Cronograma

GESTIÓN DE
PROYECTOS
Logro de la sesión
Al finalizar la sesión el participante:
elabora el cronograma de un proyecto específico,

aplicando las buenas prácticas de planificación de la
dirección de proyectos
Gestión del cronograma
TEMARIO:
• Planificar la gestión del cronograma
• Definir las actividades.
• Secuenciar las actividades
• Estimar la duración de las actividades
• Desarrollar el cronograma
• Controlar el cronograma
Gestión del cronograma del Proyecto
Cronograma
• Planificar la gestión del

cronograma • Incluye los procesos
• Definir las actividades
• Secuenciar las
requeridos para
actividades administrar la
• Estimar la duración de
las actividades
finalización del
• Desarrollar el proyecto a tiempo.
cronograma
• Controlar el
cronograma
Fuente: Guía del PMBOK®2017

Planificar la gestión del cronograma
oEstablecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar y

controlar el cronograma del proyecto.
oLa clave de este proceso es que provee la guía para una correcta Gestión del
cronograma.
oVa a formar parte del Plan para la dirección del Proyecto y permite definir el correcto
uso de los “colchones” o reserva para contingencias.
Planificar la gestión del cronograma
(salidas) o¿Qué método y herramienta de programación se usarán

para hacer el modelo del cronograma del proyecto?
o¿Qué nivel de precisión?
o¿Unidades de medida? (horas, días)
o¿Cómo se registrará en unidades de tiempo el avance del
proyecto?
o¿Cuánto puede variar el cronograma antes de enviar una
Plan de Gestión del alerta?
cronograma o¿Cómo se piensa medir el avance del proyecto? (¿se usará
la técnica de valor ganado?)
oFormatos para reporte de avance
Definir las actividades
• Definir las actividades del cronograma

implica identificar y documentar el
esfuerzo para completar un paquete de
trabajo
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
• Plan para la • Juicio de • Lista de
dirección del expertos actividades
proyecto • Descomposición • Atributos de la
• Factores • Planificación actividad
ambientales de la gradual • Lista de hitos
empresa • Reuniones • Solicitudes de
• Activos de los cambio
procesos de la • Actualizaciones al
organización plan para la
dirección del
proyecto

Descomposición (hmta)
• Subdivide paquetes de trabajo en componentes más

pequeños (actividades) y más fáciles de manejar.
• La lista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario
de la EDT, pueden desarrollarse de forma secuencial
o de forma concurrente.
• Frecuentemente los miembros del equipo a cargo
del paquete realizan esta definición
Informe Final
Aprobado
Propuesta de
Plan de trabajo
sistema de
aprobado
gestión
Acta de Reunión
de coordinación
plan de trabajo
Informe Final
Aprobado
Propuesta de
Plan de trabajo
sistema de
aprobado
gestión
Acta de Reunión
• Coordinar local
• Comunicar reunión
• Confirmar asistencia
• Preparar materiales
• Asistir a la reunión
• Circular acta de reunión
• Registrar acta firmada
Después de definidas las actividades se
plan de trabajo
deben incorporar al cronograma
Relación de valor: Sustantivo
Tangible
….ado
final ENTREGABLE ….ido
EDT
Lista de Actividades
Verbo en Infinitivo
Acción ….ar
ACTIVIDAD 1 ….er
….ir
Planificación gradual (hmta)
Forma de planificación de elaboración progresiva donde:
• el corto plazo se planifica en detalle,
• mientras que el largo plazo, se planifica para los componentes de la
EDT a un nivel relativamente alto.
.
Actividades a realizarse en un
futuro lejano
Actividades a
realizarse
pronto
Juicio de expertos: (hmta)
• Miembros del equipo u otros expertos, con experiencia y

habilidad en desarrollo de enunciados del alcance, EDT y
cronogramas
Lista de Actividades: (salida)
• Lista completa de todas las actividades del

