin desgaste por nuevo o con poco uso,
envejecimiento luego rápido incremento
identificable. a un nivel constante.

PATRONES DE FALLA E & F
Probabilidad constante de Mortalidad infantil, seguida

falla en todas las etapas por una probabilidad de falla
(Distribución exponencial). constante o de incremento
muy lento (particularmente
aplicable a equipo
electrónico).

ESTADÍSTICA PATRONES DE FALLA
UNITED
PATRON DE BROMBERG US NAVY SUBMEPP
AIRLINES
FALLA 1973 1982 2001
1968
A 4% 3% 3% 2%
B 2% 1% 17% 10%
C 5% 4% 3% 17%
D 7% 11% 6% 9%
E 14% 15% 42% 56%
F 68% 66% 29% 6%
ENVEJECIMIENTO 11% 8% 23% 29%
ALEATORIO 89% 92% 77% 71%
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns & Why most failures modes are not age related?, Erik Hupje. Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.

ESTADÍSTICA PATRONES DE FALLA
Los modos A, B y C presentan envejecimiento identificable;

pueden beneficiarse del retiro programado del componente
por envejecimiento. Agrupan del 8% al 23% como máximo de
las fallas.
Los modos D, E y F no presentan envejecimiento

identificable; representan del 77% al 92%, son aleatorios en
su mayoría, por ello aplicar un esquema de retiro
programado no tiene sentido.
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.

Pilar 3


3.4 ESTABLECER LA ESTRATEGIA PARA ASEGURAR LA CONFIABLIDAD DEL
EQUIPO NUEVO
La estrategia de confiabilidad para equipos define los requisitos de

desempeño, confiabilidad y mantenibilidad para cumplir con la misión
del negocio. Ellos son traducidos en especificaciones de confiabilidad y
criterios de aceptación para uso en la adquisición del equipo incluyendo
requisitos de documentación.
Estos requisitos también proveen guía específica para el proceso de

planificación del mantenimiento. Una estrategia de confiabilidad de
equipo documentada totalmente integrada con el proceso de selección,
adquisición y comisionado del equipo es el primer paso esencial para
asegurar la confiabilidad durante el ciclo de vida. La estrategia para
equipos nuevos debe ser congruente con el plan estratégico.

Especificaciones de compra /
Adquisición de equipos que tengan
desempeño y pruebas de validación
el menor LCC satisfaciendo las Criticidad post diseño de equipos.
/ prácticas de precisión en las
necesidades del negocio.
instalaciones
Diseño para confiabilidad / Estrategias y actividades de Mapeo de modos de falla / FMECA,

mantenibilidad repuestos RCM, LCC
Procedimientos de comisionado y
Seleccionar y aplicar estrategias de
Mejores prácticas de M & R para los operación deben probar
M & R priorizadas por la criticidad
criterios iniciales de diseño. cumplimiento de los criterios de
del equipo.
confiabilidad.
Carencia de historial de
Requisitos de desempeño,
mantenimiento / Equipos con altos
ergonómicos / Estandarización / Calificación de proveedores
costos de mantenimiento o baja
Equipos similares
confiabilidad

INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
Etapa 1 Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Apropiación Selección
FEED Ejecución Operacional
del Proyecto del Proyecto
Revisión recomendaciones de
PFD concluidos disponibles
diseño
Desarrollo de KPI
Diseño de Ingeniería y PID
PID preliminares disponibles
Aprobación del Proyecto finales para construcción
Actualizar FMEA según

Identificar funciones claves
cambio de diseño
Inclusión de fondos para
Análisis de criticidad alineado Ejecutar análisis de
Análisis de confiabilidad en Evaluar activos adquiridos
con FMEA confiabilidad en operación
CAPEX
Selección de tareas para
Definir equipos críticos
equipos críticos/ no críticos
Aseguramiento de recursos
para el análisis de Desarrollar estrategia de
Evaluación diseños críticos
confiabilidad repuestos Registrar lecciones
aprendidas
Identificar oportunidades de Ingresar estrategia en CMMS
rediseño críticos y otros procesos
Incorporating RCM Principles in Front End Engineering and Design, Mack Morris, Advanced Reliability Technologies, LLC - Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)
RCM II RCM Implementation

John Moubray, made simple
Página 7 Neil Bloom, Página 8
Proceso utilizado para determinar que se debe Un conjunto de tareas generadas en base a una
hacer para asegurar que cualquier activo físico evaluación sistemática, que es usada para
continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que desarrollar u optimizar un programa de
haga en su contexto operacional actual. mantenimiento. El RCM incorpora decisiones
lógicas para precisar las consecuencias
operacionales y de seguridad de las fallas e
identifica los mecanismos responsables por esas
fallas.

HISTORIA DEL RCM
Fines 1960
747 = 3 veces capacidad Avances tecnológicos
Boeing 747 FAA: PM del 747 sería Reevaluación estrategia
de pasajeros 707 o DC- en estructura y
Aprobación Plan de PM muy extensivo. PM.
8. aviónica.
por la FAA.
Maintenance Steering
Ranking tareas PM
Éxito MSG-1 Group 1 (MSG-1) para Mentzer, Matteson,
necesarias preservar Proceso de árbol de
DC-10, MD-80/90, el 747 y fue Nowland and Heep de
funciones críticas de la decisión.
757/777, otros subsecuentemente United Airlines.
nave durante el vuelo.
aprobado por la FAA.
Contrato DOD 1975 1978

SAE
Navy P-3, S-3 DOD United Airlines
JA1011
Air Force F-4J RCM 1er. Manual

HISTORIA DEL RCM
DC-8 DC-10
20 000 horas de vuelo 20 000 horas de vuelo
4 000 000 HH 66 000 HH

Overhaul de 339
Overhaul de 7 componentes
componentes
Is your preventive maintenance worth doing?, Road to Reliability, Erik Hupje - Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

CODELCO CHILE PLANTA LIXIVIACIÓN (2003)
Aumento de
producción 14%
Reducción Costos
Mantenimiento USD 170k @ 310k/año
Impacto en
producción USD 600k @ 1 M/año
TIR promedio
1100 %
VAN promedio:
USD 1,6 M
Eliminación
1/2 paradas mantenimiento 4 h/semana

RCM
La experiencia y el juicio son útiles
Los métodos tradicionales para
para el proceso de RCM, junto con la
determinar las tareas de PM están
data histórica de la planta son
enfocados en la selección de tareas
entradas invaluables de información
que pueden ser ejecutadas en el
para asegurar la captura de
equipo.
información para el FMEA.
La premisa básica del RCM es

Personal de operaciones y
“preservar la función” no “preservar
mantenimiento comprometido.
el equipo”. El propósito en el RCM es
Sentido de pertenencia.
contar con una base racional para
Considerar las diferentes categorías
explicar porque hacemos una tarea
de PM.
de PM

FORMACIÓN DEL EQUIPO
Los equipos de RCM pueden ser de tres o cuatro

integrantes, siendo uno de ellos de Operaciones.
EQUIPO DE TRABAJO
Supervisor Supervisor Técnico

Facilitador Operador
Mantenimiento Operaciones Mantenimiento

RCM
Tareas de mantenimiento para

el proceso RCM
Dirigida al Dirigida a la Trabajar

Detectar
tiempo condición hasta la
fallas (FF)
(TD) (CD) falla (RTF)

PRINCIPIOS DEL RCM
El objetivo primario del RCM es preservar la función del sistema. Preservar la función suena contrario al
concepto adquirido de “preservar la operación del equipo”. ¿Cuál es la salida esperada? Preservar esta salida
será la tarea primaria. Esto permitirá decidir posteriormente la relación entre equipos y funciones, y no
asumir que todos los equipos son igualmente importantes.
Identificar los modos de fallas que pueden deshabilitar la función. La pérdida de la función o falla funcional
será el siguiente punto a considerar. No es un tema de “lo tenemos o no”. Debemos examinar los distintos
estados que pueden existir y cuando se perdió la función del equipo.
Priorizar las necesidades de la función (modos de falla). Decidir de manera sistemática la prioridad de
asignación de recursos y presupuesto. Llevar los modos de falla a través de un modelo simple de decisión.
Seleccionar las tareas de PM aplicables y efectivas para los modos de falla prioritarios. Identificar acciones de
PM a ser consideradas.
Cada tarea potencial de PM deberá ser evaluada si es “aplicable y efectiva”. Si una tarea no pasa los filtros de
aplicable y efectiva, puede asignarse “trabajar hasta la falla” (RTF) al activo y no destinar recursos a modos
de falla no significativos.

LOS 7 PASOS DEL RCM
1 SELECCIÓN DE SISTEMAS Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
2 DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA
3 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA Y DIAGRAMAS DE BLOQUES FUNCIONALES
4 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS Y FALLAS FUNCIONALES
5 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
6 ANÁLISIS DE ÁRBOL LÓGICO (LTA)
7 SELECCIÓN DE TAREAS

ESTÁNDARES
IEC 60300- SAE SAE

SAE J1739
3-11:2009 JA1011 JA1012
Dependability
management - Part Evaluation Criteria Guide RCM Failure Mode And
3-11 Application RCM Processes Standard Effect Analysis
Guide – RCM
Gestión de la
Criterios de
Dependabilidad – Guía para el RCM Análisis de modos y
evaluación del
Parte 3-11 Guía de estándar. efecto de fallas
proceso de RCM
Aplicación de RCM

ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
Herramienta fundamental de ingeniería de confiabilidad
Forma de análisis de confiabilidad más ampliamente entendida y aplicada y

fuente para análisis y evaluaciones de confiabilidad subsiguientes.
El FMEA comprende un proceso destinado a identificar los modos de falla de los equipos, sus
causas, y finalmente los efectos que pueden resultar, si estos modos de falla ocurrieran
durante la operación.
Con esta información se puede determinar que tareas El FMEA es la información de entrada para un modelo de
pueden y deben ser realizadas para evitar o mitigar estos confiabilidad bien estructurado para predecir y medir el
modos de falla. desempeño en confiabilidad versus lo requerido.

Modo de Efecto de Causa de Mecanismo

Falla
falla falla falla de falla
Pérdida de la Manera en la Consecuencia Conjunto de Proceso que

capacidad para cual ocurre la del modo de circunstancias conduce a la
desempeñarse falla. Síntoma. falla. que conducen falla.
como es a la falla.
requerido.

¿Cómo realizar un FMEA?

El punto de partida esencial es un Estos son los modos de falla que Intentamos también definir una
buen entendimiento del diseño y queremos listar y son los estados causa creíble de falla para cada
operación del equipo. físicos en los cuales el equipo modo de falla. Luego, cada modo
podría encontrarse. de falla es evaluado por su efecto.
El proceso continúa de forma A mayor precisión en la Usualmente se considera no solo

ordenada considerando las formas descripción del modo de falla, el efecto local, sino el efecto en un
en que partes individuales o mayor información tendremos nivel superior del ensamble
ensambles del equipo pueden para decidir como puede ser (subsistema) y en el siguiente
fallar. eliminado, mitigado o controlado. nivel (sistema/planta).

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
RPN / PRN
Número Prioridad del Riesgo / Probabilidad del
Riesgo
Severidad Ocurrencia Detectabilidad

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA) HOJA __ DE __ FECHA:
SISTEMA COMPONENTE
ESTADO SISTEMA ESTADO COMPONENTE CONDICIONES OPERACIÓN DOCUMENTACION
OCURRENCIA
DETECCION
SEVERIDAD
MODO DE CAUSA DETECCION MEDIDAS EFECTO
N° PARTE/FUNCION EVALUACION FALLA & ACCION RECOMENDADA
FALLA POSIBLE FALLA CONTROL FALLA
RPN
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Bloch & Geitner, Tabla 6.1 Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.

• Ítem • Acciones recomendadas

• Función • Responsable & Fecha
• Modo potencial de falla Término
• Efecto potencial de falla • Resultados de la acción
• Severidad • Acciones tomadas
• Clase • Severidad
• Causa potencial/Mecanismo de falla • Ocurrencia
• Ocurrencia • Detección
• Controles del diseño actual • RPN
• Detección
• RPN
Fuente: Potential FMEA in design - Reference Manual, Chrysler, Ford and General Motors

CRITERIO: SEVERIDAD - AUTOMOTRIZ
SEVERIDAD
Efecto Severidad del efecto Ranking
Severidad muy alta cuando los efectos de un modo de falla potencial afecta la operación
Peligroso sin aviso 10
segura del vehículo y/o implica una no conformidad con las regulaciones del gobierno sin aviso
Severidad muy alta cuando los efectos de un modo de falla potencial afecta la operación
Peligroso con aviso 9
segura del vehículo y/o implica una no conformidad con las regulaciones del gobierno con aviso
Muy alta Vehículo/componente inoperable con pérdida de la función primaria 8
Alta Vehículo/componente operable, pero con nivel reducido de desempeño, Cliente insatisfecho 7
Vehículo/componente operable, pero los sistemas de confort/conveniencia inoperativos. Cliente
Moderada 6
experimenta disconformidad
Vehículo/componente operable, pero los sistemas de confort/conveniencia operan a un nivel
Bajo 5
reducido. Cliente experimenta alguna insatisfacción.
Muy bajo Ajuste y acabado/Ruidos y chirridos no conformes, Defecto notado por mayoría de clientes 4
Menor Ajuste y acabado/Ruidos y chirridos no conformes, Defecto notado por cliente promedio 3
Muy menor Ajuste y acabado/Ruidos y chirridos no conformes, Defecto notado por clientes particulares 2
Ninguno No hay efecto 1

CRITERIO: OCURRENCIA - AUTOMOTRIZ
OCURRENCIA
Probabilidad de falla Posibles ratios de falla Ranking
≥ 1 en 2 10
Muy alta: Falla es casi inevitable
1 en 3 9
1 en 8 8
Muy alta: Fallas repetidas
1 en 20 7
1 en 80 6
Moderada: Fallas ocasionales 1 en 400 5
1 en 2 000 4
1 en 15 000 3
Bajo: Relativamente pocas fallas
1 en 150 000 2
Remoto: Falla es improbable 1 en 1 500 000 1

CRITERIO: DETECCIÓN - AUTOMOTRIZ
DETECCIÓN
Detección Probabilidad de detección por controles de diseño Ranking
Los control de diseño no detectarán y/o no pueden detectar una
Absolutamente incierto causa/mecanismo potencial y subsecuente modo de falla, o no hay control 10
de diseño
Probabilidad muy remota que el control de diseño detectará una
Muy remoto 9
causa/mecanismo potencial y subsecuente modo de falla
Probabilidad remota que el control de diseño detectará una
Remoto 8
Probabilidad muy baja que el control de diseño detectará una
Muy baja 7
Probabilidad baja que el control de diseño detectará una causa/mecanismo
Baja 6
potencial y subsecuente modo de falla
Probabilidad moderada que el control de diseño detectará una
Moderada 5
Probabilidad moderadamente alta que el control de diseño detectará una
Moderadamente alta 4
Probabilidad alta que el control de diseño detectará una causa/mecanismo
Alta 3
Probabilidad muy alta que el control de diseño detectará una
Muy alta 2
El control de diseño detectará casi certeramente una causa/mecanismo
Casi cierto 1

CRITERIO: SEVERIDAD - INDUSTRIAL
Efecto Severidad del efecto Ranking
Muy alta severidad - Afecta al operador, personal de planta/mantenimiento; la seguridad y/o
Peligroso sin aviso 10
afecta el no cumplimiento con las regulaciones gubernamentales sin aviso
Alta severidad - Afecta al operador, personal de planta/mantenimiento; la seguridad y/o
Peligroso con aviso 9
afecta el no cumplimiento con las regulaciones gubernamentales con aviso
Muy alta Parada mayor a 8 horas o producción de items defectuosos por más de 4 horas. 8
Alta Parada entre 4 a 8 horas o producción de items defectuosos entre 3 a 4 horas. 7
Moderada Parada entre 1 a 4 horas o producción de items defectuosos entre 1 a 2 horas. 6
Bajo Parada entre 30 minutos a 1 hora o producción de items defectuosos por hasta 1 hora. 5
Muy bajo Parada entre 10 a 30 minutos pero sin producción de items defectuosos. 4
Menor Parada de hasta 10 minutos pero sin producción de items defectuosos. 3

Variabilidad de los parámetros del proceso fuera de los límites especificados. Deben hacerse
Muy menor ajustes u otros controles de proceso durante la producción. Sin tiempo de parada y sin 2
producción de items defectuosos.
Variabilidad de los parámetros del procesofuera de los límites especificados. Deben hacerse
Ninguno ajustes u otros controles de proceso durante la producción. Sin tiempo de parada y sin 1
producción de items defectuosos.

