Fundamentos en Confiabilidad Industrial - R3

Fundamentos en Confiabilidad
Industrial
Instructor: Felix M Laboy, CMRP, CRL
Presentado para: Fleming Gulf
Abril 2015
Reglas de Juego 2
Recesos Salidas de Fotografías Presentación Teléfono Móvil

Emergencia
Introducción
Instructor
¿Quiénes Somos?
Instructor 5
• Ingeniero de Confiabilidad y consultor en Gestión

de Activos. Me dedico a trabajar con equipos para
crear programas de confiabilidad y mantenimiento
efectivos y rentables. Pueden contactarme a
través de los siguiente medios:
• Correo Electrónico:
FelixM.Laboy@VibrAnalysisPR.com
• Twitter: @FelixMLaboy
• LinkedIn:
https://pr.linkedin.com/in/felixmlaboy
• Sumry: https://sumry.in/felixmlaboy
¿Quiénes Somos? 6
VibrAnalysis, desde el 1994,

VibrAnalysis ha proporcionado
a empresas grandes y
pequeñas el conocimiento y la
experiencia técnica necesaria
para lograr mayor
confiabilidad en sus
operaciones.
MISIÓN: Transformar la manera en que la industria realiza mantenimiento.

VISIÓN: Ser el líder en optimización de procesos y servicios de confiabilidad en El Caribe y Latinoamérica.
3 Localizaciones 7
Vibranalysis, con sede en Puerto

Rico y oficinas en la República
Dominicana y México, es la
organización más grande de
servicios de confiabilidad en El
Caribe y Latinoamérica.
VibrAnalysis ofrece servicios en tres áreas principales: Mantenimiento Basado en Condición de activos,
Consultoría de Ingeniería de Confiabilidad y ubicación de personal en plantas. Independientemente de las
condiciones y los parámetros, optimizar la eficiencia y la confiabilidad en las plantas es nuestra prioridad. En
VibrAnalysis, entendemos la importancia de los instrumentos correctos para realizar el diagnóstico y reparaciones
de los mismos en forma eficaz. Ofrecemos equipos de alta calidad para la realización de análisis, reparación y
control de condición. También ofrecemos cursos privados y públicos en las diferentes tecnologías predictivas y
filosofías de confiabilidad y mantenimiento.
8
Participantes
• Nombre del Participantes
• Nombre de la planta, Localización
• Titulo del puesto que ocupa
• Descripción del puesto (tareas)
• Expectativas de aprendizaje para el

curso
Globalización
¿Que esta pasando

alrededor del
mundo?
Globalización
¿Que esta ocurriendo
alrededor del mundo?
11
China
12
Tailandia
13
India
14
América del Sur

Argentina Guyana
Bolivia Paraguay
Brasil Uruguay
Chile Perú
Colombia Venezuela
Ecuador Surinam
¿Dónde Estamos?
El Camino Hacia Clase Mundial 16
Reactivo Planeado Confiabilidad Intrínseca Clase Mundial
Costo de Reparación Planeado Proactivo Alineamiento de Visión
Tiempo Muerto Programado Eliminación de Defectos Optimización
Falla Coordinado Orientado a la Causa Raíz Integración
Alianzas
Transformación Cultural
Imagen: Noria Corporation

17
¿Como podemos asegurar

que nuestra empresa puede
ajustarse a las necesidades
del Mercado?
18
Pensamiento Fuera de
La Caja
Apagar las luces cuando

salimos
Pero mantenemos el
compresor de aire
comprimido operando a
100 psig la noche
completa!
Confiabilidad
Industrial
¿Que es?
¿Qué es Confiabilidad Industrial? 20
La probabilidad de que un componente, equipo, maquinaria, o

sistema cumpla adecuadamente con la función requerida ante
condiciones específicas, durante un periodo de tiempo
específico
¿Qué es Confiabilidad Industrial? 21
Podemos pensar que Confiabilidad es el mecanismo por el

cual las empresas evolucionan continuamente y se adaptan a
los nuevos retos que constantemente tienen que conquistar
para asegurar la sobrevivencia del negocio.
22
SMRP
Historia
24
Historia
• Fundada en 1992 por 18

empresas
• Visión: Promover la excelencia

en la Gestión de Activos Físicos
• Misión: Desarrollar y promocionar

lideres en el campo de
Confiabilidad y Gestión de Activos
Físicos
Historia 25
Facilitar el intercambio Brindar apoyo a Presentar una voz Promover y apoyar el

de información a través mantenimiento como una colectiva sobre los mantenimiento y la
de una red estructurada parte integrada de la problemas de educación en
de expertos en gestión empresarial. mantenimiento y la confiabilidad en todos los
mantenimiento y confiabilidad y adelantar niveles.
confiabilidad. prácticas innovadoras de
mantenimiento y
confiabilidad.
26
Sociedad para Profesionales en Mantenimiento

y Confiabilidad: 23 Años
782 Miembros Registrados
1996
Diseno Examen de Certificacion

1997
SMRP es Fundada Encuesta a 400 Personas

1992 1999
Primera Conferencia en Organizacion Certificadora 4000 Profesionales Certificados en 47

Tenneessee, USA SMRP (SMRPCO) 2000 Examenes Administrados Paises
1993 2000 2005 2015
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Today
SMRP
Organismo del
Conocimiento (BoK)
Gestión del Negocio
Confiabilidad en los
Equipos
Gestión de la
Operación
Activos Físicos
Confiabilidad y Gestión de
Organización y Liderazgo
Fundamentos en Confiabilidad Industrial
Confiabilidad en
Producción y Procesos
28
Gestión del Negocio 29
• Crear la dirección estratégica y el plan para las operaciones M&C
• Administrar el plan estratégico
• Medir el desempeño
• Gerencial el plan organizacional
• Comunicarse con los accionistas
• Gerencial el riesgo con respecto a ambiente/salud/seguridad

Libros Recomendados por SMRP 30
Confiabilidad en los Equipos 31
• Determinar las expectativas con respecto a la confiabilidad del equipo
• Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar procesos de mejora
• Establecer un plan estratégico que asegure la confiabilidad del equipo existente
• Establecer un plan estratégico que asegure la confiabilidad del equipo nuevo
• Justificar los costos de los planes seleccionados para implementación
• Implementar los planes elegidos para asegurar la confiabilidad del equipo
• Revisar la confiabilidad del equipo y modificar la estrategia de confiabilidad

Gestión de la Operación 33
• Identificar, validar y aprobar el trabajo • Analizar trabajos y dar seguimiento

• Priorizar trabajos • Medir el desempeño del trabajo
• Planificar trabajos • Planificar y ejecutar proyectos

• Programar trabajos • Usar las tecnologías de información
efectivamente
• Ejecutar trabajos
• Administrar los recursos y materiales
• Documentar trabajos
Organización y Liderazgo 35
• Determinar los requisitos organizacionales

• Analizar las capacidades organizacionales
• Desarrollar la estructura organizacional
• Desarrollar al personal
• Dirigir y administrar al personal
Confiabilidad en Producción y Procesos 37
• Entender los procesos aplicables
• Implementar técnicas de mejoras a los procesos
• Gestionar los efectos del cambio en los procesos y equipos
• Mantener los procesos de manera que cumplan con los

estándares y regulaciones aplicables
¿Preguntas?
Necesidades del Negocio 41
• Reducción de perdidas de producción • Reducir inventario
• Reducción de costos de operación • Mejorar el apoderamiento por parte de los

empleados
• Reducción de costos de mantenimiento
• Reducir el riesgo al medio ambiente
• Mejorar la seguridad
• Reducir el tiempo extra (overitme)
• Mejor estabilidad del proceso de
manufactura • Mejora Continua (Kaizen)
• Extender la vida útil de los equipos
42
Causa Raíz de los Problemas de Confiabilidad 43
17% 12%
Compras
Ingenieria
22% Gerencia
23% Ventas
Operaciones
Mantenimiento
11%
15%
Estudio realizado en la industria de acero en USA
Modelo de Confiabilidad 44
Fuente: Libro “Making Common Sense Common Practice” por Ron Moore
Crear la Dirección
Estratégica y el Plan
para las
Operaciones de
Mantenimiento &
Confiabilidad
Dirección Estratégica y el Plan 46
Ésta área describe las habilidades utilizadas para traducir las

metas de negocio de la organización en objetivos apropiados
de mantenimiento y confiabilidad que realmente soporten y
contribuyan a los resultados de negocio de la organización.
47
ISO 55000: Norma sobre Gestión de Activos 48
ISO 55000: Norma sobre Gestión de Activos 49
• ISO 55000: Resumen, Principios y Terminología

