Colombia 2017

Universidad de los Andes
Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

Aplicación de la metodología LEAN CONSTRUCTION en una obra de
vivienda en Bogotá Colombia.
PROYECTO DE GRADO
APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LEAN CONSTRUCTION EN

UNA OBRA DE VIVIENDA ESTRATO 6 EN BOGOTÁ, COLOMBIA
Paola Andrea Méndez Parra

Juan Esteban Pérez Londoño
Asesor: José Luis Ponz Tienda
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL Y AMBIENTAL
INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ D.C.
2017
Proyecto de Grado 1
Contenido
1 Introducción .................................................................................................................... 8
2 Objetivos....................................................................................................................... 10
2.1 General ................................................................................................................... 10
2.2 Específicos ............................................................................................................. 10
3 Marco teórico................................................................................................................ 11
3.1 Contexto Histórico ................................................................................................. 11
3.1.1 Toyota Producción System ............................................................................. 12
3.1.2 Lean Manufacturing ....................................................................................... 15
3.1.3 Lean Construction .......................................................................................... 37
3.2 Estado del arte ........................................................................................................ 40
3.2.1 A nivel mundial .............................................................................................. 40
3.2.2 En Colombia ................................................................................................... 43
4 Propuesta Metodológica ............................................................................................... 48
4.1 Adaptación y entendimiento de los procesos dentro del proyecto ......................... 48
4.2 Formato de mediciones de rendimiento y productividad actual ............................ 53
4.3 Metodología para implementar LEAN .................................................................. 58
4.3.1 Sensibilización sobre lean Construction: ........................................................ 60
4.3.2 Identificar las actividades que generan valor y mapeo del flujo de valor: ..... 64
4.3.3 Gestionar la realización de los diseños ........................................................... 75
4.3.4 Establecer indicadores de medición de la productividad................................ 78
4.3.5 Elaboración del cronograma: .......................................................................... 78
4.3.6 Elaboración y aplicación de herramientas para la identificación y la reducción
de pérdidas en los proyectos de construcción: ............................................................. 93
5 Análisis ....................................................................................................................... 117
5.1.1 Evaluación del uso de herramientas ............................................................. 117
5.1.2 Encuesta 2 ..................................................................................................... 118
5.1.3 Resultados y análisis de la implementación de last planner ......................... 119
Proyecto de Grado 2
5.1.4 Resultados y análisis de la implementación de las demás herramientas lean

122
5.1.5 Gestionar la realización de los diseños ......................................................... 131
5.1.6 Recomendaciones para futuras implementaciones de la filosofía lean ........ 132
6 Conclusiones............................................................................................................... 133
7 Bibliografía ................................................................................................................. 134
8 Anexos ........................................................................................................................ 137
Anexo 1. Participación de los diferentes sectores en el PIB ........................................... 137
Anexo 2. Encuesta realizada ........................................................................................... 137
Proyecto de Grado 3
TABLAS
TABLA 1. PRINCIPIOS DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (MONDEN, 2011). ................................................................ 14

TABLA 2. EJEMPLO ANÁLISIS DE RESTRICCIONES. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ............................................................... 39
TABLA 3. CONTEXTO HISTÓRICO DE LA APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION EN EL MUNDO ................................................. 41
TABLA 4. CONTEXTO HISTÓRICO DE LA APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION EN COLOMBIA ................................................. 45
TABLA 5. AVANCE DE OBRA ESPERADO POR EL CONTRATISTA PARA LA TORRE 2B ................................................................ 54
TABLA 6. AVANCE DE OBRA ESPERADO POR EL CONTRATISTA PARA LA TORRE 3 .................................................................. 54
TABLA 7. FORMATO DE CÁLCULO DE AVANCE SEMANAL TORRE 2B .................................................................................. 57
TABLA 8. FORMATO DE CÁLCULO DE AVANCE SEMANAL TORRE 3..................................................................................... 57
TABLA 9. FORMATO DE INFORME DE AVANCE SEMANAL ................................................................................................ 58
TABLA 10. PREGUNTAS PREVIO A LEAN ...................................................................................................................... 60
TABLA 11. PREGUNTAS CULTURA EN OBRA ................................................................................................................. 60
TABLA 12. PREGUNTAS ESTANDARIZACIÓN EN OBRA..................................................................................................... 61
TABLA 13. PREGUNTAS PLANIFICACIÓN EN OBRA ......................................................................................................... 62
TABLA 14. PREGUNTAS TRANSPARENCIA EN OBRA ....................................................................................................... 62
TABLA 15. PREGUNTAS MEJORA CONTINUA EN OBRA.................................................................................................... 63
TABLA 16. ACTIVIDADES QUE GENERAN VALOR ........................................................................................................... 65
TABLA 17. DESCRIPCIÓN DE LA SIMBOLOGÍA IMPLEMENTADA. ........................................................................................ 68
TABLA 18. CONTROL DE CAMBIOS EN LOS DISEÑO DE CIMENTACIÓN ................................................................................ 76
TABLA 19. CONTROL DE CAMBIOS EN LOS DISEÑOS ARQUITECTÓNICOS............................................................................. 77
TABLA 20. CONTROL DE CAMBIOS EN LOS PLANOS DE VENTILACIÓN Y AIRE ........................................................................ 77
TABLA 21. INDICADORES DE MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD IMPLEMENTADOS (BOTERO & ÁLVEREZ, 2004)....................... 78
TABLA 22. PROGRAMACIÓN MAESTRA TORRE 2B ........................................................................................................ 79
TABLA 23. PROGRAMACIÓN MAESTRA PLANEADA TORRE 3 ............................................................................................ 80
TABLA 24. PROGRAMACIÓN MAESTRA REALMENTE EJECUTADA DELA TORRE 2B ................................................................. 81
TABLA 25. PROGRAMACIÓN MAESTRA REALMENTE EJECUTADA DELA TORRE 3 ................................................................... 81
TABLA 26. CONTROL DE PASOS PREVIOS .................................................................................................................... 89
TABLA 27. AJUSTES PROGRAMACIÓN TORRE 2B .......................................................................................................... 90
TABLA 28. AJUSTES PROGRAMACIÓN TORRE 3 ............................................................................................................ 91
TABLA 29. RESTRICCIONES CIMENTACIÓN TORRE 2 SEMANA 1........................................................................................ 97
TABLA 30. RESTRICCIONES ESTRUCTURA TORRE 2 SEMANA 1 ......................................................................................... 97
TABLA 31. RESTRICCIONES CIMENTACIÓN TORRE 3 SEMANA 1........................................................................................ 98
TABLA 32. RESTRICCIONES ESTRUCTURA TORRE 3 SEMANA 1 ......................................................................................... 98
TABLA 33. PROGRAMACIÓN SEMANAL TORRE 2 SEMANA 2.......................................................................................... 100
TABLA 35. CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES TORRE 2 SEMANA 1 .................................................................................. 101
TABLA 37. CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES TORRE 2 SEMANA 1 ................................................................ 102
TABLA 39. RESTRICCIONES CIMENTACIÓN SEMANA 2.................................................................................................. 104
TABLA 40. RESTRICCIONES ESTRUCTURA SEMANA 2 ................................................................................................... 105
Proyecto de Grado 4

TABLA 47. RESTRICCIONES CIMENTACIÓN SEMANA 3.................................................................................................. 111
TABLA 51. EJEMPLO DE LA TABLA DE DESPERDICIOS.................................................................................................... 116
TABLA 52. ENCUESTA 2 ........................................................................................................................................ 118
TABLA 53. CALIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN DE LAS 5S ............................................................................................... 128
TABLA 58. RESTRICCIONES ESTRUCTURA TORRE 2 SEMANA 4 ....................................................................................... 149
TABLA 74. LOOKAHEAD TORRE 2 ABRIL .................................................................................................................... 164
TABLA 75. LOOKAHEAD TORRE 3 ABRIL .................................................................................................................... 165
TABLA 81. CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES SEMANA 6 ............................................................................ 171
TABLA 83. PROGRAMACIÓN SEMANAL SEMANA 7 ...................................................................................................... 173
Proyecto de Grado 5
TABLA 84. CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES SEMANA 7 .............................................................................................. 175

TABLA 93. CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES SEMANA 9 .............................................................................................. 186
TABLA 95. RESTRICCIONES ESTRUCTURA SEMANA 10 ................................................................................................. 191
TABLA 96. PROGRAMACIÓN SEMANAL TORRE 2 SEMANA 10........................................................................................ 192
TABLA 97. PROGRAMACIÓN SEMANAL TORRE 3 SEMANA 10........................................................................................ 192
FIGURAS
FIGURA 1. RESUMEN DE LA HISTORIA DE LA FILOSOFÍA LEAN (MARÍN, 2015). ................................................................. 11

FIGURA 2.SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (MONDEN, 2011).................................................................................... 13
FIGURA 3.CASA LEAN MANUFACTURING (LEAN SOLUTIONS, S.F.) ................................................................................... 16
FIGURA 4. DIFERENCIA ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE JIT. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .......................... 17
FIGURA 5. CÓMO APLICAR LA FILOSOFÍA JIT (UNIVERSITAT DE BARCELONA, 2002). ........................................................... 19
FIGURA 6. IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMA ANDON (LEAN SOLUTIONS, S.F.) ...................................................................... 21
FIGURA 7. CICLO PDCA (MANIFACTURA INTELIGENTE, 2015) ....................................................................................... 22
FIGURA 8. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO (MANIFACTURA INTELIGENTE, 2015) ................................................................ 23
FIGURA 9. CÓMO IMPLEMENTAR DARLE SEGUIMIENTO A LAS MEJORA GEMBA (MANIFACTURA INTELIGENTE, 2015). ............... 24
FIGURA 10. VISUAL MANAGEMENT, ZONAS DE TRABAJO. .............................................................................................. 26
FIGURA 11. VISUAL MANAGEMENT, SEGURIDAD ......................................................................................................... 26
FIGURA 12. VISUAL MANAGEMENT: EVALUACIÓN SUBCONTRATOS (MARÍN, 2015). ....................................................... 27
FIGURA 13. SÍMBOLOS DEL VSM (MANIFACTURA INTELIGENTE, 2015) .......................................................................... 28
FIGURA 14. ESTADO ACTUAL EMPRESA MONTAJE GRÚAS (MARÍN, 2015) Y (LEAN SOLUTIONS, S.F.) .................................. 29
FIGURA 15. VSM PROPUESTO (LEAN SOLUTIONS, S.F.) ................................................................................................ 30
FIGURA 16. KANBAN, ACOPIO DE MATERIALES (MARÍN, 2015). ................................................................................... 31
FIGURA 17. HEIJUNKA BOX. .................................................................................................................................... 31
FIGURA 18. IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS KANBAN FASE UNO ....................................................................... 32
FIGURA 19. IMPLEMENTACIÓN KANBAN PARA REALIZAR PROGRAMACIÓN. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ............................. 33
FIGURA 20. LAS 5 S (IMS AHOLKULARITZA, S.F.) ................................................................................................... 34
Proyecto de Grado 6
FIGURA 21. EXPLICACIÓN DE LAS 5 S (ROSAS, S.F.). ..................................................................................................... 34

FIGURA 22. EJEMPLO DE UNA LÍNEA DE BALANCE (LORIA, S.F.). .................................................................................... 37
FIGURA 23. LÍNEA DE BALANCE CON PROGRAMACIÓN REAL............................................................................................ 37
FIGURA 24. MODELOS DE GESTIÓN UTILIZADOS SEGÚN TAMAÑO DE VENTAS. FUENTE: (CAMACOL & SENA, 2015) ............. 44
FIGURA 25. METODOLOGÍA GENERAL DE TRABAJO ....................................................................................................... 48
FIGURA 26. RENDER DEL PROYECTO SELECCIONADO ..................................................................................................... 49
FIGURA 27. UBICACIÓN DE LAS TORRES RESIDENCIALES Y LA TORRE DE SERVICIOS Y ENTRETENIMIENTO ................................... 50
FIGURA 28. TORRE 2B ........................................................................................................................................... 51
FIGURA 29. TORRE 3 ............................................................................................................................................. 52
FIGURA 30. AVANCE DE OBRA SEMANAL DE FEBRERO Y MARZO TORRE 2B ........................................................................ 56
FIGURA 31. TRIÁNGULO LEAN (MARÍN, 2015) ......................................................................................................... 59
FIGURA 32. RESPUESTAS PREVIO A LEAN .................................................................................................................... 60
FIGURA 33. RESPUESTAS COMPONENTE CULTURAL ...................................................................................................... 61
FIGURA 34. RESPUESTAS ESTANDARIZACIÓN EN OBRA................................................................................................... 61
FIGURA 35. RESPUESTAS PLANIFICACIÓN EN OBRA ....................................................................................................... 62
FIGURA 36. RESPUESTAS TRANSPARENCIA EN OBRA...................................................................................................... 63
FIGURA 37. RESPUESTAS MEJORA CONTINUA EN OBRA .................................................................................................. 63
FIGURA 38. MAPA FLUJO DE VALOR DE LA SOLICITUD DE CONCRETO A OBRA ..................................................................... 69
FIGURA 39. MAPA FLUJO DE VALOR DE LA SOLICITUD DE ACERO A OBRA ........................................................................... 71
FIGURA 40. LISTA DE HIERRO ENTREGADO A GERENCIA ................................................................................................. 72
FIGURA 41. LISTA DE HIERRO PROPUESTA PARA ENTREGAR A GERENCIA ............................................................................ 74
FIGURA 42. DIAGRAMA TEMPORAL CIMENTACIÓN DE LA TORRE 2B ................................................................................. 83
FIGURA 43. DIAGRAMA TEMPORAL CIMENTACIÓN DE LA TORRE 3 ................................................................................... 84
FIGURA 44. DIAGRAMA TEMPORAL DE LA ESTRUCTURA DE LA TORRE 2B .......................................................................... 85
FIGURA 45. LÍNEA DE BALANCE DE LA ESTRUCTURA DE LA TORRE 2B ................................................................................ 86
FIGURA 46. DIAGRAMA TEMPORAL DE LA ESTRUCTURA DE LA TORRE 3 ............................................................................ 87
FIGURA 47. LÍNEA DE BALANCE DE LA ESTRUCTURA DE LA TORRE 3 .................................................................................. 88
FIGURA 48. DISTRIBUCIÓN ETAPAS TORRE 2B ............................................................................................................. 91
FIGURA 49. DISTRIBUCIÓN ETAPAS TORRE 3 ............................................................................................................... 92
FIGURA 50. LOOK-AHEAD CIMENTACIÓN MES 1 .......................................................................................................... 94
FIGURA 51. LOOK-AHEAD ESTRUCTURA MES 1 ............................................................................................................ 95
FIGURA 52. CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES TORRE 2 SEMANA 1................................................................................. 101
FIGURA 53. CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES TORRE 3 SEMANA 1................................................................................. 102
FIGURA 54. LAS 5 S (IMS AHOLKULARITZA, S.F.) ................................................................................................. 114
FIGURA 55. PUNTUACIÓN A ASPIRAR CON LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ..................................................................... 115
FIGURA 56. EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN CONSTRUCCIÓN EN LA OBRA ................................................... 117
FIGURA 57. ORDEN DE LA CUADRILLA ENCARGADA DEL CASETÓN .................................................................................. 130
FIGURA 58. ORDEN DE LA CUADRILLA DE AMARRE DE ACERO EN OBRA ........................................................................... 131
FIGURA 59. PERFORACIÓN DE LA LOSA DEL SÓTANO ................................................................................................... 132
Proyecto de Grado 7
1 INTRODUCCIÓN
El sector de la construcción es uno de los más importantes en el país debido a su aporte

significativo en el PIB. Las cuentas nacionales realizadas por el DANE muestran que para el
segundo trimestre del año 2015 la economía colombiana creció 3% anual. Siendo el sector
de la construcción el más destacado con una variación del 8.7% anual. En el Anexo 1, se
presenta una gráfica realizada por el DANE en el cual se puede apreciar el aporte de cada
sector en el PIB (CAMACOL & SENA, 2015).
Sin embargo, este sector es uno de los que presenta más atraso en cuanto al desarrollo de
medidas que permitan ejecutarlo de manera más eficiente. Debido a esto, en el país son pocos
los proyectos de construcción que terminan en el tiempo y presupuesto programados durante
la fase de diseño y estructuración del proyecto. Según CAMACOL, para el 2015 cerca del
70% de los proyectos de construcción realizados en el país incumplieron su cronograma de
ejecución y el 85% de estos presentaron sobrecostos en sus fases constructivas.
Tras una revisión bibliográfica exhaustiva se encontró que los principales factores asociados
a este problema son: Primero, falta de comunicación entre los actores involucrados tanto en
el proceso constructivo como en el de diseño, esto trae como consecuencias reprocesos,
pérdidas de tiempo y dinero. Segundo, falta de planificación por parte de los actores
involucrados, normalmente se exige a los contratistas que reporten el avance semanal y este
resulta ser un control superficial sobre la ejecución de la obra y el presupuesto el cuál no
tiene como norte la ruta crítica del proyecto. Finalmente, la descoordinación entre áreas,
normalmente los actores involucrados se especializan en un área específica y trabajan con el
fin de construir la mayor cantidad posible en el menor tiempo y así recibir mayor
remuneración. Sin embargo, esto puede ocasionar atrasos y gastos innecesarios en el
presupuesto puesto que puede dejarse de lado el proceso que es cuello de botella y por lo
tanto llegar a un punto donde no se puede avanzar más en la obra hasta que no se avance en
el cuello botella (BURGOS & VELA, 2015).
Para darle solución a estas problemáticas, surgió la metodología Lean Construction. Koskela,
creador de esta metodología, define Lean Construcción como una forma de diseñar el sistema
de producción en el sector de la construcción el cual minimizar las pérdidas de materiales,
tiempo, y esfuerzo para generar la máxima cantidad posible de valor (KOSKELA, 1992). En
Colombia esta metodología ya se ha implementado en varias constructoras, por ejemplo
Proyecto de Grado 8
CUSEZAR, Arquitectura & Concreto, entre otras, y se está impartiendo en los cursos tanto
de pregrado como posgrado de la universidad de los Andes y la universidad de EAFIT. Sin
embargo este tema aún es muy reciente en el país y hace falta documentación escrita tanto
de los resultados obtenidos como de propuestas metodológicas que sirvan de guía para su
implementación en empresas que aún no la conocen. Según CAMACOL (2015) la
implementación de Lean construcción en la gestión de la construcción es incipiente y se está
implementando en un 20% de las empresas censadas. Debido a esto, este proyecto de grado
busca implementar esta metodología de gestión en la fase de construcción de la estructura de
una obra de viviendas estrato 6 ubicada en la cuidad de Bogotá con el fin de evaluar sus
resultados y aportar referencia bibliográfica sobre el tema.
Este proyecto se desarrolló en seis capítulos, los primeros tres corresponden a introducción,
objetivos y marco teórico. En el cuarto se expondrá la propuesta metodológica aplicada en la
fase tanto de adaptación a la obra como en la fase de implementación de la metodología Lean
y finalmente, el los capítulos quinto y sexto se presentará el análisis de resultados y las
conclusiones respectivamente.
Proyecto de Grado 9
2 OBJETIVOS
2.1 General
Evaluar los resultados de la implementación de la metodología Lean Construction en una
obra de apartamentos ubicada en Bogotá.
2.2 Específicos
 Proponer, a partir de una revisión bibliográfica, una metodología de aplicación de la
filosofía LEAN en una obra de apartamentos estrato 6
 Cultivar la filosofía y cultura Lean en una firma de gerencia e interventoría de

proyectos Bogotana
 Identificar las actividades que generan valor al proyecto
 Aplicar la herramienta last planner en un proyecto de vivienda y evaluar sus

resultados respecto a disminución de tiempos
 Aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante la

disminución de la incertidumbre asociada a la planificación
 Medición de tiempos contributivos, no contributivos y productivos asociados a las

actividades que generan valor
 Aplicación de las 5´s y los 5 porqués en una obra de construcción
Proyecto de Grado 10
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Contexto Histórico

La filosofía lean fue creada en 1992 por el trabajo conjunto entre Lauri Koskela, Glenn
Ballard, Greg Howell. Esta surgió de la pregunta: ¿Es posible adaptar el sistema Toyota al
sector de la construcción? Al responder este cuestionamiento se llegó a la conclusión que se
debía crear una nueva metodología que combinara la gestión de proyectos de construcción y
la aplicación de los principios y prácticas del Lean Manufacturing. Teniendo en cuenta esto,
en seguida se explicará en que consiste esta nueva metodología y filosofía de trabajo desde
sus inicios (la producción Tipo Toyota) hasta lo que hoy en día se conoce como Lean
Construction:
• Filosofía orientada a optimizar los procesos de producción buscando

productos de la más alta calidad y al más bajo costo.
Toyota • De esta surge la filosofía LEAN
Production • Propone la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota
System y sus proveedores.
• Basado en la valorización del trabajo estándar, la mejora continua o
(1970) kaizen y el respeto por las persona
• Fundadores: James P. Womack y Daniel T. Jones (MIT)

Lean • Analizaron la evolución de los sistemas de gestión de producción, sobre
todo la automovilística de los últimos 50 años del siglo 20
Manufacturing • Proponen un conjunto de técnicas que buscan mejorar y optimizar los
(1980) procesos operativos de cualquier compañía industrial, eliminando todas
las actividades que absorben recursos pero no crean valor. Para esto
System (1970) incluyen enfoques como el Justo a Tiempo, mejoramiento continuo
(Kaizen), a prueba de fallos (PokaYoke).
• Propuesto por Lauri Koskela

Lean • Incrementar la eficiencia de las actividades que agregan valor, reducir la
Construction participación de actividades que no agregan valor (también denominadas
pérdidas).
(1992) • Incrementar el valor del producto a través de la consideración sistemática de los
requerimientos del cliente, reducir la variabilidad y reducir el tiempo de ciclo.
System • Simplificar procesos, incrementar la flexibilidad de la producción, incrementar
(1970) la transparencia de los procesos y enfocar el control a los procesos completos.
• Introducir la mejora continua de los procesos ("benchmarking").
Figura 1. Resumen de la historia de la filosofía Lean (MARÍN, 2015).
3.1.1 Toyota Producción System
Fue establecido por Taiichi Ohno, ingeniero mecánico japonés el cual comenzó en la
compañía Toyota como responsable del taller de mecanizado y llegó a ser el vicepresidente
de dicha compañía. Adicionalmente, el crédito también se le otorga al fundador de Toyota,
Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda. Esta filosofía surgió en un contexto donde Toyota
buscaba hacerse competitivo en el mercado japonés el cual estaba dominado por las grandes
fábricas estadounidenses Ford y General Motors. Para lograr este objetivo la gerencia decide
estudiar a la competencia y es por esto que viajan a estados unidos y Alemania entre otros
países para obtener ideas. Estudian el sistema Taylor y el sistema Ford. Finalmente, tras
analizar dichos sistemas y las experiencias aprendidas en Toyota Kiichiro y Ohno comienzan
a implementar en la compañía inicialmente la filosofía Just in time la cual fue
complementándose y ahora se conocida como el sistema de producción Toyota. (Monden,
2011)
Esta filosofía consiste en optimizar todos los procesos de producción, la cual tiene como
norte la producción o transformación al más bajo costo, la eliminación de pérdidas, la
capacitación de los trabajadores y entregar un producto con la mayor calidad y que agregue
valor al cliente. (Ohno, 1988). Gracias a esto el sistema Toyota produjo automóviles de
acuerdo a los requerimientos del cliente, redujo el tiempo de configuración de la máquina,
mejoró la gestión de calidad y redujo la necesidad de tener inventarios o stocks en la cadena
de producción.
A continuación se muestra diagrama que resume en que cosiste este sistema de producción
de acuerdo al libro “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, 4th
Edition” (Monden, 2011):
Figura 2.Sistema de producción Toyota (Monden, 2011).
Como se aprecia en el diagrama y de acuerdo a Ohno (1988), este sistema de producción

tiene los siguientes principios:
Tabla 1. Principios de sistema de producción Toyota (Monden, 2011).
Principio Descripción
Filosofía
Filosofía Gestión con una Filosofía a largo plazo
como base
Enfoque en Procesos
El sistema Solicitar el material que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad
PULL exacta necesaria.
Herramientas:
 Kanban o tarjeta de control: tarjeta que contiene información sobre
el proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra
dentro de la planta.
El flujo Implica la detección y eliminación rápida y definitiva de los problemas
continuo que detienen las líneas de producción.
Herramientas:
 Poka-yoke: Dispositivos electrónicos encargados de detectar las
situaciones anormales de los procesos críticos y detienen la línea
de producción hasta que se realice la operación correctamente.
(Detectan los errores de los trabajadores, errores de
calibración…etc.)
 Las 5 S: Herramienta que busca conseguir mejoras duraderas en el
nivel de organización, orden, limpieza y aumentar la motivación
del personal
- seiri: subordinar, clasificar, descartar
- seiton: sistematizar, ordenar
- seiso: sanear y limpiar
- seiketsu: simplificar, estandarizar y volver coherente
- shitsuke: sostener el proceso, disciplinar
El Takt Time Nivelar la carga de trabajo, establecer tiempos óptimos.
Herramientas:
 Jidoka: Automatización
 Heinjuka: trabajar como la tortuga, no como la liebre. Esto permite
realizar mejora continua, disminuir los defecto y detectar las
situaciones anormales a tiempo
Principio Descripción
Eliminar los Se entiende como perdida las siguientes actividades:
desperdicios
(Muda)  Defectos
 Exceso de producción -> Sistema PULL
 Transporte -> flujo continuo
 Esperas -> flujo continuo
 Inventarios -> Sistema PULL
 Movimiento -> flujo continuo
 Procesos innecesarios -> Takt Time

