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Fundamentos en Confiabilidad

Industrial
Instructor: Felix M Laboy, CMRP, CRL
Presentado para: Fleming Gulf
Abril 2015
Reglas de Juego 2

Recesos Salidas de Fotografías Presentación Teléfono Móvil


Emergencia
Introducción

Instructor
¿Quiénes Somos?
Instructor 5

• Ingeniero de Confiabilidad y consultor en Gestión


de Activos. Me dedico a trabajar con equipos para
crear programas de confiabilidad y mantenimiento
efectivos y rentables. Pueden contactarme a
través de los siguiente medios:
• Correo Electrónico:
FelixM.Laboy@VibrAnalysisPR.com
• Twitter: @FelixMLaboy
• LinkedIn:
https://pr.linkedin.com/in/felixmlaboy
• Sumry: https://sumry.in/felixmlaboy
¿Quiénes Somos? 6

VibrAnalysis, desde el 1994,


VibrAnalysis ha proporcionado
a empresas grandes y
pequeñas el conocimiento y la
experiencia técnica necesaria
para lograr mayor
confiabilidad en sus
operaciones.

MISIÓN: Transformar la manera en que la industria realiza mantenimiento.


VISIÓN: Ser el líder en optimización de procesos y servicios de confiabilidad en El Caribe y Latinoamérica.
3 Localizaciones 7

Vibranalysis, con sede en Puerto


Rico y oficinas en la República
Dominicana y México, es la
organización más grande de
servicios de confiabilidad en El
Caribe y Latinoamérica.

VibrAnalysis ofrece servicios en tres áreas principales: Mantenimiento Basado en Condición de activos,
Consultoría de Ingeniería de Confiabilidad y ubicación de personal en plantas. Independientemente de las
condiciones y los parámetros, optimizar la eficiencia y la confiabilidad en las plantas es nuestra prioridad. En
VibrAnalysis, entendemos la importancia de los instrumentos correctos para realizar el diagnóstico y reparaciones
de los mismos en forma eficaz. Ofrecemos equipos de alta calidad para la realización de análisis, reparación y
control de condición. También ofrecemos cursos privados y públicos en las diferentes tecnologías predictivas y
filosofías de confiabilidad y mantenimiento.
8

Participantes

• Nombre del Participantes

• Nombre de la planta, Localización

• Titulo del puesto que ocupa

• Descripción del puesto (tareas)

• Expectativas de aprendizaje para el


curso
Globalización

¿Que esta pasando


alrededor del
mundo?
Globalización
¿Que esta ocurriendo
alrededor del mundo?
11

China
12

Tailandia
13

India
14

América del Sur


Argentina Guyana
Bolivia Paraguay
Brasil Uruguay
Chile Perú
Colombia Venezuela
Ecuador Surinam
¿Dónde Estamos?
El Camino Hacia Clase Mundial 16

Reactivo Planeado Confiabilidad Intrínseca Clase Mundial

Costo de Reparación Planeado Proactivo Alineamiento de Visión

Tiempo Muerto Programado Eliminación de Defectos Optimización

Falla Coordinado Orientado a la Causa Raíz Integración

Alianzas

Transformación Cultural

Imagen: Noria Corporation


17

¿Como podemos asegurar


que nuestra empresa puede
ajustarse a las necesidades
del Mercado?
18

Pensamiento Fuera de
La Caja

Apagar las luces cuando


salimos
Pero mantenemos el
compresor de aire
comprimido operando a
100 psig la noche
completa!
Confiabilidad
Industrial
¿Que es?
¿Qué es Confiabilidad Industrial? 20

La probabilidad de que un componente, equipo, maquinaria, o


sistema cumpla adecuadamente con la función requerida ante
condiciones específicas, durante un periodo de tiempo
específico
¿Qué es Confiabilidad Industrial? 21

Podemos pensar que Confiabilidad es el mecanismo por el


cual las empresas evolucionan continuamente y se adaptan a
los nuevos retos que constantemente tienen que conquistar
para asegurar la sobrevivencia del negocio.
22
SMRP

Historia
24

Historia

• Fundada en 1992 por 18


empresas

• Visión: Promover la excelencia


en la Gestión de Activos Físicos

• Misión: Desarrollar y promocionar


lideres en el campo de
Confiabilidad y Gestión de Activos
Físicos
Historia 25

Facilitar el intercambio Brindar apoyo a Presentar una voz Promover y apoyar el


de información a través mantenimiento como una colectiva sobre los mantenimiento y la
de una red estructurada parte integrada de la problemas de educación en
de expertos en gestión empresarial. mantenimiento y la confiabilidad en todos los
mantenimiento y confiabilidad y adelantar niveles.
confiabilidad. prácticas innovadoras de
mantenimiento y
confiabilidad.
26

Sociedad para Profesionales en Mantenimiento


y Confiabilidad: 23 Años
782 Miembros Registrados
1996

Diseno Examen de Certificacion


1997

SMRP es Fundada Encuesta a 400 Personas


1992 1999

Primera Conferencia en Organizacion Certificadora 4000 Profesionales Certificados en 47


Tenneessee, USA SMRP (SMRPCO) 2000 Examenes Administrados Paises
1993 2000 2005 2015

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

Today
SMRP

Organismo del
Conocimiento (BoK)
Gestión del Negocio

Confiabilidad en los
Equipos

Gestión de la
Operación
Activos Físicos
Confiabilidad y Gestión de

Organización y Liderazgo
Fundamentos en Confiabilidad Industrial

Confiabilidad en
Producción y Procesos
28
Gestión del Negocio 29

• Crear la dirección estratégica y el plan para las operaciones M&C

• Administrar el plan estratégico

• Medir el desempeño

• Gerencial el plan organizacional

• Comunicarse con los accionistas

• Gerencial el riesgo con respecto a ambiente/salud/seguridad


Libros Recomendados por SMRP 30
Confiabilidad en los Equipos 31

• Determinar las expectativas con respecto a la confiabilidad del equipo

• Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar procesos de mejora

• Establecer un plan estratégico que asegure la confiabilidad del equipo existente

• Establecer un plan estratégico que asegure la confiabilidad del equipo nuevo

• Justificar los costos de los planes seleccionados para implementación

• Implementar los planes elegidos para asegurar la confiabilidad del equipo

• Revisar la confiabilidad del equipo y modificar la estrategia de confiabilidad


Libros Recomendados por SMRP 32
Gestión de la Operación 33

• Identificar, validar y aprobar el trabajo • Analizar trabajos y dar seguimiento


• Priorizar trabajos • Medir el desempeño del trabajo

• Planificar trabajos • Planificar y ejecutar proyectos


• Programar trabajos • Usar las tecnologías de información
efectivamente
• Ejecutar trabajos
• Administrar los recursos y materiales
• Documentar trabajos
Libros Recomendados por SMRP 34
Organización y Liderazgo 35

• Determinar los requisitos organizacionales


• Analizar las capacidades organizacionales
• Desarrollar la estructura organizacional
• Desarrollar al personal
• Dirigir y administrar al personal
Libros Recomendados por SMRP 36
Confiabilidad en Producción y Procesos 37

• Entender los procesos aplicables

• Implementar técnicas de mejoras a los procesos

• Gestionar los efectos del cambio en los procesos y equipos

• Mantener los procesos de manera que cumplan con los


estándares y regulaciones aplicables
Libros Recomendados por SMRP 38
¿Preguntas?
Gestión del Negocio
Necesidades del Negocio 41

• Reducción de perdidas de producción • Reducir inventario

• Reducción de costos de operación • Mejorar el apoderamiento por parte de los


empleados
• Reducción de costos de mantenimiento
• Reducir el riesgo al medio ambiente
• Mejorar la seguridad
• Reducir el tiempo extra (overitme)
• Mejor estabilidad del proceso de
manufactura • Mejora Continua (Kaizen)
• Extender la vida útil de los equipos
42
Causa Raíz de los Problemas de Confiabilidad 43

