Libro Proyec Manager

Implementación de Proceso de Gestión en la
Construcción de Viviendas Multifamiliares

Aplicando LPS, Valor Ganado en una MYPE
constructora inmobiliaria en la Ciudad de Arequipa
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Colque Ortiz, Rene; Díaz Díaz, Fiorella Alessandra; Durand

Mendoza, Otto Sabiani; Solis Pinto, Jeffrey Johan
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 09/07/2023 17:31:04
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625327

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Implementación de Proceso de Gestión en la Construcción de Viviendas

Multifamiliares Aplicando LPS, Valor Ganado en una MYPE constructora
inmobiliaria en la Ciudad de Arequipa
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción
AUTORES
Colque Ortiz, Rene (0000-0002-1424-5485)
Díaz Díaz, Fiorella Alessandra (0000 0002 8510 5180)
Durand Mendoza, Otto Sabiani (0000-0002-5797-7651)
Solis Pinto, Jeffrey Johan (0000-0002-7872-9956)
ASESOR
Bonelli Alzamora Roberto Carlo (0000-0001-8526-3309)
Arequipa, 09 de junio del 2018

DEDICATORIA
Con cariño a mis padres Alicia y Andrés por sus consejos, su apoyo incondicional y
demostrarme siempre su cariño, a mis hermanos José y Víctor gracias por estar conmigo y
apoyarme siempre, los quiero mucho.
Rene Colque Ortiz
A mis papas y mi familia que son mi mayor motor e inspiración, y que han acompañado todo
el proceso de Maestría y que ahora siguen conmigo alentando y finalizando esta etapa. A mis
angelitos del cielo, mis abuelitos, que los tengo presente siempre.
Fiorella Díaz Diaz
A mi hija querida Camila quien ha sido mi mayor motivación para nunca rendirme y llegar a
ser el mejor ejemplo para ella.
Otto Durand Mendoza
A mis padres por su apoyo incondicional que siempre me han brindado, a mis hermanos
quienes son y serán siempre mis más preciados tesoros. A todos quienes sin sus incentivos, no
hubiera podido lograr culminar este paso en mi vida
Johan Solís Pinto
I
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) por complementar nuestra

formación como profesionales a través de la maestría, fue un largo camino el cual cerramos
satisfactoriamente a través del desarrollo de nuestra tesis para graduarnos como maestros.
Al director de la maestría Oscar Talavera, por las recomendaciones y apoyo en el desarrollo de

este trabajo.
A nuestro asesor de tesis Roberto Bonelli, por el seguimiento y las críticas dadas a lo largo del
desarrollo de nuestra tesis.
Y en general, a todas las personas cercanas a nosotros por incentivarnos, por sus
recomendaciones en todo este tiempo dedicado a nuestra tesis.
II
RESUMEN
Teniendo en cuenta el crecimiento en el sector construcción el cual es consecuente con el

crecimiento económico de la ciudad de Arequipa; además de la situación de informalidad del
sector y el entorno de mercados competitivos y globalizados; realizamos el presente trabajo que
consiste en la implementación de una gestión basada en procesos con la aplicación de la
metodología del “Ultimo Planificador y “Valor Ganado” para la planificación y control de obra;
las cuales en combinación deberían ser usadas siempre para la mejora continua durante todas
las etapas del proyecto, y así lograr el éxito deseado.
El trabajo se ha desarrollado en el proyecto: “Residencial Emmel”; se trata de un conjunto

residencial ejecutado por la empresa: LD INVERSIONES SAC; que es una MYPE; que viene
desarrollando sus proyectos en la ciudad de Arequipa.
La primera parte consistirá en la descripción de las metodologías a usar; para luego realizar la
gestión por procesos de la obra; documentando cada uno de los procesos de construcción
relevantes. Paralelamente a esto se procederá a aplicar las herramientas de gestión de plazo con
la metodología del último planificador al proyecto en estudio; de igual forma se hará con las
herramientas de control de costo con el método de valor ganado.
Finalmente se expondrá los resultados obtenidos en la obra; esto mostrando los indicadores
obtenidos de la aplicación de las metodologías mencionadas: realizando un análisis de la gestión
de costo y plazo realizada en el proyecto.
Palabras clave: Lean Construction, Last Planner, Valor Ganado, Planificación y Control.
III
ABSTRACT
Taken into account the growth in the construction sector which is consistent with the economic
growth of the city of Arequipa; in addition to the informality situation of the sector and the
environment of competitive and globalized markets; We carry out the present work that consists
of the implementation of a process-based management with the application of the methodology
of the "Ultimate Planner and" Earned Value "for the planning and control of the work; which
in combination should always be used for continuous improvement during all stages of the
project, and thus achieve the desired success.
This work has been developed in the project: "Residencial Emmel"; it is a residential complex
executed by the company: LD INVERSIONES SAC; which is a MYPE; that has been
developing their projects in the city of Arequipa.
The first part will consist in the description of the methodologies to be used; to then perform
the process management of the work; documenting each of the relevant construction processes.
Parallel to this, the term management tools will be applied with the methodology of the last
planner to the project under study; In the same way it will be done with the cost control tools
with the earned value method.
Finally, the results obtained in the work will be exposed; showing the indicators obtained from
the application of the mentioned methodologies: performing an analysis of the cost and time
management carried out in the project.
Keywords: Lean Construction, Last Planner, Earned Value, Planning and Control.
IV
Tabla de Contenido
DEDICATORIA....................................................................................................................................... I
AGRADECIMIENTOS........................................................................................................................... II
RESUMEN ............................................................................................................................................. III
ABSTRACT ........................................................................................................................................... IV
Índice de Gráficos .................................................................................................................................. IX
Introducción ............................................................................................................................................ 1
Objetivos del Trabajo .............................................................................................................................. 2
Objetivo general .................................................................................................................................. 2
Objetivos específicos ........................................................................................................................... 2
Capítulo 1. Marco Teórico ................................................................................................................... 3
1.1. Proyecto ................................................................................................................................. 3
1.2. Project Manager ..................................................................................................................... 3
1.3. Planificación .......................................................................................................................... 3
1.4. Etapas de Gestión de Procesos en un Proyecto de Edificación .............................................. 4
1.4.1. Principales Normas y Modelos a Seguir ................................................................................ 5
1.4.1.1. Familia de Normas ISO 9000 ............................................................................................ 5
1.4.1.2. El modelo de Excelencia de la EFQM ............................................................................... 5
1.4.2. Enfoque de procesos en un sistema de gestión. ..................................................................... 6
1.4.2.1. La identificación y secuencia de los Procesos. .................................................................. 6
1.4.2.2. Descripción de cada uno de los Procesos. ......................................................................... 8
1.4.2.3. Seguimiento y medición de Procesos ................................................................................ 9
1.4.2.3.1. Indicadores de un Proceso ............................................................................................. 9
1.4.2.4. La mejora de los Procesos ............................................................................................... 10
1.5. Planificación de la Gestión de Procesos en Obras de Construcción de Edificios ................ 12
1.6. Herramientas de Planificación Para La Gestión Por Procesos Para Obras De Construcción
De Edificios ....................................................................................................................................... 14
1.6.1. Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose de Trabajo ...................................... 15
1.6.2. Critical Path Method O Método del Camino Crítico ........................................................... 15
1.6.3. Buffer o Reserva de Plazo.................................................................................................... 16
1.6.4. Last Planner System o Sistema Del Último Planificador..................................................... 16
1.6.5. Earned Value Management o Método del Valor Ganado .................................................... 18
Capítulo 2: Procedimientos de Gestión ................................................................................................. 20
V
2.1. Caso de estudio – Residencial EMMEL .............................................................................. 20
2.1.1. Descripción del Proyecto ................................................................................................. 20
2.1.2. Parámetros ....................................................................................................................... 21
2.1.3. Presupuesto ...................................................................................................................... 22
2.1.4. Ubicación ......................................................................................................................... 23
2.1.5. Gráficos ........................................................................................................................... 24
2.2. Organigrama: ....................................................................................................................... 27
2.3. Matriz de responsabilidades ................................................................................................. 28
2.4. Procedimientos de Gestión .................................................................................................. 57
2.4.1. Procedimiento para Preparar el Proyecto ........................................................................ 57
2.4.2. Procedimiento para Tramitar Licencia ............................................................................ 62
2.4.3. Procedimiento para Elaborar el Presupuesto ................................................................... 66
2.4.4. Procedimiento para Tramitar Conformidad ..................................................................... 70
2.4.5. Procedimiento para realizar un Requerimiento de Material o Servicios ......................... 75
2.4.6. Procedimiento para la Gestión de Contratos ................................................................... 78
2.4.8. Procedimiento para ingresar Materiales o Equipos ......................................................... 86
2.4.9. Procedimiento para dar salida a Materiales o Equipos .................................................... 89
2.4.10. Procedimiento para Requerimiento y selección de Personal ....................................... 92
2.4.11. Procedimiento de Inducción ........................................................................................ 97
2.4.12. Procedimiento para la Contratación de Personal ....................................................... 101
2.4.13. Procedimiento para Elaborar Planes del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud
en el Trabajo ................................................................................................................................ 105
2.4.14. Procedimiento para programar capacitaciones .......................................................... 108
2.4.15. Procedimiento para Gestión de Herramientas de SSOMA........................................ 111
2.4.16. Procedimiento para CSST ......................................................................................... 114
2.4.17. Procedimiento para la Gestión de la Programación de Obra ..................................... 117
2.4.18. Procedimiento para la Gestión y Control de Costo de Obra ..................................... 122
Capítulo 3 Gestión En Obra E Indicadores ......................................................................................... 126
3.1. Programación Maestra por Hitos ....................................................................................... 126
3.2. Dimensionamiento de cuadrillas ........................................................................................ 128
3.2.1. Sectorización ................................................................................................................. 128
3.2.2. Circuito fiel .................................................................................................................... 130
3.3. Método de los Trenes de Trabajo....................................................................................... 133
3.3.1. Trenes de Trabajo Residencial Emmel .......................................................................... 134
3.4. Programación Intermedia (Look Ahead Planning) ............................................................ 136
VI
3.4.1. Determinación del Intervalo de Tiempo. ....................................................................... 137
3.5. Programación Semanal ...................................................................................................... 140
3.6. Programación Diaria .......................................................................................................... 142
3.6.1. Órdenes de Trabajo. ....................................................................................................... 144
3.6.2. Tareo. ............................................................................................................................. 144
3.7. Porcentaje de Plan Completado ......................................................................................... 146
3.8. Identificación, Registro y Análisis de las Causas de No Cumplimiento (CNC). ............... 149
3.9. Valor Ganado ..................................................................................................................... 152
3.9.1. Cronograma Valorizado de Obra (PV) .......................................................................... 152
3.9.2. Valorización de Obra (EV) ............................................................................................ 154
3.9.3. Costo Real de Obra ........................................................................................................ 154
3.9.4. Gráfico de valor Ganado................................................................................................ 154
3.9.5. Indicadores de valor ganado y Análisis. ........................................................................ 156
Conclusiones ....................................................................................................................................... 157
Recomendaciones ................................................................................................................................ 158
Bibliografía.......................................................................................................................................... 159
Anexos ................................................................................................................................................. 161
VII
Índice de Tablas
Tabla 1 Fases de un Proyecto ............................................................................................................... 13

Tabla 2 Matriz de Responsabilidades .................................................................................................... 28
Tabla 3 Dimencionamiento de Cuadrilla de Encofrado ...................................................................... 131
Tabla 4 Dimencionamiento de Cuadrillas de Colocacion de Concreto ............................................... 132
Tabla 5 Lookahead con en análisis de restricciones de cada actividad ............................................... 138
Tabla 6 Lookahead con el análisis de restricciones de cada actividad ............................................... 139
Tabla 7Programacion Semanal ............................................................................................................ 141
Tabla 8 Programacion Diaria .............................................................................................................. 143
VIII
Índice de Gráficos
Grafico 1 Objetivo de una Gestion basada en Procesos .......................................................................... 5

Grafico 2 Modelo de Excelencia de la EFQM ........................................................................................ 6
Grafico 3 Ejemplo de Agrupacion........................................................................................................... 7
Grafico 4 Esquema para llevar a cabo una descripción de un Proceso ................................................... 8
Grafico 5 Seguimiento y Medicion de Procesos ..................................................................................... 9
Grafico 6 Ciclo de la Mejora Continua PDCA ..................................................................................... 11
Grafico 7 Relación de algunas de las herramientas más frecuentemente utilizadas, asociando dichas
herramientas con la fase del ciclo PDCA .............................................................................................. 11
Grafico 8 Red de Flechas ..................................................................................................................... 16
Grafico 9 Gráfico de las clases del Dr. Tariq Abdelhamid de la Universidad de Michigan. ................ 17
Grafico 10 Conceptos de Valor Ganado ................................................................................................ 19
Grafico 11 Esquema de Obra ................................................................................................................ 21
Grafico 12 Ubicacion del Proyecto ....................................................................................................... 23
Grafico 13 Panel Fotografico ................................................................................................................ 24
Grafico 19 Organigrana ......................................................................................................................... 27
Grafico 20 Diagrama de flujo - Preparación del Proyecto .................................................................... 61
Grafico 21 Diagrama de flujo – Tramitar Licencia ............................................................................... 65
Grafico 22 Diagrama de flujo – Elaboración de Presupuesto ............................................................... 69
Grafico 23 Diagrama de flujo – Tramitar Conformidad de Obra .......................................................... 74
Grafico 24 Diagrama de flujo – Requerimiento de Material o Servicios .............................................. 77
Grafico 25 Diagrama de flujo – Gestion de Contratos .......................................................................... 81
Grafico 26 Diagrama de flujo – Gestion de Compras ........................................................................... 85
Grafico 27 Diagrama de flujo – Registro de Ingreso ............................................................................ 88
Grafico 28 Diagrama de flujo – Dar Salida a Materiales o Equipos ..................................................... 91
Grafico 29 Diagrama de flujo – Requerimiento y Selección del Personal ............................................ 96
IX
Grafico 30 Diagrama de flujo - Induccion .......................................................................................... 100
Grafico 31 Diagrama de flujo – Contratación de Personal.................................................................. 104
Grafico 32 Diagrama de flujos – Elaboración de Planes ..................................................................... 107
Grafico 33 Diagrama de flujo - Capacitaciones .................................................................................. 110
Grafico 34 Diagrama de flujo – Gestión de Herramientas de SSOMA............................................... 113
Grafico 35 Diagrama de flujo - CSST ................................................................................................. 116
Grafico 36 Diagrama de flujo – Gestion de Programa de Obra .......................................................... 121
Grafico 37 Diagrama de flujo – Gestión y Control de Costo de Obra ............................................... 125
Grafico 38 Programacion Maestra por Hitos....................................................................................... 127
Grafico 39 Sectorizacion de losas ....................................................................................................... 129
Grafico 40 Sectorizacion de Columnas ............................................................................................... 129
Grafico 41Trenes de Trabajo ............................................................................................................... 135
Grafico 42 Modelo de Tareo ............................................................................................................... 145
Grafico 43 Evolucion exponencial del PPC ....................................................................................... 148
Grafico 44 Analisis de Causas de no Cumplimiento ........................................................................... 150
Grafico 45 Catalogo de Causas de Incumplimiento ............................................................................ 151
Grafico 46 Curva S a partir de la programacion Maestra .................................................................... 153
Grafico 47 Resumen de Valorizacion Mensual ................................................................................... 154
Grafico 48 Grafico de Valor Ganado .................................................................................................. 155
X
Introducción
En el sector construcción en el mes de agosto del 2017, consigue un crecimiento de 4.78%

comparado con similar mes el año anterior, alcanzando la tasa más alta en lo que va del año;
acumulando 3 meses de crecimiento inmediato. En el Sector Inmobiliario el crecimiento fue de
4% (Fuente CAPECO). Es así que la ciudad de Arequipa se ha posicionado como la 3ra Región
más competitiva del País, después de Lima y Callao; obteniendo según informes del INEI un
crecimiento económico del 2.8% este año. Lo cual está rigiendo a las empresas grandes y
pequeñas a ser más competitivas para poder persistir en el mercado inmobiliario.
Teniendo en cuenta que las MYPE´S en el Perú, reúnen un nivel de Informalidad de 65%, el
cual, mediante los esfuerzos del Estado Peruano con las nuevas políticas económicas, ha
logrado reducir esta informalidad al 58% en el presente año. Estas proyecciones positivas
representan una importante oportunidad de desarrollo para las MYPE’s; ya que esta
informalidad en el Sector hace que la inversión sea nula en una adecuada gestión de procesos,
lo que sobrelleva a que estas empresas no cuenten con una estandarización en sus actividades
de giro de negocio (inmobiliario) que hace que los Microempresarios no tengan una proyección
certera en cuanto a la Rentabilidad de sus Proyectos y sean menos competitivos en el mercado.
Por lo expuesto líneas arriba y en observancia de la coyuntura descrita; surge la motivación de

implementar una gestión basada en procesos con la aplicación de la metodología del “Ultimo
Planificador y “Valor Ganado”; ya que en la actualidad es innegable el hecho que las empresas
se encuentren en entornos y mercados competitivos y globalizados; tienen entonces la
necesidad de tener éxito enfrentando estos entornos alcanzando buenos resultados; para esto las
empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos; además de adoptar herramientas y
metodologías que le permitan configurar su sistema de gestión. Es así que las empresas del
sector, con independencia de su tamaño se verán obligadas a implementar sistemas de gestión
y herramientas que les permita competir en el mercado.
1
Objetivos del Trabajo
Objetivo general
Desarrollar y evaluar la implementación de una adecuada Gestión de procesos en la Edificación
de proyectos Multifamiliares en una MYPE; con la aplicación de la metodología del “Ultimo
Planificador y “Valor Ganado” para la planificación y control de obra.
Objetivos específicos
Establecer los principios y directrices para adoptar un enfoque adaptado en Procesos para la
Gestión de Construcción en Edificios Multifamiliares; realizando un registro documentario de
los procesos de mayor incidencia.
Optimizar el plazo de la ejecución de obra, implementando los procesos para la gestión de

plazo, utilizando la metodología del último planificador.
Reducir el costo de Ejecución de Obra, realizando el seguimiento y control, utilizando el

método del valor ganado y la implementación, del proceso de Gestión del Costo.
2
Capítulo 1. Marco Teórico
1.1. Proyecto
Es un conjunto de Actividades coherentes entre sí que se lleva a cabo para establecer un
producto, servicio o resultado único, y tiene la característica de ser temporal, es decir, que tiene
un inicio y un final establecidos, y que el final se consigue cuando se logran los objetivos del
proyecto o cuando se concluye el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden
ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Todos los proyectos son únicos y se desarrollan por etapas. Visto desde una perspectiva
genérica, es decir, aplicable a cualquier tipo de iniciativa, las fases de un proyecto de obra civil
son:
● Diseño: se refiere a todo lo relacionado con la organización, indagación, estudio e

información adicional. Es la etapa en la que el proyecto se justifica y se sustenta en términos
de viabilidad financiera, técnica y sostenibilidad.
● Licitación: aquí el proyecto se ofrece a un contratista o institución. En caso de que sea
propio, simplemente se difunde entre los interesados.
● Ejecución: la tercera etapa es la ejecución de la obra en sí misma. Consiste en aplicar todo
los conceptos y herramientas recopilados en las fases anteriores en un contexto específico.
Recordemos que un proyecto de obra civil se debe, sobre todo, a una necesidad que debe
ser cubierta en un territorio, comunidad, región, zona o país específico.
El presente trabajo se centrará en la fase correspondiente a la construcción, dentro de la etapa
de ejecución.
1.2. Project Manager

Es una persona versada en aplicar el conocimiento, los procesos, las destrezas, las herramientas
y las técnicas precisas en cada momento para acrecentar la posibilidad de éxito de los
proyectos.
1.3. Planificación
Es el proceso de definir, coordinar y determinar el orden en que deben realizarse las actividades
con el fin de lograr la mayor validez y economía en el manejo de los equipos, elementos y
recursos que se dispone y de eliminar actividades que no agregan valor.
3
La organización cuenta con las siguientes etapas:
● Identificación del problema.

● Desarrollo.
● Construcción
● Control y Seguimiento.
Se debe instituir un sistema para medir el avance que se está ejecutando y poder compararlo
con el proceso que se había programado o proyectado; que, además, permita inspeccionar lo
empleado en mano de obra, equipos y materiales con relación a lo Planeado.
La organización debidamente controlada permitirá:
1. Conocer qué actividad no se está desarrollando de acuerdo al programa.