• El documento a nivel de CEO
• Los principios y definiciones plantean el ámbito para los otros documentos (POR QUE)
• ISO 55001: Requisitos

• Define los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y
mejora de un sistema de gestión de activos (QUE)
• ISO 55002: Guías

• El mismo contenido que en el documento 55001, pero con guías especificas para cada
sección (COMO)
Beneficios del Sistema 50
• Alineamiento de la visión
• Menos barreras internas y más soporte corporativo
• Mejores resultados financieros
• Mejor administración del riesgo
• Mejores servicios y productos
• Cumplimiento con la responsabilidad Social y

Corporativa
• Demostrar el cumplimiento con las regulaciones y

requerimientos
• Mejor reputación
• Mejora en la sostenibilidad organizacional

51
Estructura de un Sistema de
Gestión de Activos
Un sistema de gestión de
activos es diseñado
principalmente para apoyar la
ejecución de un plan estratégico
de la organización con el fin de
satisfacer las expectativas de
una variedad de grupos de
interés.
52
El conserje le
JFK le pregunta al
contesta:
conserje durante
“Señor
una visita a NASA
Presidente,
en 1960: “¿Cuál es
estoy ayudando
tu trabajo?”
a colocar un
hombre en la
luna.”
Gestión del
Negocio
Roles y
Responsabilidades
Roles y Responsabilidades 54
• Alta dirección/ director ejecutivo/ consejo de directores:

• Definen y comunican la mira de la organización
• Definen y comunican el nivel de riesgo aceptado por la
organización
• Determinan un abordaje estratégico para la gestión de
activos
• Entienden y comunican los riesgos más significativos
• Gerente del negocio/ gerente de planta (Mandos intermedios):

• Construyen una cultura de confiabilidad
• Obtienen el acuerdo en los objetivos del desempeño de
confiabilidad
• Aseguran la implementación de recomendaciones para
confiabilidad
• Identifican y comunican circunstancias dinámicas alteradas
• Gerente de confiabilidad (Gerencia de departamento):

• Desarrolla la política de confiabilidad y la mantiene
actualizada
• Documenta las actividades de la gestión de confiabilidad
y coordina las actividades de gestión de confiabilidad
• Compila la información sobre confiabilidad y prepara los
reportes para la alta dirección
• Especialistas en confiabilidad:
• Ayudan a la organización en el establecimiento de políticas de
confiabilidad
• Mantienen actualizadas las competencias especializadas del
área
• Apoyan los esfuerzos de análisis de causa raíz y solución de
problemas
• Trabajan conforme al horizonte apropiado de tiempo
• Contribuyentes individuales (Todos los empleados):

• Entienden, aceptan e implementan el proceso de confiabilidad por liderazgo
• Se mantienen actualizados en las competencias solicitadas y requeridas
• Reportan las tareas ineficientes, innecesarias o que no se pueden trabajar
Identifican y reportan defectos
• Forman parte de equipos inter funcionales para eliminación de defectos
• Registran causas precisas de fallas
• Cooperan con los esfuerzos de análisis de causa raíz de falla y resolución
de problemas
Gestión del
Negocio
Modelo para la
Excelencia en
Confiabilidad
Inconsistencia 60
Modelo de Excelencia 61
Elementos del Modelo de Excelencia en 62
Confiabilidad
63
Elementos
Insatisfacción
Visión
Plan
64
Ejercicio:
• ¿Cuál es la Misión de
su Empresa?
• ¿Cuál es la Misión de
su Departamento?
• ¿Cómo su
departamento ayuda a
cumplir la misión de
su empresa?
65
Asociaciones
(“Partnerships”)
Departamentales
66
67
Lord Kelvin:
“Lo que no se
mide no se
puede mejorar”
Evaluación del Estado Actual 68
69
Metas
Objetivos
¿Cómo Definir Metas y Objetivos 70
• Específicas: deben ser claras y detalladas

• Medibles: deben de tener medidas observables y/o verificables
• Alcanzables: deben ser alcanzables y aprobadas por el supervisor.
Deben de estar alineadas con las metas del departamento
• Relevantes: deben de ser relevantes para la posición del empleado y la
misión de la empresa
• Tiempo de cumplimiento: deben ser medibles dentro de un rango de
tiempo establecido.
Plan Maestro: 3-5 Años 71
Plan Maestro: Gantt Chart 72
Plan Maestro: Tipos de Activos 73
Gestión del
Negocio
Cultura
75
76
Peter Drucker:
“La cultura
organizacional se
comerá tu
estrategia de
desayuno,
almuerzo y cena”
Gestión del
Negocio
Indicadores de
Rendimiento
(KPI)
Indicadores de Rendimiento (KPI) 78
• KPI son estos 4 o 5 indicadores que son cruciales para el éxito de una
organización a niveles estratégicos.
• KPI deben de comenzar desde el nivel más alto de la organización y

proveer a la organización y accionistas una visión clara real del
rendimiento de la empresa.
• Para que los indicadores sean efectivos, es esencial que la empresa

posea una estrategia u objetivos definidos
• Una vez los KPI a nivel administrativo son identificados, entonces los
líderes de cada departamento tienen la responsabilidad de desarrollar
estrategias para alcanzar las metas establecidas para cada uno de estos
indicadores.
• Debemos de recordar que el propósito de los indicadores es identificar el

nivel de rendimiento de la empresa. Si el rendimiento no va de acuerdo
a las metas establecidas entonces debemos comenzar con un proceso
para identificar la raíz causa del comportamiento.
Propósito
Metas
Corporativas Retorno de Inversión, Cumplimiento Regulatorio,
Generación de Ingreso, Anadir valor para los Accionistas
Efectos
Metas de la Disponibilidad de la Planta, Integridad, Márgenes de
Productos, Accidentes de Perdida de Tiempo
Plantas
Causas
Razón de Fallas, Efectiva y Eficiencia de Mantenimiento y
Operaciones, Auditorias de Seguridad, Ejecución de
Trabajos
Metas Departamentales
KPI: Indicadores Rezagados vs. 81
Adelantados
• Indicadores rezagados son orientados a los resultados y
describen como ha sido el desempeño. Ejemplo: costos,
rendimiento de producción.
• Indicadores adelantados son aquellos que indican la dirección

del desempeño para poder intervenir de ser necesario. Ejemplo:
cumplimiento de órdenes de trabajo preventivo
KPI: Cuadro de Resultados Balanceado 82
• Este es un marco de trabajo que

alinea todos los aspectos de la
estrategia de una organización a un
nivel superior de KPI
• Las cuatro perspectivas que el cuadro
de resultados balanceado toma en
cuenta son:
• Financiera
• Procesos internos del negocio
• Cliente
• Aprendizaje y crecimiento.
83
Ejercicio:
• ¿Cuáles son la
métricas que utilizan en
su empresa?
• ¿Cómo estas métricas
ayudan a su empresa
operar a un mayor
rango de rendimiento?
Gestión del
Negocio
Métricas
Métricas 85
• Ejemplos de métricas:
• ETE (OEE)
• Costo de Mantenimiento/RAV
• RETE (Total Effective Equipment Performance (TEEP)/Rendimiento
Efectivo Total del Equipo)
• Costo de Labor/Tipo de Equipo
• Tiempo de Paro (Horas)
• Tiempo Promedio entre Fallos (Mean Time Between Failure (MTBF))
Métricas de Confiabilidad 86
• ETE = Eficiencia Total del Equipo (OEE)