Mejora Formar en el equipo de trabajo una visión a largo plazo en la cual se
continua incentive la creatividad y el liderazgo
Herramientas:
 Kaizen (mejorar las operaciones mediante la innovación y la
evolución)
 Genchi Genbutsu: Los 5 por qué, se debe cuestionar todo para así
ir a la fuente de los hechos.
 Jidoka
 Poka-yoke
Agregar Valor, desarrollando personas y equipo
Manejo del Respeto por las personas: asumir responsabilidades y crear un vínculo de
personal mutua confianza
Trabajo en equipo: fomentar el crecimiento tanto personal como

profesional
Cultivar Garantizar que el equipo de trabajo entiendan, practiquen y transmitan la
lideres filosofía
3.1.2 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, también llamado Manufactura Lean o Lean Production, es una filosofía
que tiene sus orígenes en el sistema de producción de la empresa japonesa Toyota. Sus
creadores fueron James P. Womack y Daniel T. Jones, del Massachusetts Institute of
Technology (MIT). Estos investigadores analizaron la evolución en los últimos 50 años de
los sistemas de gestión de producción automotriz mundial. Ente los resultados de la
investigación encuentran que sobre los años 80 las fábricas en Japón tienen 50% más de
productividad respecto a las estadounidenses y con menores desperfectos. Entrando más a
fondo observan que en las fábricas Japonesas hay mayor rotación y menos división del
personal así como una fuerte conformación de equipos de trabajo. Gracias a esto, se obtenían
eliminación de esperas, reducción de puntos de conciliación y un control de los procesos
completos (MARÍN, 2015).
Tras el estudio, estos investigadores se dan cuenta que el sistema de producción propuesto
por Toyota era innovador y presentaba resultados positivos. Debido a esto decidieron darle
un nombre a esta nueva filosofía de trabajo y realizar un documento donde se explicara en
que consiste. El nombre que decidieron darle fue Lean Manufacturing que en español
significa producción limpia o producción sin desperdicios.
El lean Manufacturing explica como aplicando conceptos como el Justo a Tiempo, Kaizen
(mejoramiento continuo), PokaYoke (a prueba de fallos) se logra disminuir los inventarios,
los tiempos de ciclo, la atención y servicio al cliente, la calidad y esto en suma reducen los
costos de producción y aumentan las utilidades.
Para explicar los principios de la filosofía o sistema de gestión Lean Manufacturing se realiza
una analogía con el sistema estructural de una casa. A continuación se presenta una de las
versione de la casa presentada por la compañía Lean Solutions:
Figura 3.Casa Lean manufacturing (Lean Solutions, s.f.)
Cómo se aprecia en la Figura 3, la meta de esta filosofía se presenta en el techo y consiste en

lograr un producto de la mejor calidad, al más bajo costo, al menor tiempo y agregando valor
al cliente. Para alcanzar esta meta se deben tener como cimientos una producción nivelada
(Heinjunka), realizar una gestión visual (Kanban), procurar la realización de procesos
estables y estandarizados e incentivar en el equipo de trabajo un pensamiento a largo plazo.
A demás de los cimientos, se deben tener las siguientes columnas: Una en donde se incentive
la gestión justo a tiempo (JIT) mediante el uso de herramientas como el Takt time, el flujo
continuo, el sistema pull, el cambio rápido de herramientas las 5 S y una logística integral.
La otra columna hace referencia a garantizar la calidad en el producto final (JIDOKA),
mediante la implementación de las herramientas Poka-Yoke (control de la calidad en el punto
de trabajo), paradas automáticas, sistema andón y análisis de causa raíz (5 por que).
A continuación se explican cada una de las herramientas que implementa esta filosofía:
3.1.2.1 Producción Just in Time

Just in Time o Justo a Tiempo es una filosofía que propone cómo debe optimizarse los
sistemas de producción. Esta filosofía tiene como fin satisfacer la demanda eliminado todo
tipo de desperdicio (Muda en japonés) del proceso de producción. Para lograr esto, al aplicar
esta filosofía se deben cumplir los siguientes 4 objetivos:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales
Este objetivo hace referencia a las existencias (materiales almacenados). En los sistemas de
producción, cuando se reducen las existencias comienzan a salir los problemas de los
procesos. Para solucionar esto el sistema tradicional vuelve a aumentar las existencias, pero
esto sólo oculta el problema no lo soluciona. El sistema JIT propone las siguientes soluciones
(Universitat de Barcelona, 2002):
Problema Solución JIT Solución Tradicional
Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad Stock de seguridad

grande
Aumentar capacidad Programación mejor

Zonas con cuellos de botella
y polivalencia de y más compleja
operarios y máquinas
Tamaños grandes Reducir el tiempo de

Almacenar
preparación
Calidad deficiente Mejorar los procesos Aumentar controles

y/o proveedores
Figura 4. Diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT. Fuente: Elaboración propia
 Eliminar despilfarros.
Este objetivo busca eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto. Esto
reduce tiempos y costos, mejora la calidad y aumenta el nivel de servicio al cliente. Para
lograr esto se deben realizar las siguientes actividades:
- Realizar el producto de acuerdo a los requerimientos del cliente al primer
intento.
- El operario se compromete a ser su propio controlador, el mismo evalúa sus
resultados.
- Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
- Reducir stocks al máximo.
 Buscar la simplicidad
Realizar procesos simples permite llevar un mayor control sobre los procesos y sus
resultados, debido a esto este objetivo se enfoca en dos aspectos: El flujo de
material y el control de las líneas de flujo (Kanban)
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Corresponden a sistemas flexibles que se adaptan a las fluctuaciones de la demanda.
Este aplica los conceptos: PULL, Flujo continuo y Takt Time.
A continuación se muestra un diagrama de flujo realizado por (Universitat de Barcelona,
2002) el cual muestra cómo aplicar la filosofía JIT:
Figura 5. Cómo aplicar la filosofía JIT (Universitat de Barcelona, 2002).
3.1.2.2 Pérdidas: Mura, Muri, Muda

Uno de los principios lean consiste en identificar las actividades que no generan valor al
cliente, estas se denominan pérdidas y se clasifican de la siguiente manera (MARÍN, 2015):
 Mura o desigualdad: Corresponde a las irregularidades y variaciones en las
condiciones de trabajo.
 Muri o exceso: Corresponde a la sobrecarga en la línea de producción, tanto por

exceso de trabajo del personal como de maquinaria. Esto provoca ineficiencias,
deterioros y aumento de los defectos de calidad.
 Muda o desperdicio: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos. Se
clasifican en nueve (9) tipos de desperdicios o mudas:
1. Sobreproducción: Se considera el peor desperdicio porque genera los demás.

Consiste en producir más temprano o en mayor cantidad que la requerida por
el cliente.
2. Transporte: Mover trabajo o materiales involucrados en un proceso de un
lado a otro, bien sea para almacenarlos o para distribuir el producto final
3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales,
esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos
innecesarios, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer
niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto
en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso
inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
6. Defectos: Repetición, corrección de procesos y corrección de productos que
ni estén de acuerdo a los requisitos del cliente.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice y
no agregue valor al producto.
8. Talento Humano: Corresponde a no utilizar la creatividad e inteligencia de
la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Para evitar este desperdicio,
los empleados se deben capacitar en los 7 desperdicios.
9. Desperdicios al medio ambiente: Son emisiones o energía desperdiciada.
3.1.2.3 Jidoka: Automatización

Consiste en asegurar que no pase un defecto al proceso siguiente, por lo tanto es un control
de calidad en la fuente. Para realizar esto se implementan medidas:
 Sistema cuerda (Andon en japonés): Alerta problemas en el proceso de
producción, generalmente son señales visibles y/o audibles. Generalmente necesitan
ser activados por el hombre. Un ejemplo en lean manufacturing consiste en la
implementación de alertas visuales como semáforos (Figura 6):
Figura 6. Implementación de sistema Andon (Lean Solutions, s.f.)
 Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, entre otros. etc.

El proceso consiste en primero detectar la anomalía automáticamente, luego parar la
línea de producción y por último encontrar la causa Raíz y eliminarla.
 Separación hombre maquina: evaluar en qué partes del proceso no es necesario tener
un trabajador cuidando de las maquinas sin necesidad.
 Análisis de causa Raíz: Esfuerzo adicional que busca que el problema nunca aparezca
nuevamente, para realizar esto se implementan los 5 ¿por qué? Esto permite encontrar
la verdadera razón de una causa de incumplimiento.
 A prueba de errores (Poka-yoke en japonés) es un dispositivo destinado a evitar
errores humanos en procesos
3.1.2.4 Kaizen: Mejoramiento Continuo
Esta es la unión de dos palabras japonesas KAI que significa ‘cambio’ y ZEN que significa
‘bueno’. La traducción exacta es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de varios
pasos que permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su mejora.
Al implementarse los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa hasta llegar
a unos de muy alto nivel.
El Kaizen utiliza el ciclo PDCA por sus siglas en inglés (Manifactura Inteligente, 2015).
 Plan o Planear: en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el
plan de acción
 Do o Hacer: Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
 Check o Verificar: Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act o Actuar: Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar.
Figura 7. Ciclo PDCA (Manifactura Inteligente, 2015)
A continuación se muestra cómo impleméntalo:

1. Selección del Tema:
El tema a seleccionar puede ser escogido por la presidencia o la gerencia, estos son
posibles temas:
 Seguridad: Reducción de accidentes

 Calidad: Requerimientos del cliente
 Productividad: Mejora de tiempos
 Medio Ambiente y otros: Uso de desechos
2. Selección del equipo de trabajo: El equipo debe ser multidisciplinario, es

recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea responsable de coordinar las
reuniones y hacer los informes.
3. Obtención y Análisis de datos: La recolección de datos por parte del equipo tiene
como fin determinar las causas principales del problema. Para esto se deben seguir
los siguientes pasos:
 Crear un diagrama de espina de pescado (causa-efecto) para determinar las

posibles causas.
Figura 8. Diagrama de causa-efecto (Manifactura Inteligente, 2015)
 Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas
en diagrama de espina de pescado. Tabular y graficar la información, con esto
puede ver con mayor facilidad las causas de los problemas analizados.
4. Aplicar Gembutsu Gemba:
Esta herramienta busca la mejora continua y la excelencia en el rendimiento. Es por esto

que la palabra "Gemba" traducido del japonés al español significa el lugar donde se crea
valor y el trabajo se realiza. Esta herramienta impulsa al equipo de trabajo a ir, ver y
observar la causa de un problema durante la ejecución del producto. A continuación se
resume cómo implementarlo:
• Según el tipo de observación y problemas se debe crear un formato

para colocar preguntas a realizar, observaciones que se deben
Crear formato realizar y un espacio para llenar datos
• En muchos gemba hay que medir ciertas condiciones como duración

Identificar qué de actividades, temperatura, pruebas de laboratorio y otras cosas.
medir durante el
gemba
• Planear, asignar y explicar las funciones de las personas que van a

Asignar funciones a realizar el gemba permite evitar repocesos y pérdida de tiempo.
cada miembro
• Preguntar a los involucrados en el proceso analizado lo bueno y lo

malo del proceso, que atrasos se tienen, causas de incumplimiento,
Implementar los 5
¿Por qué? estándares que no pueden seguir...etc.
• Una vez terminado el gemba es conveniente que el equipo busque un

Reunion lugar cómodo con el fin de consolidar toda la información y puedan
socializacion comentar acerca de lo que cada uno logró ver según su función
resultados
• Plantear las soluciones de los problemas identificados y realizar un

Plantear e cronograma de ejecucion de dichas soluciones.
implementar las
soluciones
• Con el fin de sostener la mejora continua se debe realizar un

seguimiento de las medidas de mejora implementadas e identificar
Seguimiento a las
mejoras otros problemas a solucionar
Figura 9. Cómo implementar darle seguimiento a las mejora Gemba (Manifactura Inteligente, 2015).
5. Estandarización y Expansión:
Luego de varios meses con buenos resultados el problema está bajo control así que el paso a
seguir es registrar en una base de datos el procedimiento implementado y sus resultados. Esto
con el fin de que no se pierda la mejora y el personal nuevo sea entrenado con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansión esta se refiere a que una vez teniendo las variables
controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares o áreas.
3.1.2.5 Visual Management: Gestión Visual
Corresponde a herramientas y técnicas que fortalecen la comunicación y el intercambio de

información dentro del proyecto. Se muestra en forma general lo que se espera de los
trabajadores, la productividad del proyecto y como se está llevando a cabo. Algunos ejemplos
son pantallas visuales, cuadros de indicadores gráficos de control de producción, tableros de
porcentaje de actividades cumplidas, línea de balance y programación en sistema Kanban.
En construcción se aplica de la siguiente manera:
 Estandarizar sitios de trabajo: Demarcación de vías, caminos, y zonas

(Fumadores, escombros, acopio de material, oficinas, talleres, bodegas,
baños, campamento)
Figura 10. Visual Management, zonas de trabajo1.
 Seguridad: Algunos ejemplos como señales móviles de seguridad,

recordatorios visuales, color para el mantenimiento de equipos, etc.
Figura 11. Visual Management, Seguridad2
1
https://www.google.com/search?q=demarcacion+de+obra&client=firefox-b-
ab&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiK5d3Dp6rUAhWGSSYKHae5B4wQ_AUICigB&biw=
613&bih=581#tbm=isch&q=acopio+de+materiales&imgrc=_S7jLQwYHZMOiM:
2
https://www.google.com/search?q=demarcacion+de+obra&client=firefox-b-
ab&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiK5d3Dp6rUAhWGSSYKHae5B4wQ_AUICigB&biw=
 Colocar el porcentaje de actividades cumplidas de tal forma que todo el

equipo de trabajo tenga acceso a la información:
Figura 12. Visual Management: Evaluación Subcontratos (MARÍN, 2015).
3.1.2.6 VSM: Value Stream Mapping
El Value Stream Mapping (VSM) es una herramienta que sirve para describir y entender un flujo
tanto de información como de materiales necesarios para entregar un producto o servicio.
Esta técnica permite identificar las actividades que no agregan valor al proceso para
posteriormente proponer su eliminación. Consiste en mapear un proceso, dicho mapeo debe
incluir todas las actividades que se requieren para realizar el proceso, duración de cada
actividad, el tiempo entre cada actividad y el flujo de insumos necesarios (Taylor & Francis,
2005).
En el sector de la construcción el Value Stream Mapping en usado principalmente para
mejorar los procesos y reducir tiempos y desperdicios de actividades como cimbrado, fundida
de placas, vigas y columnas, obra gris (muros de mampostería, pañetar, estucar…etc.),
instalación de aparatos sanitarios y también a procesos administrativos.
613&bih=581#tbm=isch&q=se%C3%B1ales+de+seguridad+instaladas+en+obra&imgrc=_ABguTq1qE0PQ
M:
Para implementar esta herramienta se recomienda seguir los siguientes pasos (Lean
Solutions, 2017):
1. Entender que es VSM y cuál es su función
2. Identificar las actividades del proceso a analizar
3. Explicar los símbolos a implementar:
Figura 13. Símbolos del VSM (Manifactura Inteligente, 2015)
4. Dibujar el estado actual del proceso identificando los inventarios entre operaciones,
flujo de material e información:
 Definir el alcance
 Agregar las actividades que realizan el producto (kanban)
 Agregar el flujo de información: Conectar las actividades (flechas)
 Anotar la data al VSM: Tiempo de ciclo (CT), tiempo de cambio (C/O),
tiempos improductivos (D.T), tamaño del lote (Lot size), cantidad de
operadores, terminado sin retrabajos (FTQ), inventario
 Colocar la línea del tiempo
Figura 14. Estado actual Empresa Montaje Grúas (MARÍN, 2015) y (Lean Solutions, s.f.)
5. Analizar y realizar propuestas de mejora:
 El Takt Time (TT), se calcula dividiendo el tiempo de apertura menos los tiempos
bajos por día entre la cantidad de piezas a producir por día.
 El Lead Time (LT) es la suma de todos los tiempos muertos que aparecen en rojo
en la Figura 14.
 El Contenido de trabajo (WC), es el tiempo en el cual se le imprime valor al
producto, es la suma de los tiempos en verde del ejemplo.
 La cantidad de operarios requeridos se calcula dividiendo el contenido de trabajo
(WC) entre el Tack time (TT).
6. Realizar un nuevo mapa de flujo de valor: este debe simplificar procesos y reducir
tiempos.
Figura 15. VSM propuesto (Lean Solutions, s.f.)
3.1.2.7 Kanban
Está enfocada principalmente en la producción y la logística y consiste en construir un
conjunto de formas de comunicarse e intercambiar información entre las partes involucradas.
Como meta busca simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores producidos
por falta de información. Un ejemplo común de esta herramienta consiste en las etiquetas que
se les incorporan a los productos mientras son fabricados.
En la construcción esta herramienta se aplica implementando tarjetas de producción, estas
agilizan la identificación, distribución y uso de recursos (Figura 16).
Figura 16. Kanban, acopio de materiales (MARÍN, 2015).
Otra forma de implementar Kanban son las tarjetas para la utilización de máquina. Estas
tarjetas responden a los intereses de todos los actores. Se llenan por los grupos de trabajo y
se prioriza el uso de maquinaria sobre la actividad crítica. Esta se expone a todos los
trabajadores en formato de un panel de control (Figura 17).
Figura 17. Heijunka Box3.

Un último uso de las tarjetas visuales se da en la Planificación Interactiva Propuesta para el
nivel de Planificación de Plan Maestro o Planificación Intermedia del sistema de
Planificación y Control Last Planner. Mediante el uso de post-its de diferentes colores por
equipo de trabajo (contratista y/o cuadrilla) se definen compromisos para cumplir con la
programación de obra. Hay varias formas de implementar esta herramienta, una de estas
consiste en definir las actividades a realizar, cuándo se deben realizar, cuáles están en proceso
y qué actividades se terminaron de hacer, está forma de implementación se realiza al iniciar
3
Fuente: http://kaizenhouse.com.br/a-estabilidade-na-producao-o-papel-da-lideranca-na-toyota/
el proyecto y semanalmente se actualiza para así llevar un control del proceso. En la Figura
18 se aprecia este proceso.
Figura 18. Implementación de las herramientas Kanban fase uno4
Otra forma de implementar esta herramienta consiste en iniciar por el hito (producto a
entregar) y a partir de este comenzar a asignar las actividades que se deben realizar para llegar
al hito desde la última actividad a ejecutar hasta la primera. Esta actividad se realiza al inicia
de un proyecto con el fin de realizar la programación inicial. A continuación se muestran
imágenes de este proceso (Lean Construction Enterprise, s.f.):
4
Fuente: http://www.aleanjourney.com/2012/03/new-sponsor-leankit-kanban.html
Fecha
Hito
Contratista 1
Contratista 2
Contratista 3
Figura 19. Implementación Kanban para realizar programación. Fuente: Elaboración propia
Actualmente en el mercado digital existen aplicaciones que permiten realizar diagramas

Kanban. Estas facilitan el uso de estas herramientas y permiten que todo el equipo de trabajo
tenga acceso a esta herramienta.
3.1.2.8 Las 5 S (Ordenar, Limpiar, Clasificar, Estandarizar, Sostener)

Es una práctica de calidad nacida en Japón y se refiere al “Mantenimiento Integral” de la
empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno
de trabajo por parte de todos.
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema
demuestran que logra (Monden, 2011):
 Reducir del 40% de sus costos de Mantenimiento.
 Reducir el 70% del número de accidentes.
 Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
A continuación se muestra un diagrama que resume lo que es la 5S:
Figura 20. Las 5 S (IMS AHOLKULARITZA, s.f.)
Figura 21. Explicación de las 5 S (Rosas, s.f.).
Descripción Ventaja Aplicación

Seiri (Clasificación y  Reducción de necesidades Realizar las siguientes
Descarte): Significa de espacio, stock, preguntas:
separar las cosas almacenamiento, transporte
necesarias y las que no y seguros.  ¿Qué se debe tirar?
la son  Evita la compra de  ¿Qué debe ser guardado?
materiales no necesarios y su  ¿Qué puede ser útil para otra
deterioro. persona u otro departamento?
 Aumenta la productividad de  ¿Qué se debe reparar?
las máquinas y personas  ¿Qué se debe vender?
implicadas.
 Provoca un mayor sentido de
la clasificación y la
economía, menor cansancio

físico y mayor facilidad de
operación.
SEITON  Menor necesidad de

(Organización): Cada controles de stock y
cosa debe tener un producción.
único y exclusivo  Facilita el transporte interno,
lugar. Después de control de la producción y
utilizarlo debe volver a ejecución del trabajo.
él.  Menor tiempo de búsqueda
de aquello que hace falta.
 Evita la compra de
materiales y componentes
innecesarios y también de los
daños a los materiales o
productos almacenados.
 Aumenta la productividad de
las máquinas y personas.
 Provoca una mayor
racionalización del trabajo,
menor cansancio físico y
mental, y mejor ambiente
SEISO (Limpieza):  Mayor productividad de  Todos deben limpiar

Cada miembro del personas, máquinas y utensilios y herramientas al
equipo debe tener materiales, evitando hacer terminar de usarlas y antes de
asignada una zona de cosas dos veces guardarlos
su lugar de trabajo que  Facilita la venta del  Las mesas, armarios y
deberá tener siempre producto. muebles deben estar limpios
limpia.  Evita pérdidas y daños y en condiciones de uso.
materiales y productos.  No debe tirarse nada al suelo
 Es fundamental para la  No existe ninguna excepción
imagen interna y externa de cuando se trata de limpieza.
la empresa. El objetivo no es impresionar
a las visitas sino tener el
ambiente ideal para trabajar a
gusto y obtener la Calidad
Total.

SEIKETSU (Higiene  Facilita la seguridad y el  Avisos de peligro,
y Visualización): La desempeño de los advertencias, limitaciones
higiene es el trabajadores. de velocidad, etc.
mantenimiento de la  Evita daños de salud del  Informaciones e
limpieza y el orden. trabajador y del consumidor. Instrucciones sobre
Quien exige y hace  Mejora la imagen de la equipamiento y máquinas.
calidad cuida mucho la empresa interna y  Avisos de mantenimiento
apariencia. En un externamente. preventivo.
ambiente Limpio  Eleva el nivel de satisfacción  Recordatorios sobre
siempre habrá y motivación del personal requisitos de limpieza.
seguridad. Quien no hacia el trabajo.  Aviso que ayuden a las
cuida bien de sí mismo personas a evitar errores en
no puede hacer o las operaciones de sus
vender productos o lugares de trabajo.
servicios de Calidad.  Instrucciones y
procedimientos de trabajo.
SHITSUKE
(Compromiso y
 Asignar responsabilidades al
Disciplina): Quiere
equipo de trabajo
decir voluntad de
 Incentivar las preguntas
hacer las cosas como  Genera trabajo de manera
como: ¿Qué queremos
se supone se deben eficiente
hacer? y las respuestas
hacer. Es el deseo de
¡Vamos hacerlo!
crear un entorno de
trabajo en base de
buenos hábitos.
3.1.2.9 Líneas de Balance (LOB)

A diferencia de un diagrama de barras (resultante de CPM, PDM o PERT), que muestra la
duración de una actividad particular, una gráfica de LDB muestra el “ritmo” de trabajo al
cual deben ser realizadas todas las actividades que conforman el proyecto. En la coordenada
y de la gráfica se colocan los niveles o unidades realizadas mientras que en el eje x se inscribe
la duración de cada actividad. En este sentido, una gráfica de LDB no muestra una relación
de resultados entre las diferentes operaciones y cómo cada operación debe ser completada a
un ritmo particular para que la subsecuente proceda al ritmo requerido. A continuación se

muestra un ejemplo de una línea de balance (LORIA, s.f.):
Figura 22. Ejemplo de una línea de balance (LORIA, s.f.).
(𝑛−1)
A partir de esta gráfica se pude calcular el rendimiento: 𝑅 = . Adicionalmente, esta
(𝑡−𝑡0 )
gráfica permite comparar con mucha facilidad la ejecución esperada a la real como se
muestra a continuación:
Figura 23. Línea de balance con programación real
3.1.3 Lean Construction
Lean Construction, o "Construcción sin pérdidas", fue creada por Lauri Koskela en 1992.
Esta consiste en implementar la filosofía lean Manufacturing en el sector de la construcción.
Debido a esto esta filosofía busca el aumento de la productividad, eliminando pérdidas,
minimizando los costos, maximizando el valor del producto final definido por el cliente.
3.1.3.1 Principios lean

1. Especificar claramente el concepto de valor desde la perspectiva del cliente.
2. Identificar claramente la cadena de valor y eliminar todos los pasos que no agregan
valor al producto.
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir los tiempos del ciclo.
5. Incrementar la flexibilidad de la producción
6. Simplificar procesos
7. Incrementar la transparencia de los procesos.
8. Lograr que los pasos que generan valor ocurran sin interrupciones mediante una
eficiente gestión.
9. Fomentar la mejora continua.
10. Enfocar el control al proceso completo.
11. Mejora continuamente el flujo.
12. Referencias los procesos con los de organizaciones líderes ("benchmarking").
3.1.3.2 Last Planner System (LPS) o sistema del último planificador
Fue desarrollado en Estados Unidos por miembros de Lean Construction Institute, es un

sistema de planificación que busca complementar el sistema tradicional de grafos y rutas
críticas. Concite en implementar conceptos lean a las metodologías de gestión de la
construcción con el fin de realizar una programación viva, la cual permita tomar decisiones
en tiempo real y así reducir la incertidumbre en los procesos.
Objetivo general: Aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante

la disminución de la incertidumbre asociada a la planificación (Botero & Álvarez, 2004).
Objetivos específicos:
 Definición de unidades de producción
 Control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo en las cuales se
identifique la ruta crítica del proyecto. (BALLARD, 2000)
 Medir el desempeño de cada plan de trabajo semanal para estimar su calidad (PAC)
 Medir el desempeño del sistema de planificación
 Analizar e identificar las razones de ocurrencia de los errores en la planificación

(Botero & Álvarez, 2005)
Implementación: Crear planificaciones intermedias (trimensual) y semanales, cada una
basada en la programación inicial o plan maestro del proyecto, analizando las restricciones
que impiden el normal desarrollo de las actividades5.
3.1.3.2.1 Realización y o revisión del plan general de la obra (programa maestro)
1. Revisar el pliego de condiciones entregado al cliente, los requerimientos del cliente

y las fechas de entrega comprometidas con el cliente.
2. Desglosar las actividades y calcular las duraciones de acuerdo al rendimiento
esperado y el número de tanto personal como maquinaria a implementar.
3. De acuerdo a experiencias previas rectificar la duración de las actividades
4. Realizar o ajustar el programa maestro.
3.1.3.2.2 Planeación intermedia (un mes)
 Análisis de restricciones:
 Falta de diseños
 Falta de Materiales
 Falta de mano de obra
 Falta de equipos
 Actividades previas sin realizar
Tabla 2. Ejemplo análisis de restricciones. Fuente: Elaboración propia
Análisis de restricciones
¿Se puede
Actividad Diseño Materiales Mano de Pre-
hacer?
obra requisitos
SI __ / SI __ / SI __ / SI __ / SI __
No__ No__ No__ No__
Razón _____ Razón _____ Razón _____ Razón No__
___________ ___________ ___________ _________
___________ ___________ ___________ _________
_
5
http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/last-planner
 Realizar una línea de balance y un diagrama temporal de las actividades a realizar en

este horizonte de tiempo (un mes)
3.1.3.2.3 Planeación semanal
 Se planea una reunión con los últimos planificadores: maestros, contratistas,

almacenista y residentes.
 Se implementan herramientas Kanban para realizar la programación
 Asignar compromisos retadores
 Se usa como norte la programación intermedia
3.1.3.2.4 Reuniones de verificación
 Semanalmente se debe verificar el cumplimiento del plan semanal

 Calcular el porcentaje de actividades cumplidas (PAC)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑃𝐴𝐶 = ∗ 100%
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
 Identificar las causas de no cumplimiento

 Identificar la liberación de restricciones
 Proponer estrategias de mejora continua
3.1.3.2.5 Comunicación de la planeación semanal y de los resultados obtenidos la semana

pasada
 lograr que todos los trabajadores tengan una visión general del proyecto y no
simplemente de sus tareas individuales.
 Fomentar el trabajo en obra a favor del bien común y no de intereses particulares.
 Premiar a los contratistas que cumplieron con la programación y evaluar maneras de
mejorar el desempeño de los demás.
3.2 Estado del arte
3.2.1 A nivel mundial

