UPC - MAESTRIA Chávez - MR

Análisis de la implementación de la metodología
Last Planner System para optimizar la planificación

de la fase de superestructura del edificio
principal del Hospital Regional de Huancavelica
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Chávez Morales, Ramiro Fidel; García Nicolás, Elvis Jiovanny;

Serrano Mariño, Edgar Manuel
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 28/10/2022 20:05:59
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/661173

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
Análisis de la implementación de la metodología Last Planner System para

optimizar la planificación de la fase de superestructura del edificio principal
del Hospital Regional de Huancavelica
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción
AUTORES
Chávez Morales, Ramiro Fidel (ORCID 0000-0003-3050-451X)
García Nicolás, Elvis Jiovanny (ORCID 0000-0002-1358-7096)
Serrano Mariño, Edgar Manuel (ORCID 0000-0002-8866-819X)
ASESOR
Uehara Yagi, José Daniel (ORCID 0000-0002-9190-6443)
Lima, Abril de 2022
i
DEDICATORIA
A mis padres por su amor y su apoyo incondicional

A mi hija Marcela por ser la luz de mi vida
A Charo, Magda y Roberto, por todo su apoyo, cariño y ejemplo para mi vida
A mi tío Roberto por ser mi inspiración para seguir la ingeniería.
Ramiro Fidel Chávez Morales
A mi padre que me formó con reglas y me brindó su amor hasta sus últimos días.
A mi madre porque siempre está presente en cada momento difícil de mi vida.
A mi esposa y mis hijos, quienes me brindan todo su apoyo y me motivan a seguir
adelante.
Elvis Jiovanny García Nicolás
A Dios por brindarme el don de la vida, por cuidar de mi familia y por permitirme seguir
creciendo profesionalmente.
A mi familia y mi compañera de vida, por ser mi motivación y por el apoyo incondicional
que me brindaron durante todo este tiempo de crecimiento a nivel profesional.
Edgar Manuel Serrano Mariño
ii
AGRADECIMIENTOS
A los docentes que participaron en la maestría Dirección de la Construcción, quienes

impartieron sus conocimientos y compartieron sus experiencias en los diferentes cursos. Así
mismo, a nuestro asesor Ing. José Daniel Uehara Yagi, por su tiempo y los conocimientos
brindados para la culminación del presente trabajo de investigación.
iii
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo analizar la implementación de la

metodología Last Planner System para mejorar la confiabilidad de la planificación del
proyecto, en la etapa de ejecución, de la fase de superestructura del edificio principal en el
Hospital Regional de Huancavelica. Se tomó como muestra el edificio principal del
proyecto; y mediante la observación directa y el registro de los avances, se recolectaron los
datos para el análisis respectivo. Para la recolección de datos se utilizaron como instrumentos
los formatos del Porcentaje de Plan Cumplido y Causas de No Cumplimiento.
Como primer paso, se realizó un diagnóstico de los procesos de planificación y ejecución

que fueron realizados durante las primeras 4 semanas desde el inicio de la fase de la
superestructura; periodo en el cual, ya se usaban herramientas de la metodología LPS,
aunque no de manera eficiente. Por ello, se procedió a identificar los problemas de ambos
procesos, siendo la más trascendental, la baja confiabilidad de la programación realizada.
Ante la problemática, se desarrolló la propuesta de una mejora en la planificación que

consistió en un proceso de capacitación y la posterior aplicación eficiente de la metodología.
Los resultados, luego de la implementación, fueron contrastados con los resultados iniciales.
La obtención de los resultados se realizó mediante el uso de las mismas métricas del
Porcentaje de Plan Cumplido y Causas de No Cumplimiento.
Finalmente, al término de la ejecución de la fase en estudio, se realizó un análisis de los

niveles de confiabilidad de la planificación, costo y tiempo; concluyéndose que, con la
eficiente implementación del Last Planner System se genera una planificación confiable lo
que a su vez permitió el cumplimiento de los hitos del proyecto dentro del plazo y costo
previamente establecidos.
Palabras clave: Lean Construction; Last Planner System; Lookahead; confiabilidad;

Porcentaje de Plan Cumplido.
iv
Analysis of the Last Planner System methodology implementation to optimize the
planning of the Regional Hospital of Huancavelica’s main building superstructure
phase
ABSTRACT
The objective of this research work is to analyze the implementation of the Last Planner
System methodology to improve the project planning reliability, during the execution stage,
of the Regional Hospital of Huancavelica’s main building superstructure phase. The project
main building was taken as a sample, and data was collected for the respective analysis
through direct observation and progress recording. For the data collection, both Plan
Complied Percentage and Non-Compliance Causes formats were used as instruments.
As a first step, a diagnosis of both planning and execution processes carried out during the
first 4 weeks of the superstructure phase was made; during this 4-week period, the LPS
methodology tools had been already used, although not efficiently. Then, the problems of
both processes were identified, being the low programming reliability the most
transcendental.
To face this problem, it was developed a planning improvement proposal that consists of a
training process and the subsequent efficient methodology application. The results after the
implementation were compared against the initial results. The results were obtaining by
using the same Plan Complied Percentage and Non-Compliance Causes metrics.
Finally, at the end of the execution phase, an analysis on planning, cost and time’s reliability
level was developed. Conclusion was that an efficient implementation of the Last Planner
System generated a reliable planning that in turn allowed the fulfillment of the project
milestones within the previously established schedule and cost.
Keywords: Lean Construction; Last Planner System; Lookahead; reliability; Percentage of

Plan Completed.
v
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA .................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ iii
RESUMEN ........................................................................................................................... iv
ABSTRACT .......................................................................................................................... v
INDICE DE CONTENIDO .................................................................................................. vi
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... ix
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... x
ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................................ xii
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. xiii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................... 14
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ........................................................................ 14
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................... 16
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 17
1.4 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 18
1.5 ALCANCE Y LIMITACIONES ......................................................................... 19
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 20
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 20
2.1.1 EXPERIENCIA DE LAST PLANNER EN EL DESARROLLO DE
INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA EN PERÚ ............................................... 20
2.2 BASES TEÓRICAS ............................................................................................ 22
2.2.1 MÉTODO TRADICIONAL DE PLANIFICACIÓN ...................................... 24
2.2.2 PLANIFICACIÓN DE OBRAS PÚBLICAS ................................................. 24
2.2.3 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN LAST PLANNER.................................... 26
2.2.3.1 PLANIFICACIÓN MAESTRA .............................................................. 26
2.2.3.2 PLANIFICACIÓN DE FASES ............................................................... 27
2.2.3.3 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA ......................................................... 27
2.2.3.4 PLANIFICACIÓN SEMANAL .............................................................. 28
2.2.3.5 REUNIONES DE COORDINACIONES DIARIAS .............................. 28
2.2.4 DEFINICIONES Y TÉRMINOS EN LEAN CONSTRUCTION .................. 28
2.2.5 LAST PLANNER Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ........ 31
2.2.5.1 PLANIFICACIÓN 4D ............................................................................. 31
vi
2.2.5.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA........................... 33
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA PLANIFICACIÓN ACTUAL ......................... 34
3.1 ANÁLISIS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ACTUAL ......................... 34
3.2 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN ACTUAL ......................... 38
3.3 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS .............................................................. 40
3.3.1 INEFICIENTE USO DE LAS HERRAMIENTAS DEL SISTEMA LAST
PLANNER ................................................................................................................... 40
3.3.2 SECTORIZACIÓN INCOMPLETA............................................................... 42
3.3.3 FALTA DE MATERIALES Y EQUIPO ........................................................ 43
3.3.4 FALTA DE COMPROMISO DEL PERSONAL INVOLUCRADO ............. 44
3.4 EVALUACIÓN DE LA CONFIABILIDAD DE LA PROGRAMACIÓN
ACTUAL ......................................................................................................................... 44
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA DE LA PLANIFICACIÓN ....................... 48
4.1 DISEÑO DE LA METODOLOGÍA .................................................................... 48
4.1.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 48
4.1.2 POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................... 49
4.1.3 TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN ................................. 49
4.1.4 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS .................................. 50
4.1.5 TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO ................................................. 50
4.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN .......................... 50
4.2.1 PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ............................................................ 51
4.2.1.1 ETAPA DE CAPACITACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER ...... 52
4.2.2 ELABORACIÓN DE LOS NIVELES DE PROGRAMACIÓN .................... 52
4.2.2.1 PROGRAMA MAESTRO ...................................................................... 52
4.2.2.2 PLAN DE FASES ................................................................................... 53
4.2.2.3 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA ......................................................... 55
4.2.2.4 ANÁLISIS DE RESTRICCIONES ......................................................... 66
4.2.2.5 PLAN SEMANAL .................................................................................. 66
4.2.2.6 PLANIFICACIÓN DIARIA ................................................................... 67
4.2.2.7 PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO - PPC ...................................... 68
4.2.2.8 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO - CNC ......................................... 68
CAPÍTULO V: RESULTADOS ......................................................................................... 70
5.1 RESULTADOS A NIVEL DE PLANIFICACIÓN ............................................. 70
vii
5.2 RESULTADOS A NIVEL DE COSTO Y TIEMPO ........................................... 73
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 74
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 76
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................. 77
ANEXOS ............................................................................................................................. 79
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resultados Evaluación PPC Semana 82-85. ......................................................... 45

Tabla 2: Resultados Causas de No Cumplimiento Acumulado Semana 82-85. .................. 46
Tabla 3: Área Techada según niveles del Edificio Principal. .............................................. 51
Tabla 4: Resultados Evaluación PPC Semana 86-109. ....................................................... 70
Tabla 5: Resultados Causas de No Cumplimiento Acumulado Semana 86-109. ................ 71
Tabla 6: SPI - Periodo de Aplicación de la Propuesta......................................................... 73
Tabla 7: CPI Especialidad de Estructuras - Periodo de Aplicación de la Propuesta. .......... 73
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N°01: Sistema Last Planner. .................................................................................... 26

Figura N°02: Ejemplo de Indicador del PPC. ..................................................................... 31
Figura N°03: Sinergia entre Last Planner System y BIM. .................................................. 32
Figura N°04: Software Navisworks Manage 2021 – Herramienta Timeliner. .................... 33
Figura N°05: Resultados de la 1ra Pull Session. ................................................................. 34
Figura N°06: Cronograma Contractual de Obra - Partidas Superestructura. ...................... 35
Figura N°07: Cronograma “Plan Master”. .......................................................................... 36
Figura N°08: Superestructura Edificio Principal – Vista 3D BIM. ..................................... 37
Figura N°09: Lookahead elaborado para el inicio de obra. ................................................. 37
Figura N°10: Partidas Losa de Aislación ............................................................................ 38
Figura N°11: Sectorización Inicial Losa de Aislación ........................................................ 39
Figura N°12: Vista del avance Semana 82. ......................................................................... 40
Figura N°13: Lookahead elaborado no cuenta con sectorización ....................................... 43
Figura N°14: Lookahead – Metrados típicos....................................................................... 43
Figura N°15: Causas de Incumplimiento. ........................................................................... 45
Figura N°16: PPC - Semanas de evaluación. ...................................................................... 45
Figura N°17: CNC Diagrama de Pareto - Semanas de evaluación. .................................... 47
Figura N°18: CNC - Semanas de evaluación. ..................................................................... 47
Figura N°19: Edificio Principal. .......................................................................................... 49
Figura N°20: Capacitación a los últimos planificadores (capataces). ................................. 52
Figura N°21: Pull Planning Session – Programa Maestro Modificado. .............................. 53
Figura N°22: Programa Maestro Modificado. ..................................................................... 54
Figura N°23: Plan de Fases – Superestructura Edificio Principal. ...................................... 54
Figura N°24: Modelo 3D Superestructura Edificio Principal. ............................................ 55
Figura N°25: Planilla de Metrados – Revit 2020. ............................................................... 56
Figura N°26: Sectorización Losa de Aislación. .................................................................. 57
Figura N°27: Sectorización Primer Nivel............................................................................ 58
Figura N°28: Sectorización Segundo Nivel. ....................................................................... 58
Figura N°29: Sectorización Tercer Nivel. ........................................................................... 59
Figura N°30: Sectorización Cuarto Nivel............................................................................ 59
Figura N°31: Sectorización Azotea. .................................................................................... 60
x
Figura N°32: Sectorización modelo 3D. ............................................................................. 60
Figura N°33: Tren de Actividades – Losa de Aislación. ..................................................... 61
Figura N°34: Tren de Actividades – 1er, 2do, 3er, 4to Nivel y Azotea. ............................. 62
Figura N°35: Lookahead 4Week Sem. 86 - 89. ................................................................... 63
Figura N°36: Creación de Sets y uso del Time Liner. ......................................................... 63
Figura N°37: Leyenda de Actividades – Planeamiento 4D. ................................................ 64
Figura N°38: Planeamiento 4D Fase Superestructura Edificio Principal. ........................... 65
Figura N°39: Reunión de Producción – Presentación de la Planificación 4D..................... 65
Figura N°40: Formato de Análisis de Restricciones. .......................................................... 66
Figura N°41: Plan Semanal de Producción Semana 90....................................................... 66
Figura N°42: Metrado programado Semana 90. .................................................................. 67
Figura N°43: Plan Diario – Día 27.03.2021. ....................................................................... 67
Figura N°44: Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) Semana 88. .......................................... 68
Figura N°45: Matriz de Causas de No Cumplimiento (CNC). ............................................ 69
Figura N°46: PPC - Semanas donde se implementó el Sistema Last Planner..................... 71
Figura N°47: CNC Semana 96-109. .................................................................................... 72
Figura N°48: Diagrama de Pareto CNC Semana 96-109. ................................................... 72
xi
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO N°01 – “PLAN MASTER” CONSORCIO EJECUTOR ..................................... 79