17% 12%
Compras
Ingenieria
22% Gerencia
23% Ventas
Operaciones
Mantenimiento
11%
15%
Estudio realizado en la industria de acero en USA
Modelo de Confiabilidad 44

Fuente: Libro “Making Common Sense Common Practice” por Ron Moore
Gestión del Negocio
Crear la Dirección
Estratégica y el Plan
para las
Operaciones de
Mantenimiento &
Confiabilidad
Dirección Estratégica y el Plan 46

Ésta área describe las habilidades utilizadas para traducir las


metas de negocio de la organización en objetivos apropiados
de mantenimiento y confiabilidad que realmente soporten y
contribuyan a los resultados de negocio de la organización.
47
ISO 55000: Norma sobre Gestión de Activos 48
ISO 55000: Norma sobre Gestión de Activos 49

• ISO 55000: Resumen, Principios y Terminología


• El documento a nivel de CEO
• Los principios y definiciones plantean el ámbito para los otros documentos (POR QUE)

• ISO 55001: Requisitos


• Define los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y
mejora de un sistema de gestión de activos (QUE)

• ISO 55002: Guías


• El mismo contenido que en el documento 55001, pero con guías especificas para cada
sección (COMO)
Beneficios del Sistema 50

• Alineamiento de la visión

• Menos barreras internas y más soporte corporativo

• Mejores resultados financieros

• Mejor administración del riesgo

• Mejores servicios y productos

• Cumplimiento con la responsabilidad Social y


Corporativa

• Demostrar el cumplimiento con las regulaciones y


requerimientos

• Mejor reputación

• Mejora en la sostenibilidad organizacional


51

Estructura de un Sistema de
Gestión de Activos
Un sistema de gestión de
activos es diseñado
principalmente para apoyar la
ejecución de un plan estratégico
de la organización con el fin de
satisfacer las expectativas de
una variedad de grupos de
interés.
52

El conserje le
JFK le pregunta al
contesta:
conserje durante
“Señor
una visita a NASA
Presidente,
en 1960: “¿Cuál es
estoy ayudando
tu trabajo?”
a colocar un
hombre en la
luna.”
Gestión del
Negocio
Roles y
Responsabilidades
Roles y Responsabilidades 54

• Alta dirección/ director ejecutivo/ consejo de directores:


• Definen y comunican la mira de la organización
• Definen y comunican el nivel de riesgo aceptado por la
organización
• Determinan un abordaje estratégico para la gestión de
activos
• Entienden y comunican los riesgos más significativos
Roles y Responsabilidades 55

• Gerente del negocio/ gerente de planta (Mandos intermedios):


• Construyen una cultura de confiabilidad
• Obtienen el acuerdo en los objetivos del desempeño de
confiabilidad
• Aseguran la implementación de recomendaciones para
confiabilidad
• Identifican y comunican circunstancias dinámicas alteradas
Roles y Responsabilidades 56

• Gerente de confiabilidad (Gerencia de departamento):


• Desarrolla la política de confiabilidad y la mantiene
actualizada
• Documenta las actividades de la gestión de confiabilidad
y coordina las actividades de gestión de confiabilidad
• Compila la información sobre confiabilidad y prepara los
reportes para la alta dirección
Roles y Responsabilidades 57

• Especialistas en confiabilidad:
• Ayudan a la organización en el establecimiento de políticas de
confiabilidad
• Mantienen actualizadas las competencias especializadas del
área
• Apoyan los esfuerzos de análisis de causa raíz y solución de
problemas
• Trabajan conforme al horizonte apropiado de tiempo
Roles y Responsabilidades 58

• Contribuyentes individuales (Todos los empleados):


• Entienden, aceptan e implementan el proceso de confiabilidad por liderazgo
• Se mantienen actualizados en las competencias solicitadas y requeridas
• Reportan las tareas ineficientes, innecesarias o que no se pueden trabajar
Identifican y reportan defectos
• Forman parte de equipos inter funcionales para eliminación de defectos
• Registran causas precisas de fallas
• Cooperan con los esfuerzos de análisis de causa raíz de falla y resolución
de problemas
Gestión del
Negocio
Modelo para la
Excelencia en
Confiabilidad
Inconsistencia 60
Modelo de Excelencia 61
Elementos del Modelo de Excelencia en 62

Confiabilidad
63

Elementos
Insatisfacción
Visión
Plan
64

Ejercicio:
• ¿Cuál es la Misión de
su Empresa?
• ¿Cuál es la Misión de
su Departamento?
• ¿Cómo su
departamento ayuda a
cumplir la misión de
su empresa?
65
Asociaciones
(“Partnerships”)

Departamentales
66
67

Lord Kelvin:
“Lo que no se
mide no se
puede mejorar”
Evaluación del Estado Actual 68
69

Metas
Objetivos
¿Cómo Definir Metas y Objetivos 70

• Específicas: deben ser claras y detalladas


• Medibles: deben de tener medidas observables y/o verificables
• Alcanzables: deben ser alcanzables y aprobadas por el supervisor.
Deben de estar alineadas con las metas del departamento
• Relevantes: deben de ser relevantes para la posición del empleado y la
misión de la empresa
• Tiempo de cumplimiento: deben ser medibles dentro de un rango de
tiempo establecido.
Plan Maestro: 3-5 Años 71
Plan Maestro: Gantt Chart 72
Plan Maestro: Tipos de Activos 73
Gestión del
Negocio
Cultura
75
76

Peter Drucker:
“La cultura
organizacional se
comerá tu
estrategia de
desayuno,
almuerzo y cena”
Gestión del
Negocio
Indicadores de
Rendimiento
(KPI)
Indicadores de Rendimiento (KPI) 78

• KPI son estos 4 o 5 indicadores que son cruciales para el éxito de una
organización a niveles estratégicos.

• KPI deben de comenzar desde el nivel más alto de la organización y


proveer a la organización y accionistas una visión clara real del
rendimiento de la empresa.

• Para que los indicadores sean efectivos, es esencial que la empresa


posea una estrategia u objetivos definidos
Indicadores de Rendimiento (KPI) 79

• Una vez los KPI a nivel administrativo son identificados, entonces los
líderes de cada departamento tienen la responsabilidad de desarrollar
estrategias para alcanzar las metas establecidas para cada uno de estos
indicadores.

• Debemos de recordar que el propósito de los indicadores es identificar el


nivel de rendimiento de la empresa. Si el rendimiento no va de acuerdo
a las metas establecidas entonces debemos comenzar con un proceso
para identificar la raíz causa del comportamiento.
Indicadores de Rendimiento (KPI) 80

Propósito
Metas
Corporativas Retorno de Inversión, Cumplimiento Regulatorio,
Generación de Ingreso, Anadir valor para los Accionistas

Efectos
Metas de la Disponibilidad de la Planta, Integridad, Márgenes de
Productos, Accidentes de Perdida de Tiempo
Plantas
Causas
Razón de Fallas, Efectiva y Eficiencia de Mantenimiento y
Operaciones, Auditorias de Seguridad, Ejecución de
Trabajos
Metas Departamentales
KPI: Indicadores Rezagados vs. 81

Adelantados
• Indicadores rezagados son orientados a los resultados y
describen como ha sido el desempeño. Ejemplo: costos,
rendimiento de producción.