La filosofía Lean Construcción se ha implementado desde 1993 con éxito en países como
Suecia, Finlandia, Dinamarca, Inglaterra, Estados Unidos, Chile, Brasil, Indonesia,
Australia, Venezuela, Ecuador, Perú y Colombia. Adicionalmente, existen dos
organizaciones a nivel internacional que capacitan a las compañías que lo soliciten en
esta filosofía. Dichas compañías se denominan: Lean Construction Institute (1997) e

International Group for Lean Construction (1993). Dichas compañías realizan
conferencias y brindan apoyo al sector de la construcción (MARTINEZ, 2011). A
continuación se resumen las medidas implementadas en diferentes países y los resultados
obtenidos
Tabla 3. Contexto histórico de la aplicación de Lean Construction en el mundo
Fecha País (ciudad) Propuesta Resultado

Responsable
En Chile no hay mucho conocimiento aún sobre
la filosofía Lean Construction, en campo, y se
comete el error de enfocarla en una sola
herramienta, sin entender el trasfondo y las
transformaciones tanto culturales como de
Santiago de
Recomendaciones para principios que hay detrás. Esta es una de las
Chile
extender y sostener principales causas para el no sostenimiento de la
prácticas lean a través del herramienta, ya que no se confía ni se ven los
2015 Javier Andrés
tiempo en la industria de beneficios, y se vuelve a las prácticas
Marín Aravena
la construcción tradicionales después de un tiempo, o ante
problemas y fases críticas en los proyectos. Es por
eso que se decide enfocar esta investigación en
cómo extender y sostener las implementaciones
Lean, para potenciar la filosofía más allá de la
herramienta LPS, y así poder sostener ésta y las
que se logren implementar en el futuro.
El trabajo consiste en la revisión bibliográfica
sobre la filosofía de la Construcción sin
Pérdidas (“Lean Construction”), analizando
la situación de esta filosofía en el sector de la
construcción tanto en el contexto
El análisis de la internacional como el español, respondiendo
construcción sin pérdidas las siguientes preguntas:
(Lean Construction) y su 1. ¿Cómo surge el “Lean Construction”?
2015 España
relación con el project & 2. ¿Cuáles son sus actividades, funciones y
construction cometidos?
Xavier Max
management: propuesta 3. ¿Existe regulación del ̈Lean Construction”
Brioso Lescano
de regulación en España en otros países?
y su inclusión en la ley de 4. ¿Existe demanda del ̈Lean Construction”
la ordenación de la
en España?
edificación
5. ¿Existe regulación del ̈Lean Construction”
en España?
6. ¿Cómo debería ser la regulación ̈Lean

Construction” en España?
7. ¿Cuál es la relación del “Lean
Construction” con el “Project & Construction
Management”?
8. ¿Cómo debería ser la regulación de “Lean
Construction” en España considerando su
relación con el “Project & Construction
Management”?
Los buffers se utilizan en la construcción para
absorber la variación causada por la
complejidad y la incertidumbre presentes en
los procesos de construcción de proyectos.
Para esta investigación, buffer de tiempo se
define como tiempo extra añadido durante la
planificación a las duraciones de tareas
individuales para compensar la incertidumbre
y proteger contra la variación del flujo de
trabajo. Se estudian dos casos, el de un
contratista mecánico y el de un contratista
general. Esta investigación se realizó de la
North Carolina siguiente manera: (1) investigando el impacto
2014 del tiempo de amortiguamiento en el
Marion Russell Case Studies of the
Min Liu Allocation and Reduction desempeño del proyecto, (2) demostrando
Gregory Howell of Time empíricamente el efecto del último sistema de
Simon Hsiang Buffer through Use of the planificador (LPS) en la reducción del tiempo
Last Planner System de amortiguación y aumento del porcentaje
planificado completo (PPC), y (3) el examen
de las tendencias del diferentes tipos de
actividades y actividades. Los resultados
demuestran que LPS es un ejemplo de una
estrategia de planificación efectiva para
mejorar el desempeño del proyecto
reduciendo la implementación de buffers
grandes en las fases de programación inicial
del proyecto
Modern Construction: Este libro se escribió como referencia para los
Lean Project Delivery profesionales de la construcción y como texto
Lincoln H.
2012 and suplementario para los estudiantes. El libro
Forbes and
Integrated Practices comienza con la explicación de la industria de
Syed M. Ahmed
la construcción y los métodos actuales de
ejecución de proyectos. Para luego introducir

la filosofía lean, sus principios y herramientas
(Forbes & Syed, 2012).
Se desarrolla una evaluación de los impactos de la
implementación de LPS. Se decide, en vez de
evaluar indicadores de rendimiento, evaluar las
percepciones de la gente involucrada (Ingenieros,
Capataces y Líderes de Personal. Al identificar las
percepciones de los involucrados, se obtienen
Brasil
indicadores sobre lo que está faltando entender
Impactos y Dificultades sobre el sistema, entregando oportunidades de
D. Viana, B.
en la implementación de mejora.
2002 Mota, C.
LPS en compañías de
Formoso, M.
Brasil Se encontró que la mayoría de las compañías tiene
Echeveste, M.
implementado lo denominado como primer paso
Peixoto, C.
o planificación semanal participativa y no son
Rodriguez.
exitosos en el nivel de Planificación Intermedia o
Lookahead. Adicionalmente, ninguno tiene
implementado un sistemático sistema para
remover restricciones (Russell, Liu, Howell, &
Hsiang, 2014).
Propone una gestión de proyectos con
colaboración social. Así que desarrolla "Social
Network Model" para fomentar la importancia de
la comunicación entre los participantes del
LPS como puerta de proyecto. Destaca que es importante reconocer el
T. Alves y D.
1994 entrada para rol de los individuos, incluyendo la comunicación
Fauchier
comportamientos Lean y confianza, como base para lograr buenos
resultados. Al conocerse mejor entre todos, con
necesidades y restricciones, el equipo completo se
vuelve más consiente, y por lo tanto más propenso
a tener mejores rendimientos en el tiempo.
Fuente: Elaboración propia
3.2.2 En Colombia
El informe del sector de la construcción realizado por el trabajo conjunto entre CAMACOL
y el SENA en el 2015, revela las siguientes estadísticas de los modelos de gestión utilizados
en el país:
Figura 24. Modelos de gestión utilizados según tamaño de ventas. Fuente: (CAMACOL & SENA, 2015)
Como se aprecia en la Figura 24 y citando lo estipulado en el informe presentado por

CAMACOL y el SENA (2015), “La influencia de la filosofía Lean Construction
(Construcción sin pérdidas) es incipiente”. A continuación se resaltarán algunos resultados
de la implementación de esta filosofía en el país:
Tabla 4. Contexto histórico de la aplicación de Lean Construction en Colombia

Fecha País (ciudad) Propuesta Resultado
Responsable
2016 Se programó en Excel un diagrama temporal
y una línea de balance de las actividades
detalladas del proyecto. En estos diagramas se
Colombia contrastan la programación inicialmente
(Bogotá) planteada con la fecha real de inicio de la
Implementación del
actividad. Gracias a esta herramienta se logró
sistema último
Universidad de realizar una programación en tiempo real de
planificador
los Andes la obra, antecediendo posibles atrasos por
Ingeco actividades críticas. La obra actualmente está
en ejecución y sean ha logrado evitar atrasos
por actividades predecesora no cumplidas y
por falta de materiales.
2015 Respetar un orden de  Se entregaron las casas a tiempo a la
inicio de las interventoría.
actividades, diferente al
tradicional. En el tema  Entrega al cliente de acuerdo a los plazos
de contratación, se de tramitación y escrituración de la
exigió una planeación gerencia.
cuidadosa (eliminar la
idea de que a mayor
número de mano de  Se mejoraron especificaciones por unos
obra mayor 250 millones.
Colombia
efectividad) Cambio en
(Bogotá)
la medición de las  Se redujeron los costos de producción
actividades y su comparado con proyectos similares.
Arquitectura &
efectividad, y
Concreto
finalmente, la
ejecución de reuniones  Se redujeron al mínimo los costos de
semanales y de personal por administración en
seguimiento diario a actividades de aseo y detalles de oficial
los contratistas, las
cuales tuvieron algo de
resistencia inicial, pero
con el tiempo se
demostró su
importancia.
(Arquitectura &
Concreto, 2015).
2011 En general la propuesta metodológica es la
siguiente (MARTINEZ, 2011):
1. Sensibilización sobre lean Construction:
deben tratar los temas de productividad, Last
Planner, indicadores de medición de la
productividad y el desempeño, identificación
de las pérdidas en el proceso constructivo y la
evaluación de los resultados encontrados
durante la ejecución del proyecto
2. Revisión y determinación de los requisitos
del cliente
3. Gestionar la realización de los diseños:
Revisar ISO 9001
Colombia: Propuso una 4. Establecer indicadores de medición de la
Cartagena y metodología para productividad.
Sincelejo implementar LEAN y 5. Elaboración del cronograma: Incluir la
la aplicó a dos ruta crítica, tiempos más prontos y
Jhonattan proyectos. Por un lado, tardíos, precedencias, recursos
Guillermo la ampliación del archivo necesarios, costos de cada actividad y
Martínez central de la Base Naval planificar las reuniones intermedias y
Ribón A.R.C Bolívar y por semanales.
Tesis: Magister otro lado, la 6. Plan de recursos humanos: El número de
en remodelación del centro personas requeridas para trabajar en el
Administración Zonal ICBF. proyecto debe ser definido mediante la
planeación a largo plazo y luego ajustada
mediante la planeación a mediano plazo.
7. Selección de los proveedores de recursos
9. Elaboración y aplicación de herramientas
para la identificación y la reducción de
pérdidas en los proyectos de construcción:
realizar diagramas de Pareto, diagramas de
causa efecto, muestreo de trabajo (registrar
los tiempos contributivos, productivos y no
contributivos), encuestas de detenciones y
esperas (diligenciada diariamente por el
maestro de obra), encuestas de
identificación de pérdidas.
2003- Colombia Se implementó un Se encontró que en promedio, a nivel
2007 (Medellín) proyecto el cual nacional, ninguna actividad cumple con los
buscaba mejorar la estándares de la filosofía Lean, puesto que los
Universidad productividad en tiempos contributivo y no contributivo,

EAFIT proyectos de vivienda. superan el productivo (BOTERO &
ÁLVEREZ, 2004).
En primer lugar, se
registró los tiempos
productivos, no Se encontró que las principales causas del
contributivos y tiempo no contributivo son las esperas, el
contributivos de las tiempo ocioso y el descanso. Siendo las
principales ciudades esperas el de mayor aporte. Este último está
del país. Con el fin de compuesto por falta de materiales, de
tener una línea base. instrucción, de equipos, de herramientas y
actividades previas sin ejecutar o mal
ejecutadas (BOTERO & ÁLVEREZ, 2004).
En segundo lugar, se
categorizaron las
causas en el tiempo no
contributivo.
A continuación, se hará un breve resumen del acercamiento que se hizo al proyecto y se

evidenciará cuáles eran las características de la obra al momento de iniciar este proyecto de
grado. Entendiendo las características del proyecto, se procede a mostrar cómo se planteó la
propuesta de implementación de la metodología de Lean y qué procesos se llevaron a cabo.
Al final se llega a una conclusión formal en la cual se muestran los resultados del
acercamiento al proyecto, los efectos de la implementación de la filosofía Lean Construction
en la obra y las recomendaciones para futuras implementaciones de esta filosofía en obras de
construcción.
4 PROPUESTA METODOLÓGICA
Como menciona Martínez (2011) en su tesis de maestría en administración, la metodología

Lean Construction plantea que las causas a las que se le atribuye los problemas de
productividad en industria de la construcción son: Problemas en el diseño, deficiente
administración y mala planeación de los proyectos. Teniendo en cuenta que, este proyecto de
gradó tuvo una duración de 5 meses y que el proyecto objeto de estudio, durante este periodo
de tiempo, se encontró en fase de construcción estructural, este trabajo se centrará en mejorar
la administración y planeación durante la construcción estructural mediante la aplicación de
Lean Construction.
A continuación se muestra la metodología general de este trabajo de grado con su duración
y más adelante se explica en detalle las medidas implementadas en cada actividad:
1 Adaptacion y entendimiento de los procesos dentro del

meses proyecto.
Estudiar y analizar las mediciones que se han realizado en

obra hasta el momento (justo antes de implementar la
1.5
filosofía Lean). Realizar la linea de balance del proyecto,
meses
diagrama temporal y programación de acuerdo al avance
actual.
2.5
meses
Implementacion de la filosofía lean, analisis y conclusiones.
Figura 25. Metodología general de trabajo
4.1 Adaptación y entendimiento de los procesos dentro del proyecto
Se buscó un proyecto de gran envergadura para la implementación de la metodología Lean,

donde la gerencia del proyecto abarcará la mayor cantidad de procesos dentro de la obra y
estuviera de acuerdo y abierta a aceptar y ayudar a implementar de la filosofía Lean. Basados
en estos estándares se seleccionó un complejo de apartamentos que cuenta con 6 torres

residenciales, cada una con 6 pisos de apartamentos, y una torre de servicios y
entretenimiento. En total tiene un área construida de 44,000 metros cuadrados y se espera
que se termine la construcción en 2 años y 8 meses. En dicho proyecto la gerencia tiene un
rol muy relevante, pues vincula a la mayor parte de los contratistas y desarrolla los procesos
más importantes para la obra como son: el control de la programación, el control del
presupuesto, el control de pasos previos (licitaciones), control de contratos, el control de
suministro de materiales, entre otros. Se busca que según estas características del proyecto el
manejo de los resultados sea más factible y abarque la mayor cantidad de procesos dentro de
la obra, así se garantiza que el proyecto sea efectivo. En la Figura 26 se aprecia el proyecto
seleccionado.
Figura 26. Render del proyecto seleccionado
Figura 27En la Figura 27 se presenta la ubicación en planta de las torres del proyecto. Debido
a la magnitud del proyecto y al tiempo que se tiene para realizar el proyecto de grado, se
decidió reducir el alcance de la implementación de la metodología Lean, es por esto que se
disminuyó el campo de acción e implementación a los procesos relacionados con las torres
2b y 3, que se encontraban en desarrollo de cimentación y estructura por un mismo
contratista.
Figura 27. Ubicación de las torres residenciales y la torre de servicios y entretenimiento
Para un mejor análisis del desarrollo de la implementación de la metodología Lean se realizó

un análisis y descripción de cómo se encontró el proyecto al inicio de los 5 meses. Esto con
el fin de tener un marco de referencia y un punto de inicio. En dicho análisis y descripción,
se revisaron las características y avances del proyecto en el momento en que nos
involucramos, y de esta manera poder comparar los resultados desde el momento en que se
empieza a implementar la metodología Lean.
Al momento de llegar el proyecto, este ha avanzado en temas de cimentación y estructura en

3 de las 7 torres, las torres 1b, 2b, y 3. Para el desarrollo de los procesos de cimentación y
estructura se cuenta con 2 contratistas, el objetivo esencial de esto es que exista menor riesgo
al momento de contratar, evitando que los problemas que puedan surgir con uno de los dos
contratistas afecten todo el desarrollo de la estructura, y además generar un crecimiento
cohesivo entre los dos contratistas basados en la competitividad que motive mejores
resultados en un menor tiempo. Por otro lado, en la obra se están llevando a cabo procesos
de demolición de las estructuras que se encontraban en el lote y donde se van a construir las
torres restantes.
La gerencia de la obra debe cumplir con la labor de controlar y monitorear todos los procesos
de construcción, en el caso específico está pendiente de los contratistas y de las labores que
deben cumplir en los tiempos determinados. Además cada uno de los contratistas tiene
personal destinado a cumplir con las tareas relacionadas con la rama que les fue encargada
dentro de la obra. De esta manera hay aproximadamente 425 personas trabajando en el

proyecto, incluyendo la mano de obra.
Encontrando así las cosas, asumimos un puesto en la gerencia de la obra en la que podemos
tener acceso a los procesos y así buscamos implementar la metodología Lean que garantice
mayor efectividad y eficiencia. En primera medida, se plantean los retos de la construcción
del proyecto y se analiza en qué procesos es posible implementar la metodología, como se
mencionó previamente se decide enfocar el proceso de implementación de la metodología
Lean en las torres 2b y 3. A continuación se presenta un registro fotográfico del avance de
estas torres hasta finales de marzo del 2017:
Figura 28. Torre 2B
Figura 29. Torre 3
Para iniciar, se recolectaron los datos necesarios para iniciar nuestro proyecto de tal forma
que nos permitiera tener un mejor entendimiento de la obra y de los contratistas, revisamos
la trayectoria de cada uno de ellos en la construcción valorando así su trabajo al momento de
desempeñarse en cada una de sus áreas. Con esto en mente, se buscó entablar comunicaciones
con las personas que estaban directamente involucradas con los procesos en los que buscamos
implementar la metodología Lean, especialmente con el contratista que está desarrollando
los procesos de construcción de las torres 2b y 3.
Conociendo mejor los componentes del proyecto como un todo, revisamos el proceso
constructivo de las dos torres en las que nos íbamos a involucrar, para esto se tomaron datos
de cada una de las actividades que el contratista debía llevar a cabo. Para conocer esta
información se realizaron varias reuniones con el contratista, quien nos explicó la
programación y planeación para cada una de las actividades que deban llevarse a cabo en
cada torre, de esta manera pudimos entender el desarrollo del proyecto, y específicamente
revisar los tiempos de entrega esperados y en los que buscamos incidir directamente. En
dichas reuniones se puso de presente la intención que se tenía de implementar la metodología
Lean y la utilización del sistema last planner, evidenciando los beneficios que esto traería al
proyecto para el cumplimiento de los tiempos.
El proceso de adaptación a la obra se basó en la conexión que tuvimos que entablar con los
encargados de desarrollar el proyecto en el que participaremos, y además hacer una
recolección de datos que nos permitiera entender mejor y desglosar los procesos que
deberíamos analizar para la implementación de la metodología.
La cimentación y estructura de este proyecto es de gran importancia porque hace parte de la

ruta crítica ya que de esta dependen el resto de las actividades como las redes eléctricas, las
redes hidráulicas y la obra negra del proyecto, las cuales se verían afectadas por un retraso
en la entrega de la estructura, pues no pueden iniciar dichas actividades hasta no hacer una
entrega completa de la estructura, esto no solo implica una demora en la entrega del proyecto,
sino que además esta demora se verá reflejada en términos económicos, perjudicando
gravemente al constructor y su capacidad de generar las utilidades esperadas. Desde este
punto de vista consideramos que es muy positivo implementar la metodología Lean para la
estructura de este proyecto y no solo hacer un análisis de los resultados que trae dicha
implementación, sino que además podemos cooperar con las entregas puntuales en cabeza
del contratista que generen mayor seguridad para el constructor y reduzcan el riesgo de
atrasos.
4.2 Formato de mediciones de rendimiento y productividad actual
Antes de iniciar con la implementación de la metodología Lean, fue necesario analizar y

familiarizarse con el formato de medición del avance semanal, expresado en términos de un
porcentaje, y el rendimiento de la cuadrilla. Por lo tanto, analizando el cronograma maestro
propuesto por el contratista se realizaron las siguientes tablas de avance esperado por
actividad para cada torre:
Tabla 5. Avance de obra esperado por el contratista para la torre 2B
Tabla 6. Avance de obra esperado por el contratista para la torre 3
TORRE 3
RENDIMIENT
CANTIDAD Duracion Duración
ACTIVIDAD UN FECHA INICIO FECHA FIN O ESPERADO
TOTAL (dias) (%)
POR DIA
ANILLOS ml 368 03/01/2017 24/02/2017 52 6.7% 7.08

FUSTES m3 656.55 29/01/2017 15/05/2017 106 13.7% 6.19
MURO CONV. ml 77.56 23/01/2017 19/03/2017 55 7.1% 1.41
MUROS ANCLADOS PERFORACIÓN UND 144 01/02/2017 25/05/2017 113 14.6% 1.27
MUROS ANCLADOS TENSIONAMIENTO UND 144 16/02/2017 09/06/2017 113 14.6% 1.27
VIGAS CIMENTACION. FUNDIDA M3 214 13/01/2017 16/07/2017 184 23.8% 1.16
PLACA AEREA PISO 1 M2 932.47 12/03/2017 06/04/2017 25 3.2% 37.30
CUBIERTA M2 932.47 15/07/2017 09/08/2017 25 3.2% 37.30
En las anteriores tablas, se pueden ver las cantidades totales de cada actividad para cada torre
con sus respectivas unidades, sus fechas de inicio y las fechas de final y el rendimiento
esperado por día.
Con esta información se espera tener un control del avance en la obra, que se de en términos
comparativos con los objetivos temporales que se deben satisfacer, para esto se graficó el
avance de la obra esperado por los contratistas. Luego se graficó de forma paralela los
resultados del avance real para con esto llegar a conclusiones frente a retrasos y adelantos en
la obra que permitan tomar medidas correctivas a la mayor brevedad, y mostrar los puntos
más fuertes del contratista reflejados en las actividades en las que fue más efectivo el
desarrollo de las tareas. A continuación se presentan las gráficas de avance esperado tanto el
propuesto por la gerencia como el realizado por el contratista:
120%
Avcance Esperado Torre 2B
100%
80%
avcance (%)
60%
40% Prog. contratista

Prog. Gerencia
20%
0%
12/10/2016
11/11/2016
11/12/2016
10/01/2017
09/02/2017
11/03/2017
10/04/2017
10/05/2017
09/06/2017
09/07/2017
08/08/2017
07/09/2017
07/10/2017
Dia
Grafica 1. Avance esperado torre 2B
120% Avcance Esperado Torre 3

100%
80%
avcance (%)
60%
40% Prog. Contratista
20% Prog. Gerencia
0%
12/10/2016
11/11/2016
11/12/2016
10/01/2017
09/02/2017
11/03/2017
10/04/2017
10/05/2017
09/06/2017
09/07/2017
08/08/2017
07/09/2017
07/10/2017
Día
Grafica 2. Avance esperado torre 3
Para el desarrollo de los informes semanales, se realizaron unos pequeños ajustes al formato
de avance analizado y se asignó a un auxiliar de residente de la firma de gerencia para que
pintará en un plano la ejecución diaria de las actividades que se llevan a cabo. Esto nos
permitió establecer el estado actual de las dos torres y relacionarlos con los objetivos en
temas de plazos. Con dicha información de cada actividad se sacan las cantidades ejecutadas
en el programa AutoCAD, y con estas cantidades se hace una aproximación en términos
porcentuales del avance real. A continuación se muestra un ejemplo del avance pintado por
el auxiliar de residente de la gerencia:
Figura 30. Avance de obra semanal de febrero y marzo torre 2B
Figura 30 se grafica el avance de obra de cada semana de febrero y marzo, en esta imagen se
reflejan los avances que se lograron frente a las actividades de estructura de las vigas de
cimentación y los muros de contención. De esta manera se hicieron los informes semanales
reflejando los avances de cada una de las actividades, y la comparación de estos gráficos con
el programa de AutoCAD fue la que permitió dar una cifra semanal de avance real.
Con los avances entregados por el residente de la firma de gerencia se procede a llenar la
segunda parte el formato de avance propuesto, esta corresponde al avance real. A
continuación se muestra un ejemplo de la medición de avance real, en estas tablas se puede
ver el formato que se va a utilizar para comparar el avance esperado de cada periodo, en
términos semanales, frente al avance real de cada periodo. Con estos avances se puede ver el
rendimiento diario de cada actividad, al igual que el retraso o adelanto acumulado.
Tabla 7. Formato de cálculo de avance semanal torre 2B
TORRE 2B
RENDIMIENTO Atraso o
ACTIVIDAD AVANCE ESPERADO AVANCE REAL
REAL POR DIA adelanto
Pondera Pondera
ML % ml ML % Dias
do (%) do (%)
Fecha corte 08/03/2017
ANILLOS 563.80 107% 16.82% 11.52 528 100% 15.75% 8.00
FUSTES 703.91 89% 15.89% 34.06 786.72 100% 17.76% -14.00
MURO CONV. 78.61 68% 7.21% 5.24 115 100% 10.55% -25.00
MURO ANCLADO PERFORACIÓN 22.37 75% 5.87% 0.00 30 100% 7.88% -15.00
MURO ANCLADO FUNDIDA 31.86 71% 4.94% 4.90 44.78 100% 6.94% -15.00
MURO ANCLADO TENSIONAMIENTO 24.75 83% 4.41% 3.29 30 100% 5.34% -7.00
VIGAS CIMENTACION. FUNDIDA 134.49 64% 7.61% 6.01 210 100% 11.88% -32.00
PLACA AEREA PISO 1 2291.90 148% 4.94% 161.65 1548.58 100% 3.34% 12.00
PLACA AEREA PISO 2 844.68 55% 1.60% 0.00 0 0% 0.00% 12.00
PLACA AEREA PISO 3 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
PLACA AEREA PISO 4 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
PLACA AEREA PISO 5 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
PLACA AEREA PISO 6 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
PLACA AEREA PISO 7 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
CUBIERTA 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
TOTOAL PONDERADO 69% 79%
Tabla 8. Formato de cálculo de avance semanal torre 3
TORRE 3
RENDIMIENTO Atraso o
ACTIVIDAD UN AVANCE ESPERADO AVANCE REAL
REAL POR DIA adelanto
Pondera Pondera
ML % ml ML % Dias
do (%) do (%)
Fecha corte 08/03/2017
ANILLOS ml 452.92 123% 8.28% 12.22 368 100% 6.73% 12.00
FUSTES m3 235.37 36% 4.92% 39.68 656.55 100% 13.71% -68.00
MURO CONV. ml 62.05 80% 5.69% 4.90 77.56 100% 7.12% -11.00
MUROS ANCLADOS PERFORACIÓN UND 44.60 31% 4.53% 16.86 139 97% 14.11% -74.08
MUROS ANCLADOS TENSIONAMIENTO UND 25.49 18% 2.59% 19.86 139 97% 14.11% -89.08
VIGAS CIMENTACION. FUNDIDA M3 62.80 29% 6.99% 17.59 214 100% 23.80% -130.00
PLACA AEREA PISO 1 M2 0.00 0% 0.00% 123.22 932.47 100% 3.23% -640.57
PLACA AEREA PISO 2 M2 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
CUBIERTA M2 0.00 0% 0.00% 0.00 0 0% 0.00% 0.00
TOTOAL PONDERADO 33% 83%
Tabla 9. Formato de informe de avance semanal
Registro de avance semanal
Semana 3
Periodo Inicio: 28/12/2016 Final: 11/01/2016
PAC TOTAL 61%
TORRE 2B
Sema na l Acumul a do Atra s o
Activi da d und Adel a nto comentari os Grafica de avance acumulado según actividades
Proy Rea l PAC Proy rea l PAC
(Di a s ) programadas
ANILLOS ml 313.22 323.27 103% 313.22 323.27 103% -9.69
% Avance real semanal total
FUSTES m3 372.66 295.89 79% 372.66 295.89 79% 5.73
% Avance proy semanal total
MURO CONV. ml 0.00 25.4 0% 0.00 25.4 0% -4.81
25%
MURO ANCLADO
PERFORACIÓN UND 0.00 15 0% 0.00 15 0% 0.00 20%
MURO ANCLADO
FUNDIDA 15%
ml 0.00 0 0% 0.00 0 0% 0.00
MURO ANCLADO 10%
TENSIONAMIENTO UND 0.00 0 0% 0.00 0 0% 0.00
5%
VIGAS CIMENTACION
M3 2.36 20 848% 10.00 20 200% 0.00
PLACA AEREA PISO 1 M2 0.00 0 0% 0.00 0 0% 0.00 0%
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
PLACA AEREA PISO 2
M2 0.00 0 0% 0.00 0 0% 0.00
Atra s o o Adel a nto (Di a s ) -0.97 PAC SEMANANAL TOTAL REAL 61%
Gráfica de avance detallada por actividad
70%
60%
50%
FUSTES
% Avance
40%
ANILLOS
30%
MURO CONV.
20%
VIGAS CIMENTACION
10%
0%
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 Semanas
Hasta el momento, el seguimiento que se ha realizado a la obra ha sido el tradicional

incluyendo el concepto nuevo de medición del porcentaje de actividades cumplidas, esté fase
del proyecto de grado fue necesaria para poder familiarizarse con el sistema de medición de
actual de la gerencia, tener un marco de referencia respecto a la medición del avance de obra
y poder proponer una implementación de la filosofía Lean que no choque ni genere un cambio
abrupto con el sistema tradicional con el que se ha medido el proyecto hasta el momento.
4.3 Metodología para implementar LEAN