• Incluye las fuentes de perdidas mas comunes que ocasionan
pérdidas en manufactura y las clasifica en 3 categorías:
• Disponibilidad
• Rendimiento
• Calidad
• Fórmula: Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Eficiencia Total del Equipo (ETE): 87
Disponibilidad
• Incluye todos los tiempos de parada incluyendo todos los eventos que
pararon producción por un periodo de tiempo considerable:
• Fallas de Equipos
• Fallas Relacionadas a Materiales
• Tiempo de Cambios (Change-over)
• Disponibilidad es la razón del tiempo REAL de operación vs. el tiempo
PLANIFICADO de operación.
Eficiencia Total del Equipo (ETE): 88
Rendimiento
• El factor de rendimiento toma en consideración “perdidas de velocidad”,
que incluyen todos los factores que ocasionaron que el proceso opere por
debajo de su velocidad de diseño.
• Desgaste en los componentes
• Alimentación incorrecta
• Pobre calidad de materiales
• Ineficiencias del operador
• Fórmula = (tiempo ideal/total de piezas)/tiempo de operación
Eficiencia Total del Equio (ETE): Calidad 89
Calidad toma en consideración “perdidas relacionadas a

calidad” que incluyen piezas que no alcanzaron el
estándar de calidad de la empresa.
Piezas fuera de parámetros
Productos fuera de especificaciones
Re-trabajo
Fórmula = Piezas buenas/Total de piezas

ETE en la Industria 90
• La mayoría de la operaciones poseen un ETE entre un 60-

70%
• Ejemplo:
• Disponibilidad = 90%
• Rendimiento = 90%
• Calidad = 90%
• 0.90 x 0.90 x 0.90 = 0.73 (ETE = 73%)
ETE: Ejemplo 91
OEE 52% 73% 86% 91% 97%

Yield 80 90 95 97 99
Quality 80 90 95 97 99
Availability 80 90 95 97 99
Actual units/hr 1200 1350 1425 1455 1485
Total 8,140,000 10,645,000 11,860,000 12,365,000 12,880,000

Production
Metricas: Rendimiento Efectivo Total del 92
Equipo (RETE)
• Rendimiento Total del Equipo (RETE) = TEEP
• RETE es una métrica de confiabilidad para comparar el rendimiento del
equipo contra tiempo (calendario) total.
• En términos de unidades de producción, compara la cantidad de
unidades producidas correctamente que pudieron haber sido creadas si
el sistema opera perfecta y continuamente, a una razón esperada,
contra el tiempo total en consideración.
• Formula = Utilización x ETE
93
¿Preguntas?
Confiabilidad en los Equipos
Confiabilidad en los Equipos 96
Ésta área describe 2 tipos de actividades que aplican tanto a los equipos
como a los procesos de los que son responsables los profesionales de
mantenimiento y confiabilidad:
Primero son aquellas actividades Segundo están aquellas actividades

utilizadas para evaluar las capacidades utilizadas para seleccionar y aplicar las
actuales de los equipos y procesos en prácticas de mantenimiento más
términos de su confiabilidad, recomendables, para que los equipos y
disponibilidad, mantenibilidad y procesos sigan entregando sus
criticidad. capacidades esperadas de la manera
más segura y costo efectiva.
Responsabilidades del Profesional de 97
Confiabilidad
• Ingeniería de confiabilidad es un campo que se ocupa del
estudio, la evaluación y gestión del ciclo de vida de la
confiabilidad.
• El propósito del ingeniero de confiabilidad es evaluar la

confiabilidad inherente de un activo o sistema.
• Identificar áreas de oportunidad para mejorar
• Reducir/Eliminar fallas inesperadas
• Gestión del Ciclo de Vida del Activo
• El profesional de confiabilidad se debe de enfocar en el

futuro, no puede estar enfocado en el presente.
Elementos 98
Estos elementos nos ayudaran a

diseñar nuestra estrategia para
asegurar la entregar de VALOR a
nuestra empresa a través de la
reducción y eliminación de
fallas.
Confiabilidad en
los Equipos
Análisis de
Criticidad
Análisis de Criticidad 100
• Una herramienta que se utiliza para evaluar cómo los modos de fallas
de los equipos impactan el desempeño organizacional para desarrollar
un ranking de los activos de la planta con el fin de otorgar prioridad para
la inversión de recursos:
• La ejecución del trabajo
• Clasificación de materiales
• Desarrollo de planes de mantenimiento (PM/PdM)
• Las iniciativas de mejora de la confiabilidad de los equipos.
Análisis de Criticidad 101
El primer paso en la creación de un modelo de análisis de criticidad es definir

los factores que se utilizarán para analizar cada activo.
• Seguridad y Medio Ambiente
• Operación
• Mantenimiento
• Calidad
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad (RCM)
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 103
(RCM)
• Proceso estructurado diseñado en los 1960s para el desarrollo de un plan
de mantenimiento eficiente y costo - efectivo para los activos de forma de
minimizar la probabilidad de fallas.
• El proceso de RCM se define por la norma técnica SAE JA1011, que
establece los criterios mínimos que todo proceso debe cumplir antes de
que pueda ser llamado RCM.
RCM: Falla Potencial vs. Falla Funcional 104
Una falla es una condición no satisfactoria. En otras palabras, una falla es la

identificación de una desviación de la condición original que es insatisfactoria para un
usuario en particular.
Falla Potencial: Es una condición física Falla Funcional: Es la incapacidad de

identificable que indica una falla un elemento (o el equipo que lo
funcional es inminente y se identifican contiene) para cumplir con un estándar
generalmente por un técnico de de rendimiento especificado y
mantenimiento predictivo mediante el generalmente identificado por un
mantenimiento preventivo o operador.
cuantitativos.
6 Patrones de Fallas 105
Patrones de Fallas: Estudios Posteriores 106
Las 7 Preguntas de RCM 107
1. ¿Cuales son las funciones del activo?

2. ¿De que maneras puede el activo no cumplir con sus funciones? (Falla
Funcional)
3. ¿Que causa cada falla funcional? (Modos de Falla)
4. ¿Que sucede cuando ocurre cada falla? (Efecto de Fallas)
5. ¿Cuales son las consecuencias de cada falla?
6. ¿Que puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. ¿Que se debe hacer si no hay una tarea proactiva que se pueda
ejecutar para evitar el modo de falla?
RCM: Matriz de Riesgo 108
RCM: Flujograma Tareas de Mantenimiento 109
RCM: Flujograma Estrategia de Refractarios 110
Confiabilidad en
los Equipos
Análisis de Modos y
Efectos de Fallas
(AMEF/FMEA)
Análisis de Modos y Efectos de Fallas 112
El Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA por sus siglas en inglés)

también llamado a veces Análisis de Modos de Falla, Efecto y Criticidad
(FMECA por sus siglas en inglés), es un proceso enfocado a la
identificación de todos las posibles fallas durante la etapa de diseño u
operación (proceso de fabricación de un producto o servicio)
• Desarrollado en los 1940s por las fuerzas armadas de

Estados Unidos, luego desarrollado por la industria aéreo-
espacial y automotriz.
• La norma ISO/TS 16949 requiere a lo suplidores ejecutar
FMEAs
Preguntas Típicas del FMEA 114
• ¿Cuales son los componentes y las funciones que deben proveer?