ANEXO N°02 – PROGRAMACIÓN SUPERESTRUCTURA EDIFICIO PRINCIPAL
CONSORCIO EJECUTOR ................................................................................................. 80
ANEXO N°03 – FORMATO PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO - PPC .................. 81
ANEXO N°04 – PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO SEMANA 82 .......................... 82
ANEXO N°08 – PLAN MAESTRO MODIFICADO......................................................... 86
ANEXO N°09 – VARIACIÓN DE ÁREA ENTRE SECTORES ...................................... 87
ANEXO N°10 – BALANCEO DE METRADOS............................................................... 88
ANEXO N°11 – DISEÑO DEL TREN DE TRABAJO 01 ................................................ 89
ANEXO N°12 – DISEÑO DEL TREN DE TRABAJO 02 ................................................ 90
ANEXO N°13 – TREN MAESTRO ................................................................................... 91
ANEXO N°14 – BALANCEO DE RECURSOS: MANO DE OBRA ............................... 92
ANEXO N°15 – PLANIFICACIÓN FASE DE SUPERESTRUCTURA EDIFICIO
PRINCIPAL ........................................................................................................................ 93
ANEXO N°16 – LOOKAHEAD 4WEEK SEMANA 86 – 89 ........................................... 94
ANEXO N°17 – FORMATO PLAN SEMANAL .............................................................. 95
ANEXO N°18 – FORMATO PLAN DIARIO .................................................................... 96
ANEXO N°19 – FORMATO RESULTADOS ACUMULADOS - PPC y CNC ............... 97
xii
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación consiste en el análisis de la implementación del sistema

Last Planner para optimizar, progresivamente, el proceso de planificación de las actividades
a realizarse para la construcción de la superestructura del edificio principal del Hospital
Regional de Huancavelica.
En el Capítulo I: Planteamiento del Problema, se aborda la problemática que representa el

llevar una deficiente implementación de las herramientas del Last Planner que buscan
mejorar la confiabilidad de la planificación que se estuvo realizando en el proyecto.
En el Capítulo II: Marco Teórico, se presentan los conceptos del Sistema Last Planner, con
los cuales se desarrollará la investigación.
Para el Capítulo III: Diagnóstico de la Planificación Actual, se da a conocer las falencias del
proceso de planificación actual, se detalla cada paso realizado y se muestra el resultado de
la metodología, actual, utilizada en el proyecto.
El Capítulo IV: Propuesta de Mejora de la Planificación, corresponde a la propuesta de

mejora de la planificación, se detallan los puntos que fueron implementados y los puntos que
fueron mejorados; además que, se hace mención de las herramientas utilizadas en el proceso
de planificación tales como el PPC, el CNC; las cuales nos darán a conocer los resultados y
con soporte de la metodología BIM.
Por último, en el Capítulo V: Resultados, se muestran los resultados obtenidos de la

implementación, eficiente, del sistema Last Planner. Esta parte se concentra en procesar los
datos obtenidos; y analizar cómo mejoró, progresivamente, la confiabilidad de la
planificación durante el desarrollo de las actividades, en la fase de estudio; y cuáles fueron
los resultados finales obtenidos a nivel de planificación, costo y tiempo.
xiii
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La planificación empleada en los proyectos en la etapa de ejecución, ya sean públicos

o privados, está basada en una planificación tradicional, el cual hace uso del Método
de la Ruta Crítica o conocido también por su acrónimo en inglés CPM (Critical Path
Method). Este método desarrollado en los Estados Unidos, para las firmas Dupont y
Remington Rand en 1957, por un centro de Investigación de operaciones tiene como
objetivo el control y optimización de costos con el uso de la planificación y
programación.
Asimismo, La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos - Guía del

PMBOK®, considera la aplicación del Método CPM como una buena práctica y
menciona lo siguiente: “El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la mínima
duración del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los
caminos de red lógicos dentro del modelo de programación”. (Project Management
Institute,2017,p.210).
Sin embargo, la planificación tradicional no ha dado buenos resultados en la etapa de

ejecución de proyectos puesto que la programación no considera: el juicio experto del
constructor, lo que evidencia la falta de Constructabilidad en el proyecto desde la fase
conceptual, no tiene en cuenta el manejo de la variabilidad, los flujos que se generan
no son continuos, la planificación se basa en suposiciones lo cual hace que la
programación no sea confiable porque asume que los recursos ya se encuentran en
obra al momento de ejecutar una actividad y que el personal cumplirá con los
rendimientos considerados. Por lo tanto, la programación no contempla error alguno
en su desarrollo y en caso no se cumpla lo programado esta queda obsoleta porque no
se actualiza conforme avanza el proyecto.
De la misma manera, existen diversos motivos por los cuales la planificación

tradicional no se cumple (Ballard, G., 1994, p. 1-1):
- La planificación de obra con el enfoque tradicional está fundamentada en la

habilidad y pericia del profesional encargado.
14
- Se compara lo ejecutado versus lo proyectado en el programa de obra, no
obstante, no se cuantifica el rendimiento de la pericia del ingeniero para elaborar
una correcta planificación.
- Lo indicado en el párrafo precedente, implica la no distinción de los desaciertos
de la programación y sus motivos, en consecuencia, no se puede gestar una
mejora continua mediante el aprendizaje.
- Periodos de ejecución de obra reducidos que requieren de un procedimiento de
seguimiento, con el fin de no ocasionar sanciones por retrasos que no pueden ser
justificados.
- Inadecuada y escasa coordinación con subcontratistas y demora en la gestión y
atención de recursos, ocasionado por una inadecuada programación o un plan
más reactivo que preventivo.
Son diversos los motivos por los cuales la planificación bajo el enfoque tradicional no
se llega a cumplir y esto se ve reflejado en los sobrecostos y en el incumplimiento de
los plazos de entrega del mismo, escenario que no es rentable para la empresa.
Ante esta problemática, las empresas deben tomar acciones para manejar la
variabilidad de acuerdo a la complejidad del proyecto, asegurar el cumplimiento de la
planificación, mejorar la confiabilidad de la programación, minimizar los desperdicios
y generar flujos que no paren con procesos eficientes. En otras palabras, se requiere la
implementación de Last Planner® System (LPS).
Sin embargo, en el sector construcción, especialmente en obras públicas, son pocas las
empresas que aplican el Sistema Last Planner correctamente o al menos que hayan
alcanzado un nivel de madurez aceptable que permita obtener los beneficios que
conlleva implementar esta herramienta en la ejecución de los proyectos.
Los principales factores que dificultan la correcta aplicación de este sistema son:
- Falta de liderazgo y temor al cambio por parte de la línea de mando de las

empresas.
- Profesionales encargados reacios a dejar atrás el enfoque tradicional y modelo
reactivo.
- Desconocimiento de los beneficios potenciales del Sistema Last Planner.
15
- Incorrecta implementación del Last Planner, por escasa capacitación y pericia de
los ejecutores del proyecto.
- Carencia de trabajo colaborativo de los involucrados del proyecto.
- Poco entendimiento de las herramientas de la metodología (Lookahead y Plan
Semanal) por parte de los denominados Últimos Planificadores (responsables de
cuadrillas y los propios obreros).
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La planificación bajo el enfoque tradicional que se realiza en los proyectos en la etapa

de diseño (Diagrama Gantt) genera muchos problemas en la etapa de ejecución por ser
una planificación general del proyecto, el cual no establece con exactitud un plan de
ataque de la obra de acuerdo a la cantidad de sectores que compone el proyecto y
tampoco define una secuencia de actividades que aseguren un flujo continuo de
procesos. Esta planificación genera incertidumbre al no asegurar el cumplimiento del
alcance del proyecto dentro del costo y plazo de ejecución establecidos.
Ante este problema, la solución apropiada es la aplicación del Last Planner System en
el proceso de ejecución con el objetivo de: mejorar el flujo de trabajo, integrar a los
involucrados en el proyecto, cumplir con la planificación, reducir los desperdicios,
reducir la variabilidad, optimizar el uso de los recursos y principalmente incrementar
la confiabilidad de la programación. Pero si no se realiza una correcta implementación
de esta metodología no se podrá obtener los potenciales beneficios que ofrece.
Actualmente, en las empresas se está extendiendo la aplicación del Building

Information Modeling (BIM), ya sea por obligatoriedad en los contratos o por
competitividad en el sector. BIM es una metodología colaborativa de trabajo para la
gestión eficiente de la información de un proyecto, el cual brinda muchos beneficios
que pueden ser utilizados en el proceso de planificación de un proyecto, como por
ejemplo: soporte en la obtención de metrados de una manera más rápida de acuerdo a
la planificación y la previsualización de la planificación mediante un modelo virtual
del proyecto donde se agrega la variable Tiempo, nos referimos a la dimensión BIM
4D. Siendo este último un claro ejemplo de la Sinergia que existe entre BIM y LEAN.
Pero la realidad es que son pocas las empresas que llegan a este nivel de
implementación, desaprovechando así un gran beneficio que brinda esta metodologia.
16
Por lo tanto, el proyecto Hospital Regional de Huancavelica, en su fase de
superestructura del edificio principal, no es ajeno a los problemas descritos. Al inicio,
la programación general fue concebida bajo el enfoque tradicional, donde no se podía
identificar por cuales de los sectores que compone el proyecto se iba a iniciar. Así
mismo, era complicado identificar las diferentes fases que compone la ejecución del
proyecto. Por otro lado, no existía el entendimiento de la planificación realizada
debido a que no se tenía en cuenta uso del 4D BIM.
Posteriormente, en el proyecto se aplicó la metodología Last Planner System, el cual

no fue implementado correctamente debido a la mala utilización de sus herramientas
(Plan Maestro, Plan de Fases, Lookahead, Sectorización y Plan Semanal). Por lo tanto
se procedió a aplicar las herramientas que ayudan a evaluar la confiabilidad de la
programación, el Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) y Causas de No Cumplimiento
(CNC), en las 4 primeras semanas del inicio de la fase de superestructura del edifico
principal, evidenciándose que la principal Causa de No Cumplimiento es por la
Programación (PROG) con un 70% de incidencia.
Por último, por exigencias contractuales en el proyecto se está aplicando la

metodologia BIM para la gestión de la información, pero no se aprovecha los
beneficios que trae consigo esta metodologia en la planificación (obtención de
metrados según sectores, Planificación 4D y soporte de la Gestión Visual).
1.3 OBJETIVOS
Objetivo General
El principal objetivo de este trabajo de investigación es analizar la implementación de

la metodología Last Planner System para optimizar la confiabilidad de la planificación
del proyecto en la etapa de ejecución de la fase de superestructura del edificio principal
en el Hospital Regional de Huancavelica.
Objetivos específicos
1. Identificar las deficiencias del sistema inicial de planificación.
17
2. Implementar las métricas enfocadas en la mejora de la confiabilidad de la
planificación y la producción: Porcentaje de Plan Complido (PPC) y las Causas de
No Cumplimiento (CNC).
3. Demostrar que es posible la aplicación de la metodología Last Planner en
proyectos cuyas plantas sean atípicas en cuanto al área construida.
4. Hacer uso de los beneficios de la metodología BIM (obtención de metrados según
sectorización y Planificación 4D) en el proceso de planificación de la fase de
superestructura del edificio principal del Hospital Regional de Huancavelica.
5. Mejorar la comprensión de la planificación elaborada, a través de la gestión visual,
utilizando el 4D BIM.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Para un país en desarrollo, la industria de la construcción es parte importante de su

aparato económico. Debido a esto, surge como necesidad el implementar sistemas de
gestión, en esta industria, que estén orientados a la reducción o eliminación de las
actividades que no generan valor dentro del proceso de construcción.
Desde hace algunos años y en la actualidad, en el Perú, se viene adoptando el sistema