Tras una revisión bibliográfica exhaustiva, se decidió basar la metodología de trabajo de
acuerdo al triángulo LEAN propuesto por el ingeniero Luis Fernando Alarcón Cárdenas,
profesor titular del Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción de la Pontificia
Universidad Católica de Chile. Dicho triángulo menciona que el éxito de implementar lean
radica en abarcar tres frentes de trabajo: Filosofía lean, cultura lean y aplicación de
herramientas lean. Primero, se debe trabajar en un aspecto cultural con el fin de garantizar
que esta metodología de trabajo se siga aplicando con éxito en este y otros proyectos de la
firma. Para logar cambiar la cultura de la gente se debe garantizar un ambiente laboral
flexible, motivador, donde los actores sean empoderados y se comprometan con cumplir con
los objetivos. Segundo, introducir la filosofía lean en el equipo de trabajo, esto consiste en
explicar los principios lean, cuales son los tipos de pérdidas y qué actividades generan valor.
Esto se realiza para garantizar que se implemente la metodología lean correctamente.
Finalmente, se deben implementar herramientas lean las cuales permitan cumplir con sus
principios. Las herramientas que se pueden implementar son: Last planner o último
planificador, target value desing, modelación visual, Building Information Modeling (BIM),
value stream mapping o identificación del flujo de valor, las 5´S y Just in Time. A
continuación, se muestra un resumen del triángulo lean (Figura 31):
Figura 31. Triángulo Lean (MARÍN, 2015)
La aplicación de estos tres frentes de trabajo esta correlacionada, esto quiere decir que al
realizar talleres donde se explique la filosofía lean se está trabajando paralelamente en el
cambio cultural de los actores involucrados en la obra y al aplicar las herramientas lean
también se está inculcando tanto una filosofía como un cambio cultural. Por ejemplo, al
aplicar las last planner, se debe garantizar que durante las reuniones semanales se le dé un
empoderamiento a cada actor y esto a su vez genera en este motivación y compromiso por
las actividades a realizar (dos componentes que corresponden a la cultura lean). Teniendo en
cuenta esto, se decidió plantear la siguiente metodología de implementación de lean en la
obra:
4.3.1 Sensibilización sobre lean Construction:

Antes de iniciar con la implementación se realizó una encuesta con el fin de identificar que
tanto se conoce de lean en la obra y en el ambiente laboral respecto a la planificación,
estandarización de procesos, transparencia y procesos de mejora continua. Varias de las
preguntas realizadas en la encuesta fueron adaptadas de las propuestas por (MARÍN, 2015)
en el Anexo 2 se presenta la tabla con los resultados consolidados. A continuación se muestra
el análisis y resultado de las encuestas realizadas:
Tabla 10. Preguntas previo a lean
No Pregunta Característica
1 Sabe o ha oído hablar de la filosofía Lean previo a lean
Sabe o ha oido hablar de la filosofía

Lean
10%
90%
Si No
Figura 32. Respuestas previo a lean
Tabla 11. Preguntas cultura en obra
Altos mandos están comprometidos con las tareas que se realizan en
2
terreno
3 Sientes confianza para dar tus opiniones en las reuniones

Cultura
4 La persona que lleva la reunión tiene habilidades de liderazgo
La persona a cargo de la reunión se preocupa de cuidar al equipo y

5
sacar lo mejor de cada uno
Cultura
100%
80%
60%
40% No
20% Si
0%
2 3 4 5
No. Pregunta
Figura 33. Respuestas componente cultural
Tabla 12. Preguntas estandarización en obra
Existen documentos (estándares o manuales) para entender mejor las
6
metodologías
Estandarización
Existe la posibilidad de aportar y mejorar los manuales de
7
procedimientos existentes
Estandarización
100%
80%
60%
No
40% Si
20%
0%
6 7
Figura 34. Respuestas estandarización en obra
Tabla 13. Preguntas planificación en obra
8 Me siento parte de la reunión de planificación
9 Lo que aporto se toma en cuenta en la reunión de planificación

Planificación
10 Considero que es importante la reunión de planificación
11 Existe una reunión de planificación colaborativa
Planificación
120%
100%
80%
60% No
Si
40%
20%
0%
8 9 10 11
Figura 35. Respuestas planificación en obra
Tabla 14. Preguntas transparencia en obra
12 Conozco mi rol en la organización
13 Conozco el estado actual de los procesos en el que estoy involucrado Transparencia
14 ¿Conozco objetivos y estrategia del proyecto?
Transparencia
100%
80%
60%
No
40% Si
20%
0%
12 13 14
Figura 36. Respuestas transparencia en obra
Tabla 15. Preguntas mejora continua en obra
15 Recibo retroalimentación positiva o negativa en las tareas que realizo
Existe una búsqueda constante de mejores formas de trabajar en el Mejora

16
equipo continua
17 Me incentivan a proponer mejoras para el proyecto.
Mejora continua
120%
100%
80%
60% No
40% Si
20%
0%
15 16 17
Figura 37. Respuestas mejora continua en obra
Una vez realizadas las encuestas, se prepararon dos talleres en obra con el fin de trabajar en
la implementación de la filosofía y el cambio cultural sobre los actores de la obra. Para cada
taller se contaba con una hora, por lo tanto se optó por diseñar talleres rápidos pero efectivos.
Los asistentes fueron: la coordinadora de obra, los residentes de obra, un representante de
cada una de las dos firmas constructoras y los maestros de obra con un ayudante.
En el primer taller se expuso mediante folletos y pancartas los resultados que se han obtenido
al implementar lean en otras obras tanto del país como en otros países. Esto se realizó con el
fin de motivar a los participantes a indagar más sobre el tema. Los resultados tras realizar
este taller fueron positivos, todos los asistentes mostraron interés sobre el tema y dijeron que
estaban abiertos a implementarlo en obra. En el Anexo 2 se presenta el folleto expuesto. No
se presenta un registro fotográfico de la reunión debido a que la empresa no autorizó la toma
de fotos.
En el segundo taller, se realizó una explicación acerca de los principios lean, cómo se propone
aplicar lean en la obra y que resultados se esperan obtener. Todo esto con el fin de evitar
malos entendidos y rechazo de los actores involucrados en la obra a las propuestas de mejora
que se plantearán y que los actores entiendan qué se espera obtener de dichas propuestas de
mejora. En el Anexo 3 y Anexo 4 se muestran los recursos implementados durante este
taller.
Con el fin de medir la efectividad de los talleres, se realizó una encuesta sobre los principios
lean, cómo se implementarán en la obra y si están de acuerdo o no con su implementación.
En la sesión de análisis se presentan los resultados.
4.3.2 Identificar las actividades que generan valor y mapeo del flujo de valor:
4.3.2.1 Listado de los requerimientos del cliente

Según Koskela (1992), las actividades que agregan valor son aquellas en las que los
materiales o la información son transformados cumpliendo con los requerimientos del
cliente. Debido a esto a continuación se listan los requerimientos del cliente que afectan la fase de
construcción de la estructura. Estos requerimientos salieron del pliego de condiciones y de una
consulta realizada al área de ventas del proyecto.
 Entregar el proyecto en las fechas establecidas en el contrato

 Se entregan los apartamentos en obra gris, con las paredes totalmente pañetadas y con
una mano de estuco. Los pañetes de los muros deben estar correctamente nivelados y
cumplir con las escuadras.
 Los pisos de los apartamentos deben estar perfectamente nivelados
 Los vanos deben estar correctamente dimensionados y nivelados
 No se deben ver fisuras en las estructuras

 Los aparatos sanitarios deben ser ahorradores y la red eléctrica debe ser led
 No se pueden entregar aparatos sanitarios, baño ni cuartos con imperfectos.
 Entregar las zonas comunes con los acabados totalmente terminados con los
materiales de mejor calidad
 Entregar el gimnasio dotado
 No dejar marcadas las panelas en la placas
 Garantizar que los acabados sean igual o mejores que los entregados en obras
anteriores.
4.3.2.2 Actividades que generan valor

A partir de los requerimientos del cliente, se procede a identificar las actividades que generan
valor:
Tabla 16. Actividades que generan valor
Actividad Descripción
Procurar que el casetón y la formaleta estén en buen estado esto con el
fin de evitar desperdicios en el concreto y la necesidad de gastar tiempo
eliminando los imperfectos antes de pañetar. Desde la fase de diseño se
Encofrado
decidió trabajar con encofrado de mesa DESTIL, este pese a ser más
costoso que el tradicional, es más rápido de rotar y| deja acabados
buenos.
Debido a que las dos torres se estaban atrasando, tras una reunión
Formaleta semanal se decidió implementar una formaleta tipo STEN, esto
permitió acelerar el proceso de armado del encobrado y fundida.
Replanteo de Garantizar que las vigas y columnas sean replanteadas
los planos en milimétricamente en las zonas donde deben ubicarse para evitar
la placa problemas a la hora de construir vanos e instalar el mobiliario.
Colocar las panelas necesarias para respetar el recubrimiento del acero,
Fundida de
garantizar el vibrado del concreto y la nivelación del concreto. De tal
la placa
forma que no queden marcadas las panelas.
Fundida de
Evitar los tiempos no contributivos y reducir los contributivos.
columnas
Retirar con cuidado el encofrado para garantizar que no se fisure o
Descimbrado
aboyen las placas y columnas.
Tras revisar la literatura, durante un proceso constructivo se presentan
Tiempo tres tipos de tiempos de trabajo: productivo, contributivo y no
productivo contributivo. El único que agrega valor al proyecto es el productivo por
lo tanto se debe garantizar que sea maximizado este tiempo.
Actividad Descripción
A cada contratista nuevo se le lleva a una obra anterior para que
Acabados miren los acabados de esta y así tengan un marco de referencia
sobre el trabajo que se espera de ellos.
4.3.2.3 Mapeo de la generación de valor durante la solicitud de pedidos
Un aspecto que agrega valor es terminar la obra en el tiempo prometido al cliente. Tras
analizar las causas de no cumplimiento, se encontró que el retraso en el suministro de
materiales es la tercera causa de incumplimiento, después de problemas con los contratistas
y cambios en los diseños. Debido a esto se decidió realizar un mapeo de la generación de
valor durante esta actividad para con esto proponer soluciones. Para realizar dicho mapeo en
primera instancia se entrevistó a los contratistas, residentes de obra y a la coordinadora de
obra. Esto con el fin de describir detalladamente el proceso de pedido de concreto y acero.
Luego se explicó cada una de los símbolos que se presentarán en el mapa y finalmente se
realizó dicho mapeo de valor.
4.3.2.3.1 Descripción de las actividades
Solicitud de concreto en obra:

1) Contratista hacen los pedidos directamente a la concretera por la mañana o el día
anterior: Tras analizar este proceso se encontró que se presentan problemas con los
requerimientos del concreto, sobre todo debido a que el proveedor presenta problemas
con garantizar la resistencia de concretos con alta resistencia. Además, una vez
fallaron con la composición del concreto plástico lo cual hizo que este se quedara
trabado en la bomba. También, al solicitar el concreto con tan poca antelación a veces
llega muy tarde y la licencia de construcción tiene la restricción de uso y entrada de
maquinaria a obra después de las 4:30 debido a que es una zona residencial.
2) Llega el concreto con su respectiva remisión, esta es sellada y revisada tanto por el
contratista como por el interventor. Una vez el interventor da el aval se procede a
realizar el ensayo denominado Slump con el fin de corroborar que este llegue con el
asentamiento solicitado permitiendo un desfase de ± 0.5”. Si el concreto no cumple
con el asentamiento la mixer se devuelve con el concreto. Para esta actividad el
tiempo de realización esta entre 8 y 12 minutos debido a que a veces se tiene más de
una mixer en obra pero se cuenta solo con un hombre que realiza el ensayo slump.
3) La remisión se manda a la gerencia del proyecto y estos revisan que la resistencia del
concreto si concuerde con la estipulada en los diseños. Pueden pasar dos cosas: Por
un lado si se usa una resistencia menor se debe demoler y volver a fundir (no se ha
reportado este caso). Por otro lado, si se usa una de mayor resistencia se les descuenta
a los contratistas la diferencia de precios.
Solicitud de acero en obra:

1) El contratista manda por correo al revisor técnico de la empresa de gerencia el listado
de hierros con tres semanas de anticipación (para figurar). Esta actividad demora 2
horas debido a que hay que hacer las cartillas de hierros ene programa DL-NET.
2) El residente técnico revisa que el pedido coincida con los despieces de los planos
estructurales y así procede a darle aval para hacer el periodo. Esta actividad demora
alrededor de una semana.
3) Una vez llega el aval de gerencia el contratista puede mandar el pedido a Sideral.
Este debe hacerlo con 2 semanas de anticipación a la fecha en que se planea que llegue
a obra.
4) Llega la remisión a obra y el contratista revisa que llegue lo que se pidió. El principal
problema observado en esta actividad consiste en que llegaban cambios en el diseño
cuando el pedido ya estaba hecho y el acero estaba pronto a llegar a obra.
4.3.2.3.2 Descripción de los símbolos implementados en el mapeo
Tabla 17. Descripción de la simbología implementada.
Símbolo Descripción
Cliente: representa las necesidades y demanda del cliente.
Proceso N° n: Corresponde a los procesos de producción.

Dependiendo de si los procesos son consecutivos o no, se
grafican en serie o paralelo respectivamente.
Inventario: Almacenamiento de productos terminados o

materias primas.
Entrada y salida de material: Flujo de materiales del

almacén hasta el cliente dentro del mapa de valor.
Pull Relación entre los procesos

Push
Fuente: Elaboración propia con información de (SANCHIS, 2013)
4.3.2.3.3 Mapeo del flujo de valor para cada actividad y propuesta de mejora
Mapeo pedido del concreto
AV NAV NAV AV
Duración
4 1.5 (horas
1 1 laborales)
AV AV NAV
Duración
0.133 (horas
2
0.167 laborales)
Total horas que agregan valor (AV) 1.167 Horas

Total horas que no agregan valor (NAV) 5.633 Horas
Figura 38. Mapa flujo de valor de la solicitud de concreto a obra
Análisis y propuesta de mejora
Teniendo en cuenta que la mayor cantidad de tiempo que no agrega valor al proyecto se
presentó durante la espera de la respuesta de la concretera, el despacho del concreto y la
llegada de este a obra se propusieron a la gerencia del proyecto realizar los pedidos de
concreto con una semana de anticipación. Esto con el fin de que la concretera se comprometa
a entregar el concreto el día de la fundida a primera hora y minimizar las 5.5 horas de espera
a que el concreto llegué. Es importante recalcar que se acordó con la concretera que si surge
alguna eventualidad y el pedido realizado con una semana de anticipación debe cancelarse el
contratista debe avisar el día anterior al día estipulado para la fundida e indicar cuándo se
reprogramará la fecha de entrega. Adicionalmente, si se presenta un imprevisto en obra
durante la fundida se debe avisar a la concretera para que esta suspenda el envío de mixers y
reprograme los que están camino a la obra para que abastezcan otra obra. Esta medida ya se
está implementando en la obra y se han presentado resultados satisfactorios.
Otra causa de aumento en los tiempos que no generan valor correspondió a que el concreto a
veces no está llegando con la especificación de resistencia y plasticidad solicitadas. Se
decidió solicitar la visita técnica de un representante de la concretera a una reunión semanal,
en esta reunión se le mostró cuanta incidencia sobre el atraso de obra tienen los pedidos de
concreto que han llegado con las especificaciones que no son. Adicionalmente, se le indicó
la cantidad de pedidos que se han tenido que devolver y se le indicó cuales estructuras (sobre
todo columnas y muros) se han tenido que demoler debido a que el concreto no alcanza la
resistencia. Tras esta reunión el asesor técnico se comprometió a revisar con mayor detalle
los pedidos que se mandan a la obra.
Mapeo pedido del acero
AV NAV AV NAV
96 Duración
48
1 (horas
1 1 laborales)
AV NAV NAV
Duración
3 3
2 1.5 (horas
laborales)
Caso Los diseños cambien Los diseños no cambien
Total horas que agregan valor (AV) 2.000 Horas 5 Horas
Total horas que no agregan valor (NAV) 148.500 Horas 145.5 Horas
Figura 39. Mapa flujo de valor de la solicitud de acero a obra
Análisis y propuesta de mejora

Al analizar el mapa de valor se encuentra que las actividades que no generan valor al proyecto
son la espera de la aprobación de gerencia del pedido de acero, la espera de la respuesta de
la acería, el despacho del acero, la llegada de este a obra y el tiempo adicional requerido para
acomodar el pedido a las nuevas condiciones del diseño cuando llegan nuevas modificaciones
de los diseños. Se realizaron las siguientes propuestas de mejora:
Respecto al tiempo requerido para la aprobación del pedido por parte de la gerencia, se
programó una reunión con el residente técnico, en esta reunión el residente nos explicó que
actividades realizaba para aprobar los pedidos de acero. Se encontró que una de las razones
por la cual se demoraba una semana en dar respuesta era debido a que debía revisar desde los
planos de AutoCAD que el acero solicitado concordara con cada viga, columna, placa,
escalera y muro y el formato de la lista de hierros no facilita esta tarea debido a que se entrega
un resumen por peso del acero a pedir como se muestra en Figura 40. Para facilitar esta tarea
al residente técnico se decidió proponer a los contratistas que adicional al resumen por peso
mandaran el archivo.dli en donde se realiza la cartilla de hierro y un pdf con la verificación
general que realiza el archivo DL-NET en la Figura 41 se puede apreciar esta verificación.
Figura 40. Lista de hierro entregado a gerencia
Figura 41. Lista de hierro propuesta para entregar a gerencia
En cuanto a los tiempos de respuesta de la acería, despacho de material y su llegada a obra

se realizó una visita a la planta que abastece la obra con el fin de conocer los procesos y
tiempos de entrega. Tras la visita nos dimos cuenta que los procesos realizados están muy
bien programados y que la manufactura del acero es eficiente. Por lo tanto a estos tiempos
que no agregan valor al proyecto se le encontró como única propuesta de mejora realizar los
pedidos tanto del piso que se desea fundir como del siguiente piso, esto con el fin de dejar un
stock pequeño en obra el cual permita que los herreros amarren el hierro mientras se realizan
los otros pedidos. Esta medida se implementó sin problemas debido a que el patio de acopio
de hierro en obra es amplio.
Finalmente, para solucionar el problema asociado a los cambios de diseño una vez el pedido
ya estaba manufacturado y próximo a llegar a obra, se citó a una reunión semanal a los
representantes de las firmas diseñadoras tanto estructurales como arquitectónicas y se les
entregó el cronograma de obra. Esto con el fin de instaurar una nueva regla la cual consistió
en que todo cambio en los planos debe ser enviado un mes antes de la fecha programada de
construcción. Las firmas diseñadoras se comprometieron a hacer todo lo posible con cumplir
dicha regla nueva luego de que se les mostrara los atrasos que este tipo de cambios había
generado hasta en la ejecución de la obra.
4.3.3 Gestionar la realización de los diseños
Para la elaboración del diseño se debe garantizar que haya sinergia entre las cuatro partes
involucradas en el proyecto: Diseñador, Contratista, Constructor y Cliente. Para lograr esto
se deben programar reuniones en donde los cuatro actores socialicen y validen los diseños.
La norma ISO 9001 plantea los pasos para poder aprobar un diseño, Martínez (2013) propone
una adaptación de estos pasos para aplicarlos en la construcción. A continuación se resumen
dichos pasos:
1. Planificación del diseño: Determinar los requisitos del cliente. También se debe
definir las etapas del desarrollo del diseño, responsables de la validación, revisión y
verificación del diseño y los canales de comunicación entre las partes interesadas en
la ejecución del diseño.
2. Elementos de entrada: Determinar los requisitos de entrada del diseño, relacionados
con los requisitos funcionales y de desempeño, requisitos legales, información
proveniente de diseños anteriores.
3. Resultados del diseño: Proporcionar de manera adecuada los resultados del diseño
para que puedan ser verificables con los requerimientos de entrada y deben ser
verificados antes de su liberación.
4. Revisión del diseño: En cada etapa del diseño debe realizarse revisiones sistemáticas
para la aprobación del diseño definitivo, por lo tanto es necesario establecer acciones
correctivas o preventivas en caso de que exista una no conformidad en la elaboración
del diseño.
5. Verificación del diseño y validación del diseño: Hacer una última verificación con
todas las partes interesadas en el proyectos para que luego esta puedan ser validada y
liberada para su ejecución
6. Control de cambios en el diseño: Documentar los cambios hechos antes o después

de la elaboración del diseño
Teniendo en cuenta que este proyecto de grado se realizó durante la fase de construcción
estructural de las torres de apartamentos, no se pudo intervenir en la fase de diseño, debido a
esto para este ítem se trabajó en el inciso 6 titulado control de cambios en el diseño. Tras
revisar los planos en obra, se encontró que se estaba documentando de manera muy
superficial los cambios hechos en estos. Debido a esto, se diseñó un formato de
documentación el cual fue entregado al residente administrativo y con ayuda de su auxiliar
se comenzó a llenar el formato. Para esto, estos dos actores tuvieron que revisar los correos
PLANOS CIMENTACIÓN
CÓDIGO DESCRIPCION DEL PLANO DESCRIPCION DE LA ACTUALIZACION
DEL Reem
PLANO Contenido Escala Nuevo plaza 1a. - Fecha 2a. - Fecha Notas 3a. - Fecha Notas 4a. - Fecha Notas 5a. - Fecha Notas 6a. - Fecha Notas
ajuste de muros
INDICE DE PLANOS Y ESPECIFIACIONES Ajuste anclados y Ajuste Ajuste de
E-01 Indicada X X 06-oct-16 07-dic-2016 Ajuste Arquitectura 15-dic-2016 12-ene-2017 28-ene-2017 28-feb-2017
GENERALES VERSION 3 Arquitectura columnas C-510 y C- arquitectura arquitectura
520
PLANTA GENERAL DE CIMENTACIÓN TORRE 3 - 4 - Ajuste Arquitectura, Ajuste de
E-03 1/250 X X 06-oct-16 07-dic-2016 15-dic-2016 Torre 6 13-mar-2017
5 y 6 VERSION 3 Revision General arquitectura
Ajuste Arquitectura, Ajuste de
E-03-02 PLANTA DE CIMENTACIÓN TORRE 3 Y 5 VERSION 3 1/125 X X 06-oct-16 07-dic-2016 13-mar-2017
Revision General arquitectura
FORMALETA GENERAL NIVEL 3 TORRE 1 Y 2 Ajuste Arquitectura, Ajuste de Ajuste de
E-05 1/250 X X 06-oct-16 07-dic-2016 28-feb-2017 14-mar-2017 Ajuste rquitectura 06-abr-2017
VERSION 4 Revision General arquitectura arquitectura
Ajuste Ajuste
LOCALIZACION GENERAL MUROS DE CONTENCION
E-13 1/250 X X 03-dic-16 07-dic-2016 arquitectura,entrega 15-dic-2016 Arquitectura
REFUERZO DE CAISSON Y FOSOS DE ASCENSOR Ajuste

Ajuste Arquitectura
E-101 VERSION 3 Indicada X X 06-oct-16 07-dic-2016 15-dic-2016 Arquitectura
DESPIECE VIGAS DE CIMENTACIÓN TORRE 2 ETAPA Ajuste arquitectura
E-104 2 VERSION 3 1/125 X X 06-oct-16 07-dic-2016 nivel cimentacion vc-
DESPIECE DE VIGAS DE CIMENTACION TORRE 3
E-106 ETAPA I 1/125 X 07-dic-16 14-mar-2017 Ajuste rquitectura
DESPIECE DE DE VIGAS DE CIMENTACION -TORRE
Proyecto de Grado
E-107 3,4 Y 5 1/125 X 07-dic-16 14-mar-2017 Ajuste rquitectura

DESPIECE VIGAS DE CIMENTACION - TORRE 3,4Y5
continuación se presenta el formato diligenciado propuesto:
E-108 COMUNALES 1/125 X 07-dic-16 14-mar-2017 Ajuste rquitectura

