Proyecto Fin de Grado

Ingeniería en Tecnologías Industriales

Análisis técnico-económico de una empresa de

fabricación de motocicletas

Autor: Noelia Carrera Almagro

Tutor: Jesús Muñuzuri Sanz

Equation Chapter 1 Section 1

Dep. Organización Industrial y Gestión de

Empresas II
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016

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2
 Proyecto Fin de Grado
Ingeniería en Tecnologías Industriales

Análisis técnico-económico de una empresa de

fabricación de motocicletas

Autor:
Noelia Carrera Almagro

Tutor:
Jesús Muñuzuri Sanz
Profesor titular

Dep. Organización industrial y gestión de empresas II

Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016

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Proyecto Fin de Carrera: Análisis técnico-económico de una empresa de fabricación de motocicletas

Autor: Noelia Carrera Almagro

Tutor: Jesús Muñuzuri Sanz

El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, Julio 2016

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 Resumen

El proyecto que se presenta a continuación se debe a la participación del equipo Us-Racing, formado
por estudiantes de ingeniería, en la competición a nivel internacional MOTOSTUDENT. Dentro de los
propósitos de este concurso está la de diseñar y crear, por parte de dichos estudiantes, un prototipo
de moto de competición y analizar el proyecto de industrialización que debe acometerse para
realizar una fabricación en serie de dicho prototipo. Todo esto bajo unas condiciones técnicas y
económicas dadas por la organización del concurso.
En el presente estudio nos centraremos tanto en definir el sistema de fabricación de la empresa,
como en realizar un análisis de costes del desarrollo y del proceso de la fabricación.
Se trataran en profundidad temas como la dificultad de entrada al mercado de esta empresa nueva
y cuál sería la mejor forma de hacerlo, cómo debemos plantear la fabricación en serie de nuestro
producto, cuál sería la mejor manera de gestionar la producción y se estudiara la viabilidad del
proyecto para poder responder con la mayor precisión posible a las preguntas: ¿se debe o no invertir,
en que activos y cuánto dinero?, ¿es posible conseguir los fondos necesarios para tales inversiones,
y de qué forma?.
Al fin y al cabo lo que nos importa es saber si el proyecto que queremos llevar a cabo es rentable o
no y si es así cuánto dinero ganaríamos y en qué condiciones.

5
 Índice

Resumen 5
Índice 6
1 Objetivos y definición de la empresa 10
1.1 Presentación y objetivo 10
1.2 Objetivos generales 10
1.3 Objetivos técnicos 10
1.4 Nuestra idea de empresa 12
1.4.1 Actualidad y futuro 12
1.4.2 Forma de instauración 12
1.4.3 Economía Social 12
1.4.4 Por qué Us-Racing dentro de la Economía Social 12
1.4.5 De qué forma 13
2 Análisis de flujo del proceso de fabricación 14
2.1 El proceso productivo 15
2.2 Industrialización y Layouts 15
2.3 Lista de partes de una moto y funcionamiento mecánico 18
2.4 Operaciones a realizar en el proceso productivo 20
2.5 Análisis de flujo del proceso productivo 23
2.5.1 Primera estación 23
2.5.2 Segunda estación 24
2.5.3 Tercera estación 24
2.5.4 Cuarta estación 25
2.6 Flujos en los puestos de submontajes 26
3 Descripción del proceso de fabricación 27
3.1 Fabricación de cada componente 27
3.2 Ensamblaje de la moto 29
4 Descripción de puestos de montaje y herramientas 33
4.1 Puesto de montaje 33
5 Proveedores de materiales y servicios 33

6
6 Localización, emplazamiento y repercusión 34
6.1 Visión global 34
6.2 Localización 36
6.3 Emplazamiento 36
6.4 Instalaciones 37
6.5 Distribución de la nave 37
6.5.1 Planos 37
6.5.2 Equipamientos 40
7 Pintado, almacenamiento, logística y embalaje 44
7.1 Pintado 44
7.2 Almacén de productos terminados 45
7.3 Logística 45
7.3.1 Fase 1: Estructura segmentada- Organización funcional 46
7.3.2 Fase 2: Logística integral- Organización por procesos-ERP 46
7.3.3 Fase 3: SCM- Integración de la cadena de suministros –ERP II 47
7.4 Embalaje 48
8 Recursos humanos 48
9 Plan de control de calidad 52
9.1 Control de calidad del producto 52
9.2 Control de calidad del proceso 53
9.3 Control de calidad en el trabajo diario 54
10 Plan de Marketing 55
10.1 Tandas gratuitas en verano 55
10.2 Publicidad 56
10.3 Copa monomarca 56
10.4 Asistencia en campeonatos 56
10.5 Jornadas de formación 56
10.6 Colaboración docente 56
11 Servicio de Post- Ventas 57
12 Sostenibilidad medio ambiental 57
13 Objetivos del análisis de costes del desarrollo y proceso de fabricación 57
14 Estudio de mercado 58
14.1 Obtención de información 58
14.1.1 Paso 1: Establecer el objetivo y necesidad de la investigación 58
14.1.2 Paso 2: Recoger información 59
14.1.3 Paso 3: Análisis de la información y redacción del estudio de mercado 61
14.2 Definición del mercado 65

7
 14.3 Localización del mercado 66
14.4 Tipos de clientes 66
14.5 La competencia 67
14.6 Principales empresas competidoras 67
14.7 Posición en el mercado de Us-Racing Engineering 69
14.8 Ventajas e inconvenientes 69
15 Análisis DAFO 70
16 Demanda y precio 71
17 Estudio del flujo de producción 73
17.1 Sistema de producción 73
17.2 Elección del sistema pull 75
17.3 Elección del sistema push 78
17.4 Dinámica de sistemas 81
17.5 Calculo de nuestra demanda 99
18 Coste de realización de la moto real (prototipo) 100
19 Coste calculado de la moto en serie 101
20 Presupuesto, inversión y financiación 103
20.1 Viabilidad económica 103
20.2 El plan financiero 104
20.3 Amortización 107
20.4 Cuenta de resultados 109
20.5 CASO 1 113
20.6 CASO 2 117
20.7 CASO 3 121
20.8 CASO 4 125
20.9 CASO 5 127
20.10 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de solo las 600 motos de competición.
130
20.11 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de las 600 motos de competición y
los repuestos. 131
20.12 Subvenciones y ventajas 131
21 Conclusiones 133
22 Referencias 134
22.1 Bibliográficas 134
22.2 Web 134
22.3 Leyes y Decretos 135

8
9
1 Objetivos y definición de la empresa
1.1 Presentación y objetivo
El proyecto que se presenta a continuación integra la participación de la Escuela Técnica Superior de
Ingeniería y de la Escuela Politécnica Superior de la universidad de Sevilla en la competición a nivel
internacional MOTOSTUDENT, organizada por la fundación Moto Engineering Fundation (MEF) &
TechnoPark MotorLand en colaboración con el Gobierno de Aragón.
Para el propósito de esta competición, surge el equipo Us-Racing Engineering, formado por
estudiantes de la Universidad de Sevilla, que deberán considerarse miembros de una empresa
fabricante de motos de competición. Dichos miembros del equipo deberán organizarse para diseñar,
desarrollar y fabricar un prototipo bajo unas condiciones técnicas y económicas dadas por la
organización del concurso.

1.2 Objetivos generales

El objetivo principal de la competición es fomentar el interés de los estudiantes de ingeniería en
proyectos ajenos a la docencia, que pueden mejorar su formación ya que se asemeja a lo que pueden
encontrarse en el ámbito profesional.
La competición en sí misma es un desafío para los estudiantes, donde en un periodo de unos 18
meses han de demostrar y probar su capacidad de creación e innovación junto con la habilidad de
aplicar directamente sus capacidades como ingenieros adquiridas en la docencia hasta el momento
en comparación con los otros equipos de universidades de todo el mundo. Se podría decir que en
esta competición ganan los estudiantes de ingeniería al enfrentarse y llevar a cabo de principio a fin
un proyecto real que puede repercutir en su carrera de manera positiva pero también es una gran
oportunidad para empresas que quieran patrocinar este tipo de proyectos apoyando a los jóvenes
universitarios que se adentran en competiciones de alto nivel.
Por este motivo, el presente proyecto se va a realizar no como si fuéramos estudiantes, sino como
jóvenes emprendedores que unidos por una misma pasión y el deseo de poner a prueba nuestra
capacidades de cara al mundo laboral, deciden crear su propio empleo para trabajar de lo que les
gusta a la vez de ser fuentes de creación de trabajo para las personas del entorno.
Nuestra idea es abrir una fábrica de motos de competición y estudiar la manera de hacer posible y
viable esta idea de forma que se cumplan las condiciones impuestas por la organización.

1.3 Objetivos técnicos

La competición Motostudent es un reto entre universidades a escala internacional y pondrá a prueba
a los diferentes equipos con una evaluación final tanto de los prototipos que diseñan y fabrican,
como del proyecto económico. La organización admite dos categorías: MotoStudent Petrol con
motor de 250cc de 4 tiempos (la que nuestro equipo ha escogido) y la categoría Motostudent Electric
con motor eléctrico.

10
Las fases por las que se tienen que someter a los equipos son las siguientes:

Figura 1: Fases de la competición MotoStudent

Como se puede ver en la figura anterior, este proyecto forma parte de la segunda fase, categoría
MS1, en la que los equipos deben mostrar y explicar el prototipo realizado y el proyecto de
industrialización del mismo bajo unas condiciones impuestas por el reglamento del concurso y que
serán desarrolladas a lo largo de este proyecto.
Las condiciones impuestas han sido:
- “El proyecto se basa en el diseño, desarrollo y proceso de fabricación de una moto de
competición para circuito de velocidad, con una previsión de producción en serie anual de
600 unidades. Para la categoría “MotoStudent Petrol” se establece un coste de fabricación
de 4.850 €/ud. y para la categoría “MotoStudent Electric” un coste de fabricación de 9.750
€/ud.”
- “Las especificaciones que deberá cumplir la moto de producción deberán ser similares a las
reflejadas en los Reglamentos Técnicos de la Competición, exceptuando los componentes
suministrados en el prototipo real por la Organización, que en el caso de la moto de
producción serán de elección libre.”
- “Se deberá presentar un informe económico detallado con toda la previsión de costes,
beneficios y amortización.”
- “Esta moto de serie será derivada de la moto prototipo con las mínimas diferencias exigidas
por el proceso de fabricación en la serie y por las adaptaciones a los componentes de la serie
que no tienen obligatoriedad de ser los mismos que en la moto prototipo.”
- “Para el cálculo de costes de la moto en serie, la Organización fija los precios de ciertos
componentes o materiales. Estos costes vienen reflejados en la tabla del Art. H.1.5 del
presente Reglamento.”
- “Para el cálculo de costes reales de la moto prototipo, los precios reflejados deberán ser los
reales, independientemente de si concuerdan o no con los precios facilitados por la
Organización para en análisis de costes.”

11
1.4 Nuestra idea de empresa
1.4.1 Actualidad y futuro
España es un país donde la afición a las motos y a la competición es predominante y, en los últimos
años, los éxitos deportivos de nuestros pilotos, las retrasmisiones televisivas, el seguimiento en los
medios de comunicación, la multitud de competiciones y la creación de nuevos circuitos, han
acrecentado la pasión de los aficionados y el número de pilotos federados.
Por lo tanto nos lanzaremos en este proyecto empresarial de diseño y fabricación de motocicletas
en un principio derivada del prototipo diseñado para la competición de MOTOSTUDENT 2016 pero
que en un futuro no descartamos poder adaptar nuestro prototipo a otras cilindradas en la que
también se compita a nivel nacional e internacional para así ir diversificando nuestra oferta y por lo
tanto nuestros potenciales clientes y así poder acercarnos más al objetivo de fabricar las 600
motocicletas anuales, incluso poder realizar las homologaciones correspondientes para adaptar
nuestro prototipo a un vehículo comercial de transporte personal y que pueda matricularse y circular
por carretera.

1.4.2 Forma de instauración

Us-Racing Engineering quiere instaurarse dentro de lo que se conoce como economía social, un
concepto que cada vez suena con más fuerza consistente en un modelo empresarial integrado por
empresas privadas, basadas en unos principios de democracia, equidad, gestión participativa,
primacía del trabajo y del factor humano frente al capital, tanto en los procesos de toma de
decisiones como en la distribución del beneficio. Los fines de este tipo de empresas son la eficiencia
económica y la redistribución de la riqueza generada, con carácter social.

1.4.3 Economía Social

Este modelo fue creado hace bastante tiempo pero en estos tiempos de convulsiones en el sistema
económico y de crisis está renaciendo, ya que por una parte el gobierno lo está apoyando con
ventajas fiscales y bastantes subvenciones a la hora de crearse y a la vez crea un compromiso con los
trabajadores ya que todos o la mayoría pueden ser socio de la empresa creando así un mayor
incentivación para la producción y rentabilidad de la empresa, aparte de un compromiso con lo zona
donde se crea y su medio ambiente.

1.4.4 Por qué Us-Racing dentro de la Economía Social

El primer motivo que nos lleva a definirnos de esta forma es que Us-Racing desde su comienzo en
esta edición hemos trabajado como una empresa en la que todos los integrantes (socios) han ido
tomando las decisiones y asumiendo los posibles riesgos empresariales de forma colectiva
participando democráticamente y en donde estos mismos socios son también los mismos
trabajadores del proyecto. De la misma forma el reparto de las cargas se basa en el principio de
equidad, primando a las personas y el trabajo frente al beneficio individual. Todo esto está ligado a
la ética común de solidaridad y cooperación al servicio de los integrantes, ya que entre nosotros ha

12
estado siempre presente un espíritu de ayuda y colaboración aportando cada uno los conocimientos
que tenían respecto a los diversos temas, para de esta forma poder enriquecernos unos de otros,
haciéndonos crecer y desarrollarnos como verdaderos profesionales.
Us-Racing desde el principio también ha querido mantener presente el interés general del entorno
que le rodea y se ha querido comprometer no solo con los propios socios o integrantes del proyecto
sino con la comunidad que le rodea, implicándose de cierta manera en el desarrollo de su ámbito
local de esta forma a creado una cantera de jóvenes estudiantes que en un futuro aspiran a participar
en la competición de Motostudent, para que de esta forma se puedan ir formando y adquieran una
cierta experiencia tanto en conocimientos que le servirán en el futuro en el ejercicio de sus
profesiones, como en la realización de trabajo en equipo, y el enriquecimiento en el mundo del
motor. Aparte de colaborar con la comunidad universitaria también ha tenido participación dentro
del nivel de enseñanzas de grados medio y superiores de mecanizado sirviéndose de
enriquecimiento mutuo por las dos partes. Por lo que esto aporta a Us-Racing un gran potencial de
futuro.
Todo esto sin perder de vista que nuestro objetivo es formar una empresa, y como tal tiene que
generar bienes y servicios para comercializarlos creando riquezas y valor añadido que disfrutaran los
socios. Y nosotros como empresarios tenemos que aceptar y afrontar los retos que hoy en día exige
nuestra sociedad de acelerado cambio y transformación. Siendo competitivos, eficaces y rentables.
Por lo que esto implica un profundo esfuerzo de profesionalidad y responsabilidad en la gestión, una
continua modernización en lo tecnológico y la formación y una capacitación permanente en la
gestión de nuestros recursos.

1.4.5 De qué forma

Dentro del ámbito de la Economía social nos enclavaremos en el hecho de ser una sociedad laboral
cuya figura es bastante reciente ya que surge al amparo de la Ley 4/1997, de 24 de marzo, de
Sociedades Laborales. (BOE nº72 de 25 de Marzo de 1997). Aunque ya tenía como precedente la
Sociedad Anónima Laboral, aunque para pequeños empresarios no era sencillo poder instaurarse
como Sociedades Anónima por el desembolso que hay que hacer del capital mínimo requerido, por
lo que se creó una demanda social para que empresas de Responsabilidad Limitada pudieran acceder
a ser catalogadas como laborales y poder acceder a las ayudas y líneas de financiación específica que
obtienen dichas empresas (algo que justifica el artículo 129.2 de la Constitución Española en el que
se insta a los poderes públicos a fomentar el acceso de los trabajadores a la propiedad de las
empresas donde se trabajan).
El número de socios mínimo que debe tener la empresa son 3 y 2 de ellos trabajadores, el capital
mínimo es de 3.000 euros y ningún socio puede poseer más de la 3ª parte del Capital Social de la
empresa, las limitaciones que existen referente a la contratación indefinida por parte de personas
que no son socios de la empresa es que no puede ser mayor al 25 % de trabajadores. El Impuesto
sobre sociedades por el tributa es del 30% de los beneficios. Pero en empresas de reducida
dimensión, es decir, hasta 300.000 euros tributa sobre el 25 %. Los trámites que hay que llevar a
cabo para la creación de dicha empresa son los siguientes:
- Certificación negativa del nombre (www.rmc.es)
- Cif provisional
- Ingreso Capital Social (Banco)
- Escritura pública (notario)
- Jurídicos Documentados

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 - Inscripción registro Sociedades Laborales
- Inscripción en el Registro Mercantil
- Legalización de libros (Actas y Socios)
- Alta en Hacienda
- Alta en el Régimen Especial Autónomos
- Inscripción de empresa en Seguridad Social
- Afiliación y alta de trabajadores
- Elección Mutua de Accidentes de trabajo o Instituto Nacional de la Seguridad Social
- Comunicación apertura centro de trabajo
- Información general sobre licencia de apertura y licencia de obras. (Ayuntamiento)

2 Análisis de flujo del proceso de fabricación

Como es la primera vez que abordamos un proyecto de estas características y partimos de que somos
primerizos en esto de la fabricación de Motocicletas de competición a gran escala, en un principio
nos vamos a guiar por lo que hacen las grandes empresas del sector y sobre ello haremos
modificaciones para amoldarlo a nuestros objetivos y a nuestras capacidades.
Los productos de Us-Racing Engineering se dirigen a un mercado caracterizado por la competencia,
lo que obliga a tener una organización orientada al mercado con la capacidad de poder adaptarse al
cambio según las necesidades del cliente. Por lo tanto centraremos nuestra producción en
motocicletas de competición.
La organización de la producción en la fábrica se planifica en base a la aplicación del Método MRP,
Planificación de los Requerimientos de Material. Mediante la implantación de este sistema MRP se
busca la mejora continua de su capacidad de producción, ya que permite obtener de forma sencilla
el orden, la duración y los recursos necesarios para el montaje de cada motocicleta en las distintas
líneas de montaje. Además garantiza que el sistema de aprovisionamiento de stocks no interrumpa
la producción por falta de suministro, reduciendo los costes de producción y de inventario.
Además diseñaremos un sistema de simulación por flujos en Vensim para que, una vez arranque
nuestra producción, se pueda saber en qué puntos flaqueamos y que elementos podemos variar en
nuestro sistema para mejorar el flujo de trabajo, conseguir un funcionamiento óptimo y llegar a
nuestro objetivo, que no es otro que el de obtener beneficios, satisfaciendo las necesidades de
nuestros clientes y minimizando nuestros costes.

Previsiones de Compra de Producción en

Clientes
ventas material líneas de montaje

Figura 2: Diagrama del conjunto de acciones que intervienen en el proceso de producción.

14
2.1 El proceso productivo
Los procesos productivos industriales se refieren a la secuencia de actividades requeridas para
elaborar un producto. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir
dicho producto, por ello es necesario un estudio cuidadoso de cada uno de los pasos que requiere
cada camino y la secuencia de ellos. Esto nos ayudará a lograr encontrar el proceso óptimo que
cumpla de mejor manera con los principales objetivos de la producción, que son:
- Minimizar los costes: tener una mayor eficiencia.
- Obtener la máxima calidad: aumentando la fiabilidad del producto.
- Confiabilidad: mejorándola rapidez del servicio de atención al cliente.
- Mayor flexibilidad: nos permiten atender cambios rápidos de productos.
Los procesos productivos pueden clasificarse con arreglo a muchos criterios. Uno de los más
importantes distingue entre la producción en serie y la producción intermitente o bajo pedido.
Un proceso productivo en serie consiste en la elaboración de un producto homogéneo o
normalizado, sin diferenciación y destinado al consumo en masa.
Un proceso intermitente o bajo pedido está destinado a la fabricación de un producto más
diferenciado, con características específicas, adaptado a las necesidades de un cliente concreto.
Para la producción de nuestras motos vamos a elegir fabricar bajo un proceso productivo en serie,
aparte de porque es lo que la organización nos pide, porque nuestras motos se puede considerar un
producto normalizado, destinado al consumo en masa. De todos modos, como somos una empresa
que acaba de surgir, que en un principio no vamos a tener una gran fábrica con las mejores
tecnologías, si no que nuestra producción será de series más o menos pequeñas para lo que se
fabrica en el sector y que además se hará de forma más artesanal, se les puedan cambiar
puntualmente ciertos elementos o componentes adaptándolo a las necesidades de nuestros
clientes.
Por tanto vamos a centrarnos en los siguientes puntos a estudiar: cómo vamos a lograr tener altos
niveles de producción, que maquinarias y aditamentos son los más adecuados de utilizar en nuestro
proceso, orden de las operaciones y personal necesario para cada trabajo.

2.2 Industrialización y Layouts

Nuestra producción va a ser mediante cadenas de montaje. Proceso productivo en el que cada
empleado realiza una labor específica y especializada, pasando el producto semiterminado al
siguiente operario para que realice otra operación concreta, y así hasta que el producto es
terminado. El trabajo rutinario y repetitivo del empleado permite una gran especialización en su
tarea, y la minimización de los tiempos muertos y pérdidas de tiempo por traslados, al desarrollar su
labor en un espacio concreto. También se permite así utilizar una maquinaria específica y
especializada para cada tarea. Esto da lugar a una mayor productividad al reducirse los tiempos de
producción, por lo que bajan los costes del producto.
Concretamente, nuestra nave va a estar dotada de dos cadenas o líneas de montaje iguales y que
funcionan de la misma manera, y en las que se pueden diferenciar claramente 4 estaciones. Así como
varios puestos de montaje externos a la cadena que alimentan de subcomponentes a la misma.

15
Figura 3: Layouts de la planta de montaje

Dentro de la zona de fabricación se lleva a cabo el montaje de los distintos subcomponentes de los
vehículos, así como su correspondiente ensamblaje en el producto final. De esta forma quedan
claramente diferenciadas varias zonas:
-Área principal de producción: donde se encuentran las cadenas de montaje, los puestos de trabajo
la zona de pintura y vinilado de motos y el almacén de productos que salen de las líneas de
producción.
-Área de recepción: es el lugar donde se reciben las motocicletas listas para su puesta a punto, los
repuestos que no provienen de fábrica y los repuestos que si provienen.
-Área de almacenamiento de repuestos: emplazamiento dentro de la planta donde se mantienen
almacenado los repuestos y componentes necesarios para la puesta a punto de la moto y para la
distribución al establecimiento de venta y a los distribuidores oficiales.
-Área de puesta a punto y control calidad: en esta zona se termina de completar el proceso de
montaje de nuestra motocicleta, se realiza el control de calidad previo a que el cliente reciba el
prototipo y se aprovecha el área para determinar el valor de las motocicletas fuera de uso. En esta
zona se va a precisar de un banco de pruebas con lo que será preciso considerar el espacio suficiente.
-Área de producto terminado: Los prototipos se embalaran en cajas con soportes metálicos para su
protección de unas dimensiones aproximadas de 1500x600x1000mm.
-Área de embarque: Es la zona dimensionada para realizar la carga de camiones o furgonetas para
su posterior distribución, puesto que el volumen de intercambios no es muy alto, para su
dimensionamiento podemos tomas el tamaño de un camión más un margen de seguridad y

16
movimiento.
-Área de mantenimiento: destinada a guardar los útiles necesarios para el correcto mantenimiento
del almacén.
Y los principales puntos a definir en la planta son:
Se diferencian varios puestos de trabajo y dos cadenas de montaje, las cuales se denominarán como
“Línea 1” y “Línea 2”.
Las líneas de montaje nunca trabajan en paralelo, programándose qué días funciona una u otra.
Cuando se trabaja en una línea, se trabaja en los puestos que alimentan a esta. En la práctica, se
cambiara de cadena cuando se produzcan diferentes incidencias en la planta de montaje o en la zona
de almacenamiento.
La justificación de la existencia de dos líneas de montaje proviene de la idea de fabricar, además del
modelo de moto de competición, una variación de nuestro prototipo con los cambios y
homologaciones pertinentes para que sea una moto de carretera y de este modo ampliar nuestro
mercado y nuestro perfil de clientes. Así la diferencia significativa que existe en el montaje de los
distintos modelos de motos hará necesaria dos líneas distintas. Las líneas de montaje nunca trabajan
en paralelo, programándose según la demanda del tipo de moto a fabricar qué días funciona una u
otra. De este modo el número de empleados que son necesarios para fabricar serán los que sean
necesarios para abastecer y trabajar en una de las líneas.
Cada línea de montaje está alimentada por sus correspondientes puestos de trabajo que realizan
operaciones de montaje de subcomponentes.
Cada cadena o línea de montaje, estará dotada de poder poseer hasta 8 estaciones de trabajo, según
necesidades de producción. En cada estación se pueden encontrar hasta 2 operarios, uno a cada
lado de la cadena. Dicha cadena no se encuentra en funcionamiento de forma continua, si no que se
utiliza para llevar de un lado a otro el producto en proceso de fabricación por su peso y para tener
así una mayor comodidad a la hora de trabajar y que los operarios no tengan que moverse de su
puesto. De esta forma la cadena funcionara de forma discontinua, parándose cuando los operarios
tienen que realizar trabajo sobre el producto semiterminado de la motocicleta y avanzara un puesto
cuando todos los operarios de la estación hayan terminado de hacer sus operaciones. Esta forma de
trabajo lleva consigo la existencia de un cuello de botella, es decir, la existencia de una estación que
tarda más que las demás y que por tanto el resto de las estaciones tendrán que esperar he ir
trabajando al ritmo de esta.
La solución a este problema se encuentra en la Teoría de las Limitaciones (Theory of Constraints o
TOC). Según ésta, es necesario identificar los “cuellos de botella” en los procesos de producción y
sobre todo efectuar un análisis profundo en cómo aumentar la eficiencia en esta operación en
nuestro proceso productivo. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades
estén en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo como bien explica Eliyahu Goldratt en su libro
“La Meta” como creador de las bases matemáticas y filosóficas en las que se basa la Tecnología de
Producción Optimizada (OPT).
Por lo tanto vamos a identificar que procesos hay que realizar para la fabricación completa de
nuestra motocicleta y vamos a darles un orden en la cadena que quizás no sea la óptima pero una
vez se ponga en funcionamiento buscaremos cual es nuestro proceso cuello de botella y se harán las
modificaciones oportunas.
Lo primero que tenemos que identificar son las partes de una motocicleta y todos los pasos
necesarios para el montaje de esta en el orden correcto, y entonces estos serán las operaciones
necesarias que se deben hacer en la cadena de montaje.

17
2.3 Lista de partes de una moto y funcionamiento mecánico
La motocicleta es un vehículo de dos ruedas propulsado por un motor de combustión interna
alimentado a gasolina. El motor transmite la potencia a la rueda trasera mediante la transmisión
secundaria (cadena o correa).
Las motocicletas más viejas, y muchas motos de carrera, utilizan en sus motores unidades de dos
tiempos que alcanzan un asombroso pico de potencia para su tamaño. Como el motor está diseñado
para quemar aceite, las regulaciones de emisiones han restringido las ventas en los últimos años y
se suelen usar de cuatro tiempos. Algunos scooters están impulsados actualmente por electricidad.
La dirección se lleva a cabo por articulación de la rueda delantera (que gira según un eje vertical)
controlada por un manillar sobre el que están instalados los dispositivos necesarios para control de
la motocicleta: palancas de accionamiento de los frenos, embrague, interruptores de las luces, etc.
El chasis puede ser simple, multitubular, de doble viga o monocasco. La rigidez y geometría del chasis
es vital para su estabilidad. Normalmente la rigidez va en función de la potencia del motor y las
características dinámicas. Las motocicletas están dotadas de suspensiones, con el fin de mantener
las ruedas en contacto con el suelo el máximo tiempo posible al paso por irregularidades del terreno.
Los neumáticos de las motos recientes ofrecen caucho dual o multicompuesto, para ayudar a
balancear el agarre y el desgaste. Por ejemplo, se usa un compuesto más blando en los bordes del
neumático, para lograr mayor agarre en las curvas; y un compuesto más duro en el medio, para
mejorar el uso en las rectas.
Las partes principales de una motocicleta son:
El chasis: Es la espina dorsal de la motocicleta y a partir del cual se
colocan todos los demás elementos que la componen. Es la
estructura que integra y sujeta los componentes mecánicos, la
suspensión de las ruedas, la carrocería y el motor.