2. Poder tomar una decisión en el momento adecuado.
3. Mostrar un orden y disciplina de trabajo.
4. Proporcionar un medio de comunicación tanto vertical como horizontal.
1.4. Etapas de Gestión de Procesos en un Proyecto de Edificación

Una gestión asentada en procesos tiene como objetivo instituir los principios y las directrices
que permitan a una organización adoptar de manera efectiva una orientación basado en
procesos para la gestión de sus actividades y recursos; reafirmándose como uno de los
principios primordiales para una gestión excelente.
En la actualidad, las organizaciones se encuentran sumergidas en entornos y mercados

competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o,
al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales; por lo
que necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la
consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar
instrumentos y metodologías que les permitan configurar su sistema de gestión; estableciendo
las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, etc., que le permitan una
gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo
mismo, la obtención de los objetivos establecidos.
4
Grafico 1 Objetivo de una Gestión basada en Procesos
Fuente: Guía para una Gestión basada en Procesos.
Instituto Andaluz de Tecnología
1.4.1. Principales Normas y Modelos a Seguir

1.4.1.1. Familia de Normas ISO 9000
Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de

normas ISO 9000. Esta familia se concierta de una serie de normas que aprueben establecer
requisitos y/o directrices respectivas a los métodos de gestión de la eficacia (ISO 9000, que
establece sus compendios y definiciones; ISO 9001, que establece requisitos para su
implementación; ISO 9004, que instituye directrices para mejorar el ejercicio global y el éxito
sostenido en la organización).
1.4.1.2. El modelo de Excelencia de la EFQM
Este modelo ofrece un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia en la
gestión dentro de cualquier organización se puede lograr de manera sostenida mediante
distintos enfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes
con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en
definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse
la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.
5
Grafico 2 Modelo de Excelencia de la EFQM
Fuente: Guía para una Gestión basada en Procesos.
1.4.2. Enfoque de procesos en un sistema de gestión.
Se pueden agrupar en cuatro grandes pasos las actuaciones a emprender por parte de una
clasificación para dotar de un rumbo basado en procesos a su régimen de gestión:
 La identificación y secuencia de los procesos.

 La representación de cada uno de los métodos.
 El alcance y la exactitud para conocer los resultados que logran.
 La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.
1.4.2.1. La identificación y secuencia de los Procesos.
El mapa de procesos:
La manera más representativa de reflejar los procesos, identificarlos y sus interrelaciones son,
precisamente, a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la
estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Recordar que los procesos ya existen intrínsecamente de una organización, de una forma que
el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y tramitar de manera adecuada. Habría que
plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para
que deban formar parte de la estructura de procesos y con qué nivel de detalle; tomando en
cuenta los principales factores para la identificación y selección de los procesos como son:
 Influencia en la satisfacción del cliente.
6
 Los efectos en la eficacia del producto/prestación.
 Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
 Influencia en la misión y destreza.
 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
 Los peligros económicos y de insatisfacción.
 Utilización intensa de recursos.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de prestar la definición del mismo, es
necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los
procesos identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer
analogías entre procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en
su conjunto.
El tipo de gremio puede y debe ser determinado por la organización, no existiendo para ello
ninguna regla específica. Como ejemplo podemos mencionar el siguiente ejemplo de
agrupación:
Grafico 3 Ejemplo de Agrupación

Fuente: Guía para una Gestión basada en Procesos. Instituto
Andaluz de Tecnología
7
El nivel de detalle de los mapas de juicio dependerá del tamaño de la propia organización y de
la complejidad de sus actividades.
El último nivel de dispersión que se considere a la hora de instituir la estructura de procesos

debe permitir que cada proceso sea “gestionable”.
1.4.2.2. Descripción de cada uno de los Procesos.
La descripción de un proceso tiene como propósito determinar los criterios y métodos para
aseverar que las actividades que comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que la
inspección del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe reunir en las
actividades, así como en todos aquellos rasgos notables que permitan el control de las mismas
y la gestión del proceso.
El esquema para llevar a cabo esta descripción puede ser el que se refleja en la figura siguiente:
Grafico 4 Esquema para llevar a cabo una descripción

de un Proceso
Fuente: Guía para una Gestión basada en Procesos .
8
1.4.2.3. Seguimiento y medición de Procesos
No se puede meditar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado en procesos si, aun
colocando de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas y fichas de procesos
relacionados”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus resultados.
El seguimiento y la medición componen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo,
en qué extensión se alcanzan los resultados anhelados y por dónde se deben orientar las
mejoras.
Grafico 5 Seguimiento y Medición de Procesos

Fuente: Guía para una Gestión basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un

proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos.
Capacidad: Capacidad de una organización, sistema o causa para realizar un producto que
cumple los requerimientos para ese producto.
Eficacia: Extensión en la que se ejecutan las actividades planificadas y se consiguen los

resultados planeados
1.4.2.3.1. Indicadores de un Proceso
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que

personifica una magnitud, de manera que a través del estudio del mismo se permite la toma de
decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados.
De ahí se deduce la jerarquía de identificar, seleccionar y formular convenientemente los

indicadores en cada proceso, ya que luego van a servir para su apreciación y control. Para que
un indicador se pueda considerar conveniente debería efectuar una serie de características:
Representatividad: Un indicador debe reflejar el significado de la magnitud que intenta

medir.
9
Sensibilidad: Un indicador debe consentir seguir los cambios en la magnitud que representa,
es decir, debe estar basado en un sistema de medida que consienta que éste cambie de valor de
forma rápida y estimable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
Rentabilidad: El beneficio que se consigue del uso de un indicador debe indemnizar el

esfuerzo de recopilar, calcular y analizar las fichas.
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos derivados de mediciones objetivas e íntegras.
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe establecer y expresar de manera que sea

confrontable en el tiempo para poder analizar su progreso.
Con estas consideraciones, se plantean algunos pasos para el establecimiento de indicadores

en un proceso:
1. Recapacitar sobre el iluminado del proceso.

2. Establecer la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a calcular.
3. Establecer los indicadores representativos de las magnitudes a calcular.
4. Instituir los resultados que se desean alcanzar para cada indicador determinado.
5. Precisar los indicadores con los resultados que se desean lograr.
1.4.2.4. La mejora de los Procesos
Los datos recopilados del seguimiento y la comprobación de los procesos deben ser analizados
con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De este estudio de datos
se puede obtener la información notable para conocer:
1. Qué procesos no logran los resultados planificados.

2. Dónde existen oportunidades de progreso.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las acciones
correctivas necesarias para asegurar que las salidas del proceso sean conformes, lo que implica
actuar sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados.
El ascenso de un proceso se trascribe por un aumento de la capacidad del mismo para efectuar
con las obligaciones establecidos, es decir, para acrecentar la eficacia y/o eficacia del mismo.
Esto puede emplear siguiendo una serie de pasos que permitan transportar a cabo el
perfeccionamiento buscada, siguiendo el clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo
PDCA (Plan-Do-Check-Act).
10
Grafico 6 Ciclo de la Mejora Continua PDCA
Fuente: Guía para una Gestión basada en Proceso. Instituto Andaluz de Tecnología
En la siguiente tabla se muestra una relación no exhaustiva de algunas de las herramientas

más frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA:
Grafico 7 Relación de algunas de las herramientas más frecuentemente utilizadas, asociando

dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA
Fuente: Guía para una Gestión basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología
11
Como se puede observar en la tabla anterior, muchas de las herramientas se emplean
preferentemente en la fase de planificación (P). Esto se debe a que en dicha fase es necesario
tener mucha información para poder identificar el problema que se quiere resolver o mejorar,
analizar las causas, proponer las acciones y planificar las mismas.
1.5. Planificación de la Gestión de Procesos en Obras de

Construcción de Edificios
Según Sears, Sears y Clough (2008), estudios realizados en Estado Unidos muestran que una
planificación detallada al inicio de los trabajos es clave para realizar estos de una manera
exitosa.
La Planificación de Procesos en una Obra de Construcción se centra primero en asemejar

todas las Fases del proyecto, sobre ellas enfocarnos en las etapas de Gestión y es aquí donde
podemos resaltar los Procesos.
Necesitamos de cronogramas y organigramas, para lograr una correcta planificación y

organización.
El Planning, se establece en la observancia de tiempos, costos y efectividad de la calidad del

Proyecto en sus Procesos de Gestión.
 Programa detallado del proceso de ejecución elegido.

 Necesidades de recursos físicos puestos en el tiempo y en el espacio.
 Valoración del coste del proceso constructivo elegido.
 Plan de calidad.
 Plan de seguridad.
 Plan de control de producción.
Objetivos a cumplir
Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre
12
PUESTA EN OPERACIONES Y
PRE-DISEÑO INGENIERÍA ABASTECIMIENTO CONSTRUCCIÓN
MARCHA MANTENIMIENTO
Simulación de
procesos. Gestión de la Programa de mejora el
Ingeniería Commissioning
Gestión de materiales construcción rendimiento
INICIACIÓN Diseño conceptual.
"front - end"
Estimaciones. Selección de personal.

Planificación y Soporte de
Estudio de programación Planificación de requisitos Abastecimiento de ingeniería. Programa de mejora el
PLANIFICACIÓN viabilidad. equipos y herramientas. rendimiento.
Autorizaciones y Formación y
aspectos legales. capacitación de
Ingeniería en Búsqueda de proveedores. personal.
Opciones de detalle. Soporte de
EJECUCIÓN Recepción y control e
Gestión de instalaciones
financiación. ingeniería.
materiales.
Definición del
alcance de
proyecto. Control de los trabajos.
Control de Control de calidad de Control de Gestión de instalaciones.
SEGUIMIENTO Determinación del
costes. proveedores. sistemas.
lugar de la obra.
Facturación.
Aplicación de lo
Expedición.
dispuesto en la Mantenimiento y
CONTROL Evaluación de Integración de Logística. programación de Control de operaciones .
licencias. sistemas. seguridad y salud. sistemas.
Funciones de almacén
Evaluación Planificación Mantenimiento y

Gestión de contratos. Gestión de contratos.
tecnológica. de la seguridad. Validación. operaciones .
CIERRE
Tabla 1 Fases de un Proyecto
13
Construcción.
Iniciación
● Gestión de la construcción.
Planificación
● Selección de personal.
● Abastecimiento de equipos y herramientas.
Ejecución
● Formación y capacitación de personal.

● Recepción y control de materiales.
Seguimiento
● Control de los trabajos.

● Control de calidad.
Control
● Aplicación de lo preparado en la programación de seguridad y salud.
Cierre
● Gestión de contratas.
1.6. Herramientas de Planificación Para La Gestión Por Procesos

Para Obras De Construcción De Edificios
Entre las herramientas a considerar como mejores prácticas están:
● Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose del Trabajo.

● Critical Path Method o Método del Camino Crítico.
● Buffer o Reserva de Plazo.
● Last Planner System o Sistema del Último Planificador.
● Earned Value Management o Método del Valor Ganado.
14
1.6.1. Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose de Trabajo
Según La Guía del PMBOK®, “la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una
descomposición jerárquica, orientada al producto entregable del trabajo que será ejecutado por el
equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos”
Para lograr desarrollar una Estructura desagregada de trabajo hay que tener en cuenta lo siguiente:
● Identificar el entregable final del proyecto.

● Examinar los instrumentos que contienen la trascendencia del proyecto.
● Definir los entregables previos forzosos para el propósito.
● Después de determinada la EDT, revisar, elaborar e inspeccionar el proceso para obtener los
resultados esperados.
1.6.2. Critical Path Method O Método del Camino Crítico

Es la ruta de trabajo que indica la duración del mismo, el conjunto de actividades y sus prioridades
para finalizar el proyecto.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la
red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica.
En métodos prácticos, el trayecto crítica se descifra como la prolongación máxima que puede
persistir el proyecto y las discrepancias con las otras rutas que no sean la sátira, se designan
tiempos de holgura.
15
Grafico 8 Red de Flechas
Fuente: Método de la ruta crítica Diagrama PERT CPM .Walkey y Kelley
1.6.3. Buffer o Reserva de Plazo

El buffer es la reserva de plazo que se considera para poder resolver cualquier imprevisto o atraso
que se pueda generar durante la construcción. Este es solamente de uso interno de la empresa
contratista, permitiéndole a esta ver si el atraso de los trabajos de acuerdo a su programa interno
es aceptable y todavía es posible cumplir el plazo final y los hitos fijados contractualmente, o es
necesario una reprogramación.
1.6.4. Last Planner System o Sistema Del Último Planificador

Es una metodología de planificación de obra que modifica el proceso de planificación y control
reduciendo la incertidumbre y la variabilidad, en donde donde los responsables de las diferentes
actividades se comprometen a realizar las mediciones o unidades a entregar.
Se coloca diariamente en el panel las actividades diarias a realizar y donde se ejecutarán. Han de
ser unidades de obra reflejadas en el plan mensual (Lookahead). Hay que buscar soluciones entre
actividades anteriores y posteriores para que se solapen inicialmente. Cada color corresponde a
una actividad diferente.
16
Al final de la semana se establece una ratio de cumplimiento, el PPC (Porcentaje de Partes
Cumplidas). Es la relación entre las mediciones reales y las planificadas. En una típica
implantación del Last Planner este ratio va mejorando a medida que avanza la obra.
Grafico 9 Gráfico de las clases del Dr. Tariq Abdelhamid de la

Universidad de Michigan.
Es necesario analizar las causas de no cumplimiento de los PPC: falta de coordinación, materiales,
trabajos previos, cambios, rendimiento mano de obra, errores, falta información diseño, tiempo,
método de ejecución, retraso aprobación de calidad, etc. Según Ken Gottschalk, las cuatro
principales causas de incumplimiento son (por orden): falta de coordinación, ingeniería, cambios
de la propiedad y las inclemencias meteorológicas.
Ventajas del uso del Last Planner:
1. Excita la comunicación y el trabajo en dispositivo entre subcontratistas.

2. Rendimientos reales.
3. Implicación de los trabajadores: la planificación es el resultado del esfuerzo de todos.
4. Cumplimiento de plazos.
5. Creas compromiso.
17
6. Favorece una actitud de mejora continua.
7. Estabilizas la obra.
8. Plan logístico elaborado entre todos.
9. Asignación de responsabilidades.
10. Los acuerdos entre responsables liberan trabajo a los encargados.
1.6.5. Earned Value Management o Método del Valor Ganado

Se utiliza para medir el desempeño del cronograma y del costo en un proyecto
Este considera tres variables:
EV: Costo del trabajo que se completó a un momento determinado.
PV: Costo planificado del trabajo que debería estar completo en un momento determinado.
AC: Costo real del trabajo realizado.
Estos tres compendios se miden en momentos determinados, y se usan para conjeturar los índices
de desempeño y las variaciones respecto del plan original, que son:
SV: Mide el atraso o adelanto medido en unidades de dinero. Diferencia entre PV y EV.
Si el resultado es positivo, indica que el proyecto está adelantado.
CV: Ahorro o sobrecosto. Diferencia entre AC y EV.
Un resultado efectivo indica que el proyecto está pagando menos de lo planeado para el
trabajo que se concibió.
CPI: Coeficiente de desempeño del costo. Relación entre EV y AC.
Si el resultado es mayor que 1, indica que el plan está pagando menos por el trabajo hecho,
que el costo que se planeó
SPI: Coeficiente de desempeño del plazo. Relación entre EV y PV.
Si el resultado es mayor que 1, indica que el proyecto está adelantado en el cronograma
18
Grafico 10 Conceptos de Valor Ganado
Fuente: Project Manager Ing.Felix Valdez .PBOK
19
Capítulo 2: Procedimientos de Gestión
2.1. Caso de estudio – Residencial EMMEL

2.1.1. Descripción del Proyecto
El proyecto es un Conjunto Residencial para Sector A y B, teniendo como concepto a la imagen
de Arequipa colonial, a través de su composición entre moderno y antigüedad de estructuras de una
casona de sillar, además de los colores en ocre, rojo y el azul añil que se colocan en lugares precisos
para sorprender a todos los propietarios de esta Residencia.
Está compuesto por 4 bloques:
El bloque A: Tiene un área patrimonial a través de una casona en primer piso que se restauró y
además consta de 7 flats modernos en cuatro niveles.
El bloque B: Es de seis pisos, cuatro pisos de departamentos flat y los dos últimos pisos son dúplex.
El bloque C: Es de siete pisos, cinco pisos de departamentos flat y los dos últimos pisos son dúplex.
El bloque D: Pequeño edificio de cuatro pisos compuesto de dos departamentos, en el primer piso
un estudio con una sala comedor – dormitorio y servicios, y en los tres últimos un departamento
triplex.
Tiene además un Estacionamiento para 40 autos y 2 Patios amplios entre los Edificios que se
generan como un área libre para la interacción de las personas que habitarán estos inmuebles.
El acceso al conjunto es muy acogedor, acompañado de una recepción amplia a doble altura. Que
permite el acceso a 1 área común y un SUM que le pertenece a todo el Edificio.
La idea general es generar un efecto sorpresivo, con objetos recuperados puestos en valor, el
zaguán, arquería, plazuela, colores, y descubrir espacios, en su recorrido como la Plazuela, Chiflón
y el Parque.
Fuente: Descripción LD INVERSIONES SAC
20
Grafico 11 Esquema de Obra
Fuente: Fotografía LD INVERSIONES SAC
2.1.2. Parámetros
- Área del terreno: 1839.00 m2
- Área construida: 7651.16 m2
- Área libre: 833.62 m2
- Áreas comunes y circulaciones: 896.00 m2
- Sótano – estacionamientos (38) y depósito: 1720.02 m2
- 61 departamentos: 5067.80 m2
- Bloque A: 07 departamentos (561.10 m2)
- Bloque B: 24 departamentos (1977.00 m2)
- Bloque C: 28 departamentos (2358.50 m2)
- Bloque D: 02 departamentos (171.20 m2)
21
2.1.3. Presupuesto
Presupuesto Resumen
Item Descripción Sub presupuesto Parcial
01 OBRAS PRELIMINARES 609,818.85

02 OBRAS A TERCEROS 159,563.44
03 BLOQUE C 3,539,317.69
04 BLOQUE B Y D 3,462,573.12
05 BLOQUE A 1,192,422.64
06 OBRAS EXTERIORES 713,444.26
SUB TOTAL COSTO DIRECTO 9,677,140.00
Mano de Obra 3,126,217.55

Materiales 5,670,444.02
Equipo 739,416.54
Servicios 141,061.89
COSTO DIRECTO 9,677,140.00

GASTOS GENERALES 2.1012407 % 203,340.00
UTILIDAD - -
SUB TOTAL 9,880,480.00

IGV. 12.30% 1,215,299.04
PRESUPUESTO TOTAL S/11,095,779.04

AREA TOTAL CONSTRUIDA S/7,651.16
COSTO/ M2 CONSTRUCCION $446.22 S/1,450.21
22
2.1.4. Ubicación
El Conjunto Residencial Enmel, se ubica en la calle Beaterio N°232, barrio de la Antiquilla.
Grafico 12 Ubicación del Proyecto

Fuente: Gráfico Google Maps
Ubicado en un terreno donde existió una casona colonial con sus componentes típicos, como el
zaguán, el primer patio, un chiflón, un segundo patio y una huerta.
Al inicio del Proyecto, casi todo estaba en ruinas, quedando a nivel recuperable, la fachada, el
zaguán, dos muros de sillar y dos pórticos en arco; los cuales son utilizados en la propuesta
arquitectónica, desde luego poniéndolos en valor.
A nivel simbólico se propone el primer patio, conexión entre este y el segundo patio un pasaje
denominado chiflón.
Fuente: LD INVERSIONES SAC
23
2.1.5. Gráficos
Grafico 13 Panel Fotográfico