• ¿De que maneras puede el componente fallar?
• ¿Cuáles son las causa?
• ¿Cuáles son los efectos?
• ¿Cuantificar los daños?
• ¿Cuál es la frecuencia / repetición del daño?
• ¿Cómo se podría prevenir ?
• ¿Puede ser detectado ?
• ¿Qué se puede hacer, cambio de diseño, proceso o cambio de procedimiento
se podría realizar?
115
Modos de Falla para un
Motor Eléctrico
Existen un total de 58
modos de fallas para un
motor eléctrico AC
Confiabilidad en
los Equipos
Optimización de
Mantenimiento
Preventivo
Optimización del Mantenimiento Preventivo 118
• El objetivo de mantenimiento preventivo es reducir al mínimo la

degradación del sistema y componente, así sosteniendo y extendiendo
la vida útil del activo.
• PM es el mantenimiento planificado de los activos realizados para

mejorar su vida útil y evitar averías imprevistas. Su finalidad debe ser
el reducir al mínimo o eliminar las fallas.
Objetivo del PMO 119
• Un proceso de optimización del mantenimiento preventivo / planificado

se centra en la evaluación de cada tarea de mantenimiento para
eliminar tareas innecesarias o actividades ineficientes, mejorando así el
rendimiento global de la planta.
• Esto permite volver a centrar los recursos, limitados, de mantenimiento

hacia actividades enfocadas en la eliminación o prevención de fallas.
Objetivo del PMO 120
• Básicamente, el PMO busca:

• Eliminar tareas que no añadan valor o puedan inducir problemas
• Reducir la ambigüedad en las tareas de mantenimiento que no están
escritas correctamente
• Evitar o eliminar tareas de PM o CBM redundantes.
• La utilización efectivas de los recursos: activo humano y activo físico
Resultados del Proceso de PMO 121
Confiabilidad en
los Equipos
Análisis Causa Raíz
(ACR/RCA)
Análisis Causa Raíz 123
• El tener activos con un rendimiento poco confiable puede ser

una amenaza en todas las empresas.
• Análisis de causa raíz es una metodología paso a paso que

conduce al descubrimiento de la causa principal de una falla.
Análisis Causa Raíz 124
• El propósito principal de realizar RCA es analizar problemas

o eventos para identificar
• ¿Qué sucedió?
• ¿Cómo sucedió?
• ¿Por qué sucedió?
• Para desarrollar acciones para prevenir la re-ocurrencia de la
misma falla.
125
Análisis de Causa Raíz: Metodologías 126
• Análisis de barreras. • Los 5 porqué.

• Inferencia Bayesiana. • Diagrama de Ishikawa.
• Análisis árbol factor causal. • Análisis de Pareto.
• Análisis de cambios. • Diagnóstico de problemas
• Árbol de la realidad actual RPR (Rapid Problem
(teoría de las restricciones). Resolution, en IT)
• Análisis del árbol de fallas.
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM) 128
• TPM es una metodología para gestionar activos físicos que

exige la interacción de los operadores en cuidado total de
los equipos.
• ¿Cual es la ventaja de esto?
• Mayor disponibilidad de los equipos
• Promueve el apoderamiento de los equipos
• Mejora la comunicación entre Operaciones y
Mantenimiento
Base del Mantenimiento Productivo Total 129
• Ingeniería de • Diseño y construcción

Mantenimiento • Operaciones
• Gestión del ciclo de vida • Mantenimiento
de los equipos • Disposición
• Planificación estratégica • Gestión Total de Calidad
de los activos
Confiabilidad en
los Equipos
Gestión de Calidad
Total (TQM)
Gestión de Calidad Total 131
• Una filosofía que todos los empleados contribuyen a través

de pequeñas mejoras continuas hacia la calidad del producto
en cada paso del proceso.
• Esta filosofía a crecido hasta cubrir todos los aspectos del

negocio.
Gestión de Calidad Total 132
• La meta es CERO DEFECTOS
• La manera de gestionar en culturas de TQM es la de

participar, confiar y enfocados en eliminar defectos y resolver
problemas.
• El proceso no se enfoca en culpar a las personas o

maquinas.
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento Basado
en Condición
Principios 134
• CBM reduce / elimina la posibilidad de la entrada de

defectos en la organización a través de la aplicación de
las técnicas de lubricación de precisión, técnicas de
alineación de precisión y balanceo de precisión.
• CBM utiliza tecnologías de monitoreo de condición y las

tecnologías de ensayos no destructivos para
proporcionar una detección temprana de los posibles
modos de falla para optimizar la planificación,
programación y los requisitos de material.
• También incluye un sistema unificado de gestión de la

información y apoyo a las decisiones relacionadas con
el manejo de la condición o la salud de los equipos y
activos.
Información Sobre la Condición del Equipo 135
• La información sobre la condición (ACI) comprende todos

los datos, observaciones y condiciones del equipo.
• Esta información es mucho más que sólo el estado actual, es
la condición acumulativa del activo durante su ciclo de
vida.
• Este enfoque sirve de apoyo en la toma de decisiones, al
igual que sirve de pronóstico para condiciones futuras.
• Hay una multitud de fuentes ACI, que van desde

historiadores de datos hasta el conocimiento obtenido por
operadores o comerciantes temporeros.
• La clave para la gestión de ACI es la transformación de
los datos a información que pueda ser utilizada para
tomar decisiones inteligentes.
• Las mediciones y pruebas no ofrecen ningún valor si no

impulsan la acción apropiada.
• Una integración de diferentes fuentes de información
ofrecerá las mejores soluciones.
• La información provista por el monitoreo de la condición de
activos es crucial en un programa de gestión de activos
físicos.
• La integridad de los datos debe ser verificada para asegurar

la toma de decisiones correcta.
• El monitoreo de la condición de activos debe ser
económicamente viable – debe ahorrar más de lo que
cuesta.
139
Datos sin análisis no tienen sentido, ni retorno de inversión.

Informe Sobre la Salud de Activos 140
Informe Sobre la Salud de Activos 141
142
143
144
Transformando Datos en Información 145
146
¿Cual es el Propósito?
Curva P-F: Falla Potencial-Falla Funcional 147
148
Análisis de Vibración
Análisis de Vibración 149
• Cuando se implementa de forma correcta, el análisis de

vibración es una de las cinco tecnologías principales del
mantenimiento basado en condición.
• Hay una variedad de modos de falla que pueden ser
detectados fácilmente con un análisis del espectro de
vibración o del tiempo de onda.
Vib: Integridad en los Datos de Vibración 150
• Parte importante es asegurar la integridad de los datos de

vibración colectados para asegurar la confiabilidad en la
toma de decisiones.
• Esto se logra adiestrando y capacitando al personal
asignado, ya sea interno o externo, bajo normas
internacionales como ISO-18436 Parte 1, 2 & 3
Introducción 151
• Para llegar a ser un experto en el campo de vibración es

necesario saber:
• Como realizar una medición
• Que se esta midiendo
• Cual es la apariencia de las señales
• De que manera interpretar los datos gráficamente
Onda de Tiempo 152
• Es la señal eléctrica del sensor. Es el trazo de los cambios

de voltaje sucedidos mientras la vibración cambia d momento
a momento.
• Este voltaje es graficado según transcurre el tiempo.
• La onda brinda una visión precisa de como determinado
punto esta moviéndose o virando durante un periodo de
tiempo.
Onda de Tiempo 153
Localizada la posición pico

mas alta con el punto rojo.
Amplitud
Tiempo
Onda de Tiempo 154
Al girar el rotor, el tiempo

también se termina, por
lo tanto localizamos la
nueva posición mas delante
Con respecto al tiempo.
Amplitud
Tiempo
Onda de Tiempo 155
Continua el proceso…
La masa esta a 180 grados
En referencia a su posición
Amplitud
original.
Pico Negativo
Tiempo
Onda de Tiempo 156
Cuando la masa regresa a

Su posición punto de
referencia Cero, notamos
Que es 180 grados de su
referencia verde.
Amplitud
Tiempo
Onda de Tiempo 157
Cuando se completa una

revolución, la masa regresa
A su pico positivo. Esto
Amplitud
se conoce como un ciclo.
Tiempo
Onda de Tiempo 158
Conectando las localizaciones de

referencias en una curva...
Amplitud
Tiempo
Onda de Tiempo 159
Amplitud
Tiempo
Onda de Tiempo 160
Amplitud
Tiempo
Onda de Tiempo 161
Amplitud
Tiempo
Frecuencia 162
• La frecuencia simplemente responde la pregunta: ¿Que tan a

menudo ocurre un evento en un periodo de tiempo definido?
• Unidades:
• Hertz (Hz) = Ciclos por segundo
• RPM = Revoluciones por minutos: Hz X 60 seg
• CPM = Ciclos por minutos: CPM = RPM
Frecuencia 163
Punto pesado
Amplitud
0
Tiempo
-
Rotación
1 revolución
3600 RPM = 3600 ciclos por minutos