Figura 4: Chasis de una moto

La horquilla: Es la pieza a la cual se une el manillar y la rueda delantera y

que actúa a su vez de suspensión delantera.

Figura 5: Horquilla de una moto

La pipa de dirección: Une la horquilla al chasis y que aloja en su interior

unos rodamientos, que son los que permiten girar la dirección a uno u
otro lado.

Figura 6: Pipa de dirección de una moto

18
El basculante: Es la pieza que unida al chasis mediante un eje
(eje del basculante), sujeta la rueda trasera y uno de los
extremos de la amortiguación trasera de suspensión.

Figura 7: Basculante de una moto

El depósito de combustible: Es el recipiente que aloja la gasolina.

Figura 8: Depósito de combustible de una moto

El motor: Va anclado al basculante, y a la rueda trasera mediante

una cadena, una correa o un cardan es el encargado de impulsar
todo el conjunto. Dependiendo del ciclo de funcionamiento, los
motores pueden ser de dos o cuatro tiempos.

Figura 9: Motor de una moto

Los frenos delantero y trasero: Son imprescindibles puesto que son

los encargados de detener la motocicleta, y que pueden ser de disco
o de tambor, aunque estos últimos están casi en desuso. Suelen ir
anclados a las llantas y son accionados por una palanca en el manillar
o en el pie.

Figura 10: Chasis de una moto

Caja de cambios: Va situada usualmente detrás del cigüeñal,

arrastrada por una desmultiplicación primaria de cadena do
engranajes que aumenta el par del motor.

Figura 11: Caja de cambios de una moto

19
2.4 Operaciones a realizar en el proceso productivo
De esta manera podemos hacer una lista con las siguientes operaciones necesarias en nuestro
proceso productivo:

LISTA DE OPERACIONES DE MONTAJE A REALIZAR

Chasis delantero Cadena
Horquilla Colector
Basculante Cubrepiñón
Cogida trasera Guía latiguillo izq.
Amortiguador Guía latiguillo dcha.
Manillar + guiar instalación Guardabarros delantero
Motor Brida deposito gasolina
Eje rueda trasera Deposito gasolina
Rueda trasera Anticongelante radiador
Equipo de freno trasero Manguito válvula de escape (dcha.)
Eje rueda delantera Llenado aceite
Rueda delantera Pedal freno
Reenvío-cable cuentakilómetros (dcha.) Tapa trasera dcha.
Pinza de freno delantero Tapa delantera dcha.
Chasis trasero Tubo escape
Equipo de freno trasero (conectar) Silencioso
Instalación eléctrica (guiar chasis) Guardabarros trasero
Deposito aceite Tapa trasera izq.
Instalación del motor Tapa delantera izq.
Rejilla radiador izq. Asiento
Instalación eléctrica (manillar) Conectar carburador (inst. eléctrica)
Deposito aceite (poner tornillo) Manguito ais a caja de filtro
radiador Conectar cable de embrague
Rejilla radiador dcha. Respiradero tapón gasolina
Guía cable de embrague

Tabla 1: Tabla donde nombran los distintos elementos y tarea a realizar para ensamblar una motocicleta.

Una vez hecha la lista de procesos que hay que realizar, vamos a intentar realizar un esquema de
cómo va a quedar el proceso productivo agregando y asignando las diferentes operaciones a lo largo
de la cadena de montaje.

20
Para ello debemos tener en cuenta algunas restricciones a la hora de asignar dichas operaciones en
las distintas estaciones:
- Restricciones de precedencia
Estas establecen un orden específico de las operaciones. Cuando se realiza el montaje de las
motocicletas, las operaciones que hay que realizar llevan un orden especifico, puesto que hay
operaciones que para realizarlas correctamente debe haberse realizado necesariamente otras antes,
y lo más probables es que esta última realizada sea requisito indispensable para la realización de otra
posterior. Por lo tanto, a la hora de realizar una operación, deben estar terminadas todas las
antecesoras a ella y determinadas las sucesoras a ella. Para ello vamos a añadir a la lista de
operaciones una numeración para que sea más fácil y rápido la visualización de este orden y vamos
a identificar cuáles son estas operaciones necesarias que deben estar terminadas para esta
operación e igualmente identificaremos para cuales se necesita que el proceso en cuestión esté
terminado.

MOTOCICLETA DE COMPETICION US-R

NUM OPERACIONES PREDECESORES SUCESORES

1 Chasis delantero 2
2 Horquilla 1 3,7,6,11
3 Basculante 2 4
4 Cogida trasera 3 5
5 Amortiguador 4 8,15
6 Manillar +guiar instalación 2 13,14
7 Motor 2 19
8 Eje rueda trasera 5 10
9 Rueda trasera 10 16,28
10 Equipo de freno trasero 8 9
11 Eje rueda delantera 2 13,12
12 Rueda delantera 11 14
13 Reenvío-cable cuentakilómetros 6,11
14 (dcha.)
Pinza de freno delantero 6,12
15 Chasis trasero 5 17
16 Equipo de freno trasero(conectar) 9
17 Instalación eléctrica (guiar chasis) 15 22,29
18 Deposito aceite 19 23
19 Instalación del motor 7,15 18,20,24,25,30
20 Rejilla radiador izq. 19
22 Instalación eléctrica (manillar) 7,13,14,17 32,33
23 Deposito aceite (poner tornillo) 18 39
24 radiador 17,19,22 25,37
25 Rejilla radiador dcha. 24

21
 27 Carcasa portamatricula 29
28 Cadena 9,7 31
29 Portamatricula 15,17 27,46
30 Colector 19
31 Cubrepiñón 28
32 Guía latiguillo izq. 22
33 Guía latiguillo dcha. 22
34 Guardabarros delantero 22,32,33
35 Brida deposito gasolina 17,19,22,30,37,38,39,45 36
36 Deposito gasolina 35 43,50
37 Anticongelante radiador 24
38 Manguito válvula de escape 19,44
39 (dcha.)
Llenado aceite 23
40 Pedal freno 1
41 Tapa trasera dcha. 46
42 Intermitente dcho. trasero 29
43 Tapa delantera dcha. 36
44 Tubo escape 19,20,30 45
45 Silencioso 44 47
46 Guardabarros trasero 29 48
47 Tapa trasera izq. 30,36,38,45,46
48 Guardabarros-portamatricula 46,29
49 (unir)
Intermitente trasero izq. 29
50 Tapa delantera izq. 45,36
51 Porta faro 22,19,32,33
52 Asiento 41,43,46,47,50
53 Conectar carburador (instalación 7,6
54 eléctrica) ais a caja de filtro
Manguito 15,7
55 Conectar cable de embrague 57
56 Respiradero tapón gasolina 36
57 Guía cable de embrague 6,7 55
Tabla 2: Tabla donde se muestran las restrigciones de predecedencia necesarias para un correcto montaje
de la moto, diferenciando por colores a cada estacion a la que pertenece cada elemento y mostrando de
color morado los elementos que nuestra motocicleta de carreras no lleva, pero que habria que tener en
cuenta en el caso en que las homologaramos requeririan de esos elementos para circular por carreteras.

Estas restricciones de orden a la hora de realizar las tareas hay que tenerlas muy presentes puesto
que son de obligado cumplimiento. De esta tabla se saca mucha información, la cual es necesaria
tenerla en cuenta a la hora de organizar la distribución de las operaciones en la cadena, puesto que
dichas restricciones de precedencia crean unos tiempos de espera motivados por la mala

22
 coordinación. Es decir, estas tareas a veces producen que un operario se encuentre parado y tenga
que estar esperando a que el compañero de estación de la tarea anterior acabe su trabajo.
De aquí la necesidad de encontrar el orden de estas tareas que reduzca estos tiempos muertos.
- Restricciones de obligación
Estas restricciones vienen dadas porque ciertas operaciones se tienen que realizar en una estación
concreta por un determinado requisito. Por tomar un ejemplo, dicha restricción puede venir dada
por la necesidad de usar una cierta instrumentación que se encuentra en una estación concreta y
que no se puede desplazar por lo que todas las operaciones que requieran de dicho instrumento va
a tener que ser realizada en dicha estación.
- Restricciones de situación
Se da cuando es incompatible realizar dos operaciones en la misma estación, normalmente por
problemas físicos a la hora de realizar de forma simultánea las dos operaciones.

2.5 Análisis de flujo del proceso productivo

2.5.1 Primera estación

7 6 57 11 13 12 14

1 2 D U

3 4 5 15 8 10 9 40

NUM PROCESO NUM PROCESO

Chasis delantero
1
Horquilla
2
DUPLICADO
D
Motor 3 Basculante
7
Manillar+guiar instalación 4 Cogida trasera
6
Eje rueda delantera 15 Chasis trasero
11
Guia cable de embraque 5 Amortiguador
57
Reenvío-cable cuentakilómetros (dcha.) 8 Eje rueda trasera
13
Rueda delantera 10 Equipo de freno trasero
12
Pinza de freno delantero 9 Rueda trasera
14
40 Pedal freno
UNION
U

Tabla 3: Tabla con el listado de tareas a realizar en la primera estación.

23
2.5.2 Segunda estación

54 19 AG E 29

D U

17 AG 53 E 18

NUM PROCESO NUM PROCESO

D DUPLICADO
54 Manguito ais a caja de filtro 17 Inst. eléctrica (guiar chasis)
19 Instalación del motor AG ASIGNACION
AG ASIGNACION 53 Conectar carburador (instalación
eléctrica)
E ESPERA E ESPERA
29 Portamatricula 18 Deposito aceite
U UNION

Tabla 4: Tabla con el listado de tareas a realizar en la segunda estación.

2.5.3 Tercera estación

46 28 E 24 48 20 30

D
U
55 22 AG 32 33 51

NUM PROCESO NUM PROCESO

DUPLICADO
D
Guardabarros trasero 55 Conectar cable de embrague
46
Cadena 22 Instalación eléctrica (manillar)
28
ESPERA AG ASIGNACION
E
radiador 32 Guía latiguillo izq.
24
Guardabarros-portamatricula (unir) 33 Guía latiguillo dcha.
48
Rejilla radiador izq. 51 Porta faro
20
Colector
30
UNION
U
Tabla 5: Tabla con el listado de tareas a realizar en la tercera estación.

24
2.5.4 Cuarta estación

31 27 49 44 45 AG 34

42 37 23 39 38 E 35

E 36 AG 56 47 50 E 52

AG 25 E 43 41 AG 16

NUM PROCESO NUM PROCESO

DUPLICADO
D
Cubrepiñón 42 Intermitente dcho. trasero
31
Carcasa portamatricula 37
27 Anticongelante radiador
Intermitente trasero izq. 23 Deposito aceite (poner tornillo)
49
Llenado aceite
44 Tubo escape 39
Silencioso 38 Manguito válvula de escape(dcha.)
45
ASIGNACION E ESPERA
AG
Guardabarros delantero 35 Brida deposito gasolina
34
ESPERA AG ASIGNACION
E
Deposito gasolina 25 Rejilla radiador dcha.
36
ASIGNACION E ESPERA
AG
Respiradero tapón gasolina 43 Tapa delantera dcha.
56
Tapa trasera izq. 41 Tapa trasera dcha.
47
Tapa delantera izq. AG ASIGNACION
50
ESPERA 16 Equipo de freno trasero(conectar)
E
Asiento
52
UNION
U
Tabla 6: Tabla con el listado de tareas a realizar en la cuarta estación.

Una vez la motocicleta sale de la estación 4 hay tres posibles destino donde el encargado de almacén
llevará el producto. Bien se podrá almacenar dentro de nuestras instalaciones, situarlo en la
exposición de nuestra tienda, o por otro lado prepararla para que sea enviada algún cliente o
distribuidor.

25
Los tiempos empleados en las estaciones se recogen en la siguiente tabla:

TIEMPOS
jornada horas minutos motos Min/moto estaciones Min/estación
1 8 480 3 160 4 40

Tabla 7: Esta tabla recoge la información de los tiempos necesarios emplear

2.6 Flujos en los puestos de submontajes

Cada línea de montaje está dividida en diferentes estaciones. Estas estaciones sestan alimentadas
por sus correspondientes puestos de trabajo que realizan operaciones de montaje de
subcomponentes.
Estos puestos están ubicados lo más cerca posible de la estación de la cadena a la que alimentan,
provocando así un acoplamiento de las líneas con los puestos de montaje.
De tal manera que tanto las cadenas como los puestos tienden a ir al mismo ritmo, que es el ritmo
del puesto más lento, provocando así el paro de una cadena de montaje por la falta de un
subcomponente.

Figura 12: En esta figura se muestra la organización de los empleados en la planta y el flujo de
materias desde los puestos de trabajo a las líneas de montaje

26
Los puestos de submontajes que alimentan a la línea que se pueden distinguir son:

ASIGNACIÓN DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

A Horquilla oscilante
B Componentes del manillar
C Montaje del manillar
D Cogida frontal del motor (drch./ izq.)
E Cogida radiador (pletina / claxon) superior / inferior-Bote de llenado
F Caja de filtro-Depósito de aceite
G Depósito de gasolina- Intermitentes- Portafaro-Porta matrículas- Guardabarros
delantero
H Repaso/ taladro
I Motor
J Tapa depósito delantera (drch)-Tapa lateral trasera (drch)
K Tapa depósito delantera (izq.)- Tapa lateral trasera (izq.)
L Guardabarros trasero- Portafaro (algunos modelos)-Protector horquilla
Tabla 8: Tabla que recoge la descripción de las diferentes actividades que se realizan en los puestos de submontajes

3 Descripción del proceso de fabricación

3.1 Fabricación de cada componente
Us-Racing es una empresa que acaba de surgir por lo que en un principio casi todos los grandes
componentes de la motocicleta van a ser subcontratados y se los pediremos con antelación a los
proveedores de los que hablaremos más tarde.
De entre los elementos que se encarga su fabricación a proveedores externos podemos distinguir
entre:
 Piezas normalizadas, N
Estas son las piezas que se compran a proveedores y que se eligen según un catálogo que tienen estos, es decir,
son piezas normalizadas y que no se requiere tener un stock alto de ellas porque por cada moto realizada se
usan solo una o dos piezas de este tipo. Ejemplos de este tipo de piezas pueden ser por ejemplo los neumáticos,
los motores, la cadena, etc.
 Piezas normalizadas por lotes, NL
Estas son las piezas que se compran a los proveedores también por catálogo, por lo que son también
normalizadas, pero en este caso se requiere un número muy grande de estas. Generalmente los proveedores
venden este tipo de piezas por lotes de una cantidad x fija. Ejemplo de estas piezas pueden ser los tornillos,
tuercas, arandelas, etc.
 Piezas de diseño propio, D
Son aquellas piezas que diseñamos notros. Por tanto estas piezas no son normalizadas y tenemos que mandarle
los planos a un proveedor para que ellos nos lo fabriquen. Normalmente constituyen partes elementales de la
moto como por ejemplo el chasis, basculante, carenado etc..

27
 TOTAL PIEZAS NECESARIAS
TIPO: TIPO:
PIEZA
N, NL O D PIEZA N, NL O D
RUEDA TRASERA
RUEDA DELANTERA
Sujeción del tubo de freno D 1 Sujeción del tubo de freno D
1
Pinza del freno delantero N 2 Pinza del freno delantero N
2
Remache extraíble del eje NL 3 Remache extraíble del eje D
3
Eje de la rueda delantera D 4 Eje de la rueda trasera D
4
Llanta delantera N 5 Llanta trasera N
5
Neumático delantero N 6 Neumático derecho N
6
Sensor de velocidad N 7 Sensor de velocidad N
7
Collar N 8 Collar N
8
Disco freno delantero N 9 Disco freno trasero N
9
Tornillo unión disco freno NL 10 Junta de aceite N
10
Junta de aceite N 11 Cojinete NL
11
Cojinete NL 12 Espaciador NL
12
Espaciador NL
13
SUBCHASIS
CHASIS
Chasis D 1 Subchasis D
1
Tornillos unión motor NL 2 Tornillos unión chasis NL
2
MOTOR
BASCULANTE
Basculante D 1 Bloque motor N
1
Tornillos unión basculante NL 2 Tornillería NL
2
MANDOS Y CONTROLES
DIRECCION
Tuerca vástago dirección NL 1 Maneta embrague N
1
Tija superior D 2 Cable embrague N
2
Arandela de seguridad NL 3 Tornillería fijación NL
3
Tuerca anular superior NL 4 Maneta de freno delantero N
4
Arandela de goma NL 5 Deposito liquido freno N
5
Tija intermedia D 6 Tornillería fijación NL
6
Tapa de cojinete NL 7 Cable freno delantero N
7
Guía interior cojinete D 8 Palanca freno trasero N
8
Cojinete NL 9 Tornillería fijación NL
9
Guía exterior cojinete D 10 Estriberas D
10
Junta antipolvo N 11 Palanca cambio D
11
Tija inferior D 12 Tornillería fijación NL
12
Conjunto estabilizador D 13 Soportes estriberas y protectores D
13
rotulas N ESCAPE
14

28
 1 Codo D
SUSPESION DELANTERA
Horquilla 2 2 Escape D
1
Tijas 3 3 Tornillería NL
2
Rodamientos 4 4 Silencioso D
3
Tornillería 5 5 Sonda lambda N
4
CUBREDEPOSITO
SUSPENSION TRASERA
Amortiguador trasero N 1 Falso deposito N
1
Conjunto bieletas D 2 Tornillería NL
2
Tornillería NL 3 Air box N
3
COLIN
SISTEMA ED INYECCION
Sistema de alimentación N 1 Colín D
1
Sistema de admisión D 2 Tornillería NL
2
Sistema de refrigeración D 3 Latera trasero derecho D
3
Sensores y tuberías N 4 Lateral trasero izquierdo D
4
Radiador D 5 Asiento D
5
Bomba de combustible N 6 Tornillería NL
6
CARENADO
SISTEMA ELECTRONICO CABLEADO
batería N 1 Tapa derecha D
1
Refrigerador/ regulador N 2 Tapa izquierda D
2
Relé de arranque NL 3 Quilla D
3
Interruptor contacto NL 4 Cúpula D
4
Relé arranque con fusible NL 5 Tornillería NL
5
Relé de corte de arranque NL 6 araña D
6
Bobina de encendido N OTROS
7
Tablier N 1 Protector estribera derecha D
8
Finales de carrera N 2 Protector estribera izquierda D
9
ECU N 3 Pedal cambio N
10
Sensor temperatura motor N 4 Pedal freno N
11
Conectores y cableado N
12

Tabla 9: Clasificación de las distintas piezas que compone la motocicleta

3.2 Ensamblaje de la moto

Como hemos visto en los puntos anteriores el proceso de ensamblaje y montaje de los componentes
de la moto se realiza en las líneas de producción de la planta. Como ya dijimos, habrá que respetar
un orden en que se van fijando dichos componentes y que vienen descrito por los flujos de
producción que describimos con anterioridad.
Se va a describir a continuación paso a paso cómo evoluciona nuestro producto desde que entra por

29
la línea hasta que sale.

Figura 13: En esta figura se muestra una línea de montaje sobre la que trabajan diferentes empleados
en cadena para montar la motocicleta

 Primera estación:
Lo primero que se debe hacer es fijar el chasis delantero al soporte que tiene la línea ya que de este
modo la moto quedara bien sujeta y se ira desplazando a lo largo de la cadena para que los operarios
trabajen sobre el producto de la forma más cómoda posible y sin tener que moverse demasiado de
su puesto de trabajo. El chasis va a ser el esqueleto de la moto y a él se le adhieren el resto de
componentes, por eso es lógico que sea lo primero que hay que poner.
Lo segundo que se añade seria la horquilla que como dijimos vienen a ser la suspensión de los ejes
delanteros.

Figura 14: Empleado de la fábrica de motos colocando el Figura 15: Empleado de la fábrica de motos colocando la
chasis al soporte de la línea de montaje horquilla

Una vez llegado a este punto ya pueden comenzar a trabajar sobre el producto dos operarios a la
vez, situados uno a cada lado de la cadena, uno por el lado frontal y derecho de la moto y otro se
encargara de montar la parte trasera y la parte izquierda.
Uno se encargara de poner el motor, el manillar (guiando la instalación de este), la guía del cable de
embrague, el eje de la rueda delantera, realizar el reenvío del cable cuentakilómetros de la derecha,
colocar la rueda delantera y la pinza de freno delantero.

30
El otro se encargara de colocar y ajustar el basculante, la cogida trasera, el amortiguador, colocar el
chasis trasero, el eje de rueda trasera, poner el equipo de freno trasero, la rueda trasera y el pedal
de freno.

Figura 16: Empleado de la fábrica de motos colocando el Figura 17: Empleado de la fábrica de motos colocando la
manillar y guiando la instalación eléctrica de este. rueda delantera

 Segunda estación
En esta segunda estación también pueden trabajan dos operarios a la vez, ya que las operaciones se
pueden realizar en paralelo y así tardar menos tiempo en que el producto pase a la tercera etapa.
En esta etapa se intenta agrupar todas las tareas de conexión electrónica que tiene la motocicleta.
Así de este modo las tareas que realiza uno de los operarios son las de conectar el manquito aisa la
caja de filtro, realizar la instalación del motor (y colocar el portamatriculas en el caso en fuese
necesario). Y simultáneamente habrá otro que se encargue de la instalación eléctrica por la guía del
chasis, conectar la instalación eléctrica del carburador y colocar el depósito de aceite.

Figura 18: Moto en la segunda estación lista para terminar de realizarle la

instalación electrónica

 Tercera estación
Volvemos a tener dos procesos en paralelos por lo que podemos tener otros dos empleados
realizando tareas uno a cada lado de la cinta. En este caso uno se encargara de colocar el
guardabarros trasero, la cadena, el radiador, unir el guardabarros con el portamatriculas en el caso
en que correspondiese, y poner el colector. El otro se encargara de la instalación tanto eléctrica como
electrónica como puede ser conectar el cable del embrague o realizar la instalación eléctrica del
manillar. También se encargaría de poner las guías de los latiguillos tanto derecho como izquierdo y
el portafaro, en el caso en que fabricásemos motos de calle.

31
 Figura 19: Moto en la tercera estación

 Cuarta estación
La última estación, la más larga de todas por tener un número de tareas superior a las demás, tiene
sus procesos también en paralelo, con unas tareas específicas para cada operario de un lado de la
cinta. Al ser esta más larga, en épocas de mucha demanda puede tener a más de dos operarios
trabajando sobre ella.
Los operarios de uno de los lados se encargaran de colocar el cubrepiñón, la carcasa de la
portamatricula si fuese el caso, el intermitente trasero izquierdo, el tubo de escape y el silenciador.
También se encargara de colocar el guardabarros delantero, el depósito y el respiradero del tapón
de la gasolina, las tapas trasera y delantera izquierdas y colocaran el asiento.
Los operarios del otro lado de encargaran de colocar el intermitente derecho trasero, de introducir
el anticongelante en el radiador, colocaran los tornillos del depósito de aceite, llenaran dicho
depósito de aceite, colocaran el manquito de la válvula de escape derecho, así como también
colocaran las bridas al depósito de gasolina, la rejilla del radiador derecho las tapas delanteras y
traseras del lado derecho y conectaran el equipo de freno trasero.

Figura 20: Moto en la última estación

32
4 Descripción de puestos de montaje y herramientas
Como hemos dicho, en cada estación de trabajo se encontraran 2 operarios los cuales podrán
trabajar de forma conjunta o independientemente estando uno a cada lado de la cadena. Cada
operario tiene a su alrededor el material necesario para la realización de las operaciones pertinentes,
suministrado desde el almacén principal o desde los puestos de trabajo, si se trata de montar un
subconjunto. Alrededor de las líneas de producción se encuentran varios puestos de montaje
externos a la cadena que alimentan de subcomponentes a la misma.

4.1 Puesto de montaje

En estos se ensamblan los subconjuntos que se montan en la cadena, se pueden distinguir tres zonas
agrupadas que se reparten a lo largo de la nave. La finalidad de estos es abastecer a la cadena y se
encuentran acoplados a ella. Cuantas más piezas se ensamblen formando subconjuntos en los
puestos de trabajo, más se alivia el trabajo de la cadena. Ya hicimos una distinción entre los distintos
puestos en la Tabla 3.

Herramientas:
El equipamiento necesario para la nave estará compuesto principalmente por:
- Carretilla Elevadora Eléctrica
- Herramienta Neumática
- Compresor de Aire Comprimido
- Carro Porta herramientas
- Estanterías
- Banco de Pruebas
- Cinta con anclajes y Banco de Anclaje
- Bancos de trabajo
- Instalación de aire comprimido
- Mascarillas y útiles de pintura y vinilos.
Hablaremos de ellas más detenidamente en el apartado “6.5.1 Equipamientos”.

5 Proveedores de materiales y servicios

El mercado competitivo actual precisa que las empresas sean capaces de satisfacer las necesidades
de sus clientes y cumplir con unos requisitos de calidad, rapidez, fiabilidad en la entrega, flexibilidad
y coste. La decisión de externalizar va a permitir aumentar las competencias y conseguir:
- Concentrar inversiones, recursos y esfuerzos en adquirir capacidades en aquellas
actividades dónde la empresa está especialmente dotada para adquirir las ventajas
competitivas. Como son el diseño, innovación o evolución del prototipo.

- Compartir los riesgos del negocio y aumentar la flexibilidad de la empresa al poder convertir
parte de sus costes fijos en variables.

- Trasladar al proveedor actividades que le permiten obtener economías de escala.

33
La externalización de una empresa no proporciona únicamente ventajas, ya que sino nadie se
plantearía afrontar las actividades internamente por lo que es necesario conocer y valorar los riesgos
que supone la fabricación exterior. Es por ello que:
- Se puede perder la capacidad de introducir nuevos cambios en el diseño del producto.
- Riesgo de subcontratar a un proveedor que no es capaz de cumplir con los estándares que
se le solicitan.
- Pérdida del control sobre conocimientos y actividades claves para la empresa.
- Desenfocar la atención de la actividad principal de nuestra empresa.
Es importante valorar que cuando una empresa decide externalizar por un lado, disminuye la
inversión pero por otro, descienden las capacidades de la empresa, puesto que deposita la
responsabilidad de una parte del valor añadido en proveedores externos.
Aun así, asumiremos dicha responsabilidad en un principio optaremos por mandar a hacer nuestros
diseños y a lo largo de los años no descartamos ampliar nuestra nave y producir nosotros mismos
ciertos componentes de la moto.
Por tanto, les mandaremos a los proveedores nuestros modelos de Chasis, Basculantes y Carenado
para que puedan fabricarlos según nuestros diseños.
Nuestros proveedores principales serán:
- Mecanizados: Construcciones Mecánicas José Vega e Hijos S.L Alcalá de Guadaira (Sevilla)
- Utillaje y Fabricación Chasis y Basculante: Juroca S.L Alcalá de Guadaira (Sevilla)
- Escapes: Fermoracing (Sevilla)
- Suspensión: Andreani mhs (Sevilla)
- Frenos: Galfer (Sevilla)
- Carenado y Colin: SpeedFeber (Barcelona)
- Rodamientos: Koyo (Internacional)
- Moldes: FabLab (Sevilla)
- Materiales: Broncesval (Sevilla)
- Tornillería y similares: Epidor y Reyzabal (Sevilla)
- Otros elementos: RicoMotor, ITR (Murcia)

6 Localización, emplazamiento y repercusión

6.1 Visión global
La industria (sin contar la construcción) lleva perdiendo peso en el PIB de España desde finales de los
años 70. Este sector ha pasado de representar más del 30% de la producción nacional al 17% de
2015. La industria junto a la agricultura han sido los sectores que más han sufrido en favor del sector
servicios que ahora representa alrededor del 75% del PIB. A pesar del declive industrial parece que
los últimos años la sangría se ha detenido e incluso se han visto leves incrementos del peso de este
sector que podría renacer en España.
Los expertos creen que en España se dan varios factores que pueden favorecer el establecimiento
de un nuevo sector industrial que comienza a abandonar los países emergentes. Unos costes
laborales competitivos, un mercado laboral algo más flexible que hace unos años, un capital humano
formado y un clima templado favorecen a España. México, el sur de Asia y algunos países del centro
y este de Europa también podrían verse beneficiados por este cambio de tendencia.
"Desde 1990 hasta la crisis de 2008, la tendencia fue una segmentación de las cadenas de valor: los

34
procesos de producción se dividieron y cada componente de la cadena se producía en un país
diferente según sus costes de producción y ventajas comparativas. La producción industrial se ha
dispersado en una multitud de localizaciones", explican desde la firma de inversión francesa Natixis.
Sin embargo, "ahora la tendencia es completamente diferente... Los costes de producción en los
países emergentes se han disparado", como ha sido el caso de China, país en el que la industria ha
comenzado a perder peso. Por otro lado, "la disminución del peso de la industria a nivel mundial
hace que sea aún más ineficiente tener múltiples centros de producción", aseguran desde Natixis.