24

25

26
2.2. Organigrama:
La organización estuvo compuesta bajo la siguiente jerarquía:
Grafico 19 Organigrama
Fuente: Gráfico del Libro Gestión de Procesos
27
28
De acuerdo al organigrama se establecieron las siguientes funciones que cada miembro debe de
VIGILANTE
DESPACHADOR
ALMACENERO
S
ADMINISTRADOR DE OBRA
ENCARGADO DE ACABADOS
ING. DE CAMPO
PREVENCIONISTA
PRODUCCION
JEFE DE SSOMA
RESIDENTE DE OBRA
S
ASESOR INMOBILIARIO
S
COORDINADOR DE MARKETING Y COMERCIAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
S
AUXILIAR CONTABLE
C
2.3. Matriz de responsabilidades
COORDINADOR DE CONTABILIDAD
S
COORDINADOR DE PLANEAMIENTO
cumplir durante la ejecución del proyecto.
S
COORDINADOR DE PROYECTOS
Tabla 2 Matriz de Responsabilidades
ASISTENTE DE ARQUITECTURA
COORDINADOR DE PROCESOS Y CALIDAD
ADMINISTRATIVO COORDINADOR DE RECURSOS HUMANOS
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C C S C P C
ia para
los
trámite
s de
proyect
os
Maneja
r y
admini
strar
4 docum C C S C P C
entació
n de la
empres
a.
40
Dar
seguimi
ento a
los
5
trámite
C C S C P C
s de la
empres
a.
Reunir
inform
ación
6 para C C S C P C
los
trámite
s.
Gestion
ar la
elabora
ción de
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ntes de
SEAL y
SEDAP
AR.
Elabor
ar los
contrat
os de
toda
índole,
8
compra
C C S C P C
venta,
con
provee
dores,
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Hacer
seguimi
ento de
cualqui
er tipo
de
trámite
en
cualqui
er
entidad
tanto
9
pública
C C S C P C
como
privad
a,
multas,
proceso
s
admini
strativo
s y/o
judicial
es.
Elabor
Coor ar plan
dina de
dor market
de 1
ing,
S S C S P C
Mar planes
ketin operati
g y vos.
41
Com Realiza
ercial r
accione
2
s de
S S S P C
comuni
cación.
Inform
ar
sobre S
3
ferias
S S P
C
inmobil
iarias.
Realiza
r
cuadro
s de
proyec
4
ciones
S S P C
versus
ingreso
s
reales.
Hacer
seguimi
ento a
los
códigos
5
bancari
S C P C
os de
los
clientes
.
Realiza
r
6
diseño
S C P C
gráfico.
Maneja
7 r redes C P C
sociales
Encarg
arse de
la
8
Imagen
P C
Corpor
ativa.
Admini
strar la
inform
ación
9
sobre el
C S P C
avance
en
obra.
Admini
strar la
inform
ación
sobre
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1 ventas,
0 reporte
S C P C
de
ventas,
reporte
de
cobran
zas.
42
Redact
ar
contrat
1
os de
S C P
clientes
.
Realiza
r filtros
2
bancari
S C P
os.
Hacer
llamad
3 as a S S C P
clientes
.
Hacer
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4 posible S S C P
s
clientes
.
Propor
cionar
inform
5
ación
S C P
de
ventas.
Brinda
r
Ases respues
or tas a las
Inmo 6 inquiet S S C P
biliar udes de
io los
clientes
.
Progra
mar
visitas
a obra
7 y/u C S C P
oficina
a los
clientes
.
Enviar
inform
ación
por
diferen
8 tes S S C P
medios
sobre
los
proyect
os.
Atende
9 r a S S C P
clientes
Conclu
ir
1 trámite
0 s
S C P
bancari
os.
43
Hacer
1 seguimi
1 ento de
S C P
pagos
Elabor
ar
1 reporte
2 s e
S C P
inform
es.
Llenar
toda la
inform
ación
de
1 registr
3 os
S S C P
dentro
del
tiempo
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ado.
Ayudar
admini
strativa
mente a
las
1
4
diferen S C P
tes
áreas
de la
empres
a.
Gestion
ar
estrate
gias
constru
1
ctivas
S S P C C S
en las
operaci
ones de
obra.
Gestion
ar
respons
ableme
Resid
ente
2 nte el S S P S
costo
de
del
Obra
proyect
o.
Gestion
ar la
calidad
3
del
S C C P S S
proyect
o.
Planea
miento
4 general C S S P S
de la
obra
44
Estable
cer
lineami
entos
para el
5 abastec S S P S
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correct
o de
recurso
s.
Aproba
r
autoriz
aciones
y
6 proyec S S P S C C
ciones
de
costos
de
obra.
Resolve
r
conflict
os
7
durant
S S P C S
e la
constru
cción.
Respon
sable
de la
negocia
8 ción de S S C P C S
sub
contrat
os y
equipos
Estable
cer
medios
de
comuni
cación
con los
9
vecinos
C S P S
alreded
or de la
obra
(negoci
aciones
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Realiza
r
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1 aciones C S P C
al
person
al.
Jefe
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SSO por la
MA segurid
ad del
2 person C S P C
al,
capacit
ado
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cualqui
45
er
eventu
alidad.
Dirigir
el
grupo
3
human
C C S P C
o a
cargo.
Elabor
ar
reglam
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Planific
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5 las C C S P C
política
s de
segurid
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Realiza
r
señaliz
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6
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Hacer
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reglam
7
entos
S C C S P C
de la
empres
a.
Hacer
seguimi
ento a
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8
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S C C S C C P C
dentro
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empres
a.
Solucio
nar
proble
9 mas S C P C
dentro
de la
obra.
46
Realiza
r
simulac
1 iones
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S C P C
situacio
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Elabor
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1 planes
1 de
S C P C
segurid
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Encarg
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la
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segurid
1
2
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cargo
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es.
Gestion
ar el
buen
funcion
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Sistem
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1
3
en S C C P C
coordin
ación
con
Vigilan
cia,
Proseg
ur y
asegur
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medio
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47
Mante
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relacio
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segurid
ad,
salud
ocupaci
onal y
medio
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te.
Inform
ar al
jefe
directo
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cualqui
4
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S C C P S
acontec
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de
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de 10
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s al
person
al de
obra.
48
Hacer
inspecc
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les de
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que se
utiliza
en
obra.
Realiza
r
inform
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7
segurid
S C C P S
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lmente.
Hacer
progra
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es
1 diarias, S S S P C
semana
les y
mensua
les
Contro
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2
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S S S P C
subcon
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s.
Mejora
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3
produc
S S S P C
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Ing. Realiza
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Cam requeri
po 4 miento S S S P C
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Contro
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5
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Contro
lar el
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6
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S S S P C
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Realiza
r
7
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de
oficina
49
técnica
s.
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nar y
ejecuta
1
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C C S C S P
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Progra
mar y
seguir
2
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C S S C S P
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os.
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3
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C S S C S P
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tratista
s.
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4
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C S S C S P
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clientes
.
Resolve
r
observ
5 aciones C S S C S P
de los
clientes
.
Hacer
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6 materi C S S C S P
ales
para
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manera
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da
materi
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ales,
nistr
equipos
ador 1
y
C S S C P
de
herram
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ientas
para la
ejecuci
ón de
proyect
os.
50
Velar
por el
person
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obra
para
2 que C S S C P
posean
las
condici
ones
adecua
das.
Hacer
reporte
3
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tareas.
Hacer
reporte
s de
inform
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4
sobre el
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de
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al.
Hacer
un
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5
nente
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de
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n.
Realiza
r las
cotizaci
ones y
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6
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C S S C P
compra
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tos.
Hacer
revisió
n de
requeri
miento
7 s, C S S C P
compra
s,
devoluc
iones,
etc.
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isar la
entrega
de los
8 materi C S S C P
ales/
produc
tos a
obra.
51
Velar
por el
adecua
do
9
desemp
C S S C P
eño del
almacé
n.
Contro
lar los
1 stocks
0 de
C S S C P C
inventa
rios.
Contro
lar el
adecua
do uso
de los
1
1
equipos C S S C P
,
herram
ientas y
materi
ales.
Contro
lar el
ingreso
1
2
del C C S S C P
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al a
obra.
Realiza
r
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1 s
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C S S C P
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s de
oficina.
Llevar
el
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ingreso
s y
1
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C S C S S P
de
material
es de
forma
diaria.
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cener 2 inventar
C S C S S P
o ios.
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adminis
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3
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almacé
n.
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4 ar C S C S S P
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y salida
52
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Bincard
Manten
er el
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n de
5
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C S C S S P
limpia y
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a.
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en el
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de
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de
persona
l de
obra.
Llevar
el
control
de los
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s y
1
salidas
S C S P
de
material
es de
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Elabora
r
2
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C S C S P
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3
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ción de
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Control
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ingreso
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Bincard
.
Control
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de los
ingreso
5
s y
S C S P
salidas
en
BINCA
RD.
Manten
er el
6 almacé S C S P
n de
forma
limpia y
53
ordenad
a.
Manten
er
ordenad
a y
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informa
ción de
los
bienes
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almacé
n
(compr
a
directa,
exceden
te de
obra y
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nes).
Apoyar
en el
control
de
8 ingreso S C S P
de
persona
l de
obra.
Informa
r sobre
las
persona
1 s que S C S C P
solicite
n entrar
o salir
de obra.
Verifica
r que el
persona
l obrero
marque
debida
2 mente S C S C P
su
Vigil entrada
ante y salida
en el
biométr
ico.
Llevar
un
registro
de las
maquin
arias
que
3
entran y S C S C P
salen de
obra
anotand
o
informa
ción
relevant
54
e
(placa,
hora de
ingreso
y
salida).
Informa
r a los
encarga
dos
sobre
las
persona
s que
solicite
4 n entrar S C S C P
o salir
de la
obra
fuera y
dentro
del
horario
de
trabajo.
Activar
los
planes
de
segurid
ad y
alarmas
tanto en
5 almacé S C S C P
n,
puerta
principa
l y en
las
oficinas
de la
obra.
Hacer
rondas
paulatin
amente
para el
cuidado
del
material
6 y los S C S C P
bienes
de la
empres
a ( en
especial
en el
turno
noche).
55
Dar
parte a
las
persona
s e
instituci
ones
corresp
ondient
es
(policía
7 , S C S C P
serenaz
go, etc.)
vía
llamada
telefóni
ca en
caso de
algún
suceso
inesper
ado
Leyenda:
- P: Responsabilidad principal
- +: más que otros iguales
- S: Suministra información a los demás
- C: Colabora
56
2.4. Procedimientos de Gestión
2.4.1. Procedimiento para Preparar el Proyecto
2.4.1.1. Objetivo
Mostrar las actividades para llevar a cabo la Preparación del Proyecto.
2.4.1.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se define el tipo de proyecto y los respectivos
requerimientos hasta enviar el Anteproyecto a los demás proyectistas para la elaboración del
Expediente del Proyecto.
2.4.1.3. Definiciones
- Plan director: Plan de Desarrollo Metropolitano de Arequipa sirve para determinar la

zonificación y uso de suelo y parámetros de la Ciudad de Arequipa.
- Levantamiento Topográfico y Perimétrico: Se realiza para definir perímetro, área y

topografía real del terreno. En base a ello elaborar el proyecto.
- Proyectistas: Se les llama así a los especialistas que diseñan el proyecto, del cual son
responsables.
- Pre – anteproyecto: Propuesta preliminar del proyecto de arquitectura.
- Anteproyecto: Propuesta definitiva para empezar a elaborar las demás especialidades

(Seguridad, Estructuras, eléctricas y sanitarias). Esta propuesta es sólo de arquitectura,
la cual no es un Plano de Obra, es decir, con esta propuesta no se puede empezar la
construcción aún.
- Expediente del Proyecto: Conjunto de planos de las diferentes especialidades que se

adjuntan al Expediente de Licencia. Una vez aprobados por la Municipalidad se puede
empezar a construir.
2.4.1.4. Responsable del Proceso
Coordinador de Proyectos.
2.4.1.5. Procedimientos básicos para iniciar el proceso
Tener el Formato de Factibilidad del nuevo Proyecto.
57
2.4.1.6. Descripción de actividades
Actividades Descripción Responsable Salida
Definir el tipo de proyecto y los Gerente

1. Definir el tipo respectivos requerimientos entregado General
de proyecto por el Gerente General basándonos en Coordinador
el Plan Director de Proyectos
Hacer un requerimiento para Contratar

el levantamiento topográfico y
perimétrico. Este requerimiento debe
de hacer mediante el formato
Requerimiento
(REQ.SERV-LOG-X). Si se cuenta
de Compra de
2. Contratar con una persona que se encargue de
Servicios -
Levantamiento atender el requerimiento, enviarle por Coordinador
REQ.SERV-
Topográfico y correo el número de requerimiento a de Proyectos
LOG-XX
perimétrico atender. De lo contrario, el
(Ver anexo
requerimiento debe de ser atendido por
01)
uno mismo. Nota: El contrato del
Contratista debe ser archivado en el
Expediente correspondiente al
proyecto, según el orden establecido.
Si es necesario sanear el terreno. Esta

actividad se debe llevar a cabo cada vez
que sea necesario, revisando el Registro
de Saneamiento. Este registro contiene
información del trámite, los requisitos
3. Sanear Encargada de
para realizar alguna actividad, entre
Terreno Tramitación
otros. Nota: Sacarle copia a todo lo
presentado a Registros Públicos y
archivarlo en el Expediente
correspondiente al proyecto, según el
orden establecido.
58
4. Negociar con Negociar con los Proyectistas y según
Subgerente
Proyectistas presupuesto enviado.
Revisar, modificar y firmar el contrato

5. Firmar con los proyectistas. Nota: Los
Gerente
contrato con contratos deben ser archivados en el Contrato
General
proyectistas Expediente correspondiente al
proyecto, según el orden establecido.
Elaborar la primera propuesta de

6. Elaborar arquitectura, en base al Formato de
primera Factibilidad pactado y guardar cada Coordinador
propuesta de plano elaborado en la carpeta Proyecto de Proyectos
arquitectura según la especialidad. Colocar el
número de revisión
Gerente
7. Revisar
Revisar primera propuesta del General
primera
Coordinador de Proyectos. Coordinador
propuesta
de Proyectos
Corregir y elaborar Preanteproyecto.

8. Corregir y Nota: Guardar cada plano elaborado en
Coordinador
elaborar la carpeta Proyecto según la
de Proyectos
Anteproyecto especialidad. Colocar el número de
revisión.
Gerente
9. Revisar Revisar Pre-anteproyecto si es General
Preanteproyecto conforme. Coordinador
de Proyectos
10. Corregir y Corregir y elaborar Anteproyecto.

Coordinador
elaborar Nota: Guardar cada plano elaborado en de Proyectos
Anteproyecto la carpeta Proyecto según la
59
especialidad. Colocar el número de
revisión.
Si se desea presentar el Anteproyecto

en consulta, reunir requisitos del TUPA
de la Municipalidad correspondiente.
Darle seguimiento, si es necesario,
subsanar observaciones. Sólo se
11. Presentar Coordinador
considera realizar esta actividad cuando Anteproyecto
Anteproyecto de Proyectos
el terreno pertenece al centro histórico,
etc. Nota: Archivar cargo de recepción
(FUE) en el Expediente
correspondiente al proyecto, según el
orden establecido.
Enviar por correo a los demás

12. Elaborar
proyectistas el Anteproyecto para la Coordinador Expediente del
Expediente del
elaboración del Expediente del de Proyectos Proyecto
Proyecto
Proyecto
2.4.1.7. Documentos de referencia
- REQ.SERV-LOG-XX: Requerimiento de Compra de Servicios.
2.4.1.8. Registros
No aplica.
2.4.1.9. Control de cambios
Primera versión del documento.
60
2.4.1.10. Diagrama de flujo
Grafico 20 Diagrama de flujo - Preparación del Proyecto
61
2.4.2. Procedimiento para Tramitar Licencia
2.4.2.1. Objetivo
Mostrar las actividades para Tramitar la Licencia de Construcción del Proyecto.
2.4.2.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se revisa el TUPA y reúnen los requisitos para
armar el expediente de licencia, hasta el que se presenta la Verificación a mesa de partes.
- TUPA: Texto Único de Procedimientos Administrativos. Documento en el que se
especifica los requisitos, pagos, plazos, etc. para todo tipo de trámite, el cual se
encuentra en la página web de cada municipalidad.
- Licencia Temporal: Permiso que da derecho a realizar obras preliminares como

cercos, caseta de vigilancia, oficina técnica, entre otros, actividades las cuales no
impliquen excavaciones.
- FUE: Formulario Único de Edificación que sirve para iniciar cualquier trámite en la
municipalidad.
- Póliza CAR: Seguro aplicable a toda clase de obra civil. Indemniza todos los daños
que de forma súbita sufran los bienes asegurados durante la vigencia del seguro.

Encargada de Tramitación.

Tener el Formato de Factibilidad del nuevo Proyecto.

Revisar TUPA vigente de la

1. Revisar Municipalidad y reunir los requisitos.
Encargada de
TUPA y reunir Calcular los montos a pagar y enviarlos
Tramitación
requisitos por correo usando la Plantilla de Pagos
(PLA-PROY-1) al Área Contable para
62
que efectúe los pagos por los derechos
de revisión, es decir, comisiones,
Colegio de Arquitectos, CIP, INDECI,
algunas veces al Ministerio de Cultura,
Municipalidad, etc.
Armar el Expediente para la Licencia

según el orden establecido por el
TUPA, adjuntando el Expediente del
2. Armar Expediente
Proyecto. Todo el Expediente para la Encargada de
expediente de para la
Licencia tiene que ser foliado según la Tramitación
Licencia Licencia
Municipalidad. Nota: Archivar cargo
(FUE) en el Expediente del proyecto
correspondiente.
Darle seguimiento al trámite. El estado

del mismo se puede saber mediante la
recepción de notificaciones enviadas
por parte de la municipalidad o también
se puede realizar visitas periódicas,
sobre todo los días en que la comisión
3. Darle
se reúne. El trámite pasa por 1 revisión Coordinador
seguimiento al
según la especialidad (arquitectura, de Proyectos
trámite
seguridad, estructuras, sanitarias y
eléctricas), cada vez que pasa por una
revisión, la municipalidad emite un
acta, la cual debe ser recogida,
escaneada y archivaba en la carpeta
Actas.
Si él hay actas observadas, revisar

4. Subsanar Coordinador
Actas de Verificación observadas y
actas observadas de Proyectos
subsanar.
63
5. Solicitar
Solicitar Licencia temporal para poder Encargada de
Licencia Contrato
llevar a cabo obras. Tramitación
Temporal
Una vez aprobadas todas las

especialidades con la última Acta
notificada, pagar derecho por
Verificación Técnica en la
6. Solicitar Municipalidad. Armar expediente para
Encargada de
Verificación la Verificación Técnica presentando los
Tramitación
Técnica requisitos, el Anexo H del FUE la
Póliza CAR, el comprobante de pago
por el derecho de Verificación y la
solicitud. Presentar Verificación a mesa
de partes.

No aplica.
2.4.2.8. Registros
No aplica.

Primera revisión del documento.
64
Grafico 21 Diagrama de flujo – Tramitar Licencia
65
2.4.3. Procedimiento para Elaborar el Presupuesto
2.4.3.1. Objetivo
Mostrar las actividades para elaborar el presupuesto y presentarlo.
2.4.3.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se realiza el metrado hasta que se ejecuta.
No aplica.

Los líderes del proceso pueden ser el Residente de Obra, Ingenieros de Campo o el Jefe de
Calidad.

Cuando se tiene el Expediente del Proyecto aprobado y según la necesidad de la obra.

Residente de
Obra
Ingeniero de
Campo 1
F-ADM-1
1. Realizar
Elaborar y realizar metrado.
metrado Ingeniero de
Ficha Personal
Campo 2
Jefe de
Calidad y
Acabados
2. Elaborar Realizar un Análisis de Precio Unitario Residente de

presupuesto (APU), con el resultado elaborar el Obra
66
presupuesto y entregarlo al Residente Ingeniero de
de Obra. Campo 1
Ingeniero de
Campo 2
Jefe de
Calidad y
Acabados
3. Revisar Revisar presupuesto y aprobarlo o Residente de

presupuesto denegarlo. Obra
Residente de
Obra
Ingeniero de
Si el presupuesto esaprobado, Campo 1
4. Presentar
presentarlo a Gerencia por correo
presupuesto a
electrónico y en reunión. Si no es Ingeniero de
Gerencia
aprobado volver a realizar el APU. Campo 2
Jefe de
Calidad y
Acabados
Revisar presupuesto y aprobarlo o

5. Revisar Gerente
denegarlo. Esta revisión debe hacerse
presupuesto General
en coordinación del Subgerente.
Si el presupuesto es aprobado por el Residente de

6. Ejecutar lo Gerente o Subgerente, ejecutar lo Obra
planificado planificado, caso contrario, volver a Ingeniero de
hacer un APU. Campo 1
67
Ingeniero de
Campo 2
Jefe de
Calidad y
Acabados

No aplica.
2.4.3.8. Registros
No aplica.

68
Grafico 22 Diagrama de flujo – Elaboración de Presupuesto
69
2.4.4.Procedimiento para Tramitar Conformidad
2.4.4.1. Objetivo
Mostrar las actividades para Tramitar la Conformidad de Obra.
2.4.4.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se verifica si es casco no habitable; reúne los
requisitos y se presenta el expediente de Conformidad de Obra hasta solicitar Silencio.
- Expediente de Conformidad de Obra: Documentación requerida para obtener la
Conformidad de Obra, la cual se encuentra en el TUPA de cada municipalidad.
- TUPA: Texto Único de Procedimientos Administrativos. Documento en el que se

especifica los requisitos, pagos, plazos, etc., para todo tipo de trámite, el cual se
encuentra en la página web de cada municipalidad.
- FUE: Formulario Único de Edificación que sirve para iniciar cualquier trámite en la
municipalidad.
- Cuaderno de Obra: Es un libro legalizado donde se indica en asientos las actividades

realizadas durante la construcción del proyecto, cada asiento debe de ser firmado por el
Residente de Obra, el un supervisor de la municipalidad y el proyectista sólo si en el
asiento se menciona alguna modificación hecha por él, este último además de firmar,
deberá de presentar una carta señalando el asiendo con la respectiva modificación. El
supervisor enviado por la municipalidad realiza visitas periódicas según cronograma
propuesto por la empresa cuando se hizo el trámite de la Licencia de Edificación.
- RRPP: Registros Públicos.

Encargada de Tramitación.