Muros -mc -09,mv- Ajuste
REFUERZO MUROS DE CONTENCIÓN
E-109 1/125 X X 06-oct-16 07-dic-2016 03 y mv-04 muros 15-dic-2016 Arquitectura
Muros anclados ma- Ajuste
REFUERZO MUROS ANCLADOS
E-111 1/125 X X 06-oct-16 07-dic-2016 01,ajuste 12-ene-2017 alternativa
Tabla 18. Control de cambios en los diseño de cimentación
Revision
PLANTA GENERAL DE LOCALIZACIÓN Y DESARROLLO DE COLUMNAS
E-201 1/250 X X 06-oct-16 07-dic-2016 general,ajuste 15-dic-2016 torre 6 14-mar-2017 Ajuste rquitectura
Revision Ajuste
PLANTA DE LOCALIZACIÓN Y DESARROLLO DE COLUMNAS TORRE 2 M-501
E-201-4 1/125 X X 06-oct-16 07-dic-2016 general,ajuste 12-ene-2017 columanas C- 28-ene-2017 15-feb-2017 Modificacion
Revision Ajuste de columnas
DESPIECE DE COLUMNAS TORRE 2 ETAPA 1
E-214 1/50 X X 06-oct-16 07-dic-2016 general,ajuste 12-ene-2017 nueva columna C-520
19-ene-2017 C-512 C-514 y C- 15-feb-2017 Modificaciones 21-feb-2017 Modificacion
76
enviados por los equipos de diseñadores y realizar un par de llamadas a estas empresas. A
Tabla 19. Control de cambios en los diseños arquitectónicos
PLANOS ARQUITECTONICOS
DESCRIPCION DEL PLANO DESCRIPCION DE LA ACTUALIZACION
CÓDIGO
Versión
DEL PLANO Contenido Escala Nuevo 1a. - Fecha 2a. - Fecha Notas 3a. - Fecha Notas
m odificada
PLANTA ARQUITECTONICAS GENERALES
A-100 1/250 3 X 16-sep-16 21-dic-16 ANULADO 10-ene-2017 APROBADO
NIVEL 0
A-101 PLANTA NIVEL 1 1/250 2 X 16-sep-16 21-dic-16 ANULADO 10-ene-2017 APROBADO
A-104 PLANTA NIVEL 4 Y 5 1/250 2 X 16-sep-16 21-dic-16 ANULADO 10-ene-2017 APROBADO
A-105B PLANTA NIVEL 7 1/250 2 X 16-sep-16 21-dic-16 ANULADO 10-ene-2017 APROBADO
A-106 PLANTA NIVEL 8 Y 9 1/250 2 X 16-sep-16 21-dic-16 ANULADO 10-ene-2017 APROBADO
A-113 NIVEL 3: ESTACIONAMIENTO TORRE 2 1/125 2 X 16-sep-16 ANULADO PENDIENTE
A-114 NIVEL 4: LOBBY - TORRE 2 1/125 2 X 16-sep-16 ANULADO PENDIENTE
A-115 NIVEL 6: APARTAMENTO 200 - TORRE 2 1/125 2 X 16-sep-16 ANULADO PENDIENTE
NIVEL 11: APARTAMENTOS PH, PLANTA
A-117 1/125 2 X 16-sep-16 ANULADO PENDIENTE
ALTA, NIVEL 12: CUBIERTAS TORRES 1 Y 2
A-118 NIVEL 1: SOTANO TORRES 3, 4 Y 5 1/125 2 X 16-sep-16 ANULADO PENDIENTE
NIVEL 2: APARTAMENTOS 100 Y LOBBY
A-119 NIVEL TIPICO (2,3,4, 5 Y 6) APARTAMENTOS 1/125 2 X 16-sep-16 ANULADO PENDIENTE
200 A 500 NIVEL 7: CUBIERTAS TORRE 3
Tabla 20. Control de cambios en los planos de ventilación y aire
PLANOS VENTILACIÓN Y AIRE

CÓDIGO DESCRIPCION DEL PLANO DESCRIPCION DE LA ACTUALIZACION
3a. -
Contenido Escala Nuevo 1a. - Fecha Notas 2a. - Fecha Notas Notas
DEL PLANO Fecha
VM-1 VENTILACION MECANICA PLANTA SOTANO 1 TORRE 3,4,5 1:150 X 01-abr-16
VM-2 VENTILACION MECANICA PLANTA N 2 TORRE 3,4,5 1:150 X 01-abr-16
VM-7 VENTILACION MECANICA PLANTA N 4 LOBBY TORRE 2 1:150 X 01-abr-16 18-abr-17 Revision General
VM-8 VENTILACION MECANICA PLANTA 4,5 LOBBY TORRE 3,4 1:150 X 01-abr-16
VM-9 VENTILACION MECANICA PLANTA NIVEL 6 TORRE 3 Y 4 1:150 X 01-abr-16 18-abr-17 Revision General
VM-10 VENTILACION MECANICA PLANTA NIVEL 6 TORRE 2 1:150 X 01-abr-16 18-abr-17 Revision General
VM-11 VENTILACION MECANICA PLANTA NIVEL 6 TORRE 3 Y 4 1:150 X 01-abr-16
VM-13 VENTILACION MECANICA PLANTA NIVEL 7 TORRE 3 Y 4 1:150 X 01-abr-16 18-abr-17 Revision General
VM-14 VENTILACION MECANICA PLANTA NIVEL 7 CUBIERTA TORRE 3 Y 4 1:150 X 01-abr-16
VM-15 VENTILACION MECANICA PLANTA NIVEL 8 - 9 TORRE 2 1:150 X 01-abr-16
VM-16 VENTILACION MECANICA PLANTA NIVEL 8 - 9 TORRE 2 1:150 X 01-abr-16
VM-18 VENTILACION MECANICA PLANTA 10 TORRE 2 1:150 X 01-abr-16 18-abr-17 Revision General
VM-20 VENTILACION MECANICA NIVEL 11 TORRE 2 1:150 X 01-abr-16 18-abr-17 Revision General
Una vez documentados los cambios realizados en los planos se procedió a verificar con cuáles
planos estaban trabajando los contratistas y proceder a actualizar los planos de todos los actores
del proyecto.
4.3.4 Establecer indicadores de medición de la productividad

A continuación se muestran los indicadores de productividad que serán medidos tanto
semanal como mensualmente:
Tabla 21. Indicadores de medición de productividad implementados (BOTERO & ÁLVEREZ, 2004)
Tiempo
Indicador Nombre Cálculo Meta
medición
Variación 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Costo Semanal ≥95%
del costo 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜
Variación 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
Plazo Mensual 100%
del plazo 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜
Consumo Eficiencia en 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
mano de mano de Semanal 100%
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑢𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜
obra obra
Concreto:
Tiempo de
Tiempo entre la aprobación del pedido ≤ 1 semana
Pedidos ciclo de y la llegada de este a obra
Semanal
Acero: ≤3
pedidos
semanas
Efectividad
PAC (Porcentaje de actividades
Planificación en el cumplidas)
Semanal ≥80%
planificación
4.3.5 Elaboración del cronograma:

Antes de implementar la herramienta de last planner es necesario realizar una programación
de mediano plazo. Para realizar dicha programación en primera instancia se analiza la
programación maestra, luego se realiza un análisis de los pasos previos para finalmente tener
los insumos necesarios para realizar el lookahead o programación intermedia.
4.3.5.1 Programación maestra

Esta programación fue realizada por el contratista con base a la programación entregada por
la gerencia del proyecto. Esta programación fue entregada en la herramienta Project. Se
decidió organizar la información mediante la realización de un diagrama temporal y una línea
de balance. Esto se realizó con la asesoría del profesor José Luis Ponz Tienda y el Grupo de
Investigación en Ingeniería y Gerencia de la Construcción (INGECO) este último nos facilitó
el archivo de Excel por medio del cual organizan la programación del contratista y realizan
tanto un diagrama temporal como una línea de balance con la programación esperada y la
programación realmente ejecutada6. A partir de este formato se realizarán los lookahead así
como los informes de avance semanal.
Tabla 22. Programación maestra torre 2B
Programación maestra propuesta por el contratista

Torre 2B Etapa 1
Espera Duración Duración
id Actividades Tipo Pred Inicio Fin
(días) hábil (días) total (días)
1 Columnas soportan Piso 1 FC 3 28-feb-17 03-mar-17 3
2 Placa Piso 1 FC 1 0 10 03-mar-17 15-mar-17 12
3 Descimbrada Piso 1 FC 2 28 1 20-abr-17 21-abr-17 1
4 Columnas Planta 2 FC 2 1 3 16-mar-17 21-mar-17 5
6 Descimbrada Placa 2 FC 5 28 1 06-may-17 08-may-17 2
7 Columnas Planta 3 FC 5 1 3 01-abr-17 05-abr-17 4
8 Placa piso 3 FC 7 0 8 05-abr-17 17-abr-17 12
11 Placa Piso 4 FC 10 0 9 20-abr-17 02-may-17 12
12 Descimbrada Placa 4 FC 11 28 1 05-jun-17 06-jun-17 1
13 Columnas Planta 5 FC 11 1 3 03-may-17 06-may-17 3
14 Placa Piso 5 FC 13 0 10 06-may-17 18-may-17 12
17 Placa Piso 6 FC 16 0 9 23-may-17 03-jun-17 11
18 Descimbrada Placa 6 FC 17 28 1 10-jul-17 11-jul-17 1
19 Columnas Planta 7 FC 17 1 3 05-jun-17 08-jun-17 3
20 Placa Piso 7 FC 19 0 9 08-jun-17 20-jun-17 12
22 Columnas Cubierta FC 20 0 3 20-jun-17 23-jun-17 3
23 Placa Cubierta FC 22 0 9 23-jun-17 06-jul-17 13
24 Descimbrada Cubierta FC 23 28 1 10-ago-17 11-ago-17 1
Cimentacion Torre 2B

1 Anillos FC 97 02-nov-16 02-mar-17 120

2 Fustes CC 1 7 108 09-nov-16 22-mar-17 133
3 MC. Amarre y fundida zarpa CC 2 65 49 13-ene-17 11-mar-17 57
4 MC. Amarre y fundida muro CC 3 38 35 20-feb-17 03-abr-17 42
5 MA perforación CC 4 10 50 23-ene-17 23-mar-17 59
6 MA fundida CC 4 7 34 30-ene-17 10-mar-17 39
7 MA tensionamiento CC 5 4 34 03-feb-17 15-mar-17 40
8 Vigas Cimentación fundida CC 2 55 76 10-ene-17 10-abr-17 90
6
El archivo de Excel es enteramente autoría del INGECO sobre todo del Ingeniero Juan Pablo Ramos.
Agradecemos su aporte a este proyecto de grado.
Tabla 23. Programación maestra planeada torre 3
Programación maestra propuesta por el contratista

Torre 3 Etapa 1

1 Columnas soportan Piso 1 FC 2 01-mar-17 03-mar-17 2

6 Descimbrada Placa 2 FC 5 28 1 29-abr-17 02-may-17 3
8 Placa piso 3 FC 7 0 6 28-mar-17 04-abr-17 7
11 Placa Piso 4 FC 10 0 8 07-abr-17 19-abr-17 12
16 Columnas Cubierta FC 14 0 1 29-abr-17 02-may-17 3
17 Placa Cubierta FC 16 1 5 03-may-17 09-may-17 6
18 Descimbrada Cubierta FC 17 28 1 12-jun-17 13-jun-17 1
Cimentacion Torre 3

1 Anillos FC 93 03-ene-17 26-abr-17 113

2 Fustes CC 1 21 87 28-ene-17 15-may-17 107
3 MC. Amarre y fundida zarpa CC 1 16 10 23-ene-17 03-feb-17 11
4 MC. Amarre y fundida muro FC 3 0 38 03-feb-17 21-mar-17 46
5 MA perforación CC 3 8 93 01-feb-17 25-may-17 113
6 MA fundida CC 4 0 98 03-feb-17 03-jun-17 120
7 MA tensionamiento CC 5 13 92 16-feb-17 09-jun-17 113
8 Vigas Cimentación fundida CC 1 8 150 13-ene-17 17-jul-17 185
Teniendo la programación maestra se realizó otra tabla con la programación realmente

ejecutada. Esta tabla se actualizaba cada semana de acuerdo a las actividades realizadas en
obra. La razón por la cual se realizó esta tabla consistió en que con esta información se realizó
un diagrama temporal y una línea de balance donde se comparó lo programado con lo
realmente ejecutado y así se pudo realizar en tiempo real la programación de la siguiente
semana. A continuación se muestra la programación realmente ejecutada en el horizonte de
estudio (5 meses):
Tabla 24. Programación maestra realmente ejecutada dela torre 2B
Programación real ejecutada

Torre 2B
2 Placa Piso 1 FC 1 0 12 23-mar-17 06-abr-17 14
3 Descimbrada Piso 1 FC 2 28 1 12-may-17 13-may-17 1
6 Descimbrada Placa 2 FC 5 28 1 31-may-17 01-jun-17 1
7 Columnas Planta 3 FC 5 1 3 27-abr-17 02-may-17 5
8 Placa piso 3 FC 7 0 10 02-may-17 13-may-17 11
11 Placa Piso 4 FC 10 0 11 18-may-17 01-jun-17 14
14 Placa Piso 5 FC 13 0 12 06-jun-17 21-jun-17 15
17 Placa Piso 6 FC 16 0 11 27-jun-17 11-jul-17 14
18 Descimbrada Placa 6 FC 17 28 1 15-ago-17 16-ago-17 1
19 Columnas Planta 7 FC 17 1 3 12-jul-17 15-jul-17 3
20 Placa Piso 7 FC 19 0 11 15-jul-17 29-jul-17 14
21 Descimbrada Placa 7 FC 20 28 1 02-sep-17 04-sep-17 2
22 Columnas Cubierta FC 20 1 3 31-jul-17 03-ago-17 3
23 Placa Cubierta FC 22 0 10 03-ago-17 16-ago-17 13
24 Descimbrada Cubierta FC 23 28 1 19-sep-17 20-sep-17 1
Cimentacion Torre 2B

1 Anillos FC 104 03-nov-16 11-mar-17 128

2 Fustes CC 1 20 129 23-nov-16 01-abr-17 129
3 MC. Amarre y fundida zarpa CC 2 65 54 27-ene-17 01-abr-17 64
4 MC. Amarre y fundida muro CC 3 38 50 06-mar-17 08-may-17 63
5 MA perforación CC 4 10 50 06-feb-17 06-abr-17 59
6 MA fundida CC 4 7 34 13-feb-17 25-mar-17 40
7 MA tensionamiento CC 5 4 34 17-feb-17 30-mar-17 41
8 Vigas Cimentación fundida CC 2 55 80 17-ene-17 24-abr-17 97
Tabla 25. Programación maestra realmente ejecutada dela torre 3
Programación real ejecutada

Torre 3


8 Placa piso 3 FC 7 0 6 03-abr-17 10-abr-17 7
14 Placa Piso 5 FC 13 0 7 27-abr-17 06-may-17 9
16 Columnas Cubierta FC 14 0 1 06-may-17 08-may-17 2
17 Placa Cubierta FC 16 1 5 09-may-17 15-may-17 6
18 Descimbrada Cubierta FC 17 28 1 17-jun-17 20-jun-17 3
Cimentacion Torre 3

1 Anillos FC 145 05-ene-17 04-jul-17 180

2 Fustes CC 1 5 192 12-ene-17 06-sep-17 237
3 MC. Amarre y fundida zarpa CC 2 63 51 28-mar-17 31-may-17 64
4 MC. Amarre y fundida muro CC 3 50 56 30-may-17 09-ago-17 71
5 MA perforación CC 3 3 22 31-mar-17 28-abr-17 28
6 MA fundida CC 4 26 70 01-jul-17 26-sep-17 87
7 MA tensionamiento CC 5 17 63 22-abr-17 11-jul-17 80
8 Vigas Cimentación fundida CC 2 50 114 11-mar-17 02-ago-17 144
A continuación se muestra la línea de balance y el diagrama temporal de las dos torres

analizadas para el periodo de 5 meses de implementación
Cimentación Torre 2B
27/10/16
10/11/16
17/11/16
24/11/16
15/12/16
22/12/16
29/12/16
12/01/17
19/01/17
26/01/17
16/02/17
23/02/17
16/03/17
23/03/17
30/03/17
13/04/17
20/04/17
27/04/17
3/11/16
1/12/16
8/12/16
5/01/17
2/02/17
9/02/17
2/03/17
9/03/17
6/04/17
Anillos
Fustes
MC. Amarre y fundida zarpa
MC. Amarre y fundida muro
MA perforación
MA fundida
MA tensionamiento
Vigas Cimentación fundida
Dur retraso Dur. Adelantada ejecutado Dur. Adelantada programado

Dur adelanto Dur. Atrasada ejecutado Dur. Atrasada programado
Figura 42. Diagrama temporal cimentación de la torre 2B
Cimentacinó Torre 3
15/12/16
22/12/16
29/12/16
12/01/17
19/01/17
26/01/17
16/02/17
23/02/17
16/03/17
23/03/17
30/03/17
13/04/17
20/04/17
27/04/17
11/05/17
18/05/17
25/05/17
15/06/17
22/06/17
29/06/17
13/07/17
20/07/17
27/07/17
10/08/17
17/08/17
24/08/17
31/08/17
14/09/17
21/09/17
28/09/17
1/12/16
8/12/16
5/01/17
2/02/17
9/02/17
2/03/17
9/03/17
6/04/17
4/05/17
1/06/17
8/06/17
6/07/17
3/08/17
7/09/17
Anillos
Fustes
MC. Amarre y fundida

zarpa
muro
MA perforación
MA fundida
MA tensionamiento
Vigas Cimentación
fundida
Dur retraso Dur. Adelantada ejecutado

Dur. Adelantada programado Dur adelanto
Dur. Atrasada ejecutado Dur. Atrasada programado
Figura 43. Diagrama temporal cimentación de la torre 3
Torre 2B
24/02/17
12/03/17
18/03/17
23/03/17
29/03/17
14/04/17
20/04/17
25/04/17
12/05/17
17/05/17
23/05/17
28/05/17
14/06/17
19/06/17
25/06/17
30/06/17
11/07/17
17/07/17
22/07/17
28/07/17
13/08/17
19/08/17
24/08/17
30/08/17
10/09/17
15/09/17
21/09/17
1/03/17
7/03/17
3/04/17
9/04/17
1/05/17
6/05/17
3/06/17
8/06/17
6/07/17
2/08/17
8/08/17
4/09/17
Columnas soportan Piso 1
Descimbrada Piso 1
Placa Piso 2
Columnas Planta 3
Descimbrada Placa 3
Placa Piso 4
Columnas Planta 5
Descimbrada Placa 5
Placa Piso 6
Columnas Planta 7
Descimbrada Placa 7
Placa Cubierta

Figura 44. Diagrama temporal de la estructura de la torre 2B
Nivel (m)
3.75
7.55
11.35
15.15
18.95
22.75
26.55
30.35
34.15
37.95
41.75
-7.65
-3.85
-0.05
24/02/2017
01/03/2017
07/03/2017
12/03/2017
18/03/2017
23/03/2017
29/03/2017
03/04/2017
09/04/2017
14/04/2017
20/04/2017
25/04/2017
01/05/2017
06/05/2017
12/05/2017
17/05/2017
23/05/2017
28/05/2017
03/06/2017
08/06/2017
14/06/2017
Proyecto de Grado
Torre 2B Etapa 1
19/06/2017
25/06/2017
30/06/2017
06/07/2017
Figura 45. Línea de balance de la estructura de la torre 2B 11/07/2017

17/07/2017
22/07/2017
28/07/2017
02/08/2017
08/08/2017
13/08/2017
86
19/08/2017
24/08/2017
30/08/2017
04/09/2017
10/09/2017
15/09/2017
21/09/2017
19/02/17
Torre 3 Etapa 1
25/02/17
15/03/17
21/03/17
27/03/17
14/04/17
20/04/17
26/04/17
14/05/17
20/05/17
26/05/17
13/06/17
19/06/17
25/06/17
3/03/17
9/03/17
2/04/17
8/04/17
2/05/17
8/05/17
1/06/17
7/06/17
Placa Piso 1
Descimbrada Piso 1
Columnas Planta 2
Placa Piso 2
Descimbrada Placa 2
Columnas Planta 3
Placa piso 3
Descimbrada Placa 3
Columnas Planta 4
Placa Piso 4
Descimbrada Placa 4
Columnas Planta 5
Placa Piso 5
Descimbrada Placa 5
Columnas Cubierta
Placa Cubierta
Descimbrada Cubierta

Figura 46. Diagrama temporal de la estructura de la torre 3
Torre 3 Etapa 1
19/02/17
25/02/17
15/03/17
21/03/17
27/03/17
14/04/17
20/04/17
26/04/17
14/05/17
20/05/17
26/05/17
13/06/17
19/06/17
25/06/17
3/03/17
9/03/17
2/04/17
8/04/17
2/05/17
8/05/17
1/06/17
7/06/17
22.75
18.95
15.15
11.35
Nivel (m)
7.55
3.75
-0.05
-3.85
-7.65
Esperado Fase 1 Observado Fase 1
Figura 47. Línea de balance de la estructura de la torre 3
Como se mencionó con antelación, tanto las tablas como los diagramas se actualizaban
semanalmente de acuerdo a lo ejecutado con el fin de tener una programación “viva” que
permitiera ver en tiempo real la ejecución de la obra y por lo tanto realizar las programaciones
de las siguientes semanas de manera más acertada reduciendo la incertidumbre en tiempos.
4.3.5.2 Control de pasos previos
Como segundo punto abordamos los pasos previos o restricciones, estos se encuentran
contenidos en un formato donde se incluyen todas las actividades que se deben desarrollar
en la obra, con las fechas de inicio, y las tareas que se deben completar antes de dicha fecha
de inicio como lo son: licitación, adjudicación, firma del contrato, entre otros. En el formato
de pasos previos se menciona en qué estado se deben encontrar las actividades y las fechas,
además de las tareas necesarias para cada actividad.
El objetivo de revisar y controlar estos pasos previos es que se debe garantizar que no haya
retrasos en las fechas de inicio por razones relacionadas con las tareas previas, pues esto
generaría retrasos innecesarios con efectos graves en los plazos establecidos para el
desarrollo de cada tarea.
Tabla 26. Control de pasos previos
CONTROL DE RESTRICCIONES
TERMINACION DE LA ETAPA Atraso o
ACTIVIDAD
A CONTRATAR
Diseño Pliegos Cotiza. Análisis Adjudicado Legalización. Adelanto
Programa 21-mar-14 28-mar-14 10-abr-14 29-abr-14 13-jun-14 27-jun-14

Urbanismo -35.1
Cumplido 30-nov-14 31-dic-14 28-feb-15
01-may-
Programa 25-mar-14 25-mar-14 15-abr-14 12-may-14 01-sep-14
14
Concreto -41.7
Cumplido 28-feb-15
09-may- 30-may-
Programa 25-mar-14 23-jun-14 24-jun-14 02-sep-14
14 14
Acero -35.6
Cumplido 28-feb-15
06-may-
Programa N.A. 08-abr-14 18-abr-14 12-may-14 18-ago-14
14
Vigilancia 18.4
Cumplido 11-abr-14
Preliminares: Programa 07-abr-14 08-abr-14 16-abr-14 29-abr-14 02-may-14 06-jun-14
Mantenimiento,
cerramiento,
0.0
Demoliciones, Canal,
Cumplido 06-jun-14
Relleno Quebrada,
Campamento
05-may- 14-may-
Programa N.A. 13-jun-14 18-jun-14 24-sep-14
14 14
Seguridad Industrial -22.4
Cumplido 20-ago-14 28-feb-15
14-may- 30-may-
Programa 07-may-14 15-sep-14 23-sep-14 30-sep-14
14 14
Excavación y llenos -21.6
Cumplido 30-nov-14 31-dic-14 28-feb-15
30-may-
Programa 27-may-14 18-jul-14 22-sep-14 30-sep-14 07-oct-14
14
Pilotaje -22.7
Cumplido 30-oct-14 28-feb-15
Instalaciones Programa 01-jul-14 04-jul-14 22-oct-14 04-dic-14 18-dic-14 15-ene-15

Hidrosanitarias, Gas, -34.6
Contraincendios Cumplido 28-feb-15
Programa 15-sep-14 19-sep-14 15-oct-14 17-nov-14 24-nov-14 01-dic-14

Cimentación y
-23.1
Estructura
Cumplido 28-feb-15
Programa 15-sep-14 19-sep-14 22-oct-14 04-dic-14 18-dic-14 15-ene-14

Instalaciones Eléctricas
-23.7
Planta
Cumplido 28-feb-15
En la tabla anterior podemos analizar los pasos previos para diferentes actividades, tomemos
como referencia el pilotaje, que por problemas en las actividades previas tuvo un retraso de
1.3 semanas, el objetivo de implementar el control de pasos previos es evitar dichos retrasos
y completar las tareas a tiempo. En el caso concreto podemos ver que varias actividades se
llevaron a cabo en cumplimiento de la fecha de inicio, pero en otras hubo retrasos.
Apartar de esta tabla se realizó el seguimiento semanal de las restricciones antes de realizar
la programación de la semana siguiente.
4.3.5.3 Ajuste en la programación de estructura
Finalmente, para poder implementar la filosofía de last planner se impusieron metas para los
contratistas, el objetivo era promover el cumplimiento de estas metas en un periodo
establecido de manera que no hubiera retrasos. Para esto se hacían reuniones semanales en
las que se analizaron las metas impuestas para esta semana y se pudiera dar razón del
cumplimiento de las metas por parte del contratista.
Frente a este punto decidimos establecer las actividades críticas de la estructura y

cimentación, y definimos que la actividad de fundir cada placa de cada piso era la actividad
más crítica, por lo que se acordó con el contratista que era necesario dividir esta actividad en
4 etapas, y para cada etapa se estableció una fecha de inicio y una fecha de terminación,
frente a estas fechas se hicieron los análisis de cumplimiento de las actividades para poder
determinar el avance semanal y revisar la efectividad del contratistas frente a las actividades.
Tabla 27. Ajustes programación Torre 2B
Placa Fecha Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Estructura Fecha inicio 28-feb 15-mar 23-mar 31-mar
piso 1 Fecha fin 15-mar 30-mar 7-abr 15-abr
Estructura Fecha inicio 16-mar 31-mar 8-abr 16-abr
piso 2 Fecha fin 31-mar 15-abr 23-abr 1-may
Estructura Fecha inicio 1-abr 16-abr 24-abr 2-may
piso 3 Fecha fin 16-abr 1-may 9-may 17-may
Estructura Fecha inicio 17-abr 2-may 10-may 18-may
piso 4 Fecha fin 2-may 17-may 25-may 2-jun
Estructura Fecha inicio 3-may 18-may 26-may 3-jun
piso 5 Fecha fin 18-may 2-jun 10-jun 18-jun
Estructura Fecha inicio 19-may 3-jun 11-jun 19-jun
piso 6 Fecha fin 3-jun 18-jun 26-jun 4-jul
Estructura Fecha inicio 4-jun 19-jun 27-jun 5-jul
piso 7 Fecha fin 19-jun 4-jul 12-jul 20-jul
Estructura Fecha inicio 20-jun 5-jul 13-jul 21-jul
cubierta Fecha fin 5-jun 20-jul 28-jul 5-ago
Figura 48. Distribución etapas torre 2B
Tabla 28. Ajustes programación Torre 3
Placa Fecha Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Estructura Fecha inicio 1-mar 7-mar 31-jul 8-ago
piso 1 Fecha fin 15-mar 22-mar 7-ago 15-ago
Estructura Fecha inicio 16-mar 23-mar 8-ago 16-ago
piso 2 Fecha fin 25-mar 1-abr 23-ago 31-ago
Estructura Fecha inicio 26-mar 2-abr 24-ago 1-sept
piso 3 Fecha fin 4-abr 11-abr 8-sept 16-sept
Estructura Fecha inicio 5-abr 12-abr 9-sept 17-sept
piso 4 Fecha fin 19-abr 26-abr 19-sept 27-sept
Estructura Fecha inicio 20-abr 27-abr 20-sept 28-sept
piso 5 Fecha fin 29-abr 6-may 30-sept 8-oct
Estructura Fecha inicio 30-abr 7-may 1-oct 9-oct
cubierta Fecha fin 9-may 16-may 11-oct 19-oct
Figura 49. Distribución etapas torre 3
Al momento de revisar el estado en el que se encontraban la placas ya se habían presentado

retrasos, es por esto que se tuvo que redefinir una fecha de entrega de las placas y se adaptaron
las fechas por etapas para poder hacer un seguimiento real y actualizado de la actividad. En
las tablas se muestran las etapas en las que se dividió la actividad de fundir las placas de cada
piso, se muestran las fechas en las que se debía completar la fundida de cada etapa de las
placas de cada uno de los pisos, en cada una de las torres. Frente a estas fechas se revisaba el
cumplimiento del contratista y se determinaba el avance o retraso de cada actividad.
Cada contratista cuenta con una programación para la terminación de cada una de las placas.
En el caso concreto se divide por etapas dicha programación puesto que es un proceso muy
largo en el que se pueden presentar varios retrasos, contando con dicha división se hacían
revisiones semanales en las que se revisaban las fechas pactadas para el cumplimiento del
programa, de esta manera se podían ver los retrasos con anterioridad para poder tomar
medidas correctivas y garantizar el cumplimiento de las fechas que se establecieron en la
programación.
4.3.6 Elaboración y aplicación de herramientas para la identificación y la reducción

de pérdidas en los proyectos de construcción:
En este ítem se pretende implementar las herramientas lean para identificar y proponer
propuestas de mejora en las actividades que generan pérdidas. Las herramientas
implementadas fueron last planner, análisis de tiempos contributivos (TC), tiempos
productivos (TP) y tiempos no contributivos (TNC), mapeo del flujo de valor,
implementación de las 5´s, implementación de los 5 porqués, identificación de desperdicios
y gestión del recurso humano.
4.3.6.1 Last planner sistem
Para realizar el seguimiento semanal se decidió implementar el método de las last planner.
Para implementar este sistema, en primer lugar se realizó cada mes un look-ahead, este
consiste en revisar cada dos meses cuáles son las actividades a realizar según la programación
maestra. Una vez planteado el look-ahead se procedió a realizar la primera programación
semanal, esta se realizó durante el comité semanal y consistió en asignar compromisos de las
actividades a desarrollar en esta semana. A continuación se muestran los seguimientos
semanales de las primeras tres semanas analizadas. Las demás semanas se encuentran en el
Anexo 5 al final del documento.
4.3.6.1.1 Seguimiento semana 1 (22/02/2017 - 01/03/2017)
Look-ahead
Cimentación Torre 2B
27/10/16
10/11/16
17/11/16
24/11/16
15/12/16
22/12/16
29/12/16
12/01/17
19/01/17
26/01/17
3/11/16
1/12/16
8/12/16
5/01/17
Anillos
Fustes
MC. Amarre y
fundida zarpa
MC. Amarre y
fundida muro
MA perforación
MA fundida
MA tensionamiento
Vigas Cimentación
fundida
Dur retraso Dur. Adelantada ejecutado