Nivel de los costes laborales unitarios en la industria

manufacturera

Figura 21: Grafico sobre los niveles laborales unitarios en las industria del estudio realizado por
Natixis.

Además, la inestabilidad política y económica en algunos países emergentes podría acelerar este
proceso que ahora se encuentra en ciernes. La estabilización de la industria como parte del PIB
podría estar confirmando el cambio de tendencia. Aunque en España este proceso parece haber
tomado velocidad a partir de 2013, cuando el índice de producción industrial (IPI) que publica el INE
comenzó a presentar tasas interanuales positivas, una tendencia que se ha reproducido desde
entonces en adelante.
El último dato del IPI muestra un crecimiento del 2,8% con una variación positiva en todos los
sectores de la industria salvo el energético, pero sobre todo sorprende el fuerte crecimiento de
bienes de equipo con una tasa de variación del 9,2%. Hay que recordar que la producción de bienes
de equipo conlleva el mayor aporte tecnológico de todos los apartados del sector industrial.
"Las empresas de los países ricos están cerrando fábricas en el exterior y están volviendo a producir
en su propio territorio, los procesos de deslocalización hacia los países emergentes se están
revirtiendo", afirma Rafael Pampillón, profesor de Economía y Finanzas del IE Business School.
Como señala este experto, "se puede observar que los beneficios de la deslocalización no son
eternos, las economías emergentes llevan décadas creciendo a tasas muy altas a la vez que lo hacen
sus costes. A ello se une que la utilización de los sistemas informáticos ha conseguido mejorar la
eficiencia industrial de los países desarrollados". Es decir, los costes laborales de los países en
desarrollo han recortado su brecha con los de los países desarrollados, mientras que los avances
tecnológicos más implantados en los países 'ricos' (donde el capital humano tiene una mayor
formación para aprovechar estos avances) está atrayendo de nuevo la industria a Occidente.

35
Atendiendo al coste laboral unitario en este sector, a primera vista España es hoy un país mucho más
atractivo que Italia, Francia y Alemania.
Por otro lado, la flexibilidad del mercado laboral también será otro factor a tener en cuenta.
"Creemos que la industria se concentrará en un número pequeño de países y regiones, dependiendo
de los costes, la localización geográfica y el marco laboral. Y España podría estar entre los ganadores
de este movimiento.
Esta situación de cambio hace pensar a los miembros del equipo Us-Racing que sería bueno intentar
crear nuestra propia firma, creando una fábrica de motos que en principio solo se equipará y se
centrará por y para el montaje y por tanto la mayor parte de los componentes se pedirán a
proveedores, pero no se descarta que en años posteriores se equipe y se habilite otra parte de la
planta para su propia fabricación de los componentes ya que parece que se nos avecina un futuro
esperanzador para llegar a lograr nuestros objetivos con éxito partiendo de las premisas:
- La industria podría volver de lleno a España: producir fuera ya no es lo que era.
- España se beneficiará de la vuelta de la industria a los países desarrollados.
- Las empresas de los países ricos están cerrando fábricas en el exterior.
Además de no solo centrarnos en la fabricación de motos de competición, sino de ampliar nuestra
oferta a motos de carretera, que parten del prototipo diseñado pero con los cambios y las
homologaciones necesarias para dicho fin.

6.2 Localización
Lo primero es localizar nuestra sede, tras un estudio detallado de posibles localizaciones y haber
visitado distintas instalaciones hemos localizado una nave industrial en el Polígono Industrial. La
Negrilla de Sevilla, hemos elegido este Parque Empresarial por su ubicación y la buena comunicación
que presenta por carretera. La nave se encuentra a pie de la autovía A-92.

6.3 Emplazamiento
Sevilla cuenta con algo más de 700.000 habitantes es capital de la comunidad autónoma de
Andalucía. La ciudad más poblada de dicha comunidad y la cuarta de España después de Madrid,
Barcelona y Valencia. A nivel económico Sevilla a parte de los dos grandes sectores de Agricultura y
servicios y turismos con los que cuenta posee un buen tejido empresarial en el que destacan
Empresas de Ingeniería como Abengoa, Ayesa… El sector aeronáutico siendo sede de la Factoría de
EADS y el parque aeroespacial Aerópolis, a nivel de automoción se sitúa FASA-Renault, y en el sector
alimentario la fábrica de Heineken. Añadiendo que a pesar de ser una ciudad de interior posee un
puerto situado a unos 80 km del océano Atlántico, es el único puerto fluvial de España, pues el río
Guadalquivir es navegable desde su desembocadura en Sanlúcar de Barrameda hasta la capital
hispalense.
El Parque Industrial La Negrilla, está ubicado a 3 kilómetros de la ciudad de Sevilla y perfectamente
integrado en un completo sistema de comunicaciones:
- Autovía A-92 direcciones Granada cruzando toda Andalucía y llegando hasta Murcia para
conectar con el Levante español.
- Autopista de circunvalación Se-30 y Se-40 que enlaza con la red de autopistas A-49 (Sevilla-

36
 Huelva-Portugal) N-IV (Cádiz-Sevilla-Madrid)
- A 12 Km. por autopista: Aeropuerto San Pablo de Sevilla.
- A 6 Km.: Estación de ferrocarril de Santa Justa.
- A 12,5 Km por Autovía: Puerto Internacional de Sevilla.
- Transporte público: servicio combinado de metro y autobús

6.4 Instalaciones
Se trata de una nave con estructura metálica y cerramiento de hormigón cuya altura libre es de 12,00
metros posee una tienda exposición y una entreplanta de 297 metros cuadrados dedicados a oficina
totalmente instalada, además posee aparcamiento propio, tres accesos independientes uno para la
tienda, otro para la oficina y uno trasero con portalón grande con la posibilidad de que entren
vehículos grandes para la carga y descarga como camiones. Posee instalación eléctrica y lumínica por
toda la nave y oficinas. Aparte de instalación de climatización en las oficinas de frio/calor mediante
Split de pared y ventilación en el resto de la nave.
También posee instalación contraincendios debidamente reglamentada

Figura 22: Imagen de la fachada de nuestra nave

6.5 Distribución de la nave

6.5.1 Planos
 Planta Baja
En ella se encuentra la mayor parte de nuestras instalaciones. Salidas directas al exterior tienen tanto
la tienda como la recepción y la planta de montaje. Desde la recepción se tiene acceso a las áreas de
servicio de Post-Venta, Mantenimiento, Almacén, baños e incluso a la planta de montaje, así como
se tiene acceso a unas escaleras que llevan a la planta de arriba. La planta de montaje está dotada
de doble altura.
 Planta Alta
En ella se encuentran las salas de reuniones, las oficinas y los baños, quedándonos habitaciones sin
previo uso para ampliaciones u otros usos.

37
Figura 23: Plano de la planta baja

38
Figura 24: Plano de la planta alta

39
 6.5.2 Equipamientos
6.5.2.1 Equipamientos de oficina
Las oficinas se van a instalar en la entreplanta destinada para dicho uso y ya debidamente instalada
de 297 m2.
Se dotarán todos los puestos de trabajo de red de datos, teléfono e iluminación. Además, se
equiparán con el mobiliario adecuado según el personal contratado.
Todos los puestos de trabajo se equiparán con el siguiente mobiliario:

EQUIPAMIENTO OFICINA

Mesa de oficina
Precio: 285€

Estantería par archivadores

Precio: 120€

Silla de oficina
Precio: 135€

Lámpara de escritorio
Precio: 35€

Ordenador de mesa
Precio: 560€

Teléfono
Precio: 50€

Material papelería

Precio: 50€
TOTAL 1.230,00€

Tabla 10: Desglose del equipamiento necesario para la sala de oficina y su coste

40
 6.5.2.2 Equipamientos de nave de producción y almacén
Como ya describimos en el punto D.2.2, dentro de la zona de fabricación se lleva a cabo el montaje
de los distintos subcomponentes de los vehículos, así como su correspondiente ensamblaje en el
producto final, pintura, colocación de vinilos y almacenamiento de las motos. Por tanto estará
equipado con lo siguiente:

Equipamientos de Nave de Producción y Almacén

Carretilla elevadora eléctrica

Marca LINDE
modelo E20/325
Tiene una capacidad de carga de 2. 000kgs.
Precio: 4,500 €

Herramienta neumática
Garantía 36 meses
Precio: 185 €

Compresor de aire comprimido

Precio: 700 €

Carro porta herramientas

En el mercado de ocasión hemos encontrado unos carros porta
herramientas que nos servirían para transportar las herramientas hacia
donde se está construyendo o reparando la motocicleta. El carro
dispone de filtro regulador engrasador, equilibrador, enchufes rápidos,
manguera de conexión a máquina y silencioso.
Precio 350 €

Estanterías
Las estanterías que hemos elegido nos la ofrece una empresa
especializada en el sector son de forma convencional con unas
medidas de 10x15m con un pasillo para que entre nuestra carretilla: g i
Considerando 3 alturas ocuparía un espacio de:150𝑚2
Altura de 4 metros.
suponiendo que tenga la capacidad de almacenar al menos la mitad de
la producción se supondrían 300 unidades con un presupuesto de:
Precio: de 5.500€

41
 Banco de pruebas
Se ha encontrado un Banco de Potencia nuevo, procedente de
exposición con una rebaja en su precio considerable: HHM 450
2011 KM0. Banco de Motos hasta 350km/h. PVP (9.000€)
Precio Oferta Especial: 7.800 €.

El banco de Anclaje
Dispone de unas ruedas con frenos las cuales permitan el movimiento
de un sitio a otro cómodamente y sin esfuerzo para el operario cuando
se necesite y dejarla en posición fija cuando se esté trabajando sobre
ella. Además posee la posibilidad de situar la motocicleta en diferentes
alturas para ayudar a la ergonomía del operario y que este no adopte
posiciones inadecuadas para su salud.
Precio: 375 €

Bancos de trabajo
Precio: 300€ cada uno
Como queremos 6 bancos de trabajo:
Precio: 1.800€

Cinta y anclaje
Precio: 2625€

Mascarilla y útiles de pintura y vinilos

Precio: 256,82 €

Instalación de aire comprimido

Precio: 5.000,00 €

TOTAL 31.293,74 €

Tabla 11: Desglose del equipamiento necesario para la nave de producción y almacén y su coste

42
 6.5.2.3 Equipamientos de sala de reuniones
La cual servirá tanto de salas de reuniones como para dar e impartir formación y cursos previstos a
los propios trabajadores de nuestra empresa como a los potenciales clientes en jornadas futuras.

EQUIPAMIENTO SALA DE REUNIONES

MESA
De segunda mano en muy buen estado
Precio: 125€

SILLAS
De segunda mano en muy buen estado
40€ cada una
Hemos comprado las 9 sillas.
Precio: 360€

PIZARRA BLANCA
De 90x120cms
Marco de aluminio tipo Velleda de superficie de
melanina para rotuladores de borrado en seco
Incluye bandeja para rotulador y borrador
Precio: 45,5€

KIT PIZARRA
Incluye spray limpiador especial 125ml a
rotuladores borrado en seco, rojo, verde, azul y
negro. Y un borrador de espuma.
Precio: 5,75€

PROYECTOR
Contraste: 22000:1
Luminosidad(lumen): 3200
Resolución (pixeles): 800x600
Tamaño máximo de pantalla: 300
Tamaño mínimo de pantalla: 28
Precio: 329,00€

PANTALLAPROYECTOR
Optoma DS-3084 PWC, 84 pulgadas, formato
4:3
Precio: 89€

TOTAL 954,70 €

Tabla 12: Desglose del equipamiento necesario para la sala de reuniones y su coste

43
7 Pintado, almacenamiento, logística y embalaje
7.1 Pintado
El carenado es una de las piezas de la motocicleta que diseñamos y se la mandamos producir a un
proveedor, por lo que nos llega a la planta solamente encolada en blanco y nosotros tenemos que
pintarlas. Para ello en la nave de montaje hay preparada una zona con las condiciones necesarias
para que se pueda realizar dicha labor.

Figura 25: operario pintando elemento de la motocicleta

Además de darle color, tendremos vinilos con nuestro logo, de diversas formas para dotar a nuestras
motos del mejor aspecto posible y que nos sirva para promocionarnos siempre siguiendo una línea
elegante y llamativa.

Figura 26: ejemplo de colocación de vinilos

44
7.2 Almacén de productos terminados
El almacén de productos terminados se encuentra al final de la nave, donde terminan las cadenas de
montaje donde se mantienen almacenado los repuestos y componentes necesarios para la puesta a
punto de la moto y para la distribución al establecimiento de venta y a los distribuidores oficiales.
La siguiente tabla muestra los recambios de los que tendremos en existencia en nuestro almacén
para su venta o utilización para reparaciones.

Repuestos

Referencia Concepto Referencia Concepto

Mot-250 Motor Emp-I Empuñadora Izqda.

Iny Cuerpo inyector Sus-2 Amortiguador trasero +
muelle
Neu-1 Neumático delantero Sus-1 Suspensión delantera
Neu-2 Neumático Trasero Cad Cadena de Transmisión
P.Fre-1 Pinza de freno delantera Esc Escape
P.Fre-2 Pinza de freno trasera Cha Chasis
D.Fre-1 Disco de freno delantero Sub Subchasis
D.Fre-2 Disco de freno trasero Bas Basculante
Pas.Fre-1 Pastilla de freno delantera Col Colín
Pas.Fre-2 Pastilla de freno trasera Car Carenado
Lla-1 Llanta delantera Sem Semimanillar
Lla-2 Llanta trasera Est Estriberas
Ecu ECU Piñ Piñones
Emp-D Puño rápido Mag Mangueta de frenos

Tabla 13: Tabla donde mostramos la referencia que se le asigna a cada elemento almacenado

7.3 Logística
La cadena Logística forma parte de la Cadena de Valor de la compañía que no es otra cosa que el
conjunto de procesos de valor añadido que permiten a una compañía llevar sus productos desde la
concepción al mercado.
Tradicionalmente, la Gestión de Inventarios se ha repartido entre tres departamentos: Compras,
Producción y Distribución, organizados de una estructura segmentada, en la que cada departamento
tenía sus propios objetivos.
Pero recientemente las organizaciones se han reestructurado para centralizar en un solo
departamento las tareas de Gestión de Inventarios en un departamento de Logística. Este enfoque
se denomina Logística Integral y su función es gestionar el flujo de materiales desde la compra de
materia prima hasta la distribución del producto terminado con el menor coste integral.
Así, con una logística integral, será como nosotros llevemos la logística de nuestra empresa.

45
Se compone de 3 procedimientos fundamentales:
- Aprovisionamiento, compra.
- Producción.
- Distribución: Acerca la mercancía al cliente
Los elementos anteriores ejercen una fuerte presión sobre las empresas, lo cual les ha hecho
“extender” su visión hacia el proveedor y hacia el cliente, con el fin de lograr la ventaja competitiva.
Se trata de extender la lógica de integración más allá de los límites de la propia empresa para incluir
a proveedores y clientes.
Este concepto no se alcanza de forma inmediata sino que sigue un proceso en varias fases:

7.3.1 Fase 1: Estructura segmentada- Organización funcional

En este caso, proveedores y clientes se consideran entidades independientes.
Se representa la empresa (aprovisionamiento, producción, distribución) y las entidades que no
pertenecen a la empresa.
Cada departamento persigue sus propios objetivos. Una empresa cuya logística están en esta fase
indica que está ordenada y tendrá la siguiente estructura:
1. Jefe de aprovisionamiento: Está preocupado por asegurar que no falte MP ni componentes
para que no se interrumpa el proceso productivo. Además por ser una estructura
segmentada se preocupa de reducir el precio de compra de los artículos, esto lo consigue
comprando mucho (en grandes lotes).
2. Director de producción: Intenta que se reduzcan los costes de producción, para ello
producirá en grandes series
3. Jefe de distribución: Está preocupado por reducir los costes de distribución, para elo
esperará a que se llenen los vehículos antes de enviarlos.
Desventajas:
- Aumenta el stock: coste de almacenamiento mayor.
- Flujo lento de materiales, tiempo de respuesta bastante malo.

Por tanto podemos llegar a la conclusión de que optimizar cada fase por separado no conduce
necesariamente a la mejora del conjunto.

7.3.2 Fase 2: Logística integral- Organización por procesos-ERP

ERP: Planificación de los recursos de la empresa. Es un software que integra distintas funciones de la
empresa.
Se produce la integración de la cadena logística interna. Apuesta por la integración, con el fin de
conseguir un flujo continuo de materiales dentro de la empresa, que no paren los materiales. A
través de la coordinación de los tres procesos: aprovisionamiento, producción, distribución y además
con el mínimo coste global (integral).

46
Objetivos:
- Maximizar la rapidez en el flujo de materiales.
- Minimizar coste integral.
Llevará consigo la siguiente estructuración:
1. Director de aprovisionamiento: No solo se debe preocupar del coste a la entrada del
proceso, es decir, del precio de adquisición sino que se debe preocupar de reducir todos los
costes que se producen hasta que el material llega al siguiente proceso, que es el proceso
de producción y se considera su cliente interno (hay que tratar a los departamentos de la
empresa de igual manera que a un cliente a lo que a calidad se refiere).
- Costes relacionados: Va a haber una serie de criterios para seleccionar los
proveedores, no sólo el precio va a ser importante sino también la calidad, los
proveedores tendrán que certificar la calidad de sus productos, minimizando así
mis costes de inspección.
- Para reducir el coste de MP: El tiempo de suministro debe ser el mínimo posible,
por lo que el proveedor debe ser uno que está situado cerca de mis instalaciones
tendiendo una planta o un almacén.
2. Director de producción: Para poder disminuir los inventarios tiene que invertir en máquinas
flexibles, de modo que le permita diversificar el producto (distintos productos en lotes
pequeños) y además conseguirá llegar a un sector más amplio del mercado.
3. Director de distribución: Desde el punto de vista de la logística integral tiene prioridad la
calidad de entrega frente al coste. Lo habitual es que los almacenes de producto terminado
sean alquilados y que la flota de vehículos no sea propia, sino que se delegue en terceros,
en empresas que se conocen como operadores logísticos.
Se ahorra dinero en el inventario y se gasta más dinero en transporte, por lo tanto, la situación será
mejor que en la fase anterior.
Las prioridades competitivas que se intentan reducir en esta fase son:
- El precio.
- El plazo.
Se va a intentar obtener una buena combinación de ambas.
Las empresas utilizan operadores logísticos para aprovechar la infraestructura y las economías de
escala que tienen estas empresas y así lograr un buen nivel de servicio a precios razonables.
Además, la empresa utilizando los servicios de los operadores logísticos va a ganar en flexibilidad, ya
que va a conseguir variabilizar una parte de sus costes.

7.3.3 Fase 3: SCM- Integración de la cadena de suministros –ERP II

SCM: Supply Chain Management.
ERP II: La evolución de ERP que permite comunicarse a distintos ERPs de empresas de la cadena de
suministro a través de dicho programa.
Finalmente se produce la integración de la cadena logística interna con la cadena externa de
suministro.
El objetivo es extender la lógica de integración, hacia atrás los proveedores y hacia delante los

47
clientes, manteniendo los mismos objetivos que en la logística integral:
- Maximizar la rapidez del flujo de materiales.
- Minimizar el coste integral.

7.4 Embalaje
Una vez terminada la moto, tras sus horas de montaje, puede pasar a la zona de embalaje donde la
acicalaran, la pulirán y la empaquetaran para ser entregada al usuario final o bien la llevaran hasta
nuestra tienda para ponerla de expositor. Si fuese necesario el transporte de un número razonable
de motos a un lugar lejano, o incluso que hubiese que mandar alguna al extranjero, se embalaran en
cajas con soportes metálicos para su protección de unas dimensiones aproximadas de
1500x600x1000mm. Una vez que lleguen a las tiendas extranjeras el servicio de post venta de allí
solo tendría que montar algunos componentes que se desagregaron para optimizar el espacio
ocupado por la motocicleta.

Figura 27: Imagen de una motocicleta embalada lista para su

exportación

8 Recursos humanos
La forma en la que la empresa organiza sus recursos humanos, financieros y materiales es mediante
una estructura departamental según la función que desempeñen. Los diferentes departamentos
según área o división pueden verse en el organigrama siguiente.

48
Organización de Us-Racing Engineering:

Imagen 28: Estructura organizativa del equipo de trabajo.

En dicha figura se puede apreciar que cada uno de los departamentos de la empresa conlleva una
serie de tareas y responsabilidades propias.
A continuación se pasan a enumerar y describir los diferentes puestos que se precisan en la empresa:
 Gerencia:

Responsabilidades:

- Gestionar y controlar el correcto desarrollo de la actividad de la empresa.

- Servir de unión entre los diferentes responsables de área, con el objetivo de optimizar el
trabajo que desarrolla cada uno.
- Encargado de ir desarrollando nuevas mejoras en el prototipo.
- Manejar el programa de simulación para tomar decisiones sobre cambios en el sistema
productivo
- Contacto directo con la Universidad de Sevilla, para desarrollar nuevos prototipos e
incorporar innovaciones al prototipo.
Formación y capacidades:
Ingeniero Industrial con experiencia en el mundo de la competición del motociclismo, y en la
fabricación de motocicletas con alto nivel de inglés tanto escrito como hablado.
Empleados estimados: 1

49
  Compras:
Responsabilidades:
- Contacto con proveedores externos para atender las necesidades de materiales.
- Gestión de actividades relacionadas con el desarrollo a nivel administrativo de la empresa
- Búsqueda de nuevos proveedores, materiales y productos.
- Gestión de Distribuidores
Formación y Capacidades:
Persona con conocimientos de contabilidad, que tenga experiencia previa en gestión de compra de
repuestos de motocicletas y gestión administrativa de almacenes. Que tenga Nivel alto de inglés y
será tenido en cuenta que presente contactos con proveedores externos
Empleados estimados: 1

 Calidad-Ventas:
Responsabilidades:
- Contacto con los circuitos, federaciones, pilotos Promover y dar a conocer nuestra marca en
el sector de la competición de las dos ruedas.
- Portavoz del equipo en prensa.
- Gestionar la organización de eventos: copas de promoción, tandas en circuitos y eventos de
publicidad y marketing en otros campeonatos.
- Hacer controles periódicos de calidad tanto a los materiales y productos que se reciben,
como a los vehículos terminados.
- Responsable de calibrar e instaurar las pruebas que se realizan en el banco de pruebas
- Recopilación de propuestas de mejora del prototipo provenientes de web, pilotos y
personal.
- Gestión de nuestra página web
- Dirigir nuestro punto de venta
Formación y Capacidades:
Que tenga experiencia previa en el sector y experiencia como comercial y relaciones públicas. Que
presente nivel alto de inglés.
Estimación de personal: 1

 Encargado del Punto de Venta

Responsabilidades:
- Regentar el punto de venta, asesorando e informando a posibles clientes.
- Encargado de suministrar los recambios y dar presupuesto de posibles reparaciones
realizada por el departamento de post-ventas.
- Ayudar al departamento de ventas.
- Ayudar al departamento de ventas.
- Ayudar al departamento de compras.
- Recopilación de propuestas de mejora del prototipo provenientes de web, pilotos y personal
- Gestión de nuestra página web.

50
Formación y Capacidades:
Que tenga experiencia previa en el sector, como comercial y relaciones públicas
Que presente nivel medio de inglés.
Estimación de personal: 1

 Operarios:
 Producción:
Encargado Oficial de 1º
Responsabilidades:
- Encargado de dirigir las tareas de mantenimiento de nuestras instalaciones.
- Encargado de dirigir la producción coordinándose con los departamentos de ventas,
compras y la gerencia.
- Introducir posibles mejoras tanto en el proceso de producción, mantenimiento, como en el
prototipo.
- Realizar los controles de calidades básicos a cada prototipo que sale montado.
- Realizar las pruebas necesarias en el banco de ensayos.
Formación y Capacidades:
Experiencia contrastada en la competición de las dos ruedas, en el desarrollo de motocicletas y
conocimiento en el desarrollo del prototipo. Que presente dotes de liderazgo y organización.
Estimación de personal: 1

Oficial de 2º
Responsabilidades:
- Llevar a cargo cada una de las operaciones de montaje en cada una de las estaciones.
- Recepción y valoración de vehículos de ocasión y fuera de uso.
- Introducir posibles mejoras tanto en el proceso de producción, mantenimiento, como en el
prototipo.
- Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria usada en la producción.
Capacidades:
Experiencia contrastada en la competición de las dos ruedas. Con capacidad de innovación.
Posibilidad de movilidad geográfica para afrontar la mecánica en circuito. Con experiencia previa en
mecánica y organización.
Estimación de personal: 3

 Almacén
Oficial de 3º
Responsabilidades:
- Gestión y movimiento de materiales de almacén.

51
 - Recepción y valoración los pedidos recibidos.
- Preparación de envíos.
- Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria usada en la producción.
Formación y Capacidades:
Con experiencia previa en almacén y manejo de carretilla.
Estimación de personal: 1

 Post-Ventas:
Oficial de 2ª
Responsabilidades:
- Llevar a cargo cada una de las operaciones de reparaciones y mantenimientos de
motocicletas
- Recepción y valoración de vehículos de ocasión y fuera de uso
- Asesoramiento a los clientes de las tareas de mantenimiento del producto
- Mantenimiento de las instalaciones y maquinaria usada en la producción
Formación y Capacidades:
Experiencia contrastada en la competición de las dos ruedas. Con capacidad de innovación,
posibilidad de movilidad geográfica para afrontar la mecánica en circuito. Con experiencia previa en
mecánica y organización.
Estimación de personal: 1

9 Plan de control de calidad

9.1 Control de calidad del producto
Antes de salir de la zona de montaje, la moto debe pasar un examen final, mejor dicho, debe pasar
una serie de pruebas, como las emisiones de escape, los ajustes del motor, se la pone sobre una cinta
rodante y se ve si el motor rinde como se espera y todo funciona correctamente ante condiciones
extremas.
A la misma vez los operarios encargados de la mecánica, puesta a punto y controles de calidad,
pasarán a desembalar y a terminar de montar nuestra motocicleta y hacerle una puesta a punto.
Mientras esta se hace se irán repasando todos los elementos y piezas de nuestra motocicleta para
asegurarnos que están en correcto estado. Por último se meterá en el banco de pruebas para pasar
la última fase del control de calidad, una vez este todo finalizado la moto se almacenará esperando
pasar a nuestra tienda o mandarla algún cliente o distribuidor. Mientras todo esto se desarrolla el
servicio de Post-Ventas estará en funcionamiento, a la vez que nuestra tienda base.

PRUEBAS A LA MOTO EN BANCO DE PRUEBAS

Es la versión 2011 del Banco de motos HHM, el 450 2011. Entre decenas de pequeñas mejoras, se
ha redimensionado en algunas de sus cotas para alcanzar todavía más precisión en las mediciones,
y el nuevo software añade características avanzadas que se han desarrollado y que sitúan al conjunto

52
como uno de los mejores bancos del mundo, e imbatible por su relación calidad/precio, y sobre todo
por su servicio post venta directo

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS:
Nuevo diseño SD (Square Design) que permite tener más superficie de trabajo de banco y se adapta
mejor a las formas habituales de los talleres y cabinas.
- Pre configurado para montaje del accesorio ventilador de refrigeración exclusivo.
- Nuevas medidas del rodillo inercial, permiten aumentar los márgenes de seguridad,
aumentar la vida útil de los rodamientos y conseguir más precisión de medida en motos de
alta cilindrada.
- Nueva dimensión del largo total de motocicleta admitida, permitiendo ahora probar con
holgura los modelos con las distancias entre ejes más grandes del mercado.
- Nuevo sistema de equilibrado de las partes móviles de super-precisión, que garantiza la
reducción de las vibraciones de la máquina a mínimos desconocidos hasta ahora.
- Posibilidad de conexión de 2 sondas lambda y 2 sondas de temperatura para monitorizar
estos parámetros en pantalla.
- Nuevo sistema de sujeción automática QUICK-FIX(R) que proporciona un cómodo y seguro
posicionamiento de la moto en el banco por un solo operario.

CONTENIDO:
- Banco de potencia 450 montado y pre-configurado de fábrica.
- Equipo electrónico (solo hay que añadir un PC de sobremesa o portátil normal, siendo
válidos casi cualquiera por antiguo que sea).
- Manual de funcionamiento y copia seguridad del software. La instalación del programa se
hace en fábrica para que se reciba el banco y el ordenador que previamente se haya enviado,
todo listo para apretar un botón y empezar a hacer pruebas.
- Garantía de 1 año en piezas y servicio ilimitado postventa directo e instantáneo con fábrica
mediante mail y teléfono.