Confirmación por parte de Residente del proyecto en caso no habitable.
70
Verificar si el proyecto cumple los

1. Verificar si es requisitos para ser considerado en caso
Coordinador
Casco no no habitable, realizar esta actividad
de Proyectos
Habitable según Lista de Chequeos de Casco no
Habitable.
Reunir requisitos y presentar el

Expediente de Conformidad de Obra
según los requisitos puestos en la Ley
30494 y el Decreto Supremo DS011-
2017- VIVIENDA a la Municipalidad.
2. Reunir Dichos requisitos a reunir dependen si
requisitos y la conformidad a pasar es con
presentar variaciones o sin variaciones al diseño Encargada de Expediente del
expediente de original, revisar en la ley. Una vez Tramitación Proyecto
Conformidad de presentado el expediente, la comisión
Obra de obra de la municipalidad realizará
una inspección al proyecto y de acuerdo
a lo observado emitirá un informe
internamente. Revisar el Registro de
Requisitos Trámites Conformidad
(REG-PROY-4) (Ver Anexo 02)
Realizar seguimiento al trámite

haciendo visitas periódicas a la
3. Realizar municipalidad en Desarrollo Urbano Encargada de

Seguimiento presentando el cargo de recepción de Tramitación
nuestro expediente de Conformidad de
Obra (copia de FUE firmada). De esta
forma se sabrá si el informe emitido por
71
la comisión es conforme o tiene alguna
observación.
Si es necesario subsanar observaciones

presentando una solicitud simple de
Observaciones (F-PROY-2) (Ver anexo
03) y solicitar también una nueva F-PROY-2
inspección, las cuales demoran no más
4. Subsanar Encargada de Formato
de una semana en llevarse a cabo. Se de
Observaciones Tramitación Solicitud de
puede ayudar del Registro de
Observaciones Conformidad (REG- Observaciones
PROY-3) (Ver anexo 04) para

considerar la solución que dio a
observaciones anteriores.
Una vez emitido el informe por la

comisión aceptando la Conformidad de
5. Recoger Obra, se procederá a presentar el
Resolución de Cuaderno de Obra a la municipalidad Encargada de Cuaderno de
Conformidad de en mesa de partes. Recoger Resolución Tramitación Obra
Obra de Conformidad de Obra en
municipalidad con el cargo firmado
(copia del FUE).
En caso la Municipalidad no cumpla

con el tiempo establecido y demore,
solicitar “Silencio Administrativo”
6. Solicitar
positivo, para esto se deberá tener Encargada de
Silencio
sellados todos los documentos
Administrativo
presentados en un inicio como cargo de Tramitación
Positivo
recepción. Revisar también requisitos
en RRPP acerca de la Independización
con Silencio Administrativo Positivo.
72
- F-PROY-2: Formato de Solicitud de Observaciones.
2.4.4.8. Registros
- REG-PROY-4: Registro de Requisitos Trámites Conformidad.
- REG-PROY-3: Registro de Observaciones Conformidad.

73
Grafico 23 Diagrama de flujo – Tramitar Conformidad de Obra
74
2.4.5. Procedimiento para realizar un Requerimiento de Material o Servicios
2.4.5.1. Objetivo
Mostrar la forma de elaborar un Requerimiento de Material o Servicios para un Proyecto.
2.4.5.2. Alcance
Detallar las actividades a llevarse a cabo desde que se genera el Requerimiento de Material
hasta su revisión y aprobación.
No aplica.

Residente de Obra.

Requerimiento hecho por el Capataz.

Generar Requerimiento de Material

siguiendo el Instructivo para hacer un
Requerimiento de Material o Servicio
INS1-PS1.1, si no se encuentra el
Ingeniero de
material en el SIPAN, seguir instructivo
Campo 1
para crear Materiales INS2-PS1.2.
1. Generar
Considerar que los requerimientos Ingeniero de
Requerimiento
pueden ser del área de seguridad, Campo 2
de Material
programados según el avance, por
Jefe de
material insuficiente en el almacén y
SSOMA
algún requerimiento extra resultado de
una actividad inusual. Estos en su
mayoría son entregados por los
capataces.
75
Enviar mensaje por correo al Residente Ingeniero de
2. Enviar de Obra (con copia al Administrador de Campo 1 Requerimiento
mensaje por Obra) Indicando el o los códigos de de Material y/o
Ingeniero de
correo al Requerimientos a revisar. El código de Requerimiento
Campo 2
Residente de requerimientos que se encuentra en la de Servicios
obra parte superior al lado derecho del icono Jefe de (Ver anexo 05)
del buscador de Serie y Número. SSOMA
Revisar los requerimientos, corregirlos,

aprobados enviado un mensaje de
confirmación a los Ingeniero de
3. Revisar Requerimiento
Campo. Si es necesario también puede Residente de
requerimientos y de Material
elaborar requerimientos. Si hay alguna Obra
aprobarlos aprobado
observación, indicar a los Ingenieros de
Campo o Jefe de SSOMA para su
revisión.

- POL-PS1: Políticas del Proceso de Requerimiento de Material o Servicio (Ver anexo
06).
- INS1-PS1: Instructivo para Hacer un Requerimiento de Material o Servicios (Ver anexo

07).
- INS2-PS1: Instructivo para Crear Materiales (Ver anexo 08).
2.4.5.8. Registros
No aplica.

76
Grafico 24 Diagrama de flujo – Requerimiento de Material o Servicios
77
2.4.6. Procedimiento para la Gestión de Contratos
2.4.6.1. Objetivo
Mostrar la forma de cotizar y contratar servicios.
2.4.6.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se cotiza el Servicio hasta que se aprueba la
Orden de Compra de Servicios.
No aplica.

Ingeniero de campo 2.

Requerimientos de Servicios aprobados por el Residente de Obra.

Cotizar el Servicio con los distintos

1. Cotizar Ingeniero de
contratistas considerando plazos,
Servicio Campo 2
velocidad de avance, etc.
2. Enviar Comparar cotizaciones haciendo uso

mensaje por del Cuadro Corporativo (PyC-1) que PyC-1 Cuadro
Ingeniero de
correo al considera aspectos económicos
Campo 2
Residente de característicos técnicas y algunos Comparativo
obra aspectos subjetivos.
3. Revisar, Revisar el comparativo, escoger y pre

Negociar, aprobar enviando un mensaje por Residente de Mensaje por
escoger y pre correo al Gerente, Subgerente e Obra Correo
aprobar Ingeniero de Campo 2. El correo debe
78
de contener el código del
Requerimiento de Servicios.
Revisar el comparativo, escoger y

aprobar el requerimiento de servicios.
4. Aprobar el Comunicar por correo al Residente de Sub Gerente
requerimiento en Obra y al encargado de Gestión de
el Sistema Contratos sobre la aprobación. El Gerente
correo debe de contener el código del
Requerimiento de Servicios aprobado.
Generar la Orden de Compra de

Servicios mediante el SIPAN.
Siguiendo el Instructivo para Generar
5. Generar
Orden de Compra de Servicios INS1- Orden de
Orden de Ingeniero de
PS1.2 para generar Ordenes de Compa Compra de
Compra de Campo 2
de Servicios, en caso no figure el Servicios
Servicios
servicio, crearlo siguiendo el
Instructivo para Crear o Modificar
Personas INS2-PS1.2.
6. Aprobar la Orden de
Aprobar la Orden de Compra de
Orden de Compra de
Servicios mediante el SIPAN, Subgerente
Compra de Servicios
siguiendo el instructivo INS3-PS1.2.
Servicios aprobada
Una vez recibido el mensaje de

7. Elaborar aprobación, elaborar el Contrato y si es Ingeniero de
Contrato
Contrato posible hacerlo revisar con el Asesor Campo 2
Legal
79
- PLO-PS1: Políticas del Proceso de Gestión de Contratos (Ver anexo 09).
- PYC-1: Cuadro Comparativo (Anexo 10).
- INS1-PS1: Instructivo para Generar Orden de Compra de Servicios.
- INS2-PS1: Instructivo para Crear y Modificar Personas.
- INS3-PS1: Instructivo para Aprobar Órdenes de Compra de Bienes y SS (Ver anexo

10).
2.4.6.8. Registros
No aplica.

80
Grafico 25 Diagrama de flujo – Gestión de Contratos
81
2.4.7. Procedimiento para la Gestión de Compras
2.4.7.1. Objetivo
Mostrar la forma de comprar materiales para la construcción del proyecto.
2.4.7.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se revisa el Requerimiento de Material hasta que
se envía las Órdenes de Compra a proveedores.
- SIPAN: Software de soporte administrativo.

Administrador de Obra.

Requerimiento de Material hecho por los Ingenieros de Campo.

Revisar el Requerimiento de Material

1. Revisar
indicado en el correo enviado por el Administrado
Requerimiento
Residente de Obra ingresando al r de Obra
de Material
SIPAN.
Si no es un insumo pactado o un
proveedor con el cual ya se pactó
precios, elaborar Solicitud de
2. Cotizar con Cotización siguiendo instructivo INS1- Administrado Solicitud de
proveedores PS1.3 y enviarla a proveedores. Esto se r de Obra Cotización
hace con la asesoría del Residente de
Obra. Comparar cotizaciones, negociar
con proveedor y elegir proveedor.
82
Realizar una previa aprobación de las Gerente
3. Pre aprobar
cotizaciones. Subgerente
4. Elaborar
Elaborar orden de Compra según Administrado Orden de
Orden de
instructivo INS2-PS1.3 e imprimir. r de Obra Compra
Compra
5. Firmar Firmar órdenes de compra ya revisadas

Residente de
Órdenes de y devolverlas al Administrador de
Obra
Compra Obra.
Si la orden de compra será cancelada

con caja chica, Realizar la compra
cancelando con dinero de Caja Chica,
6. Enviar Orden para luego según Política del Proceso Orden de
Administrado
de Compra a de Gestión de Compras, se entregue el Compra
r de Obra
proveedor Informe de Rendición de Caja Chica aprobada
(INF-CONT-1) sustentando con
facturas de todas las compras realizadas
con ese dinero.
Si la orden de compra será cancelada

con caja chica, Realizar la compra
cancelando con dinero de Caja Chica, INF-CONT-1
7. Cancelar con para luego según Política del Proceso Administrado Informe de
Caja Chica de Gestión de Compras, se entregue el r de Obra Rendición de
Informe de Rendición de Caja Chica Caja Chica
(INF-CONT-1) sustentando con
facturas de todas las compras realizadas
8. Elaborar ADM-2
Elaborar Informe de Pagos Semanales
Informe de Administrado Informe de
(ADM-2). En este informe figuran
Pagos r de Obra Pagos
todos los pagos a realizarse.
Semanales Semanales
83
9. Revisar Revisar Informe de Pagos Semanales,
Informe de el cual debe de estar correctamente Gerente
Pagos sustentado con las facturas Subgerente
Semanales correspondientes.
Si es necesario que el Administrador de

10. Subsanar Administrado
Obra subsane observación, subsanar
observación r de Obra
observaciones.
Aprobar las órdenes de compra que se

compraron con el dinero de Caja Chica
11. Aprobar
y las que fueron revisadas, siguiendo el
Órdenes de Subgerente
Instructivo INS3-PS1.2, luego entregar
Compra
documentación a Coordinadora de
Contabilidad firmada.
Descargar Boucher de Pago y enviar a

12. Enviar Órdenes de
proveedores junto con órdenes de
Órdenes de Administrado Compra
compra revisadas. Entregar órdenes de
Compra a r de Obra Boucher de
compra aprobadas a Encargada de
proveedores Pago
Almacén

- POL-PS1.3: Políticas del Proceso de Gestión de Compras (Ver anexo 12).
- INS2-PS1.2 Crear o Modificar Materiales.
- INS1-PS1.2 Generar Orden de Compra de Servicios.
- INF-CONT-1: Informe de Rendición de Caja Chica (Ver anexo 13).
- ADM-2: Informe de Pagos Semanales (Ver anexo 14).
- INS3-PS1.2: Instructivo para Aprobar Órdenes de Compra de Bienes y SS.
2.4.7.8. Registros
No aplica.
84
Grafico 26 Diagrama de flujo – Gestión de Compras
85
2.4.8. Procedimiento para ingresar Materiales o Equipos
2.4.8.1. Objetivo
Mostrar la forma correcta de ingresar materiales a almacén.
2.4.8.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde se recibe el pedido hasta que se registra el ingreso de
materiales en SIPAN.


Llegada de material o equipos.

Recibir el pedido, verificar lo

descargado con la Guía de Remisión Encargado de
1. Recibir
entregada por el proveedor, y en lo Almacén
pedido
posible con la Orden de Compra. Despachador
Recibir facturas.
2. Ingresar Ingresar los materiales al almacén con

Despachador
materiales ayuda de los proveedores.
3. Contrastar Encargado de
Contrastar Orden de Compra con Guía
Orden de Almacén
de Remisión.
Compra Despachador
4. Subsanar Administrado
Si hay alguna observación resolverla
observaciones r de Obra
86
5. Ordenar Ordenar material según distribución de
Despachador
material almacén.
Registrar ingreso de materiales en el

6. Registrar en Encargado de
Bind Card. Este formato se lo puede
Bind Card Almacén
buscar con el código AL-1,2,3,4,5
Ingresar materiales al SIPAN según

7. Ingresar Instructivo INS1-PS1.4. Imprimir todos
Encargado de Parte de
materiales al los partes de ingreso generados al
Almacén Ingreso
SIPAN ingresar los materiales. Entregar
facturas al Administrador de Obra.

- POL-PS1.4: Políticas del Proceso de Gestión de Ingresar Materiales o Equipos (Ver
anexo 15).
- AL-1, 2, 3, 4, 5: Formatos de Almacén (Ver anexo 16).
2.4.8.8. Registros
No aplica

Primera versión del documento
87
Grafico 27 Diagrama de flujo – Registro de Ingreso
88
2.4.9. Procedimiento para dar salida a Materiales o Equipos
2.4.9.1. Objetivo
Mostrar la forma correcta de ingresar materiales a almacén.
2.4.9.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde se recibe el pedido hasta que se registra el ingreso de
materiales en SIPAN.


Llegada de materiales o equipos.

Encargado de
1. Recibir Recibir vale de pedido firmado por el
Almacén
perdido Ingeniero de Campo.
Despachador
Encargado de
2. Entregar Entregar material del vale al trabajador
Almacén
material y quedarse con él.
Despachador
3. Registrar Si se trata de materiales de

salidas en Bind construcción, registrar salidas en el Despachador
Card Bind Card.
Encargado de
4. Llenar Si los vales son de EPP's o de equipos o
Almacén
registro de herramientas de los que el trabajador se
Entrega de hará responsable, llenar registro Despachador
89
Herramientas Entrega de Herramientas y/o Materiales
y/o Materiales y hacerle firmar al trabajador.
Si los vales no son de EPP's o de

equipos o herramientas de los que el Encargado de
5. Anotar en el
trabajador no se hará responsable, Almacén
Cuaderno de
anotar en el Cuaderno de Salidas el
Salidas
nombre del trabajador y los equipos o Despachador
herramientas que está llevando.
Registrar salida de materiales en el

Bind Card. Este formato se lo puede
buscar con el código AL-1, 2, 3, 4, 5.
6. Registrar en Nota: Si el vale no fue atendido en su
Despachador
totalidad, entonces colocarlo en el lugar
Bind Card
donde se colocan los vales por atender,
una vez terminado de atender registrar
en el Bind Card.
Ingresar materiales al SIPAN según

Instructivo para Registrar Salidas
7. Ingresar
INS1-PS1.5. Imprimir todos los partes Encargado de
materiales al Parte de Salida
de ingreso generados al ingresar los Almacén
SIPAN
materiales. Entregar facturas al

- POL: Políticas del Proceso de dar Salida a Materiales o Equipos (Ver anexo 17).
- AL-1, 2, 3, 4, 5: Formatos de Almacén.
2.4.9.8. Registros
No aplica.
90
Grafico 28 Diagrama de flujo – Dar Salida a Materiales o Equipos
91
2.4.10. Procedimiento para Requerimiento y selección de Personal
2.4.10.1. Objetivo
Mostrar la manera de llevar a cabo el requerimiento y selección de personal.
2.4.10.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde la reunión que con Gerencia para realizar el
requerimiento de personal hasta la comunicación con el postulante seleccionado.
No aplica.

Coordinador de Recursos Humanos.

Requerimiento de Personal por parte del Gerente General.

1. Reunirse con Reunirse con Gerencia y con ayuda del

REQ-RRHH-1
Gerencia y formato de Requerimiento de Personal Coordinador
realizar (REQ-RRHH-I) anotar las de Recursos
Requerimiento
requerimiento de características que debe de tener la Humanos de Personal
personal persona que ocupe el puesto requerido.
En caso no se tenga el perfil del puesto Coordinador

2. Armar perfil Perfil del
requerido, armarlo y guardarlo en la de Recursos
del puesto Puesto
carpeta de Perfiles de Puesto Humanos
Realizar convocatoria en los diferentes

Coordinador Publicaciones
3. Realizar medios que se encuentra en la Lista de
de Recursos Mensajes por
convocatoria Medios de Publicación (LI- RRHH-1),
Humanos correo
siguiendo la política POC-PS2.1.1.
92
El primer filtro es revisar los CV’s y
sólo guardar en la carpeta de CV's Coordinador
4. Realizar REG-RRHH-7
Postulantes aquellos que cumplan con de Recursos
primer filtro
el perfil del puesto. Llenar Registro de Humanos Registro de
Evaluación (REG- RRHH-7) Evaluaciones
Revisar Registro de Evaluación (REG-

RRHH-7), verificar si los postulantes
5. Revisar que pasaron el primer filtro ya dieron Coordinador
Registro de las evaluaciones, si es así y no cumplen de Recursos
Puntajes con el puntaje requerido para el puesto, Humanos
descartar al postulante, de lo contrario
se le programa para la entrevista.
Llamar a los postulantes que pasaron el

primer filtro siguiendo el protocolo de
Comunicación con Postulantes y
programarles su evaluación,
adicionalmente enviarle un mensaje por
correo haciendo uso de la Plantilla
Comunicación con Postulantes (PLA- Mensaje por
6. Programar y RRHH-1). En la Lista de Evaluaciones Correo
tomar (LI-RRHH-2) se encuentran los links Coordinador
FI-RRHH-2
evaluaciones de de las evaluaciones a tomar, estas son de Recursos
habilidades tres pruebas, la primera consta de 40 Humanos Ficha de
cognitivas preguntas y toma un tiempo de 30 Evaluación
minutos resolverla, la segunda consta Postulantes
de 10 preguntas y toma 10 minutos
resolverla y por último la tercera consta
de 33 preguntas y demora 20 minutos
resolverla. Considerar un tiempo de
holgura según la política POC-PS2.1.1,
adicionalmente a eso tiene que llenar
una Ficha de Evaluación Postulantes
93
(FI-RRHH-2), la primera hoja es
llenada por el postulante, y en la
segunda se registran los puntajes de sus
evaluaciones.
REG-RRHH-7
7. Registrar Los resultados de cada postulante Coordinador
resultados de la tienen que ir registrados en el Registro de Recursos Registro de
evaluación de Evaluaciones (REG-RRHH-7) Humanos Evaluaciones
Si el Gerente se encuentra en la oficina,

a los postulantes que pasen las
evaluaciones se les programará ese
mismo rato la entrevista, esto Coordinador
8. Realizar
dejándoles una nota escrita, si el de Recursos
segundo filtro
Gerente no se encuentra entonces se Humanos
procede a despedirlos para luego
programarles las entrevistas, sólo a los
que hayan pasado las evaluaciones.
Programar entrevista, sólo aquellos que

hayan pasado las evaluaciones se les
puede programar una entrevista, esto se
hace dependiendo de la disponibilidad Coordinador Nota
9. Programar
del Gerente General, puede ser ese de Recursos
entrevista
mismo rato dejándoles una nota en la Humanos Llamada
que diga que pasarán a entrevista o

mediante una llamada telefónica previa
coordinación de horarios.
Las preguntas en la entrevista dependen

10. Entrevistar a del puesto de trabajo. Estas se elaboran
Gerente
los postulantes y según el CV del postulante, se busca
General
elegir entender el alcance de la capacidad
reflexiva y crítica del mismo. Se
94
formulan preguntas acerca de su
experiencia laboral y lo aprendido.
Considerar durante la entrevista si el
postulante tiene habilidades,
conocimiento, etc. que aportar para la
empresa.
Con Gerencia acordar la fecha de

11. Comunicarse ingreso del nuevo personal. Para llamar Coordinador
con el postulante al postulante seguir el Protocolo de de Recursos Llamada
seleccionado Comunicación con el Postulante Humanos
(PROT- RRHH-1).

- REQ-RRHH-1: Requerimiento de Personal.
- POC-PS2.1.1: Políticas Corporativas del Proceso de Requerimiento y Selección de

Personal.
- F-RRHH-2: Perfil de Puesto.
- LI-RRHH-1: Lista de Medios de Publicación.
- PLA-RRHH-1: Plantilla Comunicación con Postulantes.
- LI-RRHH-2: Lista de Evaluaciones.
- FI-RRHH-2: Ficha de Evaluación Postulantes.
- PROT-RRHH-1: Protocolo de Comunicación con el Postulante.
2.4.10.8. Registros
- REG-RRHH-7: Registro de Evaluaciones.