Last Planner como herramienta para optimizar la planificación y controlar el manejo
de los recursos; lo cual trae consigo la mejora de la productividad en los proyectos de
construcción.
Siendo la ejecución de los proyectos hospitalarios muy compleja y sensible a generar

atrasos en el cumplimiento de los cronogramas de ejecución, es que se ha optado por
realizar el análisis de la implementación de la metodología Last Planner para optimizar
la planificación y mejorar la confiabilidad de la misma en la etapa de ejecución del
Hospital Regional de Huancavelica, específicamente en la fase de superestructura del
edificio principal.
La implementación del sistema Last Planner permitirá reducir el sobre costo de los
trabajos como resultado de una inadecuada planificación; además de reducir el riesgo
de incurrir en penalidades a causa del incumplimiento de los plazos de ejecución, los
cuales a la larga generarían una posible resolución de contrato.
18
Por último, con la elaboración del presente Trabajo de Investigación se demostrará que
la metodología Lasta Planner System es aplicable a proyectos de gran envergadura,
como lo son los proyectos de infraestructura hospitalaria, y también a proyectos cuya
configuración estructural no es típica.
1.5 ALCANCE Y LIMITACIONES
Alcance
El presente trabajo de investigación analiza la implementación de la metodología Last
Planner aplicada en el proceso de planificación inicial y propone una propuesta de
solución de la planificación con el eficiente uso del concepto Last Planner con el fin
de mejorar la confiabilidad de la planificación en la etapa de ejecución de la fase de
superestructura del Edificio Principal en el Hospital Regional de Huancavelica.
Finalmente, el presente trabajo de investigación busca contribuir al estudio de la

aplicación de Last Planner en la construcción de hospitales, ya que actualmente no se
tiene mucha información que aborde la aplicación de este sistema en proyectos
Hospitalarios.
Limitación
Debido al poco conocimiento y falta de difusión a los profesionales ligados a la
construcción sobre la nueva filosofía “Lean Construcción”, se puede decir; en tal
sentido que fue la principal limitación para elaborar el presente trabajo de
investigación.
Además, no se cuenta con toda la información requerida, por políticas de la empresa,

por lo tanto, se mantiene oculto el nombre de la empresa y se le cambió de nombre.
19
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1 EXPERIENCIA DE LAST PLANNER EN EL DESARROLLO DE
INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA EN PERÚ
Chokewanka Blanco, V. y Sotomayor Chávez, J.(2018). Sistema Last Planner para

mejorar la Planificación en la Obra Civil del Centro de Salud Picota - San Martín.
Perú. Los autores de esta tesis sostienen que hay un considerable impacto de la
implementación y diseño de la metodología de gestión Last Planner en el
seguimiento y perfeccionamiento del proceso constructivo. Implementar este sistema
reduce el tiempo de ejecución en la construcción de la infraestructura de la obra del
centro de salud, para ello utilizaron los subsecuentes instrumentos de planificación:
plan maestro, plan intermedio (Lookahead) y Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) de
las tareas proyectadas. También se hace énfasis en el adiestramiento de los ejecutores
de la obra en la gestión de Last Planner y las reuniones colaborativas, pues son
métodos a utilizar para medir el desempeño de la gestión de la obra y analizar el
cumplimiento de los objetivos. Por otro lado, la planificación tradicional no analiza
la variabilidad del proyecto, ocasionando falta de certeza en la planificación y
ejecución de la obra. Last Planner apoya a perfeccionar la forma de planificar, y tiene
que estar liderado por un jefe de proyecto, no obstante, el resto de ejecutores deben
tener el compromiso con la utilización de la metodología, sus instrumentos de
gestión, control, y la retroinformación en la aplicación del sistema.
Cedano Castillo, S., Flores Vargas, A. y Mendoza García, J. (2016). Desarrollo e

implementación del sistema Last Planner en la Construcción del Hospital Saposoa
durante la etapa de ejecución. Perú. En este trabajo de investigación, los autores
refieren que, con la utilización de la metodología Last Planner se logró optimizar la
productividad en partidas principales, reduciendo así la variabilidad, con la obtención
de un valor promedio de tareas cumplidas en un rango de 79%. Con estas mejoras se
logró revertir la mala situación de la ejecución de la obra en la etapa inicial, dado que
se comenzó la planificación del proyecto con un enfoque de planeamiento tradicional
(método de la ruta crítica) hasta los primeros 5 meses de ejecución. La decisión de
implementar el sistema Last Planner se da por los malos resultados obtenidos en
20
cuanto a productividad y retraso respecto al plazo de ejecución, evidenciado en la
curva “S” (atraso de un 3.11%). Asimismo, los indicadores del método del valor
ganado, SPI y CPI, reportaban valores menores a 1, evidenciando la difícil situación
de la primera etapa de la construcción. Dado que la obra se hallaba en riesgo de no
concluir satisfactoriamente dentro del plazo y con el presupuesto asignado, se
comenzó a realizar el análisis de confiabilidad de la planificación y con los resultados
obtenidos se pudo valorar los progresos implementados, permitiendo obtener
alternativas de mejora las cuales fueron utilizadas por el contratista.
Loayza Chambilla, W. (2018). Aplicación de la Filosofía Lean Construction en el

Planeamiento del Proyecto Mejoramiento de los Servicios de Salud del Hospital
Hipólito Unanue Tacna – 2018. Perú. El presente trabajo focaliza su estudio en la
utilización de la filosofía Lean Construction como método para la planificación de
una obra hospitalaria en la región Tacna, en el cual se desarrollan diversos conceptos
y aplicaciones con el fin de proveer consistencia a los fundamentos teóricos y con
ello dar mayor apoyo a los instrumentos de gestión y el adecuado estudio de los
resultados alcanzados en el proceso constructivo. En el sector construcción de
nuestro país, la expansión y aplicación de Lean Construction se centra a en un
conjunto limitado de empresas, que aplican esta filosofía desde hace algún tiempo y
han obtenido efectos favorables en sus objetivos.
Carlos Ortega, C. y Caqui Gavidia, C. (2021). Implementación de la metodología

BIM 4D al sistema Last Planner para mejorar la gestión de la productividad en la
construcción del Hospital Hermilio Valdizán Nivel III-1 de Huánuco – 2019. Perú.
Esta investigación tiene el fin de desarrollar de mejor manera la dirección de un
proyecto con el incremento de la productividad, en vista que los actuales desafíos de
la industria de la construcción es lograr que los proyectos logren cumplir con la
programación en cuanto en tiempo, presupuesto y calidad. Es así que para el buen
funcionamiento de la gestión de un proyecto son necesarios softwares que desarrollen
la interrelación del sistema Last Planner y la tecnología BIM 4D. Los softwares
empleados fueron: Navisworks, Dynamo, Revit y otros que pudieron asociarse, entre
ellos: MS Excel y MS Project. Se analizó la bibliografía con definiciones esenciales
de la tecnología BIM (Building Information Modeling), llegando a concluir en una
perspectiva más exacta de BIM 3D Y 4D. Con procedimientos de recolección de
21
información, se elaboró la investigación y balance del resultado que conlleva en la
gestión de la productividad la puesta en funcionamiento de la tecnología BIM4D, en
comparación con el método tradicional; con el resultado de una representación en 4D
que permite analizar y cotejar los valores del porcentaje de plan cumplido (PPC),
Causas de no cumplimiento (CNC), y el rendimiento de la obra, en comparación al
método tradicional.
Toledo Santos, A. (2017). Mejoramiento de la planificación operacional mediante la

implementación de la filosofía Lean Construction en el proyecto ampliación y
mejoramiento del hospital de Moquegua nivel II-2 ubicado en el departamento de
Moquegua. Perú. El autor de este estudio busca mejorar la gestión del proyecto
empleando los fundamentos de la teoría de Lean Construction, basándose en la
simplificación y/o eliminación de toda clase de pérdida que se presentan durante
proceso constructivo. Asimismo, se presentan las mejoras y provechos logrados en
el desarrollo de la puesta en marcha de este sistema de gestión alcanzados en la obra
de ampliación y mejoramiento del hospital de Moquegua.
Tucto Pinedo, G. (2017). Metodología de Aplicación de la Filosofía Lean

Construction y Last Planner en la Región San Martín. Perú. En el presente trabajo se
describen las mejoras considerables que trae consigo el empleo de los conceptos de
Lean Construction en la producción de la industria de la construcción, basándose en
los principios de disminución de desperdicios en base a los procedimientos del
Sistema Last Planner, tales como, buffers, sectorización, tren de actividades, y
elaboración de cartas balance. La aplicación de estas importantes herramientas trae
consigo mejoras en la producción, en la calidad de los trabajos y en la optimización
del plazo de ejecución, asimismo se puede lograr una sistematización de los procesos.
Se hace mención, además, de los retos a los que toda implementación se enfrenta,
tales como la resistencia al cambio de los profesionales aferrados al método
tradicional de planificación y ejecución de obras.
2.2 BASES TEÓRICAS
El presente trabajo de investigación focaliza su enfoque en la aplicación del Sistema

Last Planner, como procedimiento para la planificación de una obra de construcción
de una edificación hospitalaria en la región Huancavelica, en la fase de construcción
22
de la superestructura. En el transcurso del presente trabajo de investigación se
desarrollan las más importantes definiciones e instrumentos de la filosofía Lean
Construction.
Last Planner es un sistema de control y planificación de proyectos que ha sido

elaborado de acuerdo a los requerimientos del proceso constructivo de un proyecto y
que incorpora la metodología Lean Construction para obtener mayor confiabilidad de
la planificación.
Last Planner System inicia con una Pull Session; en la primera reunión participan los
involucrados en la construcción, en donde están presentes el contratista principal, los
subcontratistas, proveedores, el director de la obra, el planificador, los especialistas e
incluso puede participar el Cliente. Uno de los objetivos de la primera Pull Session es
obtener un plan maestro y un plan de fases, en los que se establecen los hitos del
proyecto; estos planes son elaborados con la opinión y experiencia de varios
profesionales y especialistas, es decir, los que van a ejecutar directamente la obra, en
vez de que sea pensado por una única persona como el jefe de obra o el planificador.
Culminado el plan maestro, se procede a elaborar el segundo nivel de planificación o

planificación intermedia que viene a ser el Lookahead, que nos va a permitir realizar
paquetes de trabajo con planes a 4 o 6 semanas con flujo continuo de trabajo, además
nos brinda una visión estratégica del proyecto. El objetivo del Lookahead es analizar
cada uno los puntos que nos pueden generar retraso tales como el desabastecimiento
de materiales, problemas de diseño, gestión de equipos, permisos, falta de mano de
obra, entre otros. Estas restricciones deben ser asociadas a las distintas actividades del
programa.
El tercer nivel de planificación viene a ser el Plan Semanal. Esta se elabora

generalmente cada fin de semana, y consiste en establecer las actividades que se harán
la semana entrante, con lo cual los ejecutores plasman por escrito su compromiso de
cumplimiento. Este plan semanal, con la lista de trabajos ejecutables, se debe
comunicar a los directores de la obra y a los involucrados en la ejecución del proyecto.
El control del plan semanal (control de la semana anterior) se hace mediante el
Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) y las Causas de No Cumplimiento (CNC).
23
2.2.1 MÉTODO TRADICIONAL DE PLANIFICACIÓN
En los diferentes proyectos de inversión pública a nivel nacional, aún es bastante

usado el método tradicional de planificación. Desde el momento que se inicia a
gestionar los proyectos de construcción se estima el tiempo y el costo a invertir, para
ello las principales herramientas a utilizar son el método de la ruta crítica o CPM
(Critical Path Method), el cual establece el plazo general del proyecto, y el método
PERT (Program Evaluation and Review Technique), mediante el cual, de alguna
manera, se puede maniobrar la incertidumbre en el tiempo de término de las tareas.
En el método tradicional de planificación, los cronogramas son utilizados para

determinar el inicio de cada actividad y así dar un tiempo de holgura para iniciar con
anticipación, así con este tiempo ganado tratar de prever cualquier eventualidad.
Se puede indicar que el modelo tradicional de gestión de proyectos no es óptimo al

momento de gestionar procesos constructivos, debido a que no cuenta con un sistema
estructurado de seguimiento y control.
Desde la perspectiva de la construcción sin pérdidas, la metodología tradicional de

planificación posee un sistema defectuoso de control en sus actividades. La gestión
del proyecto y el intento de cumplir con las tareas, mediante mediciones de procesos
y producción, fracasa en el intento de gestión ya que se pierde total control del flujo
de trabajo. Cada vez los plazos de entrega son más reducidos, y la incertidumbre hace
más complicada la elaboración de las actividades. La presión y la falta de flujo en
actividades simples, aumenta el riesgo de resultados desfavorables.
En la planificación tradicional se empieza a controlar ya cuando los problemas se

presentan, es como una planificación reactiva. Esto sucede porque no se maneja la
variabilidad ya que con el modelo solo se indica la fecha de inicio y fecha final y se
dan ciertas holguras.
2.2.2 PLANIFICACIÓN DE OBRAS PÚBLICAS
Planificar un proyecto de construcción definitivamente no es una tarea sencilla,

debido a la variabilidad que encontramos en cada proceso.
24
Es tal vez por ello que, en muchos casos de obras de edificaciones, la planificación
no está muy bien hecha, a pesar que somos conscientes de su importancia.
La realidad de las obras públicas es que en verdad se cuenta con una planificación
elaborada en un programa y muchas veces está visible en las oficinas de obra o
pegadas en una pared, no obstante, en muchos casos, estas han sido elaboradas por
una sola persona, ya sea por el jefe de obra, jefe de producción o jefe de campo,
según sea el caso.
Lo cierto es que, falta desarrollar reuniones colaborativas con el apoyo de