cronograma.
• Incluye identificador de la actividad y
descripción del alcance del trabajo.
• Las actividades son componentes del
cronograma, pero no son componentes del
EDT (WBS).
Paquete de Trabajo: Personal reclutado
ID. Nombre de la Actividad Descripción
Definir perfiles y número de El perfil debe ser elaborado por el JP
A.1 personal requerido. y definirá el número de personas para
el proyecto.
Enviar convocatorias a Se realizarán convocatorias a 1
A.2 universidades o periódico. universidad pública y 2 privadas.
Realizar entrevistas. Las entrevistas serán realizadas por el
A.3 Gerente de proyecto y el gerente de
RR.HH.
A.4 Seleccionar candidatos.
A.5 Firmar contratos.
A.6 Introducir a la organización.
Atributo de las Actividades: (salida)
ID ID en WBS Nombre
Código de Actividad
Descripción
Actividad Predecesora
Actividades Relaciones Adelantos y

Sucesoras Lógicas Retrasos
Requerimientos Fechas
Restricciones
de Recursos Impuestas
Supuestos
Lista de hitos (salida)
Hitos: Son eventos significativos de duración cero que no usan
recursos, usualmente representan el evento en el cual un
entregable importante es aprobado principalmente por el cliente.
Ejemplo : Diseño de Base de datos aprobado el 30.01.21
Secuenciar las actividades
• El establecimiento de la secuencia de
actividades implica identificar y documentar las
relaciones lógicas entre las actividades del
cronograma.
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
• Plan para la • Método de • Diagramas de red
dirección del diagramación por del cronograma del
proyecto precedencia (PDM) proyecto
• Documentos del • Determinación e • Actualizaciones a
proyecto integración de las los documentos
• Activos de los dependencias del proyecto
procesos de la • Aplicación de
organización adelantos y
• Factores retrasos
ambientales de la • Sistemas de
empresa información de
proyectos

6.3 Secuenciar las actividades
Método de Diagramación por Precedencia (PDM) (hmta)
- Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar las

actividades, que se conectan con flechas mostrando sus relaciones lógicas.
- La relación de precedencia comúnmente usada es la de final a inicio
- Se define cuatro tipos de precedencia:
• Final a Inicio (FS). El inicio de la actividad sucesora depende de que

finalice la actividad predecesora
• Final a Final (FF). La finalización de la actividad sucesora depende de
que finalice la actividad predecesora
• Inicio a Inicio (SS). El inicio de la actividad sucesora depende de que
inicie la actividad predecesora
• Inicio a Fin (SF). La finalización de la actividad sucesora depende de que
inicie la actividad predecesora
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
A B
FIN A INICIO (FS)

B sólo puede iniciar si A ha
terminado
PROYECTO DE CAPACITACIÓN
A B
A: Definir el contenido del curso

B: Elaborar los materiales
A A FIN A FIN (FF)
INICIO A INICIO (SS) B sólo puede terminar si A ha
B sólo puede iniciar si A ha iniciado terminado
B B
PROYECTO DE CAPACITACIÓN PROYECTO DE CAPACITACIÓN
A A
A: Proponer capacitadores A: Instalar los equipos
B: Conseguir capacitadores propuestos B: Hacer las pruebas
B B
A INICIO A FIN (SF)

B sólo puede terminar si A ha
iniciado
B
PROYECTO DE CAPACITACIÓN
A
A: Iniciar el evento de capacitación
B: Cerrar la mesa de recepción
B
6.3 Secuenciar las actividades
DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS
• Obligatorias (Lógica dura): inherentes a la naturaleza del

trabajo; primero debe terminarse necesariamente la actividad
predecesora.
• Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o

experiencia; se pueden cambiar.
• Externas: relación con actividades que no pertenecen al

proyecto. Dependencia usualmente fuera de control del
equipo del proyecto
• Internas: relación de actividades cuya precedencia esta bajo el

control del equipo del proyecto
Aplicación de adelantos y retrasos
• Adelantos (leads): permiten una

aceleración de la actividad sucesora.
• Retrasos (lags): ocasiona una demora en

la actividad sucesora
El equipo los determina en función de las necesidades del proyecto. Estos deben
documentarse
Ejemplo de retraso:
Antes de realizar el montaje de los armarios eléctricos sobre su base, es necesario esperar
que el concreto fragüe completamente (tiempo de curado)
Ejemplo de Adelantos (leads) Ejemplo de Retrasos (lags)
FS+10
2
2
SS+2
1. DIAGRAMAS DE RED DE CRONOGRAMA DEL PROYECTO
- Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma y de sus

relaciones lógicas, también denominadas dependencias.
- Se adjunta una narración resumida, describiendo:
• Metodología básica utilizada para secuenciar las actividades.
• Secuencias inusuales deberán describirse íntegramente