CRITERIO: OCURRENCIA - INDUSTRIAL
Posible número de Posible número de
fallas por horas de fallas por ciclos de Confiabilidad/Tiempo requerido por el usuario Ranking
operación operación
1 en 1 1 en 90 R(t)<1%: MTBF es alrededor de 10% del tiempo requerido por el usuario 10
1 en 8 1 en 900 R(t) = 5%: MTBF es alrededor de 30% del tiempo requerido por el usuario 9
1 en 24 1 en 36 000 R(t) = 20%: MTBF es alrededor de 60% del tiempo requerido por el usuario 8
1 en 80 1 en 90 000 R(t) = 37%: MTBF es igual al tiempo requerido por el usuario 7
1 en 350 1 en 180 000 R(t) = 60%: MTBF es 2 veces mayor que el tiempo requerido por el usuario 6
1 en 2 500 1 en 360 000 R(t) = 85%: MTBF es 6 veces mayor que el tiempo requerido por el usuario 5
1 en más de
1 en 25 000 R(t) = 98%: MTBF es 50 veces mayor que el tiempo requerido por el usuario 2
900 000 ciclos

CRITERIO: DETECCIÓN - INDUSTRIAL
Detection Probabilidad de detección por controles de diseño Ranking
Los controles de diseño o máquina no pueden detectar una causa potencial y subsecuente falla, o no
Casi imposibe 10
hay controles de diseño o máquina.
Probabilidad muy remota que los controles de diseño o máquina detectarán una causa potencial y
Muy remoto 9
subsecuente modo de falla
Probabilidad remota que los controles de diseño o máquina detectarán una causa potencial y
Remoto 8
subsecuente modo de falla. Los controles de máquina proveen indicación de la falla.
Los controles de diseño o máquina no prevendrán la ocurrencia de la falla. Los controles de máquina
Muy baja 7
aisarán la causa y subsecuente modo de falla después que la falla ha ocurrido.
Probabilidad baja que los controles de diseño detectarán una causa potencial y subsecuente modo de
Baja 6
falla. Los controles de máquina proveerán una señal de falla inminente.
Probabilidad moderada que los controles de diseño detectarán una causa potencial y subsecuente
Moderada 5
modo de falla. Los controles de máquina prevendrán una falla inminente.
Probabilidad moderadamente alta que los controles de diseño detectarán una causa potencial y
Moderadamente alta 4
subsecuente modo de falla. Los controles de máquina prevendrán una falla inminente.
Probabilidad alta que los controles de diseño detectarán una causa potencial y subsecuente modo de
Alta 3
falla. Los controles de máquina prevendrán una falla inminente y aislarán la causa.
Probabilidad muy alta que los controles de diseño detectarán una causa potencial y subsecuente modo
Muy alta 2
de falla. Los controles de máquina ppueden no ser requeridos.
Detección no aplicable. Prevención de fallas. Los modos o causa de falla no pueden ocurrir porque han
Casi cierto sido completamente prevenidos por soluciones de diseño ( por ejm. Diseño estándar probado, mejor 1
práctica o material común, etc.)

ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA ( FMEA)
ESTADO SISTEMA COMPONENTE ESTADO COMPONENTE
TURBINA TURBINA HIDRAULICA - VOITH ( Pelton horizontal, 2 rodetes, 4 inyectores) OPERATIVO
OCURRRENCIA
SEVERIDAD
DETECCIÓN
RPN
N° PARTE/ FUNCIÓN MODO DE FALLA CAUSA POSIBLE DETECCIÓN FALLA MEDIDAS CONTROL EFECTO FALLA
Tubería Forzada
1 Tubería Forzada Disminución de caudal Sedimentos y acumulación de caliche Med. Caudales Monitoreo de condiciones Perdida de capacidad 4 7 4 112
2 Tubería Forzada Perdida de agua Perdida de materia de expanción Med. Espesores Monitoreo de condiciones Perdida de capacidad 7 8 4 224
3 Tubería Forzada fuga de agua impacto alta presión Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 8 1 56
4 Tubería Forzada Oxidación Humedad Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 8 2 1 16
Válvula Principal
1 Válvula Principal Fuga de fluido Desgaste de elemento en servomotor Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 6 5 1 30
2 Válvula Principal Fuga de fluido Desgaste de parte Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 6 5 1 30
3 Válvula Principal Fuga de agua Desgaste de material de unión Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
4 Válvula Principal Operación retardada Falla de control Evaluación Prueba de señales Averia 4 6 2 48
5 Válvula Principal Saturación de filtro Contaminación Análisis de aceite Monitoreo de condiciones Averia 6 5 3 90
6 Válvula Principal trabamiento de valvula al C/O Falta de engrase Verif. Manual Mantto Preventivo Averia 6 6 4 144
7 Válvula Principal Perdida de agua Desgaste de elemento O´ring Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
8 Válvula Principal Trabamiento de valvula Suciedad de mecanismo Verif. Manual Mantto Preventivo Averia 7 2 4 56
9 Válvula Principal Perdida de agua Desgaste de elemento en decantador Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 6 5 1 30
10 Válvula Principal Ruido anormal Desgaste de asientos de O´ring Acustica Evaluación Perdida de capacidad 5 5 4 100
11 Válvula Principal Perdida de aceite Desgaste de empaques y chaquetas Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 6 5 1 30
12 Válvula Principal Fuga de agua Falta de hermeticidad en VVPP Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
13 Válvula Principal Fuga de agua Falta de hermeticidad en acoples Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
Rodete
1 Rodete Rajadura Impacto de particulas Verificación interna Purgas Operativas Averia 2 8 7 112
2 Rodete Rastros de implosión rajadura de nervio central Verificación interna Purgas Operativas Averia 2 8 7 112
3 Rodete Porosidad Implosión acumulada Verificación interna Purgas Operativas Averia 2 8 7 112
4 Rodete Perdidad en valv. Contrachorro Desgaste de elementos de unón Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 5 5 1 25
5 Rodete Vibración Desalineamiento de aguja potencia inestable Evaluación Averia 4 4 3 48
Inyector y Deflector
1 Inyector y Deflector Descompensación Desgaste de empaque Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 5 5 1 25
2 Inyector y Deflector Operación retardada Falla dispositivos de control alarmas y señales Prueba de señales Averia 4 6 2 48
3 Inyector y Deflector Perdida de agua Desgaste de material Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
4 Inyector y Deflector Fuga de aceite Ajuste inadecuado en acople Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 6 5 1 30
5 Inyector y Deflector obstrucción de asiento de válvula presencia de solidos ( caliches) potencia congelada Purgas Operativas Averia 5 3 3 45
6 Inyector y Deflector Perdida de agua Desgaste de elementos de unón Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
7 Inyector y Deflector Fuga de aceite Ajuste inadecuado de bridas y acoples Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
Cojinete lado turbina
1 Cojinete lado turbina Vibración Desbalanceo Análisis espectro vibración Monitoreo de condiciones Averia 4 3 3 36
2 Cojinete lado turbina Fuga de aceite por mirilla Ajuste inadecuado Insp. Visual Insp. Rutinaria Perdida de capacidad 7 5 1 35
3 Cojinete lado turbina Aceite contaminado Contaminación Análisis de aceite Monitoreo de condiciones Averia 3 5 3 45
4 Cojinete lado turbina Estrangulamiento de serpentin acumulación de solidos ( caliche) Perdida de presión Purgas Operativas Averia 5 5 5 125
5 Cojinete lado turbina Vibración axial Desalineamiento de chorro Análisis espectro vibración Monitoreo de condiciones Averia 5 8 3 120
6 Cojinete lado turbina Exceso de juego axial Alineción inadecuada Vibración alta Monitoreo de condiciones Averia 5 3 4 60

Pilar 3


3.5 JUSTIFICACIÓN DE COSTOS DE PLANES SELECCIONADOS
La justificación de costos está basada en beneficios y valores

identificados y cuantificados, costo de recursos, y posibles riesgos
asociados con un plan propuesto de confiabilidad de equipo. Ellos
son usados para producir un paquete de información para la toma
de decisiones y la medición del desempeño.
El paquete de información es presentado como un caso de negocio

en un formato apropiado para el análisis y reporte de
presupuestos empresariales. Es una herramienta útil para obtener
aprobación de la dirección por los recursos humanos y financieros
necesarios para implementar los planes estratégicos y tácticos y
conseguir los requisitos especificados de confiabilidad.

Desarrollar plan de negocio
Tasa de retorno para financiación de
Priorizar costos requeridos para cumplir
proyectos de capital
plan de negocio
Costo directo de mantenimiento y pérdidas

Desempeño/Impacto resultante en SSMA
del proceso de producción debido a la no
por la falla de equipos
confiabilidad
Análisis de intervalos como Weibull o Recursos requeridos para la

Crown AMSAA implementación versus no implementación
Calcular indicadores financieros para

Valor monetario OEE
justificar planes de mantenimiento (Flujo de
Eficiencia energética
caja descontado, VPN)

Cálculo del LCC, costo anualizado a la
fecha y costo de remplazo Efectos de no satisfacer las necesidades
Entender la porción del LCC debida a la del negocio
confiabilidad
Costo de mano de obra/Tiempo activo de

Establecer un presupuesto y recursos
mantenimiento/
para el plan de mantenimiento
materiales/Retrabajo/Costo de servicios
Costos de trabajos de reparación

Identificar activos con altos costos
programados vs no programados para
(Mantenimiento + Producción), usando
habilitar las evaluaciones “what-if” y justificar
análisis de Pareto.
los costos del plan de mantenimiento

COSTOS
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 3 December 2015, IAM, página 46 – Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

COSTOS
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

RIESGO
Potencial de crear defectos mientras se ejecutan las tareas de mantenimiento.
Estos defectos provienen primariamente de errores humanos cometidos durante

las tareas de mantenimiento. Intrusión por inspección. Ensamble incorrecto.
Instalación de partes o materiales defectuosos.

Instalación incorrecta de partes o materiales.
Daño a equipos adyacentes.

Daño por error durante la reinstalación de un equipo en el sistema original.
Mortalidad infantil de repuestos o materiales reemplazados. Este tipo de defectos

“generados” normalmente no son reconocidos.

FRECUENCIA DE OCURRENCIA DE PARADAS NO PLANIFICADAS LUEGO
DE UNA PARADA PLANIFICADA
Duración <1 1a2 3a4
> 1 mes Total
Tiempo semana semanas semanas
< 1 semana 1 705 35 16 16 1 772
1 a 2 semanas 358 5 5 2 370
2 a 3 semanas 258 8 - 1 267
3 a 4 semanas 176 - - 1 177
1 a 2 meses 324 12 2 2 340
2 a 3 meses 137 3 - 1 141
> 3 meses 73 3 - 3 79
3 031 66 23 26 3 146
Fuente: Corio, Marie & Constantini, Lynn; Frequency and Severity of Forced Outages. NAER Council, 1989

Pilar 3


3.6 IMPLEMENTACIÓN DE LOS PLANES SELECCIONADOS PARA ASEGURAR LA
CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
La implementación de una estrategia de confiabilidad

puede incluir, monitoreo por condición, medición del
desempeño, análisis de data, comunicación de resultados
y recomendaciones, y tomar la acción apropiada para
lograr los requisitos de confiabilidad especificados.
Los procedimientos y tecnologías propiamente aplicados

son a menudo componentes claves para la
implementación. La organización debe ser estructurada
para apoyar y posibilitar la implementación de una
estrategia de confiabilidad.

Adquisición y
Desarrollar plan de Operar dentro de la Software/hardware de
almacenamiento de
mejora continua capacidad del equipo PdM
repuestos
Aspectos de cambio Análisis de falla y causa Procedimientos de

CMMS/EAMS
organizacional raíz mantenimiento estándar
Desarrollas
Juego de habilidades, Mantenimiento y Base de datos tecnológica
procedimientos estándares
técnicas y blandas reparaciones de precisión específica
de mantenimiento
Modos de falla y estrategias

Recursos requeridos para la Impacto de los cierres en la
de prevención de fallas Machine learning
implementación gestión de la organización
relacionadas
Adquisición/Entrenamiento Sistemas de monitoreo y Analítica predictiva de

Predicción y análisis de fallas
en habilidades control de procesos/equipos activos

TÉCNICAS DE PDM A APLICAR
Muchas compañías
¿Cuáles son los
¿Por dónde comienzan por las
conceptos básicos
comenzar? tecnologías más
del PdM?
comunes.

ENTENDER
MODOS DE
FALLA LISTA DE
EQUIPOS
MODOS
DE FALLA
APLICAR
TECNOLOGÍAS
DE DETECCIÓN CONFIRMAR TÉCNICAS A
APLICAR

IMPLEMENTACIÓN PROGRAMA PDM
Lista de equipos
Técnicas de PdM a aplicar
Equipos a monitorear
Flujo del PdM
Indicadores del programa

CURVA P-F
Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25 – Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez

MECÁNICA ELÉCTRICO ESTACIONARIO
OENETRANTES
ULTRASONIDO
ULTRASONIDO
ULTRASONIDO
MCA EN LINEA
VIBRACIONES
INFRARROJO
INFRARROJO
CORRIENTES
ANÁLISIS DE
INSPECCIÓN
MCA FUERA
ESPESORES
LÍQUDOS
DE LINEA
EQUIPO VS
VISUAL
ACEITE
EDDY
TECNOLOGÍA
ENFRIADOR X X X X X X X X
BOMBA CENTRÍFUGA X X X X X X X X X X
COMPRESOR DE AIRE X X X X X X X X X
TANQUE X X X
EVAPORADOR X X X

Pilar 3


3.7 REVISIÓN DE LA CONFIABILIDAD DEL EQUIPO Y AJUSTAR ESTRATEGIA DE
CONFIABILIDAD
Todo programa de confiabilidad debe ser evaluado contra los objetivos
establecidos de confiabilidad y las expectativas del proceso. KPI de
mantenimiento y confiabilidad cuidadosamente seleccionados proveen
información sobre la eficacia de la estrategia de confiabilidad aplicada.
Análisis y comparación de tendencias en los KPI, junto con la investigación de las

causas de los desvíos del desempeño esperado, conducen a la implementación
táctica de ajustes los que a su vez impactarán en el resultado de los KPI.
Las mejores prácticas relevantes en la industria y los indicadores relacionados

también conducen a la mejora continua de los procesos de mantenimiento y
confiabilidad. Estas mejores prácticas apoyan los objetivos del negocio cuando se
integran apropiadamente en los niveles táctico y estratégico.

Benchmarking del estado actual Fijar objetivos para los KPI
Capacidades del diseño general de la
contra estándares internos/externos habilitando la gestión del
planta
y mejores prácticas desempeño
Identificar y evaluar las brechas

Métodos de cálculo de los KPI Aplicar una estrategia continua de
entre el desempeño actual y
seleccionados eliminación de defectos
objetivos de mejora
Implementar acciones correctivas Revisar los modos de falla

requeridas para cerrar las brechas de Mejora continua usando PHVA observados versus específicos por
desempeño clase de equipo
Monitorear acciones tácticas y Investigación de falla y eliminación

Análisis estadístico de datos
estratégicas hasta ser completadas de defectos
Objetivos para conducir la conducta Auditoría del proceso y gestión de

CMMS
y desempeño correctos datos

3.5.2 Tiempo Medio Para

3.1 Sistemas cubiertos por 3.2 Tiempo total de
Reparar/Reemplazar
Análisis de Criticidad parada
(MTTR)
3.5.3 Tiempo Medio Entre

3.5.1 Tiempo Medio Entre 3.3 Tiempo de parada
Mantenimientos
Fallas (MTBF) programado
(MTBM)
3.5.5 Tiempo Medio Para 3.5.4 Tiempo Medio de 3.4 Tiempo de parada no
Fallar (MTTF) Paradas (MDT) programado
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, Maintenance and Reliability Body of Knowledge, p. 77 - 94 – Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

INDICADOR SMRP 3.1 SISTEMAS CUBIERTOS POR ANÁLISIS DE CRITICIDAD
Relación del número de sistemas en la planta/ facilidad/ instalación para los cuales se ha realizado un análisis de
criticidad; dividido por el total de sistemas en la planta/ facilidad/ instalación, expresado como porcentaje.
ú í á
ú
TOTAL DE SISTEMAS
SISTEMAS CRÍTICOS SISTEMAS NO CRÍTICOS
SISTEMAS CON ANÁLISIS DE SISTEMAS SIN ANÁLISIS DE

CRITICIDAD CRITICIDAD

INDICADOR SMRP 3.1 – DEFINICIÓN & OBJETIVOS
Objetivos Sistemas
Ayuda a enfocar la atención en aquellos sistemas Conjunto de elementos interrelacionados o
que, en caso de fallar, representan las más serias interactuantes. En el contexto de la confiabilidad,
consecuencias o efectos adversos. un sistema tiene lo siguiente:
(a) Un propósito definido expresado en término de
las funciones requeridas.
(b) Condiciones establecidas de operación.
(c) Límites definidos.
Análisis de Criticidad Sistemas Críticos

Análisis cuantitativo de eventos, fallas y ranking Sistemas vitales para la operación continua,
respectivo en base a una combinación ponderada impactan significativamente la producción o
de la gravedad de sus consecuencias y frecuencia tienen riesgos inherentes al personal o medio
de ocurrencia. ambiente, en caso de fallar.

INDICADOR SMRP 3.1 - CALIFICACIONES
Los activos incluidos en cada sistema deben Antes de realizar un análisis de criticidad, los
ser definidos por la administración de la sistemas deben ser rankeados y/o evaluados
instalación u organización. para identificar los sistemas críticos.
El análisis de criticidad puede variar de una La meta debe ser que todos los sistemas
tabla simple de criticidad a un FMECA. Debe críticos estén cubiertos por un análisis de
ser formalmente documentado. criticidad.
Las consideraciones para el análisis de criticidad deben Sistemas no críticos deber ser revisados
incluir ambiente, seguridad, producción, calidad y periódicamente para determinar si algo ha cambiado
costo. desde la evaluación, instalación y operación original.
Debe calcularse al comienzo de una iniciativa de mejora. Usado por gerentes de riesgos de planta, gerentes
En sistemas nuevos el análisis de criticidad debe ser corporativos e ingenieros de confiabilidad.
realizado previo al comisionado. Base temporal: Anual.