• Indicadores adelantados son aquellos que indican la dirección


del desempeño para poder intervenir de ser necesario. Ejemplo:
cumplimiento de órdenes de trabajo preventivo
KPI: Cuadro de Resultados Balanceado 82

• Este es un marco de trabajo que


alinea todos los aspectos de la
estrategia de una organización a un
nivel superior de KPI
• Las cuatro perspectivas que el cuadro
de resultados balanceado toma en
cuenta son:
• Financiera
• Procesos internos del negocio
• Cliente
• Aprendizaje y crecimiento.
83

Ejercicio:
• ¿Cuáles son la
métricas que utilizan en
su empresa?
• ¿Cómo estas métricas
ayudan a su empresa
operar a un mayor
rango de rendimiento?
Gestión del
Negocio
Métricas
Métricas 85

• Ejemplos de métricas:
• ETE (OEE)
• Costo de Mantenimiento/RAV
• RETE (Total Effective Equipment Performance (TEEP)/Rendimiento
Efectivo Total del Equipo)
• Costo de Labor/Tipo de Equipo
• Tiempo de Paro (Horas)
• Tiempo Promedio entre Fallos (Mean Time Between Failure (MTBF))
Métricas de Confiabilidad 86

• ETE = Eficiencia Total del Equipo (OEE)


• Incluye las fuentes de perdidas mas comunes que ocasionan
pérdidas en manufactura y las clasifica en 3 categorías:
• Disponibilidad
• Rendimiento
• Calidad
• Fórmula: Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Eficiencia Total del Equipo (ETE): 87

Disponibilidad
• Incluye todos los tiempos de parada incluyendo todos los eventos que
pararon producción por un periodo de tiempo considerable:
• Fallas de Equipos
• Fallas Relacionadas a Materiales
• Tiempo de Cambios (Change-over)
• Disponibilidad es la razón del tiempo REAL de operación vs. el tiempo
PLANIFICADO de operación.
Eficiencia Total del Equipo (ETE): 88

Rendimiento
• El factor de rendimiento toma en consideración “perdidas de velocidad”,
que incluyen todos los factores que ocasionaron que el proceso opere por
debajo de su velocidad de diseño.
• Desgaste en los componentes
• Alimentación incorrecta
• Pobre calidad de materiales
• Ineficiencias del operador
• Fórmula = (tiempo ideal/total de piezas)/tiempo de operación
Eficiencia Total del Equio (ETE): Calidad 89

Calidad toma en consideración “perdidas relacionadas a


calidad” que incluyen piezas que no alcanzaron el
estándar de calidad de la empresa.
Piezas fuera de parámetros
Productos fuera de especificaciones
Re-trabajo

Fórmula = Piezas buenas/Total de piezas


ETE en la Industria 90

• La mayoría de la operaciones poseen un ETE entre un 60-


70%
• Ejemplo:
• Disponibilidad = 90%
• Rendimiento = 90%
• Calidad = 90%
• 0.90 x 0.90 x 0.90 = 0.73 (ETE = 73%)
ETE: Ejemplo 91

OEE 52% 73% 86% 91% 97%


Yield 80 90 95 97 99
Quality 80 90 95 97 99
Availability 80 90 95 97 99

Actual units/hr 1200 1350 1425 1455 1485

Total 8,140,000 10,645,000 11,860,000 12,365,000 12,880,000


Production
Metricas: Rendimiento Efectivo Total del 92

Equipo (RETE)
• Rendimiento Total del Equipo (RETE) = TEEP
• RETE es una métrica de confiabilidad para comparar el rendimiento del
equipo contra tiempo (calendario) total.
• En términos de unidades de producción, compara la cantidad de
unidades producidas correctamente que pudieron haber sido creadas si
el sistema opera perfecta y continuamente, a una razón esperada,
contra el tiempo total en consideración.
• Formula = Utilización x ETE
93
¿Preguntas?
Confiabilidad en los Equipos
Confiabilidad en los Equipos 96

Ésta área describe 2 tipos de actividades que aplican tanto a los equipos
como a los procesos de los que son responsables los profesionales de
mantenimiento y confiabilidad:

Primero son aquellas actividades Segundo están aquellas actividades


utilizadas para evaluar las capacidades utilizadas para seleccionar y aplicar las
actuales de los equipos y procesos en prácticas de mantenimiento más
términos de su confiabilidad, recomendables, para que los equipos y
disponibilidad, mantenibilidad y procesos sigan entregando sus
criticidad. capacidades esperadas de la manera
más segura y costo efectiva.
Responsabilidades del Profesional de 97

Confiabilidad
• Ingeniería de confiabilidad es un campo que se ocupa del
estudio, la evaluación y gestión del ciclo de vida de la
confiabilidad.

• El propósito del ingeniero de confiabilidad es evaluar la


confiabilidad inherente de un activo o sistema.

• Identificar áreas de oportunidad para mejorar

• Reducir/Eliminar fallas inesperadas

• Gestión del Ciclo de Vida del Activo

• El profesional de confiabilidad se debe de enfocar en el


futuro, no puede estar enfocado en el presente.
Elementos 98

Estos elementos nos ayudaran a


diseñar nuestra estrategia para
asegurar la entregar de VALOR a
nuestra empresa a través de la
reducción y eliminación de
fallas.
Confiabilidad en
los Equipos
Análisis de
Criticidad
Análisis de Criticidad 100

• Una herramienta que se utiliza para evaluar cómo los modos de fallas
de los equipos impactan el desempeño organizacional para desarrollar
un ranking de los activos de la planta con el fin de otorgar prioridad para
la inversión de recursos:
• La ejecución del trabajo
• Clasificación de materiales
• Desarrollo de planes de mantenimiento (PM/PdM)
• Las iniciativas de mejora de la confiabilidad de los equipos.
Análisis de Criticidad 101

El primer paso en la creación de un modelo de análisis de criticidad es definir


los factores que se utilizarán para analizar cada activo.

• Seguridad y Medio Ambiente

• Operación

• Mantenimiento

• Calidad
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad (RCM)
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad 103

(RCM)
• Proceso estructurado diseñado en los 1960s para el desarrollo de un plan
de mantenimiento eficiente y costo - efectivo para los activos de forma de
minimizar la probabilidad de fallas.
• El proceso de RCM se define por la norma técnica SAE JA1011, que
establece los criterios mínimos que todo proceso debe cumplir antes de
que pueda ser llamado RCM.
RCM: Falla Potencial vs. Falla Funcional 104

Una falla es una condición no satisfactoria. En otras palabras, una falla es la


identificación de una desviación de la condición original que es insatisfactoria para un
usuario en particular.

Falla Potencial: Es una condición física Falla Funcional: Es la incapacidad de


identificable que indica una falla un elemento (o el equipo que lo
funcional es inminente y se identifican contiene) para cumplir con un estándar
generalmente por un técnico de de rendimiento especificado y
mantenimiento predictivo mediante el generalmente identificado por un
mantenimiento preventivo o operador.
cuantitativos.
6 Patrones de Fallas 105
Patrones de Fallas: Estudios Posteriores 106
Las 7 Preguntas de RCM 107

1. ¿Cuales son las funciones del activo?


2. ¿De que maneras puede el activo no cumplir con sus funciones? (Falla
Funcional)
3. ¿Que causa cada falla funcional? (Modos de Falla)
4. ¿Que sucede cuando ocurre cada falla? (Efecto de Fallas)
5. ¿Cuales son las consecuencias de cada falla?
6. ¿Que puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
7. ¿Que se debe hacer si no hay una tarea proactiva que se pueda
ejecutar para evitar el modo de falla?
RCM: Matriz de Riesgo 108
RCM: Flujograma Tareas de Mantenimiento 109
RCM: Flujograma Estrategia de Refractarios 110
Confiabilidad en
los Equipos
Análisis de Modos y
Efectos de Fallas
(AMEF/FMEA)
Análisis de Modos y Efectos de Fallas 112

El Análisis de Modos y Efectos de Fallas (FMEA por sus siglas en inglés)


también llamado a veces Análisis de Modos de Falla, Efecto y Criticidad
(FMECA por sus siglas en inglés), es un proceso enfocado a la
identificación de todos las posibles fallas durante la etapa de diseño u
operación (proceso de fabricación de un producto o servicio)
Análisis de Modos y Efectos de Fallas 113

• Desarrollado en los 1940s por las fuerzas armadas de


Estados Unidos, luego desarrollado por la industria aéreo-
espacial y automotriz.
• La norma ISO/TS 16949 requiere a lo suplidores ejecutar
FMEAs
Preguntas Típicas del FMEA 114

• ¿Cuales son los componentes y las funciones que deben proveer?


