UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS
DPTO GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DEL LEAN MANUFACTURING

PARA MEJORAR LOS PROCESOS DE RECEPCION Y DESPACHO EN
UNA EMPRESA OPERADOR LOGISTICO”

AVANCE N.º 03

CURSO: PROYECTO DE TESIS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL I – GE904U

PROFESORA: Dra. Ing. MARIA EGUZQUIZA FIGUEROA

ALUMNO: VEGA ALLPACCA, GABRIEL ANDRES

FECHA DE ENTREGA: 16/11/2022

2022
 ÍNDICE

1. HISTORIA DE LA EMPRESA........................................................................5

1.1. DATOS DE LA EMPRESA............................................................................ 5

1.2. LÍNEA DE TIEMPO........................................................................................7

1.3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.............................................................8

1.4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO................................................................9

1.4.1. Misión.................................................................................................. 9

1.4.2. Visión...................................................................................................9

1.4.3. Valores.................................................................................................9

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................................9

2.1. PROBLEMA GENERAL................................................................................ 9

2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS......................................................................10

2.2.1. Problema Específico 01...................................................................10

2.2.2. Problema Específico 02...................................................................10

2.2.3. Problema Específico 03...................................................................10

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA............................................................10

4. TÍTULO DEL PLAN DE TESIS....................................................................11

5. MARCO TEORICO.......................................................................................11

5.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS........................................................11

5.1.1. Tesis 01....................................................................................................11

5.1.2. Tesis 02....................................................................................................11

5.1.3. Tesis 03....................................................................................................12

5.1.4. Tesis 04....................................................................................................12

5.1.5. Tesis 05....................................................................................................13

5.1.6. Tesis 06....................................................................................................13

5.1.7. Tesis 07....................................................................................................14

5.2. BASES TEÓRICAS......................................................................................15

5.2.1. Tipos de Lean................................................................................... 15

5.2.1.1. Lean Manufacturing.........................................................................15

5.2.1.2. Lean Thinking...................................................................................15

5.2.2. Productividad....................................................................................16

5.2.3. Mejora continua................................................................................16

5.2.4. Tipos de desperdicios......................................................................17

5.2.5. Herramientas 5S...............................................................................19

5.2.5.1. Seiri....................................................................................................19

5.2.5.2. Seiton.................................................................................................20

5.2.5.3. Seiso..................................................................................................20

5.2.5.4. Seiketsu.............................................................................................20

5.2.5.5. Shitsuke.............................................................................................20

5.2.6. Círculos de calidad...........................................................................21

5.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.......................................................................21

5.3.1. Hoshin Kanri.....................................................................................21

5.3.2. Kaizen................................................................................................22

5.3.3. Jidoka................................................................................................22

5.3.4. Poka Yoke......................................................................................... 22

5.3.5. Kanban.............................................................................................. 23

5.3.6. Andon................................................................................................23

6. OBJETIVOS.................................................................................................23
6.1. OBJETIVO GENERAL.................................................................................23

6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS........................................................................24

6.2.1. Objetivo Específico 01.....................................................................24

6.2.2. Objetivo Específico 02.....................................................................24

6.2.3. Objetivo Específico 03.....................................................................24

7. HIPÓTESIS.................................................................................................. 24

7.1. HIPÓTESIS GENERAL................................................................................24

7.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS..........................................................................25

7.2.1. Hipótesis Específica 01....................................................................25

7.2.2. Hipótesis Específica 02....................................................................25

7.2.3. Hipótesis Específica 03....................................................................25

8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.................................................25

8.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN...........................................................25

8.1.1. Tipo de investigación.......................................................................25

8.1.2. Nivel de investigación......................................................................25

8.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................26

8.3. POBLACIÓN Y MUESTRA..........................................................................26

8.3.1. Población.......................................................................................... 26

8.3.2. Muestra..............................................................................................26

8.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS..............................................27

8.4.1. Entrevistas........................................................................................27

8.4.2. Encuestas..........................................................................................27

8.4.3. Observación......................................................................................27

9. MATRIZ DE CONSISTENCIA......................................................................28
 1

1. HISTORIA DE LA EMPRESA

1.1. DATOS DE LA EMPRESA

Maersk Logistics & Services Peru S.A. es una empresa miembro del Grupo
A.P. Moller. Conectamos y simplificamos el comercio para ayudar a nuestros
clientes a crecer y prosperar, contamos con un equipo dedicado de más de
80.000 colaboradores, que opera en 130 países; hacemos todo lo posible para
permitir el comercio global para un mundo en crecimiento.
Somos la única empresa en el mercado que cuenta con instalaciones de servicio
en ubicaciones estratégicas, contando con sedes en Callao, Cajamarquilla, Villa
el Salvador y Paita. Nuestros servicios conectan puntos clave de servicios
terrestres y los principales puertos de contenedores entre sí y con el resto del
mundo. Con cobertura ferroviaria, camiones, y depósitos, no necesita realizar
transacciones con varios proveedores o coordinar varias transferencias.