INDICADORES SMRP 3.5.1 MTBF & 3.5.5 MTTF
MTBF MTTF
Mean Time Between Failures Mean Time To Failure
Tiempo Medio Entre Fallas Tiempo Medio Para Fallar
Duración promedio del tiempo operativo entre fallas Duración promedio del tiempo operativo hasta la falla
de un activo o componente. Usado primariamente de activos o componentes no reparables (ejemplos:
para activos y componentes reparables de tipo similar. fusibles, lámparas, cohetes).
ó ó
ú ú

INDICADORES SMRP 3.5.1 MTBF & 3.5.5 MTTF
Ambos son una medida de la confiabilidad del activo Debería seguirse su tendencia en el tiempo para
y son conocidos como Vida Media. activos/componentes críticos.
Son la inversa de la Tasa de Falla (λ) para tasas de falla Si el MTBF/MTTF de un activo o componente es bajo,
constantes. Cuando se revisan tendencias, un debería realizarse un RCA o FMEA para identificar las
incremento indica una mejora en la confiabilidad del oportunidades de mejorar la confiabilidad.
activo. El tiempo en el numerador (horas) puede ser
sustituido por otras medidas de la vida del activo (por
ejemplo, volumen, distancia, batches, etc.)
La confiabilidad es usualmente expresada como la Con el uso del MTBF/MTTF como parámetro para el
probabilidad que un activo o componente desarrolle rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de
la función requerida por un período especificado de reparación y costos de mantenimiento de un activo.
tiempo bajo condiciones especificadas de operación. Usados por personal de mantenimiento e ingenieros
Mejor cuando son usados al nivel de activo o de confiabilidad.
componente. Pueden ser usados para comparar la Base temporal: Dependiente del equipo.
confiabilidad de tipos similares de
activos/componentes.

EJEMPLO MTBF
Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de
envasado 1 detalla la siguiente información
5 eventos de señal de alarma en panel de
3 eventos de parada no programada por
control que no produjeron detención de la
sobrecalentamiento de motor.
línea.
2 eventos de parada no programada por Los horómetros inicial y final del equipo
señal de alarma de deficiencia de señalaron 5480 y 6080 horas
lubricación. respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para

4 eventos de parada programada por cambio de el mes señalado?
producto.

EJEMPLO MTBF
SI NO ó
( )=
ú
5 eventos 9 eventos
−
Sobrecalentamiento
No detención
= = =
de motor
Deficiencia en
Parada programada
lubricación

ACTIVIDAD
Durante el mes que concluye el compresor de aire de instrumentación de una planta
papelera presenta la siguiente información sobre eventos de mantenimiento:
4 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de baja presión de
lubricación.
2 eventos de parada no programada por saturación de la línea.
1 evento de parada no programado por activación de la protección del motor.
1 evento de parada programado por cambio de resina del secador de aire.
1 evento de parada programado para cambio de filtros de la línea de descarga.
4 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención del
compresor.
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 10260 y 10860 horas
respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de este compresor para el mes señalado?

INDICADOR SMRP 3.5.2 MTTR
MTTR
Mean Time To Repair/Replace
Tiempo Medio Para Reparar/Reemplazar
/
ú /
Medida de la mantenibilidad del activo, usualmente

Tiempo promedio requerido para restablecer un activo expresada como la probabilidad que un equipo o
a su capacidad operacional después de una pérdida de sistema pueda ser hecho disponible en demanda
su función dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea
este reparado o reemplazado.

INDICADOR SMRP 3.5.2 MTTR - LÍNEA DE TIEMPO
Diagnosticar la avería
Puesta en marcha del

repuestos/materiales
Técnicos en el sitio
Reparar la avería
Equipo averiado
Mantenimiento
para trabajo
Detención
notificado
Obtener
equipo
TIEMPO DE
REPARACIÓN
MTTR
TIEMPO TOTAL DE PARADA


INDICADOR SMRP 3.5.2 MTTR – COMPONENTES
Tiempo de Reparación/ Reemplazo El nivel de competencia del personal, la existencia
El tiempo total requerido para restaurar un activo o y uso de procedimientos y la disponibilidad de
sistema al estado disponible después de estar no herramientas y materiales pueden reducir
disponible para operaciones debido a una falla o significativamente el MTTR.
condición degradada
Evento de Reparación/Reemplazo Con el uso del MTTR como parámetro de rediseño,

El acto de restaurar un activo o sistema al estado los tiempos de reparación y los costos de
disponible después de que una falla haya causado mantenimiento pueden ser reducidos.
que no esté disponible o debido a una falla o
condición degradada.
Proporciona la mejor data cuando es usado para el Usado por personal de mantenimiento y
mismo tipo de equipo o componente operando en confiabilidad.
un contexto similar. Base Temporal: Dependiente del equipo por un
período específico de tiempo.

INDICADOR SMRP 3.5.2 MTTR – EJEMPLO
/
MTTR = ú /
MTTR = =

INDICADOR SMRP 3.5.3 MTBM
MTBM
Mean Time Between Maintenance
Tiempo Medio Entre Mantenimientos
ó
ú
Duración promedio del tiempo de operación entre una y otra Usado para medir la efectividad de la estrategia de
acción de mantenimiento para un activo o componente. mantenimiento para un activo o componente. También puede
Este indicador es solo aplicado para acciones de ser usado, para optimizar la productividad del personal de
mantenimiento que requieren o resultan en una interrupción mantenimiento, minimizando el número de desplazamientos
de la función. a un componente o activo específico.

INDICADOR SMRP 3.5.3 MTBM - CALIFICACIONES
Acción de Mantenimiento Activos o componentes con bajo MTBM merecen
Una o más tareas necesarias para retener un ítem análisis posterior. Por ejemplo, un RCFA o FMEA
en, o restablecerlo a, una condición especificada pueden ser usados para determinar como mejorar
de operación. Una acción de mantenimiento la confiabilidad.
incluye, tareas de mantenimiento correctivo, Usando el MTBM como parámetro por rediseño
preventivo o predictivo que interrumpen la pueden reducirse los costos y tiempos de
función del activo. reparación.
Debe seguirse la tendencia en el tiempo para ver Usado por ingenieros de confiabilidad para medir
cambios en el desempeño. Un incremento del la efectividad del programa de confiabilidad de un
MTBM indica mejora en la confiabilidad y activo o componente.
efectividad del mantenimiento. Base temporal: Dependiente del equipo.
Puede ser usado para comparar la efectividad del
mantenimiento en activos y componentes
similares.

EJEMPLO MTBM
Una bomba en una planta de tratamiento de efluentes ha recibido las
siguientes acciones de mantenimiento durante 1000 horas de operación:
Los predictivos no interrumpieron

10 mantenimientos correctivos
la operación del equipo
Número de acciones de
6 mantenimientos preventivos
mantenimiento = 10 + 6 = 16
4 mantenimientos predictivos MTBM = 1 000 / 16 = 62,5 horas

INDICADOR SMRP 3.5.4 MDT
MDT
Mean Downtime
Tiempo Medio de Paradas
Es el tiempo promedio de parada requerido para restablecer Usado para medir la efectividad de la estrategia de
un activo a su completa capacidad operacional. El MDT reparación para un activo o componente. Puede también ser
incluye el tiempo desde la falla hasta el restablecimiento del usado para optimizar la productividad del personal de
activo o componente, incluyendo las actividades de mantenimiento, minimizando el tiempo de reparación para
operaciones como el bloqueo y la limpieza del equipo. un activo o componente específico.

INDICADOR SMRP 3.5.4 - CALIFICACIONES
Puede ser usado para evaluar la Si el activo o componente no es
efectividad de la planificación e requerido el 100% del tiempo, puede
identificar oportunidades de mejora de la usarse otros indicadores más
productividad. significativos para la mejora.
Usando el MDT como parámetro de Usado por mantenimiento, ingenieros

rediseño, el tiempo y costo de reparación industriales y de confiabilidad para medir
puede ser reducido. la efectividad del proceso de reparación
para un activo o componente.
Puede ser descompuesto en sus Base temporal: Dependiente del equipo.

componentes para efectos del análisis de
causa raíz.


2.0
MANUFACTURA

Víctor D. Manríquez 449
Pilar 4
Organización y liderazgo
Describe los procesos para asegurar que el personal de
Mantenimiento & Confiabilidad es el más calificado y mejor
asignado para lograr los objetivos de Mantenimiento &
Confiabilidad de la organización.

PILAR 4: ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
Pilar 4
Organización y Liderazgo
4.1 Determinar 4.3 Desarrollar 4.5 Liderazgo y

requerimientos estructura gestión del
organizacionales organizacional personal
4.2 Analizar capacidad 4.4 Desarrollo del

organizacional personal

4.1 DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
Los requisitos organizacionales necesitan alinearse con el plan estratégico de

mantenimiento y confiabilidad.
Analizar la capacidad global de la organización, entendiendo las condiciones del negocio

en el cual la organización opera, entendiendo la capacidad y habilidades del personal,
evaluando las tendencias, aspectos y oportunidades de la industria, que puedan afectar los
programas organizacionales,
Desarrollar planes tácticos y estratégicos para contratar personal calificado, creando un

currículo de entrenamiento y manteniendo los niveles necesarios de habilidades,
comunicando a todos los niveles de a organización.
Establecer y comunicar estos requisitos anticipadamente en la etapa de planificación y a

través del proceso asistirá en mantener el alineamiento con el plan estratégico
organizacional.

Plan estratégico organizacional Procesos de confiabilidad en

de gestión de activos marcha para líderes
Atributos de la declaración de Pasos finales del ciclo PHVA,

Misión verificar y actuar
Objetivos organizacionales /
Sitio informativo para M & R
Objetivos de M & R
Procesos de confiabilidad
RACI
iniciales

CONTEXTO
Entorno Base del Redefinición

cambiante, cambio: valores &
complejo & Desarrollo Cambio
incierto. tecnológico. paradigmas.
Cambios en Globalización “Veloz cambio

todos los sociedad & global
sectores. economía. transformativo”.

MATRIZ RACI
R A C I
Responsible Accountable Consulted Informed
Rinde
Responsable Consultado Informado
Cuentas

RACI
Una matriz RACI define claramente los roles de cada función para cada actividad del
proceso. Cada celda se llena con una R, A, C, o I o puede dejarse en blanco. También
se permiten combinaciones de A, R, C e I.
Las ACTIVIDADES Incluyen todas las

Las FUNCIONES son roles asignados en el
tareas que deben completarse, así como
proceso
las decisiones que se deben tomar.
FUNCIONES
+++++++ +++++++ +++++++ +++++++
ACTIVIDADES
----------- R A
----------- A, R C I
----------- C, I I A R

RACI - EJEMPLO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
CONFIABILIDAD
PLANIFICADOR
TÉCNICO PdM
SUPERVISOR
INGENIERO
COMPRAS
ALMACÉN
GERENTE
TÉCNICO
EJECUTAR PM/PdM SEGÚN ESTÁNDAR A I R I R
ALCANCE DEL TRABAJO A R C C
DESARROLLO PROCEDIMIENTOS
TRABAJOS CORRECTIVOS RECURRENTES A C C R C
SOLICITUD DE REPUESTOS R A C C C
KIT DE REPUESTOS I I A/R
EJECUTAR TRABAJOS SEGÚN ESTÁNDAR R A C C

VARIACIONES
ACRÓNIMO SIGNIFICADO
AERI Accountable, Endorsement, Responsible, Informed
ARCI Accountable, Responsible, Consulted, Informed
CAIRO Consulted, Accountable, Informed, Responsible, Omitted
LACTI Lead, Approved, Consulted, Tasked, Informed
RACI Responsible, Accountable, Consulted, Informed
RACIA Responsible, Accountable, Consulted, Informed, Approved
RASCI Responsible, Accountable, Supported, Consulted, Informed
RASCIO Responsible, Accountable, Consulted, Informed, Omitted
RASI Responsible, Accountable, Supported, Informed

ORGANIZACIÓN
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
GERENCIA GERENCIA
GERENCIA RRHH INGENIERÍA &
PRODUCCIÓN FINANZAS
DESARROLLO
SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA

MANTENIMIENTO ENERGIA OPERACIONES INGENIERÍA PROCESOS

ORGANIZACIÓN
GERENCIA
PRODUCCIÓN
SUPERINTENDENCIA
SUPERINTENDENCIA SUPERINTENDENCIA
MANTENIMIENTO &
PRODUCCIÓN 1 PRODUCCIÓN 2
INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
INGENIERÍA
MECÁNICO ELÉCTRICO

ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN DPTO. MEDICINA CUERPO MÉDICO
LOGISTICA
RRHH FINANZAS HC ARCHIVO DPTO. CIRUGÍA
(SERV. GEN.)
DPTO. MATERNO
INFANTIL
DPTO.
EMERGENCIA UCI
DPTO.
DIAGNÓSTICO &
TRATAMIENTO

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN
MANTENIMIENTO
& CONFIABILIDAD
PLANIFICACIÓN &
EJECUCIÓN CONFIABILIDAD
PROGRAMACIÓN
CAMPO TALLER COSTOS CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO

ORGANIZACIÓN
3 Tipos de estructura organizativa
Centralizada Descentralizada Híbrida
Revisar el plan estratégico

¿Qué planea hacer la organización en los Determinar competencias requeridas. Determinar niveles de staff requeridos.
próximos años? ¿Cuáles serán las ¿Sabemos que juego de competencias ¿Cuánto personal necesitaremos? Por
necesidades de operación/producción? serán requeridas? ¿Cuáles?, ¿Cuándo?, rol/especialidad. ¿Cuándo?
¿Reemplazaremos activos o ¿Dónde?, etc.?
modificaremos los actuales?

Pilar 4



4.2 ANALIZAR LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
La evaluación de la capacidad
organizacional empieza con el análisis
del desempeño. La organización
necesita medir el desempeño actual
contra el desempeño deseado
mediante la evaluación del personal, a
fin de identificar las brechas de
conocimiento y desempeño.

Evaluación personal
Implementación plan Recursos tangibles e
Evaluación del
estratégico intangibles
conocimiento
Soportar el plan estratégico

Recursos humanos Matriz de entrenamiento
organizacional
Reuniones de proyecto con

Capacidad organizacional partes interesadas y Modelo de competencias
auspiciadores
Identificar, clasificar y agrupar

Análisis de brecha entre Diseñar jerarquía para
actividades necesarias /
capacidades y requerimientos reportes
Asignar y delegar

CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
Inventario de staff y competencias

¿Cuáles tenemos?
¿Contamos con un proceso establecido para este inventario?
Determinar brechas de desempeño
¿Cuáles competencias necesitaremos en los próximos años?

¿Cuál es la brecha?
¿Cuál y de cuánto tiempo es el plazo?

“La mayoría de las organizaciones
tienen una visión distorsionada de la
realidad.
¡Y no están ni siquiera cerca de lo
bueno que ellos piensan que son!
¿Cómo podemos mejorar si no
entendemos el punto de partida y la
brecha de conocimiento?”
The Top Ten Reasons Reliability Efforts Fail, Reason 4, Bob Taylor, SMRP 2003 Conference – Traducción propia

Pilar 4
Organización y liderazgo



4.3 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional refiere a la división del trabajo, así como a los patrones de coordinación,
comunicación, flujo de trabajo y poder formal. Una estructura organizacional refleja la cultura organizacional
y las relaciones de poder.
Diferentes estructuras organizacionales pueden ser aplicadas a una compañía o división y funcionarán si la
gente tiene deseos de trabajar juntos. Las estructuras no funcionarán si las personas no desean trabajar en
equipo. Es crítico facilitar al personal trabajar juntos, maximizando el alineamiento con la estrategia y
objetivos de la compañía y minimizando el potencial de conflictos entre los elementos de la organización.
La estructura organizacional define roles, responsabilidades, normas de gobierno y otras características

organizacionales. Cuando es comunicada efectivamente, la estructura facilita el trabajo de las personas y
equipos a los cuales se asignan las diferentes funciones.
La estructura organizacional comienza al nivel estratégico y se mueve hacia abajo a través de varios niveles,
ya sean corporativos, de planta o división, ayudando a que la compañía se organice mejor para el éxito.

Competencia global y Planificación de

cambio organizacional personal
Desafíos Valor de los

organizacionales trabajadores
Planificación Tercerización y otras

organizacional opciones

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
JTA (Job Task Analysis)
Establecer canales de reporte. Antes que los trabajadores sean entrenados,
¿Tenemos una estructura organizacional efectiva debemos identificar sus necesidades de
para facilitar la comunicación/reportes? aprendizaje.
El JTA es una herramienta fundamental para ello.
El propósito es establecer y documentar las

Determinar roles y responsabilidades.
competencias requeridas para desarrollar el
¿Quién hace qué?
trabajo de manera efectiva, lo cual puede ayudar
¿Están claramente entendidos cuáles son los
en la selección, compensación evaluación del
canales de comunicación?
desempeño y entrenamiento.
Determinar en detalle los deberes y requisitos de

Gestión de la reorganización.
un trabajo dado con la importancia debida. Un
¿Todas las funciones están siendo gestionadas?
puesto es una colección de tareas y
¿Es necesaria una reorganización?
responsabilidades asignadas a un colaborador.