profesionales especialistas que son los ejecutores directos. Si bien es cierto en las
primeras reuniones (Pull Session) participan la mayoría de los ejecutores del
proyecto, estos dejan de ir a las sesiones citadas debido a que las tareas son cada vez
mayores por el avance de la obra. Esto obliga a los planificadores a elaborar
cronogramas a criterio propio, bajo su perspectiva y experiencia, sin analizar
adecuadamente su viabilidad, esto, porque es obligatorio presentarlo a los directores
del proyecto. No tener una planificación impresa o pegada en la pared sería visto
como una mala gestión de los ejecutores.
Ahora bien, en las obras públicas no existe una sola planificación, en principio, se
cuenta con el programa de ejecución de obra con el cual el cliente controla los
avances mensuales; estas programaciones generalmente son holgadas, no tienen una
adecuada secuencia constructiva y se actualizan varias veces por modificaciones del
contrato y/o atrasos injustificados. Luego tenemos la planificación de obras para la
empresa constructora, (también holgadas) la Inicial, las Trimestrales, las
Actualizadas cuando hay mucho desfase. Están también las planificaciones de obras
para las subcontratas, las más ajustadas, algunas consideradas misiones imposibles,
así se salva lo que no se ha logrado antes.
Y por último se cuenta con la planificación realizada por el equipo de obra, las que
tratan de acercarse a lo real, o por lo menos, con los que se trabaja internamente en
obra.
25
2.2.3 SISTEMA DE PLANIFICACIÓN LAST PLANNER
Con la implementación del sistema del último planificador se busca mejorar

progresivamente la confiabilidad de la planificación, o dicho de otra manera, generar
cada vez un incremento en la fiabilidad de la programación del proyecto, indicadores
como el Porcentaje del Plan Cumplido (PPC) obliga a los planificadores a tomar
medidas al respecto, disminuyendo la improvisación que se presenta constantemente
en las obras, asimismo incrementa de modo sustancial el cumplimiento de las tareas
y el adecuado manejo de los recursos asignados. Se ha observado que una incorrecta
planificación se vuelve un impedimento para conseguir el buen rendimiento y mejora
de la gestión del proyecto.
Como se muestra en la Figura N°01, el sistema Last Planner contempla 5 etapas

principales: la Planificación Maestra (todo el proyecto), la Planificación de Fases
(cimentaciones, superestructura, acabados, etc.), la Planificación Intermedia
(Lookahead 4 o 6 Week), la Planificación Semanal y el Aprendizaje que conlleva
aplicar esta metodología.
Figura N°01: Sistema Last Planner.

Fuente: Elaboración propia.
2.2.3.1 PLANIFICACIÓN MAESTRA
Se elabora al iniciar el proyecto. La labor de realizar un programa maestro se

focaliza en identificar los hitos más importantes del cronograma, que sirven
básicamente para medir el orden con el que progresará el proyecto, con el fin de
26
cumplir con los objetivos de costo y plazo. Habitualmente, los hitos marcan las
fechas de inicio y fin de las fases principales del proyecto, y las etapas en las que
se debe lanzar el procedimiento de adquisición de recursos e importantes
componentes de la construcción. De manera conveniente, tanto los planificadores
de la etapa de diseño como los del ciclo de ejecución de la construcción, participan
en la elaboración del cronograma maestro.
La expresión "último planificador" está orientada a las personas involucradas en el

equipo del proyecto, específicamente a los individuos que realizan la asignación
final de trabajo, asegurando que cuenten con los materiales, equipos e información
disponibles para completar sus tareas.
2.2.3.2 PLANIFICACIÓN DE FASES
Se realiza unos meses por anticipado al inicio de cada fase. Dicha etapa en este
entorno está referido a un fragmento del proyecto, que es posible cuantificar y
planificar como una unidad absoluta, por ejemplo, en un proyecto de infraestructura
hospitalaria puede considerarse las siguientes fases: cimentaciones,
superestructura, instalaciones, acabados y equipamiento. La descomposición en
partes de una fase de un proyecto dependerá del tamaño y dificultad del trabajo, con
puntos bien definidos de inicio y finalización (hitos determinados adecuadamente),
esto, para identificar adecuadamente cada fase en la programación maestra.
2.2.3.3 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
Esta parte de la planificación se concentra en afianzar las actividades que se puede

ejecutar, con la garantía que puede hacerse. Es la programación de preparación,
mediante el cual, los últimos planificadores pueden observar y visualizar mejor el
panorama del proyecto de hasta seis semanas, para estimar y analizar la existencia
de limitaciones o complicaciones en las próximas actividades establecidas en la
programación de la fase. Para ello, se emplea un anteproyecto de planificación que
ayuda a los ejecutores a focalizarse en las labores identificadas en las que deberán
alistarse. Las restricciones son situaciones que limitan la correcta ejecución de una
actividad programada y/o dificultan su terminación, estas contemplan
preocupaciones como la falta de recursos, escasez de mano de obra calificada, no
27
hay información oportuna, indisponibilidad de maquinaria, falta de definiciones de
ingeniería y autorizaciones de trabajo, entre otros.
2.2.3.4 PLANIFICACIÓN SEMANAL
En esta etapa, el equipo de trabajo se concentra en lo que producirá cada último

planificador, con el fin de efectuar los compromisos asumidos en la planificación
de la fase. Para ello, el equipo de trabajo prepara un plan para la semana entrante,
donde los últimos planificadores detallan las actividades que hará cada día de la
semana, identificando las tareas que concluirán con sus respectivas cuadrillas. La
fiabilidad de estos planes es bastante importante en el progreso de los programas
compartidos.
2.2.3.5 REUNIONES DE COORDINACIONES DIARIAS
Está orientado a analizar lo que hicieron los ejecutores de la obra. La adquisición

de conocimientos es una tarea diaria para el grupo humano de las obras. En una
corta sesión de pie, los últimos planificadores ratifican si sus grupos ejecutaron las
actividades programadas durante el día, además de concordar los arreglos
imprescindibles para conservar lo planificado durante el resto de la semana.
Los arreglos diarios son esenciales, en vista que son más manejables que los
arreglos de cada semana. Más oportunidades de aprendizaje que ofrece Last Planner
System son mediante el análisis de algunos indicadores. Es así que el Porcentaje de
Plan Cumplido (PPC), es una magnitud del porcentaje de actividades programadas
de forma semanal que se concluyeron de acuerdo a lo planificado; asimismo se
cuenta con la métrica Causa de No Cumplimiento (CNC), las cuales configuran los
motivos por los cuales la planificación de la semana no pudo ser concluido en su
totalidad (100%).
2.2.4 DEFINICIONES Y TÉRMINOS EN LEAN CONSTRUCTION
Las definiciones básicas que se emplean en el presente trabajo con el fin de exponer
el desarrollo de la adecuada aplicación de Last Planner System durante la fase de
superestructura del edificio principal del Hospital Regional de Huancavelica,
tenemos:
28
Filosofía Lean Construction
Conocido asimismo como “construcción sin pérdidas”, en el cual el objetivo
principal es encontrar la manera de optimizar los recursos durante el proceso
constructivo de un proyecto, reduciendo aquellas tareas que no agregan beneficio o
valor.
Pérdidas
Todas aquellas actividades prescindibles que desgastan recursos materiales, capital
humano, financieros y de tiempo, que no añaden valor al resultado final y que son
improductivos para optimizar los recursos.
Valor
Actividad o trabajo que se ha realizado correctamente, caracterizado por la
transformación a un producto por el cual el cliente está presto a costear.
Esperas
Tiempo perdido por inactividad del capital humano o maquinaria a falta de recursos,
órdenes o información necesaria para realizar un determinado trabajo.
Inventarios
Almacenamiento de materias primas, trabajos en proceso o productos concluidos que
no se requieren de manera inmediata, cuyo depósito excesivo conlleva a gastos
innecesarios, ya sea por mantenimiento o deterioro.
Movimientos innecesarios
Traslado ineficiente o innecesario de personal o equipos, que perjudican la correcta
terminación de un producto.
Transporte
Traslado innecesario de materiales de un lugar a otro, incrementando el costo de
producción con probabilidad de sufrir deterioro.
Re trabajos
Actividades adicionales que es necesario realizar para corregir o remplazar la
ejecución de productos o servicios defectuosos y errados, con el fin de cumplir con
lo requerido por el cliente.
29
Método de las 5S
Es el instrumento de la gestión de calidad integrado por las siguientes cinco
consideraciones: Shitsuke (responsabilidad y compromiso), Seiton (orden); Seiso
(limpieza); Seiketsu (estandarización); y Seiri (sentido de utilización)
Cronograma de proyecto
Es el plan de la ejecución de una obra representado en un diagrama con el objetivo
de distribuir las todas las actividades y tareas en el tiempo, mostrando los periodos
de inicio y fin.
Pull Planning
Elemento de Last Planner que implementa la planificación de una fase con la
colaboración de los ejecutores del proyecto. En esta sesión que dura alrededor de tres
horas se diseñan los procesos con el fin de obtener los hitos y se identifican las
dificultades a los que se enfrentará el equipo del proyecto.
Porcentaje de Plan Complido - PPC

El PPC es una métrica de confiabilidad de lo planificado. Se determina mediante el
cociente de actividades o tareas ejecutadas completadas entre las actividades
comprometidas planificadas durante una semana. La finalidad es determinar el nivel
de desempeño de lo planificado, para luego analizar y evaluar los motivos del no
cumplimiento, determinando las actividades de corrección en la semana siguiente.
Como podemos ver en la Figura N°02, el PPC muestra semana a semana como va
progresando la confiabilidad de la programación. Es importante mencionar que este
indicador binario no mide el avance físico de obra sino más bien mide qué tan
confiable es el equipo al asumir compromisos. Según el Arq. Juan Felipe Pons en su
libro Lean Construction y la Planificación Colaborativa Metodología del Last
Planner® System, considera ACEPTABLE un porcentaje de 85% de cumplimiento
de la Programación.
30
Figura N°02: Ejemplo de Indicador del PPC.
Fuente: Juan Felipe Pons e Iván Rubio, Lean Construction y la Planificación
Colaborativa Metodología del Last Planner® System, 2019.
Reunión Semanal de Producción
Sesión donde participan los ejecutores del proyecto con el fin de elaborar el plan
intermedio (Lookahead) determinando las restricciones que impiden su
cumplimiento. Asimismo, los grupos de trabajo plantean sus compromisos para
lograr el objetivo de lo planificado, los cuales se irán controlando semanalmente.
Control de la Producción de obra

Se trata principalmente de que los resultados obtenidos de la producción sean los
planeados y deseados, con métricas que fueron previamente formulados como
objetivos del plan del proyecto. Para ello se debe considerar los siguientes aspectos:
- La distribución de recursos debe estar bien definida.

- Configurar una adecuada sucesión lógica de actividades de obra.
- Cuantificar el volumen adecuado de las tareas.
- Medir la dificultad de las actividades secuenciadas
2.2.5 LAST PLANNER Y LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
2.2.5.1 PLANIFICACIÓN 4D
Administrar adecuadamente el tiempo de ejecución de una obra, es una tarea que

siempre se ha perseguido en la gestión de un proyecto. Esta gestión está siendo
bastante optimizada con la dimensión BIM 4D, esta tecnología requiere de
31
softwares para llevar a cabo su aplicación. El programa informático utilizado en 4D
establece nexos entre objetos 3D del modelo, y las actividades del calendario Gantt
del proyecto. De esta manera se logra una visualización holográfica del proceso
constructivo que se expone de acuerdo al desenvolvimiento del esquema de barras
Gantt. Lograr visualizar el progreso pronosticado del proyecto en un periodo
determinado en un modelo 3D, nos ofrece una variedad de ventajas y usos: ayuda
a la visualización de la gestión de la producción y avance del proyecto, descubre
las restricciones en el proceso de construcción de las diversas fases de la obra,
asimismo se puede distinguir los riesgos para poder gestionarlos con anticipación
y lo más útil para los ejecutores de la obra es que ayuda a la gestión visual del
proyecto en su concepción global.
La posibilidad de complementar la tecnología BIM al sistema Last Planner ofrece

la oportunidad de visualizar, a través de la información agrupada en el modelo, si
lo que debe hacerse (Plan Maestro y Plan de Fases) está en condiciones de hacerse
(Plan intermedio). Es por ello que el modelo BIM se convierte en una herramienta
complementaria de gran valor durante la etapa de reconocimiento de las
restricciones y de liberación de actividades, al brindar flujos de información
precisos que dan lugar a la toma de decisiones oportunas y de forma colaborativa
(ver Figura N°03).
Figura N°03: Sinergia entre Last Planner System y BIM.