95
Grafico 29 Diagrama de flujo – Requerimiento y Selección del Personal
96
2.4.11. Procedimiento de Inducción
2.4.11.1. Objetivo
Mostrar la forma de llevar a cabo el proceso de inducción del nuevo colaborador.
2.4.11.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde la bienvenida a los nuevos colaboradores, hasta
colocarlos en el Registro de Trabajadores.
No aplica.


Selección del nuevo colaborador.

Instruir al nuevo colaborador sobre DIAP-RRHH-

aspectos generales de la empresa como 1
1. Instruir sobre Coordinador
la historia, misión, visión, etc.,
aspectos de Recursos Aspectos
haciendo uso de las diapositivas acerca
generales Humanos
de los Aspectos Generales de la Generales de la
Empresa (DIAP-RRHH-1) Empresa
Instruir sobre aspectos específicos

2. Instruir sobre Coordinador
como darle a conocer las condiciones
aspectos de Recursos
de su contrato, acerca del horario,
específicos Humanos
sueldo, etc.
Hacerle llenar la Ficha Personal (FI- Coordinador

3. Hacer llenar la RRHH-3), esta puede ser en la FI-RRHH-3
de Recursos
Ficha Personal computadora o a mano, para luego ser Humanos Ficha Personal
guardada en la carpeta Fichas
97
Personales del Personal Administrativo
o de Obra respectivamente.
RIT-1
Reglamento
Interno de
Entregar Reglamento Interno de Trabajo

Coordinador Políticas
4. Entregar RIT Trabajo (RIT-1), políticas y hacer
de Recursos CONF-
y políticas firmar la Conformidad de recepción del
Humanos RRHH-1
RIT (CONF-RRHH- 1).
Conformidad
de recepción
del RIT
MOF
5. Dar a conocer
Dar a conocer reglas de convivencia,
reglas de Coordinador CA-RRHH-3
asignar funciones con el MOF y hacer
convivencia y de Recursos
firmar Cargo de Recepción de Cargo de
asignar Humanos
Documentos (CA- RRHH-3). Recepción de
funciones
Documentos
6. Presentar al
Presentar al nuevo colaborador al grupo
nuevo
de trabajo y a su supervisor inmediato.
colaborador
REG-RRHH-5
7. Llenar Coordinador
Llenar el Registro de Trabajadores
Registro de de Recursos Registro
(REG-RRHH-5). de
Trabajadores Humanos Trabajadores

- POC-PS2.1.2: Políticas Corporativas del Proceso de Inducción.
- DIAP-RRHH-1: Aspectos Generales de la Empresa.
98
- FI-RRHH-3: Ficha Personal.
- RIT: Reglamento Interno de Trabajo.
- Políticas.
- CONF-RRHH-1: Conformidad de recepción del RIT.
- MOF.
- CA-RRHH-3: Cargo de Recepción de Documentos.
2.4.11.8. Registros
- REG-RRHH-5: Registro de Trabajadores.

99
Grafico 30 Diagrama de flujo - Inducción
100
2.4.12. Procedimiento para la Contratación de Personal
2.4.12.1. Objetivo
Mostrar la forma de llevar a cabo el proceso de inducción del nuevo colaborador.
2.4.12.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde se elabora el Contrato para el trabajador hasta
entregarle la documentación al Área de Contabilidad.
No aplica.


Selección del nuevo colaborador.

Elaborar contrato en borrador y

presentarlo a Gerencia y al trabajador CON-RRHH-1
para su revisión. Si existe alguna Coordinador
1. Elaborar
observación por parte de Gerencia, de Recursos Contrato
Contrato
corregir. Puede hacer uso del Contrato Humanos Personal
Personal Administrativo (CON- Administrativo
RRHH-1).
2. Hacer firmar Imprimir dos juegos del contrato y Coordinador

al Representante hacer firmar por el Representante de Recursos
Legal Legal. Humanos
3. Revisar el Revisar con el trabajador el contrato y Coordinador CA-RRHH-1

contrato junto hacerlo firmar. El colaborador de Recursos
Recepción de
con el trabajador administrativo en oficina u obra Humanos
también deberá firmar el Cargo de Contratos
101
Recepción de Contrato Administrativo
respectivamente. Preguntarle si está s
afiliado a algún Sistema Pensionario, si
CA-RRHH-2
es así hacer el registro correspondiente.
Recepción de
Contratos
Administrativo
s en Obra
Boletín SPP -
ONP Comité
Si el trabajador no está afiliado a ningún
Tributación
4. Mostrar Sistema Pensionario se le debe mostrar Coordinador
Boletín el Boletín informativo y hacerle firmar de Recursos CA-RRHH-3
informativo el Cargo de Recepción de Documentos Humanos
Cargo de
(CA-RRHH-3). Recepción de
Documentos
F-RRHH-1
5. Elegir el Coordinador
Hacer llenar Formato de Elección del Formato de
sistema de Recursos Elección
Sistema Pensionario (F-RRHH-1) del
pensionario Humanos Sistema
Pensionario
Llenar Registro de Contratos (REG-

RRHH-6) para hacerle luego un REG-RRHH-6
6. Llenar Coordinador
seguimiento a cada trabajador, acerca
Registro de de Recursos Registro
de sus vacaciones, cumpleaños, de
Contratos Humanos
beneficios, el vencimiento de su Contratos
contrato, etc.
7. Entregar Coordinador Ficha Personal
documentación a Entregar documentación del nuevo de Recursos Copia DNI
contabilidad colaborador a Coordinadora de Humanos Contrato

Formato de
102
Contabilidad para que le dé el alta al Elección del
trabajador. Sistema
Pensionario

- POC-PS2.1.2: Políticas Corporativas del Proceso de Inducción.
- CON-RRHH-1: Contrato Personal Administrativo.
- CA-RRHH-1: Recepción de Contratos Administrativos.
- CA-RRHH-2: Recepción de Contratos Administrativos en Obra.
- Boletín SPP - ONP Comité Tributación.
- CA-RRHH-3: Cargo de Recepción de Documentos.
- F-RRHH-1: Formato de Elección del Sistema Pensionario.
2.4.12.8. Registros
- REG-RRHH-6: Registro de Contratos.

103
Grafico 31 Diagrama de flujo – Contratación de Personal
104
2.4.13. Procedimiento para Elaborar Planes del Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo
2.4.13.1. Objetivo
Mostrar las actividades a realizar para elaborar todos los planes del Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo.
2.4.13.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se elabora la programación de charlas diarias.
No aplica.

Jefe de SSOMA.

Antes de iniciar el proyecto.

Elaborar los Planes de Seguridad y

Emergencia del proyecto, IPERC, RIST
y formatos de trabajo (ATS, Permisos
1. Elaborar
de trabajo de alto riesgo, etc) Jefe de
Planes de
identificando puntos críticos, SSOMA
Seguridad
considerando planes de contingencia,
en caso de terremoto, lluvias, etc.
Entregar a Residencia para su revisión.
2. Revisar Prevencionist
Revisar documentos.
documentos a
105
Si es aprobado por el Residente,
3. Imprimir y imprimir los Documentos y archivarlos
Jefe de
archivar para presentarlos en una inspección,
SSOMA
documentos incluso se puede colocar algunos
documentos en el periódico mural.

- POL-PS3.1.1: Políticas del Proceso para la Elaboración de Planes.
2.4.13.8. Registros
No aplica

106
Grafico 32 Diagrama de flujos – Elaboración de Planes
107
2.4.14. Procedimiento para programar capacitaciones
2.4.14.1. Objetivo
Mostrar las actividades a realizar para programar capacitaciones.
2.4.14.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se elabora el Programa de Capacitación, hasta
que se comunica al personal.
No aplica.

Jefe de SSOMA.

Antes y durante la construcción del proyecto.

Elaborar Programa de Capacitación

1. Elaborar Anual y Programa de Capacitación con
Jefe de
Programa de Proveedores, presentarla a residencia.
SSOMA
Capacitación Nota: Se tiene que especificar el
personal a capacitar.
2. Revisar Residente de
Revisar Programas.
Programas Obra
Si es aprobado, cotizar con empresas

3. Cotizar con Jefe de
para la capacitación y archivar los
empresas SSOMA
documentos.
4. Comunicar al Comunicar al personal la fecha y hora Jefe de

personal de la capacitación. SSOMA
108
- POL-PS3.1.2: Políticas del Proceso para Capacitaciones
2.4.14.8. Registros
No aplica.

109
Grafico 33 Diagrama de flujo - Capacitaciones
110
2.4.15. Procedimiento para Gestión de Herramientas de SSOMA
2.4.15.1. Objetivo
Mostrar las actividades a realizar para llevar a cabo las charlas diarias.
2.4.15.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se elabora la programación, hasta que se revisa
y firma ATS y Permisos.
No aplica.

Jefe de SSOMA.

Antes del inicio de Obra.

Elaborar Programación de Charlas

Diarias con los temas de seguridad a
1. Elaborar tratar en el mes antes de empezar la
Jefe de
programación de jornada laboral. Enviarla por correo a
SSOMA
charlas diarias todo el personal administrativo.
Entregar una copia en físico a la
Prevencionista.
2. Entregar copia Entregar la copia de la programación a

Prevencionist
de programación cada Capataz para que delegue un tema
a
al Capataz por día a cada trabajador.
Llevar a cabo la Charla Diaria según

3. Llevar a cabo Protocolo de Charla Diaria PROT- Jefe de
Charla Diaria SEG-1 y tomar lista de asistencia a la SSOMA
charla usando el Formato de Asistencia
111
a Charla de Seguridad. Lograr la Prevencionist
participación de todo el personal a
obrero.
Ingeniero de
4. Revisar y Campo 1
firmar ATS y Revisar y firmar ATS y permisos.
Permisos Ingeniero de
Campo 2
Revisar y firmar ATS y permisos,

5. Revisar y además de inspeccionar la zona de
Prevencionist
Firmar ATS y trabajo y verificar el cumplimiento de
a
Permisos las medidas de seguridad ya
establecidas.

- POL-PS3.1.3: Políticas del Proceso para la Gestión de Herramientas de SSOMA
- PROT-SEG-1: Protocolo de Charla Diaria
2.4.15.8. Registros
No aplica

112
Grafico 34 Diagrama de flujo – Gestión de Herramientas de SSOMA
113
2.4.16. Procedimiento para CSST
2.4.16.1. Objetivo
Mostrar las actividades a realizar para llevar a cabo la reunión con el Comité de Seguridad y
Salud en el Trabajo.
2.4.16.2. Alcance
Detallar las actividades a realizarse desde que se reúne a los miembros del comité, hasta
elaborar el informe.
No aplica.

Jefe de SSOMA.

Según lo programado en la Políticas de CSST POL-PS3.1.4.

1. Reunir a los
Reunir a los miembros de Comité de Jefe de
miembros del
Seguridad y Salud en el Trabajo. SSOMA
Comité
Dirigir la reunión y tratar todos los Residente de

2. Dirigir puntos propuestos tanto por los Obra
reunión integrantes del comité como los del Jefe de
presidente del comité. SSOMA
Tomar nota de todo lo acordado en la Jefe de

3. Tomar nota
reunión en el libro. SSOMA
114
Elaborar un informe y presentar al
4. Elaborar Jefe de
Residente de Obra con copia al
informe SSOMA
Subgerente, Gerente General.

- POL-PS3.1.4: Políticas del Proceso para CSST
2.4.16.8. Registros
No aplica.

115
Grafico 35 Diagrama de flujo - CSST
116
2.4.17. Procedimiento para la Gestión de la Programación de Obra
2.4.17.1. Objetivo
Mostrar las actividades necesarias para elaborar la Programación de Obra
2.4.17.2. Alcance
Detallar las actividades para elaborar el Master Plan para el inicio de obra, consecuentemente
el Plan Look Ahead y el Plan Semanal para llevar el control durante la ejecución del mismo.
- Master Plan: Cronograma de ejecución general del proyecto donde se observa el inicio
y el fin estimado del proyecto.
- Plan Look Ahead: Cronograma de ejecución con un horizonte de 3 semanas con las
actividades comprometidas durante ese lapso de tiempo, este se actualizará cada
semana.
- Plan Semanal: Cronograma de ejecución a ejecutarse durante la semana. Durante este

periodo se procurará no tener restricciones.
- Restricción: Actividad que debe ser previamente ejecutada para asegurar la

continuidad del trabajo, estos deberán ser identificados durante la elaboración del plan
Look Ahead.
- PPC: Porcentaje de Plan Cumplido.
- Sectorización: Proceso que consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas,
estos deberán de comprender una parte pequeña de la tarea total, cada sector tendrá un
metrado aproximadamente igual.

Elaboración conjunta entre el Ingeniero Residente, Ingeniero de Campo, Ingeniero de
Seguridad, Administrador, Ingeniero de Oficina Técnica, Ingeniero de Calidad.

Confirmación por parte del Residente de Obra.
117
Ingeniero de
Dividir el área de cada planta del Campo 1
1. Sectorizar los Planos
proyecto con una tendencia a obtener
Planos
área iguales Residente de Sectorizados
Obra
Metrar cada sector con las actividades

2. Elaborar los comprometidas dentro del sector, se
Ingeniero de
metrados deberá verificar que los sectores
Campo 2
sectorizados tiendan a tener metrado similares, caso
contrario, se deberá volver a sectorizar.
De acuerdo al metrado de cada sector,

se debe de asignar la mano de obra Ingeniero de
3. Asignar Mano
necesaria, de tal manera que dicho Campo 1
de Obra para Circuito fiel
metrado pueda ser ejecutado en una Residente de
cada actividad
jornada. Esta asignación deberá ser Obra
validada por el Ing. Residente.
Establecer un orden de ejecución de los

sectores, con lo que se establece la
secuencia de actividades por cada Ingeniero de
sector. Se obtendrá finalmente el tren Campo 1
4. Elaborar el
de actividades para todo el proyecto, Master Plan
Master Plan
con lo que se definirá el tiempo de Ingeniero de
ejecución del proyecto. Al culminar Campo 2
este será revisado y aprobado por el Ing.
Residente.
5. Elaborar el Con el Master Plan elaborado, se

Residente de Plan Look
Plan Look procederá a elaborar en plan Look
Ahead con un horizonte de 3 semanas, Obra Ahead
Ahead
esto se elaborará recogiendo las
118
actividades que se encuentren Ingeniero de
comprometidas en dicho lapso de Campo 1
tiempo; este plan se elaborará y
actualizará cada semana,
reprogramando las actividades que no
hayan podido ser ejecutadas debido a
las restricciones que se hayan
encontrado.
Elaborado en plan Look Ahead, se Residente de

evaluarán las todas las actividades y se Obra
identificarán las restricciones que
Ingeniero de
podrían evitar que se ejecute la
Campo 1
actividad o actividades comprometidas
por parte de todo el equipo de trabajo, Ingeniero de
6. Elaborar
se colocarán en un cuadro y se Seguridad
cuadro de Análisis de
asignarán responsables para levantar las
Análisis de Restricciones
mismas en una fecha establecida para Administrado
Restricciones
que no afecte el flujo de trabajo; este r
análisis debe ser actualizado cada
Ingeniero de
semana. En función a todas las
Campo 2
restricciones levantadas, se deberá
hacer la reprogramación de las Ingeniero de
actividades. Calidad
Con el análisis de restricciones

elaborado, se debe de identificar qué
actividades que se encuentren libres de Residente de
7. Elaborar el restricciones y se colocarán como Obra
Plan Semanal
Plan Semanal actividades a ejecutarse durante la Ingeniero de
semana con el metrado Campo 1
correspondiente; este plan deberá ser
elaborado cada fin de semana.
119
Al culminar la semana, se realizará un
análisis de cumplimiento de actividades
programadas para la semana, se
colocará 0 a las actividades que no
hayan podido ser cumplidas y 1 a las
actividades cumplieron, Residente de
que se
8. Elaborar el finalmente se hará la suma y se Obra
PPC Semanal
PPC semanal calculará el porcentaje de acuerdo a la
Ingeniero de
cantidad total de actividades
Campo 2
programadas para la semana. El
Ingeniero de campo 2 será el encargado
de elaborar los metrados semanales
ejecutados. Este análisis se hará cada
semana.

No aplica
2.4.17.8. Registros
No aplica

120
Grafico 36 Diagrama de flujo – Gestión de Programa de Obra
121
2.4.18. Procedimiento para la Gestión y Control de Costo de Obra
2.4.18.1. Objetivo
Mostrar las actividades necesarias para realizar la gestión y control de costo de la obra.
2.4.18.2. Alcance
Detallar las actividades para realizar el control de costo de la obra mediante el método de valor
ganado.
- Valor Ganado: Se usa para medir el cometido del cronograma y del costo en un plan.
- Cronograma Valorizado (PV): Costo planificado del trabajo que debería estar
completo en un momento determinado.
- Valorización de Obra (EV): Costo del trabajo que se completó a un momento

determinado.
- Costo Obra (AC): Se Utiliza para medir el desempeño del cronograma y del costo en
un proyecto.
- SV: Mide el atraso o adelanto medido en unidades de dinero. Diferencia entre PV y

EV. Si el resultado es positivo, indica que el proyecto está adelantado.
- CV: Ahorro o sobrecosto. Diferencia entre AC y EV. Un resultado positivo indica que
el proyecto está pagando menos de lo planificado para el trabajo que se hizo.
- SPI: Factor de ejercicio del plazo. Relación entre EV y PV. Si el resultado es mayor
que 1, indica que el proyecto está adelantado en el cronograma.
- CPI: Coeficiente de desempeño del costo. Relación entre EV y AC. Si el resultado es

mayor que 1, muestra que el plan está pagando menos por el trabajo hecho, que el costo
que se proyectó.

Elaboración unida entre el Ingeniero Residente, Ingeniero de Campo, Ingeniero de Oficina
Técnica, Ingeniero de Calidad.

Confirmación por parte del Residente de Obra.
122
Se elabora el cronograma valorizado de

1. Elaborar el obra acorde a la programación master
Cronograma
cronograma de obra; se calcula la incidencia de cada Residente de
valorizado de
valorizado de una de las partidas en una escala de Obra
obra.
obra tiempo determinada (semanal; mensual,
etc.)
2. Reportar Reportar el avance diario de actividades

Ingeniero de
avances diarios hasta que se cumpla el periodo de
Campo 1
de producción valorización.
Realizar los metrados de avance de obra

ejecutados hasta la fecha de cierre de Residente de
2. Elaborar la mes acordada con las distintas áreas del Obra
Valorización
valorización de proyecto. Con estos metrados se realiza
de Obra
obra. el cómputo de avance de obra. Esta Ingeniero de
deberá ser revisada y aprobada por Campo 2
parte del Residente de Obra
Solicitar a las diferentes áreas

3. Solicitar involucradas todos los gastos incurridos
Ingeniero de
Gastos durante el periodo de valorización,
Campo 2
Incurridos estos serán reportados mediante correo
electrónico.
Realizar la cuantificación de los costos

Residente de
de obras incurridos durante el periodo
3. Calcular el de análisis; esto con los reportes de Obra Costo real de
costo de obra. costos contables; además de las Ingeniero de Obra
activaciones y provisiones que se Campo 2
reporten durante el periodo en análisis.
123
Este cálculo deberá ser revisado por el
Residente de Obra
Habiendo ya calculado en los pasos

4. Calcular los anteriores los valores PV, EV y AC; se Residente de Indicadores de
Indicadores procede a calcular los valores de los Obra costo
indicadores CPI, SPI, CV.
Reportar el atraso o adelanto de obra;

5.-Interpretar y
así mismo si se está generando un Residente de
reportar los
ahorro o mayor gasto en la ejecución Obra
Resultados.
del proyecto.

No aplica.
2.4.18.8. Registros
No aplica.