Pilar 4


Fuente: SMRP Body of Knowledge – Certified Maintenance & Reliability Professional, edición 2020, p. 103 – 111. Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

4.4 DESARROLLO DEL PERSONAL
En toda industria o área de expertos, todos necesitamos una

organización que funcione exitosamente y sin sobresaltos. El
objetivo es operar libre de problemas y evitar el desarrollo de
situaciones.
La degradación de los equipos, los errores humanos y

enfoques conflictivos de la vida parecen hacer que los
problemas son inevitables. Para prepararse para este
ambiente, necesitamos un equipo de “solucionadores de
problemas”. Estas son personas que pueden ver más allá del
momento presente y actuar sobre lo que ven.
Fuente: SMRP Body of Knowledge – Certified Maintenance & Reliability Professional, edición 2020, p. 103 – 111. Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

Desarrollar programas estratégicos de
Contexto
entrenamiento continuos y específicos al trabajo
Expectativas Entrenamiento interfuncional
Alinear objetivos personales con líneas de

Empezar con el fin en mente/Foco
carrera
Recursos Compromiso del equipo
Contratar bien Evaluaciones del personal

DESARROLLO DEL PERSONAL
Proveer entrenamiento Certificación
¿Cuál es el plan para cerrar la brecha de competencias? Mide y evalúa el entendimiento de una persona del
¿Cómo vamos a entrenar a nuestro personal? cuerpo del conocimiento en un área específica con un
- Profesionales conocimiento estandarizado.
- Técnicos Ejemplos: PE, CMRP, CMRT, CAMA, CRE, PMP, etc.
Obtener especialización necesaria Calificación

¿Qué especialización necesitarnos desarrollar in-house Habilidad, conocimiento, calidad o atributo,
(por entrenamiento) o necesitamos adquirir (contratar o especialmente uno que valida a una persona para
tercerizar)? desarrollar un trabajo o tarea particular.
Ejemplos: Operador, Mantenedor del sistema o equipo
XYZ, etc.
¿Cómo vamos a evaluar el conocimiento?

Profesionales: CMRP, CAMA, CRE, MLT/MLA, Analista
Vibraciones, etc.
Técnicos: CMRT, MLT/MLA, Analista Vibraciones, etc.

Pilar 4



4.5 LIDERAZGO Y GESTIÓN DEL PERSONAL
El rol más importante y más difícil de un gerente es liderar y gestionar personas. Como líderes
deben liderar, motivar, inspirar y alentar a su personal, mientras que como gerentes tienen que
contratar, despedir, disciplinar, evaluar y desarrollar a su personal.
Los empleados son el rostro de la organización ante los clientes y el corazón de la organización.
Sin una fuerza laboral capaz y comprometida, ni la organización o el gerente podrán tener éxito.
Los gerentes deben tratar a los trabajadores con dignidad y respeto y ayudarlos a entender la
importancia de un programa de mantenimiento enfocado en la confiabilidad.
Los gerentes deben asegurarse de que el personal está trabajando bajo condiciones seguras y se
sienten empoderados a levantar la voz cuando un trabajo es inseguro o no se está ejecutando
correctamente. Los gerentes necesitan ciertas habilidades y saber como liderar exitosamente un
programa de gestión de activos proactivo enfocado en la confiabilidad.

Responsabilidades del Establecer, comunicar

líder y mantener el curso
Desarrollar procedimientos
Líderes de M & R
para el flujo de trabajo
Comunicación, responsabilidad Desarrollar procedimientos para

y rendición de cuentas almacenamiento de información

JEFE & LÍDER
JEFE LÍDER
Autoridad basada en el principio de mando. Autoridad basada en el ejemplo y el servicio.
Se siguen sus órdenes por ser el jefe. Se siguen sus órdenes porque se confía en él.
Busca culpables cuando hay un error. Enseña a sus seguidores a arreglar los errores.
Asigna los deberes mientras supervisa. Trabaja con sus seguidores.
Sabe como se hacen las cosas. Enseña con su ejemplo como hacer las cosas.
Ve la capacitación como un gasto. Ve la capacitación como una inversión.
Cree que solo él debe tener éxito. Enseña a los demás como llegar al éxito.

FUERZA DEL LÍDER
Ser integrador, Proyectar visión
Comunicación clara
trabajar y hacer Servicio
y directa Pasión
trabajar en equipo
Lograr que la gente

Aceptar riesgos Confianza
actúe con el máximo Libertad
Decisión Ejemplo
de su potencial
Buenas relaciones Mantener actitud Saber motivar al

Innovación Desarrollo
interpersonales positiva, asumir personal
Dirigir y educar
Trato con la gente responsabilidades Elevar la moral del grupo
Estrategias básicas: Entender a la gente

Adaptación a nuevas
Capitanear al grupo Persuadir, integrar, Entender las ambiciones
situaciones
negociar y dirigir de los demás

HABILIDAD
PARA DIRIGIR
CREAR UNIDAD Y
TRABAJO DE EQUIPO
PREOCUPACIÓN POR
LAS PERSONAS

LIDERAZGO POR EL CONOCIMIENTO
“SOLO SÉ QUE NADA SÉ”
“CONÓCETE A TI MISMO”
LIDERAZGO POR EL SERVICIO
TAO TE CHING
CAMBIO, NO VIOLENCIA, ARMONÍA

AMOR AL PRÓJIMO
LA VERDAD NOS HARÁ LIBRES
“DAR HASTA QUE DUELA Y CUANDO

DUELA DAR TODAVÍA MÁS”
“PASAMOS MUCHO TIEMPO GANÁNDONOS
LA VIDA, PERO NO EL SUFICIENTE TIEMPO
VIVIÉNDOLA”

COMPARTIR UNA VISIÓN
NO VIOLENCIA
«OJO POR OJO Y TODO EL MUNDO
ACABARÁ CIEGO»
DERECHOS CIVILES
DESOBEDIENCIA CIVIL Y NO VIOLENCIA
«YO TENGO UN SUEÑO»

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW
Realización
personal
Estima
Afiliación
Seguridad
Fisiológicas

FACTORES PRODUCTORES DE INSATISFACCIÓN
Motivos negativos
1. El propio sistema 5. Los controles

2. La injusticia 6. La retribución
3. El trabajo 7. Las recompensas
4. Las relaciones 8. Las condiciones de trabajo
Satisfacción de Crean No se No
necesidades de derechos centran en producen
mantenimiento adquiridos el trabajo desarrollo
Reducen Aumentan Bajan No aumentan

insatisfacción exigencias rendimiento capacidad
Inflacionarios

FACTORES PRODUCTORES DE SATISFACCIÓN
Motivos positivos
1. Realización, logro 4. Trabajo interesante

2. Desarrollo y promoción 5. Responsabilidad
3. Reconocimiento 6. Afectividad
Satisfacción de No crean Se centran Desarrollan

necesidades derechos en el al
superiores adquiridos trabajo individuo
No producen No aumentan Aumentan Aumentan

insatisfacción el costo rendimiento capacidad
Aumentan competitividad

MOTIVACIÓN
JERARQUÍA DE MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN
ERG
NECESIDADES HIGIENE DE LOGROS
REALIZACIÓN NECESIDAD DE
PERSONAL MOTIVADORES LOGRO
 DESARROLLO
CRECIMIENTO
 CRECIMIENTO
 LOGRO NECESIDAD DE
ESTIMA
PODER
AFILIACIÓN RELACIÓN
HIGIENE
 SEGURIDAD
NECESIDAD DE
 SALARIO
AFILIACIÓN
SEGURIDAD  CONDICIONES DE
TRABAJO
EXISTENCIA
(BÁSICAS)
FISIÓLOGICAS

PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
Falta de información
Mensajes mal expresados. Complejo de superioridad.
adecuada.
Mensajes carentes de Ausencia parcial o total de

Sobre información.
sentido. atención.
Análisis y evaluaciones
Supuestos no aclarados. Se oculta información.
prematuros.
Diferencia de significados simbólicos Falta de práctica, inhabilidad o

Falta de diálogo.
entre el emisor y receptor. desorden para comunicarse.
Sentimientos impresiones,
Falta de medios adecuados de
conocimientos y sensaciones Miedo a la expresión.
comunicación.
diferentes.
Apreciaciones e interpretaciones Esperar escuchar lo que deseamos y no

Poca aceptación del receptor.
erróneas. lo que se plantea.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
TRANSMITIR RECIBIR
CODIFICAR
DECODIFICAR
CANAL
EMISOR RECEPTOR
MEDIOS
RETROALIMENTACIÓN
RECIBIR TRANSMITIR

BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN
Semánticas Administrativas
Operativas Psicológicas

¿QUÉ ES COACHING?
Es una conversación, un diálogo, en el que un coach (tutor) y un coachee (pupilo) interactúan en un intercambio
dinámico para conseguir metas, mejorar el rendimiento y proyectar al pupilo hacia un mayor éxito.
Tiene por finalidad desarrollar el potencial de las personas de forma metódica, estructurada y eficaz.
RESULTADOS ESPERADOS DEL COACHING BASES DEL COACHING
Mejora el Aumenta la Se centra en las Relación de confianza

Fomenta el liderazgo
rendimiento implicación posibilidades futuras. y confidencialidad.
El coach estimula las

Desarrolla el Refuerza la
Facilita la motivación Efecto Pigmalión. potencialidades del
potencial autoestima
coachee.

PLANES DE CARRERA & SUCESIÓN
Delinear planes de carrera Plan de sucesión

Elemento clave en el desarrollo de la fuerza laboral con el
Línea de carrera objetivo de identificar y desarrollar continuamente líderes de
alto desempeño para las necesidades futuras de la organización.
Línea técnica Línea de gestión 5 Claves para un plan de sucesión exitoso (Greengard)
1. Identificar criterio clave de liderazgo 4. Alinear la sucesión planeada con la

2. Encontrar los futuros líderes y cultura corporativa
motivarlos.
3. Crear un sentido de responsabilidad 5. Medir los resultados y reforzar la

dentro de la organización conducta deseada para que los
trabajadores estén preparados y
entrenados para los trabajos del
mañana.

7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA - STEPHEN R. COVEY
VICTORIA PRIVADA VICTORIA PÚBLICA RENOVACIÓN
4. Pensar en
1. Sea Proactivo 7. Afile la sierra
ganar/ganar
5. Procure primero
2. Empiece con un fin en
comprender, y después
mente
ser comprendido
3. Establezca primero lo
6. Sinergia
primero

Principio de
Paradigma
Peter
Conjunto de reglas y disposiciones
“En una Jerarquía, tiende a (escritas o no) que hace dos cosas:
ascender todo empleado a su nivel (1) Establece o define límites, (2)
de incompetencia” Indica como comportarse dentro
Peter Lawrence de los límites para tener éxito”
Joel Barker

EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Entrenamiento Número de trabajos
Horas-Año por colaborador / presentados en conferencias
Inversión como % Planilla o artículos publicados en
revistas de M&R.
% de profesionales certificados Número de trabajadores

con respecto de la fuerza involucrados en
laboral total. organizaciones profesionales
de M&R, de estandarización o
de sectores de la industria.

4.2.2 Horas de
4.1 Retrabajo Entrenamiento en
Mantenimiento
4.2.1 Costo de 4.2.3 ROI del

Entrenamiento en Entrenamiento en
Mantenimiento Mantenimiento
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, Maintenance and Reliability Body of Knowledge, p. 96 – 114. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

INDICADOR SMRP 4.1 RETRABAJO
Trabajo correctivo realizado en un equipo previamente mantenido que ha fallado

prematuramente debido a problemas de mantenimiento, operación o materiales. Las causas
típicas de retrabajo son temas de calidad de material, operacionales o de mantenimiento.
( )
Usado para identificar y medir trabajo que es resultado de fallas Estrategias típicas incluyen: Entrenamiento de mantenimiento y/o
prematuras causadas por errores de mantenimiento u operación operaciones, eliminación de partes defectuosas, revisión o
(por ejemplo, en el arranque) o aspectos de calidad de material o desarrollo de procedimientos operativos y de mantenimiento,
equipo. La medición del Retrabajo y encontrar sus causas raíz revisión y mejora de prácticas de compras y/o almacén.
permite que la gestión de la planta desarrolle e implemente
estrategias efectivas para minimizar o eliminar estos errores.

INDICADOR SMRP 4.1 RETRABAJO
Este indicador se enfoca en el activo no en el trabajo individual o actividades.
El porcentaje de retrabajo debe ser muy bajo. El Retrabajo debe ser capturado por
función, especialidad, equipo y/o vendedor para un análisis de causa raíz efectivo.
Para capturar el Retrabajo, debe existir una forma de identificar y capturar el trabajo de
mantenimiento causado por errores de operación o mantenimiento y/o calidad de
material. Una OT separada debe ser usada para capturar el Retrabajo. Usar una OT
existente puede ocultar el Retrabajo.
Usado por: Personal de mantenimiento y operaciones para medir la cantidad de trabajo

de mantenimiento que es causado por temas de calidad de material o errores de
mantenimiento u operación.
Base temporal: Mensual

ENTRENAMIENTO
Instrucción provista de manera formal, que típicamente incluye clases en

aula y entrenamiento práctico con pruebas para confirmar la comprensión.
Ejemplos de entrenamiento son seguridad (LOTO, ATS, etc.), desarrollo de
habilidades interpersonales (liderazgo, supervisión, ESL, etc.), matemáticas,
computación, uso de CMMS, planificación, confiabilidad (FMEA, RCFA, etc.),
resolución de problemas, lectura de planos, alineamiento, balanceo,
lubricación, soldadura, certificaciones (CMRP, CMRT, vibraciones,
termografía, ultrasonido, etc.), neumática, hidráulica, uniones, uso de
herramientas especializadas, entrenamiento específico en equipos, etc. La
asistencia a convenciones y seminarios también es acreditada como
entrenamiento, cuando los temas están incluidos dentro del BOK de la SMRP.

INDICADOR SMRP 4.2.1 COSTO DEL ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
Costo de entrenamiento formal que los empleados internos de mantenimiento reciben anualmente. Es
expresado como costo por empleado.
Medir el entrenamiento formal de los empleados internos de mantenimiento. Este indicador también
se usa para orientar la inversión en las habilidades de los empleados internos de mantenimiento.
ú ú
1,65 @ 4,4 % Planilla anual

( ) USD 600 @ 2 000/trabajador-año

INDICADOR SMRP 4.2.2 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO
Número de horas de entrenamiento formal que los empleados internos de mantenimiento reciben anualmente. Es
expresado en horas por empleado.
Medir la inversión en entrenamiento técnico para mejorar las habilidades de los empleados internos de mantenimiento.
( )
80 horas/año persona

INDICADOR SMRP 4.2.3 RETORNO DE INVERSIÓN DEL ENTRENAMIENTO
Relación del beneficio a los costos del entrenamiento

de los empleados internos de mantenimiento.
Determinar el retorno de la inversión en entrenamiento de

mantenimiento. Puede ser utilizado para justificar la inversión en
entrenamiento para obtener aprobación de los directivos.
( )


2.0
MANUFACTURA

Pilar 5
Gestión del Trabajo
Describe las habilidades empleadas para conseguir que el trabajo de
mantenimiento y confiabilidad sea realizado. Incluye las actividades
de planificación y programación, aseguramiento de la calidad de las
actividades de mantenimiento, gestión de almacenes e inventarios.
Fuente: SMRP Body of Knowledge CMRP, p. 120 - 122. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO
5.1 Identificar, validar y aprobar el ingreso de 5.7 Análisis y seguimiento del trabajo
trabajos
5.2 Priorizar el trabajo 5.9 Planificar y ejecutar proyectos
5.3 Planificar el trabajo 5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la

información
5.4 Programar el trabajo 5.11 Gestión de recursos y materiales
5.5 Ejecutar el trabajo 5.8 Medición del desempeño de la gestión del

trabajo
5.6 Documentar el trabajo

5.1 IDENTIFICAR, VALIDAR Y APROBAR EL INGRESO DE TRABAJOS
Entender desde un punto de vista técnico los tipos de acción que pueden ser tomados
y cuando deben ser aplicados e identificar el trabajo de mantenimiento necesario.
Evaluar la justificación de negocio para el plan de mantenimiento y desarrollar

sistemas de soporte de data necesarios.
Gestionar el trabajo, mantener el Backlog apropiado, y minimizar el trabajo atrasado

debe también ser evidente.
Entender la importancia de las entradas en la fase de identificación del trabajo de un

proceso de trabajo planificado.
Los esfuerzos de planificación, programación, confiabilidad y cadena de suministro se

basan en la temprana identificación del tipo de trabajo para tener éxito.

Solicitudes de trabajo Aprobación
Proceso de ingreso Priorización
Identificación del trabajo Categorización
Criterios de validación Comunicación del grupo de trabajo
Escalamiento Personal asignado/ autorizado


FLUJO DEL MANTENIMIENTO
Identificación
Validación
Aprobación Planificación Programación
Priorización
Mejora Continua Mantenimiento sostenido

(Efectividad) (Eficiencia)
Análisis Documentación Ejecución
Fuente: TBos WorkTech. Traducción y adaptación Víctor D. Manríquez

SISTEMA DE ORDENES DE TRABAJO (OT)
Provee estructura Punto de partida para el
financiera a los trabajos trabajo de planificación. Categorías Información OT
que el área realiza.
Medio formal de requerir los Recolectar los datos de las tareas,

servicios de mantenimiento. materiales, herramientas, equipo Requisición & Autorización
especial, etc. por centros de costo.
Proceso de autorización que Seguimiento del trabajo de

verifica la necesidad del servicio mantenimiento desde su inicio Planificación & Programación
solicitado. hasta su término.
Priorizar y programar los trabajos Documento escrito coherente para

de mantenimiento. los encargados de ejecutar el Ejecución & Cierre
trabajo.