Consideraciones Adicionales
• El tiempo tiene relación directa con la estrategia,

existe un sentido de la oportunidad.
• El tiempo se alinea al entregable, no al revés.
• Las actividades se describen como verbo en infinitivo,

los entregables como sustantivos finales.
• Se recomienda subdividir entregables, más que

subdividir actividades.
• A lo más subdivida el esfuerzo de un paquete de

trabajo en actividades o tareas, es decir solo un nivel.
Estimar la duración de las actividades
El proceso de estimar la duración de las

actividades requiere que se estime la cantidad de
esfuerzo de trabajo y que se determine la
cantidad de períodos laborales necesarios, para
finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.
* A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project Management Institute Inc., 2017
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
• Plan para la • Juicio de expertos • Estimados de la
dirección del • Estimación análoga duración de la
proyecto • Estimación actividad
• Documentos del paramétrica • Bases de
proyecto • Estimación por 3 estimación
• Factores valores • Actualizaciones a
ambientales de la • Análisis de datos los documentos
empresa del proyecto
• Toma de
• Activos de los decisiones
procesos de la
• Reuniones
organización
Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition, Project
Management Institute Inc., 2017
Plan para la dirección del proyecto y documentos del proyecto
• Supuestos • Restricciones
Condiciones
Existentes Disponibilidad de
recursos
capacitados
Información
Disponible
Términos y
requisitos del
Tamaño de los contrato
periodos de
Reporte
• Factores ambientales de la empresa

• Activos de los procesos de la organización
Métricas de
productividad
Información de
referencia y bases de Información comercial
datos de estimaciones publicada
de duración
Estimar la
duración de
las actividades
1. Juicio de Expertos
• Guiado por la información histórica, puede proporcionar

información sobre el estimado de la duración o duraciones
máximas recomendadas.
• También puede utilizarse para determinar si es conveniente

combinar métodos de estimación y cómo conciliar las
diferencias entre ellos
Fuente :Guía del PMBOK®2017

2. Estimación por analogía
• Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como la

duración, el presupuesto, el tamaño, la carga y la complejidad,
como base para estimar los mismos parámetros o medidas para
un proyecto futuro.
• Es usada para estimar la duración, cuando la cantidad de

información detallada sobre el proyecto es limitada.
• Se usa en las fases iniciales del proyecto.

• Usa información histórica y juicio de expertos
• Es menos costosa y requiere menos tiempo, pero también es

menos exacta.
• Son más fiables cuando:

• Las actividades previas son similares de hecho y no de
apariencia
• El equipo que las prepara tiene la experiencia necesaria

3. Estimación paramétrica
• Utiliza una relación estadística, entre los datos históricos y otras
variables (p.e. m2 de construcción. TM de montaje, puntos de
función y otros) para calcular una estimación de parámetros de una
actividad, tales como costos y duración
• La duración se determina cuantitativamente, multiplicando la

cantidad de trabajo por realizar por el ratio de rendimiento (por
ejemplo: Cantidad de planos por el ratio de horas que toma dibujar
un plano)
• implementar diseño = (# dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo);

• Instalar cables = (metros de cable) x (# horas de trabajo por metro)
4. Estimación por tres valores

La precisión de los estimados de la duración de la actividad puede
mejorarse, tomando en consideración el grado de incertidumbre de la
estimación. Este método tuvo origen con el método PERT.
Utiliza tres tipos de estimaciones para definir un rango aproximado de la

actividad:
• Más probable: En función de los recursos que probablemente se

asignarán, de su productividad, de las expectativas realistas de
disponibilidad para la actividad, de las dependencias de otros
participantes y de las interrupciones.
• Optimista: Es el mejor escenario posible para esa actividad
• Pesimista: Es el peor escenario posible para esa actividad