60 Hz = 60 ciclos por segundos
1 Orden = Una vez la velocidad rotacional
Frecuencia 164
Amplitud
0
Tiempo
1000 RPM 1 revolución

4 aspas = Vibración ocurre 4 veces por
revolución
4 X 1000 RPM = Vibración ocurre a 4000 ciclos por minuto
= 4000 CPM
Frecuencia 165
Amplitud
0 Tiempo
12 dientes
1 revolución
1000 RPM
12 dientes hacen contacto en cada revolución del engranaje
12 x 1000 RPM = vibración ocurre a 12,000 ciclos por minuto
= 12,000 cpm = 200 Hz
Frecuencia 166
+
0 Tiempo
-
+
0 Tiempo
-
+
0 Tiempo
-
Amplitud 167
• La amplitud es la cantidad de vibración.

• Contesta la pregunta ¿Cuanto?
• Es un indicador de la severidad de la vibración.
+
0 Tiempo
- La onda de tiempo contiene todas las diferentes frecuencias mezcladas.

Espectro 168
• El espectro se deriva de la onda a través de un proceso

llamado Transformada Rápida de Fourier (FFT, por sus siglas
en ingles).
• El FFT separa las diferentes ondas y la muestra en un

grafico según la frecuencia.
Transformada Rápida de Fourier 169
El espectro es como si
estuviéramos viendo las
formas de ondas
separadas desde el
extremo final.
Unidades de Vibración 170
• Cuando se explica sobre amplitudes de vibración, es

necesario hacer referencia a la unidades.
• Desplazamiento
• Velocidad
• Aceleración
Amplitud Desplazamiento 171
Frecuencia
Desplazamiento acentúa BAJAS frecuencias

y atenúa ALTAS frecuencias.
Velocidad 172
Velocidad
Amplitud
Frecuencia
Velocidad mide cualquier frecuencia.
Trata todas las frecuencias por igual.
Amplitud Aceleración 173
Frecuencia
Aceleración acentúa ALTAS frecuencias y atenúa
BAJAS frecuencias.
Espectro: Desplazamiento 174
Espectro: Velocidad 175
Espectro: Aceleración 176
Generalidades del Procesos de Vibración 177
• Una ruta de puntos específicos se descarga dentro

del colector de datos/analizador
• La ruta se recorre, recolectando medidas y

grabando observaciones
• La ruta con los datos se sube al computador
• La computadora revisa los datos buscando errores

e inconsistencias
• Los datos se escanean y se comparan con los

limites de alarma predeterminada.
• Un reporte de excepción de las maquinas se

genera y el análisis se realiza sobre los puntos en
alarma.
Análisis de Aceite 178
• En la mayoría de los usos, el

análisis de aceite es una
herramienta central del monitoreo
de condición.
• El análisis se enfoca en dos áreas:

la condición del lubricante y la
condición del componente (equipo)
en el cual se encuentra el
lubricante.
Pruebas de Análisis de Aceite 180
Sistemas Recirculados Sistemas No-Recirculados

Valor Agregado del Análisis de Aceite 181
• Hay un sinnúmero de razones por las cuales el análisis de aceite añade

valor a los activos físicos. El entender la degradación del lubricante
permitirá tomar decisiones informadas para optimizar las frecuencias de
renovación y asegurar que el componente esté protegido con lubricación
apropiada.
• La condición del componente también puede ser monitoreada de cerca

debido a que el lubricante en sí provee información sobre la salud del
componente.
Oa: Toma de Muestras 182
La integridad en la toma de
muestras correcta y repetitiva
es esencial para el éxito del
análisis.
Al igual que con cualquier tecnología de monitoreo, el valor se

obtiene con nuestras reacciones a la información, NO con
la información por sí sola.
Ultrasonido Aéreo y en Estructura 184
Tipos de Ultrasonido 185
Propagado por Propagado en

Pulso Echo Inspecciones
el Aire Estructuras
Aplicaciones Fugas de Lubricación de

Limpieza Gases
Médicas Rodamientos
Comprimidos
Medición de Inspección de Inspección de
Espesor Soldaduras Inspecciones Válvulas y
Eléctricas: Trampas de
Detección de Arcos y Vapor
Anomalías en Coronas
Sólidos
(Grietas)
¿Qué es Ultrasonido? 186
El rango audible de sonido para las

personas es desde 20 Hertz hasta 20 kHz.
El umbral promedio de percepción es 16,500
Hertz. Ultrasonido propagado en aire es
vibración de alta frecuencia que transmite
energía por desplazamiento de partículas en
el aire. Tecnología de Ultrasonido
concierne a frecuencias desde 20,000
kHz. y más.
Baja Frecuencia vs. Alta Frecuencia 187
• Las ondas de baja frecuencia harán

vibrar las superficies sólidas varias
longitudes de onda y harán que los
muros y grandes objetos parezcan
transparentes.
• Las ondas de alta frecuencia, son cortas

y débiles por lo que no pueden penetrar
objetos sólidos.
Ventajas del Ultrasonido 188
• DIRECCIONAL
• LOCALIZABLE
• MÚLTIPLES APLICACIONES
• UTILIZACIÓN EN TODO LOS AMBIENTES
• INDICACIÓN DE LA FALLA INCIPIENTES
• APOYO PARA OTRAS TECNOLOGÍAS

Pruebas de Ultrasonido 189
• La prueba de ultrasonido es una técnica de mantenimiento predictivo

que utiliza principios similares a los del análisis de vibración. Ambos
monitorean el ruido generado por las maquinarias de la planta o los
sistemas para determinar su condición de operación actual.
• A diferencia del monitoreo de vibración, el ultrasonido monitorea

vibraciones de altas frecuencias producidas por los sistemas de
procesos y máquinas.
• Uno de los usos mas comunes del monitoreo con ultrasonido es detectar
fugas. El flujo turbulento de los gases a través de un orificio restringido,
tal como una fuga, produce una alta frecuencia distintiva que puede ser
identificada fácilmente utilizando técnicas de ultrasonido.
• Esta técnica es ideal para detectar fugas en válvulas, trampas de vapor,

tuberías y otros sistemas de procesos.
• La prueba de ultrasonido brindan un ahorro en las áreas de energía,

período de uso de los equipos y reduce el mantenimiento reactivo.
• Un programa de prueba de ultrasonido puede ser utilizado para encontrar

una variedad de problemas eléctricos incluyendo el efecto corona,
arco y rastreo.
Termografía Infrarroja 192
• La utilización de la termografía infrarroja está creciendo

exponencialmente. Esto se debe a dos condiciones:
• La primera es la reducción en el costo de las cámaras; las

cámaras infrarrojas portátiles y pequeñas son relativamente
económicas y fuertes.
• La segunda es la versatilidad de la tecnología. Con más cámaras

distribuidas, los técnicos están encontrando más usos y formas de
aumentar el valor de aplicar esta tecnología.
Aplicaciones 194
Termografía Termografía Termografía Termografía Termografía