32
2.2.5.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Contando con un modelo 3D del proyecto, la labor radica en vincular los objetos
de dicho modelo, con las actividades planeadas del cronograma de obra. El
prototipo es trabajado en la fase inicial del proyecto y el proceso constructivo con
las unidades de producción de este modelo es lo que se va a programar. El
cronograma calendarizado se puede trabajarlo en un software conocido por el
usuario como por ejemplo MS-Project o Primavera, teniendo esta base se puede
exportar al software 4D, esto para facilitar la elaboración del calendario en el mismo
programa 4D.
En la actualidad los softwares 4D con mayor uso son Synchro y Timeliner de

Navisworks (ver Figura N°04). La herramienta Timeliner tiene limitaciones para la
elaboración de un cronograma, puesto que no es muy versátil para realizar tareas
de programación. Realizada la asociación entre el cronograma y los objetos 3D, el
software posibilita la visualización del avance de la obra conforme al proceso
constructivo en un lapso determinado, asimismo se puede detener en la ubicación
actual de la construcción en un instante específico. Otras ventajas que ofrece el
programa es la edición de videos, el control y seguimiento del progreso de la
construcción en un día específico, visualizando la situación prevista del proceso
constructivo y comparando con el estado real del mismo.
Figura N°04: Software Navisworks Manage 2021 – Herramienta Timeliner.

33
CAPÍTULO III: DIAGNÓSTICO DE LA PLANIFICACIÓN ACTUAL
3.1 ANÁLISIS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ACTUAL

Actualmente, el Sistema Last Planner viene siendo usado en la mayoría de proyectos
de construcción debido a sus potenciales beneficios que brinda. Por lo que, la Gerencia
solicitó que en el proyecto se aplique esta metodología, encargando este trabajo al
Especialista en Planificación o Planner y al Ingeniero de Campo.
El Planner se encargó del Plan Inicial (Plan Maestro), quien en una primera instancia
elaboró y presento un cronograma Gantt interno o venta al cual lo denominó “Master
Plan”. Este cronograma luego fue modificado mediante la 1ra Pull Session realizada,
cuyos resultados se muestra en la Figura N°05.
Figura N°05: Resultados de la 1ra Pull Session.

Fuente: Consorcio Ejecutor (2020).
Por otro lado, el encargado de la planificación y elaboración del Plan Intermedio era
el Ingeniero de Campo, quien presentaba de manera mensual el Lookahead y el
Análisis de Restricciones con un horizonte de 4 semanas. Es importante mencionar
que este Lookahead era elaborado de una manera no colaborativa (sin la participación
de los demás involucrados del proyecto) y era actualizado cuando se tenía problemas
en obra o por solicitud del Residente y/o Gerente de obra.
34
A continuación, se describe el procedimiento de planificación de la fase en estudio, la
superestructura del edifico principal:
1. Inicialmente se contaba con el cronograma Gantt del Expediente Técnico, como

se muestra en la Figura N°06.
Figura N°06: Cronograma Contractual de Obra - Partidas Superestructura.

2. Luego de analizar el cronograma contractual, se identificó que los volúmenes de

las partidas que correspondían a la superestructura estaban mezclados con partidas
similares de otros sectores, en otras palabras, no se podía identificar el periodo de
tiempo en el que se debía ejecutar el edificio principal del proyecto. Por otro lado,
35
no se encontró congruencia respecto a los tiempos de vaciado entre los niveles,
como podemos observar en la Figura N°07.
3. Se elaboró un nuevo cronograma denominado “Plan Master” como se muestra en
la Figura N°07. En la especialidad de estructuras, se dividió los metrados de cada
partida, pero esta vez se hizo por sectores y niveles (1er, 2do, 3er y 4to). A partir
de ese cronograma venta se iniciaron los trabajos de la superestructura del edificio
principal.
4. Inicialmente, el nuevo cronograma fue elaborado por el Especialista en
Planificación o Planner (cronograma que fue validado por Oficina Técnica,
Gerencia de obra y el Residente de obra) mas no contó con la participación del
Ingeniero de Campo ni demás involucrados en el proyecto. Evidenciándose un
proceso de planificación NO colaborativa.
Luego el Planner convocó a una reunión Pull Session donde ya tenía definido las
fechas de inicio y fin de las actividades y solo se definió la secuencia constructiva
de izquierda a derecha.
Figura N°07: Cronograma “Plan Master”.

Fuente: Consorcio ejecutor (2020).
5. En el nuevo cronograma denominado Plan Master, la fase de superestructura del

edifico principal se planificó haciendo uso de los metrados contractuales. Además,
solo se contaba con la Sectorización de la Losa de Aislación y no de los demás
niveles. También, no se contaba con un Tren de Actividades definido para poder
36
sincerar los tiempos de ejecución por ser una estructura atípica en área construida
por cada nivel como se muestra en la Figura N°08.
Figura N°08: Superestructura Edificio Principal – Vista 3D BIM.

Fuente: Elaboración Propia.
6. A partir del Plan Master, se elaboró la Planificación Intermedia o Lookahead con

un horizonte de 4 semanas. El Lookahead era elaborado y presentado por el
Ingeniero de Campo al inicio de cada mes, con el fin de controlar el trabajo por
ejecutar durante cada mes. Pero, este se actualizaba de manera mensual o cuando
se tenían problemas en obra al igual que el Análisis de Restricciones.
Figura N°09: Lookahead elaborado para el inicio de obra.

37
3.2 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN ACTUAL
De acuerdo al Lookahead 4 Week de la Semana 82 a la Semana 85 presentado por el

Ingeniero de Campo para el inicio de los trabajos de la superestructura del edifico
principal se tenía planificado la ejecución de las partidas de la Losa de Aislación que
se muestra en la Figura N°10.
El criterio considerado para el inicio de los trabajos de la Losa de Aislación fue iniciar
por los sectores 1, 2, 3 y 4 de acuerdo a la sectorización inicial planteada que se
muestra en la Figura N°11, indicación que fue dada por el Ingeniero de Campo
directamente al maestro de obra y encargados de frente.
Es importante mencionar que el Lookahead 4W no guardaba relación con la

sectorización inicialmente planteada, por lo tanto, era complicado el entendimiento de
la planificación intermedia por parte de los involucrados (staff de obra, maestro de
obra general, encargados de frente y personal obrero).
Figura N°10: Partidas Losa de Aislación.

Por otro lado, durante la ejecución de los trabajos, no se tenía previsto el retraso en la
llegada del encofrado modular a obra; por lo que, se optó por iniciar los trabajos de
colocación de acero de refuerzo en vigas, sin antes haber colocado el encofrado de
38
fondo de vigas como se muestra en la Figura N°12. Esta situación evidencia que se
programaron actividades sin haber levantado las restricciones.
Figura N°11: Sectorización Inicial Losa de Aislación.

Así mismo, los trabajos de colocación de concreto se vieron ralentizados, debido a que
el área de Ingeniería no tenía compatibilizado al cien por ciento las estructuras del
proyecto versus las especialidades que van embebidas en la losa del primer nivel.
Por último, según el Lookahead 4W los trabajos de desencofrado de elementos

horizontales estaba programado ejecutarlo al 5to día después del vaciado previo
control de calidad del concreto, sin embargo, no se contaba con la aprobación por parte
de la Supervisión de Obra, hecho que generó: retraso en la rotación del encofrado
modular, incumplimiento del Plan Semanal y requerimiento de mayor metraje de
encofrado modular.
39
Figura N°12: Vista del avance Semana 82.
Fuente: Fuente propia.
3.3 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
3.3.1 INEFICIENTE USO DE LAS HERRAMIENTAS DEL SISTEMA LAST

PLANNER
Programa Maestro
- Inicialmente fue elaborado por una sola persona, el Planner de Obra.

- El cronograma fue evaluado y aprobado por la Oficina Técnica, Gerencia y
Residencia de obra.
- En las reuniones de Pull Planning realizadas con los involucrados del proyecto
no se analizó la totalidad del proyecto, por lo que se tenía una visión incompleta
del proyecto.
- En la 1ra Pull Session solo se analizó la especialidad de estructuras y las
partidas de otras especialidades ligadas a esta con un horizonte de 5 meses. Así
mismo, el Planner ya tenía definido las fechas de inicio y fin, por lo que, solo
se definió la secuencia constructiva.
- No se definieron las fases del proyecto ni las duraciones ni traslapes de las
mismas.
40
- Durante la Pull Session, no se cumplió con elaborar la secuencia constructiva
de atrás hacia adelante como indica la metodología.
- No se realizó un plan detallado donde se pueda identificar actividades
específicas y sus necesidades.
- No se envió con anterioridad la información requerida a cada involucrado para
la sesión Pull con la finalidad de que lleguen preparados para el día de la sesión
y así cumplir con los objetivos de la misma.
Planificación por Fases
- No se realizó un análisis de las fases en el proyecto, solo se rigieron a las

especialidades consideradas en el presupuesto contractual (Estructuras,
Arquitectura, Instalaciones Eléctricas, Instalaciones Sanitarias, Instalaciones
Mecánicas, Comunicaciones y Equipamiento Biomédico).
- No se realizaron sesiones Pull para la fase objeto de estudio.
- No se definieron sectores ni ritmos de trabajo para la fase objeto de estudio.
- No se realizó un Análisis de Restricciones a largo plazo en esta etapa.
Planificación Intermedia
- El Lookahead era elaborado por el Ingeniero de Campo sin contar con la

participación de los demás involucrados.
- La actualización del Lookahead se realizaba de manera mensual.
- La planificación fue elaborada en base al plan maestro mas no al plan de fases.
- Para la fase de superestructura del edificio principal, solo se contaba con la
sectorización de la losa de aislación mas no de los demás niveles. Así mismo,
no se contaba con un ritmo de producción definido.
- El entendimiento del Lookahead, en la fase objeto de estudio, era complicado
para el staff de obra y encargados de frentes debido a que solo mostraba
metrados mas no la ubicación por donde se iniciarán los trabajos.
- Para el inicio de la fase objeto de estudio, se programaron actividades si haber
levantado las restricciones de la primera semana.
- El Análisis de Restricciones de mediano plazo no se realizaba de manera
semanal.
41
- No se generaban compromiso con los encargados de los frentes y sub
contratistas.
Programa Semanal
- No se usó el formato de Plan Semanal.

- Se consideró las actividades que tenían restricciones pendientes.
Plan Diario
- No se hace uso de un formato de plan diario.

- Las indicaciones de las actividades a ejecutarse en el día son realizadas de
manera verbal por el Ing. de Campo al maestro de obra.
Aprendizaje - Mejora Continua
- El responsable del análisis del PPC, control de hitos y las Causas de

Incumplimiento es el Planner de Obra.
- No se cumplía con actualizar semanalmente el PPC y CNC.
- No se realizaba un análisis de Causa Raíz (los 5 por qué) de los problemas en
obra.
- Las coordinaciones en campo con el maestro de obra y encargados de frentes
se realizaban esporádicamente o cuando se tenía algún problema.
3.3.2 SECTORIZACIÓN INCOMPLETA
El cronograma que se elaboró no distinguía los sectores de trabajo. Por ejemplo, cada
una de las partidas no señalaban a partir de qué sector se iniciaría los trabajos, o que
sectores estarían involucrados dentro de cada semana de trabajo, como se muestra en
la Figura N°13.
Al no contar con una sectorización definida, los metrados presentados en el

cronograma fueron repartidos equitativamente igual para todos los días; por lo cual,
no representaba una proyección exacta del compromiso del trabajo por realizar,
siendo que cada día de trabajo los metrados reportados siempre fueron distintos al
señalado en la programación, como se muestra en la Figura N°14.
42
No especifica el sector donde se
realizará la actividad programada
Figura N°13: Lookahead elaborado no cuenta con sectorización.

Metrados sin considerar

una sectorización
Figura N°14: Lookahead – Metrados típicos.

3.3.3 FALTA DE MATERIALES Y EQUIPO
La falta de materiales y equipos está asociado a una incorrecta planificación y una

ineficiente coordinación con el área de logística, resultando en la compra tardía de
materiales.
43
3.3.4 FALTA DE COMPROMISO DEL PERSONAL INVOLUCRADO
El Sistema Last Planner se centran en las personas, razón por la cual el trabajo
colaborativo es fundamental para el éxito de la metodología. Por lo tanto, el
compromiso del personal involucrado en la etapa de planificación no era la idónea
debido a la falta de conocimiento de la metodología de trabajo.
Durante la ejecución de la fase en estudio, durante las 04 primeras semanas se

sostuvieron reuniones semanales para el análisis del avance y la proposición de
mejoras al proceso constructivo; sin embargo, dichas reuniones no eran fructíferas
debido a un no muy detallado proceso de Análisis de las Restricciones y un deficiente
uso del plan de trabajo semanal.
3.4 EVALUACIÓN DE LA CONFIABILIDAD DE LA PROGRAMACIÓN

ACTUAL
La evaluación de la confiabilidad de la programación intermedia inicial elaborada por

el Consorcio Ejecutor se hizo mediante la herramienta Formato de Porcentaje de Plan
Cumplido (Ver Anexo N°03). El periodo de evaluación fueron las 4 primeras semanas
de ejecución de los trabajos de la Superestructura del edificio principal, las semanas
contempladas corresponde al periodo desde la Semana 82 hasta la Semana 85.
Para la evaluación se procedió a plasmar las actividades, la secuencia de actividades y

los metrados diarios considerados en el Lookahead inicial en el Formato de Porcentaje
de Plan Cumplido. Además, es importante mencionar que al no diferenciarse una
sectorización en el Lookahead, la evaluación del cumplimiento de las actividades fue
en función al cumplimiento de los metrados considerados por día y al ser binario la
evaluación que se realiza con el PPC, se consideró como no completada una actividad
si no cumplía con el metrado diario. Además, no se consideró un metrado acumulado
al final de la semana para la evaluación del cumplimiento de la actividad.
Así mismo, en la Figura N°15 se muestra las Causas de Incumplimiento considerados

para la evaluación del PPC.
44
Figura N°15: Causas de Incumplimiento.
Luego de haberse realizado la evaluación de la programación se obtiene el PPC de las

semanas 82, 83, 84 y 85, cuyos resultados se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1: Resultados Evaluación PPC Semana 82-85.
Fuente: Elaboración Propia
La evaluación detalla se encuentran en los Anexos 04, 05, 06 y 07. Así mismo, en las
figuras N°16, N°17 y N°18, se muestran los resultados tras la evaluación de la
confiabilidad del Lookahead.
Figura N°16: PPC - Semanas de evaluación.