Duración = Optimista + 4 x Más probable + Pesimista
Esperada 6
PERT
o Desviación estándar = (Tp – To) / 6
o Varianza = (Desviación estándar)^2
P85
Duración Duración
Planeada = Esperada + 1 desviación estándar
Al 85% PERT
6. Análisis de datos
• Análisis de alternativas:
Para distintos niveles de capacidad y habilidades de los recursos
• Análisis de reserva
• Agregar como un porcentaje, cantidad fija o por análisis cuantitativo de riesgos
del cronograma Actividad A
• Reserva de tiempo (“colchón”) para contingencias
• Uso total, parcial,¿ Reducción ó eliminación ?
d = 4 días r=?
6h 1h 6h 1h 6h 6h
6h 1h 6h
6h 1h 6h 1h 6h 1h 6h 6h 6h
6h 6h
6h 1h 6h 1h 10h
1. ESTIMADOS DE LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD
• Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de

períodos de trabajo necesarios.
• Incluyen alguna indicación del rango de resultados posibles.
• “2” semanas ± “2” días
• 15% de probabilidad de exceder 3 semanas, para indicar una

alta probabilidad (85%), que dure 3 semanas o menos
Desarrollar el cronograma
• El desarrollo del cronograma es un proceso iterativo, que

determina las fechas de inicio y fin planificadas para las
actividades del proyecto.
• El desarrollo del cronograma continúa a lo largo del

proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan para la
dirección del proyecto cambia, y los eventos de riesgo
anticipado ocurren o desaparecen a la vez que se
identifican nuevos riesgos.

Entradas Técnicas y Herramientas Salidas
• Plan para la dirección • Análisis de la red del • Línea base del

del proyecto cronograma cronograma
• Documentos del • Método de la ruta • Cronograma del
proyecto crítica proyecto
• Acuerdos • Optimización de • Datos del cronograma
• Factores ambientales recursos • Calendarios del
de la empresa • Análisis de datos proyecto
• Activos de los procesos • Adelantos y retrasos • Solicitudes de cambio
de la organización • Compresión del • Actualizaciones al plan
cronograma para la dirección del
• Sistema de información proyecto
para la dirección de • Actualizaciones a los
proyectos documentos del
• Planificación ágil de proyecto
liberaciones

1. Análisis de la red del cronograma
• Es una técnica general que se utiliza para generar el modelo

de programación del proyecto
• Emplea diversas técnicas analíticas como:

• Método de la ruta crítica.
• Técnicas de optimización de recursos
• Técnicas de modelado
• Es un proceso iterativo que se emplea hasta que se

desarrolle un modelo viable de programación
2. Método de la ruta o camino crítico (Critical Path Method- CPM)
• La ruta crítica es la secuencia de actividades que representa el camino más largo de

actividades
• Se utiliza para estimar la mínima duración del proyecto y nivel de flexibilidad dentro del
modelo de programación
• Esta técnica de análisis de red del cronograma calcula las fechas teóricas de inicio y fin,
tempranas y tardías sin considerar limitaciones de recursos.
• Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto, pero si una indicación para

la programación.
• Podría existir más de una ruta crítica

• Holgura:
Cantidad de tiempo que una actividad del
cronograma puede demorarse, de su fecha
de inicio temprana …
• Holgura Total (flexibilidad):

… sin atrasar la fecha de finalización del
proyecto (diferencia positiva entre fechas
tempranas y tardías)
• Holgura Libre:
… sin atrasar la fecha de inicio temprana de
ninguna sucesora inmediata.
Se utiliza para ajustar las fechas de inicio y fin de las

actividades con el fin de que los recursos sean
asignados de acuerdo a su disponibilidad.
o Nivelando recursos: ajustar las fechas sobre la