9.2 Control de calidad del proceso

Una vez implantado el flujo de procesos en la fábrica y este empiece a funcionar habrá que ver que
parte del proceso se mueve más lento o más rápido respecto de los pasos previos. El resultado de
que ocurra alguna de estas es una acumulación de un componente en un puesto del proceso, lo que
lleva a ineficiencias, pérdidas de tiempos de fabricación y clientes insatisfechos, lo cual le cuesta
dinero a la empresa. Habrá que identificar entonces los cuellos de botella, que se pueden producir
por diversas causas, algunas de ellas son:
- Velocidad de maquina incorrecta.
Puede estar causado por una máquina o pieza del equipo que trabaja más rápido o más lento de lo
que debería. Una máquina que funciona muy rápido puede descomponerse, lo cual deriva en un
cuello de botella durante la reparación, y los productos del paso anterior se acumularán. Cada pieza
del equipo debe trabajar a una velocidad que asegure que toda la línea se mueva de forma uniforme.
Esto puede implicar tener que hacer que ciertas máquinas funcionen más lento o más rápido que

53
otras.
- Falta de almacenamiento variable
Otra causa es una falta de acumulación de materiales en un punto del proceso de manufactura. Para
evitar esto, debes colocar un almacén intermedio antes de donde es probable que se produzca un
cuello de botella. Pero con cuidado, usar un almacén intermedio puede incrementar tu inventario y
tus costos, de modo que debes tener acumulada sólo la cantidad que necesitas.
- Falta de operarios
Pueden causarse cuando no tienes suficientes empleados entrenados para operar o reparar una
máquina en particular. Para evitar esto, hay que asegurarse de que los empleados tengan una
formación amplia en varias máquinas y operaciones, para que siempre haya alguien disponible para
intervenir cuando algo sale mal.
- Tiempos muertos
Se producen cuando una parte de la máquina necesita ser reemplazada. Dependiendo de la
industria, estos cambios pueden ocurrir varias veces al día. Si el tiempo requerido para el cambio es
lento, la línea completa puede detenerse. Para evitarlo, hay que entrenar a los operarios para que
preparen el cambio cuando la máquina aún está en funcionamiento, minimizando así los tiempos
muertos y asegurándonos de que el proceso de reemplazo es tan eficiente como sea posible.
Para solventar estos problemas es deseable mantener funcionando todas las operaciones de la línea,
a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de
emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues el paro de una máquina ocasiona un cuello
de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes
operaciones.
También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la
habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operación para la cual fue asignado.
Se le recomienda un control permanente de producción en cada etapa del proceso, para detectar a
tiempo problemas que puedan paralizar la línea.

9.3 Control de calidad en el trabajo diario

El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina método de las 5´s y es de
origen japonés. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de
Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos
principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también
aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles
hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco
palabras japonesa que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación
de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
- Clasificar. (Seiri)
- Orden. (Seiton)
- Limpieza. (Seiso)

54
 - Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
- Disciplina. (Shitsuke)
Esta estrategia de las 5S es un concepto sencillo y que hará de nuestra planta una zona más limpia y
segura, por lo que nos hará estar más cerca de las siguientes metas:
- Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros
producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
- Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el
trabajo.
- Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
- Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el
personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza,
lubricación y apriete
- Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados
todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
- Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
- Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a
Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
- Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

10 Plan de Marketing
No basta con tener un hueco en el mercado, es necesario informar a los compradores tanto del
producto/servicio como de las acciones comerciales. Habrá que definir la imagen por la que se quiere
que la empresa sea conocida; analizar los distintos mecanismos que pueden ser utilizados para dar
a conocer el producto o servicio: oferta directa, teléfono, publicidad por anuncios, correo, radio,
televisión u otros; y valorar las acciones de soporte informático a través de la asistencia a ferias,
congresos, conferencias técnicas y de expertos sobre el producto o servicio del que se trate.

10.1 Tandas gratuitas en verano

Deberíamos darnos a conocer fuertemente en verano, antes de que los equipos se comprometan
con los diferentes fabricantes para la próxima temporada.
Así, en los diferentes circuitos representativos de España podríamos realizar tandas gratuitas a las
que se invitará a los equipos que, con el objetivo de que se conviertan en clientes, participantes en
los diferentes campeonatos que se celebran en España
Además de dejar rodar en los circuitos a mecánicos, pilotos probadores, etc. Se realizarán campañas
formativas y publicitarias, tanto para pilotos como empresas del sector y personas relacionadas con
el mundo del motor.

55
10.2 Publicidad
Pondremos vallas publicitarias en circuitos de entrenamientos, nos anunciaremos en medios
relacionados con el mundo del motor tales como revistas y páginas web.

10.3 Copa monomarca

Para la próxima temporada se celebrará una copa monomarca, facilitando motos en alquiler a pilotos
semiprofesionales, amateurs, etc. de forma que estos puedan probar nuestros productos y nos
acerquemos al mayor número de pilotos.
Nuestra idea es la de realizar un campeonato que conste de tres carreras al año en las cuales haya
dos categoría: la primera de jóvenes pilotos en los cuales se incluyen pilotos que estén en proceso
de formación y competición, y una segunda categoría que este destinada a personas que su hobby
sea el motociclismo, esta categoría no tendrá límite de edad.
La carrera consistirá en un día en la que habrá unas charlas formativas en cuanto a pilotaje y
mecánica, después unas tandas de entrenamientos y por último la carrera.

10.4 Asistencia en campeonatos

Los mecánicos e ingenieros de Us-Racing visitarán los principales circuitos españoles donde se
celebren carreras de velocidad e intentaran mantener relaciones con los responsables técnicos de
los equipos, de forma que puedan ofrecer el producto. Y asistir a aquellos clientes que ya posean
nuestra motocicleta

10.5 Jornadas de formación

Una vez al año tendremos una serie de jornadas de formación dirigidas a posibles clientes, a personas
relacionadas con el mundo del motor, a jóvenes ingenieros interesados en el mundo de la
competición y estudiantes de mecánica.

10.6 Colaboración docente

Desde Us-Racing nos gustaría colaborar con la sociedad donde se encuentra enclavada nuestra
empresa y desde donde ha nacido, y por lo tanto tendremos un programa de colaboración con la
Universidad de Sevilla especialmente con la Escuela Técnica Superior de Ingenieros y la Escuela
Politécnica de Ingeniería para que de este modo nuestros profesionales den algunas clases
magistrales para complementar la formación de los alumnos, la creación de alguna actividad de libre
configuración, la acogida de alumnos en prácticas, y dar la posibilidad de que los alumnos puedan
realizar las prácticas en nuestras instalaciones y desarrollar el proyecto fin de carrera con nuestra
empresa. Y que de este modo el enriquecimiento sea mutuo.

56
11 Servicio de Post- Ventas
Se contemplara la alternativa de venta y montaje de repuestos y de ofertar un servicio de Post-
Ventas, así como de ofertar “plan renove” haciéndoles un descuento en nuestros productos al
traernos los suyos antiguos.

12 Sostenibilidad medio ambiental

La preocupación por factores como el cambio climático, la falta de recursos o el tratamiento agresivo
del planeta, ha llevado a las empresas a tomar conciencia y adquirir un rol social en la lucha contra
el deterioro del medio ambiente. Para contribuir a esta sostenibilidad ambiental que demanda la
sociedad, vamos a elaborar nuestras piezas y elementos pensando en diseños ecológicos, teniendo
especial cuidado con los materiales que seleccionamos y los procesos que habría que realizarles,
para que así puedan catalogarse bajo los términos de ecoproductos y ecodiseños, con los que no
sólo adquirimos una responsabilidad social, sino también un posicionamiento estratégico en el
mercado competitivo.
Desde Us-Racing somos conscientes de que el 80% de los impactos ambientales se producen durante
el diseño, por lo que nos parece muy importante el desarrollar estrategias que busquen minimizarlos
con la utilización de recursos renovables o reciclables e incluso, el uso de residuos como
subproductos, de ahí el ofertar el “plan renove”.

13 Objetivos del análisis de costes del desarrollo y proceso de

fabricación
Hasta ahora habíamos hecho un análisis del desarrollo del diseño y de la fabricación en base a lo
mejor para el producto en sí y de cara a que le fuese llamativo al cliente; ahora vamos a analizarlo
desde el punto de vista económico, mirando por el bien de la empresa.
¿Cuál es la meta?, ¿Qué se supone que se debe hacer en la planta?, ¿Qué la mantiene trabajando?
La realidad es que hay una sola meta. Pero en el curso de las operaciones diarias, se hacen cientos
de actividades y todas son importantes.
Algunas de ellas procuran una relación costo-efectiva, contratar gente competente, tenerla más alta
tecnología, producir buenos productos, capturar mercado, satisfacción del cliente...
Todo es esencial para la empresa, pero en el fondo lo que se busca es:
Ganar Dinero
Esa es la meta. Si la empresa no gana dinero, está acabada.
Por lo tanto vamos a buscar la forma de minimizar costes y trataremos de elegir las propuestas más
acertadas económicamente en cada una de las fases del proceso, desde el comienzo con los
proveedores hasta finalizar por los clientes, para así aumentar lo máximo posible nuestros
beneficios.

57
14 Estudio de mercado
14.1 Obtención de información
Siempre que se decide emprender un nuevo proyecto se debe realizar un estudio de mercado, que
permita conocer el medio en el que se desarrollará el mismo. Permitirá valorar si las posibilidades de
venta son reales y si los bienes o servicios podrán comercializarse en las cantidades proyectadas, de
tal modo que se cumplan los propósitos del empresario.
Se ha tomado contacto con diferentes sectores del mundo del motociclismo.
Mediante la elaboración de una encuesta de preguntas en los casos de entrevistas personales y un
cuestionario online se ha intentado sacar la máxima información de todas aquellas personas que han
querido colaborar, aparte de complementar la información con fuentes secundarias.
Todo negocio tiene un ciclo de vida que evoluciona. El estudio de mercado debe analizarlo y
adelantarse estratégicamente en cada uno de los pasos, es decir, el estudio de mercado no se realiza
una vez y se cierra, sino que necesita actualizarse y reinventarse según los cambios que se produzcan
en el mercado y el negocio mismo.
Pero realizar un buen estudio de mercado es una de las cosas más complejas a la que nos podemos
enfrentar cuando hablamos de información y sobre todo si se cuenta con un presupuesto muy
reducido, puesto que este conforma los cimientos para realizar un proyecto con éxito.
Para simplificar vamos a reducir el estudio completo en tres pasos:

14.1.1 Paso 1: Establecer el objetivo y necesidad de la investigación

Vamos a realizar el estudio de mercado para conocer la factibilidad de un nuevo producto, en
nuestro caso un diseño concreto de motos de competición, y la acogida de este en un nuevo
mercado, en nuestro caso en el del sector automovilístico de dos ruedas.
Este diseño nos ayuda a definir relaciones entre ventas, edad, intención de compra, perfil socio-
demográfico y motivos de compra entre otras, y nos ayudara a elaborar una predicción.
Por tanto nos centramos en definir a que sector de la población está enfocado nuestro producto, así
como identificar qué sectores de la industria nos rodea, como se suelen llevar a cabo los trabajos de
fabricación y producción en empresas con objetivos similares a los nuestros y determinar cómo sería
nuestra entrada en el sector y estimar la posible aceptación de nuestra empresa por los clientes y
proveedores.
Por ello hemos focalizado la investigación en la siguiente muestra poblacional, enfocándonos así a la
obtención de información relevante para nuestro estudio:
- aficionados a las MotosGP y del mundo del motor en general
- clientes de tiendas del sector
- peñas moteras
- pilotos, o personas con relación directa a ellas.
- personas con cargos importantes en empresas del sector
- profesionales del sector
He de decir que hemos tenido muchísima suerte al tener una gran colaboración de la gente y que les
estamos muy agradecidos por su gran ayuda a la aportación de información, desde la experiencia de

58
cada uno. Agradecer también a Andrés Somolinos su invitación al RFME Campeonato de España de
Velocidad, Jerez de la Frontera, los días 12, 13, 14 y 15 de Mayo de 2016 en el Circuito de Jerez donde
tuvimos contacto con personas del sector que nos fueron de gran ayuda.

Para ello hemos decidido realizar una serie de

entrevistas a profesionales del sector del
motociclismo y personas importantes de
empresas relacionadas con las fabricación,
reparación y montaje de motocicletas de
algunas compañías que citamos a continuación;
así como un cuestionario online para
consumidores de motocicletas y para
aficionados a las motos GP, pilotos y
trabajadores relacionados con todo lo que
engloban las competiciones de motos.

Imagen 29: Empresas colaboradoras.

14.1.2 Paso 2: Recoger información

La recogida de información se ha realizado por dos vías diferentes:
 Fuentes de información primarias:
Estas fuentes no disponen de información generada. Hay que acudir a ellas activamente y preguntar
aquello que directamente queremos saber. Generalmente son consumidores, expertos y personas
relacionadas con el sector de interés de nuestro estudio. Para obtener esta información hemos
recurrido a encuestas online y entrevistas individuales, tanto telefónicas como de forma personal y
directa.

DISEÑO DEL CUESTIONARIO

Se ha diseñado un cuestionario de tal manera que intente recoger la información de la forma más
fiable y valida posible, teniendo en cuenta que sea ameno y fácil de cumplimentar.

MODELO DE CUESTIONARIO ONLINE

a) Nacional o Extranjero
b) Sexo
c) Edad
d) Para que utiliza la motocicleta
e) Número de competiciones en las que participa al año
f) Cuenta con sponsor
g) Aportación que realiza su sponsor, en caso de que lo tenga

59
h) Número de pilotos en su equipo i n a
i) Número de unidades de motocicletas al año por piloto
j) Cada cuánto tiempo cambia de moto
k) Tipo de moto que utiliza
l) Cilindrada
m) Marcas que utiliza
n) Presupuesto aproximado
o) Factores que analiza a la hora de comprar una motocicleta
a. Precio
b. Mantenimiento que requiera
c. Accesibilidad a piezas de repuesto
d. Calidad
e. Asistencia mecánica
f. Otras
p) ¿Cómo adquiere los repuestos para la moto?
a. los pido a fabrica
b. recurro al mercado de ocasión
c. Otra
q) ¿Cuál es su presupuesto para gastar en repuestos por carrera?
a. Menos de 750
b. Entre 750 y 1200
c. Más de 1200
r) Características de nuestra motocicleta
Señale cuales de las siguientes características le interesarían en el momento de adquirir una
motocicleta
a. Motocicleta ligera (70-100kg)
b. Fabricada con materiales compuestos (más ligeros, fuertes y duros)
c. Fácil adaptación a las dimensiones del piloto
d. Ninguna de las anteriores, escriba a continuación que le gustaría
s) Estaría interesado en adquirir una motocicleta de 250cc y 4T con las características
anteriormente citadas:
t) ¿Qué características le interesaría que tuviese nuestra nueva moto?
u) ¿Le gustaría que a la hora de adquirir la nueva moto le diesen algún tipo de curso o charla
acerca de la mecánica de esta?
v) Alguna propuesta que te gustaría darnos.

- Fuentes de información secundaria:

Estas son fuentes con información, datos y contenidos ya publicados y que generalmente podemos
encontrar en bases de datos, publicaciones, etc…
Para ello re ha recurrido a los informes del sector de dos ruedas en España realizados por la
Asociación Nacional de Empresas del Sector de Dos Ruedas, ANESDOR. Además de estudiar el
número de pilotos en cada competición, marca de motocicleta, extrayendo los datos de las distintas
federaciones y cada campeonato.

60
14.1.3 Paso 3: Análisis de la información y redacción del estudio de mercado
Finalmente una vez recogidas toda la información posible, es hora de realizar el análisis de
información y sacar las conclusiones de nuestro estudio. Esto nos servirá para confirmar o rechazar
las hipótesis de partida.
Antes de tabular y analizar los datos obtenidos los hemos procesados, para verificar que todo se ha
llevado a cabo de forma correcta.
Dentro de los encuestados hemos hecho una distinción entre los competidores de carrera y todos
los allegados a estas y los aficionados al mundo del motor de dos ruedas y clientes de este producto.
Se ha contabilizado que las preguntas claves del cuestionario hayan sido contestadas de forma
correcta y con coherencia, llegado a obtener la cantidad de 157 encuestas online válidas para el
estudio.
Concluida esta fase, se realiza el análisis cuyo resultado queda resumido en lo siguiente:

RESULTADOS SECTOR COMPETICIÓN:

Sexo Nacionalidad
7,69% 7,69%

92,31% 92,31%

Mujer Hombre Español Extranjero

Edad
15,38%

46,15%
38,46%

Entre 15 y 20 años Entre 21 y 30 años Más de 30 años

61
Numero de competiciones en ¿Cuenta con algún
la que participa al año patrocinador?
15,38%

38,46%
23,08% 30,77
%
23,08% 69,23
%

Entre 1 y 3 Entre 4 y 6
Entre 7 y 10 Más de 10 SI Sponsor NO Sponsor

Factores que analiza a la hora de ¿Cada cuánto tiempo

comprar una moto cambia usted de moto?

23,08
23,08% 46,15% %
7,69%
23,08% 76,92
%

Calidad Precio Mantenimiento Otras Cada año Cada 2 o mas años

Presupuesto que se
Caracteristica que mas le gastarian a la hora de
atrae para nuestra comprar una motocicleta
nueva
motocicleta
15,38%
7,69%
46,15%
23,08 23,08
38,46% % %
46,15
%

Fabricada con materiales compuestos ( más

ligeros, fuertes y duros )
Fácil adaptación a las dimensiones del piloto
Motocicleta ligera ( 70-100 kg )
Entre 1.000.000-3.500.000€
Entre 3.500.000-5.500.000€
Entre 5.500.000-7.500.000€
Entre 7.500.000 -10.000.000€

62
 ¿Cómo adquiere los ¿Cuál es su
repuestos? presupuesto en
15,38% repuestos por carrera?
15,38% 46,15%
7,69%
23,08% 38,46% 53,85%

Los pido a fábrica

Distribuidor Menos de 750 euros
Recurro al mercado de ocasión Entre 750 y 1200 euros
Tienda Más de 1200 euros

¿Estaría interesado/da en adquirir una motocicleta de 250cc y 4T con

las características de la nuestra?

30,77%
61,54%

SI NO

Imagen 30: Resultados de las encuestas para el sector de la población competidora

RESULTADOS SECTOR OCIO:

Sexo Nacionalidad
5,36%
17,86%

94,64%

82,14%
Mujer Hombre Español Extranjero

63
 Factores que analiza a la hora de
Edad comprar una motocicleta:

7,14% 3,57% 5,36%

16,07%

44,64% 60,71%
48,21%
14,29%

Calidad
Precio
Entre 15 y 20 años Mantenimiento que requiere
Entre 21 y 30 años Accesibilidad a piezas de repuesto
Más de 30 años Otras

¿Cómo adquiere los repuestos para la moto?

7,14%
8,93%

16,07%
67,86%

Los pido a fábrica Recurro al mercado de ocasión Tiendas especializadas otros

¿Cuál es su presupuesto aproximado ¿Cada cuanto tiempo compra

a la hora de comprar una
motocicleta? una motocicleta?
12,50% 19,64% 7,14%

23,21% 16,07% 30,36%

23,21%
21,43%

42,86%
Entre 1.000.000- 3.500.000€
Entre 3.500.000 - 5.500.000€
Entre 5.500.000 - 7.500.000€
Entre 7.500.000 -10.500.000€ De 1-3 años De 4-6 años
Mas de 10.500.000 De 7-9años De 10 años o mas

Imagen 31: Resultados de las encuestas para el sector de la población que usa este tipo de productos por ocio.

64
RESUMEN DEL INFORME DE LAS ENCUESTAS
- Características que le gustaría que tuviera nuestra nueva moto:
Los potenciales clientes y las personas a las que se les ha hecho el estudio de mercado han resumido de esta
forma las principales características que le gustaría encontrarse en nuestra nueva motocicleta:
- Competitiva
- Qué sea fácil de trabajar sobre ella
- Potencia / Peso
- Relación Calidad / Precio
- Estética / Diseño
- Comodidad
- Aerodinámica y Fiabilidad
- Homologada para calle con prestaciones para circuito

- Resumen de las Entrevistas realizadas:

En las entrevistas personales hicimos especial hincapié en todo lo que se refiere a repuestos y recambio para
ver si podría ser también una alternativa de negocio para nuestra empresa y contabilizar se formas más
aproximada la demanda de este tipo de servicio y el presupuesto que tienen los pilotos o equipos para dicho
fin.
En general, el número total de motos utilizadas por temporada es una, salvo casos donde se disponga de un
alto presupuesto, una alternativa bastante poco común en los tiempos que corren aunque señalan que
anteriormente si era posible ya que contaban con más patrocinadores.
Los repuestos normalmente los piden a fábrica y a distribuidores, aunque señalan que son muchos los que
recurren al mercado de ocasión, para obtenerlos de forma más sencilla y económica.
El coste de los repuestos varía dependiendo del número de carreras y las caídas por temporada, se nos indica
que se suele realizar un presupuesto a groso modo donde se incluyen consumibles como neumáticos, pistones,
carenados por temporada y los repuestos relacionados como manillares, estriberas… El presupuesto
aproximado suele rondar entre 750 y 1200 euros por carrera.
También le preguntamos a los encuestados por el servicio de post-venta y nos comentaron que es muy normal
que una vez se adquiera la motocicleta se compren kits para la evolución de esta, ya que subyace una idea
política de que si quieres un prototipo mejor hay que invertir en él. Nos advierten de que en estos casos se echa
de menos el apoyo del fabricante teniendo un contacto directo, atento y en igualdad de trato para con los
clientes.
Por último nos sugirieron que les gustaría recibir formación de mecánica tanto a padres como a pilotos, algún
tipo de becas para los pilotos más competitivos para que ello sirviera para que la inversión por su parte no fuera
tan excesiva y la empresa se beneficiara de la publicidad realizada por este en el sector.

14.2 Definición del mercado

Tras analizar la información obtenida y viendo que el número de participantes en los distintos
Campeonatos de Velocidad celebrados a nivel nacional no supera los 200 participantes, y contando
con que en el mercado de ocasión se mueve bastante, vemos como el objetivo de vender 600
motocicletas es casi una utopía en el momento en el que estamos, no obstante intentaremos buscar
vías alternativas y nuevos posibles mercados para que la viabilidad de nuestra empresa sea posible,
junto a esto se diseñara un potente plan de marketing que nos ayude a entrar en el mercado. Dentro
de este los principales objetivos serán:

65
 - Crear una copa monomarca a nivel nacional
- Crear copas territoriales
- Realizar tandas de aficionados
- Ampliar las categorías adaptando nuestro modelo a otras cilindradas
- La posibilidad de ofrecer a un mismo cliente o piloto la adquisición de dos motos por
temporadas a menor precio
- La posible comercialización internacional ya sea nuestro prototipo como marca propia o
sirviendo de marca blanca
- Y la homologación de nuestro modelo para ser utilizado como un vehículo de transporte
personal.

14.3 Localización del mercado

Nuestros clientes se encuentran muy repartidos por toda la geografía española, en relación al
estudio y a los pilotos que existen en las diferentes federaciones. Las comunidades más destacadas
podrían ser la zona de Levante, Cataluña, Castilla la Mancha y parte de Andalucía.
La ampliación internacional sería interesante una vez que el negocio se encuentre establecido según
hemos podido contactar con el responsable de una fábrica existente en nuestros alrededores,
predominan las exportaciones a países europeos como Francia, Austria, Suecia, Noruega, Finlandia
y Alemania fuera de Europa exportan a países como Tahití, Madagascar… siendo esta cuota de
mercado incluso más importante que la nacional.
En la página web de la federación internacional de motociclismo se encuentran un total de casi 150
federaciones internacionales inscritas dato que nos puede aportar una idea de la afición al deporte
de las dos ruedas, el cual está extendido por todos los lugares del mundo.

14.4 Tipos de clientes

En principio nuestro producto estará orientado a dos posibles tipos de clientes que son las
poblaciones mayores resultantes en las encuestas realizadas:
- Campeonatos a Nivel nacional y Territorial
Los clientes que participan en este tipo de campeonatos son jóvenes de mayormente entre 15 y 20
años. Los gastos de adquisición de la moto y de los repuestos que se consumen a lo largo de la
temporada pueden ser sufragados bien por un equipo o patrocinador o en el caso más común por la
propia familia.
Normalmente el presupuesto que se cuenta a lo largo del año o para la temporada es alrededor de
los 15.000 € incluyendo motocicleta nueva, repuestos, licencias e inscripción.
Desde Us-Racing queremos satisfacer la demanda social que existe por parte de las personas
relacionadas con el mundo de la competición en estas categorías, y dar un valor añadido a nuestra
marca y producto. Por lo tanto nuestra empresa tendrá un doble objetivo que no será otro que el de
satisfacer las necesidades de nuestros clientes y el de cumplir el objetivo de ventas.
Desde nuestra marca queremos dar apoyo a las familias que tienen que hacer este importante
desembolso económico con iniciativas como la de formar a los padres en temas mecánicos y

66
primeros auxilios que ayudaran también a reducir el presupuesto al que tiene que hacer frente en
dichos equipos. Todo esto serán puntos a nuestro favor, ganando así calidad de imagen, que os
abrirán las puertas de entrar con éxito en este mercado al dar servicios y atenciones al consumidor
que otras empresas no proporcionan.
Otro punto importante será que se consigan victorias en el sector de motociclismo de competición
con nuestros productos, ya que esto influiría mucho en nuestro desarrollo y nos garantizaría un
mayor número de ventas futuras. Los pilotos estarán dispuestos a invertir más dinero en una
motocicleta que ganó algunos de los campeonatos de velocidad.
Por lo tanto la intención principal de US-R será primero alcanzar el mercado nacional, y más adelante
llegar a mercados internacionales.
- Clientes Particulares
Entre alguno de los encuestados encontramos, aficionados al deporte de la velocidad que les
interesan adquirir motocicletas para realizar tandas, es decir, se acercan al mundo de la competición
sobre dos ruedas como hobby. Por ello, habrá que buscar a este tipo de clientes que mediante
alquiler o adquisición de motocicletas puedan ampliar nuestra cuota de mercado. Este tipo de
público suele ser mayor de 27 años los cuales tienen mayor poder adquisitivo para disfrutar del ocio
y pueden servirnos también para cumplir nuestro objetivo de ventas. A parte, ellos son los que
comentaban la posibilidad de hacer de nuestro prototipo un vehículo comercial. Lo cual es una idea
que nuestra empresa no descarta pero más a largo plazo una vez instaurada en el mundo de la
competición y viendo cómo se desarrolla dicho prototipo y la posible evolución de ventas.

14.5 La competencia
Las Marcas predominantes en el mercado de motos de competición son: Metrakit, Conti, KTM,
Moriwaki, MIR RACING, BMS, M3M, Honda, YAMAHA, Aprilia, BEON.
En el Campeonato de España de Velocidad, la marca que más ha predominado hasta el momento es
la Honda y Yamaha.
Aunque en la categoría equivalente a nuestro prototipo que sería pre-moto 3 las predominantes y
mejor clasificadas son Moriwaki y Beon.
A nivel de Campeonato del Mundo, Honda comparte su primacía con KTM
Y después ya en campeonatos territoriales como el de Mediterráneo, Andalucía las motocicletas son
mayoritariamente MIR-RACING y Moriwaki

14.6 Principales empresas competidoras

HONDA
Honda Racing Corporación ha entrado en la categoría de MOTO3 con el modelo NSF250R. Es la única
de las grandes que ha puesto en marcha un proyecto industrial y cuenta con un motor muy definido.
Según la prensa específica, este modelo está destinado a ser la moto de carreras del futuro.