45
En la Figura N°16 se observa que: en la Semana 82 el PPC fue de 40.00%, en la
Semana 83 el PPC bajó a un 31.25%, en la Semana 84 el PPC bajó nuevamente a un
29.41% y por último, en la Semana 85 se tuvo un leve incremento del PPC llegando
hasta un 35.29%. Por lo tanto, los resultados evidencian que la confiabilidad de la
programación está muy por debajo del porcentaje considerado como aceptable (85%).
En la Tabla 2 se muestran los resultados después de la evaluación realizada a nivel de

Causas de No Cumplimiento.
Tabla 2: Resultados Causas de No Cumplimiento Acumulado Semana 82-85.
Para poder determinar las principales causas de incumplimiento de la programación

hacemos uso del Diagrama de Pareto, diagrama que se basa en el principio de Vilfredo
Pareto donde menciona que: "El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se
eliminan el 20% de las causas que los originan".
De acuerdo al principio de Vilfredo, en la Figura N°17 y N°18 observamos que la

principal causa de los problemas para el cumplimiento del plan es debido a la
“Programación” (PROG) con un 70% de incidencia. Esta causa de incumplimiento
considera los errores en la programación, cambios en programación, programación
muy optimista o pesimista o la mala utilización de las herramientas de la metodología
Last Planner System (Lookahead, Sectorización, Tren de Actividades, Análisis de
Restricciones y Plan Semanal), siendo este último el que más se ajusta a la realidad
del proyecto en su fase de superestructura del edificio principal.
Por lo tanto, los bajos porcentajes de confiabilidad de la programación se debe al mal

uso de las herramientas Lean y por consecuencia de una deficiente implementación de
la metodología Last Planner System.
46
Figura N°17: CNC Diagrama de Pareto - Semanas de evaluación.
Figura N°18: CNC - Semanas de evaluación.

47
CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA DE LA PLANIFICACIÓN
4.1 DISEÑO DE LA METODOLOGÍA

4.1.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
Según su objetivo
Investigación Aplicada, ya que se trata de encontrar mecanismos o estrategias que

permitan lograr un objetivo concreto. Por consiguiente, el tipo de ámbito al que se
aplica es muy específico y bien delimitado, abordando un problema definido.
Según el nivel de profundización en el objeto de estudio
Investigación descriptiva, ya que se busca establecer una descripción, lo más

completa posible, de los pasos necesarios para lograr elaborar una planificación más
eficiente para la ejecución de los trabajos.
Según la clase de datos empleados
Investigación cuantitativa, ya que se basará en el estudio y análisis de la realidad a

través de diferentes procedimientos basados en la medición.
Según el grado de manipulación de las variables
Investigación no experimental, ya que se basa en la observación. En ella las

diferentes variables que forman parte de una situación o suceso determinados no son
controladas.
Investigación correlacional, ya que se quiere proponer la implementación del Last

Planner que influirá directamente en la mejora de la confiabilidad de la planificación
y el avance de los trabajos.
Según el periodo temporal en que se realiza
Investigación Longitudinal, ya que se caracteriza por realizar un seguimiento a los

mismos procesos a lo largo de un período concreto. Permite ver la evolución de las
características y variables observadas. En este caso en particular se hará seguimiento
durante toda la fase de estudio.
48
4.1.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
La población asociada a esta investigación comprende todos los sectores que

contempla el alcance del proyecto del Hospital Regional de Huancavelica, como se
muestra en la Figura N°19.
La muestra comprende los sectores A1, A2, A3, A4, D, E, F1, F2, F4 y G, dichos
sectores conforman el Edificio Principal, cuya configuración estructural está
comprendida por la subestructura (platea de cimentación, pedestales y 366 aisladores
sísmicos) y superestructura (columnas, placas, vigas y losa maciza), siendo este
último objeto único de análisis. La ejecución de la fase de superestructura se
encuentra dentro de la ruta crítica del proyecto y su cumplimiento dentro del plazo
es de suma importancia para el inicio de las actividades de las diferentes
especialidades que conforman el proyecto.
Figura N°19: Edificio Principal.

4.1.3 TÉCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
Para la presente investigación se ha realizado la recolección de datos mediante la

observación directa y el registro de los avances de las partidas ejecutadas. La
49
recolección de datos fue realizada desde el mes de enero de 2021 hasta el mes de
agosto de 2021.
4.1.4 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
La metodología Last Planner maneja sus métricas enfocadas en la mejora de la

confiabilidad de la planificación, por lo que, en el presente proyecto se cuenta como
los instrumentos de recolección de datos a los siguientes formatos:
• Programaciones Lookahead 4 Week y Sectorizaciones.

• El porcentaje de Plan de Cumplido (PPC Semanal y PPC Acumulado).
• Causas de No Cumplimiento (CNC Semanal y CNC Acumulado).
4.1.5 TÉCNICAS PARA EL PROCESAMIENTO
Para el procesamiento de datos, se utilizarán los formatos (instrumentos)

mencionados anteriormente, con los cuales se recolectarán los datos tomados de obra.
Los datos serán procesados y mostrados en tablas y figuras que permitirán apreciar
la mejora de los procesos como resultado de la correcta implementación del Last
Planner.
Para el procesamiento de datos se utilizó el software Microsoft Excel.
4.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
La obra se encuentra en la ejecución de las partidas de la superestructura del edifico

principal y de acuerdo al diagnóstico de la situación actual de la planificación, el
Consorcio Ejecutor no tiene buenos resultados respecto a la confiabilidad de la
planificación, estando muy por debajo de lo recomendado generando así incertidumbre
en el inicio de las actividades predecesoras y en general por el cumplimiento del plazo.
Si bien es cierto, se viene aplicando las herramientas del Sistema Last Planner (Plan
Maestro, Análisis de Restricciones, Sectorización, Lookahead, PPC y CNC) pero no
de una manera eficiente por la falta de liderazgo, profesionales con experiencia,
información sobre la metodología y la falta de trabajo colaborativo.
50
Ante esta problemática, se necesita una mejora de la confiabilidad de la programación
y eso se logrará mediante una correcta implementación del Last Planner System. Para
ello se necesitan realizar capacitaciones sobre la metodologia y el uso de las
herramientas a todos los involucrados, hacer seguimiento del cumplimiento de los
compromisos generados y fomentar el trabajo colaborativo.
4.2.1 PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN
La propuesta de planificación de la presente investigación se centró en la Fase de

Superestructura del Edificio Principal del proyecto, donde se tuvo como reto la
planificación de una estructura atípica en cuanto a área techada se refiere, cuya
variación se muestra en la Tabla 3.
Tabla 3: Área Techada según niveles del Edificio Principal.
Así mismo, se realizaron capacitaciones al personal involucrado sobre el uso de las

herramientas del Last Planner System para un mejor entendimiento y mejorar el
trabajo colaborativo. Para ello se hizo uso de la información impartida en clases
complementándola con bibliografía referente a la ideología Lean y la metodología
Last Planner System.
Es importante mencionar que la metodología BIM dio soporte al proceso de

planificación mediante el uso de sus herramientas tecnológicas Revit 2020 y
Navisworks Manage 2021, para la obtención de metrados de acuerdo a la
sectorización planteada y el perfeccionamiento de la planificación intermedia
mediante la visualización del proceso constructivo en un modelo 3D.
51
4.2.1.1 ETAPA DE CAPACITACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER
Se identificó que, durante el proceso de elaboración de la planificación inicial los

involucrados tenían conocimientos básicos o nulos referente a la metodología
colaborativa del Last Planner System. Por tal motivo, fue necesario capacitar a
todos los involucrados del proyecto, al staff de profesionales, maestro de obra y
encargados de frentes (capataces), estos últimos considerados como los últimos
planificadores.
Figura N°20: Capacitación a los últimos planificadores (capataces).

Al inicio de la implementación de la propuesta de planificación, se realizaron

capacitaciones, donde se explicaron temas como: Cronograma Maestro, Plan de
Fases, Planificación Intermedia, Lookahead, Planificación Semanal, Planificación
Diaria, Análisis de Restricciones, Porcentaje de Plan Cumplido, Causas de No
Cumplimiento y la Planificación 4D, como se puede observar en el Figura N°20.
4.2.2 ELABORACIÓN DE LOS NIVELES DE PROGRAMACIÓN
4.2.2.1 PROGRAMA MAESTRO
Luego de la etapa de capacitación al personal involucrado, se procedió a modificar

la Planificación Venta Inicial mediante el Planeamiento Pull. Para ello, se requirió
52
que los involucrados cuenten con la información necesaria en cuanto a duraciones
antes de realizarse la Pull Session, siendo el objetivo obtener un Programa Maestro
Modificado confiable, fácil de leer, fácil de revisar y fácil de actualizar, como se
En las primeras sesiones Pull se obtuvo una visión general del proyecto con la
participación del staff del consorcio, con quienes se definió los hitos, fechas de
inicio, fechas de término y traslapes de las fases del proyecto.
Figura N°21: Pull Planning Session – Programa Maestro Modificado.

Así mismo, se determinó terminar la obra 3 meses antes de la fecha de término

contractual siendo este el escudo o buffer de tiempo para asegurar la planificación
y cumplimiento del plazo contractual (Ver Anexo N°08).
4.2.2.2 PLAN DE FASES
Una vez definido los Hitos y las Fases del Proyecto, se realizó una reunión de
Planeamiento Pull para la fase de estudio del presente trabajo de investigación, la
fase de Superestructura del Edificio Principal. En la Figura N°23 se muestra el
resultado de la reunión Pull para la fase. La duración de la fase de superestructura
fue sincerada con la ayuda del personal que está involucrado directamente en las
actividades que la componen (Ingeniero de campo, Ingeniero de Producción,
Ingeniero de Calidad, Especialista de Estructuras, maestro de obra y capataces).
53
Figura N°22: Programa Maestro Modificado.
Figura N°23: Plan de Fases – Superestructura Edificio Principal.

54
4.2.2.3 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
En esta etapa de la planificación se analizará el horizonte de la fase de

superestructura del edifico principal. Para ello fue necesario el diseño de un Sistema
de Producción. Sistema en el que se diseñó el ritmo de producción, la sectorización,
la estructura de la secuencia lógica de las actividades, el balanceo de recursos y el
Tren Master de Actividades.
4.2.2.3.1 DISEÑO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Para el diseño, nos centramos en el cumplimiento de los hitos de la fase de
superestructura, para ello se planificó el ritmo de producción del edificio
principal, como se detalla a continuación:
4.2.2.3.1.1 Entendimiento del Alcance

Debido a la complejidad y la envergadura de la estructura del edifico principal,
se hizo uso del modelo 3D desarrollado por el área BIM, para un mejor
entendimiento del alcance de la fase en estudio (Ver Gráfico N°24).
Así mismo, por la envergadura del proyecto, los metrados globales y según
sectores de las actividades de concreto y encofrado fueron obtenidos mediante
la herramienta tecnológica de la metodologia BIM, el software Revit 2020. (Ver
Gráfico N°25).
Figura N°24: Modelo 3D Superestructura Edificio Principal.