 RUC: 20107012011

 Razón social: Maersk Logistics & Services Peru S.A.

 Nombre comercial: MAERSK

 Tipo de empresa: Sociedad Anónima

 Condición: Activo

 Fecha inicio de actividades: 01 / Enero / 1993

 Actividades comerciales: Almacenamiento y Deposito, Transporte de

Carga por Carretera, organización del Transporte

 Dirección legal: Av. Néstor Gambetta Km. 14.5 (Carretera a Ventanilla)

 Departamento: Prov. Const. del Callao, Perú

 Distrito: Callao
Figura 1

Logo de la marca MAERSK

Fuente y elaboración: Maersk Logistics & Services Peru S.A.

Figura 2

Productos de MAERSK

Fuente y elaboración: Maersk Logistics & Services Peru S.A.

Figura 3

Productos de MAERSK

Fuente y elaboración: Maersk Logistics & Services Peru S.A.

 2

1.2. LÍNEA DE TIEMPO

En base a la información obtenida de la empresa MAERSK, se describe lo siguiente:
Figura 4

Línea de tiempo de la empresa MAERSK.

Fuente: Maersk Logistics &Services Peru S.A.

Elaboración: Propia
 1.3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
A continuación, se presenta el organigrama de la empresa MAERSK:
Figura 5

Organigrama de la empresa MAERSK

Fuente: Maersk Logistics &Services Peru S.A.

Elaboración: Propia
 1.4. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1.4.1. Misión

Nuestra misión es proveer soluciones logísticas innovadoras creando

valor para nuestros clientes y accionistas, promoviendo una cultura de
alto desempeño en un ambiente de trabajo seguro y motivador.

1.4.2. Visión

Trabajar con pasión enfoque en la seguridad y eficiencia para crear

ventajas competitivas para nuestros clientes, y al hacerlo siempre a la
altura de nuestros valores

1.4.3. Valores

 Cuidado constante
 Humildad
 Honestidad
 Nuestros empleados
 Nuestro nombre

1.4.4. Pilares
 Rentabilidad
 Ética
 Seguridad

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1. PROBLEMA GENERAL

¿La aplicación de la metodología Lean Manufacturing mejorará los procesos
de Recepción y Despacho del área de Mining Chinalco en la empresa Operador
logístico Maersk Logistics & Services Perú S.A.?
 2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

2.2.1. Problema Específico 01

¿La aplicación de la metodología Lean Manufacturing mejorara el orden

en el área de recepción y Despacho en la empresa Operador logístico
Maersk Logistics & Services Peru S.A.?

2.2.2. Problema Específico 02

¿La aplicación de la metodología Lean Manufacturing reducirá los

tiempos en el proceso de picking y packing del área de despacho en la
empresa Operador logístico Maersk Logistics & Services Peru S.A.?

2.2.3. Problema Específico 03

¿La aplicación de la metodología Lean Manufacturing mejorará el nivel

de servicio de atención a los proveedores en el área de recepción en la
empresa Operador logístico Maersk Logistics & Services Peru S.A?

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

A. Actualmente la empresa MAERSK presenta una falencia en la ubicación de

materiales en stock, y al momento de realizar los despachos no se ubica la
mercadería, pero hace falta la capacitación del personal y una cultura de mejora
continua.
B. La empresa MAERSK presenta mucha demora en los tiempos de generación de
guías de despacho, asimismo demora en la atención de unidades de transporte
que tienen que llegar a mina, esto ocasiona un descontento del cliente.
C. Por la actual competencia del mercado, y en momentos de parada de planta, se
da una mala atención a los proveedores, esto es rechazando la mercadería por
discrepancias y demora en su atención.