Mecánica Mecánica Eléctrica Estacionaria Eléctrica
• El propósito de una inspección infrarroja es identificar y documentar excepciones

en el sistema eléctrico y/o equipo rotatorio del usuario final.
• En sistemas eléctricos, las excepciones son causadas generalmente por

conexiones sueltas o deterioradas, cortos circuitos, sobrecargas, cargas
desbalanceadas o componentes defectuosos, mal instalados o mal
dimensionados.
• Para equipos rotatorios, las excepciones son causadas generalmente debido

a fricción por lubricación inadecuada, desalineación, componentes gastados
o anomalías de cargas mecánicas.
NFPA 70B y la Termografía Infrarroja 196
La inspección de termografía infrarroja de los sistemas eléctricos es un requisito

establecido en el NFPA 70B 18.16 (el NEC fue desarrollado por la NFPA). Como
consecuencia es un requisito casi generalizado de las compañías de seguro y por tal razones
es un requisito que se debe cumplir. En el parágrafo 18-16 del NFPA 70B se explica todo lo
relacionado con la inspección infrarroja de los sistemas eléctricos. En el 18-16.5 se
establecen los requisitos de frecuencia de las inspecciones y dice:
"Las inspecciones infrarrojas rutinarias de los sistemas eléctricos deben realizarse
anualmente. Donde haya una experiencia establecida de la frecuencia, o cuando se
instala equipo nuevo, problemas ambientales, operacionales o condiciones de cambio de
carga, las inspecciones se deberán realizar con mayor frecuencia, o sea, cada cuatro o
seis meses"
NFPA 70B y la Termografía Infrarroja 197
El NFPA 70B 18-16.5 establece que:

"Las inspecciones de termografía infrarroja deben
realizarse durante los períodos de mayor carga en el
sistema y nunca con menos del 40% de la carga
máxima de los equipos o sistema eléctrico inspeccionado"
Integridad de los Datos y los Análisis 198
Aunque el colectar las imágenes es relativamente fácil, se

necesita un termógrafo certificado que correlacione de
forma correcta la energía irradiada con la temperatura y
presente la imagen correcta.
Pruebas de Circuito de Motor Eléctrico 199
Pruebas de motor 200
• Un programa de pruebas de motor puede ser usado para encontrar una

variedad de problemas, incluyendo conexiones flojas, cruce entre
bobinas, fallas a tierra y fallas en el aislamiento.
• Del mismo modo, las pruebas de motor pueden utilizarse para encontrar
diversos problemas en los rotores, incluyendo fallas en el entrehierro,
desbalance y pérdida de resistencia.
Zonas de Falla 201
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento de
Precisión
203
Curva P-F: Falla Potencial-Falla Funcional
Beneficios del Mantenimiento de Precisión 204
Mantenimiento de Precisión 205
Alineamiento de Lubricación Balanceo Reparaciones

Ejes con Láser Acústica Dinámico en Sitio Mecánicas
Alineación de Ejes y Balanceo Dinámico 206
• Los procesos de alineación de ejes y balanceo dinámico están enfocados

en lo que se conoce como mantenimiento de precisión.
• Estas practicas se enfocan en asegurar que el activo esta libre de

defectos antes de entrégaselo a operaciones.
• Atacan directamente el patrón de falla de Mortalidad Infantil que

representa un 68% de los patrones de falla.
Alineación de Ejes y Balanceo Dinámico 207
• Las instalaciones industriales que tienen claramente definidos los

estándares y los requisitos de sus activos verán beneficios en la vida de
los activos y una reducción en el consumo energético.
• Las especificaciones de alineación y balanceo deben ser comunicadas a
todos los suplidores.
• La alineación y el balanceo son parte esencial de cualquier programa de
gestión de activos físicos.
Confiabilidad en
los Equipos
Lubricación de
Maquinaria
Lubricación de Maquinaria 209
• La lubricación de maquinaria es uno de los elementos

fundamentales que hace posible que los activos físicos
ofrezcan el valor que se supone.
• Se han realizado numerosos estudios que revelan que las la
lubricación impropia ocasiona la mayoría de los fallos en
las industrias.
Lubricación de Maquinaria 210
La gestión de la lubricación de maquinaria conlleva seleccionar el lubricante

correcto, almacenarlo correctamente, distribuirlo de manera efectiva, tomar
muestras correctamente, gestionar su degradación y desecharlo adecuadamente.
Costos Asociados a Tipos de Mantenimiento 211
• Mantenimiento Reactivo/Correctivo= $17.00

$18.00
to $18.00 por caballo de fuerza (Hp)
$16.00
$14.00 • Mantenimiento Basado en Tiempo

$12.00
(Preventivo)= $11.00 to $13.00 por caballo
$10.00
de fuerza (Hp)
$8.00
$6.00 • Mantenimiento Basado en Condición= $7.00

$4.00
to $9.00 por caballo de fuerza (Hp)
$2.00
$- • Mantenimiento de Precisión= $4.00 por

Run to Failure Preventive Predictive Precision
caballo de fuerza (Hp)
¿Preguntas?
Gestión de la Operación
214
Gestión de la Operación
Este dominio dirige a las
organizaciones en los procesos y las
herramientas que necesitan para
ejecutar y gestionar el trabajo de
manera eficiente y eficaz a medida
que las nuevas tareas de
mantenimiento y requisitos de
repuestos comienzan a fluir desde el
dominio de la Ingeniería de
Confiabilidad en Mantenimiento.
Gestión de la
Operación
Sistema
Computarizado de
Gestión de
Mantenimiento
(CMMS)
Sistema Computarizado de Gestión de 216
Mantenimiento (CMMS)
• Un CMMS es un paquete de software diseñados para asistir a los
usuarios a gestionar la función del mantenimiento.
• Existen 3 propósitos principales para que empresas seleccionen,
implementen y utilicen un CMMS.
• Permitir la Ejecución Efectiva del Proceso de Mantenimiento
• Facilitar y mejorar la documentación de los mantenimientos
• Integración con otros sistemas corporativos.
Lecciones Aprendidas de Proyectos 217
Anteriores de CMMS
Falta de capacitación: la implementación de un CMMS es
como cualquier otro proyecto. Justo al final, los proyectos se
quedan cortos de tiempo y dinero lo que ocasiona que se
eliminen del presupuesto las partidas adjudicadas a
capacitaciones.
Anteriores de CMMS
Participación de los usuarios: La participación de los usuarios
debe comenzar en el proceso de selección. Los usuarios
finales del producto deben ser consultados cuando se este
determinando qué funcionalidad es requerida del sistema.
Anteriores de CMMS
Utilización continua: Si no está claro quién debe utilizar el

sistema, cómo lo deben de utilizar y cuando lo deben utilizar,
la integridad de los datos se ven comprometidos y no hay
valor real derivado de la información en el sistema.
Gestión de la
Operación
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento Preventivo 221
• Desde la década de 1950 con la reconstrucción de la industria después de la

guerra, en particular las de Japón y Alemania, se desarrolló un mercado mucho
más competitivo; había una creciente intolerancia de tiempo de inactividad. El
costo de mano de obra aumentaba cada vez más lo que ocasiono el dirigirse
hacia la automatización.
• Maquinaria era de construcción más ligera y corrió a velocidades más altas.
• Producción exigió un mejor mantenimiento que condujo al desarrollo de la
Planificación de Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento preventivo es una estrategia basada en la

teoría que la vida útil de cualquier máquina es limitada y la
probabilidad de fracaso aumenta como pasa el tiempo, por lo
que esta práctica ofrece el servicio antes de que falle la
máquina.
¿Cuales son los tipos de programas de PM?

•Basado en Tiempo
•Basado en Condición
•Búsqueda de Fallas
•Recomendado por el Manufacturero
•Prueba y Error (Experiencia)
•Regulatorio, EPA, OSHA
•Riesgo
Actividades de Mantenimiento Preventivo 224
• Funciones rutinarias llevadas a cabo de manera regular o ciclos de uso

• Lubricación
• Limpieza
• Inspección; visual o mediciones
• Ajustes a Especificaciones
• Reemplazo de partes debido al desgaste ordinario
• Identificación temprana de problemas potenciales
• Documentación de los trabajos realizados
Un Programa de MP Puede ser Costo 225
Efectivo Cuando:
• La operación de los equipos es consistente.