SISTEMA DE OT
Requisición y Autorización
Número OT Fecha/Hora/Turno disponible Nombre & número equipo
Ubicación, área, edificio,

Originador/# Celular Prioridad
departamento
Aprobaciones Clase de trabajo Centro de costo
Fecha requerida para

Fecha Inicio Trabajo requerido
completar el trabajo
Requerimiento de parada

SISTEMA DE OT
Planificación y Programación
Nombre planificador Partes & materiales necesarios Dibujos & documentos
Trabajo a ser realizado Equipo especial necesario Costos estimados trabajo
Pasos del trabajo Herramientas requeridas Costos estimados materiales
Secuencia técnicos (opcional) Permisos requeridos Costos estimados contratistas
Costos estimados renta de

Horas estimadas Exigencias de seguridad
equipos

SISTEMA DE OT
Ejecución y Cierre
Horas reales
Partes & materiales
Nombre supervisor requeridas de
usados
ejecución
Comentarios
(Supervisor o Códigos falla Costos reales
trabajador)

CMMS /EAMS /ERP
ERP – Enterprise Resource Planning

Sistema de planificación de recursos empresariales
EAMS – Enterprise Asset Management System

Sistema de gestión de activos empresariales
CMMS – Computerized Maintenance Management System

Gestión de mantenimiento asistido por computadora

trabajos

información

trabajo
Fuente: SMRP Body of Knowledge CMRP, p. 122 - 124.Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

5.2 PRIORIZAR EL TRABAJO
Emplear un proceso de priorización del trabajo bien definido y apropiadamente

ejecutado para gestionar de manera efectiva los recursos disponibles.
La priorización de las actividades de mantenimiento es el proceso de aprobar y

seleccionar el trabajo más importante para ser planificado primero, programarlo
y ejecutarlo basado en la prioridad asignada durante el proceso de identificación
y planificación.
Corregir expeditivamente los problemas más serios (seguridad y ambientales),

Ejecutar estrategias proactivas para equipos críticos que han alcanzado una falla
funcional sean rápidamente restablecidos para cumplir la función requerida.

5.2 PRIORIZAR EL TRABAJO
Mejoras, modificaciones de procesos, mejoras a la seguridad, etc.,

deben ser priorizados, planificados, programados y ejecutados en
la cantidad apropiada de tiempo.
Organizaciones exitosas emplean una estrategia basada en el

riesgo para asegurar que el trabajo es priorizado y gestionado
garantizando que los objetivos del negocio sean salvaguardados.
La clave para el éxito de este programa es tener indicadores de

desempeño que midan el cumplimiento de la priorización,
planificación, programación y ejecución de las actividades y tareas
más críticas.

Proceso de evaluación de criticidad de
Auditar sistema de priorización
activos
Ranking de clasificación de gastos de

Proceso de priorización
mantenimiento (RIME)
Modelo de priorización Producción
Documentar modelo de priorización Cumplimiento
Excepciones Entrenar al personal


ANÁLISIS DE CRITICIDAD
Participantes Criterios
Daño a la salud y Línea de
OPERACIONES LOGÍSTICA
seguridad personal producción única
Daño al medio Aplicación única o

MANTENIMIENTO SSMA
ambiente sin precedentes
Parte de un Diseño nuevo o no

FINANZAS
proceso continuo probado

RANKING DE CLASIFICACIÓN DE GASTOS DE MANTENIMIENTO (RIME)
RIME
Ranking Index for Ranking de Clasificación de
Maintenance Expenditures Gastos de Mantenimiento
Método de ranking basado en la

Desarrollado por Albert Ramond
clasificación del trabajo, criticidad
& Associates
de los activos y fecha de la OT.

Fuente: https://www.lce.com/scripts/RIME_Files/story_content/external_files/RIME%20Index%20Table.pdf

Calculando prioridad RIME por “envejecimiento” de la OT
Fuente: https://www.lce.com/scripts/RIME_Files/story_content/external_files/RIME%20Index%20Table.pdf




PRIORIDAD
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
NU: Need Urgency - CR: Customer Rank – Ranking EC: Equipment Criticality –
Necesidad/Urgencia Cliente Criticidad Equipo
1. Ítems y sistemas de seguridad

1. Emergencia 1. Alta dirección
con una gran área de influencia
2. Línea de producción con 2. Ítems productivos claves sin

2. Parada de planta
implicancias en los ingresos backup
3. Rutina o mantenimiento 3. Gerencia media, investigación y 3. Equipos con impacto en la

preventivo desarrollo productividad
4. Cuando sea conveniente 4. Otros 4. Bajo uso o efecto en la salida
Fuente: Preventive Maintenance, Joseph D. Patton Jr., p. 102 – Adaptación y traducción: Víctor Manríquez

PRIORIDAD
VALOR DEPARTAMENTO VALOR DEPARTAMENTO
ASIGNADO ASIGNADO
PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO
EQUIPO QUE PODRIA AFECTAR TODA AVERÍAS, INCLUYENDO RIESGOS

10 LA PLANTA SI NO OPERA
9 EXTERNOS, PÉRDIDAS EN EQUIPO Y
OTROS SERIOS DESPERFECTOS
TRABAJOS DE ASISTENCIA A PRODUCCIÓN

EQUIPO QUE PODRIA AFECTAR
PARA MANTENER EL EQUIPO EN
8 TOTALMENTE EL DEPARTAMENTO SI NO 7 OPERACIÓN Ó LO NECESARIO PARA
ESTÁ OPERANDO MANTENIMIENTO PREVENTIVO
EQUIPO QUE REDUCIRÁ EL RENDIMIENTO EN EL

DEPARTAMENTO SI NO ESTÁ OPERANDO.
REPARACIONES O SUSTITUCIÓN DE
6 EQUIPO QUE PODRÍA AFECTAR EL 5 PARTES QUE NO ESTÁN OPERANDO
DEPARTAMENTO SI NO ESTÁ OPERANDO, PERO NORMALMENTE
QUE TENDRÍA REPARACIÓN INMEDIATA.
EQUIPO AUXILIAR QUE ES IMPORTANTE PARA REPARACIÓN DE PARTES O UNIDADES

LA OPERACIÓN DEL DEPARTAMENTO, PERO NO INSTALADAS EN EQUIPOS
4 QUE NO CAUSARÁ GRAN PERDIDA EN
3
OPERANDO.
PRODUCCIÓN SI LLEGARA A FALLAR.
DETALLES DE CONVENIENCIA PROPIA PINTURA PARA PROTECCIÓN DE

2 PARA EL DEPARTAMENTO, EQUIPO QUE 1 EQUIPOS Y EDIFICIOS. RETIRAR
AHORRARÍA COSTOS, ETC. EQUIPOS EN AREAS VARIAS.

PRIORIDAD

PRIORIDAD

trabajos

información

trabajo

5.3 PLANIFICAR EL TRABAJO
La planificación usa la información y conocimiento acerca del
equipo, tareas, herramientas, materiales, habilidades de los
trabajadores y entorno de trabajo para producir un paquete de
información del trabajador (Job Package - Plan de trabajo).
El paquete conteniendo información detallada acerca del alcance

del trabajo, procedimientos, especificaciones, regulaciones,
herramientas y materiales requeridos; es producido y comunicado
con antelación al inicio de los trabajos.
La planificación también incluye asegurar permisos, liberaciones,

disponibilidad de herramientas y materiales, y estimar tiempos y
costos de materiales.

5.3 PLANIFICAR EL TRABAJO
La planificación conduce al incremento de la eficacia

y eficiencia de la fuerza de trabajo incrementando el
tiempo activo de mantenimiento produciendo así
valor para el negocio al disminuir los costos.
No todo el trabajo debe ser planificado, la

planificación debe agregar valor para ser eficaz. Un
ejemplo de no necesidad de planificación es el
“trabajar hasta la falla” (Run-to-failure) de algunos
activos.

Rol del Contenidos

Estimación
planificador del trabajo
Proceso formal de
Secuencia del
planificación del Uso de partes
trabajo
trabajo
Documentar Solicitudes de
Tipo de trabajo
alcance del trabajo material

Solicitudes de Cumplimiento Guías de

contratistas con permisos estimados
Biblioteca dinámica
Tiempos de espera CMMS de planes de
trabajo
Software de
Documentación
Seguridad planificación y
técnica
programación

ROL DEL PLANIFICADOR
MANO DE OBRA MATERIALES HERRAMIENTAS

CORRECTA CORRECTOS CORRECTAS
INFORMACIÓN
CORRECTA
PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
AUTORIZACIÓN
CORRECTA
ANÁLISIS DEL TRABAJO & SEGUIMIENTO DE

MEJORAS
Fuente: Maintenance Planning, Scheduling & Coordination; Nymann & Levitt – Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

CHECKLIST DEL PLANIFICADOR
DOCUMENTACIÓN REQUISICIÓN/OT
INVESTIGACIÓN DEL TRABAJO
PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
PAQUETE DE TRABAJO
Fuente: People and Processes, Maintenance Planning Checklist. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

CHECKLIST DEL PLANIFICADOR - DOCUMENTACIÓN REQUISICIÓN/OT
¿Se ha asignado el número de equipo correcto?

¿Existe suficiente información para entender el alcance del trabajo requerido?
¿Se usan palabras claves como Inspeccionar, reemplazar, reconstruir, calibrar, etc.?
¿Esta OT duplica otra existente en el sistema?
¿La ubicación del trabajo está claramente identificada?
¿La OT tiene los códigos de prioridad y tipo de trabajo apropiados?


CHECKLIST DEL PLANIFICADOR - INVESTIGACIÓN DEL TRABAJO
¿Este trabajo ha sido hecho anteriormente? Si es así ¿Existe un plan de trabajo
reutilizable?
¿Si no existe un plan de trabajo, pueden utilizarse partes de otros planes de trabajo
para crear uno nuevo, si es necesario?
¿Si este trabajo es frecuente, están garantizados la atención y análisis futuro de

ingeniería de mantenimiento /confiabilidad?
¿Es requerida una visita al lugar de trabajo para planificar de forma precisa los
materiales, partes y requisitos de seguridad?
¿Un dibujo o figura ayudará a lo largo de la ejecución del trabajo?

CHECKLIST DEL PLANIFICADOR
PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO
Básica Intermedia
Utiliza un lazo de retroalimentación de mejora Planificación extensa o uso de un lazo de
continua para capturar y mejorar el plan de retroalimentación para la mejora continua de los
trabajo. trabajos repetitivos capturando y mejorando los
pasos de la tarea y materiales en cada ejecución.

CHECKLIST DEL PLANIFICADOR - PLANIFICACIÓN BÁSICA
Si no es requerido un plan de trabajo comprensivo o existen

limitaciones de tiempo ¿El personal, partes, consumibles y tiempos
estimados han sido determinados para un plan de trabajo mínimo?
Si se requieren múltiples especialidades, ¿Se han establecido OT

derivadas?
Si las partes de reemplazo son fabricadas o acondicionadas, ¿Esa

ubicación ha sido identificada en el plan?

CHECKLIST DEL PLANIFICADOR - PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
¿Existe una notificación u OT derivada, previo al comienzo de las actividades,

por si es necesario limpiar, vaciar, purgar, cerrar y/o aislar el equipo, etc.?
¿Los pasos y tareas del trabajo están claramente descritos en al plan de

trabajo?
¿Han sido definidos tolerancias, luces, medidas de desgaste, torque, tensión de

fajas u otras especificaciones?
¿Las partes de reemplazo necesarias están identificadas con números de serie? Si es

así, se requiere capturar y validar el número de serie de la pieza removida/instalada?

¿Se requieren equipos /herramientas /fijaciones especiales?
¿Los procedimientos y permisos de seguridad han sido anotados en el

plan?
¿Todos los aspectos ambientales y permisos han sido adecuadamente

referidos en el plan de trabajo?
¿Se requiere alguna documentación técnica especial como manuales,

fotos o dibujos? Si es así, ¿Han sido anotados en el plan de trabajo?

¿Se requiere asistencia de ingeniería?

¿Debe alguna persona en especial ser notificada antes o durante la ejecución del trabajo?
¿Se ha identificado la conservación y limpieza como una tarea en el plan?
¿Otros planificadores, si es requerido, deben ser notificados del trabajo previsto para
disminuir los tiempos muertos?
¿Existen requerimientos especiales de disposición para los componentes retirados de los

equipos y otros residuos?

¿Qué nivel de pruebas (laboratorio/operaciones) es requerido antes

que el equipo regrese a servicio y quien debe ser contactado?
¿Qué pruebas de desempeño son necesarias después del término del

trabajo? ¿Cuáles son los valores aceptables?
¿Las partes reparables han sido identificadas y anotadas para su traslado al área apropiada
donde completar el trabajo? ¿Se ha emitido una OT para gestionar la reparación?
¿Existen actividades especiales a ser realizadas luego de completado el trabajo previas a liberar el
equipo para asegurar la operación segura (toma de vibraciones, control por END, pruebas hidráulicas,
prueba de sellado, etc.)?

CHECKLIST DEL PLANIFICADOR – PAQUETE DE TRABAJO
Incluye las siguientes actividades Lista completa de materiales Lista

de las secciones de Investigación de materiales y consumibles
y planificación del trabajo: requeridos para este trabajo
Plan de trabajo Historia del equipo
Formatos de permisos Especificaciones técnicas,

ambientales y seguridad, manuales, figuras y dibujos
completados y aprobados requeridos
Fuente: People and Processes, Maintenance Planning Checklist. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez4

FUENTES DE INFORMACIÓN
Recomendación del fabricante Planificación y estimación de

construcción
Experiencia de la compañía Muestreo del trabajo
PM genéricos desarrollados por Estimados basados en desempeños pasados

organizaciones como IEEE, ASME, NFPA, etc.
Bases de datos externas (por ejemplo,

OREDA)

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
Eliminar: Mejorar: Usar del mejor método
Optimizar recurso
Retrasos Control de materiales
humano
Interrupciones Coordinación Simplificar supervisión
Viajes adicionales Calidad Disminuir improvisación
Establecer metas de
Retrabajos
rendimiento

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DURACION TOTAL DE LA OT
Factores de naturaleza Factores
Factores propios del diseño
organizativa operativos
Capacitación Logística de
Complejidad de Habilidad de la
Componentes personal de instalaciones y
la máquina mano de obra
mantenimiento servicios
Grado de
Dirección mano de descentralización del Herramientas
Peso /Diseño Accesibilidad Facilidad
obra servicio de disponibles
mantenimiento
Disponibilidad de
Disponibilidad de Instrumentos de
Miniaturización Intercambiabilidad Desmontaje documentación
operarios medida disponibles
(manuales, planos)
Procedimientos de
Eficiencia del almacén preparación del trabajo
Visibilidad Estandarización Montaje
de repuestos. o de intervención de
emergencia

PERFIL DEL PLANIFICADOR
Habilidades Conocimiento
Habilidades
de de la planta / Disciplinado
organizativas
comunicación facilidad
Familiarizado
Pensamiento Atención a los Visión de
con los
lógico detalles futuro
trabajos
Respetado
Habilidades Capacidad de Habilidades
por el staff y
informáticas visualización técnicas
los técnicos

trabajos

información

trabajo

5.4 PROGRAMAR EL TRABAJO
Implementar un proceso de programación que incorpore el proceso de planificación. La
programación empieza luego que la planificación del trabajo ha sido completada.
Balancear todos los factores y crear un programa lógico y obtenible.
Comprender los sistemas que están conectados y soportan el proceso de programación.

Entender factores críticos de éxito para programar adecuadamente el trabajo. Considerar
las necesidades de los grupos de la planta y el negocio
El propósito de la programación es asegurar que los recursos estén disponibles en el

tiempo especificado. Todas las actividades necesitan ser programadas a fin de optimizar
los recursos incluyendo mano de obra y materiales. El trabajo es programado luego de la
confirmación que todos los prerrequisitos han sido completados.
La coordinación y comunicación requerirán reuniones periódicas para revisar el trabajo

planificado, los requisitos de producción, disponibilidad de material y actividades de
Backlog. Usar KPI predeterminados y gestionar el trabajo para alcanzar los umbrales de
desempeño.

Revisión requisitos Permisos de

Gestión Backlog
de planificación trabajo seguro
Balanceo carga de Programa de Mantenimiento

trabajo operaciones preventivo
Disponibilidad de Perfil operativo de Habilidades en el

equipos los equipos centro de trabajo
Disponibilidad de Ventanas de
Evaluación trabajo
partes oportunidad
Fuente: SMRP Body of Knowledge CMRP, Páginas 129 - 132. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

ESTADO DE LA OT
PLANIFICACIÓN
¿QUE HACER? / ¿COMO HACERLO?:

OT PROCEDIMIENTO ¿EXISTEN LOS SI PRE
ABIERTA RECURSOS NECESARIOS: MANO DE RECURSOS? PROGRAMA
OBRA / REPUESTOS / MATERIALES /
HERRAMIENTAS / EQUIPOS
ESPECIALES / LIBERACIONES
NO
REUNION SEMANAL
SOLICITUD DE COORDINACION
RECURSOS OPERACIONES
SOFTWARE GESTION
MANTENIMIENTO
FECHA ESTIMADA
PROGRAMA
LLEGADA DE
SEMANAL
RECURSOS
LLEGADA RECURSOS
FECHA ESTIMADA
PROGRAMACION OT

ESTADO DE LA OT
Acción del
Entradas Salida Requerimientos
responsable
Acordado con producción.
Repuestos disponibles.
Orden impresa con
procedimientos.
Personal calificado
OT en estado OT en estado disponible.
Programar OT
“Planificada“ “Programada” Equipos disponibles.
Herramienta disponible.
Fecha de ejecución
definida.