4. TÍTULO DEL PLAN DE TESIS

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DEL LEAN MANUFACTURING PARA

 MEJORAR LOS PROCESOS DE RECEPCION Y DESPACHO EN UNA
EMPRESA OPERADOR LOGISTICO”

5. MARCO TEORICO

5.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

5.1.1. Tesis 01

En esta tesis se aplicó la metodología Lean Manufacturing, el objetivo

principal de esta investigación es determinar el incremento que se
genera en la eficiencia de la gestión del almacén frigorífico de este
operador logístico tras la implementación de las herramientas Lean
Manufacturing, lo cual se verá reflejado en la reducción de costos de
mano de obra y tiempos de espera a causa de las mudas.
Esta investigación permitirá visualizar los grandes resultados que se
pueden obtener tras la adopción de un buen hábito de la metodología
Lean Manufacturing en los procesos rutinarios de la
operación.
Se planteó una propuesta de mejora integral en los procesos
de almacenaje, recepción, picking y packing dentro del almacén en base
a la implementación de las herramientas del Lean Manufacturing. 1

5.1.2. Tesis 02

En esta tesis se tiene como objetivo implementar una propuesta de

mejora para el incremento de la productividad en la línea de producción
de colchones mediante el uso de herramientas de

1
HERRERA CONDOR, CARLA JANNET (2018), “Implementación de las herramientas Lean
Manufacturing para la gestión de un almacén frigorífico de un operador logístico”, Universidad San
Ignacio de Loyola, Perú, pág. 17.

de sus recursos, entre otros. Ello permite un incremento de la

productividad global del 5% de colchones de espuma y 1.3% de Lean
Manufacturing, como las 5S, enfocándose en la eliminación de
desperdicios, mejora de la distribución de las áreas que generan
excesivos tiempos de desplazamientos, mejora del uso colchones de
 resorte y algodón logrando satisfacer la demanda del mercado. 2

5.1.3. Tesis 03

El presente proyecto de Tesis, investigación aplicada tiene como

objetivo la elaboración y desarrollo de propuestas de mejora continua
para un operador logístico del país. Se analizaron los procesos de
recepción, gestión de inventarios y distribución de la
empresa; en los cuales se identificaron problemas para luego analizar
las causas de los mismos y plantear diversas propuestas para mejorar
los procesos, cada uno con su respectiva validación. En el proceso de
recepción se lleva a cabo un plan piloto, en el de gestión de inventarios
una implementación y en distribución un plan piloto. Los métodos
empleados a lo largo del proyecto son: Toyota Business Practices,
Kaizen y 5S. 3

5.1.4. Tesis 04

El presente proyecto de Tesis se desarrolló en tres fases. Fase

diagnostica y de análisis, en la cual con ayuda herramientas clásicas y
metodologías, se identificaron los principales

2
RAMIREZ PACHECO, YESSENIA MAYTE (2015), “Implementación de la metodología Lean
Manufacturing para incrementar la productividad en la línea de producción de colchones de la empresa
Dinor E.I.R.L.”, Universidad Señor de Sipán, Perú, Pág. 21- 22.
3
BECERRA DÍAZ, CLAUDIA PATRICIA & ESTELA BASALDÚA, DAVID ALFREDO (2015)
“Propuesta de mejora de los procesos de recepción, gestión de inventarios y distribución de un operador
logístico”, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú, pág. 4.

desperdicios en las áreas de recepción y despacho de la empresa HLF

Romero S.A.S; en la siguiente fase se establecieron estrategias y/o
herramientas Lean que permitan disminuir los desperdicios de tiempos
de espera y movimientos de material en las áreas de la investigación; y
por último la Fase de evaluación del impacto de la implementación de
las herramientas Lean Manufacturing donde se presentan las mejoras al
aplicar las herramientas KAIZEN, 5S, SMED y VSM en las áreas
 4
intervenidas.

5.1.5. Tesis 05

La presente Tesis de investigación se centra en el área de almacén,

donde se planteó la problemática referente a quiebres de stock y
ausencia de orden constante en el proceso logístico.
La propuesta se basa en la metodología Lean Manufacturing y a su
vez se centra en el uso de las técnicas mencionadas anteriormente.
Estas son KANBAN y 5s para lograr tener un mejor orden y planificar
de mejor manera las reposiciones de stock adecuadamente. 5

5.1.6. Tesis 06

La presente investigación tiene como objetivo la reducción de los

elevados tiempos de atención durante el servicio de mantenimiento,
dentro del concesionario San Antonio Motors - Hyundai, aplicando la
metodología Lean Manufacturing.