• La vida promedio es predecible a un esfuerzo
razonable.
• Las fallas son bien entendidas.
• Están disponibles estadísticas de fallas útiles.
Objetivos del Mantenimiento Preventivo 226
• Reducir fallas de los equipos

• Reducir la magnitud de las fallas de los equipos o costos de
reparación
• Reducir las perdidas de producción o tiempo muerto debido a
fallas o reparaciones de equipos
• Reducir el deterioro en la capacidad productiva del equipo.
Funciones del Mantenimiento Preventivo 227
• Permitir que el activo pueda desempeñar la función para la que fue

diseñada, comprada e instalada.
• Asegurar la seguridad del personal que utiliza el activo y la seguridad del
activo mismo.
• Asegurar que el active continúe operando dentro de sus especificaciones
y tolerancias de diseño.
• Asegurar que el activo opera sin fallas o disrupción.
• Maximizar la vida útil del activo
Tareas de MP para el Auto Personal: 228
• Se acabo el fluido de limpieza de parabrisas;

opciones:
• Agregar un liquido limpiador de calidad
• Agregar Agua
• Cambiar el automóvil por uno nuevo con un
tanque de liquido limpiador nuevo
Gestión de la
Operación
Gestión de
Repuestos
Gestión de Repuestos 230
• La gestión de piezas de repuesto (MRO) es un componente

esencial para cualquier sistema de mantenimiento y
confiabilidad.
• Ofrece un ahorro en las áreas de:
• Costo General de Repuestos
• Costos relacionados a la productividad
• Costos de compra
• Costos relacionados a tiempos de parada de los equipos
• La gestión de piezas de repuesto debe disponer de una estructura

organizacional que elimine la pérdida de productividad en el
mantenimiento y que incluya los procesos de trabajo estándar para la
recepción, emisión y devolución de artículos en existencia
• Un sistema de numeración adecuado para el inventario y los indicadores
clave de rendimiento para medir el nivel de servicio y la tendencia de
valoración total.
• Los repuestos MRO constituyen del 40% al 60% de todos los costos de
mantenimiento.
• La gestión de los repuestos tiene un impacto significativo en la
productividad de mantenimiento.
• La localización de las piezas de repuesto debe estar configurada de tal
manera que sea conveniente para la adquisición de repuestos de
inventario.
Selección de Suplidores 233
• ¿Como podemos seleccionar los mejores suplidores para

mejorar la confiabilidad de nuestros equipos?
• Una de las tareas proactivas que una empresa tiene que

realizar es el identificar que manufactureros construyen los
mejores equipos que la empresa utiliza.
• ¿Quién fabrica los mejores motores?
• ¿Existe alguna diferencia entre rodamientos del mismo modelo pero de

diferentes manufactureros?
• ¿Quién realizar el mejor tratamiento de aguas usadas?
• ¿Qué compañías fabrican sus equipos con estándares de confiabilidad?

• ¡No podemos asumir que todos los equipos tiene la misma

calidad!
• No se limiten a tomar decisiones basadas en precio

solamente.
Costos de Ciclo de Vida 236
Utilice información sobre la confiabilidad del equipo para

determinar costos de ciclo de vida
¿Cuánto le costara a usted operar un equipo por 10-20

años?
•Piezas de repuesto, costos de mantenimiento, costos
energéticos, etc…
Si usted compra un equipo basado en el precio puede que

tenga que invertir mas dinero y esfuerzo en el mantenimiento
adecuado para asegurar sus funcionamiento.
Equipos confiables son mas confiables y requieren menos

tiempo de mantenimiento y piezas de repuesto; pero
usualmente tiene un costo inicial mayor.
• Visite a los manufactureros que construyen sus

equipos para verificar:
• Trabajos de Precisión
• Limpieza de la Facilidad
• Estándares de Calidad
• Preguntar por Especificaciones Utilizadas
• Preguntar sobre Ciclos de Vida y Garantías
Todo suplidor para su departamento de mantenimiento y

confiabilidad necesitara especificaciones escritas
Si no tienen especificaciones escritas, usted no obtendrá

equipos con ciclos de vida extensos.
• Equipos nuevos como bombas, abanicos y ventiladores necesitan

estándares de balanceo específicos.
• Equipos nuevos pueden que necesitan especificaciones de rodamientos
• Equipos nuevos necesitan especificaciones para alienación de ejes,

poleas.
Especificación para Suplidores 242
Equipos que sean reparados también necesitan especificaciones de como

deben ser reparados para asegurar que el equipo regresa a operaciones
en excelentes condiciones.
Auditorias a talleres de motores deben ser ejecutadas para verificar y

confirmar que sus especificaciones están siendo cumplidas.
Especificación para Suplidores 243
Equipos que sean reparados también necesitan especificaciones de como

deben ser reparados para asegurar que el equipo regresa a operaciones
en excelentes condiciones.
Auditorias a talleres de motores deben ser ejecutadas para verificar y

confirmar que sus especificaciones están siendo cumplidas.
Especificación de Suplidores 244
No podemos asumir que porque el equipo es nuevo o

reparado es una pieza de equipo de precisión.
Estas es una asunción que puede llevar a vida útil de equipos

cortas y mayor tiempo de paro en nuestras empresas.
Gestión de la
Operación
Planificación y
Programación
Planificación y Programación 246
• Suponiendo que los controles y las disciplinas básicas, como el

mantenimiento preventivo y la gestión de repuesto MRO estén en
orden, mejorar la eficacia del mantenimiento comienza con la
comprensión del impacto que tiene la planificación y programación en
los costos de mantenimiento.
• La regla general es que el trabajo proactivo se puede realizar por una
cuarta parte o la mitad del costo del trabajo reactivo
Planificación y Programación 247
• Las tres áreas básicas de ahorro son la mano de obra de

mantenimiento, materiales de mantenimiento y contratistas.
• El objetivo de la planificación y programación del
mantenimiento es mejorar la productividad del trabajo de
mantenimiento, eliminando así el desperdicio en los procesos
de trabajo.
Modelo de Trabajo Típico = Reactivo 248
Trabajo Preventivo &

Predictivo 20% del
Trabajo Total
No
Importante/Urgente
PM/PdM Results
Inspections of PdM
Trabajo Solicitado
80% del Trabajo Planificación
No Planificado = Reactivo Total Programación
Coordinación
Diaria
Importante/Urgente
Trabajo
Roturas Inesperadas
Ejecutado
Organización con un Mantenimiento 249
Reactivo
• La organización planifica y programa trabajo preventivo el mismo día que se requiere se
complete
• La fallas son comunes y son atendidas a cuesta de trabajos planificados
• Días de paros no son planificados dentro del programa de producción
• Pocos planes de mantenimiento están documentados
• No hay planificadores
• Materiales no son gestionados efectivamente
• Riesgos operacionales no han sido identificados correctamente
• No existe una estructura para desarrollar planes de mantenimiento
• No existe información técnica y es difícil de conseguir
• No existe un control para el manejo de cambios en la planta
• No hay análisis de fallas (ACR)
Modelo de Trabajo Proactivo 250
Catálogo de
Diseño de Estrategia
Activos
Análisis de
Trabajo Preventivo &
Criticidad
Predictivo 80% del Procedimiento
Trabajo Total MDC
Análisis de Modos de Falla
Análisis de
Modos de Falla
Planes de
PM/PdM Resultad
Mantenimiento
Inspecciones o del
(PM) PdM Ajustes a Codificación de
Estrategia Fallas
Proceso de
Manejo de Cambio Planificación Manejo de Mejoramiento
Cambio Continuo
Análisis del
Trabajo Solicitado Análisis Raíz Historial de
Causa Ordenes de
Modelo de Trabajo
20% del Trabajo Programació Trabajo

Total n
Mejoramiento
Coordinació del Plan de
n Diaria
Proactivo
Trabajo
Trabajo
Roturas Inesperadas
Ejecutado
Planificación 251
• ¿Cuanto mas trabajo puede ser ejecutado con un trabajo

planificado?
• ¿Cuan efectivos son sus mecánicos?
• ¿Cual es el tiempo de herramienta?