Fuente: Consorcio ejecutor.
55
Figura N°25: Planilla de Metrados – Revit 2020.
4.2.2.3.1.2 Definición del ritmo y sectorización

Los sectores y el ritmo se relacionan entre si debido a la duración requerida para
culminar la fase en la fecha o incluso antes del hito establecido, en este caso en
particular, la superestructura del edificio principal.
Para la sectorización se tuvo las siguientes consideraciones:
➢ La sectorización se diseñó pensando en dos trenes de trabajo en paralelo

para obtener un mayor avance.
➢ Como criterio inicial, el área promedio de los sectores fueron entre 450 –
550 m2.
➢ La sectorización se diseñó en función a la actividad crítica o cuello de
botella de encofrado de elementos horizontales, por lo tanto, la misma
sectorización se aplicará a los elementos verticales.
➢ La variación de área y volumen de concreto en elementos horizontales
entre sectores fue de un +/-30%. Además, se definieron sectores
específicos de mayor o menor área debido a la configuración estructural
del proyecto y por requerimientos técnicos por parte del especialista de
estructuras (Ver Anexo N°09).
➢ Los cortes de los sectores fueron a 1/3 o 2/3 de la luz libre entre columnas
o placas por criterio estructural.
56
➢ Por definiciones a nivel contractual con el proveedor de concreto
premezclado, en obra solo se cuenta con una bomba pluma para los
trabajos de vaciado, por ello solo se podrá vaciar una losa daría.
Debido a la envergadura del proyecto, se hizo uso del software Revit2020 para
desarrollar la sectorización de la Losa de Aislación, Primer Nivel, Segundo
Nivel, Tercer Nivel, Cuarto Nivel y Azotea. Así mismo, esta herramienta del
BIM Management brinda un potencial beneficio, el cual es obtener los metrados
de los elementos verticales y horizontales de acuerdo a la sectorización definida
mediante iteraciones en un menor tiempo y así verificar que los sectores estén
lo más balanceado posible en cuanto a metrados de las actividades (Ver Anexo
N°10). Por último, poder visualizar la sectorización en el modelo 3D ayudó a la
gestión visual del proyecto y a tener una mejor visión de los trabajos a ejecutar,
como se muestra en la Figura N°32.
Figura N°26: Sectorización Losa de Aislación.

57
Figura N°27: Sectorización Primer Nivel.
Figura N°28: Sectorización Segundo Nivel.

58
Figura N°29: Sectorización Tercer Nivel.
Figura N°30: Sectorización Cuarto Nivel.

59
Figura N°31: Sectorización Azotea.
Figura N°32: Sectorización modelo 3D.

60
4.2.2.3.1.3 Estructura de la Secuencia de Actividades
Las actividades consideradas en el Tren de Trabajo están acorde a los
procedimientos constructivos de elementos verticales (columnas y placas) y
elementos horizontales (capitel superior, vigas y losa maciza).
Por ello, al contar con un Tren Maestro definido, las actividades se convierten
en ruta crítica porque dependen del cumplimiento de otras eliminando así las
holguras. En este caso en particular, se planificó contar con dos Trenes de
Trabajo debido a la envergadura del proyecto y a la variación de área techada
entre niveles. Por ello, las actividades de acero de refuerzo, encofrado, concreto
en elementos verticales, instalación de pases y canalizaciones de las diferentes
especialidades fueron dimensionadas con un leed time de 2 días.
Por otro lado, al contar en obra con una planta de concreto premezclado y no
tener restricciones respecto al horario de trabajo, la actividad de concreto en
elementos horizontales se planificó con un leed time de 1 día, con el objetivo de
tener en cada tren de trabajo vaciados inter diarios obteniendo así vaciados
diarios en conjunto, como se puede verificar en el Tren Maestro.
Por último, se consideraron las actividades de desencofrado en el tren maestro

para tener un mayor control del cumplimiento por parte de los involucrados.
En los Anexos N°11 y N°12 se muestra el diseño del tren de trabajo de los
diferentes niveles.
Figura N°33: Tren de Actividades – Losa de Aislación.

61
Figura N°34: Tren de Actividades – 1er, 2do, 3er, 4to Nivel y Azotea.
4.2.2.3.1.4 Tren Maestro

Con la secuencia de actividades definidas en los diferentes niveles se en base al
criterio de los dos trenes de trabajo se generó el Tren Maestro que se muestra en
el Anexo N°13.
4.2.2.3.1.5 Balanceo de Recursos

Luego de tener definido el Tren Maestro, se verificó si los recursos de mano de
obra se encuentran balanceados, por ello se recomienda que la curva debe estar
suavizada para evitar ingresos y salidas de personal, como se muestra en el
Anexo N°14.
4.2.2.3.2 LOOKAHEAD 4 WEEK

La Planificación Intermedia de la fase de Superestructura del Edificio Principal se
elaboró en base al Sistema de Producción diseñado, como se muestra en el Anexo
N°15, en el cual se consideró como buffer de programación los días Domingo.
Así mismo, la planificación se desarrolló a partir de la Semana 86, semana en la

que se inicia la aplicación de la presente propuesta.
Con la planificación de la fase desarrollada y con la finalidad de garantizar el

cumplimiento de la planificación, se definió trabajar el Lookahead con un
horizonte de tiempo de 4 semanas.
62
Figura N°35: Lookahead 4Week Sem. 86 - 89.
4.2.2.3.2.1 Planificación 4D
La metodología BIM, con su dimensión 4D brindó soporte para el proceso de
planificación porque permitió el modelamiento del ritmo de producción
diseñado en base al modelo 3D y ayudó a verificar la ejecución completa de la
fase en estudio.
Así mismo, para poder visualizar la secuencia constructiva se generaron los Sets
o conjuntos en base a la sectorización definida y se enlazaron a la planificación
rítmica cargada al software Navisworks Manage 2021, como se muestra en la
Figura N°36.
Figura N°36: Creación de Sets y uso del Time Liner.

63
Además, para un mayor entendimiento de la secuencia constructiva, cada
actividad fue diferenciada mediante colores de acuerdo a la leyenda que se
Figura N°37: Leyenda de Actividades – Planeamiento 4D.

En definitiva, la planificación 4D permitió el perfeccionamiento de la

planificación intermedia de la fase con la identificación de interferencias entre
los dos trenes de trabajo planificado, como se muestra en la Figura N°38.
64
En adición, el poder visualizar la secuencia constructiva mediante un modelo 3D
hizo posible un mejor entendimiento de la planificación intermedia y de los
trabajos que se ejecutaron por parte de los involucrados. En la Figura N°39 se
muestra la presentación de la Planificación 4D de la fase de Superestructura del
edificio principal al personal de producción para un mejor entendimiento de la
existencia de dos trenes de trabajo.
TREN 02
TREN 01
Figura N°38: Planeamiento 4D Fase Superestructura Edificio Principal.

Figura N°39: Reunión de Producción – Presentación de la Planificación 4D.

Fuente: Propia.
65
4.2.2.4 ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
El análisis de restricciones, como herramienta, nos permitió identificar los

impedimentos que existían para iniciar las actividades programadas en el
cronograma semanal (Lookahead). Cada restricción hallada fue asignada a un
responsable, lo que creó un mayor compromiso del personal involucrado; y su
absolución fue realizada dentro de un plazo razonable.
Figura N°40: Formato de Análisis de Restricciones.

4.2.2.5 PLAN SEMANAL
En el proyecto, se implementó el uso del Formato de Plan Semanal con el objetivo

de proteger el plan intermedio, tener en claro las actividades programadas durante
la semana y poder hacer seguimiento del cumplimiento de los mismos.
Figura N°41: Plan Semanal de Producción Semana 90.

66
Así mismo, para un mayor control, se adicionaron los metrados de los sectores
programados y de las principales actividades como lo son acero de refuerzo,
encofrado y concreto, como se muestra en la Figura N°42. El formato se muestra
en el Anexo N°17.
Figura N°42: Metrado programado Semana 90.

4.2.2.6 PLANIFICACIÓN DIARIA
Al igual que la planificación semanal, se implementó el uso del Formato de

Planificación Diaria el cual ayudó a comprender la distribución de las actividades
durante la jornada, como se muestra en la Figura N°43. Así mismo, esta herramienta
ayudó a proteger el plan semanal lo que permitió el incremento progresivo de la
confiabilidad de la programación semana a semana. En el Anexo N°18 se muestra
el Formato de Plan Diario.
Figura N°43: Plan Diario – Día 27.03.2021.

67
4.2.2.7 PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO - PPC
Como parte de la propuesta de mejora, se realizó el cálculo del PPC de manera

semanal para verificar la confiabilidad de la programación, desde la semana 86
hasta la semana 109, donde se evidenció una mejora progresiva de la confiabilidad
de la planificación.
Así mismo, se evaluaron el incumplimiento de las actividades mediante la

metodología de las 5S y con ello buscar una mejorar continua semana tras semana.
Es importante mencionar que el PPC ayudó a medir la confiabilidad de la

programación propuesta y para la toma de decisiones, más no ayudó a medir avance
físico a nivel de proyecto.
En el Anexo N°03 se muestra el formato de Porcentaje de Plan Cumplido (PPC)

propuesto y con el cual se trabajó durante la ejecución de la fase en estudio.
Figura N°44: Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) Semana 88.

4.2.2.8 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO - CNC
Las Causas de No Cumplimiento se identificaron semanalmente para realizar un

registro efectivo y organizado de acuerdo a la matriz que se muestra en la Figura
N°45, para ello se implementó el formato de Resultados Acumulados - PPC y CNC
que se muestra en el Anexo N°19; formato que ayudó a identificar visualmente las
causas que tienen mayor incidencia para luego realizar un análisis y tomar
decisiones con el objetivo de reducirlos.
68
Figura N°45: Matriz de Causas de No Cumplimiento (CNC).
69
CAPÍTULO V: RESULTADOS
5.1 RESULTADOS A NIVEL DE PLANIFICACIÓN

Este capítulo comprende; la presentación y el análisis de los resultados que se
obtuvieron posterior a la implementación de la propuesta de mejora con el eficiente
uso del Sistema Last Planner, en la fase de la superestructura del edificio principal del
Hospital Regional de Huancavelica.
Lo resultados del análisis fueron obtenidos a partir del procesamiento de la

información recolectada en campo mediante los formatos de las herramientas
utilizadas tales como: El Porcentaje de Plan Cumplido y Las Causas de No
Cumplimiento. Los resultados se muestran en la Tabla 4 y Tabla 5.
Tabla 4: Resultados Evaluación PPC Semana 86-109.
El Porcentaje de Plan Cumplido se analizó desde la semana 86 hasta la semana 109

(periodo de implementación de la propuesta), evidenciándose un incremento
progresivo del porcentaje de cumplimiento semanal y; por consiguiente, el incremento
del porcentaje acumulado, como se muestra en la Figura N°46.
70
Tabla 5: Resultados Causas de No Cumplimiento Acumulado Semana 86-109.
Figura N°46: PPC - Semanas donde se implementó el Sistema Last Planner.

Otro de los resultados fue la disminución del porcentaje acumulado de las Causas de
No Cumplimiento durante las semanas de evaluación, ya que, durante la etapa inicial
de diagnóstico (desde la semana 82 hasta la semana 85) el porcentaje de la
Programación, como causa de no cumplimiento, era alrededor del 70% respecto al
71
total de las causas; mientras que en la etapa de implementación de la propuesta (desde
la semana 86 hasta la semana 109) se disminuyó el porcentaje a un valor cero.
En la figura N°47, se indica el resultado final del porcentaje acumulado de Causas de

No Cumplimiento en la etapa de implementación de la propuesta.
Figura N°47: CNC Semana 96-109.

Además, durante la última semana de evaluación (semana 109), se realizó nuevamente

un Diagrama de Pareto en el cual se apreció que la causa referente a la programación
se había superado llegando a valores de 0%, como se muestra en la Figura N°48.
Figura N°48: Diagrama de Pareto CNC Semana 96-109.