ESTUDIO TIEMPOS PLANIFICADOR/PROGRAMADOR
PLANIFICADOR/PROGRAMADOR
EQUIPO FECHA
ACTIVIDAD Hr 1 Hr 2 Hr 3 Hr 4 Hr 5 Hr 6 Hr 7 Hr 8 Hr 9 Hr 10 Hr 11 Hr 12
REUNIONES
SEGURIDAD
PRODUCCION
ENTRENAMIENTO
PROGRAMACION
MEJORA
DOCUMENTACIÓN
RETROALIMENTACIÓN PLAN DE TRABAJO
CIERRE ORDENES DE TRABAJO
REPORTE INDICADORES
PLANIFICACION
MACRO PLANIFICACION
VISITA LUGAR DE TRABAJO
REVISION HISTORIA
DIBUJOS Y BOCETOS
Estudio de tiempo de DESARROLLO PLANES DE TRABAJO

MATERIALES & HERRAMIENTAS
KIT DE REPUESTOS
Planificador/Programador PROGRAMACION
ESTIMAR HORAS
BORRADOR PROGRAMA PARA REUNION

REVISION PROGRAMA
REUNION SEGUIMIENTO PROGRAMA
DESARROLLO PROGRAMA FINAL
OTRAS TAREAS
CONTROL DE TRABAJO/SEGUIMIENTO
INSTRUCCIONES
VISITA LUGAR DE TRABAJO
TRABAJO DE EMERGENCIA
LLAMADAS/CONVERSACIONES
PRODUCCION
PROVEEDORES
INGENIERIA
ALMACENES
Fuente: Met Demand LLC, Planner Scheduler Time PLANEAMIENTO PRODUCCION
TI
Study. Adaptación y traducción: Víctor Manríquez OTRAS AREAS
TIEMPO DE VIAJE
HACIA/DESDE REUNIONES
HACIA/DESDE LUGAR DE TRABAJO
DESPACHO DE TRABAJOS
ENTRENAMIENTO DE PERSONAL
DESCANSOS PAGADOS

PERFIL DEL PROGRAMADOR
Interfase entre Liderazgo en

Capacidad de
Mantenimiento reuniones de Buscar sinergia
negociación
y Operaciones coordinación
Interfase entre
Promover el
Planificador y Empatía Tolerancia
Ganar-Ganar
Supervisor

trabajos

información

trabajo

5.5 EJECUTAR EL TRABAJO
Entender los métodos y mejores practicas para el uso efectivo de los recursos de
mantenimiento. Mantener actualizadas las habilidades del personal de mantenimiento para
satisfacer las necesidades colectivas del plan de mantenimiento.
Disponer y entender los sistemas necesarios para el soporte apropiado de la gestión de los
recursos críticos. Conocer criterios para el uso apropiado de los varios métodos de disposición
de repuestos para la función mantenimiento, junto con los beneficios y riesgos asociados.
Comprender los métodos para la racional gestión de los costos de la función mantenimiento y
como el valor del trabajo realizado impacta en los indicadores financieros del negocio.
Usar las directivas de salud, seguridad y ambientales para desarrollar e implementar programas
eficientes, proactivos e integrales y asegurar un ambiente de trabajo seguro y cumplimiento con
las regulaciones ambientales.

Permiso de trabajo seguro,

CMMS Lista de materiales (BOM)
bloqueo y etiquetado
Proceso para la gestión de

Plantillas de OT Gestión de la calidad
recursos
Proceso de control de la
Paquete de trabajo Monitoreo de habilidades
productividad
Proceso para asegurar Entrenamiento y evaluación

Imágenes de los equipos
SSMA cumplimiento con de habilidades
Fuente: SMRP Body of Knowledge CMRP. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

MANTENIMIENTO DE PRECISIÓN

Es una iniciativa estratégica centrada en un proceso impulsado por resultados.
Proceso definido que garantice que el trabajo se lleve a cabo de manera conocida,
precisa, disciplinada y documentada.
La mejora del rendimiento de los activos se mide, documenta y publica.
Realizar buen trabajo de mantenimiento desde el inicio.
Aplicar tolerancias y ajustes correctos en Mediciones y verificaciones

el montaje correspondientes.

Personal ejecutante: Requerido:

Herramientas correctas
Experimentado Instructivos
& buenas condiciones
Ajustes y tolerancias Alineamiento y

Disciplinado
precisas Balanceo
Partes de reemplazo
Competencias necesarias Limpieza
dentro de especificaciones
Eliminación fallas
Evitar retrabajo de Pruebas y verificaciones
prematuras por errores en Instrumentos de medición
mantenimiento post mantenimiento
montaje/ensamble

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
El objetivo es comunicar el conocimiento a quienes harán uso de él: Técnicos de
mantenimiento, operadores de producción. Para ello se establecen algunas guías para
completar el ensamble de instructivos de tareas de que sean efectivos para cada equipo.
Preparar un formato resumen para cada equipo En el caso de componentes agrupados, el trabajo puede
identificado. ser completado efectivamente cuando todos los
Normalmente desarrollados para un equipo individual y componentes reciben mantenimiento al mismo tiempo.
un intervalo de tarea único (PM)
Alinear las tareas individuales en una secuencia normal. Si los intervalos difieren esta combinación de
Trabajos multidisciplinarios, considerar la secuencia e componentes no procede.
interacción de los técnicos
El mantenimiento de grupos de componentes dentro de El criterio de decisión es si el mantenimiento de un

una ruta lógica, línea o lazo de instrumentos pueden ser componente necesita el de los otros. Ejemplo:
combinados en un instructivo. Calibración de lazos de instrumentos.

DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS
Secciones sugeridas
Número del Instructivo Instrucciones de seguridad
Título del instructivo Bloqueos y etiquetados
TAG equipo Herramientas
Nombre del equipo Objetivos de la tarea
Intervalo de la tarea Actividades detalladas de la tarea
Prioridad Verificaciones post mantenimiento
Mano de obra requerida por especialidad Lista de condiciones y medidas previas y finales
Horas Hombres estimadas Observaciones

trabajos

información

trabajo

5.6 DOCUMENTAR EL TRABAJO
Gestionar OT asegurando que quienes ejecuten los trabajos entiendan las tareas,
precauciones de seguridad y los estimados de tiempo, herramientas y materiales
requeridos. Las instrucciones deben indicar como capturar la condición del equipo, que
componentes fallaron y los pasos seguidos para retornar el equipo al servicio.
Es esencial el adecuado registro de la información después de completar los trabajos para

medir y comunicar el desempeño de mantenimiento y soportar el análisis de fallas de los
equipos. Usar un CMMS como la herramienta de gestión para capturar la información
después que las tareas han sido completadas.
La información precisa y detallada del trabajo proveerá información en la utilización de

recursos (especialidades, herramientas, equipo especial, retrasos, etc.) costos reales de
mantenimiento para apoyar el presupuesto, los esfuerzos de planificación y mejorar la
capacidad de documentar y categorizar las tendencias.
La efectiva y precisa documentación puede ser una herramienta para analizar y comparar
actividades de mantenimiento incluyendo historial de fallas, costo de reparación, o
paradas de producción como parte de la mejora continua.

Control de
CMMS Puntos de medida
documentos
Documentación post
Sistema de OT Almacenes/Inventarios
trabajo
Lista de materiales Conservar registros

Reporte de fallas
(BOM) históricos
Condición de los
Repuestos de equipos Planificación de costos
equipos

PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO
Basado
Centro de
CAPEX Costos
Costo
Históricos
Clase
OPEX Base Cero
de Costo

PRESUPUESTO BASE CERO (ZBB)
Categorías de Costo por

Tipo de estadística
Tarea de Mantenimiento
Herramientas
Mano de Obra & Equipos Horómetros Tonelaje, flujo
especiales
Período, días,
Repuestos & Servicios Número de
meses, años,
materiales Contratados arranques
etc.

PRESUPUESTO BASE CERO
Pasos Implementación
Identificación equipos con Asignar la estadística a utilizar
mayor costo. por tarea.
Desarrollar tareas de Establecer frecuencia de

mantenimiento por equipo. ejecución.
Asignar recursos a nivel de tarea Proyectar costos de acuerdo al

para cada tarea de mantenimiento. periodo.

PRESUPUESTO BASE CERO
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO FUTURO
EJECUTADO
Costos de Mantenimiento Año1 Año2 Año3 Año1

Equipo: FREC. VIDA 1RA. VECES CONT /
EJECUC. UTILIZ EJECUC. X AÑO
H-H REP
SERV
HERR. TOTAL Total Total Total
Compresor Observaciones
Componente HORAS HORAS HORAS $ $ $ $ $ $ $ $
Compresor 8760 0 8760 1 3500 4000 0 200 7700 Equiv. Frec. 1 año 7700 7700 7700
Motor 17520 0 17520 0.5 400 0 0 0 400 Equiv. Frec. 2 años 0 400 0
Arrancador 6570 0 6570 1.3 0 0 1000 0 1000 Equiv. Frec. 9 Meses 1000 1000 2000
Otros Sistemas 2190 0 540 4.0 100 50 0 0 150 Equiv. Frec. 3 Meses 600 600 600
Overheads 0 0
0 0 40000 Motor de 100 HP 39000 39000 39000
(Energía)
Total 48300 48700 49300

trabajos

información

trabajo

5.7 ANÁLISIS Y SEGUIMIENTO DEL TRABAJO
Analizar el trabajo y comparar el trabajo real con el trabajo planificado para

las actividades de mantenimiento identificadas.
La documentación del trabajo es usada para determinar cuando se necesitan

ajustes para medir la precisión del plan de trabajo en áreas tales como,
duración estimada del trabajo, materiales y herramientas necesarios, etc.
Completada la OT, analizar y comparar con el historial del equipo y hacer

benchmarking de la data, revisar los costos de mantenimiento y hacer
mejoras al proceso de trabajo.
Esto podría ser utilizado como datos de ingreso para programas tales como el
FMEA, RCM y/o RCFA que asistirán en el cambio de los planes de trabajo de
mantenimiento y las mejoras de la confiabilidad.

Comparación de OT e
Análisis del desempeño FMEA/RCM/RCFA/MTTR
historia de equipos
Revisar historia y
Análisis del trabajo Optimización del PM
requerimientos de recursos
Requisitos de
Analizar datos para
Análisis de brechas mantenimiento de largo
identificar variaciones
plazo
Cambio de planes de
Datos de costos de
Benchmarking de data trabajo para eliminar
mantenimiento
variaciones

trabajos

información

trabajo

5.9 PLANIFICAR Y EJECUTAR PROYECTOS
Entender los pasos requeridos para planificar e implementar un proyecto de capital. Conocer y
entender los requisitos de cada paso. Usar herramientas y técnicas críticas para el éxito del proceso de
planificación del proyecto.
Definir alcance del proyecto, tiempo de ejecución, y costos considerando materiales, configuración de
la planta, repuestos (nuevos y usados). La ejecución del proyecto debe facilitar la finalización a tiempo
sin retrabajo o averías y ser monitoreada y reportada continuamente.
Analizar las actividades requeridas para la ejecución del proyecto con el objeto de identificar un
equipo de proyecto adecuado y definir las responsabilidades de cada miembro del equipo.
Comunicar cualquier desviación del plan a fin de hacer los ajustes al diseño, alcance y recursos del
proyecto.
Usar el LCC (costo total de diseño, adquisición, instalación, mantenimiento y disposición) en proyectos
de capital para conseguir el enfoque más efectivo de menor costo de propiedad del activo (TCO).

Justificación de la unidad Estimado de costos y Comisionado / Cierre de
solicitante del proyecto paquetes de trabajo proyecto
Fases del proyecto y ciclo Desarrollar procedimientos Gestión & análisis del
de vida operacionales y de control riesgo
Requerimientos de: alcance,

Programación y estimación de
partes interesadas, plan de PERT y CPM
mano de obra y materiales
comunicaciones
Software de gestión de proyectos

Equipo del proyecto Selección y gestión de contratistas
(MS Project, Primavera)
Sistema de gestión de información Reportes e indicadores de gestión

Supervisión del trabajo
y documentación de proyectos

PERT - CPM
PERT CPM
Program Evaluation and Review
Technique Critical Path Method
Técnica de Revisión y Evaluación de Método de la Ruta Crítica
Programas (Proyectos)
Red de eventos numerados y conectados con flechas Serie de actividades sucesivas conectadas, que conduce
donde se muestran todas las actividades necesarias y del principio del proyecto al final del mismo. El camino
eventos que intervienen en un determinado proyecto. que requiera el mayor tiempo de ejecución se denomina
camino o ruta crítica. La duración del camino crítico es el
tiempo necesario para terminar el proyecto.

COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)
Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico

durante su vida desde su diseño, manufactura,
instalación, operación, y mantenimiento hasta su
decomisionado y disposición final. Uso en:
Estructura
Selección de Reemplazo Impacto
de costos del
activos de activos confiabilidad
activo

LCC
Fuente: Análisis del Coste del Ciclo de Vida, Wolter J. Fabrycky, p. 2.,

LCC
EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

LCC
ISO ISO ISO NORSOK

15663-1 15663-2 15663-3 O-CR-001
Petroleum and
natural gas industries Petroleum & natural Common
Petroleum & natural
— Life-cycle costing gas industries — Life- Requirements
gas industries — Life-
— Part 2: Guidance cycle costing — Part Life Cycle Cost for
cycle costing — Part
on application of 3 Implementation Systems and
1 Methodology
methodology and guidelines Equipment
calculation methods

EVALUACIÓN ECONÓMICA
TIR
VPN
(VAN)
PAYBACK
ROI

EJEMPLO 1 COSTO DEL CICLO DE VIDA
Sistema de HVAC
Costos
Reemplazo Valor Costos
Inversión anuales Tasa de
de un residual anuales Vida útil
inicial energía descuento
ventilador del activo O&M
eléctrica
USD 12000
USD103000 al término USD 3500 USD 20000 USD 7000 20 años 3%
del año 12

FACTOR
ITEM COSTO BASE AÑO VALOR PRESENTE
DESCUENTO
INVERSIÓN INICIAL USD 103000 0 1,0000 USD 103000
REEMPLAZO
USD 12000 12 0,7014 USD 8416
VENTILADOR
ENERGÍA ELÉCTRICA USD 20000 ANUAL 14,8875 USD 297750
O&M USD 7000 ANUAL 14,8875 USD 104212
VALOR RESIDUAL USD - 3500 20 0,5537 USD - 1938
VALOR Costo del

USD 511440
Ciclo de Vida

Sistema de HVAC – Ahorro de Energía

Costos
Reemplazo Valor Costos
Inversión anuales Tasa de
de un residual anuales Vida útil
inicial energía descuento
ventilador del activo O&M
eléctrica
USD 12500
USD120000 al término USD 3700 USD 13000 USD 8000 20 años 3%
del año 10

FACTOR
ITEM COSTO BASE AÑO VALOR PRESENTE
DESCUENTO
INVERSIÓN INICIAL USD 120000 0 1,0000 USD 120000
REEMPLAZO
USD 12500 10 0,7441 USD 9301
VENTILADOR
ENERGÍA ELÉCTRICA USD 13000 ANUAL 14,8875 USD 193537
O&M USD 8000 ANUAL 14,8875 USD 119100
VALOR RESIDUAL USD - 3700 20 0,5537 USD - 2048
VALOR Costo del

USD 439890
Ciclo de Vida

EJEMPLO 2 COSTO DEL CICLO DE VIDA – MS EXCEL
TASA DESCUENTO 3% VPN $ 439 680
n ENERGIA O&M SUMA
0 $ 120 000 $ 120 000
1 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
2 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
3 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
4 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
5 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
6 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
7 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
8 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
9 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
10 $ 12 500 $ 13 000 $ 8 000 $ 33 500
11 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
12 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
13 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
14 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
15 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
16 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
17 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
18 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
19 $ 13 000 $ 8 000 $ 21 000
20 $ -3 700 $ 13 000 $ 8 000 $ 17 300

EJEMPLO LCC - GRÚA
Costos anuales
Costo anual de
Inversión de O & M USD
combustible Vida útil: 10
inicial 25 000 hasta
año base USD años
USD 500 000 el año 5 luego
80 000
USD 28 000
Overhaul de Inflación Costo de

media vida (5 estimada disposición Tasa de
años) combustibles final descuento 5%
USD 125 000 3%/año USD 10 000

EJEMPLO 3 LCC – MS EXCEL
TASA DESCUENTO 5% VPN $ 1 507 108
n COMBUSTIBLE O&M SUMA
0 $ 500 000 $ 500 000
1 $ 80 000 $ 25 000 $ 105 000
2 $ 82 400 $ 25 000 $ 107 400
3 $ 84 872 $ 25 000 $ 109 872
4 $ 87 418 $ 25 000 $ 112 418
5 $ 125 000 $ 90 041 $ 25 000 $ 240 041
6 $ 92 742 $ 28 000 $ 120 742
7 $ 95 524 $ 28 000 $ 123 524
8 $ 98 390 $ 28 000 $ 126 390
9 $ 101 342 $ 28 000 $ 129 342
10 $ 10 000 $ 104 382 $ 28 000 $ 142 382

PARADAS DE PLANTA
Parada de Planta /Cierre de

Planta/Inspección General
Sistema de Paradas de
S=Shutdown Estrategia de
gestión de planta y la
T=Turnaround paradas de
paradas de gestión de
O=Outage planta
planta activos

PARADAS DE PLANTA
Proceso Ejecución
Planificación Lista maestra Programación
Ejecución
Estratégica de trabajos diaria
Paquetes de Comisionado de
Organización Cierre y revisión
trabajo parada y arranque
Planificación y Roles y Riesgo y

Estimación
programación responsabilidades priorización

PARADAS DE PLANTA
Plan logístico Cierre y revisión
Equipos y Gestión de Movilización Registros y

Indicadores
materiales Contratistas efectiva archivos
Revisión post Checklist del

trabajo (After sistema de
Ubicaciones Licitación
Action Review - gestión de
AAR) Paradas de Planta

trabajos

información

trabajo

5.10 USO EFECTIVO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Uso de una amplia variedad de sistemas computarizados para la

gestión de información utilizada en la gestión de mantenimiento.
Comprender la funcionalidad del CMMS, así como de los sistemas

usados para transferir o compartir data y documentos entre personas
y bases de datos.
Gestionar información en una red de sistemas computarizados

comúnmente usado por mantenimiento.
Entender cuando y como usar más apropiadamente las herramientas

computarizadas para gestionar el trabajo de mantenimiento, evaluar
el estado de los equipos y guiar los esfuerzos de mejora.