Dur. Adelantada programado Dur adelanto Cimentacinó Torre 3
Dur. Atrasada ejecutado Dur. Atrasada programado
15/12/16
22/12/16
29/12/16
12/01/17
19/01/17
26/01/17
16/02/17
23/02/17
16/03/17
23/03/17
30/03/17
13/04/17
20/04/17
27/04/17
11/05/17
1/12/16
8/12/16
5/01/17
2/02/17
9/02/17
2/03/17
9/03/17
6/04/17
4/05/17
Anillos
Fustes

zarpa

muro
MA perforación
MA fundida
MA tensionamiento
Vigas Cimentación
fundida
Figura 50. Look-ahead cimentación mes

Inicio 1 Dur retraso Dur. Adelantada ejecutado
Dur. Adelantada programado Dur adelanto Dur. Atrasada ejecutado
Dur. Atrasada programado
Como se aprecia en la figura anterior en la torre 2 este mes se debe realizar anillos, fustes,
muros convencionales y vigas de cimentación. Mientras que en la torre 3 se debe trabajar en
anillos, fustes, muros convencionales, muros anclados y vigas de cimentación.
Torre 2
24/02/17
28/02/17
12/03/17
16/03/17
20/03/17
24/03/17
28/03/17
4/03/17
8/03/17
Placa Piso 1
Descimbrada Piso 1
Columnas Planta 2
Placa Piso 2
Descimbrada Placa 2
Columnas Planta 3
Torre 3
19/02/17
25/02/17
15/03/17
9/03/17
3/03/17
Columnas soportan…
Placa Piso 1
Descimbrada Piso 1
Figura 51. Look-ahead estructura mes 1
Como se aprecia en la figura anterior en este mes se debe realizar de la torre 2:

 La totalidad de las columnas que soportan el piso 1
 El 60% de la placa del piso 1
 Realizar un 30% de las columnas que soportan la placa del piso 2
 Iniciar la placa del piso 2
De la torre 3 se debe realizar:
 Un 30% de la placa del piso 1
Avance de obra
Avcance Torre 2B
60%
50%
40%
avcance (%)
30%
Contratista
20%
Gerencia
10% REAL
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
Semanas
Avcance Torre 3
40%
35%
30%
avcance (%)
25%
20%
15% CONTRATISTA
10% GERENCIA
5% REAL
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
Semana
En estas gráficas se puede apreciar la holgura que presenta el cronograma de gerencia, las
fechas de entrega propuestas por gerencia son las que se le entregan al cliente por lo tanto el
proyecto está agregando valor al cliente en el sentido en que esta adelantado en tiempo.
Análisis de restricciones próxima semana

Tabla 29. Restricciones cimentación torre 2 semana 1
CIMENTACIÓN T2B
Contrato Diseños Materiales Espacio Equipo Personal Total
id Actividades Inicio Duración Fin
Estado Estado Estado Estado Estado Estado Estado
1 Anillos 3/11/16 128 11/3/17 OK OK OK OK OK OK OK
2 Fustes 23/11/16 129 1/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
3 MC. Amarre y fundida zarpa 27/1/17 64 1/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
4 MC. Amarre y fundida muro 6/3/17 63 8/5/17 P P OK OK OK OK P
5 MA perforación 6/2/17 59 6/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
6 MA fundida 13/2/17 40 25/3/17 OK OK OK OK OK OK OK
7 MA tensionamiento 17/2/17 41 30/3/17 OK OK OK OK OK OK OK
8 Vigas Cimentación fundida 17/1/17 97 24/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
Tabla 30. Restricciones estructura torre 2 semana 1
torre 2B
1 Columnas soportan Piso 1 19/3/17 4 23/3/17 P P P P P P P
2 Placa Piso 1 19/3/17 4 23/3/17 P P P P P P P
3 Descimbrada Piso 1 23/3/17 14 6/4/17 P P P P P P P
4 Columnas Planta 2 12/5/17 1 13/5/17 P P P P P P P
6 Descimbrada Placa 2 11/4/17 15 26/4/17 P P P P P P P
8 Placa piso 3 27/4/17 5 2/5/17 P P P P P P P
22 Columnas Cubierta 2/9/17 2 4/9/17 P P P P P P P
23 Placa Cubierta 31/7/17 3 3/8/17 P P P P P P P
En cuanto a restricciones de la torre 2, en la cimentación solo faltan dos actividades por liberar
mientras que para la estructura no se ha liberado aún ninguna restricción.
Tabla 31. Restricciones cimentación torre 3 semana 1
CIMENTACIÓN T3
4 MC. Amarre y fundida muro 18/2/17 56 15/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
7 MA tensionamiento 15/3/17 117 10/7/17 P P OK P OK P P
torre 3
1 Columnas soportan Piso 1 7/3/17 2 9/3/17 P P OK P OK P P
2 Placa Piso 1 9/3/17 13 22/3/17 P P OK P OK P P
18 Descimbrada Cubierta 17/6/17 3 20/6/17 P P P P P P P
En cuanto a restricciones de la torre 2, en la cimentación faltan cuatro actividades por liberar mientras
que para la estructura se ha liberado cuatro restricciones.
Registro fotográfico
Torre 2
Torre 3
Propuestas de mejora
 Se debe acelerar los procesos de liberación de restricciones para evitar posibles

atrasos al iniciar la estructura de la torre.
 Se debe mejorar la ejecución de actividades debido a que se presenta atraso entre lo
programado por el contratista y lo realmente ejecutado.
 Esta es la primera semana en la que se implementarán las last planner. Se espera

mejoría en el avance de obra de las siguientes semanas.
Programación siguiente semana (WWP)
Tabla 33. Programación semanal torre 2 semana 2

Week 01
02/03/2017
03/03/2017
04/03/2017
06/03/2017
07/03/2017
08/03/2017
WWP Dates
Activity Tipo Nivel Fase Módulo Start Finish jue vie sab lun mar mie
ANILLOS Compr 3.68 3 FUNDIDA 27/02/2017 01/03/2017

FUSTES Compr 3.68 3 AMARRE ACERO 04/03/2017 06/03/2017
FUSTES Compr 3.68 2 FUNDIDA 07/03/2017 07/03/2017
MUROS CONVENCIONALES Compr 3.68 - FUNDIDA 03/03/2017 05/03/2017
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - TENSIONAMIENTO 02/03/2017 02/03/2017
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 3.68 3 EXCAVACION 02/03/2017 07/03/2017
COLUMNAS Compr 8.54 2 FUNDIDA 06/03/2017 07/03/2017
COLUMNAS Compr 8.54 3 AMARRE ACERO 02/03/2017 07/03/2017
VIGAS Compr 8.54 1 FUNDIDA 03/03/2017 04/03/2017
PLACAS Compr 8.54 1 FUNDIDA 05/03/2017 06/03/2017

02/03/2017
03/03/2017
04/03/2017
06/03/2017
07/03/2017
08/03/2017
WWP Dates
ANILLOS Compr 0 2 FUNDIDA 27/02/2017 01/03/2017

FUSTES Compr 0 2 AMARRE ACERO 04/03/2017 06/03/2017
FUSTES Compr 0 2 FUNDIDA 03/03/2017 06/03/2017
MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - FUNDIDA 06/03/2017 07/03/2017
MUROS ANCLADOS Compr 0 - FUNDIDA 02/03/2017 02/03/2017
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 0 3 FUNDIDA 06/03/2017 07/03/2017
COLUMNAS Compr 1 2 FUNDIDA 06/03/2017 07/03/2017
VIGAS Compr 1 1 FUNDIDA 03/03/2017 04/03/2017
PLACAS Compr 1 2 FUNDIDA 02/03/2017 07/03/2017

Avance de obra
Tabla 35. Cumplimiento de actividades torre 2 semana 1
WWP Production
Activity Tipo Nivel Fase Módulo Pct (%) Target
ANILLOS Compr 3.68 2 FUNDIDA 100.00% Yes

FUSTES Compr 3.68 3 AMARRE ACERO 50.00% No
FUSTES Compr 3.68 2 FUNDIDA 100.00% Yes
MUROS CONVENCIONALES BackLog 3.68 - EXCAVACIÓN TRINCHERA 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - TENSIONAMIENTO 80.00% No
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 3.68 2 FUNDIDA 100.00% Yes
COLUMNAS Compr 8.54 1 FUNDIDA 100.00% Yes
COLUMNAS Compr 8.54 2 AMARRE ACERO 100.00% Yes
VIGAS Compr 8.54 1 FUNDIDA 70.00% No
PLACAS Compr 8.54 1 FUNDIDA 70.00% No
Completed over Compromises 85.56% 55.56%

Completed over Planed & BackLog 87.00% 60.00%
60% Avcance Torre 2B

50%
avcance (%)
40% CONTRATISTA
30% GERENCIA
20%
REAL
10%
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
Semanas
Figura 52. Cumplimiento de actividades torre 2 semana 1

WWP Production
ANILLOS Compr 0 2 FUNDIDA 100.00% Yes

FUSTES Compr 0 2 FUNDIDA 100.00% Yes
MUROS
CONVENCIONALES Compr 0 - AMARRE ACERO 70.00% No
MUROS ANCLADOS Compr 0 - PERFORACIÓN 100.00% Yes
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 0 2 FUNDIDA 100.00% Yes
COLUMNAS Compr 1 1 FUNDIDA 100.00% Yes
VIGAS Compr 1 1 FUNDIDA 70.00% No
PLACAS Compr 1 1 AMARRE ACERO 100.00% Yes
Completed over Compromises 92.50% 75.00%

Completed over Planed & BackLog 92.50% 75.00%
50%
Avcance Torre 3
40%
avcance (%)
30%
CONTRATISTA
20%
GERENCIA
10%
REAL
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
Semanas
Figura 53. Cumplimiento de actividades torre 3 semana 1
Causas de incumplimiento
Tabla 37. Causas de incumplimiento de actividades torre 2 semana 1
Actividad Causa no cumplim Observaciones

ANILLOS
DEMORA DE EL ACERO NO ESTABA EN
FUSTES
MATERIAL LA OBRA
FUSTES
MUROS
CONVENCIONALES
FALTA DE AYUDANTES
MUROS ANCLADOS FALTA DE PERSONAL
POR INCAPACIDAD


PROBLEMA CON PROBLEMAS CON
VIGAS
MATERIAL BOMBEO DE CONCRETO
PROBLEMA CON PROBLEMAS CON
PLACAS
MATERIAL BOMBEO DE CONCRETO

FALTA DE AYUDANTES AL
MUROS FALTA DE MOMENTO DE EJECUTAR
CONVENCIONALES PERSONAL ACTIVIDAD
VIGAS DE PROBLEMA CON PROBLEMAS CON BOMBEO DE
CIMENTACIÓN MATERIAL CONCRETO
PROBLEMA CON PROBLEMAS CON BOMBEO DE
VIGAS MATERIAL CONCRETO
Torre 2
Torre 3

 La liberación de restricciones sigue realizándose muy lentamente.

 Para la torre 2 lo realmente ejecutado se unió a la programación de gerencia, esto es
una alerta a realizar una programación de la siguiente semana más ambicioso debido
a que si no se realiza así se pueden generar retrasos.
 Se obtuvo un PAC + Stock del 60%, esto es muy bajo. Se debe reevaluar la cantidad
de compromisos asignados y el rendimiento del personal, para con esto no
sobrecargar al personal y fomentar un trabajo tipo pull.
 La mayoría de las causas de incumplimiento son debido a problemas con el material.
Se va a citar al próximo comité a un representante de los proveedores del material
con el fin de discutir propuesta de mejora.
Tabla 39. Restricciones cimentación semana 2
CIMENTACIÓN T2B

CIMENTACIÓN T3
7 MA tensionamiento 15/3/17 117 10/7/17 P OK OK OK OK OK P
Tabla 40. Restricciones estructura semana 2

1 Columnas soportan Piso 1 19/3/17 4 23/3/17 P P P P P P P
torre 3
1 Columnas soportan Piso 1 7/3/17 2 9/3/17 OK OK OK OK OK OK OK
2 Placa Piso 1 9/3/17 13 22/3/17 OK OK OK OK OK OK OK

Programación semanal (WWP)

Week 02
09/03/2017
10/03/2017
11/03/2017
13/03/2017
14/03/2017
15/03/2017
WWP Dates
ANILLOS Compr 3.68 3 FUNDIDA 08/03/2017 12/03/2017

VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 3.68 3 FUNDIDA 11/03/2017 13/03/2017
VIGAS Compr 8.54 1 AMARRE ACERO 08/03/2017 13/03/2017
Week 02
09/03/2017
10/03/2017
11/03/2017
13/03/2017
14/03/2017
15/03/2017
WWP Dates
MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - AMARRE ACERO 11/03/2017 13/03/2017
COLUMNAS Compr 2 2 AMARRE ACERO 09/03/2017 11/03/2017
PLACAS Compr 2 1 AMARRE ACERO 11/03/2017 14/03/2017

Avance de obra
WWP Production

FUSTES Compr 3.68 3 AMARRE ACERO 100.00% Yes
MUROS CONVENCIONALES Compr 3.68 - FUNDIDA 60.00% No
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - TENSIONAMIENTO 100.00% Yes
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 3.68 3 EXCAVACION 90.00% No
VIGAS Compr 8.54 1 FUNDIDA 100.00% Yes
PLACAS Compr 8.54 1 FUNDIDA 100.00% Yes
95.00% 80.00%
Porcentaje de actividades Cumplidas

(PAC)
120.00%
80.00%
PAC
40.00%
0.00%
1
Week Work Plans

Pac Pac+Stock


60%
50%
avcance (%)
40%
30% CONTRATISTA
20% GERENCIA
10% REAL
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas
WWP Production

ANILLOS Compr 0 2 FUNDIDA 60.00% No
FUSTES Compr 0 2 AMARRE ACERO 100.00% Yes
MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - FUNDIDA 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS Compr 0 - FUNDIDA 90.00% No
COLUMNAS Compr 1 2 FUNDIDA 60.00% No
COLUMNAS BackLog 2 2 AMARRE ACERO 100.00% Yes
VIGAS Compr 1 1 FUNDIDA 100.00% Yes
PLACAS Compr 1 2 FUNDIDA 100.00% Yes
90.00% 66.67%
91.00% 70.00%

(PAC)
90.00%
60.00%
PAC
30.00%
0.00%
1
Week Work Plans

Pac Pac+Stock

Avcance Torre 3
45%
40%
35%
avcance (%)
30% CONTRATISTA
25%
20% GERENCIA
15%
REAL
10%
5%
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas
WWP
Activity Tipo Causa no cumplim Observaciones
ANILLOS Compr
FUSTES Compr
FUSTES Compr
MUROS CONVENCIONALES Compr NO TERMINADA ACTIVIDAD NO TERMINADA
MUROS ANCLADOS Compr
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr CLIMA PROBLEMAS CON LLUVIA
COLUMNAS Compr
COLUMNAS Compr
VIGAS Compr
PLACAS Compr

WWP

ANILLOS Compr NO TERMINADA ACTIVIDAD NO TERMINADA
FUSTES Compr
FUSTES Compr
MUROS CONVENCIONALES Compr
MUROS ANCLADOS Compr CLIMA PROBLEMAS CON LLUVIA
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr
COLUMNAS Compr CLIMA PROBLEMAS CON LLUVIA
COLUMNAS BackLog
VIGAS Compr
PLACAS Compr
Torre 2
Torre 3

 Como se previó la semana pasada en la torre 2, esta semana se presentó un atraso con
respecto a la programación de gerencia del proyecto pese a que mejoró el PAC (80%).
Esto ocurrió debido a que los compromisos asignados para esta semana no fueron
todos los que se debieron asignar y a problemas de clima. Este último fue el
determinante del retraso y afectó el avance de los muros convencionales y las vigas
de cimentación.
 La torre 3 también presentó una disminución en el rendimiento pero aun el avance
real está lejano al de gerencia.
 El PAC de la torre 3 disminuyo a 70% debido a que se aumentaron los compromisos
Tabla 47. Restricciones cimentación semana 3
CIMENTACIÓN T3


1 Columnas soportan Piso 1 19/3/17 4 23/3/17 OK P OK P OK OK P
torre 3
4 Columnas Planta 2 23/3/17 1 24/3/17 P P OK P OK P P


Week 03
16/03/2017
17/03/2017
18/03/2017
20/03/2017
21/03/2017
22/03/2017
WWP Dates

MUROS CONVENCIONALES Compr 3.68 - AMARRE ACERO 18/03/2017 22/03/2017
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - FUNDIDA 16/03/2017 17/03/2017
PLACAS Compr 13.98 1 CAMA 21/03/2017 22/03/2017
Week 03
16/03/2017
17/03/2017
18/03/2017
20/03/2017
21/03/2017
22/03/2017
WWP Dates


4.3.6.2 Poka Yokes

Se incorporó el Poka Yokes a las torre grúas, se le dio a los operarios el compromiso de cerrar
las plumas cuando la velocidad del viento y/o las condiciones climáticas hagan peligrosa la
operación de esta maquinaria. Finalmente, tras revisar el historial de quejas de los clientes al
entregar otras obras (locativas) se encontró que una de las quejas más recurrentes tiene que
ver con el espesor de la losa de concreto y que se vea en los sótanos la placa con
terminaciones deficientes. Para contrarrestar esto se utilizan panelas en la obra, sin embargo
se decidió implementar el "chapulin", esta herramienta se introduce en el concreto fresco y
se gira, para marcar el espesor adecuado.
4.3.6.3 5s (136)
Para implementar la 5S en el último taller realizado se explicó el ciclo de las 5S y se dejó
en obra un cartel que contenía la siguiente información:
Figura 54. Las 5 S (IMS AHOLKULARITZA, s.f.)
El principio de la 5S se implementó tanto en el campamento de obra como en las dos torres

a construir. Para la implementación de este principio durante la ejecución de las dos torres se
implementaron herramientas Kanban para señalizar las áreas donde se deben colocar los
materiales. Adicionalmente, se decidió semanalmente evaluar la organización, el orden, la

limpieza, la estandarización de procesos y la continuidad de los procesos tanto de los
ocupantes del campamento como de las cuadrillas de obra. Debido a esto semanalmente en
una pizarra ubicada a la entrada de la obra se colocaba el nombre de la cuadrilla, contratista
y resistente y se le colocaba una puntuación de 1 a 5 en la implementación de las 5S.
Figura 55. Puntuación a aspirar con la implementación de las 5S7
4.3.6.4 Cálculo de los desperdicios
Adicionalmente a los indicadores de desempeño típicos (calidad, tiempo y costos) se decide

incluir un indicador para desperdicios. Esto con el fin de identificar uno de los tipos de
pérdidas que maneja la filosofía lean. El porcentaje se calculó mediante la siguiente fórmula:
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑉𝑜𝑙. 𝑅𝐸𝐶𝐼𝐵𝐼𝐷𝑂 𝑂𝐵𝑅𝐴 − 𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑉𝑜𝑙. 𝑇𝐸𝑂𝑅𝐼𝐶𝑂

% 𝐷𝐸𝑆𝑃𝐸𝑅𝐷𝐼𝐶𝐼𝑂 = ∗ 100
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑉𝑜𝑙. 𝑇𝐸𝑂𝑅𝐼𝐶𝑂
A continuación se muestra una parte de la tabla implementada:
7
Fuente: https://gerant05.files.wordpress.com/2011/11/caritas.jpg
Tabla 51. Ejemplo de la tabla de desperdicios
COLUMNA ANILLOS CONCRETO LIMPIEZA

Suma de
Suma de V. V. Promedio de Suma de V. Promedio de Suma de V. Promedio de
Suma de V. RECIBIDO DESPERDI % Suma de V. RECIBIDO Suma de V. % Suma de V. RECIBIDO Suma de V. %
Fecha TEORICO OBRA CIO DESPERDICIO TEORICO OBRA DESPERDICIO DESPERDICIO TEORICO OBRA DESPERDICIO DESPERDICIO
01/02/2017 2.05 5.00 2.95 143% 5.13 6.57 1.44 28% 2.60 3.35 0.75 29%
02/02/2017 3.99 6.02 2.03 51%
03/02/2017 2.85 3.87 1.02 36%
04/02/2017 3.70 4.00 0.30 8%
06/02/2017 3.42 6.20 2.78 81%
07/02/2017 5.87 6.72 0.85 14%
08/02/2017 1.85 2.29 0.44 24% 6.84 8.61 1.77 26%
09/02/2017 1.03 1.07 0.04 4% 3.42 3.97 0.55 16% 2.00 2.00 0.00 0%
10/02/2017 3.43 3.02 -0.41 -12% 6.78 5.98 -0.81 -12%
11/02/2017 2.62 2.69 0.08 3% 1.71 2.40 0.69 41%
13/02/2017 3.49 5.37 1.88 54% 0.54 0.65 0.11 20%
14/02/2017 2.28 4.00 1.72 75%
15/02/2017 5.81 6.50 0.69 12% 2.85 3.20 0.35 12% 2.70 2.88 0.18 5%
16/02/2017 3.99 5.05 1.06 27% 0.16 0.21 0.05 31%
17/02/2017 1.26 1.50 0.24 19% 1.14 1.30 0.16 14%
18/02/2017 1.88 1.55 -0.33 -17% 5.80 2.45 -3.35 -58%
20/02/2017 1.85 2.00 0.15 8%
21/02/2017 2.85 3.06 0.21 7% 0.16 0.18 0.02 13%
22/02/2017 6.35 7.36 1.00 16% 0.57 0.62 0.05 9% 3.16 3.96 0.80 18%
23/02/2017 3.19 3.38 0.19 6%
24/02/2017 0.63 0.82 0.19 30% 2.85 4.80 1.95 68%
25/02/2017
27/02/2017 1.85 2.00 0.15 8% 1.71 3.25 1.54 90%
28/02/2017 0.63 1.00 0.37 60% 4.78 5.35 0.57 12%
01/03/2017 1.14 1.17 0.03 3%
02/03/2017 4.98 5.96 0.98 20% 1.29 1.54 0.25 20%
03/03/2017 2.48 2.97 0.49 20% 2.28 4.75 2.47 108%
04/03/2017
06/03/2017 2.48 2.58 0.10 4% 0.39 0.41 0.02 6%
07/03/2017 0.63 0.63 0.00 0%
08/03/2017 0.57 0.50 -0.07 -13%
09/03/2017 1.71 2.73 1.02 59% 0.80 1.27 0.47 59%
10/03/2017 0.57 0.59 0.02 3%
11/03/2017
13/03/2017
14/03/2017 2.78 3.50 0.72 26% 0.57 0.61 0.04 8%
15/03/2017 5.13 9.15 4.02 78%
16/03/2017 1.76 2.50 0.74 42%
17/03/2017
18/03/2017 4.30 5.06 0.77 18% 0.57 0.69 0.12 21%
21/03/2017 4.14 4.35 0.21 5% 2.78 4.07 1.29 46%
22/03/2017 4.27 4.50 0.23 5% 0.57 0.66 0.09 16%
23/03/2017 1.71 1.75 0.04 3%
24/03/2017 7.26 7.67 0.41 5% 1.14 2.14 1.00 87%

5 ANÁLISIS
5.1.1 Evaluación del uso de herramientas

Con ayuda del equipo de trabajo, la segunda encuesta realizada y un auto evaluación realizada
por nosotros realizamos el siguiente gráfico el cuál compara el trabajo esperado al iniciar este
proyecto de grado, el realmente realizado y cómo estaría el proyecto sin intervención. La idea
de realizar este gráfico salió del documento “RECOMENDACIONES PARA EXTENDER
Y SOSTENER PRÁCTICAS LEAN A TRAVÉS DEL TIEMPO EN LA INDUSTRIA DE
LA CONSTRUCCIÓN” (MARÍN, 2015):
Evaluación de la implementacion de lean en la

obra
Last planner
10
8
6
calculo de 4 5S
desperdicios 2 Inicial
0 esperado
actual
Mapeo del flujo de

Gestion del diseño
valor
Figura 56. Evaluación de la implementación de lean construcción en la obra
Como se aprecia en la gráfica, antes de iniciar este proyecto de grado la mayoría del equipo
de trabajo no implementaba las herramientas que se trabajaron durante la ejecución de este
proyecto de grado. Gracias al apoyo de la gerencia y la disposición del equipo de trabajo se
lograron introducir de manera práctica la filosofía lean construcción mediante la
implementación de las 5 herramientas calificadas en la Figura 56. Este trabajo presentó
resultados positivos y aceptación y eso se evidencia en la calificación. La razón por la que
no se logró alcanzar los puntajes esperados radica en la falta de experiencia que teníamos en
la implementación de estas herramientas y la aplicación de la filosofía Lean Construction en
un proyecto real.