• ¿De que maneras puede el componente fallar?
• ¿Cuáles son las causa?
• ¿Cuáles son los efectos?
• ¿Cuantificar los daños?
• ¿Cuál es la frecuencia / repetición del daño?
• ¿Cómo se podría prevenir ?
• ¿Puede ser detectado ?
• ¿Qué se puede hacer, cambio de diseño, proceso o cambio de procedimiento
se podría realizar?
115
Modos de Falla para un
Motor Eléctrico
Existen un total de 58
modos de fallas para un
motor eléctrico AC
Análisis de Modos y Efectos de Fallas 116
Confiabilidad en
los Equipos
Optimización de
Mantenimiento
Preventivo
Optimización del Mantenimiento Preventivo 118

• El objetivo de mantenimiento preventivo es reducir al mínimo la


degradación del sistema y componente, así sosteniendo y extendiendo
la vida útil del activo.

• PM es el mantenimiento planificado de los activos realizados para


mejorar su vida útil y evitar averías imprevistas. Su finalidad debe ser
el reducir al mínimo o eliminar las fallas.
Objetivo del PMO 119

• Un proceso de optimización del mantenimiento preventivo / planificado


se centra en la evaluación de cada tarea de mantenimiento para
eliminar tareas innecesarias o actividades ineficientes, mejorando así el
rendimiento global de la planta.

• Esto permite volver a centrar los recursos, limitados, de mantenimiento


hacia actividades enfocadas en la eliminación o prevención de fallas.
Objetivo del PMO 120

• Básicamente, el PMO busca:


• Eliminar tareas que no añadan valor o puedan inducir problemas
• Reducir la ambigüedad en las tareas de mantenimiento que no están
escritas correctamente
• Evitar o eliminar tareas de PM o CBM redundantes.
• La utilización efectivas de los recursos: activo humano y activo físico
Resultados del Proceso de PMO 121
Confiabilidad en
los Equipos
Análisis Causa Raíz
(ACR/RCA)
Análisis Causa Raíz 123

• El tener activos con un rendimiento poco confiable puede ser


una amenaza en todas las empresas.

• Análisis de causa raíz es una metodología paso a paso que


conduce al descubrimiento de la causa principal de una falla.
Análisis Causa Raíz 124

• El propósito principal de realizar RCA es analizar problemas


o eventos para identificar
• ¿Qué sucedió?
• ¿Cómo sucedió?
• ¿Por qué sucedió?
• Para desarrollar acciones para prevenir la re-ocurrencia de la
misma falla.
125
Análisis de Causa Raíz: Metodologías 126

• Análisis de barreras. • Los 5 porqué.


• Inferencia Bayesiana. • Diagrama de Ishikawa.
• Análisis árbol factor causal. • Análisis de Pareto.
• Análisis de cambios. • Diagnóstico de problemas
• Árbol de la realidad actual RPR (Rapid Problem
(teoría de las restricciones). Resolution, en IT)
• Análisis del árbol de fallas.
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento
Productivo Total (TPM)
Mantenimiento Productivo Total (TPM) 128

• TPM es una metodología para gestionar activos físicos que


exige la interacción de los operadores en cuidado total de
los equipos.
• ¿Cual es la ventaja de esto?
• Mayor disponibilidad de los equipos
• Promueve el apoderamiento de los equipos
• Mejora la comunicación entre Operaciones y
Mantenimiento
Base del Mantenimiento Productivo Total 129

• Ingeniería de • Diseño y construcción


Mantenimiento • Operaciones
• Gestión del ciclo de vida • Mantenimiento
de los equipos • Disposición
• Planificación estratégica • Gestión Total de Calidad
de los activos
Confiabilidad en
los Equipos
Gestión de Calidad
Total (TQM)
Gestión de Calidad Total 131

• Una filosofía que todos los empleados contribuyen a través


de pequeñas mejoras continuas hacia la calidad del producto
en cada paso del proceso.

• Esta filosofía a crecido hasta cubrir todos los aspectos del


negocio.
Gestión de Calidad Total 132

• La meta es CERO DEFECTOS

• La manera de gestionar en culturas de TQM es la de


participar, confiar y enfocados en eliminar defectos y resolver
problemas.

• El proceso no se enfoca en culpar a las personas o


maquinas.
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento Basado
en Condición
Principios 134

• CBM reduce / elimina la posibilidad de la entrada de


defectos en la organización a través de la aplicación de
las técnicas de lubricación de precisión, técnicas de
alineación de precisión y balanceo de precisión.

• CBM utiliza tecnologías de monitoreo de condición y las


tecnologías de ensayos no destructivos para
proporcionar una detección temprana de los posibles
modos de falla para optimizar la planificación,
programación y los requisitos de material.

• También incluye un sistema unificado de gestión de la


información y apoyo a las decisiones relacionadas con
el manejo de la condición o la salud de los equipos y
activos.
Información Sobre la Condición del Equipo 135

• La información sobre la condición (ACI) comprende todos


los datos, observaciones y condiciones del equipo.
• Esta información es mucho más que sólo el estado actual, es
la condición acumulativa del activo durante su ciclo de
vida.
• Este enfoque sirve de apoyo en la toma de decisiones, al
igual que sirve de pronóstico para condiciones futuras.
Información Sobre la Condición del Equipo 136

• Hay una multitud de fuentes ACI, que van desde


historiadores de datos hasta el conocimiento obtenido por
operadores o comerciantes temporeros.
• La clave para la gestión de ACI es la transformación de
los datos a información que pueda ser utilizada para
tomar decisiones inteligentes.
Información Sobre la Condición del Equipo 137

• Las mediciones y pruebas no ofrecen ningún valor si no


impulsan la acción apropiada.
• Una integración de diferentes fuentes de información
ofrecerá las mejores soluciones.
• La información provista por el monitoreo de la condición de
activos es crucial en un programa de gestión de activos
físicos.
Información Sobre la Condición del Equipo 138

• La integridad de los datos debe ser verificada para asegurar


la toma de decisiones correcta.
• El monitoreo de la condición de activos debe ser
económicamente viable – debe ahorrar más de lo que
cuesta.
139

Datos sin análisis no tienen sentido, ni retorno de inversión.


Informe Sobre la Salud de Activos 140
Informe Sobre la Salud de Activos 141
142
143
144
Transformando Datos en Información 145
146

¿Cual es el Propósito?
Curva P-F: Falla Potencial-Falla Funcional 147
148

Análisis de Vibración
Análisis de Vibración 149

• Cuando se implementa de forma correcta, el análisis de


vibración es una de las cinco tecnologías principales del
mantenimiento basado en condición.
• Hay una variedad de modos de falla que pueden ser
detectados fácilmente con un análisis del espectro de
vibración o del tiempo de onda.
Vib: Integridad en los Datos de Vibración 150

• Parte importante es asegurar la integridad de los datos de


vibración colectados para asegurar la confiabilidad en la
toma de decisiones.
• Esto se logra adiestrando y capacitando al personal
asignado, ya sea interno o externo, bajo normas
internacionales como ISO-18436 Parte 1, 2 & 3
Introducción 151

• Para llegar a ser un experto en el campo de vibración es


necesario saber:
• Como realizar una medición
• Que se esta midiendo
• Cual es la apariencia de las señales
• De que manera interpretar los datos gráficamente
Onda de Tiempo 152

• Es la señal eléctrica del sensor. Es el trazo de los cambios


de voltaje sucedidos mientras la vibración cambia d momento
a momento.
• Este voltaje es graficado según transcurre el tiempo.
• La onda brinda una visión precisa de como determinado
punto esta moviéndose o virando durante un periodo de
tiempo.
Onda de Tiempo 153

Localizada la posición pico


mas alta con el punto rojo.
Amplitud

Tiempo
Onda de Tiempo 154

Al girar el rotor, el tiempo


también se termina, por
lo tanto localizamos la
nueva posición mas delante
Con respecto al tiempo.
Amplitud

Tiempo
Onda de Tiempo 155

Continua el proceso…
La masa esta a 180 grados
En referencia a su posición
Amplitud
original.