Planificación 252
• ¿El tiempo de herramienta aumentaría si todos los trabajos

fueran planificados?
• La contestación es Si. Un mayor tiempo de herramienta

significa un mayor numero de trabajos realizados.
• ¿Cómo puedo planificar trabajo para aumentar el tiempo de

herramienta?
Tipos de Planificación 253
• Planificación Reactiva:
• Obtenemos la información a las 8:00 am y planificamos el trabajo
durante la tarde
• Planificación promedio:
• Planificamos el trabajo de acuerdo un tiempo conocido o datos
históricos de fallas
• Planificación Predictiva:
• Tecnologías predictivas nos suministran información para desarrollar
planes efectivos.
Planificación 254
• Planificación no es lo mismo que mantenimiento preventivo.

Mantenimientos preventivos deben ser programados y rutinarios.
• Planificación es trabajo que será realizado en los próximos 3 días o 3

semanas.
• Es trabajo generado de análisis predictivos o inspecciones de

mantenimientos preventivos.
Planificación 255
• Si tenemos 3 mecánicos con una eficiencia de 35% sin

planificación estamos en un total de 105% de trabajo.
• Ha sido comprobado que con una planificación correcta, la

eficiencia de ejecución aumenta en un 55%. Ahora con dos
mecánicos estamos en un 110%.
Planificación 256
• Supongamos que tenemos un (1) planificador para 10

mecánicos. Utilizando los números de mejora en eficiencia:
55%/35% - 1.57
• 10 mecánicos x 1.57 = 15.7
• Es como obtener 6 personas mas para realizar trabajos.

Eficiencia = Tiempo de Llave 257
Planificación y Programación = Eficiencia 258
Planificación 259
• ¿Que incluye la planificación de un trabajo?

• El procedimiento para ejecutar el trabajo
• La herramientas necesarias para ejecutar el trabajo
• Piezas necesarias para ejecutar el trabajo
• Trabajos agrupados con anticipación con todas las piezas,
herramientas e instrucciones necesarias
• Procesos de seguridad actualizados
• Tipo de personal con las cualificaciones necesarias
• Procedimientos para arranque y comisionamiento
• Limpieza
260
Objetivo de la Planificación 261
• Con planificación estamos buscando reducir el MTTR

• MTTR – Mean Time to Restore = Tiempo promedio de restauración
• El tiempo que toma regresar un sistema ha su condición de operación
normal desde que fue detenido.
262
Planificación
• Planificación es un
movimiento de trabajo
reactivo a proactivo.
• No es posible planificar
trabajos reactivos
efectivamente.
263
Falta de
Planificación
Programación 264
• Para un programación efectiva es necesarios trabajos planificados
• Los planificadores planifican y los programadores programan.
• Basado en producción, ventas, cambios, etc.
• Los programadores necesitan las horas reales disponibles, las horas

reales que operaciones estará fuera de servicio y la disponibilidad
necesaria del equipo.
Retroalimentación de Planificación y 265
Programación
• Todo trabajo que ha sido planificado y programado
debe de obtener retroalimentación:
• Piezas no utilizadas
• Trabajo realizado que no estaba incluido en el plan
original
• Condiciones de piezas en el equipo
• Tiempo invertido para completar el trabajo
Planificación y Programación: Habilidades 266
• Habilidades que deben poseer los planificadores y programadores:

• Conocimiento de los equipos en planta
• Capacidad de utilizar diferentes fuentes de información para
recopilar datos
• Excelentes capacidades de comunicación y trabajo en equipo
• Excelentes habilidades de seguimiento
• Enfocado en detalles y bien meticuloso
Cumplimiento para Planificadores y 267
Programadores
• Métricas:
• Cumplimiento de • Tiempo de Herramienta
Mantenimientos Preventivos • Costos de Mantenimiento
• Cumplimiento de • Cumplimiento de Programación
Mantenimiento Predictivos
• Porciento (%) de Trabajo
• Porciento (%) de trabajo Reactivo
planificado • Trabajos en Reserva (Backlog)
Gestión de la
Operación
Eliminación de
Defectos
Eliminación de Defectos 269
• El propósito de la eliminación de defectos, aplicado a los activos, es

cero defectos; o sea, hacerlo correctamente la primera vez.
• Hay 5 pasos para implementar este elemento:
• Eliminar Defectos Básicos
• Eliminar Defectos Operacionales
• Eliminar Defectos de Mantenimiento
• Eliminar Defectos de Diseño
• Eliminar Defectos a través de Procedimientos Escritos
Gestión de la
Operación
Confiabilidad
Dirigida al Operador
Confiabilidad Dirigida por el Operador 271
• Confiabilidad dirigida por el Operador (ODR) es un proceso que utiliza a

los operadores en el mantenimiento en confiabilidad de sus equipos.
• ODR selecciona tareas que antes realizaban los técnicos de

mantenimiento y las reasigna a los operadores. Sin embargo, ODR sólo
es eficaz cuando los operadores se enfocan en tareas específicas.
• El operador debe estar debidamente capacitado y entrenado en la

realización de cada tarea.
• El primer objetivo de la ODR es producir disponibilidad de equipo

adicional o confiabilidad.
• El segundo objetivo de la ODR es liberar de trabajo a los técnicos de
mantenimiento mediante la transferencia de algunas de las tareas
básicas de mantenimiento y confiabilidad en los equipos a los
operadores.
• Alguna tareas que pueden ser transferidas al operador son:

• Tareas que requieran 1 sola habilidad como mecánica o
eléctrica
• No necesiten herramientas especiales
• No requiera un desmontaje mayor
• No requiera alguna habilidad especializada
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América del Sur

Reactivo Planeado Confiabilidad Intrínseca Clase Mundial

Costo de Reparación Planeado Proactivo Alineamiento de Visión

Tiempo Muerto Programado Eliminación de Defectos Optimización

Falla Coordinado Orientado a la Causa Raíz Integración

Imagen: Noria Corporation

¿Como podemos asegurar

Apagar las luces cuando

La probabilidad de que un componente, equipo, maquinaria, o

Podemos pensar que Confiabilidad es el mecanismo por el

• Fundada en 1992 por 18

• Visión: Promover la excelencia

• Misión: Desarrollar y promocionar

Facilitar el intercambio Brindar apoyo a Presentar una voz Promover y apoyar el

Sociedad para Profesionales en Mantenimiento

Diseno Examen de Certificacion

SMRP es Fundada Encuesta a 400 Personas

Primera Conferencia en Organizacion Certificadora 4000 Profesionales Certificados en 47

• Crear la dirección estratégica y el plan para las operaciones M&C

• Administrar el plan estratégico

• Gerencial el plan organizacional

• Comunicarse con los accionistas

• Gerencial el riesgo con respecto a ambiente/salud/seguridad

• Determinar las expectativas con respecto a la confiabilidad del equipo

• Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar procesos de mejora

• Establecer un plan estratégico que asegure la confiabilidad del equipo existente

• Establecer un plan estratégico que asegure la confiabilidad del equipo nuevo

• Justificar los costos de los planes seleccionados para implementación

• Implementar los planes elegidos para asegurar la confiabilidad del equipo

• Revisar la confiabilidad del equipo y modificar la estrategia de confiabilidad

• Identificar, validar y aprobar el trabajo • Analizar trabajos y dar seguimiento

• Planificar trabajos • Planificar y ejecutar proyectos

• Determinar los requisitos organizacionales

• Entender los procesos aplicables

• Implementar técnicas de mejoras a los procesos

• Gestionar los efectos del cambio en los procesos y equipos

• Mantener los procesos de manera que cumplan con los

• Reducción de perdidas de producción • Reducir inventario

• Reducción de costos de operación • Mejorar el apoderamiento por parte de los

Ésta área describe las habilidades utilizadas para traducir las

• ISO 55000: Resumen, Principios y Terminología

• ISO 55001: Requisitos

• ISO 55002: Guías

• Menos barreras internas y más soporte corporativo

• Mejores resultados financieros

• Mejor administración del riesgo

• Mejores servicios y productos

• Cumplimiento con la responsabilidad Social y

• Demostrar el cumplimiento con las regulaciones y