Proceso de gestión de la Historia de equipos/Lista de Tecnología de la información
información materiales (BOM) de PM/PdM
Transferencia de documentación Integrar capacidad de monitoreo

Registros de calibración
y conservación de registros de procesos/equipos
Selección de niveles apropiados de Historia y registros variables de Software de gestión de documentos

datos proceso / operación / PSM / gestión de proyectos
Funciones básicas de CMMS Indicadores de gestión del trabajo Software CAD / HMI
Sistema de control de OT Capacidad de reportes SCADA
Planificación y programación de Mantenimiento detective para

Interfase con otros sistemas
trabajos instrumentación, PLC y SCADA

PERFIL GENÉRICO DE LA ORGANIZACIÓN
Conocimiento
Traducido de TBos@WorkTechnology.com

PERFIL DE TAREAS (EJEMPLO)
Posición Tareas Autorizadas
Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de trabajo
Supervisores Seguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de trabajo
Ingenieros Seguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad, Decisiones de costos
Elaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC, Análisis de falla, Técnicas

Analistas
de proceso y extracción de datos
Ejecutivos Senior Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas
Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento

trabajos

información

trabajo

5.11 GESTIÓN DE RECURSOS Y MATERIALES
La gestión efectiva del inventario (repuestos, herramientas, etc.) para las actividades
de mantenimiento es crítico para el proceso de gestión del trabajo.
Cuando el proceso de adquisición es realizado por otra organización, el profesional de

mantenimiento apoya el proceso para asegurar que las adquisiciones cumplan las
necesidades de la organización (por ejemplo, costo versus confiabilidad).
Cuando el sistema de gestión de inventario usado para la gestión de repuestos y

materiales no son función del CMMS, asegurar que los métodos y/o softwares usados
soporten completamente los objetivos de mantenimiento.
Brindar el marco de referencia de que comprar, cuando comprar, que mantener en

stock y que eliminar del inventario. Esto proveerá efectivo control de los almacenes y
los costos del inventario relacionado manteniendo el nivel esperado de servicio.

5.11 GESTIÓN DE RECURSOS Y MATERIALES
El proceso depende en la documentación precisa de partes y componentes de equipos en
el CMMS junto con el registro de la información luego de finalizar las actividades de
mantenimiento.
Esto permitirá fijar los parámetros de stock y priorización de inventario para soportar los
procesos de planificación y programación del trabajo.
Documentar los recursos contratados a fin de ser requeridos, planificados y programados

para el trabajo. Desarrollar mediciones para calibrar el desempeño (por ejemplo, falta de
stocks, exceso de inventario, inventario obsoleto, etc.) para inventarios y recursos.
La gestión apropiada de repuestos, herramientas y recursos facilitará la mejora continua

de costos, productividad de la fuerza de trabajo y disponibilidad del proceso

Equipos críticos Análisis ABC
Análisis de criticidad de repuestos Análisis de pronósticos de demanda
Repuestos críticos Kit de repuestos para trabajos planificados
Justificación de repuestos Listas de materiales
Cantidades/Uso partes de equipos Modelos de gestión de repuestos
Aseguramiento de calidad de repuestos Pronóstico demanda de materiales y recursos
Estandarización Planificación de recursos de manufactura (MRP)

Planificación de requerimientos de materiales Proceso/Control de inventario
Proceso de adquisición Costos de llevar inventarios
Criterios de selección de proveedores Rotación/Valuación de inventarios
Gestión de Almacenes/inventario Reposición automática
Optimizar disponibilidad de stock y costos Elementos perecibles/Vida de estante
Tiempo de espera (Lead time) Indicadores de desempeño del almacén
Cantidad económica de pedido (EOQ) CMMS

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ)
Modelo fundamental para el control de inventarios. Es un método que,

tomando en cuenta la demanda determinista de un producto (demanda
conocida y constante), el costo de mantener el inventario, y el costo de
solicitar un pedido, produce como salida la cantidad óptima de unidades
a pedir para minimizar costos por mantenimiento del producto.
El principio del EOQ es

simple, y se basa en D = Demanda unidades/año
encontrar el punto en el que
S = Costo/Orden
los costos por pedir un
producto y los costos por H = Costo Inventario
mantenerlo en inventario unidades/año
son iguales.

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO (EOQ)
Cantidad Tiempo del Ciclo de
Reorden
Cantidad Recibida por Orden

Nivel de Operación
Punto de
Reorden
Stock de seguridad
Nivel de Tiempo de
Espera de Tiempo
Seguridad
Reorden
Fuente: “Maintenance & Reliability Best Practices” Ramesh Gulati, 3ª. Edición 2021, Fihgura 5.9 p. 188 – Adaptación y traducción: Víctor D. Manríquez

ESTRATEGIA DE REPUESTOS
OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS

Fuente: Asset Management – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

GESTIÓN DE REPUESTOS
FALLA ANALIZADA
A: PERMANECER EN STOCK
SI NO B: ESTAR LOCALIZABLE
¿AFECTA A UN ACTIVO
CRÍTICO? C: RESTO
NO
¿LA FALLA AFECTÓ PERSONAS, ¿ALTA FRECUENCIA
MEDIO AMBIENTE, PARADA
PLANTA? SI SI DE USO?
NO REPUESTO A REPUESTO C
¿INSPECCIONES SI SI
¿DETECTADA LA FALLA, DA
PERIÓDICAS PERMITEN TIEMPO A ADQUIRIR REPUESTO?
PREVER LA FALLA?
NO NO
REPUESTO B
SI
¿ES POSIBLE UNA MEDIDA SI
PROVISIONAL MIENTRAS
LLEGA EL REPUESTO?
NO
¿DETECTADA LA FALLA, DA
TIEMPO A ADQUIRIR REPUESTO?
NO
REPUESTO A

GESTIÓN DE MATERIALES
IDENTIFICACIÓN MATERIAL
OBSOLETO, EXCEDENTE,
SOBRE STOCK
SI
¿EL ITEM FUE
NO DESCARTADO?
NO NO
¿PUEDE SER NO
¿DEBERÍA RETORNAR NO ¿VALOR DE VENTA > ¿VENTA COMO
REGRESADO AL
AL STOCK? VALOR RESCATE? CHATARRA?
PROVEEDOR?
SI
SI
SI SI VENTA ÉTICA, LEGAL,
SEGURA
RETORNO AL PROVEEDOR RETORNO AL STOCK
SI
SI DISPOSICIÓN ÉTICA, LEGAL, ¿ALTO COSTO PARA
¿HA EXCEDIDO NIVEL SEGURA RELLENO / RECICLAR?
MÁXIMO DE STOCK?
NO
NO
ALMACENAR, REVISAR
PERIÓDICAMENTE

GESTIÓN MATERIALES

GESTIÓN
COMPRAS

CHECKLIST PARA GESTION DE MATERIALES
Definir que partes son necesarias
Integración con el CMMS
Adquirir las partes
Limpieza de datos
Fuente: Checklist for a Complete Materials Solution, NRX AssetHub – Adaptación y traducción: Víctor Manríquez

Definir que partes son necesarias

Desarrollar catálogos ilustrados Organizar la documentación del
de partes asociándolos con los proveedor y asociarla con los
activos en el CMMS. activos en el CMMS.
Desarrollar ‘Listas de Materiales’ (BOM) de Adjuntar documentación de soporte como

las partes recomendadas por el proveedor. imágenes de partes y manuales del
proveedor a las piezas de los equipos en el
CMMS.

Integración con el CMMS

Crear rápidamente BOM Acceso desde las OT a los Búsqueda potenciada de
precisas conectadas con catálogos ilustrados de partes para verificar si las
el sistema de compras y partes para selección partes recomendadas del
fácilmente accesible visual. proveedor ya están en el
desde las OT. sistema de compras.

Adquirir las partes

Búsqueda potenciada y comprobación de Automatizar el proceso de solicitud de piezas
stock de partes existentes en el sistema de con formularios simples para aplicar control
compras. de datos.
Optimizar inventario mediante el almacenamiento de las

Búsqueda simple de inventario de repuestos para partes recomendadas de activos críticos, eliminación de
comprobar si están en stock. duplicados e inventario obsoleto, mantener clara y accesible
la documentación de mantenimiento para los activos.
Mejorar los procesos de la cadena de suministro con el

Asociar imágenes de la ubicación de almacenamiento de las consolidado de todos los materiales en una sola fuente, de
partes para fácil visualización. acceso libre para las partes interesadas en todas las
locaciones. Optimizar procesos de embalaje y transporte.

Limpieza de datos
Estandarizar la descripción de las Identificar y resolver partes
partes. “huérfanas” e inventario innecesario.
Consolidar los ítems en una fuente única, simple,

Biblioteca estándar de clases y características de
confiable y accesible para enfocarse en la mejora
materiales.
de los procesos de la cadena de suministro.
Identificar y eliminar códigos duplicados y partes

obsoletas.

CONTRATISTAS
ISO 37500
Outsourcing Evaluación Lineamientos
Outsourcing
EN 13269
Guía preparación
Licitaciones Costos
contratos de
mantenimiento

trabajos

información

trabajo
Fuente: SMRP Body of Knowledge CMRP, p. 139 - 140 Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

5.8 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LA GESTIÓN DEL TRABAJO
Comprender indicadores de desempeño del mantenimiento y como aplicarlos. Identificar y
emplear indicadores complementarios que den una evaluación cabal del desempeño y
soporten las necesidades del negocio.
Identificar y medir el desempeño para determinar el estado actual de la función

mantenimiento, reconocer las brechas contra expectativas o información de benchmarking
reconocida, y desarrollar un proceso realizando los cambios necesarios.
Asegurar que está midiendo lo que debe ser gestionado. Seleccionar indicadores
apropiados y alcanzables a través de todas las funciones de la gestión para apoyar las
necesidades del negocio y conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles de rendimiento.
Pueden incluirse indicadores para medir la efectividad de la planificación y programación,

junto con medidas de confiabilidad y producción. Algunas de los indicadores que pueden
ser usados son porcentaje de trabajo planificado, cumplimiento del programa, porcentaje
de retrabajo, etc.
Fuente: SMRP Body of Knowledge CMRP, p. 139 - 140 Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

Gestión y medición del desempeño Reuniones de revisión de estado
Análisis de brechas del proceso de

Indicadores de gestión del trabajo
gestión del trabajo
Eficacia del proceso de gestión del Revisión anual /bianual del proceso
trabajo de gestión del trabajo
Liderazgo y comunicación en revisión

CMMS
de prioridades
Tableros informativos / Reportes Mejora continua

1. Identificación del
4. Gestión del Backlog
Trabajo
2. Planificación 5. Gestión de Personal
6. Gestión de
3. Programación
Materiales

INDICADORES DEL PILAR 5 - IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO
5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM
5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM
5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM

5.1.9 Costo Paradas
Mantenimiento
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, p. 116 - 307. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

CATEGORIAS/TIPOS DE MANTENIMIENTO – BOK SMRP
Trabajo
Mantenimiento
100%
Identificación
Modificación &
estructurada del CM Otros
Mejora
trabajo 55% <5%
10 @ 15%
30%
CM de Programa de
Capital PdM/CBM ID estructurada del
% Variable 15% trabajo
50%
CM NO de Programa
No Capital PM estructurada del
10 @ 15% 15% trabajo
5%
Fuente: SMRP Best Practices 6th Edition, Work Management Guideline 5.0 Maintenance Work Types, p. 328 Adaptación y Traducción Víctor D. Manríquez.

INDICADORES SMRP 5.1.1, 5.1.3, 5.1.5, 5.1.9
5.1.1 Costo del Mantenimiento 5.1.5 Costo del Mantenimiento
Correctivo (%) Basado en la Condición (%)
5.1.3 Costo del Mantenimiento 5.1.9 Costo de paradas de

Preventivo (%) mantenimiento

INDICADORES SMRP 5.1.2, 5.1.4, 5.1.6
5.1.2 Horas de 5.1.4 Horas de 5.1.6 Horas de

Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Basado
Correctivo (%) Preventivo (%) en la Condición (%)
55% del total de HH en

mantenimiento 15% 15%
15% derivado de PM del total de HH en del total de HH en
35% derivado de PdM mantenimiento mantenimiento
5% CM no programado

INDICADORES DEL PILAR 5 - PLANIFICACIÓN
5.3.4 Tasa de Horas Reales

5.3.1 Trabajo Planificado
a Planificadas
5.3.2 Trabajo No 5.3.5 Índice de Variación

Planificado de la Planificación
5.3.3 Tasa de Costo Real a 5.3.6 Productividad del

Planificado Planificador

INDICADORES SMRP 5.3.1 & 5.3.2 - COMPONENTES
Trabajo Planificado Ejecutado Las HH de sobretiempo usadas en

Trabajo que ha sido planificado y trabajo planificado deben ser
completado según el plan. incluidas en el trabajo planificado
El Plan de Trabajo es independiente ejecutado.
de la ejecución del trabajo.
Las HH de sobretiempo laboradas Si se usan HH de operadores en

durante el período planificado actividades de mantenimiento,
deben ser incluidas en el total de deben incluirse en el numerador y
HH de mantenimiento. denominador del indicador
aplicable.

INDICADORES SMRP 5.3.1 & 5.3.2
5.3.1 Trabajo 5.3.2 Trabajo No

Planificado Planificado
( ) ( )
( ) ( )
> 90% < 10%


5.3.3 Tasa de Costo Real 5.3.4 Tasa de Horas

a Estimado Planificado Ejecutadas a Planificadas
Q1 +/- 10% (90 @ 110%)

Q2 +/- 15% (85 @ 115%)
Q3 +/- 25% (75 @ 125%)
±10%
Q4 >+/- 25% (<75% o >125%)

5.3.5 Índice de Variación 5.3.6 Productividad del

de la Planificación Planificador
á ± %

EJEMPLO TRABAJO REAL A TRABAJO PLANIFICADO (HH)
Luego que el planificador de mantenimiento visitara la planta y revisara con el líder de mantenimiento
las tareas necesarias para el alineamiento de un conjunto reductor y motor eléctrico determinó que
serían necesarios:
2 Mecánicos x 4 horas, 1 Electricista x 2 horas, 1 Soldador x 2 horas
Una vez concluida la OT se encontró que las horas reportadas eran:

2 Mecánicos x 6 horas, 1 Electricista x 1,5 horas, 1 Soldador x 1,5 horas
¿Cuál es la tasa de trabajo real a trabajo planificado?
Tasa de horas reales a

Horas planificadas: Horas Reales:
planificadas:
2 x 4 + 1 x 2 + 1 x 2 = 12 HH 2 x 6 + 1 x 1,5 + 1 x 1,5 = 15 HH
15 / 12 = 1,25 = 125 %

INDICADORES DEL PILAR 5 - PROGRAMACIÓN
5.4.1 Trabajo Reactivo 5.4.10 Cumplimiento OT PM & PdM
5.4.2 Trabajo Proactivo 5.4.11 Atraso OT PM & PdM
5.4.3 Cumplimiento Programa - Horas 5.4.12 Rendimiento PM & PdM
5.4.4 Cumplimiento Programa – OT 5.4.13 Efectividad del PM & PdM
5.4.14 Cumplimiento PM & PdM

5.4.2 Trabajo
5.4.1 Trabajo Reactivo
Proactivo
/ ,
( ) / ( )
( )
( )
< 10% > 80%


EJEMPLO TRABAJO PROACTIVO
El reporte de horas de trabajos de mantenimiento de planta del mes anterior detalla lo siguiente:
Total horas trabajadas: 2000 HH
Trabajos de emergencia: 250 HH
Trabajos preventivos 1300 HH
Trabajos predictivos: 200 HH
Trabajos correctivos derivados de PM y PdM: 250 HH
¿Cuál es el porcentaje de trabajo proactivo?
HH Trabajo Proactivo/HH totales

PM + PdM + CM derivado de PM & PdM
Trabajo Proactivo =
1300 + 200 +250 = 1750 HH
1750/2000 = 0,875 = 87,5 %

5.4.3 Cumplimiento 5.4.4 Cumplimiento

del Programa – Horas del Programa – OT
( )
( )
> 90%
Para ser preciso, todas las HH
> 90%
disponibles de mantenimiento (100%)
deben ser programadas.