Pico Negativo
Tiempo
Onda de Tiempo 156

Cuando la masa regresa a


Su posición punto de
referencia Cero, notamos
Que es 180 grados de su
referencia verde.
Amplitud

Tiempo
Onda de Tiempo 157

Cuando se completa una


revolución, la masa regresa
A su pico positivo. Esto
Amplitud
se conoce como un ciclo.

Tiempo
Onda de Tiempo 158

Conectando las localizaciones de


referencias en una curva...

Amplitud

Tiempo
Onda de Tiempo 159

Amplitud

Tiempo
Onda de Tiempo 160

Amplitud

Tiempo
Onda de Tiempo 161

Amplitud

Tiempo
Frecuencia 162

• La frecuencia simplemente responde la pregunta: ¿Que tan a


menudo ocurre un evento en un periodo de tiempo definido?
• Unidades:
• Hertz (Hz) = Ciclos por segundo
• RPM = Revoluciones por minutos: Hz X 60 seg
• CPM = Ciclos por minutos: CPM = RPM
Frecuencia 163

Punto pesado

Amplitud
0
Tiempo
-

Rotación
1 revolución

3600 RPM = 3600 ciclos por minutos


60 Hz = 60 ciclos por segundos
1 Orden = Una vez la velocidad rotacional
Frecuencia 164

Amplitud
0
Tiempo

1000 RPM 1 revolución


4 aspas = Vibración ocurre 4 veces por
revolución
4 X 1000 RPM = Vibración ocurre a 4000 ciclos por minuto
= 4000 CPM
Frecuencia 165

Amplitud
0 Tiempo
12 dientes

1 revolución
1000 RPM
12 dientes hacen contacto en cada revolución del engranaje
12 x 1000 RPM = vibración ocurre a 12,000 ciclos por minuto
= 12,000 cpm = 200 Hz
Frecuencia 166

+
0 Tiempo
-

+
0 Tiempo
-

+
0 Tiempo
-
Amplitud 167

• La amplitud es la cantidad de vibración.


• Contesta la pregunta ¿Cuanto?
• Es un indicador de la severidad de la vibración.
+

0 Tiempo

- La onda de tiempo contiene todas las diferentes frecuencias mezcladas.


Espectro 168

• El espectro se deriva de la onda a través de un proceso


llamado Transformada Rápida de Fourier (FFT, por sus siglas
en ingles).

• El FFT separa las diferentes ondas y la muestra en un


grafico según la frecuencia.
Transformada Rápida de Fourier 169

El espectro es como si
estuviéramos viendo las
formas de ondas
separadas desde el
extremo final.
Unidades de Vibración 170

• Cuando se explica sobre amplitudes de vibración, es


necesario hacer referencia a la unidades.
• Desplazamiento
• Velocidad
• Aceleración
Amplitud Desplazamiento 171

Frecuencia

Desplazamiento acentúa BAJAS frecuencias


y atenúa ALTAS frecuencias.
Velocidad 172

Velocidad
Amplitud

Frecuencia
Velocidad mide cualquier frecuencia.
Trata todas las frecuencias por igual.
Amplitud Aceleración 173

Frecuencia
Aceleración acentúa ALTAS frecuencias y atenúa
BAJAS frecuencias.
Espectro: Desplazamiento 174
Espectro: Velocidad 175
Espectro: Aceleración 176
Generalidades del Procesos de Vibración 177

• Una ruta de puntos específicos se descarga dentro


del colector de datos/analizador

• La ruta se recorre, recolectando medidas y


grabando observaciones

• La ruta con los datos se sube al computador

• La computadora revisa los datos buscando errores


e inconsistencias

• Los datos se escanean y se comparan con los


limites de alarma predeterminada.

• Un reporte de excepción de las maquinas se


genera y el análisis se realiza sobre los puntos en
alarma.
Análisis de Aceite 178
Análisis de Aceite 179

• En la mayoría de los usos, el


análisis de aceite es una
herramienta central del monitoreo
de condición.

• El análisis se enfoca en dos áreas:


la condición del lubricante y la
condición del componente (equipo)
en el cual se encuentra el
lubricante.
Pruebas de Análisis de Aceite 180

Sistemas Recirculados Sistemas No-Recirculados


Valor Agregado del Análisis de Aceite 181

• Hay un sinnúmero de razones por las cuales el análisis de aceite añade


valor a los activos físicos. El entender la degradación del lubricante
permitirá tomar decisiones informadas para optimizar las frecuencias de
renovación y asegurar que el componente esté protegido con lubricación
apropiada.

• La condición del componente también puede ser monitoreada de cerca


debido a que el lubricante en sí provee información sobre la salud del
componente.
Oa: Toma de Muestras 182

La integridad en la toma de
muestras correcta y repetitiva
es esencial para el éxito del
análisis.
Análisis de Aceite 183

Al igual que con cualquier tecnología de monitoreo, el valor se


obtiene con nuestras reacciones a la información, NO con
la información por sí sola.
Ultrasonido Aéreo y en Estructura 184
Tipos de Ultrasonido 185

Propagado por Propagado en


Pulso Echo Inspecciones
el Aire Estructuras

Aplicaciones Fugas de Lubricación de


Limpieza Gases
Médicas Rodamientos
Comprimidos
Medición de Inspección de Inspección de
Espesor Soldaduras Inspecciones Válvulas y
Eléctricas: Trampas de
Detección de Arcos y Vapor
Anomalías en Coronas
Sólidos
(Grietas)
¿Qué es Ultrasonido? 186

El rango audible de sonido para las


personas es desde 20 Hertz hasta 20 kHz.
El umbral promedio de percepción es 16,500
Hertz. Ultrasonido propagado en aire es
vibración de alta frecuencia que transmite
energía por desplazamiento de partículas en
el aire. Tecnología de Ultrasonido
concierne a frecuencias desde 20,000
kHz. y más.
Baja Frecuencia vs. Alta Frecuencia 187

• Las ondas de baja frecuencia harán


vibrar las superficies sólidas varias
longitudes de onda y harán que los
muros y grandes objetos parezcan
transparentes.

• Las ondas de alta frecuencia, son cortas


y débiles por lo que no pueden penetrar
objetos sólidos.
Ventajas del Ultrasonido 188

• DIRECCIONAL

• LOCALIZABLE

• MÚLTIPLES APLICACIONES

• UTILIZACIÓN EN TODO LOS AMBIENTES

• INDICACIÓN DE LA FALLA INCIPIENTES

• APOYO PARA OTRAS TECNOLOGÍAS


Pruebas de Ultrasonido 189

• La prueba de ultrasonido es una técnica de mantenimiento predictivo


que utiliza principios similares a los del análisis de vibración. Ambos
monitorean el ruido generado por las maquinarias de la planta o los
sistemas para determinar su condición de operación actual.

• A diferencia del monitoreo de vibración, el ultrasonido monitorea


vibraciones de altas frecuencias producidas por los sistemas de
procesos y máquinas.
Pruebas de Ultrasonido 190

• Uno de los usos mas comunes del monitoreo con ultrasonido es detectar
fugas. El flujo turbulento de los gases a través de un orificio restringido,
tal como una fuga, produce una alta frecuencia distintiva que puede ser
identificada fácilmente utilizando técnicas de ultrasonido.