4
BELTRÁN RODRÍGUEZ, CARLOS EDUARDO & SOTO BERNAL ANDERSON DAVID
(2017), “Aplicación de herramientas Lean Manufacturing en los procesos de recepción y despacho de la
empresa HLF Romero S.A.S.”, Universidad de la Salle, Colombia, pág. 12.
5
CONDORI SALAZAR, SERGIO ALEXANDER & GOMEZ HUAYTALLA, MARIANO
VALENTÍN (2019), “Optimización de recursos y mejoras en el área de almacén de repuestos y
suministros con el uso de las herramientas Lean Manufacturing en la empresa Ferrosalt S.A.”,
Universidad Tecnológica del Perú, Perú, pág. 4.

En primer lugar, se revisa y analiza la información correspondiente

a
la metodología Lean Manufacturing, se describen sus principios, así
como las herramientas. Luego, se recolecta información relacionada a
la empresa con la finalidad de elaborar un diagnóstico de la situación
actual de la empresa, a través el Mapeo del Valor (VSM). 6

5.1.7. Tesis 07

En su tesis realizó un análisis y propuesta de mejora aplicando el Lean

 Manufacturing en la línea de una empresa fabricante de productos
plásticos.
Para desarrollar la tesis se realizó un diagnóstico del sistema
productivo, en base a este diagnóstico se crea una propuesta de mejora
con las herramientas del Lean Manufacturing, estas herramientas son
SMED, 5S, Mantenimiento Autónomo y Andon. Por último, se realiza
un análisis de impacto económico, obteniendo un TIR y VAN de 85%
y 25,427.42 soles, lo que indica la viabilidad económica de la
implementación de la propuesta.
La implementación de la aplicación del Lean
Manufacturing reducirán
en 42% en tiempo de preparación de la máquina extrusora, 40% por
búsqueda de utensilios, herramientas y orden. 7

6
CUEVA GIL, FERNANDO ADOLFO (2021), “Propuesta de implementación de las
herramientas Lean Manufacturing en el concesionario San Antonio”, Universidad de Piura, Perú,
pag. 5.
7
SASCÓ BLANCO SHARON GIANELLA (2019). “Análisis y propuesta de mejora aplicando
herramientas de Lean Manufacturing en la línea de acabados de la construcción en una empresa
fabricante de productos plásticos”. Pontificia Universidad Católica del Perú. Perú. Pág. 20-64, 79.

5.2. BASES TEÓRICAS

5.2.1. Tipos de Lean

5.2.1.1. Lean Manufacturing

El término “LEAN” nace con Daniel T. Jones y James P.

Womack en su libro “La máquina que cambió el mundo”, en
1991.
El concepto de LEAN (esbelto) va más allá de una
metodología o de un conjunto de herramientas que se
apliquen de forma aislada. Se trata más bien de una filosofía
o forma de pensar para la mejora continua.
El principal beneficio de “Lean”, además de mejorar la
valoración del cliente, está en la reducción de desperdicios o
 despilfarros (para reducir los costes y el lead-time), así como
la reducción drástica de inventarios.
Podemos definir a Lean como hacer cada vez más con menos,
es decir, menos esfuerzo humano, menos equipamiento,
menos espacio, menos coste y en menos tiempo.

5.2.1.2. Lean Thinking

El lean thinking es el pensamiento esbelto, la filosofía de la

eliminación del desperdicio.
El ingeniero Kaoru Ishikawa creó la filosofía denominada
Lean Thinking, que tiene dos pilares: la mejora continua
(Kaizen) y la mejora radical (Kaikaku). En virtud de esta
metodología las empresas pueden ser más eficientes y reducir
costos originados por la "no calidad".8

8
WOMACK JONES, JAMES DANIEL (2003), “Lean Thinking. Como utilizar el pensamiento Lean
para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa”, 1ra Edición, España, pág. 31-32.
 5.2.2. Productividad

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un

proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr
mejores resultados considerando los recursos empleados para
generarlos. En general, la productividad se mide por el cociente
formado por los resultados logrados y los recursos empleados. También
puede definirse como la relación entre los resultados y el tiempo
utilizado para obtenerlos, cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener
el resultado deseado, más productivo es el sistema.
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado.9

5.2.3. Mejora continua

Los antecedentes de la mejora continua se encuentran en las

aportaciones de Deming y Juran en materia de calidad y control
estadístico de procesos, que supusieron en punto de partida para los
nuevos planteamientos de Ishikawa, Imai y Ohno, quienes incidieron en
la importancia de la participación de los operarios en grupos o equipos
de trabajo, enfocada a la resolución de problemas y la potenciación de
la responsabilidad personal.
El espíritu de mejora continua se refleja en la frase “siempre hay un
método mejor” y consiste en un progreso, y la entrega al cliente de la
cantidad justa en el plazo fijado. 10