base de las restricciones de recursos, buscando
equilibrar la demanda de recursos con la oferta
Optimización de recursos disponible. Suele modificar la ruta critica.
o Estabilización/Equilibrando recursos: A
diferencia de la nivelación, la fecha fin no se
debe retrasar.
Técnicas de optimización de recursos
Nivelando
Compresión del cronograma
Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del
proyecto, para cumplir restricciones, fechas impuestas u otros
objetivos. Las técnicas son:
• Intensificación (Crashing). Analiza las concesiones de

costo y cronograma para determinar como obtener el
mínimo incremento en el costo.
• Ejecución Rápida (Fast Track). Se evalúan qué fases,

procesos o etapas que usualmente se hacen de manera
secuencial se pueden realizar en forma paralela. Ello
genera aumento de riesgos.
Salidas
Cronograma del proyecto
• Es preliminar hasta la confirmación de recursos.
• Se cierra antes de cerrar el Plan para la dirección del

Proyecto.
• Se pueden usar los formatos:
• Diagramas de hitos.
• Diagramas de barras.
• Diagramas de red.
1. Cronograma del proyecto
• Es preliminar hasta confirmación de recursos.
• Se cierra antes de cerrar el Plan de Gestión del Proyecto.
• Se pueden usar los formatos:
• Diagramas de hitos.
• Diagramas de barras.
• Diagramas de red.
Línea base del cronograma
Es una versión específica del

cronograma del proyecto,
desarrollada a partir del
análisis de la red.
El equipo de dirección del
proyecto la acepta y la
aprueba, con fechas de inicio y
fin de línea base.

Datos del cronograma
• Datos de soporte:
• Hitos del cronograma.
• Actividades del cronograma.
• Atributos de la actividad.
• Supuestos y restricciones.
• Detalle de soporte frecuentemente

suministrado:
• Requisitos de recursos por períodos.
• Cronogramas alternativos.
• Reservas para contingencia.
Consideraciones adicionales
• Todo estimado debe estar sustentado, no se trata de

adivinar.
• Una mala estimación, se convierte en un gran riesgo para

el proyecto
• El desarrollo del cronograma toma su tiempo, no es sólo

tomar un software y llenar los campos.
• El tiempo se alinea con los entregables, por ello definirlos

es parte importante del proyecto.
• La duración se determina en función de los recursos.

Controlar el Cronograma
Controlar el cronograma implica:
• Determinar el estado actual del cronograma del

proyecto
• Influir en los factores que generan cambios en el
cronograma
• Reconsiderar las reservas de cronograma necesarias
• Determinar si el cronograma del proyecto ha
cambiado
• Gestionar los cambios reales conforme suceden
Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
• Plan para la • Análisis de datos • Información del
dirección del • Método de la ruta desempeño del
proyecto crítica trabajo
• Documentos del • Sistemas de • Pronósticos del
proyecto información para la cronograma
• Datos de dirección de • Solicitud de cambio
desempeño del proyectos • Actualizaciones del
trabajo • Optimización de plan para la
• Activos de los recursos dirección del
procesos de la • Adelantos y retrasos proyecto
organización • Compresión del • Actualizaciones a los
cronograma documentos del
proyecto

Técnicas y herramientas
• Análisis de datos
• Método de la ruta crítica
• Sistemas de información para la dirección
del proyecto
• Optimización de recursos
• Adelantos y retrasos
• Compresión del cronograma
Procesos
anteriores Fuente: Guía del PMBOK®2017
Salidas
Información del desempeño del trabajo
• Los resultados obtenidos se documentan e

informan como variaciones e índices.
• Ejemplo: Desviación fecha fin, consumo de
holguras, SV(t) y el SPI(t).
Pronósticos del cronograma
Solicitudes de cambio
Salidas
Actualizaciones del plan para la dirección del proyecto
• Los elementos del plan que deben actualizarse incluyen,

pero no se limitan a:
Línea Base del Plan de Gestión Línea Base de

Cronograma del Cronograma Costos
Salidas
Actualizaciones de la documentación del proyecto
• Los elementos que deben actualizarse incluyen, pero no se limitan a:
Datos del Cronograma del