67
APRILIA
Aprilia es el constructor europeo con más victorias en su palmarés en el Campeonato del Mundo de
Velocidad. Su modelo RS y posteriores modificaciones, como RSV o RSA, han sido las dominadoras
de la categoría ya extinguida de 125 cc en los diferentes campeonatos de velocidad
KTM
La firma austriaca dispone de mucha experiencia off-road. Para los campeonatos de velocidad monta
un chasis multitubular de acero, totalmente ajustable. KALEX KTM: Es una segunda línea de trabajo
de la marca. Le ceden los motores al fabricante de chasis Kalex para proveer a otros equipos.
YAMAHA
La marca japonesa está diseñando una moto3, inicialmente a partir del motor de la YZ250F de
motocross para acabar empleando el de la WR250.
METRAKIT
Empresa nacional de gran aceptación en categorías pequeñas, pero parece ser que desde 2008 no
fabrica motos por problemas económicos. Está organizada internamente en dos principales
divisiones: la fabricación y producción de motocicletas de competición, y la fabricación de
componentes destinados al montaje de primeros equipos para fabricantes de motocicletas. La
gestión comercial de esta empresa puede ser una referencia para la nuestra, ya que ha conseguido
tener la mayor cota de mercado en categorías pequeñas.
Actualmente solo se pueden comprar de segunda mano, y el precio de venta de una METRAKIT PRE
GP 125 en buen estado oscila entre 7.000 y 8.000 €.
MIR-RACING
Es un fabricante a pequeña escala que posee equipo propio, sus prototipos suelen ocupar las
primeras posiciones en los campeonatos que disputan lo que les ha dado una gran imagen en el
sector. Actualmente, su fabricación está limitada y nos comentaron que realizaban alrededor de 15
motocicletas por temporada.
RMU MOTO
Fabricante italiano con gran presencia en los campeonatos y muy buenos resultados sobre todo en
la categoría de 80 cc aunque también destaca en las de 70 c.c y 50 cc.
MORIWAKI
Empresa japonesa que produce chasis, tubos de escape y otros componentes de motocicletas la cual
en los últimos años ha logrado colarse en todos los campeonatos de la península de pre-moto 3 con
dos productos uno que viene con motor y otro no.
MORIWAKI MD250 H
La moto COMPLETA, consta de un motor HONDA CRF 250F (40 C.V. a motor); suspensiones,
ruedas y frenos HONDA RS 125R, todo ello ensamblado en un chasis, basculante, deposito,
fibras, escape, etc… fabricado por Moriwaki Engineering, fabricante actual Campeón del
Mundo de Moto2 con Toni Elías.
El mantenimiento de la misma se reduce a un material de motor estándar con un coste por
6.000 Km (más o menos una buena temporada) que no llega a 2.000 € PVP tarifa Honda. El
Precio de venta es de 13.500 € + IVA.
MORIWAKI MD250

68
 Moriwaki Engineering también ofrece la posibilidad de comprar la motocicleta sin motor,
para lo cual ofrece la posibilidad de anclajes para motor HONDA CRF 250 y para motor
SUZUKI RM-Z 250, para el resto de motores se deberían de adaptar los soportes. Esta es una
buena herramienta para preparadores y fabricantes de Moto3 que quieran contar con
elementos de calidad Moriwaki. El Precio de venta es de 12.250 € + IVA.
BEON AUTOMITIVE
Ingeniería española situada en Barcelona. Desde mediados de febrero del 2016 presentan la última
evolución de la Beon Pre3 de 250 cc de 4t con muy buenos resultados. Basada en el anterior modelo
de 2015, incorporando una serie de mejoras que la hacen aún más competitiva. El resultado final del
conjunto es una moto más ligera y potente en toda la curva de revoluciones, geometría y reparto de
pesos optimizado y la ergonomía del piloto mejorada. Posee un trofeo también de su propia marca,
el precio de su moto 3 es de 12.500€ + IVA.

14.7 Posición en el mercado de Us-Racing Engineering

A la vista de lo analizado hasta el momento nuestra empresa en un primer momento se asemejaría
a empresas tipo Mir-Racing o la desaparecida Metrakit , la cuales han logrado introducirse en las
pequeñas categorías de forma exitosa consiguiendo gran aceptación por el público, para ir
evolucionando haciendo frente a empresas del tipo RMU-Moto, Beon Automitive … aunque nunca
perderíamos de vistas a los grandes fabricantes como son Honda, Aprilia o Yamaha que nos servirán
de reflejo para la evolución de nuestra empresa.

14.8 Ventajas e inconvenientes

- Inconvenientes
Los principales inconvenientes con los que se encontrará nuestra empresa serán que Us-Racing parte
de cero, sin ser una marca reconocida, siendo una empresa de reciente creación, sin un prestigio que
la avale, desconociendo los principales entresijos de la competición, naciendo en un momento de
recesión económica.
También va en nuestra contra la posible fidelización de los posibles clientes a determinadas marcas
o que los sponsor y patrocinadores hayan fijado contratos de exclusividad con diferentes marcas que
no son la nuestra.
- Ventajas
Vamos aprovechar que sabemos de manera directa las necesidades demandadas por los clientes
para satisfacerlas y de esta manera que nuestra entrada en el mercado sea más rápida y exitosa. Por
lo que nos han comentado, las principales necesidades de estos son:
Formación
Los consumidores echan en falta la ayuda de los fabricantes una vez han comprado la moto.
Consideran que nadie mejor que quienes las han desarrollado pueden asesorarles en su uso, puesta
a punto, evolución etc. Parece que, la relación con la fábrica, una vez adquirida la moto, es
inexistente, y es algo que consideran muy valioso y de lo que nosotros nos queremos beneficiar.

69
Para ofrecer una ventaja respecto a nuestros competidores, valoraremos la posibilidad de enviar un
equipo técnico a los diferentes circuitos. La opción básica ofrecerá de forma gratuita un servicio
técnico y asesoramiento, y a partir de este se podrán contratar ampliaciones como mecánicos de
pista, etc.
También desde nuestra página web se podrán poner en contacto con nosotros con las dudas y
preguntas que le surjan en distintos momentos de la temporada que serán resuelta vía e-mail por
parte de los responsables de mecánica o de los ingenieros que han desarrollado la motocicleta, o
bien si lo prefieren pasarse por nuestras instalaciones para que sea resuelta allí mismo.
Esto será un complemento más a las charlas, jornadas y cursos de formación que se realizaran de
forma anual en nuestras instalaciones o circuitos y que será impartido por parte del personal de la
empresa responsable del desarrollo de la motocicleta, que servirá para informar a los ya clientes o
futuros interesados de las posibles mejoras, de las innovaciones existentes, de las evoluciones del
prototipos sirviéndonos de divulgación y publicidad, así como la formación en temas de mecánica
para que la puedan poner en práctica en las competiciones, y demás formación que sea de interés
para nuestro público.
Apoyo Técnico
Como servicio adicional también se incluirá la posibilidad de que parte de nuestro equipo se traslade
a los principales campeonatos y copas disputadas en los que haya una representación de nuestra
marca para así poder suministrar de posibles repuestos en la competición y su colocación y montaje.
Innovación
Nuestra empresa estará en permanente contacto con la Universidad de Sevilla, especialmente con
la Escuela de Ingenieros ya que ha nacido dentro de ella por alumnos y profesores, queremos estar
al tanto y aplicar las últimas investigaciones a la práctica real y al mundo de la competición ya sean
investigaciones y mejoras, en nuevos materiales, diseño, motor...
Flexibilidad
Us-Racing pretende ser una empresa que partiendo de su prototipo se adapte a las necesidades de
nuestro clientes modificando así según sus peticiones posibles elementos de nuestra moto todo ello
se hará en el apartado de recambios y post ventas.
Promoción
Contaremos con una página web que tenga un buen posicionamiento en los principales buscadores
de internet, tratando de que sea atractiva e informativa a la vez, creando con los clientes un feed-
back del que todos salgamos beneficiados.

15 Análisis DAFO
Con el análisis DAFO, metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
analizamos las características internas (Debilidades y Fortalezas) y la situación externa (Amenazas y
Oportunidades) de nuestra empresa en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra y nos ayudara a planear una
estrategia de futuro.
De esta forma resumimos todo lo tratado hasta ahora para tener presente de un golpe de vista
nuestros puntos fuertes y débiles.

70
 Debilidades Fortalezas
- Presupuesto ajustado - Buen diseño del prototipo

- Nueva empresa - Apuesta por la innovación

- Sin experiencia -Conocimiento de las

necesidades de los clientes.
- Buen precio del producto

Amenazas
-Fidelidad hacia otras marcas
-Dependencia de la clasificación
de nuestros pilotos.
- Crisis económica
-Bajo número de patrocinadores
Oportunidades
- Gran afición a este deporte y
número de pilotos españoles en
competición
- Desaparición de empresas del
sector
- Descontento de clientes por
insatisfacción de necesidades

Imagen 32: Análisis DAFO donde se resumen las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de nuestro proyecto.

16 Demanda y precio
Us-Racing debe fijar estratégicamente el precio de su nuevo producto buscando equilibrio entre el
deseo de los clientes de obtener un buen valor y la necesidad por parte de la empresa de cubrir
costes y obtener beneficios.
Para ellos hay que:
- Determinar los objetivos
- Identificar el mercado meta y capacidad de compra
- Demanda, competencia, coste, hay que tener en cuenta las tres para determinar el precio.
- Estudiar las costumbres del sector y de los canales
- Seleccionar una estrategia
- Seleccionar método de fijación de precios
- Diseñar los mecanismos de seguimiento y control
Los objetivos que se pretenden conseguir con nuestra política de precios son las siguientes:
- Incrementar las ventas
- Expandir ventas a todas las comunidades españolas
- Aumentar la participación de la empresa en el mercado de motociclismo
- Hacer frente a la consolidada y agresiva competencia
- Optimizar capacidad de producción haciendo frente a los picos temporarios de demanda

71
 - Obtener beneficio
- Que sea uno de los atractivos de nuestro producto un elemento de comunicación
Por lo que hemos podido comprobar respecto a nuestras encuestas de pilotos, ya que en un primer
momento este va a ser nuestro principal cliente y consultando con los precios de nuestros principales
competidores y el mercado de ocasión hemos podido observar que los precios oscilan según la
gráfica siguiente.

Figura 33: Se muestra mediante el gráfico el valor que tienen las motocicletas en el mercado
según a la categoría a la que pertenezca

Tras observar la gráfica se observa que lo más conveniente es situarse en la horquilla que va de
8.000€ a 10.000€ es donde la capacidad de compra es mayor y tiene un precio menor que el de
nuestros competidores. El precio de venta se fijara más adelante cuando se contabilicen los costes
fijos y variables de nuestra empresa, y estudiemos el umbral de la rentabilidad.
Por otra parte la demanda no sabemos muy bien como puede ser pero debido a que la organización
nos impone como requisito la fabricación de 600 motocicletas no nos centraremos mucho en ese
ámbito, lo que si podemos intuir es donde se darán los picos de demanda más altos puesto que
coincidirán más o menos con los periodo en los que no hay campeonatos, es decir en el periodo de
entrenamiento para la nueva temporada, aunque también suponemos que existirá la posibilidad de
que por caídas o accidentes se necesiten motocicletas antes de alguna carrera.
Desde la federación el calendario de competiciones de España del 2016 es el siguiente:

CIRCUITO
FECHA
Circuito de Albacete
10 de Abril
Circuito de Jerez
15 de Mayo
Circuito de Alcarrás
19 de Junio
Circuito de Barcelona
26 de Junio
MotorLand
17 de Julio
Circuito de Valencia
18 de Septiembre
Circuito de Navarra
23 de Octubre

Tabla 14: Tabla resumen de los distintos campeonatos de motociclismo que se disputan en España en 2016

72
Por lo tanto pensamos que la temporada fuerte de ventas de nuestra empresa se situará entre los
meses de Noviembre y Abril, donde tendremos que tener preparadas un mayor número de
motocicletas en stock para abastecer a nuestros clientes. Al igual pensamos que el departamento de
Post-Ventas tendrá mayor auge a lo largo de los meses donde se suceden las distintas competiciones
ya que es donde se producirán el mayor número de posibles averías, caídas, gasto de consumibles…
En el siguiente gráfico supondremos una demanda en base a la información anterior para el primer
año de producción.

Figura 34: Grafica de la demanda de motocicletas estimadas para el año 2016

17 Estudio del flujo de producción

La gestión eficiente y eficaz de los stocks debemos verlo como un componente de la función de la
logística empresarial que constituye un elemento integrador, desde el proveedor hasta el
distribuidor, y sistémico de la moderna gestión de las empresas en general y de la pequeña empresa
en particular. Un buen control y gestión de inventarios es, para una pequeña empresa como la
nuestra, un aspecto que posibilita la reducción de costes sin reducir los ingresos, es decir, nos
posibilita el obtener resultados óptimos. Los modelos económicos matemáticos posibilitan un
sistema de gestión de stocks basado en la racionalidad y buen uso de los recursos materiales

17.1 Sistema de producción

Nuestro gerente de inventario debe ser capaz de desarrollar un sistema de control de inventario
eficaz para gestionar la demanda del cliente puesto que con esto se controlará los costes de
inventario, de transporte, de pedido y los costes de almacenamiento. Los sistemas de control de
inventario son generalmente clasificados como modelos de push o pull. Vamos a definirlas para
conocer las ventajas y desventajas de cada uno de ellos, y de este modo podremos establecer el
método de control de inventario que funcionara mejor para la organización de nuestra empresa.
- Sistema Push
Consiste en pronosticar el inventario necesario para satisfacer la demanda del cliente. Las empresas
deben predecir qué productos comprarán los clientes junto con la cantidad de bienes que serán
comprados. La compañía, a su vez, producirá suficientes productos para satisfacer la demanda

73
prevista y vender, o empujar, los productos hacia el consumidor.
INCONVENIENTES
Las desventajas de implantar este sistema de transmisión de control de inventario vienen a ser que
las previsiones son a menudo inexactas ya que las ventas pueden ser impredecibles y variar de un
año a otro. Otro problema es cuando se dejan demasiados productos en el inventario ya que esto
nos hará aumentar los costes para el almacenamiento de estos productos.
VENTAJAS
Una ventaja del sistema push es que estaremos seguros de tener suficiente producto a la mano para
completar los pedidos de los clientes, previniendo la incapacidad de satisfacer la demanda del cliente
por el producto.
Un ejemplo de un sistema push es la Planificación de Requerimientos de Materiales o MRP (por sus
siglas en inglés). El MRP combina los cálculos de las operaciones financieras y la planificación
logística. Se trata de un sistema de información basado en una computadora que controla la
planificación y la ordenación. Su propósito es asegurar que la materia prima y los materiales
necesarios para la producción estén disponibles cuando se necesitan.
- Sistema Pull
El sistema de control de inventario pull comienza con el pedido del cliente. Con esta estrategia, las
empresas sólo tienen suficiente producto para cumplir con los pedidos del cliente.
VENTAJAS
La ventaja de implantar este sistema es que no habrá exceso de inventario que necesite ser
almacenado, reduciéndose así los niveles de inventario y los costes de transporte y de
almacenamiento de mercancías.
INCONVENIENTES
Sin embargo, una desventaja que observamos en el sistema pull es que es altamente posible
funcionar en dilemas de pedido, tales como un proveedor que no es capaz de obtener un envío a
tiempo. Esto nos dejaría imposibilitados para cumplir la orden de producción y provocaría la
insatisfacción del cliente.
Un ejemplo de un sistema de control de inventario pull es el sistema justo a tiempo, o sistema JIT. El
objetivo es mantener los niveles de inventario al mínimo teniendo solo el suficiente inventario, ni
más ni menos, para satisfacer la demanda del cliente. El sistema JIT elimina los residuos mediante la
reducción de la cantidad de espacio de almacenamiento necesario para el inventario y los costos de
almacenamiento de los productos.
- Sistema Push-Pull
Algunas empresas usan una estrategia que combina lo mejor de ambas. Al sistema Push-pull también
se le conoce como una estrategia de inventario magra. Exige un pronóstico más exacto de las ventas
y ajusta los niveles de inventario en base a la venta real de las mercancías. El objetivo es la
estabilización de la cadena de suministro y la reducción de la escasez de productos que pueden
causar que los clientes vayan a otro lugar para hacer sus compras. Para implantar el sistema de
control de inventario push-pull, los planificadores deben usar sistemas sofisticados para desarrollar
directrices con el objetivo de abordar las necesidades de producción a corto y largo plazo.
Algunos artículos, como los relacionados con el mundo de la automoción, pueden no ser capaces de
ser producidos con el método de control de inventario justo a tiempo o pull. Así pues, la producción

74
de artículos grandes, tales como motocicletas en nuestro caso, es demasiado compleja y se tarda
mucho en producir solamente la cantidad necesaria para cumplir con los pedidos específicos de los
clientes. Por ello sería conveniente incorporar el sistema push-pull, donde las materias primas y los
bienes son pre-ordenados y almacenados, pero el equipo actual no se monta hasta que el cliente
hace un pedido. Creemos que será el más adecuado para llevar una buena organización y conseguir
nuestro objetivo de minimizar los costes.
Al estar compuesto por dos modelos de gestión diferentes y haber dentro de cada sistema diversas
estrategias que se pueden usar para llevar a cabo los objetivos que persigue, para decantarnos por
la correcta vamos a indagar un poco más en este tema.

17.2 Elección del sistema pull

Desde que Henry Ford ideó la cadena de montaje, las personalidades relacionadas con la industria,
con gran afán innovador, se centraron en la mejora constante a través de la búsqueda de nuevas y
diferentes estrategias de manufactura. En este sentido, el Lean Manufacturing (producción ajustada
o sin desperdicios) ha surgido en busca de producir un alto nivel de rendimiento con un mínimo
inventario.

¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?

Es un modelo de gestión centrado en la creación de un flujo que facilite la entrega del máximo valor
para tus clientes, pero utilizando los mínimos recursos necesarios. Para ello, se intenta reducir los
costes en los ocho tipos de ‘desperdicios’ que se derivan de la manufacturación de los productos:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos,
defectos y el potencial humano subutilizado.
Esta metodología fue originalmente creada en Japón y más concretamente explotada por Toyota. En
la fábrica del gigante del automovilismo japonés se colocaban estratégicamente pequeñas piezas de
inventario a lo largo de todo el montaje en lugar de ubicarlos en los almacenes centralizados con la
finalidad de optimizar los recursos y los tiempos en su cadena de suministro. A esta técnica se le
denomina Kanban y aumenta considerablemente la productividad en todo el proceso de fabricación.
Parece ser que se corresponde con la ideología que andamos buscando y sería interesante
implementar la técnica Kanban que haga que la producción de nuestras motos se lleve a cabo por
un sistema pull, ya que se considera un subsistema del JIT. Vamos a ver en que consiste con más
detalle.

SISTEMA KANBAN
El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los
productos requeridos en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen
lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas
que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son
utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso
de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las
tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.

75
FUNCIONAMIENTO
Cuando un cliente pide un cierto producto, el kanban, o la señal, viaja hasta el principio de la línea
de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la
producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal que el cliente indica para que un
nuevo producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock. Como podemos
observar su funcionamiento se basa en el principio de los flujos "pull".
Kanban es un sistema basado en señales. Para señalar la necesidad de un artículo, como su nombre
“kanban” sugiere, históricamente se han usado tarjetas. Sin embargo, otros dispositivos como
marcadores plásticos o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el
movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
Para que quede aún más claro nos ayudamos de la siguiente imagen para explicar cómo se
procedería.

Figura 35: Imagen donde se describe de forma gráfica el sistema por tarjetas del kanban.

Atamos una etiqueta Kanban a una pieza o conjunto. Cuando el "cliente" la consume, la etiqueta
Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de pedido para éste. Durante este
tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto se
repite de forma cíclica y permitirá un mejor ajuste de los stocks.
Se suelen utilizar tres tipos de tarjetas Kanban:
Tarjetas de transporte
Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La
información que contienen es la siguiente:
- Ítem transportado
- Número de piezas por contenedor
- Número de orden de la tarjeta
- Número de órdenes por pedido

76
Tarjetas de fabricación
Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La
información que contienen es la siguiente:
- Centro de trabajo
- Ítem a fabricar
- Número de piezas por contenedor
- Punto de almacenamiento de salida
- Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios
Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R, con el
centro de fabricación F.
Otros tipos de Kanban
También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:
- Kanban urgente.
Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte
como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones
extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su
uso.
- Kanban de emergencia.
Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o
elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria o trabajos
extraordinarios.
- Kanban orden de trabajo.
En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación a una línea de
fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de
fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo.
- Kanban único.
Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás,
que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales
procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos.
- Kanban común.
Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como Kanban de producción
cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.
- Carretilla utilizada como Kanban.
El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con una carretilla,
contenedor, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera que el
personal encargado de colocar componentes en las carretillas, llevará el carro vacío hasta el
proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales
elementos, cambiando por el vacío otro carro lleno con los elementos necesarios. Aunque,
siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número
de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.

77
17.3 Elección del sistema push
Por otro lado, como dijimos de implementar un sistema push-pull, necesitamos encontrar que
técnica utilizar para la parte de gestión push, ya que para la parte pull tenemos decidido usar el
kanban. Vimos que un ejemplo de sistema push es la Planificación de Requerimientos de Materiales
o MRP.

LA PLANIFICACION DE LOS MATERIALES O MRP

Es un sistema de planificación y administración, normalmente asociado con un software que
planifica la producción y un sistema de control de inventarios.
Tiene el propósito de que se tengan los materiales requeridos en el momento oportuno para cumplir
con las demandas de los clientes. El MRP, en función de la producción programada, sugiere una lista
de órdenes de compra a proveedores.
Más en detalle, trata de cumplir simultáneamente tres objetivos:
- Asegurar materiales y productos que estén disponibles para la producción y entrega a los
clientes.
- Mantener los niveles de inventario adecuados para la operación.
- Planear las actividades de manufactura, horarios de entrega y actividades de compra.
Los software en os que se apoya esta técnica de planificación son los sistemas de planificación de
recursos empresariales ('ERP', enterprise resource planning). Típicamente manejan la producción,
logística, distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma modular.
Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software ERP puede intervenir en el
control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, producción,
administración de inventarios, calidad de administración y la administración de recursos humanos.
Los objetivos primordiales de cualquier ERP son:
- Optimizar procesos empresariales.
- Acceder fácilmente a la información, así como de forma precisa y oportuna (integridad de
una base de datos).
- Compartir información entre los componentes de la organización.
- Eliminar datos y operaciones innecesarias.
- Servir mejor a los clientes del negocio: tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así
como un mejor manejo de la información que permita tomar mejores decisiones y disminuir
costes en las operaciones.
- Ser más productivos y eficientes.
Hay que considerar que no todos los sistemas ERP sirven para todas las ocasiones, ni para todos los
sectores, ni en todos los casos. Además de otros factores como el precio, exige que el sistema se
adapte totalmente a la organización, a las necesidades de la empresa, tamaño, flujo de trabajo,
recursos humanos, etc., con la finalidad de conseguir un incremento en la rentabilidad y una
integración de todas las áreas de negocio en un mismo sistema software.
Las empresas que cuenten con presupuestos bajos, bien por ser de pequeño tamaño, o por estar
iniciándose en la actividad, como nos ocurre a nosotros, pueden encontrar sistemas gratuitos, sin
coste de licencia. Aunque hay algunos obstáculos como el hecho de no poder utilizar de forma
simultánea el programa para varios usuarios a la vez pero que en principio no nos será problema
puesto que se encargara de esta labor solo el gerente.

78
Una opción barata y que se acerca a nuestras necesidades es OpenERP.Este software es una solución
ERP opensource que integra funciones para ventas, CRM, gestión de proyectos, gestión de
almacenes e inventarios, fabricación, gestión financiera, recursos humanos, y otos. Más de 700
módulos de OpenERP están disponibles en Launchpad. Permite trabajar remotamente mediante una
interfaz web desde un ordenador conectado a Internet. La version simple, para entornos no
profesionales es gratis. Ofrecen OpenERP Enterprise con un precio 165 euros por mes, e incluye
soporte, correcciones y migraciones. También ofrecen una versión online hosteado y mantenido en
servidores de OpenERP por 39 euros/mes
Para ver por cuanto nos saldría un software potente de que se adapte a nuestra empresa y poder
comparar que nos convendría más nos ponemos en contacto con la empresa SoftDoit. Esta empresa
nos facilitó una encuesta a rellenar con nuestros datos, enfoque de nuestra empresa , las
características que quisiéramos que tuviera nuestro ERP y demás información relevante para
después ponerse ellos en contacto con vendedores de estos tipos de software y enviarnos un ranking
con los contactos de dichos que mejor se adaptan a nosotros. Una vez nos pusimos en contacto con
cada uno de estos, la mejor oferta que nos hacen es la de la empresa Distrito K. Según nuestra
conversación, el encargado comercial nos aseguró que el programa SQL PYME con funcionalidades
como CRM , Movilidad y módulos como Fabricación y Reparaciones resolvería perfectamente las
necesidades que tenemos en Us-Racing Engineering. Presenta un precio de licencia de 1800 y una
cuota anual de 549€
Tras un análisis profundo de toda esta información optamos por adquirir la licencia del software de
ERP para que queden reflejado electrónicamente en un sistema informático todos los procesos
administrativos, de producción y de compras de la empresa.
En la práctica, el control del inventario abarca diversos aspectos, incluidos la gestión del inventario,
el registro tanto de cantidades como de ubicación de artículos, pero también la optimización del
suministro.
Por tanto el control del inventario puede dividirse en dos grandes áreas:
Gestión del inventario
La gestión del inventario, que es casi imposible desvincular del software de gestión del inventario en
la mayoría de las configuraciones basadas en computadoras. El objetivo de la gestión del inventario
es mantener una alta productividad en todas las operaciones de inventario.
De hecho, el software de preservar una representación electrónica del inventario que se utiliza
constantemente para resolver cuestiones de rutina que de otro modo requeriría una inspección
física exhaustiva del inventario del mismo.
Para poder tener registros electrónicos del inventario, todas las operaciones del inventario deben
quedar registradas en el software. En la práctica, el ingreso de datos se acelera significativamente
con el uso de códigos de barras o RFID (identificación de radiofrecuencia).
Objetivos del sistema:
- Realizar todas las operaciones de inventario en la menor cantidad de tiempo y empleando
el menor esfuerzo.
- Proporcionar una precisión sostenible de la representación electrónica del inventario físico.
Optimización del inventario
El objetivo de la optimización del inventario es maximizar el resultado financiero del inventario para
la empresa. El inventario representa una anticipación de la demanda futura, y una compensación

79
financiera entre costes en conflicto. Si se tiene un inventario demasiado grande, los costes de
almacenamiento se disparan; si se cuenta con un inventario demasiado pequeño, se incurre
inevitablemente en situaciones de faltas de existencias.
A diferencia de la gestión del inventario, la optimización del inventario se concentra en tomar las
mejores decisiones que gobiernan el inventario, como:
- Decidir cuándo y cuánto ordenar.
- Decidir dónde almacenar un artículo en las instalaciones.
- Decidir qué artículo debe ser contado y cuándo.
Una vez que se toma una decisión, esta se aplica en el sistema de gestión del inventario; no obstante,
el sistema de gestión no necesariamente está a cargo de tomar tales decisiones o incluso de elaborar
sugerencias para que un operador las valide manualmente.

Tabla 15: Tabla comparativa entre sistema de gestión y sistema de optimización para inventario.

Si bien físicamente hay un solo inventario, esas dos áreas reflejan problemas radicalmente
diferentes, que se abordan mejor por separado. A veces, estos problemas combinados pueden
complicar aún más la optimización.
El problema se acentúa aún más con el ritmo de cambio en el sector informático. De hecho, los
software de gestión de inventario son, por naturaleza, software muy adherentes: una vez adoptados,
el coste del cambio es tan grande que sistemáticamente vemos que a las grandes compañías puede
tomarles hasta una década realizar la transición completa hacia una solución alternativa. Si bien el
retraso es más reducido para compañías más pequeñas, es frecuente ver transiciones de varios años.
Esto significa que muchas compañías utilizan software de gestión que tienen entre una y dos décadas
de antigüedad, lo que les hace perder los beneficios que podrían obtener de soluciones mejores
Disponibles actualmente en el mercado. Sin embargo, el coste del cambio es alto, y sobre este punto
hay poco que hacer y debemos tenerlo muy en cuenta.
Por el contrario, la parte de la optimización implica mucha menos fricción en lo que respecta al coste

80
del cambio. De hecho, generalmente es posible tener varios sistemas, cada uno de los cuales generan
su propio conjunto de propuestas y luego define un proceso para establecer cuándo dar prioridad a
cada sistema.