• Esta técnica es ideal para detectar fugas en válvulas, trampas de vapor,


tuberías y otros sistemas de procesos.
Pruebas de Ultrasonido 191

• La prueba de ultrasonido brindan un ahorro en las áreas de energía,


período de uso de los equipos y reduce el mantenimiento reactivo.

• Un programa de prueba de ultrasonido puede ser utilizado para encontrar


una variedad de problemas eléctricos incluyendo el efecto corona,
arco y rastreo.
Termografía Infrarroja 192
Termografía Infrarroja 193

• La utilización de la termografía infrarroja está creciendo


exponencialmente. Esto se debe a dos condiciones:

• La primera es la reducción en el costo de las cámaras; las


cámaras infrarrojas portátiles y pequeñas son relativamente
económicas y fuertes.

• La segunda es la versatilidad de la tecnología. Con más cámaras


distribuidas, los técnicos están encontrando más usos y formas de
aumentar el valor de aplicar esta tecnología.
Aplicaciones 194

Termografía Termografía Termografía Termografía Termografía


Mecánica Mecánica Eléctrica Estacionaria Eléctrica
Termografía Infrarroja 195

• El propósito de una inspección infrarroja es identificar y documentar excepciones


en el sistema eléctrico y/o equipo rotatorio del usuario final.

• En sistemas eléctricos, las excepciones son causadas generalmente por


conexiones sueltas o deterioradas, cortos circuitos, sobrecargas, cargas
desbalanceadas o componentes defectuosos, mal instalados o mal
dimensionados.

• Para equipos rotatorios, las excepciones son causadas generalmente debido


a fricción por lubricación inadecuada, desalineación, componentes gastados
o anomalías de cargas mecánicas.
NFPA 70B y la Termografía Infrarroja 196

La inspección de termografía infrarroja de los sistemas eléctricos es un requisito


establecido en el NFPA 70B 18.16 (el NEC fue desarrollado por la NFPA). Como
consecuencia es un requisito casi generalizado de las compañías de seguro y por tal razones
es un requisito que se debe cumplir. En el parágrafo 18-16 del NFPA 70B se explica todo lo
relacionado con la inspección infrarroja de los sistemas eléctricos. En el 18-16.5 se
establecen los requisitos de frecuencia de las inspecciones y dice:
"Las inspecciones infrarrojas rutinarias de los sistemas eléctricos deben realizarse
anualmente. Donde haya una experiencia establecida de la frecuencia, o cuando se
instala equipo nuevo, problemas ambientales, operacionales o condiciones de cambio de
carga, las inspecciones se deberán realizar con mayor frecuencia, o sea, cada cuatro o
seis meses"
NFPA 70B y la Termografía Infrarroja 197

El NFPA 70B 18-16.5 establece que:


"Las inspecciones de termografía infrarroja deben
realizarse durante los períodos de mayor carga en el
sistema y nunca con menos del 40% de la carga
máxima de los equipos o sistema eléctrico inspeccionado"
Integridad de los Datos y los Análisis 198

Aunque el colectar las imágenes es relativamente fácil, se


necesita un termógrafo certificado que correlacione de
forma correcta la energía irradiada con la temperatura y
presente la imagen correcta.
Pruebas de Circuito de Motor Eléctrico 199
Pruebas de motor 200

• Un programa de pruebas de motor puede ser usado para encontrar una


variedad de problemas, incluyendo conexiones flojas, cruce entre
bobinas, fallas a tierra y fallas en el aislamiento.

• Del mismo modo, las pruebas de motor pueden utilizarse para encontrar
diversos problemas en los rotores, incluyendo fallas en el entrehierro,
desbalance y pérdida de resistencia.
Zonas de Falla 201
Confiabilidad en
los Equipos
Mantenimiento de
Precisión
203
Curva P-F: Falla Potencial-Falla Funcional
Beneficios del Mantenimiento de Precisión 204
Mantenimiento de Precisión 205

Alineamiento de Lubricación Balanceo Reparaciones


Ejes con Láser Acústica Dinámico en Sitio Mecánicas
Alineación de Ejes y Balanceo Dinámico 206

• Los procesos de alineación de ejes y balanceo dinámico están enfocados


en lo que se conoce como mantenimiento de precisión.

• Estas practicas se enfocan en asegurar que el activo esta libre de


defectos antes de entrégaselo a operaciones.

• Atacan directamente el patrón de falla de Mortalidad Infantil que


representa un 68% de los patrones de falla.
Alineación de Ejes y Balanceo Dinámico 207

• Las instalaciones industriales que tienen claramente definidos los


estándares y los requisitos de sus activos verán beneficios en la vida de
los activos y una reducción en el consumo energético.
• Las especificaciones de alineación y balanceo deben ser comunicadas a
todos los suplidores.
• La alineación y el balanceo son parte esencial de cualquier programa de
gestión de activos físicos.
Confiabilidad en
los Equipos
Lubricación de
Maquinaria
Lubricación de Maquinaria 209

• La lubricación de maquinaria es uno de los elementos


fundamentales que hace posible que los activos físicos
ofrezcan el valor que se supone.
• Se han realizado numerosos estudios que revelan que las la
lubricación impropia ocasiona la mayoría de los fallos en
las industrias.
Lubricación de Maquinaria 210

La gestión de la lubricación de maquinaria conlleva seleccionar el lubricante


correcto, almacenarlo correctamente, distribuirlo de manera efectiva, tomar
muestras correctamente, gestionar su degradación y desecharlo adecuadamente.
Costos Asociados a Tipos de Mantenimiento 211

• Mantenimiento Reactivo/Correctivo= $17.00


$18.00
to $18.00 por caballo de fuerza (Hp)
$16.00

$14.00 • Mantenimiento Basado en Tiempo


$12.00
(Preventivo)= $11.00 to $13.00 por caballo
$10.00
de fuerza (Hp)
$8.00

$6.00 • Mantenimiento Basado en Condición= $7.00


$4.00
to $9.00 por caballo de fuerza (Hp)
$2.00

$- • Mantenimiento de Precisión= $4.00 por


Run to Failure Preventive Predictive Precision
caballo de fuerza (Hp)
¿Preguntas?
Gestión de la Operación
214

Gestión de la Operación
Este dominio dirige a las
organizaciones en los procesos y las
herramientas que necesitan para
ejecutar y gestionar el trabajo de
manera eficiente y eficaz a medida
que las nuevas tareas de
mantenimiento y requisitos de
repuestos comienzan a fluir desde el
dominio de la Ingeniería de
Confiabilidad en Mantenimiento.
Gestión de la
Operación
Sistema
Computarizado de
Gestión de
Mantenimiento
(CMMS)
Sistema Computarizado de Gestión de 216

Mantenimiento (CMMS)
• Un CMMS es un paquete de software diseñados para asistir a los
usuarios a gestionar la función del mantenimiento.
• Existen 3 propósitos principales para que empresas seleccionen,
implementen y utilicen un CMMS.
• Permitir la Ejecución Efectiva del Proceso de Mantenimiento
• Facilitar y mejorar la documentación de los mantenimientos
• Integración con otros sistemas corporativos.
Lecciones Aprendidas de Proyectos 217

Anteriores de CMMS
Falta de capacitación: la implementación de un CMMS es
como cualquier otro proyecto. Justo al final, los proyectos se
quedan cortos de tiempo y dinero lo que ocasiona que se
eliminen del presupuesto las partidas adjudicadas a
capacitaciones.
Lecciones Aprendidas de Proyectos 218

Anteriores de CMMS
Participación de los usuarios: La participación de los usuarios
debe comenzar en el proceso de selección. Los usuarios
finales del producto deben ser consultados cuando se este
determinando qué funcionalidad es requerida del sistema.
Lecciones Aprendidas de Proyectos 219

Anteriores de CMMS

Utilización continua: Si no está claro quién debe utilizar el


sistema, cómo lo deben de utilizar y cuando lo deben utilizar,
la integridad de los datos se ven comprometidos y no hay
valor real derivado de la información en el sistema.
Gestión de la
Operación
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento Preventivo 221

• Desde la década de 1950 con la reconstrucción de la industria después de la


guerra, en particular las de Japón y Alemania, se desarrolló un mercado mucho
más competitivo; había una creciente intolerancia de tiempo de inactividad. El
costo de mano de obra aumentaba cada vez más lo que ocasiono el dirigirse
hacia la automatización.
• Maquinaria era de construcción más ligera y corrió a velocidades más altas.
• Producción exigió un mejor mantenimiento que condujo al desarrollo de la
Planificación de Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento Preventivo 222

Mantenimiento preventivo es una estrategia basada en la


teoría que la vida útil de cualquier máquina es limitada y la
probabilidad de fracaso aumenta como pasa el tiempo, por lo
que esta práctica ofrece el servicio antes de que falle la
máquina.
Mantenimiento Preventivo 223

¿Cuales son los tipos de programas de PM?