5.4.12 Rendimiento del PM & PdM
& ( )
& ( )
5.4.13 Efectividad del PM & PdM
& ( )
& ( )

5.4.10 Cumplimiento 5.4.11 Retraso OT de

OT de PM & PdM PM & PdM
Mide el % de OT de PM/PdM completado después Mide las OT activas (en curso, no cerradas) de
de la fecha esperada (OT vencida) para un rango de PM/PdM en el sistema, no completadas en la fecha
fechas de término determinado. La variación del de vencimiento.
vencimiento se calcula para cada OT.
Se recomienda que los resultados se agrupen en

rangos de varianza de vencimiento (%) y por rango
de criticidad. < 5%

INDICADOR SMRP 5.4.10 - FÓRMULA
Conteo de OT de PM y PdM completadas dentro del rango de
fechas del informe, agrupadas por rango de criticidad.
Variación de vencimiento de OT de PM y PdM = ([frecuencia real /

frecuencia planificada] × 100) -100
Rango de variación de vencimiento - seleccionado en función de

los puntos de cambio del nivel de respuesta de la gestión.
% de OT PM/PdM dentro del rango de varianza por rango de criticidad: [Conteo

de OT con variación de vencimiento en un rango dado / OT totales] x 100
INDICADOR SMRP 5.4.10 - EJEMPLO
May-22 Varianza
Criticidad # OT ]∞, -15%] ]-15%, 15%] ]15%, 25%] ]25%, 50%] ]50%, ∞[ No ejecutadas
5 68 4% 69% 21% 6% 0% 0%
4 53 2% 68% 17% 11% 2% 0%
3 110 0% 65% 19% 11% 4% 1%
2 39 0% 72% 10% 15% 3% 0%
1 32 0% 44% 38% 9% 9% 0%

Separe las OT vencidas en categorías según el período de

tiempo que la OT está vencida. Por ejemplo, los
siguientes criterios se pueden usar para definir el
vencimiento:
PM ejecutado por horas

(1) Horas Pasadas de Horas Programadas >0 y
PM ejecutado por días
≤ 25%
(1) OT vencida de >0 y ≤ 30 días
(2) Horas Pasadas de Horas Programadas
(2) OT vencida de >30 y ≤ 90 días
>25% y ≤ 50%
(3) OT vencida > 90 días
(3) Horas Pasadas de Horas Programadas
>50%
Registre la cuenta de OT para cada categoría según los criterios
establecidos en una tabla por rango de criticidad de activo o tarea
(por ejemplo, análisis de criticidad) y categoría de vencimiento.
El cálculo de las OT vencidas en base a días es:

Días vencidos = (Fecha actual - Fecha de vencimiento)
El cálculo de las OT vencidas en base a horas es:

Horas pasadas Tiempo programado = ([Horas de intervalo actuales - Horas
de intervalo planificadas] / Horas de intervalo planificadas) x 100.
Criticidad Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3

5 1 1 4
4 3 2 8
3 5 2 10
2 4 1 14
1 6 4 12
Total 19 10 48

INDICADOR SMRP 5.4.14
5.4.14 Cumplimiento del PM & PdM

Revisión de las OT de PM/PdM, donde la evaluación es contra criterios
establecidos para la ejecución y finalización del trabajo.
&
&
> 90%

El cumplimiento de las OT de PM & PdM puede ser medido y reportado en diferentes
formas usando diferentes criterios de finalización.
1. Una OT de PM & PdM se considera completada a tiempo si lo es en la fecha

requerida.
2. Una OT de PM & PdM se considera completada a tiempo si lo es en la fecha

requerida + 1 día.
3. Una OT de PM y PdM se considera completada a tiempo si lo es en la fecha

requerida de la frecuencia de PM y PdM + 20% hasta un máximo de 28 días.
Si se permite un período de gracia para la finalización de las OT de PM y PdM, se

deben utilizar los mismos criterios de finalización.
INDICADOR SMRP 5.4.14 – PERÍODO DE GRACIA
Frecuencia PM # días 20% Período Gracia
5 años 1825 365 28
2 años 730 146 28
1 año 365 73 28
6 meses 180 36 28
3 meses 90 18 18
2 meses 60 12 12
1 mes 30 6 6
8 semanas 56 11 11
6 semanas 42 8 8
4 semanas 28 6 6
3 semanas 21 4 4
2 semanas 14 3 3
1 semana 7 1 1
INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG
5.6.1 Tiempo Activo

5.4.8 Backlog
5.4.5 OT Generales de
Planificado
Mantenimiento
5.4.6 Envejecimiento 5.7.1 Horas en Mejora

5.4.9 Backlog Listo
de OT Continua
5.4.7 Duración Ciclo

OT

INDICADOR SMRP 5.4.5 – OT GENERAL/PERMANENTE
OT abierta por un período específico de tiempo para capturar costos de mano de obra y
materiales para trabajos de mantenimiento recurrentes o de corta duración y para trabajos
que no están asociados con un equipo específico donde el seguimiento del historial de
trabajo o la formalización de OT individuales no es rentable o práctico.
En algunos casos que involucran un equipo específico, se puede usar una OT general si el
tiempo y costo asociados con el trabajo son insignificantes y si no hay necesidad de capturar
el historial de mantenimiento.
Los ejemplos incluyen: orden y limpieza, reuniones, capacitación, rutinas diarias de

inspección, lubricación, reparaciones y ajustes menores a los equipos, etc.

5.4.5 OT Generales
5.7.1 Horas en Mejora
/Permanentes
Continua
(Standing, Blanket, Bucket)
<5% >5%

5.4.7 Duración del Ciclo de la

5.4.6 Envejecimiento de OT
OT
Mide la edad de las OT activas usando la fecha de creación Tiempo desde la fecha de creación de una OT hasta que es
de la OT y comprándola con la fecha del día actual (hoy) cerrada en el sistema de gestión de mantenimiento.
para calcular la edad de la OT, expresado en número de
días.
í = −
ó − ó
ó
Las OT son clasificadas en diferentes categorías por rango

de “edad” y mostradas como el número de OT y
porcentaje del total de OT por cada categoría.

Categoría Edad (días) # OT % OT Mínimo %OT Máximo

0 -30 38 28% 20% 28% 30%
31 - 90 69 50% 40% 50% 60%
91- 180 20 15% 10% 15% 30%
181 - 365 8 6% 0% 6% 5%
>365 2 1% 0% 1% 0%

INDICADOR SMRP 5.6.1 TIEMPO ACTIVO DE MANTENIMIENTO
Es la medida del tiempo que los trabajadores de mantenimiento diagnostican o aplican esfuerzo
en el logro del trabajo asignado. El resultado es expresado como % del tiempo total laborado. Es
medido mediante el proceso denominado “Muestreo del Trabajo”.
50 @ 55 % (30%)

PLANIFICACIÓN INEFICAZ DEL MANTENIMIENTO
Fuente:. Adaptación y traducción Víctor D. Manríquez

TIEMPO ACTIVO DE MANTENIMIENTO - EJEMPLO
ACTIVIDAD MINUTOS
Interrupciones autorizadas 60
Desplazamiento lugar de trabajo 45
Obtener repuestos/materiales 35
Obtener herramientas 20
LOTO/Aislamiento 20
Limpieza 15
Documentar el trabajo 10
Demoras coordinación 10
Recibir instrucciones 10
Tiempo espera en lugar de trabajo 5
Inicio tardío & fin temprano 5
Exceso tiempo personal 5
TOTAL 240
Fuente: Road to Reliability, Erik Hupje – Traducción y adaptación: Víctor D. Manríquez
655
ESTUDIO DE TIEMPOS
Los estudios de tiempos, medidos por muestreo del Medir Tiempo
Dificultades
trabajo son un indicador del proceso de trabajo y no Activo de
para medir
de los empleados. Mantenimiento
Muestreo del trabajo.

¿Tiempo Activo de Mantenimiento = Efectividad? Muestreo del trabajo Observaciones
aleatorias.
DILO
Técnicas “en la
Efectividad global de los empleados Day-In-the-Life-Of
sombra”
Un día en la vida de.
Utilización Desempeño Calidad de servicio Auto reportado.
656
ESTUDIO DE TIEMPOS
Mantenerlo aleatorio FACTORES DE
Efecto Hawthorne
Tiempo & Personas CORRELACIÓN
Usar primera Hora del día / Día de

Énfasis en el objetivo
impresión la semana
No anticipar NO es una “cacería

Área/Unidad
actividades de brujas”
Disciplina /
Mejora del proceso Propio vs Contratista
Intromisión mínima
657
ESTUDIO DE TIEMPOS
Percepción vs Realidad Tamaño de la muestra
Actual
Perception
658
5.4.8 Backlog
5.4.9 Backlog Listo
Planificado
ú
+
Cantidad de trabajo que ha

Cantidad de trabajo que ha
sido completamente
sido completamente
planificado para su ejecución
preparado para su ejecución, 2 @ 4 Semanas pero que no está listo para ser 4 @ 6 Semanas
pero que aún no ha sido
programado y trabajo que
ejecutado.
está listo para ser ejecutado

INDICADORES SMRP 5.4.8 & 5.4.9 - COMPONENTES
Capacidad de
Trabajo Listo
personal
Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es Porción de la mano de obra de mantenimiento
decir, la planificación necesaria ha sido semanal disponible para usar en trabajos de
completada, los materiales procurados y los Backlog. Suma de las horas de trabajo directas por
requerimientos de personal han sido estimados. cada persona del equipo, más el sobretiempo
programado, menos compromisos indirectos (por
ejemplo, entrenamiento, reuniones, vacaciones,
etc.), menos compromisos directos.

EJEMPLO BACKLOG
Número de técnicos: 20
Atención de emergencias semanales:
Horas de la jornada semanal: 40
50 horas
Entrenamiento semanal para todos

Sobretiempo semanal: 5%
los técnicos: 2 horas
Trabajadores de vacaciones: 2 Reunión semanal de seguridad: 1 hora
Horas de trabajos listas para

Trabajadores asignados a Ingeniería: 1
ejecución: 2400

EJEMPLO BACKLOG
Capacidad Semanal Bruta Compromisos Indirectos
Horas normales disponibles = Vacaciones =
20 trabajadores x 40 horas/semana = 800 horas/semana 2 técnicos × 40 h x 1,05 = 84 H-H/semana
Sobretiempo programado (5% de horas normales) = Asignado a Ingeniería =

800 horas/semana x 0,05 = 40 horas/semana 1 técnico × 40 h x 1,05 = 42 H-H/semana
Capacidad semanal bruta = Entrenamiento programado =

800 horas normales + 40 horas sobretiempo = 840 horas/semana 17 técnicos × 2 h = 34 H-H/semana
Reunión seguridad =
Compromisos Directos
17 técnicos × 1 h = 17 H-H/semana
Total compromisos indirectos =

50 H-H Atención de emergencias
84 + 42 + 34 + 17 = 177 H-H/semana

EJEMPLO BACKLOG
Capacidad Semanal Neta = Capacidad Bruta –

[Compromisos Directos + Compromisos Indirectos] =
840 – [50 + 177] = 613 HH/semana
Backlog =
2 400/613 =
3,91 semanas
ACTIVIDAD
Backlog Listo El reporte de personal de una planta papelera de la última semana, presenta los siguientes datos:
Horas de la jornada semanal: 48
Número de técnicos regulares: 10 mecánicos, 5 electricistas, 5 instrumentistas
Supervisores: 1 por especialidad
Técnicos de vacaciones: 2 mecánicos, 1 electricista, 1 instrumentista
Técnicos asignados a Proyectos: 1 instrumentista
Horas de trabajos listas para ejecución: 3000
Horas semanales de entrenamiento en SAP para todos los técnicos: 2 horas
Reunión semanal de seguridad: 1,5 horas
Entrevistas de clima laboral con RRHH: 0,5 hora cada técnico, 5 técnicos por semana.
Horas atención emergencias semanales: 65
Calcular el Backlog (Listo) de esta organización de mantenimiento.

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL
5.5.1 Tasa de Trabajadores a Supervisor 5.5.6 Tasa de trabajadores por turno
5.5.2 Tasa de Trabajadores a 5.5.7 Costo Sobretiempo de

Planificador mantenimiento
5.5.3 Tasa de personal directo a 5.5.8 Horas de Sobretiempo de

indirecto de mantenimiento Mantenimiento
5.5.4 Costo de personal indirecto de 5.5.71 Costo de Contratista

Mantenimiento
5.5.5 Costo de empleados internos de 5.5.72 Horas de Contratista

Mantenimiento

5.5.1 Tasa de Trabajadores de 5.5.2 Tasa de Trabajadores de

Mantenimiento a Supervisor Mantenimiento a Planificador
(#:1) (#:1)
Q1 12:1 / Q2 15:1 / Q3 23:1 /Q4 24:1 20:1


5.5.3 Tasa de Personal Directo a 5.5.4 Costo de Personal Indirecto
Indirecto de Mantenimiento (#:1) de Mantenimiento (%)
Personal directo Personal indirecto
Ejecuta activamente el trabajo de mantenimiento. Incluye a Soporta el trabajo de mantenimiento. Incluye a quienes soportan
aquellos que reparan, mantienen, modifican o calibran equipos. el trabajo de mantenimiento con gestión, planificación, monitoreo
de condición, supervisión, almacenes.
2:1 @ 3:1

5.5.5 Costo de empleados 5.5.6 Tasa de trabajadores de

internos de mantenimiento (%) mantenimiento por turno (#:1)
Trabajadores de mantenimiento
en turno cuya función primaria es
responder a fallas inesperadas.

5.5.7 Costo de Sobretiempo 5.5.8 Horas de Sobretiempo

de Mantenimiento (%) de Mantenimiento (%)
10%
< 5%
(<5%)

5.5.71 Costo de 5.5.72 Horas de

Contratista (%) Contratista (%)

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES
5.5.35 Transacciones de
5.5.31 Rotación Inventarios
Almacén
5.5.32 Inventario gestionado

5.5.36 Registros de Almacén
por proveedor
5.5.38 Costo Materiales de

5.5.33 Falta de Stock
Mantenimiento
5.5.34 Stock Inactivo

INDICADOR SMRP 5.5.33 FALTA DE STOCKS
Mide la frecuencia con la que un cliente va al sistema de inventario de

almacén y no puede obtener inmediatamente los ítems solicitados.
< 2%

SMRP 5.5.31 Rotación de

SMRP 5.5.34 Stock Inactivo (%)
Inventarios de Almacén (#/tiempo)
í
( í )
( í )
x 100
Inventario Total >1,0 í

x 100
í
Inventario sin incluir Partes Críticas >3,0
< 1%

5.5.32 Inventarios
5.5.38 Costo Materiales de
Gestionados por Proveedor
Mantenimiento (%)
(%)
50%
(USA & Canadá)

5.5.35 Transacciones 5.5.36 Registros de

de Almacén Almacén
é
é é
100 @ 140 / Día – 5 000 / Empleado

Empleado Almacén Almacén

Víctor D. Manríquez, CIP, CMRP, CAMA
SMRP Board Director
Ingeniero Mecánico
Mg. Energías Renovables
Consultor & Docente en Mantenimiento, Confiabilidad
& Gestión de Activos
victor.manriquez@outlook.com
SOLSENCO
Mantenimiento & Confiabilidad - Gestion de
Activos
pe.linkedin.com/in/victordmanriquez

Digitally signed by Víctor D. Manríquez
Víctor D. DN: C=PE, O=SOLSENCO, CN=Víctor D.

Manríquez, E=victor.manriquez@outlook.com
Reason: I am the author of this document
Manríquez
Location:
Date: 2024.01.19 18:02:32-05'00'
Foxit PDF Editor Version: 12.1.3
GRACIAS

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La pluralidad no se debe postular sin

La complejidad no debe admirarse,

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2002: 1 368 miembros

2021: 6 005 miembros

Propiedad de los miembros Propiedad de los accionistas

Avanzar hacia la misión Generar dinero para los propietarios

Dinero recolectado permanece en la organización Dinero obtenido mantenido como ganancias

Usualmente exentas de impuestos Usualmente no exentas de impuestos

Exitosa si genera ganancias

CMRP ACTIVOS 2023-09-29

Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 2022-06-23

Fuente: www.smrp.org Elaboración Propia – Actualizado al 2022-06-23

Fuentes: www.smrp.org, Linked In - Elaboración Propia. Actualizado al 2022-08-18

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22 PREGUNTAS POR CADA PILAR

SIN PUNTOS EN CONTRA

CALCULADORA BÁSICA VIRTUAL

Fuente: Base de Datos Exámenes Perú – Elaboración propia

Labor profesional en las áreas Asistir a conferencias relativas

Cursos académicos relativos al Otras actividades de

Talleres, seminarios, educación en

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