17.4 Dinámica de sistemas

El primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande que haga
difícil llegar a producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una reducción excesiva
de las existencias.
De momento lo único que tenemos es un sistema ERP que emplea los datos empíricos como base
de los cálculos estadísticos para determinar el sentido y la correlación existente entre los diferentes
factores. Estas técnicas pretenden determinar el comportamiento del sistema sin entrar en el
conocimiento de sus mecanismos internos. No pretenden "conocer" el porqué, sino que solo
pronostican la evolución que tendrán.
A nosotros también nos gustaría tener conocimientos del por qué ocurren ciertos acontecimientos
en nuestra planta y así tener más facilidades de encontrar fallos en nuestro sistema de planificación
y poder erradicar más fácilmente los fallos en él. Para ello vamos a hacer uso de la Dinámica de
Sistemas.
El objetivo básico de la Dinámica de Sistemas es llegar a comprender las causas estructurales que
provocan el comportamiento del sistema. Esto implica aumentar el conocimiento sobre el papel de
cada elemento del sistema, y ver como diferentes acciones, efectuadas sobre partes del sistema,
acentúan o atenúan las tendencias de comportamiento implícitas en el mismo. Para ello podemos
usar un software específico como Vensim.
El estudio del sistema y el ensayo de diferentes políticas sobre el modelo realizado enriquecerán el
conocimiento del mundo real, comprobándose la consistencia de nuestras hipótesis y la efectividad
de las distintas políticas que podemos emplear.
No hay que olvidar que, a veces, los resultados de determinadas políticas no son óptimas porque el
horizonte temporal de la toma de decisiones fue demasiado corto o porque faltó una perspectiva de
sistema en el planteamiento del problema.
La evolución a largo plazo podrá ser comprendida únicamente si se identifican las principales causas
de los posibles cambios, lo cual es facilitado por una correcta selección de las variables. Idealmente,
los límites del sistema deberán incluir todo el conjunto de mecanismos capaces de explicar las
alteraciones importantes de las principales variables del sistema a través del amplio horizonte
temporal utilizado.
Así pues, la Dinámica de Sistemas permite la construcción de modelos tras un análisis cuidadoso de
los elementos del sistema. Este análisis permite extraer la lógica interna del modelo, y con ello
intentar un conocimiento de la evolución a largo plazo del sistema. Debe notarse que en este caso
el ajuste del modelo a los datos históricos ocupa un lugar secundario, siendo el análisis de la lógica
interna y de las relaciones estructurales en el modelo los puntos fundamentales de la construcción
del mismo.
Esta metodología permite:
- Identificar el problema.
- Desarrollar hipótesis dinámicas que explican las causas del problema.

81
 - Construir un modelo de simulación del sistema que permita analizar la raíz del problema.
- Verificar que el modelo reproduce de forma satisfactoria el comportamiento observado en
la realidad.
- Probar en el modelo las diferentes alternativas o políticas que solucionan el problema e
implementar la mejor solución.
Se muestra a continuación el modelo de producción de nuestra empresa en forma de diagrama de
flujos en el programa Vensim. Para que se asemeje lo máximo posible a la forma de organización
que hemos decidido que lleve nuestra empresa el modelo estará formado por dos ciclos kanban y
un stock base.

Figura 36: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de nuestra
planta de producción.

Hemos agrupado todo el proceso en tres etapas, de las cuales las dos primeras resumen las cuatro
estaciones de montaje y la última etapa hace referencia a las pruebas que se le realizan a las
motocicletas una vez terminas:
- ETAPA 1: Estación de montaje 1 y 2
- ETAPA 2: Estación de montaje 3 y 4
- ETAPA 3: Pruebas de banco, control de calidad y almacenaje
Además hemos modelado tanto la parte operativa, como la financiera y la de fiabilidad y
mantenimiento.

SUBMODELO DE OPERACIONES
Corresponde a la Figura 29
Las variables que hemos usado, clasificadas según su categoría, han sido:

Notación para los dos modelos de sistemas kanban:

Índices

i = 1, 2. Etapas de montaje

82
Convenio
Se ha considerado el intervalo de tiempo t, como el que tiene lugar entre los instantes t-1 y t.

Notación general utilizada para los instantes e intervalos de tiempo en el modelo:

Intervalos t t+1

Instantes t-1 t t+1

Figura 37: Imagen de la notación utilizada para los intervalos temporales

Variables de nivel:
WIPit : Inventario en proceso en instante t , etapa i
INVit : Inventario en mano en instante t, etapa i

Variables de flujo:
FPit : Flujo de producción en intervalo t, etapa i
FPTit : Flujo de producto terminado en intervalo t, etapa i
ECit : Total a suministrar de la etapa i a la etapa i+1 en intervalo t, es decir producto que sale
del inventario de la etapa i en el intervalo t.

Variables auxiliares:
MCSit : Máxima cantidad a suministrar en intervalo t, etapa i
PRODEMit : Pronóstico de la demanda en el intervalo t
RMPt : Flujo de producción deseado en intervalo t, etapa i
NKit : Valor entero de número estimado de kanban en instante t, etapa i
Ordenes de Producción: Órdenes de producción en instante t, etapa i

Parámetros:
LTi : Tiempo de producción en la etapa i
Unidades por kanbani : Unidades de producto por kanban en la etapa i
GCIi : Grado de cobertura de inventario en la etapa i
TPROi : Tiempo de pronóstico de la demanda en la etapa i
Periodo de Planificacioni : Período de planificación de número de kanban etapa i
Ciclo kanbani : Ciclo kanban de la etapa i

Notación para la etapa de stock base:

Variables de nivel:
WIP3t : Inventario en proceso en instante t
INV3t : Inventario en mano en instante t
Bt : Backlog o pedidos pendientes en el instante t

Variables de flujo:
EC2t : Flujo de producción en intervalo t

83
FPT3t : Flujo de producción terminado en intervalo t
EC3t : Producto suministrado o entregas a clientes en intervalo t
PRt : Pedido recibido en intervalo t
PSt : Pedido suministrado en intervalo t

Variables auxiliares:
MCS3t : Máxima cantidad posible a suministrar en intervalo t
EDCt : Total a suministrar a los clientes en el intervalo t
Demanda totalt : Demanda en el intervalo t
PRODEM3t : Pronóstico de la demanda en el intervalo t
SBt : Stockbase en el instante t
SB DESt : Stockbase deseado en el instante t
DISt : Discrepancia entre SB en t-1 y SB deseado en instante t
PO SBt: Órdenes de producción en instante t

Parámetros:
LT3 : Tiempo de producción
GCI3 : Grado de cobertura de inventario
TPRO3 : Tiempo de pronóstico de la demanda
TAI SB : Tiempo de ajuste de inventario

Para todas las etapas hemos usado los mimos criterios

Funciones
MIN(x,y) devuelve el valor mínimo entre los valores x e y
MAX(x,y) devuelve el valor máximo entre los valores x e y
e(x): devuelve el valor entero de x

Ecuaciones formales de las dos primeras etapas con modelo Kanban:

Figura 38: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de nuestra
planta de producción que vienen representadas por las dos etapas kanban.

84
Ecuaciones de variables de nivel:
INVit = INV it-1 + FPTit – ECit i=1,2 (1)
INVi t0 = PRODEMi t0 *GCIi Condición Inicial (2)

WIPit = WIPit-1 + FPit - FPTit i=1,2 (3)

WIPit0 = PRODEMit0*TPi Condición Inicial (4)

Ecuaciones de variables de flujo:

FP1t = RMPt (5)

FP1t-LT Si t > LT, i=1,2

FPTit = (6)
PRODEMit En otro caso

ECit = MIN ( MCSit , 0 ) i=1,2 (7)

Ecuaciones de variables auxiliares:

MCSit = INVit-1 + FPTit i=1,2 (8)

∑tt−(TPRO−1) Orden de Produccinit

PRODEM t = (9)
TPROi

Orden de Produciont-1 Si t/Ciclo kanban1 =e(t/ Ciclo kanban1)

RMPt = (10)
0 En cualquier otro caso

NKit0 Si t=t0

e(PRODEM t*(CicloKanbani +GCIi+LTi )/Uci)

NK it = Si t/Periodo de Planificacioni = e(t/Periodo de Planificacioni) (11)

NKit-1 En otro caso

Ordenes de Produccionit = MAX (NKit*Unidades por kanbani – (WIPit+INVit), 0) (12)

85
Ecuaciones para la tercera etapa con Stock Base:

Figura 39: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de la parte de
nuestra planta de producción que vienen representadas por el sistema Stock-base..

Ecuaciones de variables de nivel:

Bt = Bt-1 + PRt – PSt (13)
Bt0 = 0 Condición Inicial (14)

INV3t = INV3t-1 + FPT3t – EC3t (15)

INV3t0 = PRODEM3 t0 * GCI3 Condición Inicial (16)

WIP3t = WIP3t-1 + EC2t - FPT3t (17)

WIP3t0 = PRODEM3t0 * LT3 Condición Inicial (18)

Ecuaciones de variables de flujo:

EC2t= PO SBt (19)

PO SBt = MAX (0, PRODEMt +DISt-1 /TAI) (20)

EC2t-LT3 Si t > LT3

FPT3t = (21)

PRODEM3t En otro caso

EC3t = MIN (MCS3t, EDCt) (22)

PSt = EC3t (23)
PRt = Demanda totalt (24)

86
Ecuaciones de variables auxiliares:

MCS3t = INV3t-1 + FPT3t (25)

EDCt = Bt-1 + PRt (26)

∑tt−(TPRO3−1) Demanda totalt

PRODEM3 t = (27)
TPRO3

SBt = INV3 t + WIP3 t (28)

SB DES t = PRODEM3t * (GCI3 + LT3) (29)
DIS t = SB DES t – SB t-1 (30)

SUBMODELO DE FINANZAS

Figura 40: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de la parte
financiera de nuestra planta de producción.

Notación de las variables

Con i= 1,2 y 3; a excepción de las referentes a los grupos de máquinas que serían con i= 2 y 4.

Variables de nivel:
FPCCt: Facturas pendientes de cobro a clientes en el instante t.
FPPPt: Facturas pendientes de pago a proveedores en el instante t.
ETit: Valor del inventario en la etapa i, en el instante t. con
BENEJt: Beneficio del ejercicio en el instante t.
CASHt: Cash en el instante t.

Variables de flujo:
VENTt: Ventas en el intervalo t.
PCt: Pago de clientes en el intervalo t.
CCt: Coste de las compras en el intervalo t.
CVt: Coste de las ventas en el intervalo t.

87
FTit : Costes del inventario al final de la etapa i, en el intervalo t.
VAPitValor añadido de producto en la etapa i, en el intervalo t.
BeneficioHt: Beneficio horario en el intervalo t.
COMPRt: Compras en el intervalo t.
PCOMPRt: Pagos de las compras en el intervalo t.
CFt: Fondos autogenerados (CASH FLOW) en el intervalo t.
ACFt: Aumento del fondo de maniobra en el intervalo t.

Variables auxiliares:
ASFPCt: Aumento semanal de las facturas pendientes de cobro en el intervalo t.
DSFPPt: Disminución semanal de facturas pendientes de pago en el intervalo t.
ASVIt: Aumento semanal del valor del inventario en el intervalo t.
CSPit: Coste semanal preventivo para el grupo de máquinas del tramo i en el intervalo t.
CSCit: Coste semanal correctivo para el grupo de máquinas del tramo i en el intervalo t.
MCt: Margen de contribución en el intervalo t.
GFt: Gastos financieros en el intervalo t.
CUt: Crédito utilizado en el instante t.

Parámetros:
pvp: Precio de venta al público.
PPC: Plazo de pago clientes.
CUMPi: Coste unitario de mantenimiento preventivo para el grupo de máquinas i.
CUMCi: Coste unitario de mantenimiento correctivo para el grupo de máquinas i..
GG: Gastos generales.
pcp: Precio unitario de compra al proveedor.
PPP: Plazo de pago a proveedores.
LIMC: Límite de créditos.
TINT: Tipo de interés semanal.

Ecuaciones del modelo

Ecuaciones de nivel:

PRODEM3t*pvp*PPC si t = 0
FPCCt = (31)

FPCCt-1 + VENTt - PCt en otro caso

PRODEM1t*GCI1*pcp si t = 0
ET1t =
(32)
ETit-1 + CCt + VAP1t – FT1t en otro caso

88
 PRODEM2t*GCI2*pcp si t = 0

ET2t = (33)
ETit-1 + FT1t – FT2t en otro caso

PRODEM3t*GC3i*pcp si t = 0

ET3t = (34)

ETit-1 + FT2t + VAP3t - CVt en otro caso

0 si t = 0
BENEJt = (35)
BENEJt-1 + BeneficioHt en otro caso

PRODEM1t*pcp*PPP si t = 0
FPPPt =
(36)
FPPPt-1 + COMPRt - PCOMPRt en otro caso

10000 si t = 0
CASHt = (37)

CASHt-1 + CFt - ACFt en otro caso

Ecuaciones de flujo:
VENTt = EC3t*pvp (38)

PRODEM3t*pvp Si 0≤ t ≤ PPC
PCt = (39)
VENTt-PPC en otro caso

CCt = COMPRt (40)

CVt = EC3t*pcp (41)

FTit = ECit *pcp (42)

BeneficioHt = CFt (43)

CFt = MCt - GG - GFt - CSCit - CSPit (44)

ACFt = ASFPCt + ASVIt + DSFPPt (45)

89
COMPRt = pcp*RMPt (46)

PRODEM1t*pcp Si 0≤ t ≤ PPP
PCOMPRt = (47)
COMPRt-PPP en otro caso

Ecuaciones auxiliares:
ASFPCt = VENTt - PCt (48)

ASVIt = CCt + VAP3t - CVt (49)

CSPit = CUMPi*srMPit (50)

CSCit = CUMCi*srMCit (51)

MCt = VENTt - CVt (52)

CUt = LIMC - CASHt (53)

GFt = Max {CUt*TINT; 0} (54)

DSFPPt = PCOMPRt - COMPRt (55)

Parámetros & Variables independientes:

Se le dan los valores que creamos oportunos, y estos serán los que podemos ir variando para
ver en qué condición se mueve mejor nuestra empresa. Inicialmente podemos darle los
siguientes valores por ejemplo:

pvp= 230
PPC= 480
CUMP1= 300
CUMC1= 2000
CUMP3=400
CUMC3=3000
GG= 0.1*VENT
pcp= 100 .
PPP= 320
LIMC= 50000
TINT= 0.25%

90
Submodelo de fiabilidad y mantenimiento

Figura 41: Imagen del diagrama creado en el programa Vensim para simular el comportamiento de la parte de
fiabilidad y mantenimiento de nuestra planta de producción.

Notación de las variables

i=2 y 4
Variables de nivel:
TOMit: Tiempo operativo del grupo de máquinas al final de la etapa i en el instante t.

Variables de flujo:
PCRMit: Puesta a cero por realización de mantenimiento en el intervalo t.
ATOMit: Aumento del TOMit en funcionamiento en el intervalo t.

Variables auxiliares:
PIFit: Probabilidad instantánea de fallo en el instante t, al final de la etapa i.
FAILit: Se produce un fallo en el instante t, al final de la etapa i.
srMCit: Se realiza mantenimiento correctivo en el período t, al final de la etapa i.
srMPit: Se realiza mantenimiento preventivo en el período t, al final de la etapa i.

Variables independientes, parámetros y tablas:

TABLAPIFi: Tabla de probabilidad inst. de fallo del equipo del proceso al final de la etapa i.
RNUMit: Número pseudo-aleatorio uniformemente distribuido en (0,1), para la etapa i.
CICLOMPi: Ciclo de mantenimiento preventivo de la etapa i.

91
Ecuaciones del modelo
Ecuaciones de nivel:

0 si t = 0

TOMit = (56)

TOMit-1 + ATOMit - PCRMit en otro caso

Ecuaciones de flujo:

TOMit-1 si srMPt = 1 o srMCt = 1

PCRMit = (57)
0 en otro caso

1 si FP1t > 0
ATOMit = (58)
0 en otro caso

Ecuaciones auxiliares:
1 si RNUMit ≤ PIFit
FAILit = (59)
0 en otro caso

1 si TOMit-1 ≥ CICLOMPi
srMPit = (60)
0 en otro caso

0 si srMPit = 1
srMCit = (61)
FAILit-1 en otro caso

PIFit = TABLAPIFi (TOMit) (62)

Variables independientes, parámetros y tablas:

TABLAPIF = F(x) con x=tiempo operativo del equipo (63)
RNUMt = f (t) Dato (Variable Independiente) (64)

Además este programa, Vensim, cuenta con la aplicación VenApp que permite a un usuario sin
conocimientos previos del programa interactuar de forma fácil y sencilla con el modelo, sin correr
riesgos de que provoque alteraciones en el mismo.
Los Venapp se diseñan normalmente como interfaces de botón accionado que simplifican la
visualización de la estructura del modelo, permitiendo simular y visualizar el comportamiento de

92
este. Se estructura en pantallas, que a su vez se componen de diferentes controles:
- Un menú principal:
A través del cual y mediante botones, se pueden acceder a las diferentes opciones que se
encuentran implantadas en distintas pantallas. En cada pantalla aparece un botón que permite al
usuario salir de la misma y volver al menú principal.

Figura 42: Imagen del menú principal de nuestra aplicación realizada con VenApp

- Descripción y estructura del modelo ejecutado:

Aparece una breve introducción del potencial de esta aplicación y la presentación del modelo que
hace de base. Desde esta pantalla, si pinchamos en los diferentes botones, podemos acceder a las
estructuras de los tres submodelos que componen nuestro modelo.

Figura 43: Imagen de otra de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la de
presentación y estructura

93
 - Influencia del valor de los parámetros en el modelo:
Se muestra en qué variables influyen los parámetros de los que se puede modificar su valor para
llevar a cabo una simulación. Las variables aparecen agrupadas según el tipo de sistema al que
perecen: Sistema Kanban y Sistema Stock Base. Si pinchamos en cada parámetro, aparece una nueva
pantalla con un diagrama en árbol que nos facilita una visión gráfica, más rápida y sencilla,
indicándonos las variables en las que influye cada parámetro.

Figura 44: Imágenes de otras pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que muestra
la Influencia del valor de los parámetros en el modelo

94
 - Empezar una simulación:
En esta pantalla el usuario tiene la posibilidad de variar el valor de los diferentes parámetros y fijar
el que considere más adecuado para su simulación. Una vez elegidos los parámetros, pulsando en
el botón "Pulse para empezar a simular" aparecen gráficas y tablas con los resultados obtenidos al
ejecutar el modelo con dichos valores. Pinchando en "Variables" el usuario tiene la opción de
seleccionar la variable del modelo de la que desee conocer el resultado.

Figura 45: Imágenes de otras de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que
nos permite comenzar a hacer una simulación.

95
 - Visualización de simulación por etapas:
En esta pantalla vuelven a aparecer los parámetros agrupados según Sistema Kanban o Stock Base.
El usuario puede volver a modificar el valor los parámetros si así lo desea. Al pinchar "Pulse para
empezar a simular" lo que aparece ahora es una gráfica resultado con la comparación entre las tres
variables inventario "INV1, INV2 y INV3", o bien una gráfica con las tres variables work in process,
"WIP1, WIP2, WIP3". El usuario puede seleccionar la que desea ver pulsando en el botón que aparece
debajo de las mismas.

Figura 46: Imagen de otra de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que nos
permite observar las simulaciones por etapas

- Comparación de Simulaciones:
Aparecen los valores de los parámetros de la última simulación realizada. A partir de esta, el usuario
puede volver a modificar los valores de los parámetros que estime convenientes y realizar de este
modo una nueva simulación pulsando en el botón "Pulse para empezar a simular". La simulación
realizada se guardará en un archivo diferente, teniendo el usuario la posibilidad de comparar los
resultados obtenidos en ambos escenarios. Este proceso puede repetirse hasta tres veces, pudiendo
compararse hasta un total de cuatro simulaciones diferentes. Pulsando el botón “Cargar/Descargar
simulaciones” pueden elegirse las simulaciones entre las que se desee realizar la comparación
En la pantalla que aparece como resultado de la comparación se da la opción al usuario, a través del
botón "Variables", de seleccionar las variables de las que quiere conocer los resultados.
Desde todas las pantallas tiene implantado un botón desde el que se puede volver al menú principal.

96
Figura 47: Imagen de otra de las pestañas de nuestra aplicación realizada con VenApp, en concreto la que nos
permite visualizar y realizar comparaciones entre diferentes simulaciones

Figura 48: Imagen da un resultado de una comparación entre el inventario de dos simulaciones distintas

97
 - Análisis de sensibilidad:
Se obtiene el análisis Montecarlo con los parámetros que se elijan. El método Montecarlo es usado
para aproximar expresiones matemáticas complejas y costosas de evaluar con exactitud. Podemos
obtener los resultados para las variables:
- Beneficio del ejercicio
- WIP1
- WIP2
- WIP3

Figura 49: Imagen de otra de las pestañas, la de análisis de sensibilidad.

Figura 50: La imagen muestra el resultado de realizarle el análisis de Montecarlo al modelo.

98
17.5 Calculo de nuestra demanda
El desafío primario del problema es la incertidumbre asociada a la demanda futura. De hecho, dado que la demanda futura es desconocida, la mayoría de las técnicas
de optimización del inventario se valen de la estadística para pronosticar la demanda. Las decisiones optimizadas se computan como las que minimizan los costes
futuros esperados.

Para cumplir con la producción requerida y teniendo en cuenta que se hayan realizado los aprovisionamientos necesarios para satisfacer la demanda de recambios
se detalla en la siguiente tabla la información de la producción de la motocicleta en el primer año.

Enero Febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre
Dem. Año 1 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90
Dias Disp 10 19 20 17 20 19 19 0 20 19 20 17
Cap. de Prod 30 57 60 51 60 57 57 0 60 57 60 51
Prod. acum 30 87 147 198 258 315 372 372 432 489 549 600
almacenado 5 2 2 3 28 65 102 87 112 84 39 0

Tabla 16: Tabla que recoge la demanda del primer año, los días disponibles, la capacidad de producción, la producción acumulada y los productos almacenados; todo esto mes a mes.

Se ha tenido en cuenta:
1. Mantener un stock de seguridad de al menos 2 unidades al final de cada mes y se fabricaran 600 unidades a lo largo de todo el año.

2. El primer mes, de Enero, se utilizarán los primeros 10 días laborales para realizar un mantenimiento y acondicionamiento de todas las instalaciones de la
fábrica, y la maquinaria. A la vez se realizaran tareas de inventario y organización de almacén.

3. El mes de Agosto se parara la producción sirviendo de vacaciones para el personal encargado de la producción, a la vez será el mes indicado para realizar las
posibles mejoras y modernizaciones en la fábrica

99
18 Coste de realización de la moto real (prototipo)
Vamos a mostrar de forma desglosada los costes de los componentes de nuestra motocicleta
prototipo:
CHASIS Y BASCULANTE
Chasis Basculante
Peso(kg) 9 4,4

Material (Aluminio 6068-T6) 190,00 € 125,00 €

Corte por agua 300,00 € 120,00 €
Soldador 140,00 € 60,00 €
Mecanizados (rebajes y roscados) 100,00 € 65,00 €
Total 730,00 € 370,00 €

SUSPENSIÓN TRASERA ELEMENTOS AUXILIARES

Bieletas 27,00 € Portapinzas trasero 28,00 €
Rocker 45,00 € Portapinzas delantero 30,00 €
Casquillos 80,00 € Tija superior 25,00 €
Ejes 250,00 € Estriberas 75,00 €
Amortiguador 700,00 € Estribos + pedales 35,00 €
Total 1.102,00 € Radiador 150,00 €
Araña 30,00 €
SUSPENSIÓN DELANTERA Depósito 140,00 €
Horquilla 1.500,00 € Manillares (patrocinio) - €
Total 1.500,00 € Escape 100,00 €
Piñones y platos 500,00 €
CARENADO Ejes motor 56,00 €
Tornillería y otros 90,00 €
Colín 115,00 € Sin IVA
Tensor 35,00 €
Subchasis 425,00 € Sin IVA
Pantalla 58,00 € Sin IVA Rodamientos (patrocinio) - €
Cúpula 190,00 € Sin IVA Total 1.294,00 €
Cacha y quilla 180,00 € Sin IVA
(DESCUENTO) - 484,00 € Sin IVA
ELECTRÓNICA
portes 15,00 € Sin IVA
ECU (patrocinio) - €
Total sin IVA 499,00 €
Cableado 1.000,00 €
Total con IVA 603,79 €
Bomba Gasolina 100,00 €
Circuito Gasolina 50,00 €
Cubredepósito 50,00 € FIBRA GRATIS Total 1.150,00 €
Guardabarros 50,00 € FIBRA GRATIS
Airbox 100,00 € FIBRA GRATIS Tabla 17: Conjunto de tablas con los desgloses de los
costes que hay que asumir para la fabricación de cada
Total 200,00 € pieza del prototipo así como el coste de los elementos
incluidos.

100
Por lo que el coste del prototipo se puede resumir en:

COSTE DEL PROTOTIPO

CHASIS Y BASCULANTE 1.100,00 €
SUSPENSIÓN TRASERA 1.102,00 €
SUSPENSIÓN DELANTERA 1.500,00 €
EL. AUXILIARES 1.294,00 €
CARENADO 603,79 €
CUBREDEPOSITO 50,00 €
GUARDABARROS 50,00 €
AIRBOX 100,00 €
ELECTRÓNICA 1.150,00 €
TOTAL 6.949,79 €
Tabla 18: Tabla con el resultado del coste del prototipo.

Sin los patrocinios hubiera salido por un total de: 12.251,07 €

Respecto al coste total de la motocicleta real se aleja bastante de la moto en serie (4750€) en primer
lugar porque dentro de este coste hay incluido costes en herramientas y utillajes necesarios para
realizar los elementos y piezas necesarios de nuestra motocicleta, si quisiéramos realizar un segundo
prototipo sería más barato ya que poseemos materiales, herramientas y utillaje sobrantes con los
que podíamos llevar la producción de otra motocicleta y de esta forma se amortizarían o por lo
menos el coste incurriría en más productos. Cabe destacar también que el precio se ha contenido
bastante ya que algunas de las herramientas más caras o materias primas han sido patrocinadas en
su totalidad o parcialmente, además de que la mayor parte de mano de obra de nuestra motocicleta
ha sido realizada por nosotros mismos.

19 Coste calculado de la moto en serie

En este apartado se justifican todos los costes aproximados de los elementos que componen la
motocicleta que se fabricará en serie derivada del prototipo diseñado para la competición. La
mayoría de los costes que se especifican en la tabla para cada pieza se han obtenido de la tabla que
existe en el reglamento de Motostudent 2015-16 que son los indicados para realizar el análisis de los
costes (señalados en la tabla de color verde), y el resto se han obtenido hablando con proveedores
y teniendo en cuenta que no vamos a comprar unidades sueltas si no que se va a tener un
compromiso de obtener muchas piezas de ese tipo a lo largo del año y por tanto no se adquieren al
mismo precio que cuando las hemos necesitado para fabricar una sola moto, que es lo que nos ha
ocurrido al fabricar el prototipo y por eso se verá que varía bastante el coste de una y otra.

101
 Elementos cantidad €/unidad € total
1 motor 1 950,00 € 950,00 €
2 cuerpo inyector 1 72,00 € 72,00 €
3 neumaticodelantero 1 60,00 € 60,00 €
4 neumatico trasero 1 80,00 € 80,00 €
5 pinza de freno delantero 1 90,00 € 90,00 €
6 pinza de freno trasero 1 75,00 € 75,00 €
7 disco de freno delantero 1 86,00 € 86,00 €
8 disco de freno tresaro 1 70,00 € 70,00 €
9 pastilla de freno delantera 1 24,00 € 24,00 €
10 pastilla de freno trasera 1 18,00 € 18,00 €
11 llanta delantera 1 78,00 € 78,00 €
12 llanta trasera 1 85,00 € 85,00 €
13 ECU 1 110,00 € 110,00 €
14 puño rapido 1 28,00 € 28,00 €
15 empuñadora izqda. 1 12,00 € 12,00 €
16 amortiguador trasero + muelle 1 102,00 € 102,00 €
17 horquilla 1 450,00 € 450,00 €
18 cadena de trasmision 1 65,00 € 65,00 €
19 escape 1 68,39 € 68,39 €
20 cupula 1 27,00 € 27,00 €
21 pintado 2 13,00 € 26,00 €
22 vinilos 1 50,00 € 50,00 €
23 aluminio 14 5,00 € 70,00 €
24 acero inoxidable 4 4,00 € 16,00 €
25 tornilleria,cableado, rodamientos 1 250,00 € 250,00 €
26 elementos auxliares 1 199,00 € 199,00 €
Total pieza y MP 3.161,39 €

Servicios externos cantidad €/unidad € total

1 chasis 1 350,00 € 350,00 €
2 subchasis 1 270,00 € 270,00 €
3 basculante 1 250,00 € 250,00 €
4 carenado 1 300,00 € 300,00 €
Total 1.170,00 €
Total producción dela moto en serie por
unidad 4.331,39 €

Tabla 19: Tablas con los costes de cada componente de la moto a precio de fabricación en serie y resultado final del conjunto.

102
Por tanto, el coste que nos supone fabricar una moto en serie derivada del prototipo, en cuanto a
sus elementos se refiere, es de: 4.331,39 € la unidad.
En la siguiente tabla se muestra el coste unitario de producción de cada motocicleta incluyendo
todos los costes que intervienen para la fabricación de esta como los gastos de alquiler, luz y salarios
entre otros.