Cronograma Proyecto
Registro de Registro de
supuestos riesgos
Base de las Calendario de

estimaciones recursos
Consideraciones adicionales
• El control es para tomar acción y mantenerse

en la línea base.
• Si no hay control no hay gestión del

cronograma.
• La actualización es una tarea importante en el

control del cronograma.
AVANCE DEL TRABAJO FINAL:
Cronograma y bases de estimación
INDICACIONES:
Cada equipo de trabajo, empleando los formatos del curso:
• Señalará en el EDT, por lo menos dos entregables que
contengan 15 o más actividades en total en un periodo de no
menos de 1 mes
• Justificará cada uno de los estimados de duración
• Desarrollará el cronograma de actividades basado en estos
entregables y mostrará la ruta crítica
 PRODUCTO:
Cronograma del proyecto y bases de estimación
Rúbrica de calificación
Puntaje
N° Criterio de Evaluación
Máximo
1. Bases de estimación 5
2. Estimado de duraciones de
las actividades 5
3. Cronograma configurado,
incluye ruta crítica 10
Puntaje total: 20

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GESTIÓN DE

Al finalizar la sesión el participante:

elabora el cronograma de un proyecto específico,

• Planificar la gestión del

Fuente: Guía del PMBOK®2017

oEstablecer las políticas, procedimientos y documentación para planear, desarrollar y

(salidas) o¿Qué método y herramienta de programación se usarán

• Definir las actividades del cronograma

Fuente: Guía del PMBOK®2017

• Subdivide paquetes de trabajo en componentes más

Relación de valor: Sustantivo

Juicio de expertos: (hmta)

• Miembros del equipo u otros expertos, con experiencia y

Lista de Actividades: (salida)

• Lista completa de todas las actividades del

Atributo de las Actividades: (salida)

Actividades Relaciones Adelantos y

Fuente: Guía del PMBOK®2017

- Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar las

• Final a Inicio (FS). El inicio de la actividad sucesora depende de que

FIN A INICIO (FS)

A: Definir el contenido del curso

PROYECTO DE CAPACITACIÓN PROYECTO DE CAPACITACIÓN

A INICIO A FIN (SF)

• Obligatorias (Lógica dura): inherentes a la naturaleza del

• Discrecionales: mejores prácticas, secuencias preferidas, o

• Externas: relación con actividades que no pertenecen al

• Internas: relación de actividades cuya precedencia esta bajo el

Aplicación de adelantos y retrasos

• Adelantos (leads): permiten una

• Retrasos (lags): ocasiona una demora en

Ejemplo de Adelantos (leads) Ejemplo de Retrasos (lags)

1. DIAGRAMAS DE RED DE CRONOGRAMA DEL PROYECTO

- Representaciones esquemáticas de las actividades del cronograma y de sus

Fuente: Guía del PMBOK®2017

• El tiempo tiene relación directa con la estrategia,

• El tiempo se alinea al entregable, no al revés.

• Las actividades se describen como verbo en infinitivo,

• Se recomienda subdividir entregables, más que

• A lo más subdivida el esfuerzo de un paquete de

El proceso de estimar la duración de las

Plan para la dirección del proyecto y documentos del proyecto

• Factores ambientales de la empresa

• Guiado por la información histórica, puede proporcionar

• También puede utilizarse para determinar si es conveniente

Fuente :Guía del PMBOK®2017

2. Estimación por analogía

• Utiliza parámetros de un proyecto anterior similar, tales como la

• Es usada para estimar la duración, cuando la cantidad de

• Se usa en las fases iniciales del proyecto.

Fuente: Guía del PMBOK®2017

• Usa información histórica y juicio de expertos

• Es menos costosa y requiere menos tiempo, pero también es

• Son más fiables cuando:

Fuente: Guía del PMBOK®2017

• La duración se determina cuantitativamente, multiplicando la

• implementar diseño = (# dibujos) x (# horas de trabajo por dibujo);

4. Estimación por tres valores

Utiliza tres tipos de estimaciones para definir un rango aproximado de la

• Más probable: En función de los recursos que probablemente se

• Optimista: Es el mejor escenario posible para esa actividad

• Pesimista: Es el peor escenario posible para esa actividad

o Desviación estándar = (Tp – To) / 6