9
GUTIERREZ PULIDO, HUMBERTO (2010), “Calidad total y productividad”, 3ra Edición,
México, pág. 21-22.
10
PEREZ FERNANDEZ, JOSÉ ANTONIO. (2012). “La Gestión por procesos”. 5ta Edición. AEC.
Madrid. Pag 105-106.
5.2.4. Tipos de desperdicios

 Sobreproducción

Sucede cuando se fabrica más cantidad de producto de lo que se

necesita; también se da cuando el equipamiento que se ha adquirido
o diseñado cuenta con unas prestaciones excesivas. Al no ajustarse
a los requerimientos de producción, se origina una redundancia
que, lejos de mejorar el proceso o el producto, lo sobrecarga de
características y lo encarece.

 Transporte innecesario

Este desperdicio se deriva de un exceso de distancia entre las

máquinas de una línea de producción; tales movimientos implican
una ralentización del proceso, y añaden al stock un riesgo de
deterioro mientras tiene lugar el traslado. Sucede cuando la
localización de los distintos puntos de la cadena es deficiente.

 Tiempo de inactividad

La inacción o dejadez es una actividad considerada como uno de

los desperdicios de Lean Manufacturing, se hace visible cuando se
detecta que unos operarios están saturados, mientras que otros
apenas tienen trabajo.
Esta espera puede deberse por la rotura de alguna pieza, estar
pendiente de un visto bueno por parte de un superior, falta de
materiales o simplemente por no haber programado correctamente
el trabajo.

 Sobre procesamiento

Puede suceder que haya procesos redundantes en algún punto de la

cadena, tales como validaciones innecesarias, informes
prescindibles o especificaciones excesivas
 A menudo, la falta de comunicación o la opacidad de los
requerimientos del cliente dan como resultado este desperdicio.

 Exceso de inventario

Se puede dar por un exceso de stock, o bien por disponer de

demasiada instrumentación en la cadena de producción.
Un inventario no optimizado a menudo se queda obsoleto, con los
consiguientes problemas de depreciación y desfase con respecto a
otros productos que ofrecen rendimientos mejores. La tarea de
mantener un inventario elevado se hace más ardua y costosa.
Además, enmascara la producción real excediendo a la demanda de
los clientes.

 Movimientos innecesarios

Traslados innecesarios del personal dentro del centro de trabajo dan

lugar a consumir tiempo en moverse de un punto a otro para
realizar gestiones que no pueden ser abordadas de otra manera,
pero que no aportan valor alguno al proceso de producción.
Algunos ejemplos son caminar innecesariamente de un punto a
otro, moverse en busca de documentación, o recorrer demasiada
distancia para tener acceso a algún elemento necesario para la
realización de su trabajo. 11

 Defectos en el producto

Este desperdicio acontece cuando el trabajo no se ha completado

satisfactoriamente al primer intento: cualquier

11
ECKES, GEORGE. (2004). “El estudio del trabajo”. 1ra Edición. Norma.
Bogotá. Pag 18-23

defecto en el producto conlleva una carga adicional de trabajo para

ser subsanado.
 Es crucial optimizar los procesos de producción para prevenir los
errores y, si se acaban cometiendo de todas maneras, que se puedan
detectar lo antes posible; cuanto antes se identifiquen los errores,
más sencillo será resolverlos.
Los errores en una empresa consumen tiempo, recursos y material
para subsanarlos. Si además llegan al cliente en mal estado
provocamos una insatisfacción y falta de confianza que podría
dañar la relación laboral.

 Talento subutilizado

Este desperdicio es uno de los más sutiles, porque no se puede

detectar a corto plazo: se da cuando el personal está infrautilizado
(talento no utilizado) y la empresa desaprovecha las habilidades,
conocimiento y experiencia de su personal. La prudencia del
trabajador o la autoridad del capataz pueden limitar la relación
interpersonal y no llegar a conocer el potencial de las personas con
las que trabajamos.
Solo se puede detectar cuando existe un cauce de
comunicación con el empleado y se le escucha.12

5.2.5. Herramientas 5S

5.2.5.1. Seiri

La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área

de trabajo todos los elementos innecesarios o inútiles para la
tarea que se realiza.
Consiste en separar lo que se necesita de lo que no, controlar
el flujo de cosas para evitar estorbos y elementos
prescindibles que originen despilfarros como

12
GERHARDT EASTMAN, JAMES (2019), “Kaizen: El secreto de la mejora continua”, 2da Edición,
Estados Unidos, pág. 42-55.
 el incremento de manipulaciones y transportes, pérdida de
tiempo en localizar cosas, elementos o materiales obsoletos,
falta de espacio, etc.