Concepto € /Ud
costes de la empresa 518,61 €
costes en materia prima 3.161,39 €
servicios externos 1.170,00 €
TOTAL 4.850,00 €

Tabla 20: Tabla donde se calcula el coste que nos supone fabricar una moto.

En el siguiente punto se desglosan todos los costes en los que hay que incurrir en la empresa y por
tanto se aclarara de donde sale ese “coste de la empresa” por unidad.
Por tanto el coste que nos supone fabricar una motocicleta en serie, tal y como nos imponen desde
la organización, es de: 4.850,00 € €/unidad

20 Presupuesto, inversión y financiación

La principal actividad de nuestra empresa en un inicio es la producción de 600 motocicletas derivadas
del prototipo, pero al realizar el estudio de mercado vimos un posible plus en la venta de repuestos
y reparaciones de motocicletas de competición. Esto se hará a través de nuestra tienda que
disponemos en nuestras instalaciones, se podrá o bien comprar los repuestos necesarios en la tienda
o que nuestro operario de Post-Ventas se encargue de ello. También cabe la posibilidad de que el
cliente quiera alguna modificación en especial del prototipo y halla que hacerle alguna modificación
a la de serie.
Para la simulación de costes de fabricación y viabilidad económica de nuestra empresa nos basamos
en la encuesta realizada en el estudio de mercado en la cual los entrevistados nos comunicaban que
el presupuesto con el que contaban al año para repuestos y consumibles oscilaba entre los 750€ y
1200€, se supondrá que a lo largo del año el servicio de Post- venta y repuestos hará unas 150
operaciones con un coste medio de 500€ y que el margen de beneficio será de un 60%.

20.1 Viabilidad económica

En este apartado vamos a determinar la viabilidad financiera de la nueva inversión, que mediante
una serie de técnicas y herramientas nos permitirá decidir si invertir o no en este proyecto.
Para la toma de decisión, el estudio se centrará en la viabilidad económica o financiera.
Aunque para la decisión de inversión se debe dar respuesta a un estudio previo de ventajas y
desventajas.

103
Los estudios que deben realizarse son:
- Viabilidad comercial
- Viabilidad técnica
- Viabilidad legal
- Viabilidad de gestión
- Viabilidad de impacto ambiental
- Viabilidad financiera

Sin embargo, todas estas se tomarán como referencia excepto la viabilidad financiera.
El estudio de la viabilidad comercial es el que ha indicado en el estudio de mercado si el mercado es
sensible a la nueva motocicleta de US-R. Permitiendo determinar la postergación o rechazo de
proyecto, sin asumir los costos que implica un estudio económico completo.
El estudio de viabilidad técnica es el estudio que se encarga de determinar las posibilidades de
materiales, físicas o químicas del bien que desea generarse en el proyecto. Debe garantizarse la
capacidad de producción, por ejemplo en este caso si la materia prima permite la elaboración del
nuevo producto, o si se poseen las tecnologías y medios suficientes para llevar a cabo el proyecto.
El estudio de viabilidad legal debe informar si la legalidad vigente permite, o más bien no impide la
realización del proyecto empresarial.
El estudio de viabilidad de gestión tiene como objeto definir si existen las condiciones mínimas
necesarias para garantizar la viabilidad de implementación, tanto estructural como funcional.
El estudio de viabilidad de impacto ambiental es imprescindible para evaluar el impacto que las
acciones que se desempeñan dentro de todo el proceso productivo tienen sobre el medio ambiente.
Constituye un estudio técnico básico, con carácter objetivo e interdisciplinario, el cual nos permitirá
predecir los posibles desequilibrios derivados de la realización del proyecto para decidir sobre la
viabilidad ambiental del mismo.
El estudio de viabilidad financiera de un producto determina, su aprobación o rechazo. No es otra
cosa que ver si existe suficiente dinero para financiar los gastos e inversiones que implica la puesta
en marcha y operaciones del proyecto.
Por último, como ya se ha dicho anteriormente, fundamentalmente nos centraremos en el estudio
de viabilidad financiera.

20.2 El plan financiero

Los principales objetivos del plan financiero, como hemos dicho antes, no son otros que conocer el
capital necesario para poner en marcha el negocio, los recursos necesarios para su sostenimiento y
funcionamiento, la financiación necesaria para el crecimiento, el beneficio que va a generar la
inversión realizada y las decisiones que se van a tomar.
Mediante la recogida la información relativa a necesidades de personal, alquiler de almacén y punto
de venta, adecuaciones de las instalaciones de presupuesto de proveedores externos y fabricación
de componentes, promoción, innovación y transporte, se valorará la viabilidad económica del
proyecto detectando los puntos de mejora y analizando la supervivencia fututa de nuestro proyecto.
Este proyecto se inicia para llevar a cabo la fabricación en serie del prototipo de competición que el

104
equipo Us-Racing crea para la competición Motostudent, teniendo que cumplir que el coste de
fabricación de cada uno de estos sea exactamente 4.850€

Este será el principal objetivo de este apartado, justificar que nuestra motocicleta tiene un coste total
unitario que cumple con lo requerido y adicionalmente se afrontará el estudio de cuenta de
resultados previstos y la previsión de ventas.
Costes asociados del proyecto
Los costes se pueden clasificar según diversos criterios, nosotros haremos distinción entre costes
fijos o variables según su relación con el nivel de actividad de la empresa.
- Costes fijos
Aquellos que no varían con los cambios en el volumen de las ventas o en el nivel de producción. Hay
que incurrir en ellos tanto si se efectúa o no la producción o venta estimada, como si se realiza o no
la actividad del negocio.
Alguno de estos pueden ser: El alquiler de la nave, amortizaciones o depreciaciones, seguros,
impuestos fijos, sueldo y cargas sociales de mano de obra indirecta: encargados, supervisores,
gerentes...
- Costes variables
Son aquellos que varían en proporción al volumen de las ventas o al nivel de la actividad.
Alguno de estos pueden ser: La materia prima y otros aprovisionamientos, servicios exteriores:
suministro eléctrico, telefonía, publicidad…

En la siguiente tabla se reflejan los gastos generales que se tendrán en nuestra empresa a lo largo
del año, detallando el precio de la unidad de cada concepto y obteniendo el total anual al final de la
tabla.
Unidad Unidad
Concepto Cantidad Valor € Total /Año
Medición Medición
alquiler 12 meses 2.600,00 €/mes 31.200,00 €
luz 38896 Kwh 0,12 €/Kwh 4.667,52 €
agua 53040 litros 0,0017 €/litros 90,17 €
teléfono y ADSL 12 meses 90,95 €/mes 1.091,40 €
limpieza 3600 m2 0,69 €/m2 2.484,00 €
seguro 1 año 3.480,00 €/año 3.480,00 €
mantenimiento 12 meses 239,95 €/mes 2.879,40 €
basura 12 meses 10,56 €/mes 126,72 €
TOTAL 46.019,21 €

Tabla 21: Tabla de gastos generales.

A continuación se muestra una tabla con los gastos de equipamientos que ya describimos
detalladamente en el apartado de este proyecto con ese nombre, encontrándose resumidas dichas
inversiones para las distintas salas de nuestras instalaciones.

105
 Concepto Unidades €/Unidad Total €
puesto de oficina 4 1.230,00 € 4.920,00 €
sala de reuniones 1 954,70 € 954,70 €
aplicaciones informáticas 1 5.000,00 € 5.000,00 €
punto de venta 1 1.200,00 € 1.200,00 €
TOTAL 8.384,70 € 12.074,70 €
Tabla 22: Tabla de gastos de equipamiento.

En la siguiente tabla se contabilizaran los gastos en los que hay que incurrir para la producción y para
poder poner en marcha el servicio de post-venta de nuestra motocicleta, todos también descritos
con detalle anteriormente en este mismo proyecto.

Concepto Unidades € /Unidad € Total /Año

carretilla 1 4.500,00 € 4.500,00 €
herramientas general 1 2.386,92 € 2.386,92 €
compresor 1 700,00 € 700,00 €
carro herramientas 1 350,00 € 350,00 €
estanterías 1 5.500,00 € 5.500,00 €
bancos de prueba 1 7.800,00 € 7.800,00 €
cinta+anclaje+banco anclaje 1 3.000,00 € 3.000,00 €
bancos de trabajo 6 300,00 € 1.800,00 €
molde carenado 1 20.000,00 € 20.000,00 €
utillaje chasis y basculante 1 15.000,00 € 15.000,00 €
instalación de aire comprimido 1 5.000,00 € 5.000,00 €
mascarilla y útiles de pintura y vinilos 1 256,82 € 256,82 €
TOTAL 66.293,74 €
Tabla 23: Tabla que recoge los costes de equipamiento para la producción y servicio de Post-Venta

Seguidamente se muestra una réplica d la tabla existente en el reglamento que la organización nos
proporciona y donde se indican los salarios que deben tener nuestros empleados según a la categoría
a la que correspondan. Hemos considerado que dichos costes son brutos, es decir que incluyen los
impuestos que la empresa debe pagar a la Seguridad Social.

106
 € bruto
Categoría Puesto de trabajo días/año horas/día €/hora €bruto/año
/mes
Gerencia gerencia 221 8 28,00 € 49.504,00 € 4.125,33 €
Ingeniero compras 221 8 24,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €
Ingeniero ventas 221 8 24,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €
Administrativo encargado punto de venta 221 8 15,00 € 26.520,00 € 2.210,00 €
Oficial de 1º encargado de producción 221 8 18,00 € 31.824,00 € 2.652,00 €
Oficial de 2º operarios de producción 221 8 14,00 € 24.752,00 € 2.062,67 €
Oficial de 2º operario de post venta 221 8 14,00 € 24.752,00 € 2.062,67 €
Oficial de 3º operario de almacén 221 8 11,00 € 19.448,00 € 1.620,67 €
TOTAL 261.664,00 € 21.805,33 €

Tabla 24: Tabla que recoge los salarios de los trabajadores según su categoría; datos facilitados por la organización.

Así pues, y con esta información de la tabla anterior, hemos rellenado la siguiente tabla con los costes
en personal a los que tendríamos que hacer frente.
Puesto de trabajo Personal € Bruto/Año ud € Bruto /Mes ud € Bruto/Año € Bruto /Mes
gerencia 1 49.504,00 € 4.125,33 € 49.504,00 € 4.125,33 €
compras 1 42.432,00 € 3.536,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €
ventas 1 42.432,00 € 3.536,00 € 42.432,00 € 3.536,00 €
encargado punto de
venta 1 26.520,00 € 2.210,00 € 26.520,00 € 2.210,00 €
encargado de
producción 1 31.824,00 € 2.652,00 € 31.824,00 € 2.652,00 €
operarios de producción 3 24.752,00 € 2.062,67 € 74.256,00 € 6.188,00 €
operario de post venta 1 24.752,00 € 2.062,67 € 24.752,00 € 2.062,67 €
operario de almacén 1 19.448,00 € 1.620,67 € 19.448,00 € 1.620,67 €
TOTAL 261.664,00 € 21.805,33 € 311.168,00 € 25.930,67 €
Tabla 25: Tabla que recoge los gastos a los que hay que incurrir en personal.

20.3 Amortización
Desde un punto de vista económico-contable, los fondos de amortización son aquellos que se crean
para compensar la pérdida de valor o depreciación que experimentan ciertos elementos
patrimoniales. Los fondos de amortización se crean por las dotaciones que se realizan cada año por
un determinado importe, de tal forma que al final de la vida económica del bien amortizado, la
empresa podrá reponerlo con la acumulación de las dotaciones efectuadas. La dotación anual es el
reflejo contable de la depreciación que sufren los activos, que recibe el nombre de amortización.
Existen muchos métodos e amortización entre los cuales usaremos la amortización uniforme, lineal
o de cuota fija, la cual asigna a cada año la misma cuota de amortización.

107
Amortización uniforme:
Para el caso que nos ocupa, y como el reglamento no nos especifica el número de años en el que
tenemos que realizar la amortización del activo fijo, vamos a calcular una cuota mensual para el
cómputo total de las inversiones realizadas.
Una vez calculada la repercusión mensual, a la hora de calcular los costes finales, se cargará como
un importe fijo mensual, de forma que al final de los cinco años propuestos por la organización se
haya amortizado totalmente todos los bienes incluidos en la amortización.
Con los costes obtenidos en este capítulo, los de materias primas, los elementos necesarios para
fabricar las motocicletas, (600 unidades al año durante 5 años) y los salarios se obtendrán los costes
totales de los primeros cinco años de funcionamiento de la empresa.
El valor a amortizar será el correspondiente al Inmovilizado Material, es decir a la inversiones
realizadas, tanto en herramientas, utillaje, maquinaria, mobiliario, instalaciones…
Mostramos en las siguientes tablas el valor total del inmovilizado y la cuota resultante de
amortización para cada año.

Inmovilizado material Amortización en 5 años

gastos de producción 66.293,74 € año €/año €/mes
gastos de oficina 12.074,70 € 1 15.673,69 1.306,14
TOTAL 78.368,44 € 2 15.673,69 1.306,14
Tabla 26: Tabla que recoge los gastos en activo fijo y 3 15.673,69 1.306,14
por tanto será esta la cantidad de inversión inicial que 4 15.673,69 1.306,14
habrá que hacer para acometer el proyecto.
5 15.673,69 1.306,14
Tabla 27: Recoge el valor de la amortización por año y por
mes.

Por lo tanto para la realización de nuestro proyecto necesarios poseer unos 95.000 € para acometer
el mismo, puesto que en el primer año tendremos que hacer frente a la inversión en activo fijo de
78.368,44 € y tendremos que tener algo de liquidez, nunca se sabe a ciencia cierta lo que puede
ocurrir y debemos poder hacer frente a pagos si fuera necesario.
Estos 95.000€ podrían obtenerse bien por aportaciones de los socios, préstamos y subvenciones.
Poniéndonos siempre en el peor de los casos, en el que tuviésemos que pedir un crédito de 95.000€
al banco, visitamos uno de las sucursales del Banco Santander Empresas donde fuimos atendidos
por uno de sus empleados que amablemente nos informó sobre las condiciones que tendría un
prestamos adecuado a nuestras necesidades y en cuestión para nuestra empresa.
Nos explicó, que sería muy complicado que nos pudiesen dar un préstamo de tal cantidad al ser una
empresa nueva y sin un aval importante que nos respalde puesto que sin una actividad previa no se
tiene una garantía de cómo va a funcionar dicha empresa.
Por tanto para conseguir la financiación de nuestro proyecto necesitaríamos que estuviese
respaldado por algún organismo público o privado o intentar reducir esa cantidad de préstamo
necesario.
Lo máximo que nos ofrecen, en el caso de no tener un potencial aval a nuestras espaldas, es un

108
crédito de 45.000€ con un tipo de interés de entre el 5,5 y el 6,5 % a devolver en cantidades
constantes en un plazo máximo de 5 años, de manera que necesitaríamos cubrir 50.000€ con
dotaciones de los socios y consiguiendo alguna subvención y aportación de nuestros sponsor.
Esta información quedara reflejada en las cuentas que se realizan posteriormente.

Una vez visto todos los gastos e Inversiones que conlleva la actividad de nuestra empresa pasaremos
a ver una tabla donde se resumen mes a mes los ingresos y gastos.
Una vez calculado los ingresos y gastos derivados de nuestra actividad comercial calcularemos la
tesorería mes a mes durante el primer año, que será el más complicado ya que tiene en cuenta la
inversión realizada, cosa que en los futuros 5 años ya no tendremos que hacer, ya que suponemos
que con la dotación reservada para mantenimiento y reparaciones será suficiente.

Por último mostraremos la cuenta de resultados que es uno de los estados financieros de la empresa
que nos permite saber cuál es la marcha de la misma. Concretamente nos proporciona indicaciones
de cuál es la posición económica de esta. Es decir de su capacidad para generar beneficios.

20.4 Cuenta de resultados

Es el documento que informa del resultado de la gestión de la empresa como consecuencia de las
operaciones ordinarias (ingresos y gastos) que realizada de forma continuada, y de las cuales se
obtiene un resultado.
Resultado = Ingresos – Gastos
La cuenta de resultados refleja la siguiente estructura:
CONCEPTOS EJERCICIO N
importe
+ Ingresos de Explotación
- Gastos de Explotación
= EBITDA
- Amortización
=EBIT
+ Ingresos Financieros
- Gastos Financieros
=BAI
- Impuesto de Sociedades
=BDI

Tabla 28: Tabla ejemplo de la estructura que debe seguir la cuenta de resultados.

Lo más representativo de esta tabla son los siguientes conceptos:

- EBITDA: Resultado Bruto de Explotación
Es el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros.
Además puede ser utilizado como indicador de la rentabilidad del negocio, ya que se obtiene a partir
del estado de pérdidas y ganancias de la empresa. Al prescindir de cuestiones financieras y

109
tributarias, así como de gastos contables que no significan salida de dinero, podría ser utilizado para
comparar los resultados de una empresa a lo largo del tiempo o entre empresas, a través del ratio
resultante de la división de dicho término entre la inversión realizada o entre las ventas de un
período de tiempo. Cuanto más alto sea este ratio indicara empresas con mayor eficacia operativa.
- EBIT: Resultado Neto de Explotación
Es un indicador del resultado de explotación de una empresa sin tener en cuenta los ingresos y costes
financieros, que dependen de la forma en que está financiada la empresa y los tipos de interés y sin
tener en cuenta el impuesto sobre sociedades que puede variar entre distintos países. El BAII es una
de las magnitudes generalmente facilitada por las empresas en sus estados contables, financieros y
de información bursátil y sirve como medida para comparar los resultados empresariales.
- BAI: Beneficio antes de impuestos
Beneficio antes de considerar los impuestos de Sociedades.
- BDI= Beneficio Neto: Beneficio después de impuestos
Resultado final de la cuenta de resultados en el que se obtiene el valor del beneficio real de la
empresa tras haber tenido en cuenta el pago de impuestos de Sociedades. Éste se reinvierte en
dividendos y reserva.

IMPUESTOS DE SOCIEDADES
El Impuesto sobre Sociedades es un impuesto personal y directo que grava la obtención de renta por
parte de las sociedades y demás entidades jurídicas que residan en territorio español a las que aplica
(asociaciones, fundaciones), en contraposición al IRPF que grava las obtenidas por personas físicas.
Según las características de la empresa corresponde un cierto valor. Se muestra así en la siguiente
tabla un resumen de los tipos que hay:

Tabla 29: Tabla que recoge el valor de impuestos de sociedades según

las características de la empresa u organización.

110
Por tanto nuestra empresa encaja en:
- Tipos reducidos del 15% para emprendedores:
En 2015 y 2016 el tipo preferente aplicable durante dos años a sociedades constituidas es del 15%.
Quedan excluidas las sociedades patrimoniales. Será requisito necesario que se considere que la
sociedad supone el inicio de una actividad económica. Se aplicará en el primer periodo impositivo en
que la base imponible resulte positiva (y por tanto nos obligue a pagar el impuesto de sociedades) y
en el siguiente. En 2014 se aplicaba el tipo del 15% a la base imponible comprendida entre 0 y
300.000 euros y el 20% a la restante.

- Tipo reducido del 25% para pymes:

Empresas de reducida dimensión tipo I: aplicable a los primeros 300.000 euros de base imponible en
sociedades cuya cifra de negocios en el ejercicio anterior sea menor de 10 millones de euros. En
2015 a partir de 300.000 tributa al 28% general y en 2016 desaparece este tipo reducido al
generalizarse el tipo del 25%.

Por lo que en nuestros cálculos usaremos un tipo de impuesto de sociedades del 15% para los dos
primeros años y del 25% para el resto.
La evaluación de cualquier inversión requiere tener en cuenta como mínimo la rentabilidad, es decir,
los beneficios obtenidos frente al importe a invertir.
Para poder concluir si el proyecto es viable o no nos apoyaremos sobre el resultado de una serie de
ratios y criterios para hacen posible la evaluación objetiva de las dimensiones de liquidez,
rentabilidad y riesgo del proyecto de inversión. Algunos de estos son:

- CF: Flujos de caja o Cash-flow

Son los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado.
Es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto, constituye un
indicador importante de la liquidez de una empresa.

- VAN: Valor Actual Neto

Se calcula a partir de los flujos de caja obtenidos teniendo en cuenta que un euro hoy vale más que
un euro mañana y que por ello en su cálculo tendremos que traer al presente los valores monetarios
estimados futuros.

111
El cálculo del Van viene dado por la siguiente formula:
𝑛
𝐶𝐹𝑖
𝑉𝐴𝑁 = ∑
𝑘 𝑖
𝑖=1 (1 + )
100
Con:
K: tasa de descuento en tanto por cien.
n: número de años de estudio del proyecto
𝐶𝐹𝑖 : Cash Flow del periodo i.
i: puede comentar a contarse desde el año 0 o el año1. En nuestro caso como se realiza la inversión
en el mismo año en que se comienza con la producción comienza en 1.

El VAN mide la rentabilidad absoluta de la inversión. Según el valor que tenga significara que:
VAN>0 Proyecto aconsejable, se incrementa la riqueza o valor de la firma.
VAN=0 Proyecto indiferente.
VAN<0 Proyecto no aconsejable.

- TIR: Tasa Interna de Rentabilidad

Se trata del tipo de descuento que hace el VAN nulo. Mide la rentabilidad de la inversión en término
relativos.

- PB: Plazo de Recuperación o Pay Back

Nos da a conocer el número de años que han de transcurrir para que la acumulación de los flujos de
caja previstos igual en la inversión realizada en el proyecto.

Para ver hasta qué punto es viable nuestro proyecto de industrialización vamos a analizarlo en varios
escenarios para ver como evolucionaria en casos más favorables o desfavorables.

112
20.5 CASO 1
Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de solo producir las 600 motocicletas de competición suponiendo que vendemos el 100 %, tal y como
especifica la organización en el reglamento.
Presentamos en una tabla los ingresos y gastos mes a mes según la venta de las 600 motocicletas de serie:
Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%
motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL
cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600
ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
gastos 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €
margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

Tabla 30: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie.

Una vez calculado los ingresos y gastos derivados de producción de la motocicleta calcularemos la tesorería de nuestra empresa mes a mes durante el primer
año.
Para la realización de este cálculo se ha tenido en cuenta que son necesarios 95.000 € para acometer dicho proyecto.
En este caso vamos a suponer que tenemos un importante aval y que el banco nos facilita el préstamo de los 95.000€ a devolver en 5 años con un tipo de
interés el 6,5%, ya que sería el caso más desfavorable porque al endeudarnos tenemos que pagar más por los impuestos.
Además el primer pago a proveedores se realizará previo acuerdo con ellos con un plazo de 30 días, exceptuando el mes de diciembre q como es el final del
ejercicio y el saldo mensual acumulado (tesorería) lo permite pagaremos junto lo debido de Noviembre y Diciembre. Aquí se han metido todos los gastos de
publicidad, promoción, transportes…

113
 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
Conceptos total anual
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
- €
total ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
prestamo 95.000,00 €
GASTOS
inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €
pago a proveedores 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 945.750,00 € 2.910.000,00 €
sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €
arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €
dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €
suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €
limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €
basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €
publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €
transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €
mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €
primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €
devolucion prestamo 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 19.000,00 €
intereses prestamo 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 3.306,00 €
total gastos de explotacion 46.537,57 € 155.307,57 € 325.057,57 € 325.057,57 € 276.557,57 € 203.807,57 € 140.057,57 € 131.057,57 € 106.807,57 € 203.807,57 € 446.307,57 € 979.807,57 € 3.340.170,90 €
saldo mensual 16.631,56 € 103.462,43 € 204.692,43 € 34.942,43 € - 25.057,57 € - 66.557,57 € - 83.807,57 € - 20.057,57 € - 41.057,57 € 103.192,43 € 306.192,43 € 183.692,43 € - 439.807,57 € 259.829,10 €
saldo mensual acumulado 16.631,56 € 120.093,99 € 324.786,41 € 359.728,84 € 334.671,26 € 268.113,69 € 184.306,11 € 164.248,54 € 123.190,96 € 226.383,39 € 532.575,81 € 716.268,24 € 276.460,66 €

Tabla 31: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie.

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización, esto se muestra en la tabla de Pérdidas y Ganancias.
La inflación monetaria lleva varias años valiendo 0% por tanto hemos considerado que seguirá igual.
Hemos considerado que la empresa los primeros años no invertirá su dinero más que en su misma empresa por lo que los ingresos financieros son nulos.
Para el cálculo de la tabla de la variación de las NOF se ha tenido en cuenta que:
- El plazo de pago a proveedores es de 30 días como habíamos comentado antes, puesto que de esta forma adquirimos los productos más baratos
que si alargamos la fecha de pago.
- El plazo de cobro a clientes es de 60 días como máximo, para darles una mayor flexibilidad.
- El número medio de días que se encuentran las existencias en el almacén es de 15 días.

114
Se presenta a continuación la cuenta de resultados:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
inflaccion 0% 0% 0% 0% 0%
inflaccion acumulada 0% 0% 0% 0% 0%
PERDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
ventas motos de caompeticion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Ingresos de Explotacion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Gastos
Pago a proveedores 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €
Pago a empleados 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €
arrendamientos 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €
Suministros: luz, agua,… 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €
Limpieza 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €
Basura 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €
Pubicidad 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
Transportes 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €
Mantenimiento 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €
Primas de Seguros 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €
Gastos de Explotacion - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 €
EBITDA 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €
Amortizacion - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 €
EBIT 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 €
Ingresos Financieros - € - € - € - € - €
Gstos financieros - 6.175,00 € - 5.090,46 € - 3.935,42 € - 2.705,30 € - 1.395,23 €
BAI 307.307,48 € 308.392,02 € 309.547,06 € 310.777,18 € 312.087,25 €
Impuesto de Sociedades (15-25%) - 46.096,12 € - 46.258,80 € - 77.386,77 € - 77.694,29 € - 78.021,81 €
BDI 261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 €

Tabla 32: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

Como podemos observar, se obtienen todos los años un beneficio de entono a los 260.000€ y los
230.000€. Los dos primeros años se obtiene un beneficio mayor gracias a que el impuesto de
sociedades es más reducido esos años.
Si observamos la tabla de la deuda:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
DEUDA
Saldo inicial - 95.000,00 € - 78.314,72 € - 60.544,89 € - 41.620,03 € - 21.465,05 €
Gastos Financieros 6.175,00 € 5.090,46 € 3.935,42 € 2.705,30 € 1.395,23 €
Devolucion del principal 16.685,28 € 17.769,82 € 18.924,86 € 20.154,98 € 21.465,05 €
Pago anual 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 €

Tabla 33: Tabla donde se recogen los pagos que hay que realizar al banco por el préstamo solicitado y los intereses
asociados a este

Como se puede ver, los gastos financieros irán disminuyendo conforme pasan los años y se va
pagando la fracción anual de la deuda, que ha sido dividida equitativamente entre los 5 años, puesto
que la deuda con el banco va disminuyendo como se puede observar en la fila “Saldo inicial”.
El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las
especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:

115
 € 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
VARIACION NOF
Existencias 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 €
Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €
Tesoreria 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 €
Proveedores - 278.347,57 € - 278.347,57 € - 278.347,57 € - 278.347,57 € - 278.347,57 €
Impuestos y otros - 23.048,06 € - 23.129,40 € - 38.693,38 € - 38.847,15 € - 39.010,91 €
NOF 697.607,26 € 697.525,91 € 681.961,93 € 681.808,17 € 681.644,41 €
Variacion NOF 81,34 € 15.563,98 € 153,76 € 163,76 € 681.644,41 €

Tabla 34: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF

Las NOF en el segundo año tienen un valor muy alto en comparación con el resto de años. Esto se
debe a que el impuesto de sociedades cambia de valer 15% en los dos primeros años a valer 25% en
el resto y ese incremento del segundo al tercer año afecta en los impuestos y se refleja por tanto en
la variación de las NOF.
Para conocer los Flujos de Caja se realiza la siguiente tabla:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
CASH FLOW
EBITDA 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €
Variacion NOF 81,34 € 15.563,98 € 153,76 € 163,76 € 681.644,41 €
Cash Flow operatio 297.890,13 € 313.372,77 € 297.962,56 € 297.972,55 € 979.453,20 €
Inversiones - 78.368,44 € - € - € - € - €
Cash Flow de proyecto (antes de impuesto) 219.521,69 € 313.372,77 € 297.962,56 € 297.972,55 € 979.453,20 €
Impuesto de sociedades - 46.096,12 € - 46.258,80 € - 77.386,77 € - 77.694,29 € - 78.021,81 €
Cash Flow de proyecto (despues de impuesto) 173.425,57 € 267.113,97 € 220.575,79 € 220.278,26 € 901.431,39 €
Gastos Financieros Deuda - 6.175,00 € - 5.090,46 € - 3.935,42 € - 2.705,30 € - 1.395,23 €
Cash Flow tras pago de intereses 167.250,57 € 262.023,51 € 216.640,37 € 217.572,95 € 900.036,16 €
Pago Principal de la Deuda - 16.685,28 € - 17.769,82 € - 18.924,86 € - 20.154,98 € - 21.465,05 €
Cash Flow del accionista 150.565,29 € 244.253,69 € 197.715,51 € 197.417,98 € 878.571,11 €

Tabla 35: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Si nos fijamos en la fila “Cash Flow de proyecto (después de impuestos)”: Aquí se presentan la
diferencia de flujos monetarios de entradas y salidas en relación con lo que a la empresa respecta.
Como es natural, el primer año tendremos un C.F. mucho menor que el resto debido a que hay que
realizar un inversión importante en activos fijos. Luego irá incrementándose con forme pasan los
años excepcionando el salto del segundo al tercer año debido a lo que comentábamos antes del
cambio de tener un impuesto de sociedades del 15% al 25%. Si nos fijamos en la fila “Cash Flow del
accionista se analiza de igual forma pero para la posición del accionista.
Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:
K 9%
VAN EMPRESA 1.296.174,72 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto
VAN ACCIONISTA 1.207.256,20 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto
PB No hace falta ni un año para recuperar la inversión

Tabla 36: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

Con estos valores positivos y elevados por ambas partes podemos decir que nuestra empresa es
viable, obtiene muy buenos resultados en cuanto a beneficio de refiere y que por tanto se
recomienda acometer dicho proyecto. Desde el punto de vista de los accionistas es una empresa
llamativa y rentable para invertir en ella.