72
5.2 RESULTADOS A NIVEL DE COSTO Y TIEMPO
A nivel de tiempo, con la mejora de la confiabilidad de la planificación se logró

concluir las actividades de la fase de superestructura del edifico principal 12 días antes
de lo planificado en el Plan Maestro y respecto al cronograma contractual, 90 días
antes. Así mismo, los resultados se pueden verificar con el Índice de Desempeño de la
Programación (SPI – Schedule Performance Index) durante el periodo de
implementación de la propuesta.
Tabla 6: SPI - Periodo de Aplicación de la Propuesta.
Fuente: Consorcio Ejecutor
Como se muestra en la Tabla 6, el valor del SPI durante el periodo de aplicación de la

propuesta de mejora de la planificación es mayor que 1, lo que indica que la obra está
adelantada con respecto al cronograma contractual.
Además, a nivel del Costo, mediante el Índice de Desempeño de Costos (CPI – Cost
Performance Index) obtenido durante el periodo de aplicación de la propuesta
obtenemos valores mayores a 1, lo que indica el uso eficiente de los recursos como se
muestra en la Tabla 7.
Tabla 7: CPI Especialidad de Estructuras - Periodo de Aplicación de la Propuesta.
Fuente: Consorcio Ejecutor
73
CONCLUSIONES
I. CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO GENERAL

• Con los resultados obtenidos luego del análisis de la implementación y aplicación
de la propuesta de mejora de la planificación con el uso eficiente de las
herramientas del Last Planner System, se concluye que se cumplió con el
objetivo del presente trabajo de investigación, porque semana a semana se obtuvo
un incremento progresivo del Porcentaje del Plan Cumplido (ver Gráfico N°46);
y por consiguiente, la reducción de la causa de incumplimiento derivada de la
Programación (ver Gráfico N°47), mejorando así la Confiabilidad de la
Planificación de la fase de superestructura del edificio principal.
• De acuerdo a la Figura N°46, el incremento del PPC, desde la semana 86 hasta
la semana 109, refleja una excelente aceptación de la propuesta implementada;
además que, cumple su objetivo principal, el cual es la mejora de la confiabilidad
de la planificación de la fase en estudio.
• La implementación de la propuesta ha superado las expectativas establecidas;
debido a que, entre las semanas 90 y 109, de la evaluación, se alcanzó y sobrepasó
el PPC óptimo establecido al 85%.
• Con la implementación y aplicación de la propuesta se logró un ahorro para el
consorcio ejecutor de S/ 3’464,752.13 en la especialidad de Estructuras de
acuerdo a lo establecido en el presupuesto venta (ver Tabla 7). Además, se
concluyó exitosamente las actividades de la fase de superestructura del edificio
principal 12 días antes de lo planificado en el Plan Maestro y 90 días antes según
el cronograma contractual.
II. CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Mediante el proceso de diagnóstico realizado al sistema de planificación inicial
implementado en el proyecto, se identificó que el principal problema fue el uso
ineficiente de las herramientas del Sistema Last Planner, enfoque con el cual se
realizaron los trabajos de planificación inicial.
Los problemas identificados fueron:
- Ineficiente uso de las herramientas del Last Planner System.
- Sectorización y ritmo de producción incompleto.
74
- Falta de materiales y equipos como consecuencia de una incorrecta
planificación y deficiente proceso de análisis de restricciones.
- Falta de compromiso del personal involucrado lo cual refleja la inexistencia
del trabajo colaborativo, lo cual es fundamental para el éxito de la
metodología Last Planner System.
2. Las métricas de Porcentaje de Plan Cumplido (PPC) y las Causas de No
Cumplimiento (CNC) permitieron medir el progreso de la confiabilidad de la
programación semana a semana y con esa información se pudo tomar las mejores
decisiones en mejora de la obra.
3. El presente trabajo demostró que es posible la aplicación de la metodología Last
Planner System en proyectos cuya configuración estructural es atípica en cuanto
a áreas techadas, para ello se diseñó el Sistema de Producción en función a dos
trenes de trabajo siendo esta la solución desarrollada en este caso en particular.
4. A través de la metodología BIM se pudo optimizar los tiempos de la obtención
de los metrados de acuerdo a la sectorización establecida en el Sistema de
Producción, porque al ser un proyecto de envergadura de 51,279.69 m2. de área
techada y por la configuración estructural de la misma, la obtención de metrados
de la manera tradicional hubiese demorado el proceso de planificación.
Así mismo, con la Dimensión 4D de la metodología BIM, se logró el
perfeccionamiento de la planificación de la fase en estudio, lográndose identificar
interferencias mediante la visualización en un modelo 3D de la secuencia
constructiva de los dos trenes de trabajo definidos en el Sistema de Producción.
5. Mediante la visualización de la secuencia constructiva de la fase en un modelo
3D se logró una mejor comprensión de la planificación y una mejor visión de la
complejidad de la configuración estructural por parte de los involucrados, el staff
de ingenieros y personal de campo (capataces). Por ello, la implementación de la
Planificación 4D en el proyecto ayudó en la Gestión Visual.
75
RECOMENDACIONES
1. Debido a los resultados satisfactorios de la implementación de Last Planner, es

recomendable usarlo en las fases posteriores a la fase de la súper estructura, con el
fin de culminar la obra antes de la fecha establecida en el contrato.
2. Continuar realizando las reuniones semanales y diarias con el fin de mantener
controladas las restricciones establecidas y las restricciones que pudieran aparecer
durante el desarrollo de la obra.
3. Las reuniones semanales deben ser comandadas por el residente de obra en conjunto
con el jefe de campo, área de logística, administración, ingenieros especialistas,
maestros, etc.; y deben establecer un verdadero compromiso del cumplimiento de las
directivas asignadas.
4. Es necesario capacitar al personal de obra con las nuevas filosofías (Last Planner
System) y las nuevas tecnologías (BIM 4D) para poder desarrollar, de una manera
más eficiente, las programaciones de obra y el desarrollo de los trabajos.
76
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAS
Tesis y/o Trabajos de Investigación

Chokewanka Blanco, V. y Sotomayor Chávez, J.(2018). Sistema Last Planner para mejorar
la Planificación en la Obra Civil del Centro de Salud Picota - San Martín. Perú.
Cedano Castillo, S., Flores Vargas, A. y Mendoza García, J. (2016). Desarrollo e
implementación del sistema Last Planner en la Construcción del Hospital Saposoa
durante la etapa de ejecución. Perú.
Loayza Chambilla, W. (2018). Aplicación de la Filosofía Lean Construction en el
Planeamiento del Proyecto Mejoramiento de los Servicios de Salud del Hospital
Hipólito Unanue Tacna – 2018. Perú.
Carlos Ortega, C. y Caqui Gavidia, C. (2021). Implementación de la metodología BIM 4D
al sistema Last Planner para mejorar la gestión de la productividad en la construcción
del Hospital Hermilio Valdizán Nivel III-1 de Huánuco – 2019. Perú.
Toledo Santos, A. (2017). Mejoramiento de la planificación operacional mediante la
implementación de la filosofía Lean Construction en el proyecto ampliación y
mejoramiento del hospital de Moquegua nivel II-2 ubicado en el departamento de
Moquegua. Perú.
Tucto Pinedo, G. (2017). Metodología de Aplicación de la Filosofía Lean Construction y
Last Planner en la Región San Martín. Perú.
Orihuela, P.; Canchanya, L., Rodriguez. E. (2015) “Gestión Visual del Sistema Last Planner
mediante el modelado BIM”. SIBRAGEC – ELAGEC, Octubre 2015 Sao Carlos,
Brazil.
Ballard, G. (2000). “The Last Planner System of Production Control” [Sustentación
Doctorado, Universidad of Birminghan]. Inglaterra.
Ramos Torres, M., Ríos Velásquez, D. y Rodriguez Perez, H. (2014). Mejoramiento de la
planificación utilizando Lean Construction en el proyecto de remodelación Clínica
del Parque. Perú.
Huatuco, R. (2018). Mejorando la visualización y la comunicación en el Last Planner System
a través del uso de modelos BIM. Perú.
77
Libros y Guías
Orihuela P., Ulloa K. (2011). La Planificación de las Obras y el Sistema Last Planner.
Construcción Integral. Perú: Aceros Arequipa.
Koskela, L. (1992). Application of the New Production Philosophy to Construction.
Technical Report, Stanford University, Stanford, USA.
Ballard, G. y Howell. (2003). “An Update to The Last Planner”. IGLC 11, Virginia, USA.
Pons Achell, J. (2014). Introducción a Lean Construction. (1ª edición). Fundación Laboral
de la Construcción.
Pons Achell, J. y Rubio Pérez, I. (2019). Colección Guías Prácticas de Lean Construction
Lean Construction y la Planificación Colaborativa Metodología Del Last Planner®
System. (1ª edición). Consejo General de la Arquitectura Técnica de España.
Project Management Institute. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®). (Sexta Edición). Project Management Institute Inc.
Página Web
What is the Last Planner System? (2017). Lean Construction.
https://leanconstructionblog.com/What-is-the-Last-Planner-System.html
Cursos
Costos Educa (2020). Trenes de Trabajo con Ms-Excel. Perú.
Costos Educa (2020). Curso Taller de Especialización Modelamiento BIM para la
Planificación. Perú.
Ingeniatec (2022). Curso de Especialización en Gestión de la Producción. Perú.
78
ANEXOS
ANEXO N°01 – “PLAN MASTER” CONSORCIO EJECUTOR
79
ANEXO N°02 – PROGRAMACIÓN SUPERESTRUCTURA
EDIFICIO PRINCIPAL CONSORCIO EJECUTOR
80
ANEXO N°03 – FORMATO PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO - PPC
81
ANEXO N°04 – PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO
SEMANA 82
82
SEMANA 83
83
SEMANA 84
84
SEMANA 85
85
ANEXO N°08 – PLAN MAESTRO MODIFICADO
86
ANEXO N°09 – VARIACIÓN DE ÁREA ENTRE SECTORES
87
ANEXO N°10 – BALANCEO DE METRADOS
88
ANEXO N°11 – DISEÑO DEL TREN DE TRABAJO 01
89
ANEXO N°12 – DISEÑO DEL TREN DE TRABAJO 02
90
ANEXO N°13 – TREN MAESTRO
91
ANEXO N°14 – BALANCEO DE RECURSOS: MANO DE
OBRA
92
ANEXO N°15 – PLANIFICACIÓN FASE DE
SUPERESTRUCTURA EDIFICIO PRINCIPAL
93
ANEXO N°16 – LOOKAHEAD 4WEEK SEMANA 86 – 89
94
ANEXO N°17 – FORMATO PLAN SEMANAL
95
ANEXO N°18 – FORMATO PLAN DIARIO
96
ANEXO N°19 – FORMATO RESULTADOS ACUMULADOS - PPC y CNC
97

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Análisis de la implementación de la metodología

Last Planner System para optimizar la planificación

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Chávez Morales, Ramiro Fidel; García Nicolás, Elvis Jiovanny;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 28/10/2022 20:05:59

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/661173

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Análisis de la implementación de la metodología Last Planner System para

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de la Construcción

Chávez Morales, Ramiro Fidel (ORCID 0000-0003-3050-451X)

García Nicolás, Elvis Jiovanny (ORCID 0000-0002-1358-7096)

Serrano Mariño, Edgar Manuel (ORCID 0000-0002-8866-819X)

Uehara Yagi, José Daniel (ORCID 0000-0002-9190-6443)

Lima, Abril de 2022

A mis padres por su amor y su apoyo incondicional

A los docentes que participaron en la maestría Dirección de la Construcción, quienes

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo analizar la implementación de la

Como primer paso, se realizó un diagnóstico de los procesos de planificación y ejecución

Ante la problemática, se desarrolló la propuesta de una mejora en la planificación que

Finalmente, al término de la ejecución de la fase en estudio, se realizó un análisis de los

Palabras clave: Lean Construction; Last Planner System; Lookahead; confiabilidad;

Keywords: Lean Construction; Last Planner System; Lookahead; reliability; Percentage of

Tabla 1: Resultados Evaluación PPC Semana 82-85. ......................................................... 45

Figura N°01: Sistema Last Planner. .................................................................................... 26

ANEXO N°01 – “PLAN MASTER” CONSORCIO EJECUTOR ..................................... 79

El presente trabajo de investigación consiste en el análisis de la implementación del sistema

En el Capítulo I: Planteamiento del Problema, se aborda la problemática que representa el

El Capítulo IV: Propuesta de Mejora de la Planificación, corresponde a la propuesta de

Por último, en el Capítulo V: Resultados, se muestran los resultados obtenidos de la

1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

La planificación empleada en los proyectos en la etapa de ejecución, ya sean públicos

Asimismo, La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos - Guía del

Sin embargo, la planificación tradicional no ha dado buenos resultados en la etapa de

De la misma manera, existen diversos motivos por los cuales la planificación

- La planificación de obra con el enfoque tradicional está fundamentada en la

- Falta de liderazgo y temor al cambio por parte de la línea de mando de las

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La planificación bajo el enfoque tradicional que se realiza en los proyectos en la etapa

Actualmente, en las empresas se está extendiendo la aplicación del Building

Posteriormente, en el proyecto se aplicó la metodología Last Planner System, el cual

Por último, por exigencias contractuales en el proyecto se está aplicando la

El principal objetivo de este trabajo de investigación es analizar la implementación de

1. Identificar las deficiencias del sistema inicial de planificación.

Para un país en desarrollo, la industria de la construcción es parte importante de su

Desde hace algunos años y en la actualidad, en el Perú, se viene adoptando el sistema

Siendo la ejecución de los proyectos hospitalarios muy compleja y sensible a generar

1.5 ALCANCE Y LIMITACIONES

Finalmente, el presente trabajo de investigación busca contribuir al estudio de la

Además, no se cuenta con toda la información requerida, por políticas de la empresa,

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Chokewanka Blanco, V. y Sotomayor Chávez, J.(2018). Sistema Last Planner para

Cedano Castillo, S., Flores Vargas, A. y Mendoza García, J. (2016). Desarrollo e

Loayza Chambilla, W. (2018). Aplicación de la Filosofía Lean Construction en el

Carlos Ortega, C. y Caqui Gavidia, C. (2021). Implementación de la metodología

Toledo Santos, A. (2017). Mejoramiento de la planificación operacional mediante la

Tucto Pinedo, G. (2017). Metodología de Aplicación de la Filosofía Lean

2.2 BASES TEÓRICAS

El presente trabajo de investigación focaliza su enfoque en la aplicación del Sistema

Last Planner es un sistema de control y planificación de proyectos que ha sido

Culminado el plan maestro, se procede a elaborar el segundo nivel de planificación o