•Basado en Tiempo
•Basado en Condición
•Búsqueda de Fallas
•Recomendado por el Manufacturero
•Prueba y Error (Experiencia)
•Regulatorio, EPA, OSHA
•Riesgo
Actividades de Mantenimiento Preventivo 224

• Funciones rutinarias llevadas a cabo de manera regular o ciclos de uso


• Lubricación
• Limpieza
• Inspección; visual o mediciones
• Ajustes a Especificaciones
• Reemplazo de partes debido al desgaste ordinario
• Identificación temprana de problemas potenciales
• Documentación de los trabajos realizados
Un Programa de MP Puede ser Costo 225

Efectivo Cuando:

• La operación de los equipos es consistente.


• La vida promedio es predecible a un esfuerzo
razonable.
• Las fallas son bien entendidas.
• Están disponibles estadísticas de fallas útiles.
Objetivos del Mantenimiento Preventivo 226

• Reducir fallas de los equipos


• Reducir la magnitud de las fallas de los equipos o costos de
reparación
• Reducir las perdidas de producción o tiempo muerto debido a
fallas o reparaciones de equipos
• Reducir el deterioro en la capacidad productiva del equipo.
Funciones del Mantenimiento Preventivo 227

• Permitir que el activo pueda desempeñar la función para la que fue


diseñada, comprada e instalada.
• Asegurar la seguridad del personal que utiliza el activo y la seguridad del
activo mismo.
• Asegurar que el active continúe operando dentro de sus especificaciones
y tolerancias de diseño.
• Asegurar que el activo opera sin fallas o disrupción.
• Maximizar la vida útil del activo
Tareas de MP para el Auto Personal: 228

• Se acabo el fluido de limpieza de parabrisas;


opciones:
• Agregar un liquido limpiador de calidad
• Agregar Agua
• Cambiar el automóvil por uno nuevo con un
tanque de liquido limpiador nuevo
Gestión de la
Operación
Gestión de
Repuestos
Gestión de Repuestos 230

• La gestión de piezas de repuesto (MRO) es un componente


esencial para cualquier sistema de mantenimiento y
confiabilidad.
• Ofrece un ahorro en las áreas de:
• Costo General de Repuestos
• Costos relacionados a la productividad
• Costos de compra
• Costos relacionados a tiempos de parada de los equipos
Gestión de Repuestos 231

• La gestión de piezas de repuesto debe disponer de una estructura


organizacional que elimine la pérdida de productividad en el
mantenimiento y que incluya los procesos de trabajo estándar para la
recepción, emisión y devolución de artículos en existencia
• Un sistema de numeración adecuado para el inventario y los indicadores
clave de rendimiento para medir el nivel de servicio y la tendencia de
valoración total.
Gestión de Repuestos 232

• Los repuestos MRO constituyen del 40% al 60% de todos los costos de
mantenimiento.
• La gestión de los repuestos tiene un impacto significativo en la
productividad de mantenimiento.
• La localización de las piezas de repuesto debe estar configurada de tal
manera que sea conveniente para la adquisición de repuestos de
inventario.
Selección de Suplidores 233

• ¿Como podemos seleccionar los mejores suplidores para


mejorar la confiabilidad de nuestros equipos?

• Una de las tareas proactivas que una empresa tiene que


realizar es el identificar que manufactureros construyen los
mejores equipos que la empresa utiliza.
Selección de Suplidores 234

• ¿Quién fabrica los mejores motores?

• ¿Existe alguna diferencia entre rodamientos del mismo modelo pero de


diferentes manufactureros?

• ¿Quién realizar el mejor tratamiento de aguas usadas?

• ¿Qué compañías fabrican sus equipos con estándares de confiabilidad?


Selección de Suplidores 235

• ¡No podemos asumir que todos los equipos tiene la misma


calidad!

• No se limiten a tomar decisiones basadas en precio


solamente.
Costos de Ciclo de Vida 236
Selección de Suplidores 237

Utilice información sobre la confiabilidad del equipo para


determinar costos de ciclo de vida

¿Cuánto le costara a usted operar un equipo por 10-20


años?
•Piezas de repuesto, costos de mantenimiento, costos
energéticos, etc…
Selección de Suplidores 238

Si usted compra un equipo basado en el precio puede que


tenga que invertir mas dinero y esfuerzo en el mantenimiento
adecuado para asegurar sus funcionamiento.

Equipos confiables son mas confiables y requieren menos


tiempo de mantenimiento y piezas de repuesto; pero
usualmente tiene un costo inicial mayor.
Selección de Suplidores 239

• Visite a los manufactureros que construyen sus


equipos para verificar:
• Trabajos de Precisión
• Limpieza de la Facilidad
• Estándares de Calidad
• Preguntar por Especificaciones Utilizadas
• Preguntar sobre Ciclos de Vida y Garantías
Selección de Suplidores 240

Todo suplidor para su departamento de mantenimiento y


confiabilidad necesitara especificaciones escritas

Si no tienen especificaciones escritas, usted no obtendrá


equipos con ciclos de vida extensos.
Selección de Suplidores 241

• Equipos nuevos como bombas, abanicos y ventiladores necesitan


estándares de balanceo específicos.

• Equipos nuevos pueden que necesitan especificaciones de rodamientos

• Equipos nuevos necesitan especificaciones para alienación de ejes,


poleas.
Especificación para Suplidores 242

Equipos que sean reparados también necesitan especificaciones de como


deben ser reparados para asegurar que el equipo regresa a operaciones
en excelentes condiciones.

Auditorias a talleres de motores deben ser ejecutadas para verificar y


confirmar que sus especificaciones están siendo cumplidas.
Especificación para Suplidores 243

Equipos que sean reparados también necesitan especificaciones de como


deben ser reparados para asegurar que el equipo regresa a operaciones
en excelentes condiciones.

Auditorias a talleres de motores deben ser ejecutadas para verificar y


confirmar que sus especificaciones están siendo cumplidas.
Especificación de Suplidores 244

No podemos asumir que porque el equipo es nuevo o


reparado es una pieza de equipo de precisión.