124
Grafico 37 Diagrama de flujo – Gestión y Control de Costo de Obra
125
Capítulo 3 Gestión En Obra E Indicadores
3.1. Programación Maestra por Hitos

De acuerdo a la metodología propuesta por el Lean construcción, la programación debe hacerse
con un horizonte mucho más cercano, de un máximo de 5 semanas, y en distintos niveles.
Por estos motivos se recomienda iniciar una obra con una Programación General por Hitos que
representará la guía para el total de la obra. Esta programación es mucho más sencilla y requiere
mucho menos esfuerzo, además permitirá a la programación a corto plazo manejar el detalle
logrando muy probablemente el cumplimiento de metas a un 100%, de esta manera, mientras
se van cumpliendo cada meta parcial de la obra, se termina cumpliendo a cabalidad la totalidad
de esta.
Para el proyecto en estudio se tiene una programación general por hitos donde se detalla las
posibles fechas de entrega al cliente: este cronograma considera etapas marcadas del proceso
constructivo de cada edificio tales como: movimiento de tierras, tren de estructuras, tren de
albañilería y acabados.
126
Grafico 38 Programación Maestra por hitos
127
3.2. Dimensionamiento de cuadrillas
Es común informarnos sobre obras que suelen retrasarse por diferentes factores, como la falta
de una adecuada mejora de procesos y dimensionamiento de cuadrillas, aquellos que
usualmente no suelen ser tomados en cuenta y quizás más aun el de los característicos
‘desperdicios’ que no son más, en su mayoría, materiales que van a la basura y que son el
resultado de malas prácticas y falta de capacidad de gestión de materiales y de procesos.
Naturalmente las empresas constructoras no son ajenas a este fenómeno; considerando que en
estas el factor humano es uno de los más vulnerables y difíciles de gestionar, además de los
procesos que cada vez se acomplejan acentuadamente según el tipo de obra, se pueden
identificar que estos son los valores intangibles que más perdidas logran finalmente. Tenemos
como uno de los muchos ejemplos, los grandes desperdicios que suelen generar las cuadrillas
de albañilería en las obras de edificación en el país, sector que actualmente está en crecimiento
y que sin embargo se hace poco o nada para mejorarlo.
Además, está el sobredimensionamiento de cuadrillas, algo que sin duda depende directamente
de la gestión adecuada de procesos y que ciertamente perjudica económicamente a la empresa,
tanto que en la actualidad sigue siendo tema de espera en nuestras construcciones.
3.2.1. Sectorización
Para la sectorización del proyecto se tomó en cuenta las siguientes consideraciones:
- El Requerimiento del cliente se define la cantidad de departamentos a producir

concordante con la velocidad de ventas del producto.
- Consideraciones técnicas estructurales, ambientales etc.
Se estableció la velocidad de producción de 1 departamento diario, entonces la sectorización

para el proyecto será de un departamento diario; todas las actividades con ritmo constante
estarán referidas a la producción de un departamento diario.
En seguida se muestra la sectorización usada en muros y losa; esto referido a la parte estructural
128
Sectorización de losas:
SECTOR 4
SECTOR 3
SECTOR 2 SECTOR 1
Grafico 39 Sectorización de losas
Sectorización de columnas:
SECTOR 4 SECTOR 3
SECTOR 2
SECTOR 1
Grafico 40 Sectorización de Columnas
129
Para la sectorización de albañilería y acabados se tomó como unidad de producción un
departamento con la misma secuencia que se fue en la sectorización de estructuras.
La codificación de sectorización especifica número de edificio, numero de piso y numero de

sector, así, por ejemplo:
E1P1S1: Indica que la se está programada la actividad en el Edificio 1, Piso 1, y Sector 1 o

departamento 1.
3.2.2. Circuito fiel

Es un proceso de validación de la secuencia propuesta en el tren de actividades, mediante un
análisis del recurso humano necesario para la culminación de los trabajos en el plazo
establecido.
Tiene como finalidad:
- Determinar la mano de obra necesaria para realizar las actividades, de acuerdo a un uso
racional y nivelado.
- Estimar el estado final de las actividades y compararlo con los recursos humanos
asignados en el presupuesto.
- Evaluar la posibilidad de dar bonificaciones o premios
Datos necesarios.
Para el desarrollo adecuado del tren de trabajo o circuito fiel son necesarios lo siguientes datos:
 Listado de actividades que requieran recurso humano para su realización.

 Zonas de trabajo o secuencia que se empleará para realizar la actividad.
 Datos de rendimiento tanto históricos como presupuestales.
 Costo empresa promedio de la mano de obra.
Para el proyecto en estudio se realizó el dimensionamiento de cuadrillas con la ayuda de la
herramienta antes descrita, esto se hizo para las actividades de encofrado, concreto, acero y
albañilería.
Es necesario mencionar que la mayoría de actividades que conforman el tren de acabados es

subcontratado; motivo por el cual no se realizó el dimensionamiento de cuadrillas para estas
actividades.
A continuación, se muestra el dimensionamiento de las cuadrillas de encofrado y concreto.
130
Tabla 3 Ejemplo de Dimensionamiento de Cuadrilla de Encofrado
131
Tabla 4 Ejemplo de Dimensionamiento de Cuadrillas de Colocación de Concreto
132
3.3. Método de los Trenes de Trabajo
El método de los trenes de trabajo fue concebido para programación de obras lineales o seriadas.
Si partimos de la Teoría de Restricciones, en toda producción existen restricciones que impiden
que la organización tenga ganancias ilimitadas, por eso propone producir lotes pequeños de
acuerdo a la capacidad de producción que se tenga. Cada uno de nuestros paquetes de
entregables provenientes de la EDT se disgrega en actividades, y son la secuencia de actividades
las encargadas de la producción de lotes pequeños.
El concepto más importante en esta teoría es la optimización, el aprovechamiento de los

recursos al máximo, que posteriormente se complementa con Lean Construction, que también
recomienda el uso de este método.
Un concepto muy importante que se debe tener muy en cuenta es el de la secuencia de

actividades. Esto se refiere al orden lógico para la ejecución de un lote de producción. Esta
secuencia está regulada por la interrelación de cada actividad con su predecesor y sucesor, por
el tiempo de ejecución de cada actividad, al cual se debe llegar asignando la cantidad de recursos
necesarios y esperas técnicas, las cuales definen la secuencia de ejecución de actividades por
lote.
Como se ve, en este tipo de programación no hay holguras y un atraso en una actividad genera
un retraso en el resto de actividades y finalmente en toda la obra por lo que la forma de hacer
que el proyecto termine a tiempo es asegurando la continuidad del flujo. En contraposición,
éste es el camino para obtener mayores eficiencias y productividad con riesgos calculados. El
término holgura, empleado en la programación CPM implica espera, lo cual es una pérdida.
Si asignamos a cada actividad los recursos necesarios para la ejecución de la misma en una
jornada o turno de trabajo en diferentes lotes todos los días. Con esto se logra mantener personal
específico para cada tarea que se desarrolle y volúmenes constantes de trabajo diario, evitando
esperas y tiempo muertos, así como contribuyendo al mantenimiento de una visión integrada
del proceso productivo.
133
3.3.1. Trenes de Trabajo Residencial Emmel
El tren de trabajo se consigue luego de aplicar la teoría de restricciones sobre la secuencia de
actividades y subordinar todas las actividades a la más restrictiva
Los trenes de trabajo utilizados en la obra Residencial Emmel son principalmente diferenciados
por las actividades de estructuras (casco gris) y las actividades de acabados.
Las actividades de casco gris se hacen por personal de la planilla de la empresa, mientras que
las actividades de acabados se hacen por medio de subcontratistas especializadas en cada una
de las actividades necesarias para estos.
En obra, la situación real que se tiene es un tren de trabajo continuo que se cumple regularmente.
Sin embargo, debido a distintos factores, tales como el proceso de control de calidad siguiente
a la culminación de casco gris, la disponibilidad de empresas subcontratistas y otros, por lo que,
en acabados, el tren de trabajo difícilmente se logra cumplir y se consigue por medio de plazos
a subcontratistas en lugar de un control estricto a manera de la planilla de la empresa.
134
Grafico 41 Ejemplo de Trenes de Trabajo
135
3.4. Programación Intermedia (Look Ahead Planning)
Conocida también como Programación Anticipada de Recursos, es el planeamiento de nivel
medio. Su función es prever con anticipación los requerimientos de las actividades a realizarse
en lo que se refiere a materiales, mano de obra, equipo, financiamiento, etc. Es una especie de
lista de verificación para asegurar que nuestros requerimientos estén a tiempo para cuando se
realice una actividad, de esta manera no tendremos necesidad de justificar nuestros retrasos por
supuestos factores externos, en realidad, todo esto depende de la adecuada gestión que se realice
para determinada obra. El hecho de no contar con los requerimientos a tiempo es uno de los
principales factores de que una obra no se culmine a tiempo.
El Look Ahead Planning nos ayuda, primero a planificar los recursos y, segundo, a no planificar
actividades de las que probablemente no se tengan los recursos a tiempo, de esta manera
evitaremos engañarnos planificando actividades que no se harán, lo que aumentará la
confiabilidad de nuestra planificación.
La función principal que tiene la Planificación Intermedia (Lookahead) es el control del flujo
de trabajo. La idea principal es que el trabajo tenga una mejor secuencia y que se pueda evitar
así los tiempos ociosos de las unidades de producción. Así como el control de la unidad de
producción controla la unidad productiva, el control del flujo de trabajo controla el traspaso de
los trabajos desde una unidad de producción a otra. La responsabilidad de este control recae
sobre esta etapa.
La ventana Lookahead es el número de semanas sobre el cual se extiende la Planificación

Intermedia (Lookahead) y es escogido de acuerdo a las características del proyecto, la
confiabilidad del sistema de planificación, y los tiempos de respuesta para la adquisición de
información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas actividades tienen tiempos de
respuestas largos para generar el abastecimiento, es decir, un largo período desde el momento
en que se piden recursos hasta que éstos son recibidos. Estos períodos de respuesta individuales
deben ser identificados durante la planificación inicial para cada actividad incluida en el
programa maestro.
136
3.4.1. Determinación del Intervalo de Tiempo.
El intervalo de tiempo responde a “en cuanto tiempo lo puedo hacer”. para La Planificación
Intermedia (Lookahead) deberá desarrollarse para un período de tiempo (ventana Lookahead)
en que se analizarán las restricciones que las actividades tengan para su desarrollo y así
liberarlas con anticipación y luego, cuando la semana haya terminado, se agregará una nueva
semana, manteniendo constante el periodo de tiempo.
Para determinar cuántas semanas abarca la ventana Lookahead, se deberán evaluar las
condiciones del proyecto, la confiabilidad del sistema de planificación y los tiempos de
respuesta para la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria. Algunas
actividades tienen tiempos de respuesta largos, es decir, un largo período desde el momento en
que se solicitan los recursos hasta que éstos son recibidos. Por ejemplo, si los proveedores
tuvieran un tiempo de respuesta de 5 semanas, la ventana Lookahead no deberá ser menor a 5
semanas. Estos períodos de respuesta tienen que ser identificados durante la organización
preliminar, para cada actividad incluida en el programa maestro.
Para una obra normal, la ventana de tiempo deberá ser entre 3 a 5 semanas. Las semanas se
deben enumerar desde el presente hacia el futuro: la semana 1 será la más cercana y la 5 la más
lejana. Será importante mantener siempre la misma cantidad de semanas, por lo que,
transcurrida una semana, deberá entrar otra semana en la planificación para tener un total de 5
semanas por delante.
Para el proyecto en estudio, la ventana de tiempo analizada fue de 3 semanas, analizando

recursos necesarios (mano de obra, materiales, equipos, subcontratos) para cada una de las
actividades que conforman el tren de trabajo.
Luego del análisis e identificación de restricciones, se identifica los responsables de área que
ayudaran a levantar la restricción en los plazos establecidos (dentro del plazo de levantamiento
de restricción programada).
Se presenta el Lookahead con en análisis de restricciones de cada actividad
137
Tabla 5 Determinación de Lookahead con en análisis de restricciones de cada actividad
138
Tabla 6 Determinación de Lookahead con el análisis de restricciones de cada actividad
139
3.5. Programación Semanal
El Planificación Semanal (Plan de Trabajo Semanal) es la planificación que presenta el mayor
nivel de detalle antes de la ejecución de las actividades. Es realizada por el personal llamado
Último Planificador, que son las personas que participan directamente en la ejecución del
trabajo. Esta planificación es un compromiso que involucra sólo lo que puede ser hecho,
seleccionando las tareas que se encuentran dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable. Escoger
que actividades serán realizadas en la próxima semana desde el listado de las que pueden ser
ejecutadas (ITE), recibe el nombre de Asignaciones de Calidad. De esta manera se protege de
incertidumbres al flujo de producción y se crea un flujo confiable de trabajo tanto para la unidad
que ejecutará las actividades de la Planificación Semanal, como para los que trabajarán en
actividades posteriores en la misma línea de trabajo.
El objetivo de este último nivel de planificación es controlar a la unidad de producción,

logrando progresivamente asignaciones de mayor calidad a través del aprendizaje continuo y
acciones correctivas.
Para el proyecto en estudio se realizó para cada semana la programación semanal respectiva,
en la cual se asignó para cada actividad su respectivo metrado semanal, se asigna también la
duración de cada actividad, fecha de inicio y termino en forma gráfica.
Se colocará también el cumplimiento o no de cada una de las actividades programadas,

identificando así las actividades no cumplidas debiendo ser reprogramadas en la semana
siguiente.
De esta manera queda bien definido el trabajo a cumplir en la semana, pudiendo compara r el
trabajo programado con lo real ejecutado al final de la semana; y así tener un valor de plan
semanal completado, esto a fin de llevar el control de cumplimiento de lo planificado.
140
Tabla 7 Programación Semanal
141
3.6. Programación Diaria
Partiendo de la planificación semanal, generaremos una programación de un nivel de detalle
aún mayor para el periodo de un día. En esta se puede programar de acuerdo a las cuadrillas
existentes las actividades a realizarse durante el día. En la construcción tradicional en nuestro
país, la programación diaria se encarga a maestros y capataces, los que hacen lo posible por
cumplir las metas de la semana.
Sin embargo, para lograr una eficiencia mucho mayor que permita cumplir en materia de
tiempo, costo y calidad las metas que se proponen se necesita tener una programación detallada
que permita llegar a las productividades adecuadas y que permita visualizar de una manera más
adecuada una situación "antes de".
Una planificación diaria debería incluir:
 Todas las actividades que se realizarán durante el día con el responsable de cada
cuadrilla.
 El número de obreros de cada cuadrilla básica, así como el número de cuadrillas básicas.
 El metrado de cada actividad que se realizará.
 A partir de los valores anteriores, se calcula el rendimiento para cada actividad.
 El porcentaje de plan completado (PPC) también debe incluirse.
 Además, también se coloca un cuadro con un resumen de los metrados y rendimientos
para las actividades, tanto los planificados como los realmente ejecutados.
142
Tabla 8 Programación Diaria
143
3.6.1. Órdenes de Trabajo.
Para transmitir la información de la planificación a campo se debe realizar una orden de trabajo. Es labor
del equipo profesional que la planificación llegue al terreno de una forma precisa para que los maestros
y capataces se guíen de ésta. En realidad, la orden de trabajo es una simplificación en cierta medida de
la planificación diaria.
Lo esencial que debe contener una orden de trabajo es la siguiente información básica:
 La lista de tareas que deberán ser realizadas durante el día para cada capataz o jefe de cuadrilla.
 La información en cuanto al número de obreros por cuadrilla básica y el número de cuadrillas que
se requerirán para realizar cada tarea dentro de la lista de cada capataz.
 El horario en el que deberá ser culminado.
 Finalmente, debería incluirse una columna para que el capataz o jefe de cuadrilla anote el porcentaje
de cumplimiento de cada tarea.
Cuando la planificación no se cumple al 100% se debe tomar las acciones correctivas para conseguir
que la planificación semanal se cumpla al 100%. (Virgilio Ghio 2001).
El modelo de orden de trabajo que se utilizó en el proyecto en estudio es básicamente una simplificación
de la programación diaria.
En la orden de trabajo se especifican todas las actividades a realizar, esta orden es repartida a primera
hora o el día anterior a cada capataz o responsable de cuadrilla; esto con la finalidad que cada capataz
este enterado de las actividades del otro, así se podrá mejorar el flujo de trabajo y advertir posibles
restricciones no advertidas en la programación diaria.
3.6.2. Tareo.
Como tareo se conoce el documento donde se registra el uso de horas hombre real por cada cuadrilla
además que se tiene la participación con nombre y apellido de cada uno de los participantes en la obra.
También sirve como documento administrativo para conocer la asistencia de estos, así como los sobre
tiempos que pueden ser al 60% o 100% más de acuerdo a ley.
En el tareo se consignará las horas trabajadas de cada trabajador por partida de control; estas partidas e
control vienen a ser las consignadas en la EDT, cada una con su código respectivo para poder identificar
y controlar las actividades realizadas por cada trabajador.
También se consignará en el tareo el metrado real ejecutado por cada partida de control. Posteriormente
se realizará el cálculo de las partidas completadas y el análisis de causas de no cumplimiento para
terminar con un apéndice de todo el método.
A continuación, se presenta el modelo de tareo que se usó en la obra en estudio.
144
Grafico 42 Modelo de Tareo
145
3.7. Porcentaje de Plan Completado
Para poder analizar la confiabilidad del proceso de planificación, se deberán establecer ciertos
indicadores que los llevara el Residente y el jefe de proyecto. Los indicadores serán una buena
forma de ver el grado de influencia de la implementación y aplicación del Sistema del Ultimo
Planificador (Last Planner System).
El análisis del Porcentaje del Plan Cumplido responde a “lo que cumplí”. El Sistema del Ultimo
Planificador (Last Planner System) necesita medir el desempeño de cada Planificación Semanal
(Plan de Trabajo Semanal) para poder conocer su confiabilidad y si la implementación y
aplicación del sistema ha conseguido mejoras. Esta medición, que es el primer paso para
aprender de las fallas y efectuar ajustes, se realizara a través del Análisis del Porcentaje de Plan
Cumplido (PPC).
El PPC evaluará hasta qué punto el sistema del último planificador fue capaz de anticiparse al
trabajo que se haría en la semana siguiente y el desempeño que estará teniendo la planificación
semana a semana. Es decir, comparara lo que se supone será hecho según el Planificación
Semanal (Plan de Trabajo Semanal) con lo que realmente fue hecho, reflejando así la fiabilidad
del sistema de planificación. La medición de los desempeños permitirá revisar las causas del
bajo desempeño y buscar medidas de mejoramiento. Principalmente lo que mostrará, será el
nivel de compromiso y organización de los trabajadores con el sistema, ya que a mayor PPC,
mayor compromiso y a menor PPC, menor compromiso.
La Medición del PPC se realizará actividad por actividad. Al trabajo completado se le

cuantificara de una forma porcentual y se le evaluara con un “1” a la tarea que logró ser
completada en su totalidad y con un “0” a cualquier desempeño menor. Se sumarán todos los
valores y se dividirán por el número de actividades programadas totales. La fórmula para
calcular el PPC será la siguiente:
Cantidad de Actividades del Plan Cumplidas

PPC
Cantidad Total de Actividades Planificadas
Al graficar la evolución del PPC en un cuadro, se podrá analizar la productividad que se estará
obteniendo en obra, ya que, controlando la variabilidad, la productividad aumenta. Esta
evaluación permitirá cuestionar el desempeño como planificadores, además del desempeño que
se estará logrando en la obra. Siendo más críticos se podrán superar los errores con mayor
simplicidad.
146
En la grafico se muestra la evolución y mejora del PPC, hasta llegar a porcentajes de 100% de
cumplimiento, como era de esperarse con la aplicación el sistema se muestra una evolución
exponencial del PPC, esto por la estabilización de flujo de trabajo resultado de tren de
actividades.
147
Grafico 43 Evolución exponencial del PPC
148
3.8. Identificación, Registro y Análisis de las Causas de No
Cumplimiento (CNC).
Las Causas de No Cumplimiento (CNC) responden a “lo que no anticipe”. Las Causas de No
Cumplimiento (CNC) se identificarán y se registrarán por medio de códigos, asignados a
razones establecidas que permitan encontrar las razones que hubieron para no ejecutar una
actividad y resolverlas inmediatamente, evitando que la actividad se convierta en un “cuello de
botella” y produjera en un atraso acumulativo. Si esta identificación y registro no se llevara a
cabo de forma seria, la posibilidad que estas causas se repitan se hará mayor.
Analizar semanalmente las Causas de No Cumplimiento (CNC) de las actividades que no se

completaron permitirá detectar las causas y motivos por las que la planificación falló y
encontrar el verdadero problema, ya que una razón inicialmente encontrada, podría ser
consecuencia de otros actos. No siempre será un problema de restricciones, sino que también
podrá ser de actitud, falta de compromiso de los trabajadores, etc. Estas causas requerirán la
intervención de la Gerencia, ya que indican que la motivación y los incentivos que se han
planteado para lograr que los trabajadores se comprometan, no se están cumpliendo o ya han
quedado obsoletos, por lo que habría que plantear nuevas alternativas.
Se muestra el grafico de causas de no cumplimiento semanal y acumulado semanal; de las

cuales podemos darnos cuenta rápidamente que la mayor causa de no cumplimiento para el
proyecto se debe a Programación y Cliente/Proyectista, el cual se sustenta en Programación y
Cliente/Proyectista, el cual se sustenta en:
 Fallas en la programación debido a la falta de experiencia del Staff.