5.2.5.2. Seiton

Consiste en organizar los elementos clasificados como

necesarios, de manera que se encuentren con facilidad,
definir su lugar de ubicación identificándolo para facilitar su
búsqueda y el retorno a su posición inicial.

5.2.5.3. Seiso

Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para

identificar los defectos y eliminarlos, es decir anticiparse para
prevenir defectos.
Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos
de suciedad existentes para poder así eliminarlos y no tener
que hacerlo con tanta frecuencia, ya que se trata de mantener
los equipos en buen estado, pero optimizando el tiempo
dedicado a la limpieza.

5.2.5.4. Seiketsu

La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez

asumidas las tres primeras “S”, porque sistematizar lo
conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar
supone seguir un método para ejecutar un determinado
procedimiento de manera que la organización y el orden sean
factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la
más práctica y fácil de trabajar para todos, ya sea con un
documento, un papel, una fotografía o un dibujo.

5.2.5.5. Shitsuke
 Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es
convertir en hábito la utilización de los métodos
estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su
aplicación está ligado al desarrollo de una cultura de
autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S.13

5.2.6. Círculos de calidad

El círculo de calidad es utilizado en la gestión de organizaciones, en la

que un grupo de trabajo voluntario se reúne para buscar soluciones a
problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o
para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Los
círculos de calidad se organizan dentro de un departamento de trabajo
con el fin de poder estudiar y minimizar los problemas que se
encuentran relacionados con la producción. El concepto de círculo de
calidad se basa en el supuesto de que las causas de los problemas de
calidad o productividad no se conocen para los empleados o para la
gerencia de la organización. También es necesario asumir que los
trabajadores tienen conocimiento práctico, tienen creatividad y pueden
ser entrenados para utilizarlos en la resolución de problemas laborales.
14

5.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

5.3.1. Hoshin Kanri

Es un enfoque de Lean usado para implementar mejoras estratégicas

que abarquen todas las áreas de la empresa. La frase Hoshin Kanri
significa gestión de políticas y representa el

13
HERNÁNDEZ MATÍAS, JUAN CARLOS (2013), “Lean Manufacturing. Conceptos, técnicas e
implantación”, 1ra Edición, España, pág. 38-41.
14
GARCIA CRIOLLO, ROBERTO. (2005). “Estudio del trabajo Ingeniería de métodos y medición del
trabajo”. 2da Edición. México. Pág. 10-12, 19.
 concepto de guiar a toda una empresa en una dirección consensuada y
clara.

5.3.2. Kaizen

Es una palabra japonesa que se compone de dos sinogramas de escritura

japonesa que significan “bueno” y “cambio”, y actualmente, Kaizen se
refiere a un sistema de mejora continua en el que las pequeñas, pero
constantes mejoras, acumulan tras de sí grandes beneficios a largo
plazo.
El objetivo del método Kaizen es mejorar continuamente los procesos
para eliminar cualquier desperdicio.

5.3.3. Jidoka

Es un término japonés, que significa automatización con un toque

humano o autonomación. Esta palabra, que no debe confundirse con
automatización, define el sistema de control autónomo propuesto por el
Lean Manufacturing. Bajo la perspectiva Lean, el objetivo radica en que
el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, de forma que, si
existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya sea
automática o manualmente por el operario, impidiendo que las piezas
defectuosas avancen en el proceso.

5.3.4. Poka Yoke

En
japonés significa "a prueba de errores", es cualquier mecanismo del
proceso de Manufactura Lean que ayude a evitar errores. Su propósito
es eliminar los defectos del producto previniendo, corrigiendo o
trayendo la atención hacia los errores humanos a medida que ocurren. 15

15
MADARIAGA FRANCISCO (2013). “Lean Manufacturing”.1ra Edición. España. Pág. 35-40
 5.3.5. Kanban

El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que

necesita de los procesos anteriores y éstos comienzan a producir
solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos que se han retirado,
sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el de
los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final.
Las tarjetas se adjuntan a contenedores o envases de los
correspondientes materiales o productos, de forma que cada contenedor
tendrá su tarjeta y la cantidad que refleja la misma es la que debe tener
el envase o contenedor. 16

5.3.6. Andon

El sistema Andon de MES Automation, es una plataforma visual de

información para la producción “esbelta”, encargada de registrar los
eventos inesperados que se presentan en un proceso, en tiempo real, que
comprometen la continuidad de las operaciones, ayudando a mejorar en
base a conceptos lógicos de sistemas de producción. 17

6. OBJETIVOS

6.1. OBJETIVO GENERAL

Aplicar la metodología Lean Manufacturing para los procesos de recepción

y despacho en una empresa operador logístico en el área de mining
Chinalco, en Maersk Logistics & Services Perú.