Estas es una asunción que puede llevar a vida útil de equipos


cortas y mayor tiempo de paro en nuestras empresas.
Gestión de la
Operación
Planificación y
Programación
Planificación y Programación 246

• Suponiendo que los controles y las disciplinas básicas, como el


mantenimiento preventivo y la gestión de repuesto MRO estén en
orden, mejorar la eficacia del mantenimiento comienza con la
comprensión del impacto que tiene la planificación y programación en
los costos de mantenimiento.
• La regla general es que el trabajo proactivo se puede realizar por una
cuarta parte o la mitad del costo del trabajo reactivo
Planificación y Programación 247

• Las tres áreas básicas de ahorro son la mano de obra de


mantenimiento, materiales de mantenimiento y contratistas.
• El objetivo de la planificación y programación del
mantenimiento es mejorar la productividad del trabajo de
mantenimiento, eliminando así el desperdicio en los procesos
de trabajo.
Modelo de Trabajo Típico = Reactivo 248

Trabajo Preventivo &


Predictivo 20% del
Trabajo Total

No
Importante/Urgente
PM/PdM Results
Inspections of PdM

Trabajo Solicitado
80% del Trabajo Planificación
No Planificado = Reactivo Total Programación

Coordinación
Diaria
Importante/Urgente

Trabajo
Roturas Inesperadas
Ejecutado
Organización con un Mantenimiento 249

Reactivo
• La organización planifica y programa trabajo preventivo el mismo día que se requiere se
complete
• La fallas son comunes y son atendidas a cuesta de trabajos planificados
• Días de paros no son planificados dentro del programa de producción
• Pocos planes de mantenimiento están documentados
• No hay planificadores
• Materiales no son gestionados efectivamente
• Riesgos operacionales no han sido identificados correctamente
• No existe una estructura para desarrollar planes de mantenimiento
• No existe información técnica y es difícil de conseguir
• No existe un control para el manejo de cambios en la planta
• No hay análisis de fallas (ACR)
Modelo de Trabajo Proactivo 250

Catálogo de
Diseño de Estrategia

Activos

Análisis de
Trabajo Preventivo &
Criticidad
Predictivo 80% del Procedimiento
Trabajo Total MDC
Análisis de Modos de Falla
Análisis de
Modos de Falla

Planes de
PM/PdM Resultad
Mantenimiento
Inspecciones o del
(PM) PdM Ajustes a Codificación de
Estrategia Fallas

Proceso de
Manejo de Cambio Planificación Manejo de Mejoramiento
Cambio Continuo
Análisis del
Trabajo Solicitado Análisis Raíz Historial de
Causa Ordenes de
Modelo de Trabajo

20% del Trabajo Programació Trabajo


Total n

Mejoramiento
Coordinació del Plan de
n Diaria
Proactivo

Trabajo

Trabajo
Roturas Inesperadas
Ejecutado
Planificación 251

• ¿Cuanto mas trabajo puede ser ejecutado con un trabajo


planificado?

• ¿Cuan efectivos son sus mecánicos?

• ¿Cual es el tiempo de herramienta?


Planificación 252

• ¿El tiempo de herramienta aumentaría si todos los trabajos


fueran planificados?

• La contestación es Si. Un mayor tiempo de herramienta


significa un mayor numero de trabajos realizados.

• ¿Cómo puedo planificar trabajo para aumentar el tiempo de


herramienta?
Tipos de Planificación 253

• Planificación Reactiva:
• Obtenemos la información a las 8:00 am y planificamos el trabajo
durante la tarde
• Planificación promedio:
• Planificamos el trabajo de acuerdo un tiempo conocido o datos
históricos de fallas
• Planificación Predictiva:
• Tecnologías predictivas nos suministran información para desarrollar
planes efectivos.
Planificación 254

• Planificación no es lo mismo que mantenimiento preventivo.


Mantenimientos preventivos deben ser programados y rutinarios.

• Planificación es trabajo que será realizado en los próximos 3 días o 3


semanas.

• Es trabajo generado de análisis predictivos o inspecciones de


mantenimientos preventivos.
Planificación 255

• Si tenemos 3 mecánicos con una eficiencia de 35% sin


planificación estamos en un total de 105% de trabajo.

• Ha sido comprobado que con una planificación correcta, la


eficiencia de ejecución aumenta en un 55%. Ahora con dos
mecánicos estamos en un 110%.
Planificación 256

• Supongamos que tenemos un (1) planificador para 10


mecánicos. Utilizando los números de mejora en eficiencia:
55%/35% - 1.57

• 10 mecánicos x 1.57 = 15.7

• Es como obtener 6 personas mas para realizar trabajos.


Eficiencia = Tiempo de Llave 257
Planificación y Programación = Eficiencia 258
Planificación 259

• ¿Que incluye la planificación de un trabajo?


• El procedimiento para ejecutar el trabajo
• La herramientas necesarias para ejecutar el trabajo
• Piezas necesarias para ejecutar el trabajo
• Trabajos agrupados con anticipación con todas las piezas,
herramientas e instrucciones necesarias
• Procesos de seguridad actualizados
• Tipo de personal con las cualificaciones necesarias
• Procedimientos para arranque y comisionamiento
• Limpieza
260
Objetivo de la Planificación 261

• Con planificación estamos buscando reducir el MTTR


• MTTR – Mean Time to Restore = Tiempo promedio de restauración
• El tiempo que toma regresar un sistema ha su condición de operación
normal desde que fue detenido.
262

Planificación
• Planificación es un
movimiento de trabajo
reactivo a proactivo.
• No es posible planificar
trabajos reactivos
efectivamente.
263

Falta de
Planificación
Programación 264

• Para un programación efectiva es necesarios trabajos planificados

• Los planificadores planifican y los programadores programan.

• Basado en producción, ventas, cambios, etc.

• Los programadores necesitan las horas reales disponibles, las horas


reales que operaciones estará fuera de servicio y la disponibilidad
necesaria del equipo.
Retroalimentación de Planificación y 265

Programación
• Todo trabajo que ha sido planificado y programado
debe de obtener retroalimentación:
• Piezas no utilizadas
• Trabajo realizado que no estaba incluido en el plan
original
• Condiciones de piezas en el equipo
• Tiempo invertido para completar el trabajo
Planificación y Programación: Habilidades 266

• Habilidades que deben poseer los planificadores y programadores:


• Conocimiento de los equipos en planta
• Capacidad de utilizar diferentes fuentes de información para
recopilar datos
• Excelentes capacidades de comunicación y trabajo en equipo
• Excelentes habilidades de seguimiento
• Enfocado en detalles y bien meticuloso
Cumplimiento para Planificadores y 267

Programadores
• Métricas:
• Cumplimiento de • Tiempo de Herramienta
Mantenimientos Preventivos • Costos de Mantenimiento
• Cumplimiento de • Cumplimiento de Programación
Mantenimiento Predictivos
• Porciento (%) de Trabajo
• Porciento (%) de trabajo Reactivo
planificado • Trabajos en Reserva (Backlog)
Gestión de la
Operación
Eliminación de
Defectos
Eliminación de Defectos 269

• El propósito de la eliminación de defectos, aplicado a los activos, es


cero defectos; o sea, hacerlo correctamente la primera vez.
• Hay 5 pasos para implementar este elemento:
• Eliminar Defectos Básicos
• Eliminar Defectos Operacionales
• Eliminar Defectos de Mantenimiento
• Eliminar Defectos de Diseño
• Eliminar Defectos a través de Procedimientos Escritos
Gestión de la
Operación
Confiabilidad
Dirigida al Operador
Confiabilidad Dirigida por el Operador 271

• Confiabilidad dirigida por el Operador (ODR) es un proceso que utiliza a


los operadores en el mantenimiento en confiabilidad de sus equipos.

• ODR selecciona tareas que antes realizaban los técnicos de


mantenimiento y las reasigna a los operadores. Sin embargo, ODR sólo
es eficaz cuando los operadores se enfocan en tareas específicas.

• El operador debe estar debidamente capacitado y entrenado en la


realización de cada tarea.
Confiabilidad Dirigida por el Operador 272

• El primer objetivo de la ODR es producir disponibilidad de equipo


adicional o confiabilidad.
• El segundo objetivo de la ODR es liberar de trabajo a los técnicos de
mantenimiento mediante la transferencia de algunas de las tareas
básicas de mantenimiento y confiabilidad en los equipos a los
operadores.
Confiabilidad Dirigida por el Operador 273

• Alguna tareas que pueden ser transferidas al operador son:


• Tareas que requieran 1 sola habilidad como mecánica o
eléctrica
• No necesiten herramientas especiales
• No requiera un desmontaje mayor
• No requiera alguna habilidad especializada
¿Preguntas?