 Falta de Ingeniería de detalle en el proyecto.
149
Grafico 44 Análisis de Causas de no Cumplimiento
150
Grafico 45 Catalogo de Causas de Incumplimiento
151
3.9. Valor Ganado
El valor ganado compara la cantidad de trabajo planeado contra lo realmente se ha terminado;
para determinar si el costo, el cronograma y el trabajo realizado están llevándose a cabo de
acuerdo a lo planeado.
El termino valor ganado, viene de la idea de que cada entregable de un proyecto tiene un costo
planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina su “valor” se “gana” para el proyecto.
Como sabemos es muy común comparar los costos reales contra los costos planeados de un
proyecto. El paso que se añade en este método es comparar el costo real contra el costo del
trabajo terminado; este paso hace que el valor ganado sea poderoso y objetivo.
En el caso de estudio se realizó el control de obra, aplicando la metodología calculando el valor

planeado (cronograma valorizado de obra), valor ganado (valorización de obra); y costo real de
obra tal como se muestra a continuación:
3.9.1. Cronograma Valorizado de Obra (PV)

A partir de la programación maestra por hitos se elabora el cronograma valorizado de obra;
calculando el valor planeado en la escala de tiempo en que se desee realizar en control a la obra;
en el caso de estudio se ha realizado de manera mensual. A partir de estos valores podemos
obtener la curva “S” de la Programación maestra acumulando los valores antes obtenidos.
152
Grafico 46 Curva S a partir de la programación Maestra
153
3.9.2. Valorización de Obra (EV)
La valorización de obra no es más que el trabajo realizado en un determinado lapso de tiempo;
para el caso de estudio esta se realizó de manera mensual; calculando los metrados de obra
ejecutados en cada partida, dándoles valor respecto a su correspondiente precio unitario.
A continuación, se presenta en resumen de la valorización de obra del proyecto en estudio:
Grafico 47 Resumen de Valorización Mensual
3.9.3. Costo Real de Obra

El costo real de obra es el costo incurrido durante el periodo en análisis; esto teniendo en cuenta
las activaciones y provisiones que corresponden al periodo en análisis; además del stock de
obra a la fecha de análisis.
Para el proyecto en análisis se ha calculado el costo real de obra con la ayuda de los reportes de
contabilidad y los controles de mano de obra y sub contratos implementados para la obra.
3.9.4. Gráfico de valor Ganado.

Habiendo ya obtenido los valores de PV; EV y AC; tal como se detalla líneas arriba; podemos
realizar la representación gráfica de estos valores de la siguiente forma:
154
Grafico 48 Grafico de Valor Ganado
155
3.9.5. Indicadores de valor ganado y Análisis.
Como se muestra en el grafico se ha calculado los indicadores de desempeño de valor ganado
tal como sigue:
AVANCE DE OBRA
SV (variación del cronograma): EV- PV= 0.0
SPI (índice de desempeño de avance) EV/PV= 1.0
De lo anterior podemos afirmar que el proyecto ha culminado dentro del plazo previsto en el
cronograma inicial de obra; es decir hemos completado el 100% del cronograma inicial de obra.
COSTO DE OBRA
CV (variación del costo): EV- AC=521683.29
CPI (índice de desempeño de costo) EV/AC= 1.05
Podemos decir entonces que el proyecto tiene un ahorro total de S./521,683.29; el proyecto ha
concluido con ahorro total del 5% respecto al presupuesto.
PROYECTO EMMEL (7651.16M2) TC=S/3.25

DESCRIPCION COSTO TOTAL (AC) PRESUPUESTO DIFERENCIA
Materiales S/4,137,168.26 S/4,670,444.02 S/533,275.76
Contratistas S/3,078,660.97 S/2,918,582.58 ‐S/160,078.39
ManoObra S/2,742,421.10 S/3,126,217.55 S/383,796.45
GastosGenerales S/432,349.61 S/203,340.00 ‐S/229,009.61
Equipos S/147,352.22 S/141,061.89 ‐S/6,290.33
TOTAL INC IGV S/10,537,952.16 S/11,059,646.04 S/521,693.88
COSTO/M2 $ 423.78 $ 444.76 $ 20.98
Grafico 49 Costo de Obra
156
Conclusiones
Concluimos con que la Gestión de Procesos es una metodología que permite lograr la eficiencia
en la obtención de objetivos, identificando todos los procesos sean estratégicos; operativos y de
apoyo en concordancia con la estructura organizacional de la empresa, esto graficado en un
adecuado mapa de procesos nos permite identificar cuáles son los procesos más críticos y cuales
pueden producir mayor valor a la organización.
La implementación de la gestión por procesos en la obra: “Residencial Emmel” ha sido uno de

los principios básicos y fundamentales para la obtención de los buenos resultados logrados.
Se ha podido diferenciar claramente en la gestión por procesos realizada cuatro grandes pasos
o etapas para la obtención de los resultados:
1.- Identificación y secuencia de procesos.
2.- La descripción de los procesos.
3.- El rastreo y cálculo para conocer los resultados logrados.
4.-La mejora de los procesos en base al seguimiento y mediciones realizadas.
Como resultado del proyecto, se puede observar que se tiene un costo real de 10% por debajo
del presupuesto inicial de obra, lo que indica una gestión de costos positiva; lo cual es ratificado
con el CPI obtenido de 1.05; y un ahorro total de S./ 521,693.88 soles, resultado de la
metodología de valor ganado.
Al aplicar las metodologías de LPS y VALOR GANADO; se obtuvo un costo final por metro
cuadrado de construcción de $ 423.78 / m2. Teniendo en cuenta el valor de venta por metro
cuadrado del proyecto en $1050/ m2. Esto advierte un resultado positivo a nivel inmobiliario.
En cuanto plazo del proyecto es importante precisar que el proyecto ha terminado dentro del
plazo previsto; que denota una gestión adecuada del plazo de obra; esto es validado por el SPI
obtenido de 1.0; no registrando un atraso al final de la obra.
El sistema del último planificador proporciona herramientas y procedimientos que van logrando
disminuir la incertidumbre en la programación en cada una de sus etapas: permite preparar el
trabajo, su ejecución, ayuda a prevenir los inconvenientes que surgen en la realización de las
actividades, y, sobre todo, a que el flujo de trabajo no se detenga. Aunque en la obra siempre
157
habrá imprevistos, el adelantarse a solucionar problemas que se pueden prevenir, servirá para
aligerar el ritmo de trabajo y reducir perdidas en los procesos
Con la aplicación del Sistema del ultimo planificador se ha conseguido una evolución clara del
PPC, el cual empezó en la primera semana con un 63% y se vio su evolución en las semanas
siguientes llegando a un 100% de cumplimiento, cumplimiento que fue mermado
principalmente por la falta de ingeniería de detalles del proyecto y fallas en la programación de
obra, llegando a tener un cumplimiento acumulado semanal de 81% en promedio.
La determinación del intervalo de tiempo para la ventana Lookahead es de vital importancia,

ya que una ventana más corta hará más ágil el análisis de restricciones; pero podemos estar
dejando de lado algunas restricciones que necesitan un mayor tiempo de respuesta ya sea
logístico o de otra naturaleza. Por eso se debe analizar el proyecto al detalle, y así determinar
la ventana de tiempo de análisis adecuada para cada proyecto en este caso la ventana de análisis
se determinó en intervalos de tiempo de 3 semanas.
Recomendaciones
Se debe establecer claramente las responsabilidades de cada miembro integrante de la
organización; esto es de vital importancia tanto en la identificación de cuellos de botella en los
procesos para su seguimiento y mejora correspondiente.
Para mejorar los índices de desempeño en tiempos y reducir los retrasos, se debe considerar el
"Buffer" del proyecto, el agrupar a todas las holguras del proyecto en una sola holgura
controlada, se convierte en un factor importante de éxito para cumplir los plazos, esto teniendo
en cuenta que se está trabajando con trenes de trabajo en donde todas las actividades se vuelven
críticas y considerando lo impredecible que puede ser el plazo, especialmente, en la industria
de la construcción.
Se recomienda hacer el análisis de restricciones empezando en la última semana de la ventana

Lookahead, ya que es en esta semana donde se identificarán restricciones que necesiten un
mayor tiempo para su levantamiento y así poder anticipar lo más posible su levantamiento.
La toma de acciones correctivas es la parte más importante el proceso de mejora continua, ya

que de nada servirá identificar las restricciones y causas de no cumplimiento, si finalmente no
se hace nada para mejorar o salvar las restricciones del proyecto
158
Bibliografía
 Ing. Marc Bach. Blog Construcción Lean

(http://www.construccionlean.com)
 Lean Construction Enterprise – LCE

(http://www.leanconstructionenterprise.com/ )
 Gestión del Valor Ganado por Remi St -Martin, PMP, y David Fannon, PMP
https://americalatina.pmi.org/latam/KnowledgeCenter/Articles/~/media/2B437B5C09
974800A9EE8654AE0323C0.ashx)
 Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos Guia PMBOK sexta Edición
 OBS Business School

https://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/salidas-profesionales-
pm/que-es-un-project-manager-y-cuales-son-sus-tareas)
 Escuela de organización industrial

http://www.eoi.es/blogs/mcalidadon/2014/12/19/la-edt-en-la-gestion-de-proyectos/
 Gestión por Procesos

José Antonio Pérez Fernández de Velasco
 Gestión de Procesos (Alineado a la estrategia)

Juan Bravo Carrasco 2008
 Process Management in Desing and Construction

Rachel Cooper, Ghassan Aouad , Angela Lee , Song Wu , Andrew Fleming , Michail
Kagioglou
 Métodos de Planificación y control de obras

Aldo D.Mattos /Fernando Balderrama
 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Jose Ramon Pais
 Gestión de procesos orientada a los Resultados
Bruno Palvarini
 Gestión del Valor Ganado por Remi St -Martin, PMP, y David Fannon, PMP
159
 Guia de los Fundamentos para la dirección de Proyectos Guia PMBOK sexta Edición
 Gestión de Procesos
Jose Angel Maldonado
160
Anexos
Índice de Anexos
Anexo 1 Formato de Requerimiento de Compra de Servicios ...................................................... 162

Anexo 2 Registro de Requisitos Tramites Conformidad ............................................................... 163
Anexo 3 Solicitud de Observaciones ................................................................................................ 165
Anexo 4 Registro de Observaciones Conformidad ......................................................................... 166
Anexo 5 Requerimiento de material y/o requerimiento de servicio .............................................. 167
Anexo 6 Politicas del Proceso de Requerimiento de Material o Servicio ..................................... 168
Anexo 7 Instructivo para Hacer un Requerimiento de Material o Servicios ............................... 170
Anexo 8 Instructivo para Crear Matriales ...................................................................................... 173
Anexo 9 Politicas del Proceso de Gestion de Contratos ................................................................. 176
Anexo 10 Cuadro Comprativo ......................................................................................................... 178
Anexo 11 Instructivo para Aprobar Ordenes de Compra de Bienes y SS ........................................ 179
Anexo 12 Politicas del Proceso de Gestion de Compras ................................................................ 181
Anexo 13 Informe de Rendicion de Caja Chica .............................................................................. 185
Anexo 14 Informe de Pagos Semanales ........................................................................................... 186
Anexo 15 Politicas de Proceso de Gestion de Ingresar Material o Equipos ................................. 187
Anexo 16 Formatos de Almacen....................................................................................................... 189
Anexo 17 Politicas del Proceso de dar Salida a Materiales o Equipos.......................................... 193
161
Anexo 1 Formato de Requerimiento de Compra de Servicios
CÓDIGO
REQUERIMIENTO DE COMPRA DE SERVICIOS
REQ.SERV-LOG-XX
Frente: N° Requerimiento: SXX

Obra:
Ubicación:
Propietario:
Fecha:
Autorizado:
N° Descripción Notas Fecha

Requerida
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
162
Anexo 2 Registro de Requisitos Tramites Conformidad
163
164
Anexo 3 Solicitud de Observaciones
SEÑOR REGISTRADOR PÚBLICO:
Asunto: Subsanación de Observaciones
Referencia: Publicidad N°2016-1905828
Subsanando las observaciones, hago de vuestro conocimiento lo siguiente:
1.- Por un error, los datos consignados en el FUE (ítem 1.3 y 5.2) no eran los correctos, por lo
cual presentamos el FUE corregido.
2.- Plano de Ubicación con el colindante izquierdo conforme al antecedente registral.
Por lo expuesto,
A Ud. Ruego se sirva dar por absueltas las observaciones y conforme al estado del
procedimiento se sirva acceder a mi solicitud.
Arequipa, XX de XXXX del 201X
165
Anexo 4 Registro de Observaciones Conformidad
Registro de: CÓDIGO REG‐PROY‐3
REVISIÓN 01
OBSERVACIONES FECHA REV. XXXXX
Fecha de
Entidad Observación Solución Puestos involucrados
Observación
166
Anexo 5 Requerimiento de material y/o requerimiento de servicio
REQUERIMIENTO DE MATERIAL Y/O REQUERIMIENTO CÓDIGO
DE SERVICIO REQ.MAT-LOG-01
Frente: N° Requerimiento: P04-0093

Obra: RESIDENCIAL EMMEL
Ubicación: CALLE BEATERIO # 232
Propietario: LD INVERSIONES SAC
Fecha:
Autorizado:
N° Descripción Cantidad Unid. P.Unit. Ref. Notas Fecha

S/. Requerida
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
167
Anexo 6 Políticas del Proceso de Requerimiento de Material o
Servicio
1. Objetivo:
Regular el proceso para realizar los Requerimientos de Materiales o Servicios.
2. Alcance:
Personal involucrado en el Proceso:
- Residente de Obra
- Jefe de SSOMA
- Ingeniero de Campo 1
- Encargado de Almacén
- Despachador
- Jefe de Acabados y Calidad
- Coordinador de Procesos y Calidad
3. Generalidades:
Los Requerimientos de Materiales son elaborados en SIPAN por los Ingenieros de Campo y el
Encargado de Almacén. El Residente de Obra es quien aprueba todos los requerimientos.
4. Política y lineamientos:
El Requerimiento de Materiales debe de ser elaborado para cubrir dos semanas de construcción.
El Encargado de Almacén deberá de crear los artículos y colocarles la Línea, Grupo y Subgrupo
correctos.
La creación de servicios sólo debe de realizarla el Coordinador de Procesos, y este debe de

consultar al Área de Contabilidad.
El Despachador deberá de hacer el Requerimiento de Materiales de alta rotación en borrador

para luego entregarlo al Encargado de Almacén, siendo este último quien elabore el
168
requerimiento en SIPAN y de aviso mediante un mensaje por correo con el código del
requerimiento a los Ingenieros de Campo para su revisión.
El Despachador deberá llenar el Formato de Pedido (AL-2) con una lista del saldo de los
artículos de seguridad, entregarla al Encargado de Almacén para que este la envíe por correo al
Jefe de SSOMA.
El Jefe de SSOMA deberá revisar la Lista de Saldos enviada por el Encargado de Almacén y
hacer su requerimiento. Enviar dicho requerimiento al Encargado de Almacén.
Los requerimientos hechos por los Ingenieros de Campo deben estar elaborados a más tardar el
día viernes a las 12hrs, para que el Residente de Obra pueda revisarlos y aprobarlos.
El Administrador de Obra atenderá los requerimientos de la semana aprobados, sólo los días
sábados.
Los Requerimientos de Materiales serán entregados a más tardar 10 días después al día de
atención. Los Requerimientos de Servicios serán atendidos a más tardar dos días después de
hecho el requerimiento.
5. Sanciones:
El colaborador que no cumpla con las políticas y los procedimientos establecidos se someterá
a las siguientes sanciones:
- Amonestación verbal
- Amonestación escrita (Papeleta de sanción o Memorándum)
- Suspensión de uno a tres días sin goce de haber.
- Suspensión por cinco días sin goce de haber.
- Despido
El orden de enumeración de estas sanciones no significa ni tampoco obliga a la empresa a una

aplicación correlativa o sucesiva de dichas sanciones. Toda sanción ha de adecuarse a la
naturaleza, gravedad de la falta y a los antecedentes personales del trabajador.
169
Anexo 7 Instructivo para Hacer un Requerimiento de Material o
Servicios
1. Objetivo:
Mostrar las tareas para Generar Órdenes de Compra de Servicios.
2. Alcance:
Detallar las tareas a realizarse desde que se ingresa a SIPAN hasta que se cargan los servicios
a contratar.
3. Definiciones:
- Comandos: Un comando es una orden para hacer o ejecutar una acción dentro del
programa. En SIPAN se tienen 9 comandos:
- F2: Buscar. El ícono indica que es un dato que se debe buscar.
- F3: Crear o agregar.
- F4: Modificar algo ya hecho.
- F5: Desaparecer documento (No usar).
- F6: Grabar
- F7: Deshacer
- F8: Imprimir
- F9: Salir
- Teclas funcionales: Situadas en la primera fila de un teclado, sirven como atajos para
hacer rápidamente uso de los Comandos.
4. Responsable de la actividad
Residente de Obra, Ingeniero de Campo 2, Subgerente y Gerente General.
5. Generalidades normativas
No aplica
6. Descripción del instructivo
170
6.1.Entrar al SIPAN colocando el usuario y contraseña.
6.2.Hacer click en el módulo Logística.
6.3.Hacer click en Transacciones>Órdenes de Compra> Órdenes de Compra de Servicios
6.4.Crear una Orden de Compra de Servicios presionando la tecla F3
6.4.1. En Serie y Número hacer click en el buscador y seleccionar “OFICINA” haciendo

click en el comando F3 o presionar del teclado funcional la tecla F3. En caso ya se
conozca la serie y número colocarla.
6.4.2. Verificar que la Fecha esté actualizada.
6.4.3. En fecha de Entrega colocar la fecha en la cual se quiere que se haga el servicio.
6.4.4. En Proveedor, dar click en el buscador y colocar un check en Palabras en cualquier

posición, en Nombre escribir el nombre del proveedor o parte de él y presionar la
tecla F2, luego seleccionar el nombre y presionar la tecla F3.
6.4.5. En Atención a, colocar el nombre la persona que atiende la Orden de Compra

(opcional).
6.4.6. En Forma de Pago……….
6.4.7. Dar click en el buscador y seleccionar la Moneda, luego dar click en F3.
6.4.8. En el Impuesto incluido en los precios, colocarle un check si el impuesto está

incluído en el precio, de lo contrario dejarlo en vacío.
6.4.9. En Solicitud de Compra, dar click en el buscador. En Número dar click al ícono
buscador y seleccionar “OFICINA” haciendo click en el comando F3.
6.4.10. Al costado derecho del buscador se colocar el número del requerimiento que se
desea ordenar, luego hacer click en el comando F2 y por último hacer doble click
sobre el requerimiento.
6.4.11. En C.C. Primario dar click en el buscador, presionar F2 y seleccionar el Centro de

Costos Primario haciéndole doble click.
6.4.12. En C.C. Secundario dar click en el buscador, presionar F2 y seleccionar el Centro

de Costos Secundario haciéndole doble click.
171
6.4.13. En Observaciones, colocar…….
6.4.14. En Elaborado por dar click en el buscador, poner un check en Palabras en cualquier
posición, en Nombre escribir el nombre del responsable (o parte de él) de la orden
de compra y presionar la tecla F2, luego seleccionar el nombre del responsable y
presionar la tecla F3.
6.4.15. Para cargar el servicio a la orden presionar las teclas Crtl+Enter, automáticamente
aparecerá la primera fila sombreada, hacer click en los “…” que se encuentran en
la segunda columna de la fila 1 del cuadro de Servicios, a continuación, se mostrará
el cuadro de Búsqueda de Servicios, en Descripción escribir el nombre del servicio
o parte de él, poner un check en Palabras en cualquier posición, presionar la tecla
F2, seleccionar el servicio y presionar F3. Si no hubiera el servicio, se debe seguir
el instructivo INS2-PS1.2 para crear uno nuevo.
7. Registros
No aplica.
8. Control de Cambios
9. Anexos
Ninguno.
172
Anexo 8 Instructivo para Crear Materiales
1. Objetivo
Mostrar las tareas para crear o modificar Materiales.
2. Alcance
Detallar las tareas a realizarse desde que se ingresa a SIPAN hasta que se guarda la nueva
persona.
3. Definiciones
 F2: Buscar. El ícono indica que es un dato que se debe buscar.
 F3: Crear o agregar.
 F4: Modificar algo ya hecho.
 F5: Desaparecer documento (No usar).
 F6: Grabar
 F7: Deshacer
 F8: Imprimir
 F9: Salir
Residente de Obra, Ingeniero de Campo 2, Subgerente y Gerente General.
No aplica

173
6.2.Hacer click en el módulo Maestros Generales.
6.3.Hacer click en Maestros>Personas>Personas.
6.4.En caso se quiera modificar las características de una persona realizar las siguientes
tareas:
6.4.1. Presionar la tecla F2 para buscar el artículo.
6.4.2. Se mostrará una nueva ventana, en Nombre o Nombre Comercial colocar una
palabra o letras incluidas en lo que se busca, poner un check en Palabras en cualquier
posición y presionar F2 para buscar. Una vez encontrado el artículo, para seleccionar
hacer doble click.
6.4.3. Una vez mostrada la ventana con el artículo y sus diferentes características,
presionar la tecla F4 para comenzar a modificar.
6.4.4. Modificadas las características de la persona, presionar la tecla F6 para guardar y