16
MASAAKI, IMAI. (2005). “Kaisen”. 2da Edición. Kaisen Institute. Japón. Pag 62-65.
17
SUMANTH, DAVID. (1990). “Administración de la Productividad”. 1ra Edición. Mc Graw Hill.
Guatemala. Pag 20-22
 24

6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

6.2.1. Objetivo Específico 01

Aplicar la metodología Lean Manufacturing para mejorar el

orden en el área de recepción y despacho en la empresa Operador
logístico Maersk Logistics & Services Perú S.A.

6.2.2. Objetivo Específico 02

Aplicar la metodología Lean Manufacturing para reducir los

tiempos en el proceso de picking y packing del área de despacho
en la empresa Operador logístico Maersk Logistics & Services
Perú S.A.

6.2.3. Objetivo Específico 03

Aplicar la metodología Lean Manufacturing para mejorar el nivel

de servicio de atención a los proveedores en el área de recepción
área de producción en la empresa Operador logístico Maersk
Logistics & Services Perú S.A.C.

7. HIPÓTESIS

7.1. HIPÓTESIS GENERAL

Con la aplicación de la metodología Lean Manufacturing se mejorará

los procesos los procesos de recepción y despacho en una empresa
operador logístico en el área de mining Chinalco, en Maersk Logistics
& Services Perú.

7.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

7.2.1. Hipótesis Específica 01

Con la aplicación de la metodología Lean Manufacturing se

mejorará el orden en el área de recepción y despacho en la
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empresa Operador logístico Maersk Logistics & Services Perú

S.A.

7.2.2. Hipótesis Específica 02

Con la aplicación de la metodología Lean Manufacturing se

reducirán los tiempos en el proceso de picking y packing del área
de despacho en la empresa Operador logístico Maersk Logistics
& Services Perú S.A.

7.2.3. Hipótesis Específica 03

Con la aplicación de la metodología Lean Manufacturing se

mejorará el nivel de servicio de atención a los proveedores en el
área de recepción área de producción en la empresa Operador
logístico Maersk Logistics & Services Perú S.A.C.

8. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

8.1. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

8.1.1. Tipo de investigación

El tipo de investigación a realizar es aplicado, debido a que está

orientada a validar los conocimientos adquiridos con nuestra
investigación y así solucionar el problema planteado en una
determinada situación.

8.1.2. Nivel de investigación

El nivel de investigación es explicativo y descriptivo, debido a

que la investigación tiene como fin explicar e interpretar con
mayor precisión las características y los factores que causan el
problema de investigación, así como la descripción de los
procesos de recepción y despacho en el Operador logístico
Maersk Logistics & Services Perú S.A.
 26

8.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación tendrá un enfoque no experimental,

debido a que no se controla o manipula las variables de investigación,
ni se centra en la verificación de la hipótesis, sino en la obtención de
la información para realizar la investigación aplicada teniendo solo 1
variable independiente y 1 dependiente.

8.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

8.3.1. Población

La población en estudio abarca todos los procesos logísticos en la

empresa Operador logístico Maersk Logistics & Services Perú
S.A.C.

8.3.2. Muestra

Se tomará como muestra los procesos de recepción y despacho de

diversos en el área de Mining en la empresa Operador logístico
Maersk Logistics & Services Perú S.A.C.

8.4. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

8.4.1. Entrevistas

Se realizará entrevistas al Supervisor de Mining Chinalco y a los

encargados de los procesos de recepción y despacho, los
desperdicios que frecuentemente se generan, además de la calidad
de materia prima e insumos con las que se cuenta.

8.4.2. Encuestas

Se elaborará encuestas a los operarios encargados del proceso de

recepción y despacho para conocer los problemas frecuentes que
se les presentan en el día a día. Además, de realizar encuestas de
satisfacción a los proveedores sobre los productos, con respecto a
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los costos, posibles defectos encontrados y recabar sugerencias de

mejoras. Asimismo, con el personal de Transporte.