5.1.2 Encuesta 2
Con el fin de evaluar que tan efectiva resultó la implementación de la filosofía lean
Construction se realizó nuevamente la encuesta 1 a las mismas 63 personas encuestadas. A
continuación se muestran los resultados:
Tabla 52. Encuesta 2
Respuesta Respuesta
Pregunta Característica encuesta 2 encuesta 1
Si No Si No
1 Sabe o ha oído hablar de la filosofía Lean previo a lean 95% 5% 10% 90%
Altos mandos están comprometidos con las
2 70% 30% 50% 50%
tareas que se realizan en terreno
Sientes confianza para dar tus opiniones en las
3 60% 40% 40% 60%
reuniones
Cultura
La persona que lleva la reunión tiene
4 70% 30% 70% 30%
habilidades de liderazgo
La persona a cargo de la reunión se preocupa de
5 50% 50% 40% 60%
cuidar al equipo y sacar lo mejor de cada uno
Existen documentos (estándares o manuales)
6 80% 20% 80% 20%
para entender mejor las metodologías
Estandarización
Existe la posibilidad de aportar y mejorar los
7 70% 30% 60% 40%
manuales de procedimientos existentes
8 Me siento parte de la reunión de planificación 60% 40% 40% 60%
Lo que aporto se toma en cuenta en la reunión
9 60% 40% 40% 60%
de planificación
Considero que es importante la reunión de Planificación
10 90% 10% 90% 10%
planificación
Existe una reunión de planificación
11 90% 10% 90% 10%
colaborativa
12 Conozco mi rol en la organización 95% 5% 95% 5%
Conozco el estado actual de los procesos en el
13 Transparencia 90% 10% 92% 8%
que estoy involucrado
14 ¿Conozco objetivos y estrategia del proyecto? 90% 10% 80% 20%
Recibo retroalimentación positiva o negativa en Mejora
15 80% 20% 80% 20%
las tareas que realizo continua

Respuesta Respuesta
Pregunta Característica encuesta 2 encuesta 1
Si No Si No
Existe una búsqueda constante de mejores
16 87% 13% 85% 15%
formas de trabajar en el equipo
Me incentivan a proponer mejoras para el
17 96% 4% 95% 5%
proyecto.
Como se aprecia en la anterior tabla se presentaron resultados positivos tras la

implementación de la filosofía lean en temas como la cultura lean, los conocimientos del
lean, la posibilidad de aportar y mejorar los manuales de procedimientos existentes, la
participación del equipo de trabajo en la planificación de obra y la comunicación entre los
involucrados en el proyecto. En cuanto a los componentes de transparencia y mejora continua
antes de implementar lean la precepción que tenía el personal encuestado fue buena y
nuevamente al aplicar la encuesta se repitió la misma percepción positiva. Es importante
aclarar que lo implementado en la obra fue una buena primera aproximación a la filosofía
lean construction, pero hay que trabajar más y por más tiempo en este tema si se quiere lograr
implementarlo tanto en este como en futuros proyectos.
5.1.3 Resultados y análisis de la implementación de last planner

El tema central de este proyecto de grado fue la implementación de la herramienta del último
planificador o “last planner” para implementarla se realizaron los siguientes pasos:
Analizar la forma como se estaba midiendo, durante un mes se estudiaron los procesos
constructivos de la obra así como la forma como se hacen las programaciones semanales y
los informes de avance. A partir de este análisis se decidió armar una propuesta de realizar
los informes semanales e incluir en los comités semanales un tiempo para realizar la
programación semanal.
Inicialmente, realizar la programación semanal durante el comité de obra no fue fácil. Los
residentes y contratistas estaban acostumbrados a organizarse cada uno individualmente y
sentían que así les iba bien y que hacer eso en conjunto era una pérdida de tiempo. Sin
embargo seguimos insistiendo con persistencia y gracias a que contábamos con el apoyo de
la gerencia luego de entregar el primer seguimiento semanal varios miembros del equipo de
trabajo comenzaron a notar que no era una pérdida de tiempo. Al hablar con ellos nos
indicaron que gracias a esas reuniones ellos estaban más involucrados en la obra y sabían que
labor iba a desempeñar cada miembro del equipo, esto les permitía cuadrar sus tareas de
acuerdo al avance de toda la obra. Adicionalmente, discutir durante los comités la liberación

de restricciones les permitió ahorrarse tiempo y esfuerzo puesto que a veces el encargado de
liberar la restricción que frenaba la ejecución de actividades de un contratista era otro
contratista o residente y el hecho de discutir eso en grupo permitía dejar unas fechas y
propuestas de libración claras.
Además, incluir en los informes semanales las causas de no cumplimiento y un espacio para
discutir las propuesta de mejora generó que el equipo de trabajo un ambiente transparente
donde todos querían dar su opinión respecto a cómo solucionar estas problemas. Esto
permitió fortalecer el trabajo en equipo y aprovechar el talento humano.
Un aporte que gustó mucho fue el hecho de incluir los lookahead cada mes, este consistía en
una vista de lo que debía ejecutarse en el mes en curso. Esta información se presentó mediante
diagramas temporales y líneas de balance, en estas últimas se contrastaba el avance real
respecto al avance programado por el contratista.
También, se colocó en los informes semanales graficas del porcentaje de avance acumulado
hasta la fecha de corte. En este se graficó el avance esperado por la gerencia, el avance
esperado por el contratista y el avance real. Debido a la facilidad que presenta este gráfico
para comparar los avances de obra estos fueron muy bien recibidos por el equipo de trabajo.
Finalmente, incluir en los informes una forma de medir el cumplimiento de actividades
programadas (PAC) permitió que el equipo de trabajo evaluara los compromisos que adquiría
cada semana e hiciera esta actividad de una manera más eficiente y consiente. Sin embargo,
al principio no fue muy bien recibida por los contratistas puesto que cada que presentaban un
PAC bajo (por debajo de 70) se sentían mal y pensaban que los iban a regañar en los comités
de obra. No obstante recibimos la ayuda de la coordinadora de obra y ella cada comité les
aclaraba a todo el personal que el PAC busca medir que tan bien se programaron las
actividades semanales más que evaluar el rendimiento o desempeño de trabajo y cada que un
contratista tenía un PAC bajo ella nos preguntaba tanto a nosotros como al contratista las
causas de incumplimiento implementando los 5 porqués. A continuación se muestra la
evolución del PAC para cada torre:

Porcentaje de actividades Cumplidas (PAC)

90.00%
Torre 2
80.00%
70.00%
PAC
60.00%
50.00%
40.00%
1 2 3 4 5 6 7
Week Work Plans
Pac Pac+Stock Lineal (Pac) Lineal (Pac+Stock)

Torre 3
100.00%
95.00%
90.00%
85.00%
80.00%
PAC
75.00%
70.00%
65.00%
60.00%
55.00%
50.00%
1 2 3 4 5 6 7 8
Week Work Plans
Pac Pac+Stock
Como se aprecia en las figuras anteriores el PAC tiene a ir aumentando, esto puede ser un
arma de doble filo, por un lado puede que se estén asignando compromisos de tal forma que
se obtenga un PAC alto y por lo tanto si por varias semanas se obtiene un PAC de más del
90% hay que activar una alerta. Por otro lado, puede estar pasando lo que se espera al
implementar este sistema y es que el grupo de trabajo está asumiendo compromisos acorde
con su capacidad de trabajo y están cumpliéndolos a cabalidad.

5.1.4 Resultados y análisis de la implementación de las demás herramientas lean
5.1.4.1 Mapeo del flujo de valor

Tras analizar las causas de no cumplimiento, se encontró que el retraso en el suministro de
materiales es la tercera causa de incumplimiento, después de problemas con los contratistas
y cambios en los diseños. Debido a esto se decidió realizar dos mapeo de la generación de
valor durante las actividades correspondientes al suministro de acero y concreto a la obra en
la Figura 38Figura 38 y la Figura 39 se pueden ver los mapeos de flujo respectivamente.
Abastecimiento de concreto:
Se encontró que la espera de la respuesta de la concretera, el despacho del concreto y la
llegada de este a obra son las actividades que genera una mayor cantidad de tiempo que no
agrega valor al proyecto. Debido a esto, se propuso a la gerencia del proyecto realizar los
pedidos de concreto con una semana de anticipación. Esto con el fin de que la concretera se
comprometa a entregar el concreto el día de la fundida a primera hora y minimizar las 5.5
horas de espera a que el concreto llegué. Esta medida ya se está implementando en la obra y
se han presentado resultados satisfactorios. Al inicio el residente de estructura se mostró
incómodo y disgustado debido a que implicaba una tarea adicional a sus funciones, sin
embargo luego de un mes de implementarla él mismo indicó que gracias a esto ya casi no se
presentan problemas de perdida de días de fundida debido a la llegada de los mixers sobre
las 4:30 (hora en la que ya no se puede fundir). Adicionalmente, indicó que esta medida
generó una actividad tipo push en donde debido a que tanto él como las cuadrillas de
estructura sabían la hora y día de llegada del concreto a la obra se organizaba mejor el trabajo
y cada actor realizaba sus deberes de forma más eficiente.
Otra causa de aumento en los tiempos que no generan valor correspondió a que el concreto a
veces no está llegando con la especificación de resistencia y plasticidad solicitadas. Para
solucionar esto, se decidió solicitar la visita técnica de un representante de la concretera a
una reunión semanal, en esta reunión se le mostró cuanta incidencia sobre el atraso de obra
tienen los pedidos de concreto que han llegado con las especificaciones que no son.
Adicionalmente, se le indicó la cantidad de pedidos que se han tenido que devolver y se le
indicó cuales estructuras (sobre todo columnas y muros) se han tenido que demoler debido a
que el concreto no alcanza la resistencia. Tras esta reunión el asesor técnico se comprometió
a revisar con mayor detalle los pedidos que se mandan a la obra.
Después de aplicar esta medida, se ha visto mejora en la entrega de pedidos con las
resistencias especificadas sin embargo se registró que esta concretera tiene problemas con
los concretos de alta resistencia debido a esto se evaluó la posibilidad de cambiar el
distribuidor de concreto. Sim embargo teniendo en cuenta que a medida que avanza la
estructura la resistencia del concreto solicitada por los diseñadores disminuye en

comparación a la requerida en la cimentación y las colinas del primer piso se decidió no
cambiar de proveedor.
Abastecimiento de acero:
Al analizar el mapa de valor se encuentra que las actividades que no generan valor al proyecto
son la espera de la aprobación de gerencia del pedido de acero, la espera de la respuesta de
la acería, el despacho del acero, la llegada de este a obra y el tiempo adicional requerido para
acomodar el pedido a las nuevas condiciones del diseño cuando llegan nuevas modificaciones
de los diseños. Se realizaron las siguientes propuestas de mejora:
Respecto al tiempo requerido para la aprobación del pedido por parte de la gerencia, se
encontró que una de las razones por la cual se demoraba una semana en dar respuesta era
debido a al momento de revisar que el pedido de acero concuerde con los planos de AutoCAD
el formato de la lista de pedido de hierro no facilita esta tarea (se entrega un resumen por
peso como se muestra en Figura 40). Se propuso a los contratistas que adicional al resumen
por peso mandaran el archivo.dli en donde se realiza la cartilla de hierro y un pdf con la
verificación general que realiza el archivo DL-NET en la Figura 41 se puede apreciar esta
verificación.
En cuanto a los tiempos de respuesta de la acería, despacho de material y su llegada a obra
se realizó una visita a la planta que abastece la obra con el fin de conocer los procesos y
tiempos de entrega. Tras la visita nos dimos cuenta que los procesos realizados están muy
bien programados y que la manufactura del acero es eficiente. Por lo tanto a estos tiempos
que no agregan valor al proyecto se le encontró como única propuesta de mejora realizar los
pedidos tanto del piso que se desea fundir como del siguiente piso, esto con el fin de dejar un
stock pequeño en obra el cual permita que los herreros amarren el hierro mientras se realizan
los otros pedidos. Esta medida se implementó sin problemas debido a que el patio de acopio
de hierro en obra es amplio.
Finalmente, para solucionar el problema asociado a los cambios de diseño una vez el pedido
ya estaba manufacturado y próximo a llegar a obra, se citó a una reunión semanal a los
representantes de las firmas diseñadoras tanto estructurales como arquitectónicas y se les
entregó el cronograma de obra. Esto con el fin de instaurar una nueva regla la cual consistió
en que todo cambio en los planos debe ser enviado un mes antes de la fecha programada de
construcción. Las firmas diseñadoras se comprometieron a hacer todo lo posible con cumplir
dicha regla nueva luego de que se les mostrara los atrasos que este tipo de cambios había
generado en la ejecución de la obra.

5.1.4.2 Calculo de desperdicios
Se logró evidenciar que después de realizar las mediciones y reportar el porcentaje de

desperdicios semanalmente, a medida que avanzaba el tiempo los desperdicios de la mayoría
de las actividades tienden a reducirse. A continuación se muestran los resultados para cada
uno de los desperdicios:
120% ANILLOS
100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20% y = -0.0022x + 93.042
-40%
01/02/2017
05/02/2017
09/02/2017
13/02/2017
17/02/2017
21/02/2017
25/02/2017
01/03/2017
05/03/2017
09/03/2017
13/03/2017
17/03/2017
21/03/2017
25/03/2017
75% CONCRETO LIMPIEZA
55%
35%
15%
-5%
-25% y = -0.0002x + 10.605
-45%
-65%
01/02/2017
05/02/2017
09/02/2017
13/02/2017
17/02/2017
21/02/2017
25/02/2017
01/03/2017
05/03/2017
09/03/2017
13/03/2017
17/03/2017
21/03/2017
25/03/2017

0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
0%
-10%
01/02/2017
01/02/2017 01/02/2017
05/02/2017
05/02/2017
05/02/2017
09/02/2017
09/02/2017
09/02/2017
13/02/2017 13/02/2017
13/02/2017 17/02/2017
17/02/2017
21/02/2017
17/02/2017 21/02/2017
25/02/2017 25/02/2017
21/02/2017
FUSTE
01/03/2017 01/03/2017
25/02/2017
Proyecto de Grado
05/03/2017 05/03/2017
01/03/2017
y = -0.0024x + 103.99
VIGAS DE CIMENTACION
09/03/2017
MUROS DE CONTENCION
09/03/2017
y = 0.0016x - 68.027
05/03/2017 13/03/2017 13/03/2017
y = -0.0012x + 49.622
17/03/2017 17/03/2017
09/03/2017
21/03/2017
21/03/2017
13/03/2017
25/03/2017
25/03/2017
125
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
-20%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
01/02/2017 01/02/2017 01/02/2017
05/02/2017 05/02/2017
09/02/2017 05/02/2017
09/02/2017
13/02/2017
13/02/2017
09/02/2017
17/02/2017
17/02/2017
y = -0.0001x + 6.0485
y = -0.0028x + 118.88
21/02/2017
13/02/2017
21/02/2017
25/02/2017
25/02/2017
01/03/2017 17/02/2017
COLUMNA
01/03/2017
PLACAS AEREAS
Proyecto de Grado
05/03/2017
MURO ANCLADO
y = -0.0002x + 9.8217
21/02/2017
09/03/2017 05/03/2017
13/03/2017 09/03/2017
25/02/2017
17/03/2017
13/03/2017
21/03/2017 01/03/2017
17/03/2017
25/03/2017
21/03/2017
126
Cómo se aprecia en las gráficas sólo en la actividad de muros de contención se presenta una
pendiente positiva, está pendiente es de 0.0016, esto quiere decir que cada día el desperdicio
aumenta un 0.16%. Si bien este valor no es muy significativo, es necesario aclarar que a hoy
los muros de contención de la torres están terminados y por lo tanto se decide registrar los
resultados de desperdicio para tenerlo en cuenta durante la construcción de las demás torres.
La principal razón del aumento en el desperdicio de esta actividad se debió a problemas con
la resistencia con la que estaba llegando el concreto. Como se ha mencionado con antelación,
a medida que la obra avanza se ha evidenciado que el proveedor del concreto presenta
problemas con los concretos de resistencias altas y una de las actividades que más afectación
ha presentado han sido los muros de contención.
Como propuesta de mejora se decidió citar a un representante de la concretera a la obra y
exponerle la situación. Tras hablar con este, la concretera se comprometió a garantizar que
el concreto que llega a obra cumpla con la resistencia. Adicionalmente, se le propuso a la
gerencia del proyecto cambiar de proveedor de concreto para la construcción de las siguientes
torres. En las torres 2 y 3 no se cambió de proveedor debido a que ya quedaban pocos m3
por fundir, el anticipo del pedido ya se había cancelado y consumía más tiempo pedir un
reembolso y contratar a un nuevo proveedor que confiar en la concretera actual y continuar
con este.
Respecto a las vigas de cimentación la reducción del desperdicio presenta una pendiente
negativa del 0.0012, este valor es pequeño debido a que las vigas se funden sin el uso de
formaletas. Esto hizo que no fuera posible reducir completamente al desperdicio
adicionalmente, pagar el desperdicio adicional que invertir en el alquiler de formaletas. Es
importante aclarar que se tiene el aval tanto del diseñador estructural como de la interventoría
para realizar de esta forma la fundida de concreto.
Respecto a las demás actividades, se logró alcanzar un desperdicio de cero, esto se logró
principalmente por dos razones. En primer lugar, a medida que la obra avanza la curva de
aprendizaje de los constructores va aumentando y es más fácil realizar tanto el armado de la
formaleta como la fundida de tal forma que los desperdicios se reduzcan. Adicionalmente,
por políticas de la empresa los desperdicios obtenidos se cobran al contratista que ejecuta la
actividad, esto hace que el contratista se comprometa a reducir al máximo los desperdicios.
5.1.4.3 Implementación de las 5 S

El principio de la 5S se implementó tanto en el campamento de obra como en las dos torres

a construir. Para la implementación de este principio se implementaron herramientas Kanban
las cuales señalizaban las áreas donde se debían colocar los materiales y documentos.
Adicionalmente, se decidió semanalmente evaluar la organización, el orden, la limpieza, la
estandarización de procesos y la continuidad de los procesos tanto de los ocupantes del
campamento como de las cuadrillas de obra. Debido a esto semanalmente en una pizarra
ubicada a la entrada de la obra y en otra instalada en la entrada del campamento se colocó el
nombre de la cuadrilla, contratista y resistente y una calificación 1 a 5 respecto a la
implementación de las 5S. A continuación se muestra uno de los carteles instalados en obra,
los nombres de los contratistas y personal fueron cambiados por cuestiones de permisos:
Tabla 53. Calificación de la aplicación de las 5S
Clasificación Limpieza
Organización Limpieza Disciplina
y Descarte estandarizada
Almacenista
cuadrilla
encofrado T2
cuadrilla amarre
hierro T2
cuadrilla fundida
hierro T2
cuadrilla arreglo e
instalación de
casetón T2
hidráulicos T2

Clasificación Limpieza
Organización Limpieza Disciplina
y Descarte estandarizada
Eléctricos T2
Operadores torre
grúa
coordinador de
obra
Residente
administrativo
Residente 1
Residente 2
Residente sost.
Ambiental
Residente SISO
Al principio algunas personas decían que se sentían incómodos con este sistema de
calificación, luego se acostumbraron y se logró evidenciar una mejoría en el orden tanto en
el campamento como en el almacén y la placa, el contratista del casetón fue el que presentó
la peor calificación por varias semanas. Esto se debe a que eran muy desordenados (Figura
57) y al principio no le veían importancia a la tabla de calificación.
Antes Después

Figura 57. Orden de la cuadrilla encargada del casetón
También se le llamó la atención al residente de seguridad industrial en obra (SISO) debido a

que a veces se demoraba en delimitar los linderos de la obra como se muestra a continuación:
Tras implementar la herramienta de los 5 porqués se encontró que la demora en la

delimitación del borde de placa radicaba en una falta de comunicación entre el residente de
estructura y el residente SISO.
A continuación se muestra el orden de la cuadrilla que amarra hierro en la placa. La forma
de trabajo consiste en subir el hierro a la placa y en esta se selecciona el acero que va en cada
viga y vigueta (tres herreros), se coloca en la ubicación donde va y otros tres herreros amarran
el hierro.
Figura 58. Orden de la cuadrilla de amarre de acero en obra
5.1.5 Gestionar la realización de los diseños

En cuanto a la gestión de la realización de diseños, cómo se mencionó en la propuesta
metodológica, debido al que el momento en el que se inició este proyecto de grado los planos
ya estaban hechos y la obra se encontraba en la fase de cimentación se decidió realizar un
seguimiento a las versiones de los planos con el fin de ayudar a controlar que en la obra todos
los involucrados tuvieran la última versión de estos. Realizando dicha labor se encontró que
los planos estructurales del sótano de la torre 2 no tenían la ubicación de los desagües y por
lo tanto se fundió la losa sin colocar los pases necesarios. Debido a esto fue necesario perforar
la placa y ubicar estos desagües. A continuación se muestra la obra realizada:

Figura 59. Perforación de la losa del sótano
5.1.6 Recomendaciones para futuras implementaciones de la filosofía lean
Debido al tiempo y alcance propuesto en este proyecto de grado no se pudo realizar registros
de los tiempos contributivos, no contributivos y productivos de actividades como la
instalación del encofrado, el amarre de hierro y la fundida de placas y columnas. Se
recomienda para futuras investigaciones realizar mediciones de esto tempos con el fin de
reducir las pérdidas tipo muda (desperdicio) enfocada en la disminución de los tiempos no
contributivos. Como guía para medir estos tiempos se recomienda leer el documento “Last
Planner System un caso de estudio en Chile” (SANCHIS, 2013)
Se recomienda comenzar a implementar la filosofía lean Construction desde la concepción
del proyecto, esto permite ampliar su aplicación a la fase de diseño y no entra como un
cambio repentino a la forma como se mede al avance y se hacen las programaciones.

6 CONCLUSIONES
 La filosofía Lean aplicada en la construcción puede llegar a ser muy útil si se analiza
cada proceso por separado y se le hace su respectiva liberación de restricciones.
 Utilizando la filosofía Lean es posible fijarse metas tanto económicas como de tiempo
y poder cumplirlas, lo cual no es muy común si se utiliza otro tipo de seguimiento.
 Se evidenció dificultades al momento de transmitir la aplicación de Lean a personas
que llevan mucho tiempo en el sector de la construcción y nunca han utilizado este
método.
 Las herramientas que brinda la filosofía Lean, además de mejorar los tiempos y
costos, es una ayuda para que sea posible ver de una más clara el progreso,
rendimiento de cada actividad y que tan bien se están asignando las actividades a
realizar semanalmente.
 Para que sea posible utilizar la filosofía de Lean Construcción en un proyecto, se
necesita una colaboración de todas las partes involucradas para que funcione el
proceso, sobretodo la colaboración de la gerencia.
 Gracias a la flexibilidad que presenta la filosofía lean esta se puede adaptar a todo
tipo de proyecto siempre y cuando el equipo de trabajo esté capacitado y tenga claron
los principios y herramientas correspondientes a esta.
 Se logró hacer una primera aproximación a la implementación de Lean Construcción
en un proyecto de apartamentos. Sin embargo este es ser un proceso largo y debe
someterse a cambios de tal forma que sea estandarizado y aprobado por todo el equipo
de trabajo.
 Se logró implementar la herramienta last planner en la obra, al inicio no fue bien
recibida debido a que el personal no estaba acostumbrado a esta nueva forma de hacer
el seguimiento semanal y de planear la semana siguiente. Al final, la mayor parte del
equipo de trabajo lo aceptó y se notaron mejorías en el PAC
 Se realizó un mapeo del flujo de valor del abastecimiento de acero y concreto a obra.
Esto debido a que eran las principales causas de no cumplimiento y se logró reducir
los tiempos no contributivos y los tiempos no productivos asociados a estas
actividades.
 Un PAC del 100% no siempre es un indicador bueno es por esto que este indicador
debe ir de la mano con el porcentaje de avance.
 Gracias al análisis de restricciones realizado semanalmente, se logró agilizar al
proceso de liberación de restricciones.