F9 para salir.
6.5.En caso se quiera crear una nueva persona realizar las siguientes tareas:
6.5.1. Dar click en el comando F3 o presionar con las teclas de función “F3”.
6.5.2. Si Es Persona Natural colocar un check, llenar los siguientes espacios:
- DNI
- Nombres personales
- Ap. Paterno / Ap. Materno
- En Roles, colocarle un check a Es proveedor
6.5.3. Si no es Persona Natural, colocar el RUC y darle click en el logo de SUNAT, de

esta forma automáticamente se buscará los datos según el RUC, si se desea colocar
el Nombre Comercial. En Roles colocarle un check en Es Proveedor.
6.5.4. Presionar F6 para guardar y F9 para salir.
7. Registro
174
No aplicar
8. Control de cambio
9. Anexos
Ninguno
175
Anexo 9 Políticas del Proceso de Gestión de Contratos
1. Objetivo
Regular el proceso para realizar las Órdenes de Compra de Servicios.
2. Alcance
- Gerente
- Subgerente
- Residente de Obra
3. Generalidades
El Requerimiento de Servicios es realizado por los Ingenieros de Campo y aprobados por el
Residente de Obra.
El Ingeniero de Campo 2 es quien deberá de cotizar los servicios y presentar las propuestas al
Residente de obra.
El Residente de Obra es quien aprueba las cotizaciones con previa coordinación del Gerente y/
Subgerente.
El Ingeniero de Campo 2 elaborará la Orden de Compra de Servicios y la entregará al

El Administrador de Obra será quien adjunte en su informe de pagos la Orden de Compra de

Servicios para que se haga su pago.
4. Políticas y lineamientos
Los requerimientos de servicios deben de ser atendidos con un plazo no mayor a dos días,
excepto aquellos que cuenten con la aprobación del Residente de Obra.
176
En el caso del contratista del concreto, no será necesario hacer órdenes de compra, tanto las
valorizaciones como el sustento de pago, son enviados directamente al Coordinador de
Contabilidad.
Es del conocimiento de todo el Personal Administrativo de oficina y obra, que todos los pagos
se realizan los días viernes, el Ingeniero de Campo 2 deberá considerarlo y dar a conocer a los
Contratistas.
Todas las aprobaciones hechas por los aprobadores tienen que hacerse por correo.
La Orden de Compra de Servicios debe de ser entregada al Administrador de Obra a más tardar
a las 12hrs. De los días jueves
5. Sanciones
- Despido

177
Anexo 10 Cuadro Comparativo
178
Anexo 11 Instructivo para Aprobar Órdenes de Compra de Bienes
y SS
1. Objetivo
Mostrar las tareas para aprobar Órdenes de Compra de Bienes y SS.
2. Alcance
Detallar las tareas a realizarse desde que se ingresa a SIPAN hasta que se aprueba la orden de
compra.
3. Definiciones
 F2: Buscar. El ícono indica que es un dato que se debe buscar.
 F3: Crear o agregar.
 F4: Modificar algo ya hecho.
 F5: Desaparecer documento (No usar).
 F6: Grabar
 F7: Deshacer
 F8: Imprimir
 F9: Salir
Ingeniero de Campo 2.
No aplica

179
6.2.Hacer click en el módulo Logística.
6.3.Hacer click en Transacciones>Órdenes de Compra>Aprobación de Órdenes de Compra

(Bienes y SS).
6.4.Presionar la tecla F2 para buscar el artículo.
6.5.Presionar la tecla F4.
6.6.Buscar la(s) Orden(es) de Compra a aprobar y en la columna “Firmado”, colocar un

check.
6.7.Presiones la tecla F6 para guardar y F9 para salir.
7. Registro
No aplica
8. Control de cambios
9. Anexos
Ninguno
180
Anexo 12 Políticas del Proceso de Gestión de Compras
1. Objetivo
Regular el proceso para atender los Requerimientos de Material necesarios para construir el
proyecto.
2. Alcance
- Gerente
- Subgerente
- Residente de Obra
- Administrador de Obra
3. Generalidades
Los Requerimientos de Material son elaborados por los Ingenieros de Campo en su mayoría.
Los ingenieros de Campo envían un mensaje por correo al Administrador de Obra para que sus
requerimientos sean atendidos.
El Administrador de Obra es el encargado de proveer de los materiales de construcción

necesarios para el proyecto.
El Administrador de Obra cuando se trate de insumos no pactados, mínimo deberá de cotizar
con tres proveedores.
Cuando se quiere trabajar con proveedores nuevos, los pagos no pueden hacerse por adelantado.
Estas compras tienen que ser pre – aprobados por Subgerencia y/o Gerencia antes de ser
realizadas.
181
El Residente de Obra deberá de firmar todas las Órdenes de Compra que han sido revisadas y
aprobadas por él. Esto debe de hacerse inmediatamente para que los artículos puedan llegar
dentro del plazo establecido de entrega.
El Residente de Obra deberá de firmar todas las Órdenes de Compra de Servicios que han sido
revisadas y aprobadas por él.
Cualquier modificación o anulación de órdenes de compra deberán ser coordinadas con el

Coordinador de Procesos siguiendo la Plantilla de Modificaciones (PLA-PC-1).
Para la modificación de órdenes de compra aprobadas por el Residente de Obra, el Coordinador

de Procesos deberá consultar acerca de la modificación, sólo con la aprobación de Residencia
se procederá con la modificación.
Si no se tiene requerimientos de artículos o materiales comprados con Caja Chica, el

Administrador de Obra puede encargar la creación de los mismos al Encargado de Almacén.
El monto asignado para Caja Chica es de S/. 1500.00.
El dinero de Caja Chica es asignado por el Coordinador de Contabilidad todos los primeros de
cada mes, en caso sea un día no laborable, entonces se entregará al día siguiente. El
Administrador de obra deberá de recoger el dinero en oficina firmando un recibo de caja.
Para la rendición de Caja Chica, deben de figurar todas las compras o gastos en el Informe de
Rendición de Caja Chica con su respectivo sustento de pago. En el caso de los montos utilizados
para transporte, estos deben de figurar en dicho Informe y también el Formato de Planilla de
Gastos de Movilidad.
El Informe de Rendición de Caja Chica que no sea presentado correctamente, será rechazado
por el Coordinador de Contabilidad.
Solo está permitido gastas hasta S/. 30.00 diarios en gastos de movilidad.
La rendición de Caja Chica se hace al Coordinador de Contabilidad los días 15 y el último día
del mes. En caso no fuera días laborables, la rendición se pasará al día siguiente laborable.
182
Si el dinero para Caja Chica fue insuficiente, comunicarle al Residente de Obra para que
autorice una asignación adicional.
Los pagos en la empresa se hacen los días viernes, el Administrador de Obra deberá
considerarlo y coordinar con los proveedores con los que no se trabaja a crédito.
La Solicitud de Cotización puede o no ser usada por el Administrador de Obra para cotizar con
proveedores, en vez de ese formato se puede usar la Solicitud de Compra.
El Informe de Pagos Semanales debe ser presentado los días jueves a más tardar a las 18hrs.
Este debe contener todos los pagos a realizarse dentro de la semana.
El Subgerente deberá de revisar y comunicar ese mismo día de la revisión si los pagos proceden,
en caso exista algún pago observado, comunicarse inmediatamente con el Administrador de
Obra para que se pueda subsanar el pago.
Se debe de avisar a los Ingenieros de Campo acerca de la fecha de entrega de material para que
estos hagan la coordinación con el Área de Seguridad.
El plazo máximo de entrega de requerimientos es de 10 días hábiles.
El Administrador de Obra deberá exigir a los proveedores que entreguen el material junto con
la siguiente documentación: Orden de Compra, Factura y/o Guía de Remisión.
5. Prohibiciones
Pagar por adelantado a proveedores con los que no se ha trabajado antes.
Entregar Órdenes de Compra en el Informe de Pagos Semanales de productos que fueron

cancelados al crédito sin Parte de Ingreso.
6. Sanciones
183
- Despido

184
Anexo 13 Informe de Rendición de Caja Chica
COMPROBANTE RENDICION DE CAJA
RENDICION DE GASTOS
RENDICIÓN CAJA CHICA

(indique con una X lo que corresponda)
NOM BRE: Fecha:

VALOR $ T.C. VALOR S /.
RETIRO S OLES BCP
DOLARES BCP
S COTIABANK
FONDO A RENDIR CAJA CHICA
NOTA : DETALLAR LOS GASTOS M ONTO A RENDIR

FECHA PROYECTO DETALLES TIPO CENTRO VALOR
ETAPA DOC. COSTOS S/.
TOTAL GASTOS S/. S/. -

SALDO A ENTREGAR S/. S/. -
FIRM A SOLICITANTE FIRM A ENCARGADO
185
Anexo 14 Informe de Pagos Semanales
Informe de: CÓDIGO ADM-2
REVISIÓN 01
PAGOS SEMANALES
FECHA 06/09/2017
Proyecto: EMMEL Fecha: 30/11/2017

De: LEONARDO MANRIQUE Área: ADM. OBRA
Para: CESAR RIVERA Área: Sub Gerente
TIPO DE N° DE
Centro de
Proveedor RUC COMPROBA COMPROBAN IMPORTE OBSERVACIONES
Costos NTE TE
E&J INSTALADORES SRL 20455301328 4-203003 FACTURA 0001-1200 S/.50,000.00 Suministro de Equipo de bombeo OK
C ALMANZA EIRL 20455131490 4-203003 FACTURA 001-371 S/.17,353.50 Instalacion de Sistema contra Incendios OK
O HyE INGENERIA Y CONSTRUCCIO 20601933307 4-203003 FACTURA 001-37 S/.43,400.99 Habilitado y colocado de Acero. OK
N CESAR CALISAYA 10406984571 4-203003 RxH E001-9 S/.6,572.78 Piso Laminado OK
T PUMA DE LA TORRE EXTINTORE 20498511547 4-207004 FACTURA S/.1,368.00 CAPACITACION DE EXTINTORES OK
A INSTAGLASS 20601237360 4-206001 FACTURA 001-157 S/.11,424.31 INSTALACION DE VIDRIOS OK
D
O
S/.130,119.58
MARICEL 10294260043 4-206001 FACTURA 002-33608 S/.1,160.00 PARA COCINAS BLOQUE C OK

Z&N RENTAL 10417812593 4-203003 FACTURA 002-21 S/.3,976.90 ALQUILER DE MINICARGADOR OK
Z&N RENTAL 10417812593 4-203003 FACTURA 002-22 S/.2,708.10 ALQUILER DE MINICARGADOR OK
MARICEL 10294260043 4-204001 FACTURA 002-3356 S/.110.00 PARA ABRAZADERAS DE BAJADA PLUV OK
MARICEL 10294260043 4-204001 FACTURA 002-33855 S/.420.00 BAJADA PLUVIAL ESTACIONAMIENTO OK
MULTISERVICIOS B & B 20559305627 4-203001 FACTURA 001-1051 S/.146.00 RECARGAS DE BALON DE GAS OK
SOLUCIONES OGGK SAC 20600819667 4-204001 FACTURA E001-24 S/.381.73 PARA BAÑOS DE VISITA OK
TURPO QUISPE JHONY OSWALD 10444324631 4-207018 RxH E001-4 S/.150.00 ARREGLO DE CHACRA 2 DIAS OK
RUFINA ALATRISTA PUERTAS 10292517845 4-207018 RxH E001-37 S/.500.00 REPOSICION DE ALFALFA CEBE OK
KATHERIN CAYRO MANRIQUE 10702426524 4-207018 RxH E001-10 S/.968.00 ARQUIECTA, RESTAURACION OK
C
R
E
D
I
T
O
T. CREDITO S/.10,520.73
T. SOLES S/.140,640.31
TIPO DE N° DE
Centro de
Proveedor RUC COMPRO COMPROBAN IMPORTE OBSERVACIONES
Costos
BANTE TE
$
T. DOLARES $ -
186
Anexo 15 Políticas de Proceso de Gestión de Ingresar Material o
Equipos
1. Objetivo
Regular el proceso para ingresar materiales o activos al Almacén
2. Alcance
- Administrador de Obra
- Despachador
3. Generalidades
El Administrador de Obra es el encargado de hacer las cotizaciones y realizar las compras
haciendo uso de Órdenes de Compras. Estas últimas son entregadas al Encargado de Almacén.
El Despachador es quien se encargará de recibir los equipos o materiales y revisar su

conformidad.
El Encargado de Almacén es quien se encarga de dar el ingreso de todos los materiales y equipos
en SIPAN, asimismo, de archivar y entregar la documentación al Administrador de Obra.
4. Política y lineamientos
Sólo se debe de aceptar el ingreso de materiales y/o equipos al almacén si tienen: Orden de
Compra, Guía de Remisión y/o Factura.
Las órdenes de compra pueden ser entregadas por el mismo proveedor.
Se debe de revisar minuciosamente todos los materiales antes de aceptarlos. Si se encuentra no

conformidades, deben de ser reportadas al Administrador de Obra para su solución.
Las no conformidades pueden tratarse de:
- Orden de Compra por regularizar
- Pedido incompleto
187
- No coincide la orden de compra con la Factura y/o Guía de Remisión, etc.
Las devoluciones o cambios deben de ser realizados inmediatamente con un tiempo de atención
no mayor a 3 días.
El Bind Card debe de registrar solo ingresos que tengan completa su documentación.
La documentación debe de ser entregada al Administrador de Obra a más tardar a las 12 del
mediodía los días jueves.
5. Prohibiciones
Dar ingreso de materiales si no cuentan con toda la documentación completa, es decir, Orden
de Compra, Guía de Remisión y/o Factura.
Dar ingreso en SIPAN si no se tiene la documentación completa.
6. Sanciones
- Despido

188
Anexo 16 Formatos de Almacén
Residencial Emmel CÓDIGO AL‐2

REVISIÓN 01
FORMATO DE PEDIDO FECHA 27/02/2017
OBRA: …………………………………………………………………………………………………………………….
FECHA: …………………………….……………………………………………………………………………………. N° de pedido:
CANTIDAD
N° CODIGO DESCRIPCION DEL RECURSO U/M OBSERVACIONES
SOLICIT APROB.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
SOLICITANTE V°B° ALMACEN V°B° ING DE CAMPO
189
ENTREGA DE HERRAMIENTAS REVISIÓN 01
Y/O MATERIALES FECHA 27/02/2017
APELLIDOS Y NOMBRES:
UNIFORME E IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD FECHA DE ENTREGA

1 CAMISA
2 POLO
3 PANTALON
4 BOTAS DE SEGURIDAD
5 CASCO
6 LENTES
7 TAPONES AUDITIVOS
8 GUANTES
9 RESPIRADOR
RECIBIDO DEVUELTO
N° DESCRIPCION
FECHA FIRMA FECHA FIRMA
190
CONSTANCIA DE LIBRE DEUDA O REVISIÓN 01
ADEUDO DE BIENES FECHA 27/02/2017
DIA MES AÑO

FECHA
EMITIDA POR: ………………………………………………………………..
CERTIFICAMOS
QUE EL TRABAJADOR: ………………………………………………………… DNI: ………………………
NO ADEUDA HERRAMIENTAS, EQUIPOS U OTROS MATERIALES AL ALMACEN

DEBE AL ALMACEN LOS SIGUIENTE:
CODIGO CONCEPTO IMPORTE
TOTAL A DESCONTAR
IMPORTE
EN LETRAS SON: ……………………………………………………………………………………………………………….
PREPARADO POR: REVISADO POR: AUTORIZO A DESCONTAR DE MIS HABERES EL

IMPORTE INDICADO.
A LM A C E N V °B °
A D M IN IS T R A
D OR D E OB R A F IR M A D E L T R A B A J A D O R
191
REVISIÓN 01
BIND CARD
FECHA 27/02/2017
CODIGO:
DESCRIPCION:
UND:
FECHA DOC. ENTRADA SALIDA STOCK
192
Anexo 17 Políticas del Proceso de dar Salida a Materiales o Equipos
1. Objetivo
Regular el proceso para dar salida a materiales o activos del Almacén.
2. Alcance
- Despachador
3. Generalidades
Los responsables de firmar Vales de Salida como autorización para solicitar materiales son:
- Ingenieros de Campo
- Prevencionista
Tanto el Encargado de Almacén como el Despachador tienen que recibir los Vales de Salida
firmados, entregados por los trabajadores.
El Despachador es quien llena el Bind Card.
El Encargado de Almacén es quien debe dar salida mediante SIPAN.
Los responsables de firmar los vales deberán tachar los espacios en blanco para que el
trabajador no pueda agregar materiales en el vale después de firmado.
Las únicas personas autorizadas para retirar materiales o equipos del almacén son el Encargado
de Almacén y el Despachador. En caso no estuviese ninguno de los dos, el único personal
autorizado para dar salida es el Administrador de Obra con autorización del Residente de Obra.
Esta autorización deberá ser efectuada por correo electrónico con copia al Encargado de
Almacén. El mensaje por correo de solicitud debe de ser enviado por el Administrador de Obra
especificando el material y/o equipo que desea, la cantidad, el nombre del trabajador solicitante.
193
Para retirar los materiales o equipos deberán estar presentes el solicitante y el Administrador de
Obra. Estas salidas deberán de hacerse siguiendo el proceso regular, es decir, con el vale de
salida firmado por el personal correspondiente.
Los registros de Control de Inventarios y de Mantenimiento deben de ser revisados y

actualizados en todo momento por el Encargado de Almacén.
Si un equipo eléctrico se malogra o necesita ser revisado, enviar un mensaje por correo a todo
el personal administrativo de obra, es decir, Administrador de Obra (mensaje por correo y
teléfono), Residente de Obra, Ingenieros de Campo, Jefe de SSOMA, Prevencionista, entre
otros.
Los vales de salida del ladrillo y cemento deben de ser entregados todas las tardes.
Los días miércoles y sábado el contratista deberá regularizar sus vales de salida.
Sólo se dará salida a los activos en SIPAN cuando se los traslade a otro almacén.
Con respecto a las bajas de algunos activos, se deberá contar con la aprobación de Gerencia o
Subgerencia para proceder a darle salida definitiva en SIPAN. Asimismo, ellos decidirán qué
es lo que se hace con los activos a los cuales se les da de baja.
5. Prohibiciones
Dar salida a materiales que no tengan Vale de Salida.
Dar más cantidad de materiales de lo que figura en el Vale de Salida.
6. Sanciones
194
- Despido

195

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Implementación de Proceso de Gestión en la

Construcción de Viviendas Multifamiliares

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Colque Ortiz, Rene; Díaz Díaz, Fiorella Alessandra; Durand

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 09/07/2023 17:31:04

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625327

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Implementación de Proceso de Gestión en la Construcción de Viviendas

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción

Colque Ortiz, Rene (0000-0002-1424-5485)

Díaz Díaz, Fiorella Alessandra (0000 0002 8510 5180)

Durand Mendoza, Otto Sabiani (0000-0002-5797-7651)

Solis Pinto, Jeffrey Johan (0000-0002-7872-9956)

Bonelli Alzamora Roberto Carlo (0000-0001-8526-3309)

Arequipa, 09 de junio del 2018

Rene Colque Ortiz

Fiorella Díaz Diaz

Otto Durand Mendoza

Johan Solís Pinto

Agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) por complementar nuestra

Al director de la maestría Oscar Talavera, por las recomendaciones y apoyo en el desarrollo de

Teniendo en cuenta el crecimiento en el sector construcción el cual es consecuente con el

El trabajo se ha desarrollado en el proyecto: “Residencial Emmel”; se trata de un conjunto

Tabla 1 Fases de un Proyecto ............................................................................................................... 13

Grafico 1 Objetivo de una Gestion basada en Procesos .......................................................................... 5

En el sector construcción en el mes de agosto del 2017, consigue un crecimiento de 4.78%

Por lo expuesto líneas arriba y en observancia de la coyuntura descrita; surge la motivación de

Optimizar el plazo de la ejecución de obra, implementando los procesos para la gestión de

Reducir el costo de Ejecución de Obra, realizando el seguimiento y control, utilizando el

● Diseño: se refiere a todo lo relacionado con la organización, indagación, estudio e

1.2. Project Manager

● Identificación del problema.

La organización debidamente controlada permitirá:

1. Conocer qué actividad no se está desarrollando de acuerdo al programa.

1.4. Etapas de Gestión de Procesos en un Proyecto de Edificación

En la actualidad, las organizaciones se encuentran sumergidas en entornos y mercados

1.4.1. Principales Normas y Modelos a Seguir

Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la familia de

1.4.1.2. El modelo de Excelencia de la EFQM

1.4.2. Enfoque de procesos en un sistema de gestión.

 La identificación y secuencia de los procesos.

1.4.2.1. La identificación y secuencia de los Procesos.

 Influencia en la satisfacción del cliente.

Grafico 3 Ejemplo de Agrupación

El último nivel de dispersión que se considere a la hora de instituir la estructura de procesos

1.4.2.2. Descripción de cada uno de los Procesos.

Grafico 4 Esquema para llevar a cabo una descripción

Grafico 5 Seguimiento y Medición de Procesos

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un

Eficacia: Extensión en la que se ejecutan las actividades planificadas y se consiguen los

1.4.2.3.1. Indicadores de un Proceso

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que

De ahí se deduce la jerarquía de identificar, seleccionar y formular convenientemente los

Representatividad: Un indicador debe reflejar el significado de la magnitud que intenta

Rentabilidad: El beneficio que se consigue del uso de un indicador debe indemnizar el

Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos derivados de mediciones objetivas e íntegras.

Relatividad en el tiempo: Un indicador debe establecer y expresar de manera que sea

Con estas consideraciones, se plantean algunos pasos para el establecimiento de indicadores

1. Recapacitar sobre el iluminado del proceso.

1.4.2.4. La mejora de los Procesos