8.4.3. Observación

Se observará el proceso de recepción y despacho desde la

entrada de mercadería solicitada por los compradores de la mina
Chinalco, los procedimientos a seguir, los controles de calidad,
el proceso en sí y la salida de la mercadería, los tiempos del
picking y packing, asimismo el recorrido de la mercadería que
realiza desde el almacén hasta llegar a la mina, para recabar los
datos necesarios como el tiempo de ciclo, tiempos muertos,
tipos de defectos, entre otros.
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9. MATRIZ DE CONSISTENCIA

Tabla 1
Matriz de Consistencia

MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIBALES INDICADORES METODOLOGIA
Problema General Objetivo General Hipotesis General
Con la aplicación de la metodología Variable Independiente:
¿La aplicación de la metodología Lean Aplicar la metodología Lean
Lean Manufacturing se mejorará los La metodologia Lean Eficiencia
Manufacturing mejorará los procesos Manufacturing para los procesos de
procesos los procesos de recepción y Manufacturing % de reclamos del cliente Tipo de Investigacion
de Recepción y Despacho del área de recepción y despacho en una Investigacion Aplicada
despacho en una empresa operador Variable Dependiente: % de atencion de
Mining Chinalco en la empresa empresa operador logístico en el área
logístico en el área de mining Procesos de Recepcion y Unidades de depacho
Operador logístico Maersk Logistics & de mining Chinalco, en Maersk Nivel de Investigacion
Chinalco, en Maersk Logistics & Despacho
Services Peru S.A.? Logistics & Services Perú. Nivel descriptivo y
Services Perú.
Problema Especifico 01 Objetivo Especifico 01 Hipotesis Especifica 01 explicativo
% de desperdicios
¿La aplicación de la metodología Lean Aplicar la metodología Lean Con la aplicación de la metodología Variable Independiente:
Cantidad de mercaderia Diseño de la
Manufacturing Manufacturing para mejorar Lean Manufacturing se mejorará el La metodologia Lean
en desuso Investigacion
mejorara el orden en el área de el orden en el área de recepción y orden en el área de recepción y Manufacturing
% de devoluciones de No experimental
recepción y Despacho en la empresa despacho en la empresa Operador despacho en la empresa Operador Variable Dependiente:
mina
Operador logístico Maersk Logistics & logístico Maersk Logistics & Services logístico Maersk Logistics & Services El orden
Poblacion
Services Peru S.A.? Perú S.A. Perú S.A.
Todos los procesos de
Problema Especifico 02 Objetivo Especifico 02 Hipotesis Especifica 02 recepcion y despacho
¿La aplicación de la metodología Lean Aplicar la metodología Lean Con la aplicación de la metodología de MAERSK
Variable Independiente:
Manufacturing reducirá los tiempos Manufacturing para reducir los Lean Manufacturing se reducirán los
La metodologia Lean Tiempo de picking
en el proceso de tiempos tiempos Muestra
Manufacturing Tiempo de Packing
picking y packing del área de en el proceso de picking y packing del en el proceso de picking y packing Los procesos recepcion
Variable Dependiente: Tiempo de Despacho de
despacho en la empresa Operador área de despacho en la empresa del área de despacho en la empresa y despacho del area de
Los tiempos Unidades
logístico Maersk Logistics & Services Operador logístico Maersk Logistics & Operador logístico Maersk Logistics & mining diversos
Peru S.A.? Services Perú S.A. Services Perú S.A. Chinalco
Problema Especifico 03 Objetivo Especifico 03 Hipotesis Especifica 04
Aplicar la metodología Lean Con la aplicación de la metodología Tecnica de recoleccion
¿La aplicación de la metodología Lean Variable Independiente:
Manufacturing para mejorar el nivel Lean Manufacturing se mejorará el de datos
Manufacturing mejorará el nivel de La metodologia Lean % de discrepancias
de servicio de atención a los nivel de servicio de atención a los Entrevistas,
servicio de atención a los Manufacturing %Nivel de satisfaccion de
proveedores en el área de recepción proveedores en el área de recepción observacion y
proveedores en el área de recepción Variable Dependiente: los proveedores
área de producción en la empresa área de producción en la empresa encuestas
en la empresa Operador logístico El nivel de Servicio
Operador logístico Maersk Logistics & Operador logístico Maersk Logistics &
Maersk Logistics & Services Peru S.A?
Services Perú S.A.C. Services Perú S.A.C.
Fuente: Maersk Logistic & Services Perú.
Elaboración: Propia
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