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8 ANEXOS
Anexo 1. Participación de los diferentes sectores en el PIB
Fuente: DANE – Cuentas Nacionales Elaboración Camacol Departamento de Estudios Económicos
Anexo 2. Encuesta realizada

Respuesta
Pregunta Característica
Si No
1 Sabe o ha oído hablar de la filosofía Lean previo a lean 10% 90%
Altos mandos están comprometidos con las tareas
2 50% 50%
que se realizan en terreno
Sientes confianza para dar tus opiniones en las
3 40% 60%
reuniones
Cultura
La persona que lleva la reunión tiene habilidades de
4 70% 30%
liderazgo
La persona a cargo de la reunión se preocupa de
5 40% 60%
cuidar al equipo y sacar lo mejor de cada uno
Existen documentos (estándares o manuales) para
6 Estandarización 80% 20%
entender mejor las metodologías
Respuesta
Pregunta Característica
Si No
Existe la posibilidad de aportar y mejorar los
7 60% 40%
manuales de procedimientos existentes
8 Me siento parte de la reunión de planificación 40% 60%
Lo que aporto se toma en cuenta en la reunión de
9 40% 60%
planificación
Planificación
Considero que es importante la reunión de
10 90% 10%
planificación
11 Existe una reunión de planificación colaborativa 90% 10%
12 Conozco mi rol en la organización 95% 5%
Conozco el estado actual de los procesos en el que
13 Transparencia 92% 8%
estoy involucrado
14 ¿Conozco objetivos y estrategia del proyecto? 80% 20%
Recibo retroalimentación positiva o negativa en las
15 80% 20%
tareas que realizo
Existe una búsqueda constante de mejores formas Mejora
16 85% 15%
de trabajar en el equipo continua
17 Me incentivan a proponer mejoras para el proyecto. 95% 5%

Anexo 3. Folleto entregado en el taller 1



Anexo 4. Recursos implementados durante este taller 2



Anexo 5. Seguimientos semanales
Avance de obra
WWP Production

FUSTES Compr 3.68 3 FUNDIDA 85.00% No
MUROS CONVENCIONALES Compr 3.68 - FUNDIDA 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS BackLog 3.68 - PERFORACIÓN 100.00% Yes
VIGAS Compr 8.54 1 AMARRE ACERO 100.00% Yes
91.88% 75.00%
92.78% 77.78%
Porcentaje de actividades
Cumplidas (PAC)
90.00%
60.00%
PAC
30.00%
0.00%
1 2 3
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

70%
Avcance Torre 2B
60%
50%
avcance (%)
40%
30%
CONTRATISTA
20% GERENCIA
10% REAL
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas
WWP Production

MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - AMARRE ACERO 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS BackLog 0 - TENSIONAMINETO 100.00% Yes
VIGAS DE CIMENTACIÓN BackLog 0 3 FUNDIDA 50.00% No
COLUMNAS Compr 2 2 AMARRE ACERO 50.00% Yes
PLACAS Compr 2 1 AMARRE ACERO 40.00% No
87.78% 88.89%
85.45% 81.82%

120.00%
Cumplidas (PAC)
PAC 90.00%
60.00%
30.00%
0.00%
1 2 3
Week Work Plans
Pac
50% Avcance Torre 3

45%
40%
35%
avcance (%)
30%
25%
20% CONTRATISTA
15%
10% GERENCIA
5% REAL
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas

WWP
ANILLOS Compr
FUSTES Compr CLIMA PROBLEMAS CON LLUVIA
MUROS ANCLADOS BackLog
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr
COLUMNAS Compr
VIGAS Compr
PLACAS Compr NO TERMINADA ACTIVIDAD NO TERMINADA
COLUMNAS Compr
WWP
ANILLOS Compr
FUSTES Compr
FUSTES Compr
MUROS ANCLADOS BackLog
VIGAS DE CIMENTACIÓN BackLog NO TERMINADA ACTIVIDAD NO TERMINADA
COLUMNAS Compr
COLUMNAS Compr
VIGAS Compr
PLACAS Compr PROBLEMA CON
PLACAS Compr MATERIAL EL MATERIAL NO ESTABA EN OBRA
Torre 2

Torre 3
 Se logró disminuir el atrezo de la torre 2 sin embargo todavía hay atraso.
 El PAC de la torre 2 bajó con respecto a la semana anterior, esto se debe a que la
programación de esta semana fue más ambiciosa y gracias a esto el rendimiento de las
cuadrillas aumentó.
 El PAC de la torre 3 aumentó y el avance presentado fue mucho mayor que el programado
por la gerencia.

torre 2B
torre 3
4 Columnas Planta 2 23/3/17 1 24/3/17 OK OK OK OK OK OK OK
7 Columnas Planta 3 1/4/17 2 3/4/17 P P OK P OK OK P
8 Placa piso 3 3/4/17 7 10/4/17 P P OK P OK P P

Week 04
23/03/2017
24/03/2017
25/03/2017
27/03/2017
28/03/2017
29/03/2017
WWP Dates

MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - TENSIONAMINETO 23/03/2017 24/03/2017
PLACAS Compr 13.98 1 AMARRE ACERO 23/03/2017 27/03/2017
23/03/2017
24/03/2017
25/03/2017
27/03/2017
28/03/2017
29/03/2017
WWP Dates
ANILLOS Compr 0 4 AMARRE ACERO 25/03/2017 29/03/2017

MUROS ANCLADOS Compr 0 - PERFORACIONES 25/03/2017 29/03/2017
VIGAS Compr 2 2 AMARRE ACERO 23/03/2017 29/03/2017
Avance de obra

WWP Production
ANILLOS BackLog 3.68 4 FUNDIDA 100.00% Yes

MUROS CONVENCIONALES Compr 3.68 - AMARRE ACERO 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - FUNDIDA 0.00% No
COLUMNAS BackLog 8.54 4 AMARRE ACERO 100.00% Yes
VIGAS Compr 13.98 1 AMARRE ACERO 40.00% No
PLACAS Compr 13.98 1 CAMA 100.00% Yes
84.00% 80.00%
86.67% 83.33%

90.00%
60.00%
PAC
30.00%
0.00%
1
Week Work Plans

Pac

60%
50%
avcance (%)
40%
30%
CONTRATISTA
20%
GERENCIA
10%
REAL
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas

WWP Production

MUROS ANCLADOS BackLog 0 - FUNDIDA 100.00% Yes
COLUMNAS Compr 1 2 FUNDIDA 30.00% No

PLACAS Compr 2 1 FUNDIDA 90.00% No
90.00% 70.00%
90.91% 72.73%
120.00%
Cumplidas (PAC)
90.00%
PAC
60.00%
30.00%
0.00%
1 2 3 4
Week Work Plans
Pac

50%
Avcance Torre 3
45%
40%
35%
avcance (%)
30%
25%
20% CONTRATISTA
15% GERENCIA
10%
REAL
5%
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas
MUROS
CONVENCIONALES Compr
PROGRAMACION CONCRETO NO
MUROS ANCLADOS Compr CONCRETO LLEGÓ A LA OBRA
PLACAS Compr
COLUMNAS Compr
DEMORA DE EL ACERO NO
VIGAS Compr MATERAL ESTABA EN OBRA
PLACAS Compr

PROGRAMACION CONCRETO NO
ANILLOS Compr CONCRETO LLEGÓ A LA OBRA
VIGAS DE
CIMENTACIÓN Compr
PROBLEMAS CON EL
PROBLEMA CON BOMBEO DEL
COLUMNAS Compr MATERIAL CONCRETO
COLUMNAS Compr
VIGAS Compr
PLACAS Compr
ACTIVIDAD NO
PLACAS Compr NO TERMINADA TERMINADA
Torre 2
Torre 3

 Se debe citar al próximo comité a un representante de la concretera debido a que se

han presentado problemas tanto con la resistencia del concreto como de su llegada a
obra
 La torre 2 sigue presentando retraso según la programación de gerencia, aunque este
se ha reducido. Esto va de la mano con el aumento del PAC.
 La torre 3 sigue avanzando más rápido que lo programado por gerencia sin embargo
el PAC bajo debido a problemas con los pedidos de concreto.
CIMENTACIÓN T3
4 MC. Amarre y fundida muro 30/5/17 57 26/7/17 P P P P P P P
6 MA fundida 1/7/17 121 30/10/17 P P P P P P P
7 MA tensionamiento 22/4/17 116 16/8/17 P P P P P P P

torre 2B
torre 3
8 Placa piso 3 3/4/17 7 10/4/17 P OK OK OK OK OK P

Week 04
23/03/2017
24/03/2017
25/03/2017
27/03/2017
28/03/2017
29/03/2017
WWP Dates

Week 04
23/03/2017
24/03/2017
25/03/2017
27/03/2017
28/03/2017
29/03/2017
WWP Dates
ANILLOS Compr 0 4 AMARRE ACERO 25/03/2017 29/03/2017

MUROS ANCLADOS Compr 0 - PERFORACIONES 25/03/2017 29/03/2017
Avance de obra

WWP Production
MUROS CONVENCIONALES BackLog 3.68 - FUNDIDA 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - TENSIONAMINETO 70.00% No
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 3.68 4 FUNDIDA 80.00% No
VIGAS Compr 13.98 1 AMARRE ACERO 40.00% No
PLACAS Compr 13.98 1 AMARRE ACERO 100.00% Yes
87.78% 66.67%
89.00% 70.00%

(PAC)
100.00%
80.00%
60.00%
PAC
40.00%
20.00%
0.00%
1 2 3 4 5
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

60%
50%
avcance (%)
40%
30%
20% CONTRATISTA
10% GERENCIA
0% REAL
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas

WWP Production
ANILLOS Compr 0 4 AMARRE ACERO 100.00% Yes

MUROS ANCLADOS Compr 0 - PERFORACIONES 100.00% Yes
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr 0 3 FUNDIDA 70.00% No
COLUMNAS BackLog 3 1 AMARRE ACERO 80.00% No
VIGAS Compr 2 2 AMARRE ACERO 100.00% Yes
PLACAS BackLog 2 1 FUNDIDA 100.00% Yes
97.00% 90.00%
95.83% 83.33%

120.00%
(PAC)
90.00%
PAC
60.00%
30.00%
0.00%
1 2 3 4 5
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

50% Avcance Torre 3

45%
40%
35%
avcance (%)
30%
25%
20%
15% CONTRATISTA
10%
5% GERENCIA
0%
REAL
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas
Activity Tipo Causa no Observaciones

cumplim
FUSTES Compr
MUROS CONVENCIONALES BackLog
LA MAQUINA
MUROS ANCLADOS Compr MAQUINARIA PRESENTABA PROBLEMAS
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr CLIMA PROBLEMAS POR LLUVIA
COLUMNAS Compr
DEMORA DE EL ACERO NO ESTABA EN
VIGAS Compr MATERAL OBRA
PLACAS Compr

cumplim
MUROS ANCLADOS Compr
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr CLIMA PROBLEMAS CON LLUVIA
COLUMNAS Compr
COLUMNAS Compr
NO
COLUMNAS BackLog TERMINADA ACTIVIDAD NO TERMINADA
VIGAS Compr
PLACAS Compr
PLACAS BackLog


Torre 2
Torre 3
 La torre 2 sigue presentando atraso y el PAC disminuyo, debido a esto se entró a

analizar las causas de incumplimiento. Las casusas de incumplimiento radian en
problemas con la llagada de acero a obra, problemas con la máquina de los muros
anclados y atrasos en la fundida de las vigas ce cimentación debido a problemas
debido al clima. Para solucionar esto se propone:
- Acero: hacer un mapeo del flujo de valor para identificar las actividades que no
generan valor y citar a un representante de la acería al próximo comité de obra
- Máquina de los muros anclados: se revisó la ficha técnica del equipo y se solicitó
al proveedor reducir el tiempo de espera entre los mantenimiento (pasar de

mensuales a quincenales). Si el problema persiste se le solicitó al proveedor

cambiar el equipo.
- Clima: Debido a las fuertes lluvias se ha tenido que aplazar fundidas. Se propuso
revisar el reporte climático antes de programar la fundida de las vigas.
 La torre 3 aumentó tanto el PAC como el porcentaje de avance, como propuesta de
mejora se busca aumentar el PAC sin disminuir la cantidad de actividades
programadas.
Lookahead
Tabla 74. Lookahead torre 2 abril
Como se aprecia en la figura anterior en la torre 2 este mes se debe realizar anillos, fustes,
muros convencionales, muros anclados y vigas de cimentación.
Como se aprecia en la siguiente figura en este mes se debe realizar de la torre 2:

 La totalidad de la placa del piso 1

 El 60% de las columnas que soportan la placa del piso 2
 Realizar un 50% de la placa del piso 2
 El 30% de las columnas que soportan la placa del piso 3
 Iniciar la placa del piso 3
Tabla 75. Lookahead torre 3 abril

En la torre 3 se debe trabajar en anillos, fustes, muros convencionales, muros anclados y

vigas de cimentación.

De la torre 3 se debe realizar:

 La totalidad de placa del piso 2
 Un 70% de la placa del piso 3
 Iniciar las columnas que soportan el piso 4

torre 2B
5 Placa Piso 2 11/4/17 15 26/4/17 P P OK OK OK OK P
torre 3
8 Placa piso 3 3/4/17 7 10/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
10 Columnas Planta 4 11/4/17 4 15/4/17 P OK OK OK OK OK P
11 Placa Piso 4 15/4/17 10 25/4/17 P OK OK OK OK OK P


30/03/2017
31/03/2017
01/04/2017
02/04/2017
04/04/2017
05/04/2017
WWP Dates

30/03/2017
31/03/2017
01/04/2017
02/04/2017
04/04/2017
05/04/2017
WWP Dates

MUROS ANCLADOS Compr 0 - EXCAVACIÒN 30/03/2017 01/04/2017
Avance de obra

WWP Production

MUROS CONVENCIONALES Compr 3.68 - AMARRE ACERO 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - TENSIONAMINETO 100.00% Yes
COLUMNAS Compr 13.98 2 FUNDIDA 70.00% No
VIGAS Compr 13.98 1 AMARRE ACERO 100.00% Yes
PLACAS Compr 13.98 1 AMARRE ACERO 100.00% Yes
COLUMNAS BackLog 17.81 1 AMARRE ACERO 100.00% Yes
86.09% 72.73%
87.25% 75.00%

90.00% (PAC)
60.00%
PAC
30.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

60%
50%
avcance (%)
40%
30% CONTRATISTA
20% GERENCIA
10% REAL
0%
17/10/2016
06/11/2016
26/11/2016
16/12/2016
05/01/2017
25/01/2017
14/02/2017
06/03/2017
26/03/2017
15/04/2017
Semanas

WWP Production

MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - FUNDIDA 70.00% No
MUROS ANCLADOS Compr 0 - EXCAVACIÒN 80.00% No
COLUMNAS BackLog 2 2 FUNDIDA 100.00% Yes
COLUMNAS Compr 3 1 AMARRE ACERO 80.00% No
93.00% 70.00%
94.17% 75.00%

100.00% (PAC)
80.00%
PAC
60.00%
40.00%
1 2 3 4 5 6
Week Work Plans
Pac Pac+Stock
Avcance Torre 3
60%
50%
avcance (%)
40%
30%
20%
10%
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
Semanas
CONTRATISTA GERENCIA REAL
Tabla 81. Causas de incumplimiento de actividades semana 6

cumplim
NO ACTIVIDAD NO
VIGAS Compr TERMINADA TERMINADA
NO ACTIVIDAD NO
PLACAS Compr TERMINADA TERMINADA
NO ACTIVIDAD NO
COLUMNAS Compr TERMINADA TERMINADA

cumplim
MUROS NO ACTIVIDAD NO
CONVENCIONALES Compr TERMINADA TERMINADA
PROBLEMAS CON
MUROS ANCLADOS Compr CLIMA LLUVIA
NO ACTIVIDAD NO
COLUMNAS Compr TERMINADA TERMINADA
VIGAS Compr
 En la torre 2 se presentó un aumento tanto del PAC como del avance de obra sin
embargo aún se presenta atraso en esta torre. Se va a asignar un mayor número de
compromisos para la otra semana.
 Se bajó tanto el PAC como el porcentaje de avance de la torre 3. La principal razón
es debido problemas con el clima. Se propone evaluar la viabilidad financiera de
colocar una cubierta de plástico para detener la lluvia en las áreas más afectadas.

torre 2B
torre 3
13 Columnas Planta 5 26/4/17 1 27/4/17 P P OK OK OK OK P
14 Placa Piso 5 27/4/17 9 6/5/17 P P OK OK OK OK P
16 Columnas Cubierta 6/5/17 2 8/5/17 P P OK P OK P P

Tabla 83. Programación semanal semana 7

06/04/2017
07/04/2017
08/04/2017
10/04/2017
11/04/2017
12/04/2017
13/04/2017
14/04/2017
15/04/2017
17/04/2017
18/04/2017
19/04/2017
WWP Dates
Activity Tipo Nivel Fase Módulo Start Finish jue vie sab lun mar mie jue3 vie2 sab2 lun2 mar2mie2

VIGAS Compr 8.54 4 AMARRE DE ACERO 08/04/2017 12/04/2017
PLACAS Compr 8.54 4 AMARRE DE ACERO 08/04/2017 19/04/2017
06/04/2017
07/04/2017
08/04/2017
10/04/2017
11/04/2017
12/04/2017
13/04/2017
14/04/2017
15/04/2017
17/04/2017
18/04/2017
19/04/2017
WWP Dates
Activity Tipo Nivel Fase Módulo Start Finish jue vie sab lun mar mie jue3 vie2 sab2 lun2 mar2mie2
MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - EXCAVACIÓN 06/04/2017 17/04/2017

Avance de obra
Tabla 84. Cumplimiento de actividades semana 7
WWP Production

VIGAS Compr 8.54 4 AMARRE DE ACERO 100.00% Yes
PLACAS Compr 8.54 4 AMARRE DE ACERO 100.00% Yes
92.86% 85.71%
92.86% 85.71%

120.00% (PAC)
90.00%
PAC
60.00%
30.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

Avcance Torre 2B
70%
60%
50%
avcance (%)
40% CONTRATISTA
30% GERENCIA
20% REAL
10%
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
15/05/2017
Semanas
WWP Production

MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - FUNDIDA 70.00% No
MUROS ANCLADOS Compr 0 - EXCAVACIÒN 80.00% No
COLUMNAS BackLog 2 2 FUNDIDA 100.00% Yes
COLUMNAS Compr 3 1 AMARRE ACERO 80.00% No
93.00% 70.00%
94.17% 75.00%

(PAC)
120.00%
90.00%
PAC
60.00%
30.00%
0.00%
1 2 3 4 5 6
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

Avcance Torre 3
60%
50%
40%
avcance (%)
30%
CONTRATISTA
20%
GERENCIA
10%
REAL
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
15/05/2017
Semanas
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr CLIMA PROBKEMAS POR LLUVIA

COLUMNAS Compr

FALTA DE AYUDANTES AL
MOMENTO DE EJECUTAR
MUROS ANCLADOS BackLog FALTA DE PERSONAL ACTIVIDAD
VIGAS DE CIMENTACIÓN BackLog NO TERMINADA ACTIVIDAD NO TERMINADA
Torre 2

Torre 3
 En la torre 2 se presentó una disminución tanto del PAC como del avance de obra,
adicionalmente, se presenta atraso en esta torre. Se va a asignar un mayor número de
compromisos para la otra semana.
 Se bajó tanto el PAC como el porcentaje de avance de la torre 3. La principal razón
es debido a falta de personal en la actividad de muros anclados. Se decidió dar
prioridad a la contratación de más personal en esta actividad.

torre 2B
7 Columnas Planta 3 27/4/17 5 2/5/17 P P OK OK OK OK P
8 Placa piso 3 2/5/17 11 13/5/17 P P OK P OK P P
torre 3
3 Descimbrada Piso 1 26/4/17 1 27/4/17 P P OK P OK P P
13 Columnas Planta 5 26/4/17 1 27/4/17 P OK OK OK OK OK P
14 Placa Piso 5 27/4/17 9 6/5/17 P OK OK OK OK OK P
16 Columnas Cubierta 6/5/17 2 8/5/17 P P OK OK OK OK P
17 Placa Cubierta 9/5/17 6 15/5/17 P P OK P OK OK P


20/04/2017
21/04/2017
22/04/2017
24/04/2017
25/04/2017
26/04/2017
WWP Dates

20/04/2017
21/04/2017
22/04/2017
24/04/2017
25/04/2017
26/04/2017
WWP Dates

MUROS ANCLADOS Compr 0 - TENSIONAMINETO 20/04/2017 25/04/2017
Avance de obra

WWP

VIGAS Compr 8.54 4 AMARRE DE ACERO 100.00% Yes
PLACAS Compr 8.54 4 AMARRE DE ACERO 100.00% Yes
92.86% 85.71%
92.86% 85.71%

100.00%
80.00%
PAC
60.00%
40.00%
1 2 3 4 5 6 7
Week Work Plans
Pac Pac+Stock
70%
Avcance Torre 2B
60%
50%
avcance (%)
40% CONTRATISTA
30% GERENCIA
20%
REAL
10%
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
15/05/2017
Semanas

WWP Production

MUROS CONVENCIONALES Compr 0 - EXCAVACIÓN 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS BackLog 0 - PERFORACIÓN 50.00% No

VIGAS DE CIMENTACIÓN BackLog 0 3 FUNDIDA 70.00% No
100.00% 100.00%
92.73% 81.82%

100.00%
80.00%
PAC
60.00%
40.00%
1 2 3 4 5 6 7
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

Avcance Torre 3
60%
50%
40%
avcance (%)
30% CONTRATISTA
20% GERENCIA
REAL
10%
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
15/05/2017
Semanas

cumplim
PROBKEMAS POR
VIGAS DE CIMENTACIÓN Compr CLIMA LLUVIA
COLUMNAS Compr

FALTA DE AYUDANTES
MUROS FALTA DE AL MOMENTO DE
ANCLADOS BackLog PERSONAL EJECUTAR ACTIVIDAD
VIGAS DE ACTIVIDAD NO
CIMENTACIÓN BackLog NO TERMINADA TERMINADA
PLACAS Compr
Torre 2 Torre 3

 En la torre 2 se presentó un aumento tanto del PAC como del avance de obra y esto
generó que el atraso se redujera casi por completo.
 Se incrementó tanto el PAC como el porcentaje de avance de la torre 3.

torre 2B
8 Placa piso 3 2/5/17 11 13/5/17 P OK OK OK OK OK P
torre 3
3 Descimbrada Piso 1 26/4/17 1 27/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
6 Descimbrada Placa 2 6/5/17 2 8/5/17 P P OK P OK P P
16 Columnas Cubierta 6/5/17 2 8/5/17 P OK OK OK OK OK P
17 Placa Cubierta 9/5/17 6 15/5/17 P OK OK OK OK OK P

27/04/2017
28/04/2017
29/04/2017
01/05/2017
02/05/2017
03/05/2017
WWP Dates

27/04/2017
28/04/2017
29/04/2017
01/05/2017
02/05/2017
03/05/2017
WWP Dates

Avance de obra
Tabla 93. Cumplimiento de actividades semana 9

WWP Production
MUROS AMARRE
CONVENCIONALES Compr 3.68 - ACERO 100.00% Yes
MUROS ANCLADOS Compr 3.68 - FUNDIDA 50.00% No
VIGAS DE
CIMENTACIÓN Compr 3.68 4 FUNDIDA 80.00% No
VIGAS BackLog 8.54 4 FUNDIDA 100.00% Yes
PLACAS BackLog 8.54 4 FUNDIDA 100.00% Yes
AMARRE
COLUMNAS Compr 17.81 1 ACERO 100.00% Yes
78.57% 42.86%
83.33% 55.56%

90.00%
80.00%
70.00%
PAC
60.00%
50.00%
40.00%
1 2 4 3 5 6 7 8
Week Work Plans
Pac Pac+Stock
Avcance Torre 2B
70%
60%
50%
avcance (%)
40%
30%
CONTRATISTA
20%
GERENCIA
10%
REAL
0%
17/10/2016
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
15/05/2017
Semanas

WWP Production

MUROS ANCLADOS Compr 0 - TENSIONAMINETO 50.00% No

VIGAS Compr 3 1 AMARRE ACERO 100.00% Yes
PLACAS Compr 3 1 AMARRE ACERO 80.00% No
91.82% 72.73%
91.82% 72.73%

100.00% torre 3
95.00%
90.00%
85.00%
80.00%
PAC
75.00%
70.00%
65.00%
60.00%
55.00%
50.00%
1 2 3 4 5 6 7 8
Week Work Plans
Pac Pac+Stock

Avcance Torre 3
70%
60%
50%
avcance (%)
40%
CONTRATISTA
30%
GERENCIA
20% REAL
10%
0%
16/11/2016
16/12/2016
15/01/2017
14/02/2017
16/03/2017
15/04/2017
15/05/2017
Semanas
PROGRAMACIÓN CONCRETO NO LLEGO A LA

MUROS ANCLADOS Compr CONCRETO OBRA
VIGAS DE
CIMENTACIÓN Compr CLIMA PROBLEMAS POR LLUVIA
VIGAS Compr MATERIAL CONCRETO
PLACAS Compr MATERIAL CONCRETO

Torre 2 Torre 3
 En la torre 2 se presentó un aumento tanto del PAC como del avance de obra y esto
generó que el atraso se redujera casi por completo.
 Se incrementó tanto el PAC como el porcentaje de avance de la torre 3.

torre 2B
3 Descimbrada Piso 1 12/5/17 1 13/5/17 P P OK P OK P P
torre 3
3 Descimbrada Piso 1 26/4/17 1 27/4/17 OK OK OK OK OK OK OK
6 Descimbrada Placa 2 6/5/17 2 8/5/17 OK OK OK OK OK OK OK
9 Descimbrada Placa 3 16/5/17 1 17/5/17 P P OK P OK P P
16 Columnas Cubierta 6/5/17 2 8/5/17 OK OK OK OK OK OK OK
17 Placa Cubierta 9/5/17 6 15/5/17 P OK OK OK OK OK P

27/04/2017
28/04/2017
29/04/2017
01/05/2017
02/05/2017
03/05/2017
WWP Dates


27/04/2017
28/04/2017
29/04/2017
01/05/2017
02/05/2017
03/05/2017
WWP Dates


Colombia 2017

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Universidad de los Andes

Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA LEAN CONSTRUCTION EN

Paola Andrea Méndez Parra

Asesor: José Luis Ponz Tienda

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

5.1.4 Resultados y análisis de la implementación de las demás herramientas lean

TABLA 1. PRINCIPIOS DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (MONDEN, 2011). ................................................................ 14

TABLA 41. PROGRAMACIÓN SEMANAL TORRE 2 SEMANA 2.......................................................................................... 106

TABLA 84. CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES SEMANA 7 .............................................................................................. 175

FIGURA 1. RESUMEN DE LA HISTORIA DE LA FILOSOFÍA LEAN (MARÍN, 2015). ................................................................. 11

FIGURA 21. EXPLICACIÓN DE LAS 5 S (ROSAS, S.F.). ..................................................................................................... 34

El sector de la construcción es uno de los más importantes en el país debido a su aporte

 Cultivar la filosofía y cultura Lean en una firma de gerencia e interventoría de

 Identificar las actividades que generan valor al proyecto

 Aplicar la herramienta last planner en un proyecto de vivienda y evaluar sus

 Aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante la

 Medición de tiempos contributivos, no contributivos y productivos asociados a las

 Aplicación de las 5´s y los 5 porqués en una obra de construcción

3.1 Contexto Histórico

• Filosofía orientada a optimizar los procesos de producción buscando

• Fundadores: James P. Womack y Daniel T. Jones (MIT)

• Propuesto por Lauri Koskela

Figura 1. Resumen de la historia de la filosofía Lean (MARÍN, 2015).

3.1.1 Toyota Producción System

Figura 2.Sistema de producción Toyota (Monden, 2011).

Como se aprecia en el diagrama y de acuerdo a Ohno (1988), este sistema de producción

Tabla 1. Principios de sistema de producción Toyota (Monden, 2011).

El Takt Time Nivelar la carga de trabajo, establecer tiempos óptimos.

Trabajo en equipo: fomentar el crecimiento tanto personal como

3.1.2 Lean Manufacturing

Figura 3.Casa Lean manufacturing (Lean Solutions, s.f.)

Cómo se aprecia en la Figura 3, la meta de esta filosofía se presenta en el techo y consiste en

3.1.2.1 Producción Just in Time

Problema Solución JIT Solución Tradicional

Máquina poco fiable Mejorar la fiabilidad Stock de seguridad

Aumentar capacidad Programación mejor

Tamaños grandes Reducir el tiempo de

Calidad deficiente Mejorar los procesos Aumentar controles

 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Figura 5. Cómo aplicar la filosofía JIT (Universitat de Barcelona, 2002).

3.1.2.2 Pérdidas: Mura, Muri, Muda

 Muri o exceso: Corresponde a la sobrecarga en la línea de producción, tanto por

1. Sobreproducción: Se considera el peor desperdicio porque genera los demás.

3.1.2.3 Jidoka: Automatización

Figura 6. Implementación de sistema Andon (Lean Solutions, s.f.)

 Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, entre otros. etc.

3.1.2.4 Kaizen: Mejoramiento Continuo

Figura 7. Ciclo PDCA (Manifactura Inteligente, 2015)

A continuación se muestra cómo impleméntalo:

 Seguridad: Reducción de accidentes

2. Selección del equipo de trabajo: El equipo debe ser multidisciplinario, es

 Crear un diagrama de espina de pescado (causa-efecto) para determinar las

Figura 8. Diagrama de causa-efecto (Manifactura Inteligente, 2015)

4. Aplicar Gembutsu Gemba:

Esta herramienta busca la mejora continua y la excelencia en el rendimiento. Es por esto

• Según el tipo de observación y problemas se debe crear un formato

• En muchos gemba hay que medir ciertas condiciones como duración

• Planear, asignar y explicar las funciones de las personas que van a

• Preguntar a los involucrados en el proceso analizado lo bueno y lo

• Una vez terminado el gemba es conveniente que el equipo busque un

• Plantear las soluciones de los problemas identificados y realizar un

• Con el fin de sostener la mejora continua se debe realizar un

3.1.2.5 Visual Management: Gestión Visual