116
20.6 CASO 2
Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de producir las 600 motocicletas de competición y vendemos el 100 % de nuestra producción y obtenemos
la aportación necesaria de los socios, subvenciones y patrocinadores de modo que el préstamo que nos tiene que dar el banco baja a 45.000€.
Por tanto los ingresos y gastos mes a mes de vender nuestras motocicletas de serie no varían.

Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%
motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL
cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600
ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
gastos 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €
margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

Tabla 37: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie.

La tabla donde se recoge la tesorería mes a mes si cambia puesto que el préstamo y los gastos por el interés de este son menores. Esto va a provocar un aumento en
nuestra liquidez.
Solo hemos cambiado la cantidad del préstamo de 95.000€ a 45.000€ todas las demás consideraciones siguen siendo las mismas que en el CASO 1.

117
 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
Conceptos total anual
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
- €
total ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
prestamo 45.000,00 €
GASTOS
inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €
pago a proveedores 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 945.750,00 € 2.910.000,00 €
sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €
arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €
dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €
suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €
limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €
basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €
publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €
transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €
mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €
primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €
devolucion prestamo 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 750,00 € 9.000,00 €
intereses prestamo 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 130,50 € 1.566,00 €
total gastos de explotacion 45.559,24 € 154.329,24 € 324.079,24 € 324.079,24 € 275.579,24 € 202.829,24 € 139.079,24 € 130.079,24 € 105.829,24 € 202.829,24 € 445.329,24 € 978.829,24 € 3.328.430,90 €
saldo mensual - 33.368,44 € 104.440,76 € 205.670,76 € 35.920,76 € - 24.079,24 € - 65.579,24 € - 82.829,24 € - 19.079,24 € - 40.079,24 € 104.170,76 € 307.170,76 € 184.670,76 € - 438.829,24 € 271.569,10 €
saldo mensual acumulado - 33.368,44 € 71.072,32 € 276.743,08 € 312.663,84 € 288.584,59 € 223.005,35 € 140.176,11 € 121.096,87 € 81.017,63 € 185.188,39 € 492.359,15 € 677.029,91 € 238.200,66 €

Tabla 38: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie.

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización en la tabla de Pérdidas y Ganancias.

118
 € 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
inflaccion 0% 0% 0% 0% 0%
inflaccion acumulada 0% 0% 0% 0% 0%
PERDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
ventas motos de caompeticion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Ingresos de Explotacion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Gastos
Pago a proveedores 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €
Pago a empleados 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €
arrendamientos 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €
Suministros: luz, agua,… 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €
Limpieza 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €
Basura 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €
Pubicidad 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
Transportes 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €
Mantenimiento 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €
Primas de Seguros 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €
Gastos de Explotacion - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 €
EBITDA 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €
Amortizacion - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 €
EBIT 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 €
Ingresos Financieros - € - € - € - € - €
Gstos financieros - 2.925,00 € - 2.411,27 € - 1.864,15 € - 1.281,46 € - 660,90 €
BAI 310.557,48 € 311.071,21 € 311.618,33 € 312.201,02 € 312.821,58 €
Impuesto de Sociedades (15-25%) - 46.583,62 € - 46.660,68 € - 77.904,58 € - 78.050,26 € - 78.205,40 €
BDI 263.973,86 € 264.410,53 € 233.713,75 € 234.150,77 € 234.616,19 €

Tabla 39: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

Comparando con los beneficios del CASO 1:

BDI 261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 €

Podemos observar que se produce un aumento de entorno a los 2.000€ gracias a esa aportación por
los socios y subvenciones que hacen que el prestamos que tenemos que pedir sea menor y por tanto
se reduzcan los gastos financieros. Igualmente como pasaba en el CASO 1 los dos primeros años se
obtiene un beneficio mayor gracias a que el impuesto de sociedades es más reducido.
Si observamos la tabla de la deuda:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
DEUDA
Saldo inicial - 45.000,00 € - 37.096,45 € - 28.679,16 € - 19.714,75 € - 10.167,66 €
Gastos Financieros 2.925,00 € 2.411,27 € 1.864,15 € 1.281,46 € 660,90 €
Devolucion del principal 7.903,55 € 8.417,29 € 8.964,41 € 9.547,10 € 10.167,66 €
Pago anual 10.828,55 € 10.828,55 € 10.828,55 € 10.828,55 € 10.828,55 €

Tabla 40: Tabla donde se recogen los pagos que hay que realizar al banco por el préstamo solicitado y los intereses
asociados a este

En este caso la deuda con el banco es de 45.000€ en vez de 95.000€ como consideramos en el primer
caso, por lo que los gastos financieros serán menores e igualmente irán disminuyendo conforme
pasan los años.

119
El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las
especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
VARIACION NOF
Existencias 138.684,62 € 138.684,62 € 138.684,62 € 138.684,62 € 138.684,62 €
Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €
Tesoreria 271.569,10 € 271.569,10 € 271.569,10 € 271.569,10 € 271.569,10 €
Proveedores - 277.369,24 € - 277.369,24 € - 277.369,24 € - 277.369,24 € - 277.369,24 €
Impuestos y otros - 23.291,81 € - 23.330,34 € - 38.952,29 € - 39.025,13 € - 39.102,70 €
NOF 709.592,67 € 709.554,14 € 693.932,19 € 693.859,36 € 693.781,79 €
Variacion NOF 38,53 € 15.621,95 € 72,84 € 77,57 € 693.781,79 €

Tabla 41: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF

Las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo
que con valores distintos debido al cambio en el valor del préstamo pedido al banco.
Para conocer los Flujos de Caja se realiza la siguiente tabla:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
CASH FLOW
EBITDA 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €
Variacion NOF 38,53 € 15.621,95 € 72,84 € 77,57 € 693.781,79 €
Cash Flow operatio 297.847,32 € 313.430,74 € 297.881,63 € 297.886,36 € 991.590,58 €
Inversiones - 78.368,44 € - € - € - € - €
Cash Flow de proyecto (antes de 219.478,88 € 313.430,74 € 297.881,63 € 297.886,36 € 991.590,58 €
Impuesto de sociedades - 46.583,62 € - 46.660,68 € - 77.904,58 € - 78.050,26 € - 78.205,40 €
Cash Flow de proyecto (despues 172.895,26 € 266.770,06 € 219.977,04 € 219.836,11 € 913.385,18 €
Gastos Financieros Deuda - 2.925,00 € - 2.411,27 € - 1.864,15 € - 1.281,46 € - 660,90 €
Cash Flow tras pago de intereses 169.970,26 € 264.358,79 € 218.112,90 € 218.554,65 € 912.724,28 €
Pago Principal de la Deuda - 7.903,55 € - 8.417,29 € - 8.964,41 € - 9.547,10 € - 10.167,66 €
Cash Flow del accionista 162.066,71 € 255.941,51 € 209.148,49 € 209.007,55 € 902.556,63 €

Tabla 42: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Los Flujos de Caja evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores distintos
debido al cambio en el valor del préstamo pedido al banco.
Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:
K 9%
VAN EMPRESA 1.302.392,31 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto
VAN ACCIONISTA 1.260.273,01 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto
PB No hace falta ni un año para recuperar la inversión

Tabla 43: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

Como era de esperar, se obtienen unos resultados positivos y superiores a los de CASO 1, por lo que
encontrarnos en esta situación es más favorable que la anterior al hacer que nuestra empresa sea
aún más rentable.

120
20.7 CASO 3
Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de producir las 600 motocicletas de competición y lo debido al servicio de Post-Ventas suponiendo que
vendemos el 100 % de nuestra producción y que el servicio de repuesto es el estimado en puntos anteriores de este documento, un numero de 150 repuestos a un
precio medio de 500€ y nos suponen un gasto de 200€.
Presentamos en una tabla los ingresos y gastos mes a mes de vender nuestra motocicleta de serie y los repuestos:
Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%
motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL
cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600
ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
compras 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €
margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

repuestos 500,00 €
cantidad 150 10 15 8 21 19 11 12 5 18 11 13 7 150
ingresos 5.000,00 € 7.500,00 € 4.000,00 € 10.500,00 € 9.500,00 € 5.500,00 € 6.000,00 € 2.500,00 € 9.000,00 € 5.500,00 € 6.500,00 € 3.500,00 € 75.000,00 €
compras 200,00 € 2.000,00 € 3.000,00 € 1.600,00 € 4.200,00 € 3.800,00 € 2.200,00 € 2.400,00 € 1.000,00 € 3.600,00 € 2.200,00 € 2.600,00 € 1.400,00 € 30.000,00 €
margen 3.000,00 € 4.500,00 € 2.400,00 € 6.300,00 € 5.700,00 € 3.300,00 € 3.600,00 € 1.500,00 € 5.400,00 € 3.300,00 € 3.900,00 € 2.100,00 € 45.000,00 €

total ingresos 155.000,00 € 367.500,00 € 364.000,00 € 310.500,00 € 219.500,00 € 125.500,00 € 126.000,00 € 92.500,00 € 219.000,00 € 515.500,00 € 636.500,00 € 543.500,00 € 3.675.000,00 €
total compras 123.250,00 € 294.000,00 € 292.600,00 € 246.700,00 € 173.550,00 € 99.200,00 € 99.400,00 € 73.750,00 € 173.350,00 € 414.450,00 € 511.850,00 € 437.900,00 € 2.940.000,00 €
margen bruto 31.750,00 € 73.500,00 € 71.400,00 € 63.800,00 € 45.950,00 € 26.300,00 € 26.600,00 € 18.750,00 € 45.650,00 € 101.050,00 € 124.650,00 € 105.600,00 € 735.000,00 €

Tabla 44: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie y considerar los repuestos.

Una vez calculado los ingresos y gastos derivados de producción de la motocicleta calcularemos la tesorería de nuestra empresa mes a mes durante el primer
año.
Para la realización de este cálculo se ha tenido en cuenta las especificaciones tal cual del CASO 1 en el que se pedía el crédito de los 95.000 € para acometer
el proyecto.

121
 ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
Conceptos Valor total anual
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
repuestos - € 5.000,00 € 7.500,00 € 4.000,00 € 10.500,00 € 9.500,00 € 5.500,00 € 6.000,00 € 2.500,00 € 9.000,00 € 5.500,00 € 6.500,00 € 3.500,00 € 75.000,00 €
total ingresos 155.000,00 € 367.500,00 € 364.000,00 € 310.500,00 € 219.500,00 € 125.500,00 € 126.000,00 € 92.500,00 € 219.000,00 € 515.500,00 € 636.500,00 € 543.500,00 € 3.675.000,00 €
prestamo 95.000,00 €
GASTOS
inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €
pago a proveedores 123.250,00 € 294.000,00 € 292.600,00 € 246.700,00 € 173.550,00 € 99.200,00 € 99.400,00 € 73.750,00 € 173.350,00 € 414.450,00 € 949.750,00 € 2.940.000,00 €
sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €
arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €
dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €
suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €
limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €
basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €
publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €
transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €
mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €
primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €
devolucion prestamo 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 1.583,33 € 19.000,00 €
intereses prestamo 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 275,50 € 3.306,00 €
total gastos de explotacion 46.537,57 € 157.307,57 € 328.057,57 € 326.657,57 € 280.757,57 € 207.607,57 € 142.257,57 € 133.457,57 € 107.807,57 € 207.407,57 € 448.507,57 € 983.807,57 € 3.370.170,90 €
saldo mensual 16.631,56 € 108.462,43 € 210.192,43 € 35.942,43 € - 16.157,57 € - 61.257,57 € - 82.107,57 € - 16.257,57 € - 40.957,57 € 111.192,43 € 308.092,43 € 187.992,43 € - 440.307,57 € 304.829,10 €
saldo mensual acumulado 16.631,56 € 125.093,99 € 335.286,41 € 371.228,84 € 355.071,26 € 293.813,69 € 211.706,11 € 195.448,54 € 154.490,96 € 265.683,39 € 573.775,81 € 761.768,24 € 321.460,66 €

Tabla 45: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie y los repuestos.

A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de industrialización, esto se muestra en la tabla de Pérdidas y Ganancias.

122
 € 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
inflaccion 0% 0% 0% 0% 0%
inflaccion acumulada 0% 0% 0% 0% 0%
PERDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
ventas motos de caompeticion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
venta de repuestos 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 € 75.000,00 €
Ingresos de Explotacion 3.675.000,00 € 3.675.000,00 € 3.675.000,00 € 3.675.000,00 € 3.675.000,00 €
Gastos
Pago a proveedores 2.940.000,00 € 2.940.000,00 € 2.940.000,00 € 2.940.000,00 € 2.940.000,00 €
Pago a empleados 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €
arrendamientos 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €
Suministros: luz, agua,… 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €
Limpieza 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €
Basura 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €
Pubicidad 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
Transportes 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €
Mantenimiento 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €
Primas de Seguros 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €
Gastos de Explotacion - 3.332.191,21 € - 3.332.191,21 € - 3.332.191,21 € - 3.332.191,21 € - 3.332.191,21 €
EBITDA 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 €
Amortizacion - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 €
EBIT 358.482,48 € 358.482,48 € 358.482,48 € 358.482,48 € 358.482,48 €
Ingresos Financieros - € - € - € - € - €
Gstos financieros - 6.175,00 € - 5.090,46 € - 3.935,42 € - 2.705,30 € - 1.395,23 €
BAI 352.307,48 € 353.392,02 € 354.547,06 € 355.777,18 € 357.087,25 €
Impuesto de Sociedades (15-25%) - 52.846,12 € - 53.008,80 € - 88.636,77 € - 88.944,29 € - 89.271,81 €
BDI 299.461,36 € 300.383,22 € 265.910,30 € 266.832,88 € 267.815,44 €

Tabla 46: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

Comparando con los beneficios del CASO 1,

BDI 261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 €

Podemos observar que se produce un aumento de entorno a los 40.000€ gracias a las ventas de los
repuestos. Igualmente como pasaba en el CASO 1 los dos primeros años se obtiene un beneficio
mayor gracias a que el impuesto de sociedades es más reducido, aunque sigue con una evolución
positiva creciente en los siguientes años.
Si observamos la tabla de la deuda:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
DEUDA
Saldo inicial - 95.000,00 € - 78.314,72 € - 60.544,89 € - 41.620,03 € - 21.465,05 €
Gastos Financieros 6.175,00 € 5.090,46 € 3.935,42 € 2.705,30 € 1.395,23 €
Devolucion del principal 16.685,28 € 17.769,82 € 18.924,86 € 20.154,98 € 21.465,05 €
Pago anual 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 €

Tabla 47: Tabla donde se recogen los pagos que hay que realizar al banco por el préstamo solicitado y los intereses
asociados a este

No se producen cambios en relación con el CASO 1, puesto que estamos pidiendo el mismo préstamo
al banco.

123
El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las
especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
VARIACION NOF
Existencias 140.423,79 € 140.423,79 € 140.423,79 € 140.423,79 € 140.423,79 €
Clientes 612.500,00 € 612.500,00 € 612.500,00 € 612.500,00 € 612.500,00 €
Tesoreria 304.829,10 € 304.829,10 € 304.829,10 € 304.829,10 € 304.829,10 €
Proveedores - 280.847,57 € - 280.847,57 € - 280.847,57 € - 280.847,57 € - 280.847,57 €
Impuestos y otros - 26.423,06 € - 26.504,40 € - 44.318,38 € - 44.472,15 € - 44.635,91 €
NOF 750.482,26 € 750.400,91 € 732.586,93 € 732.433,17 € 732.269,41 €
Variacion NOF 81,34 € 17.813,98 € 153,76 € 163,76 € 732.269,41 €

Tabla 48: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF

La variación de las NOF no presentan un gran cambio puesto que lo que suben por un lado debido a
las ventas bajan por otro debido a un mayor número de gastos, aun así se experimenta ciertos
aumentos.
Para conocer los Flujos de Caja se realiza la siguiente tabla:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
CASH FLOW
EBITDA 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 € 342.808,79 €
Variacion NOF 81,34 € 17.813,98 € 153,76 € 163,76 € 732.269,41 €
Cash Flow operatio 342.890,13 € 360.622,77 € 342.962,56 € 342.972,55 € 1.075.078,20 €
Inversiones - 78.368,44 € - € - € - € - €
Cash Flow de proyecto (antes de 264.521,69 € 360.622,77 € 342.962,56 € 342.972,55 € 1.075.078,20 €
Impuesto de sociedades - 52.846,12 € - 53.008,80 € - 88.636,77 € - 88.944,29 € - 89.271,81 €
Cash Flow de proyecto (despues de 211.675,57 € 307.613,97 € 254.325,79 € 254.028,26 € 985.806,39 €
Gastos Financieros Deuda - 6.175,00 € - 5.090,46 € - 3.935,42 € - 2.705,30 € - 1.395,23 €
Cash Flow tras pago de intereses 205.500,57 € 302.523,51 € 250.390,37 € 251.322,95 € 984.411,16 €
Pago Principal de la Deuda - 16.685,28 € - 17.769,82 € - 18.924,86 € - 20.154,98 € - 21.465,05 €
Cash Flow del accionista 188.815,29 € 284.753,69 € 231.465,51 € 231.167,98 € 962.946,11 €

Tabla 49: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Los Flujos de Caja evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores más altos
debido a las ventas también de repuestos.
Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:
K 9%
VAN EMPRESA 1.470.163,00 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto
VAN ACCIONISTA 1.381.244,48 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto
PB No hace falta qu pase ni un año

Tabla 50: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

Como era de esperar, se obtienen unos resultados positivos y superiores a los de CASO 1, por lo que
encontrarnos en esta situación es más favorable que la anterior al hacer que nuestra empresa sea
aún más rentable.

124
20.8 CASO 4
Análisis de gastos e Inversiones que conlleva la actividad de solo producir las 600 motocicletas de
competición suponiendo que vendemos el 100 %.
La diferencia con el CASO 1 se encuentra en que esta vez vamos a considerar una inflación del 2% y
vamos a sumarle una prima de riesgo del 7% quedándose la k con un valor final de 16% Y ESTO SE
VERA REFLEJADO EN LOS CALCULOS DE LA CUENTA RESULTADO Y DE LOS CASH FLOWS.
Por lo tanto no presentamos las tablas los ingresos y gastos mes a mes de vender nuestras
motocicletas de serie ni la que muestra los ingresos y gastos derivados de producción de la
motocicleta puesto que son exactamente las mismas que para el CASO 1:
A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de
industrialización con la tabla de Pérdidas y Ganancias.

€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
inflaccion 2% 2% 2% 2% 2%
inflaccion acumulada 1,000 1,020 1,040 1,061 1,082
PERDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
ventas motos de caompeticion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Ingresos de Explotacion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Ingresos de Explotacion con 3.600.000,00 € 3.672.000,00 € 3.745.440,00 € 3.820.348,80 € 3.896.755,78 €
Gastos
Pago a proveedores 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €
Pago a empleados 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €
arrendamientos 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €
Suministros: luz, agua,… 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €
Limpieza 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €
Basura 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €
Pubicidad 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
Transportes 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €
Mantenimiento 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €
Primas de Seguros 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €
Gastos de Explotacion -3.302.191,21 € -3.302.191,21 € -3.302.191,21 € -3.302.191,21 € -3.302.191,21 €
Gastos de Explotacion con -3.302.191,21 € -3.368.235,03 € -3.435.599,73 € -3.504.311,73 € -3.574.397,96 €
EBITDA 297.808,79 € 303.764,97 € 309.840,27 € 316.037,07 € 322.357,81 €
Amortizacion - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 €
EBIT 313.482,48 € 319.438,66 € 325.513,96 € 331.710,76 € 338.031,50 €
Ingresos Financieros - € - € - € - € - €
Gstos financieros - 6.175,00 € - 5.090,46 € - 3.935,42 € - 2.705,30 € - 1.395,23 €
BAI 307.307,48 € 314.348,20 € 321.578,54 € 329.005,46 € 336.636,27 €
Impuesto de Sociedades (15- - 46.096,12 € - 47.152,23 € - 80.394,63 € - 82.251,36 € - 84.159,07 €
BDI 261.211,36 € 267.195,97 € 241.183,90 € 246.754,09 € 252.477,21 €

Tabla 51: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias

125
 € 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
DEUDA
Saldo inicial - 95.000,00 € - 78.314,72 € - 60.544,89 € - 41.620,03 € - 21.465,05 €
Gastos Financieros 6.175,00 € 5.090,46 € 3.935,42 € 2.705,30 € 1.395,23 €
Devolucion del principal 16.685,28 € 17.769,82 € 18.924,86 € 20.154,98 € 21.465,05 €
Pago anual 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 € 22.860,28 €

Tabla 52: Tabla de la deuda, sin presentar cambios comparándolo con el CASO 1.

€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
VARIACION NOF
Existencias 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 € 139.173,79 €
Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €
Tesoreria 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 € 259.829,10 €
Proveedores - 278.347,57 € - 278.347,57 € - 278.347,57 € - 278.347,57 € - 278.347,57 €
Impuestos y otros - 23.048,06 € - 23.576,11 € - 40.197,32 € - 41.125,68 € - 42.079,53 €
NOF 697.607,26 € 697.079,20 € 680.458,00 € 679.529,63 € 678.575,78 €
Variacion NOF 528,05 € 16.621,20 € 928,37 € 953,85 € 678.575,78 €

Tabla 53: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF, con cambios comparado con el CASO 1 debido a la
inflación que afecta de forma indirecta

€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
CASH FLOW
EBITDA 297.808,79 € 303.764,97 € 309.840,27 € 316.037,07 € 322.357,81 €
Variacion NOF 528,05 € 16.621,20 € 928,37 € 953,85 € 678.575,78 €
Cash Flow operatio 298.336,85 € 320.386,17 € 310.768,63 € 316.990,92 € 1.000.933,60 €
Inversiones - 78.368,44 € - € - € - € - €
Cash Flow de proyecto (antes de 219.968,41 € 320.386,17 € 310.768,63 € 316.990,92 € 1.000.933,60 €
Impuesto de sociedades - 46.096,12 € - 47.152,23 € - 80.394,63 € - 82.251,36 € - 84.159,07 €
Cash Flow de proyecto (despues de 173.872,28 € 273.233,94 € 230.374,00 € 234.739,56 € 916.774,53 €
Gastos Financieros Deuda - 6.175,00 € - 5.090,46 € - 3.935,42 € - 2.705,30 € - 1.395,23 €
Cash Flow tras pago de intereses 167.697,28 € 268.143,48 € 226.438,58 € 232.034,26 € 915.379,30 €
Pago Principal de la Deuda - 16.685,28 € - 17.769,82 € - 18.924,86 € - 20.154,98 € - 21.465,05 €
Cash Flow del accionista 151.012,00 € 250.373,66 € 207.513,72 € 211.879,28 € 893.914,25 €

Tabla 54: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Se producen ligeros cambios debidos al cambio producido en la variación de las NOF.

Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:
k 9%
prima de riesgo p 7%
K 16%
VAN EMPRESA 1.066.670,95 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto
VAN ACCIONISTA 991.819,68 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto
PB No hace falta qu pase ni un año

Tabla 55: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

Se obtienen unos resultados positivos pero inferiores, con una diferencia del VAN entorno a los
200.000€ respecto al CASO 1, por lo que encontrarnos en esta situación es más desfavorable que la
anterior al hacer que nuestra empresa no sea tan rentable

126
20.9 CASO 5
Análisis de gastos e Inversiones para el CASO 1 pero esta vez vamos a pedir un préstamo al banco de solo la inversión en activos fijos.
Productos/Servicios Valor Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
VENTAS 4,20% 10% 10% 8,30% 5,80% 3,30% 3,30% 2,50% 5,80% 14,20% 17,50% 15% 100%
motocicleta 6.000,00 € VALOR ANUAL
cantidad 600 25 60 60 50 35 20 20 15 35 85 105 90 600
ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
gastos 4.850,00 € 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 509.250,00 € 436.500,00 € 2.910.000,00 €
margen 28.750,00 € 69.000,00 € 69.000,00 € 57.500,00 € 40.250,00 € 23.000,00 € 23.000,00 € 17.250,00 € 40.250,00 € 97.750,00 € 120.750,00 € 103.500,00 € 690.000,00 €

Tabla 56: Tabla de ingresos y gastos por la producción de 600 motocicletas por fabricación en serie.

La valoración de los activos fijos es de 78.368,44 €. Si pedimos un préstamo al banco de solo 79.000€ obtenemos el siguiente resultado.
ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17
Conceptos total anual
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
ventas netas - € 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
- €
total ingresos 150.000,00 € 360.000,00 € 360.000,00 € 300.000,00 € 210.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 90.000,00 € 210.000,00 € 510.000,00 € 630.000,00 € 540.000,00 € 3.600.000,00 €
prestamo 79.000,00 €
GASTOS
inversiones 78.368,44 € 78.368,44 €
pago a proveedores 121.250,00 € 291.000,00 € 291.000,00 € 242.500,00 € 169.750,00 € 97.000,00 € 97.000,00 € 72.750,00 € 169.750,00 € 412.250,00 € 945.750,00 € 2.910.000,00 €
sueldos y salarios 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 25.930,67 € 311.168,00 €
arrendamientos 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 2.600,00 € 31.200,00 €
dotacion amortizacion 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 1.306,14 15.673,69 €
suministros: luz, agua... 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 487,42 € 5.849,09 €
limpieza 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 207,00 € 2.484,00 €
basura 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 10,56 € 126,72 €
publicidad 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 10.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 30.000,00 €
transportes 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 417,00 € 5.004,00 €
mantenimiento 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 239,95 € 2.879,40 €
primas de seguros 3.480,00 € 3.480,00 €
devolucion prestamo 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 1.316,67 € 15.800,00 €
intereses prestamo 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 229,10 € 2.749,20 €
total gastos de explotacion 46.224,51 € 154.994,51 € 324.744,51 € 324.744,51 € 276.244,51 € 203.494,51 € 139.744,51 € 130.744,51 € 106.494,51 € 203.494,51 € 445.994,51 € 979.494,51 € 3.336.414,10 €
saldo mensual 631,56 € 103.775,49 € 205.005,49 € 35.255,49 € - 24.744,51 € - 66.244,51 € - 83.494,51 € - 19.744,51 € - 40.744,51 € 103.505,49 € 306.505,49 € 184.005,49 € - 439.494,51 € 263.585,90 €
saldo mensual acumulado 631,56 € 104.407,05 € 309.412,54 € 344.668,04 € 319.923,53 € 253.679,02 € 170.184,51 € 150.440,00 € 109.695,50 € 213.200,99 € 519.706,48 € 703.711,97 € 264.217,46 €

Tabla 57: Tabla de ingresos y gastos por poner en marcha el proyecto de industrialización, la fabricación y venta de 600 motocicletas por fabricación en serie.

127
A continuación se muestra como sería el desarrollo de nuestra actividad a lo largo de 5 años de
industrialización, con la tabla de Pérdidas y Ganancias.
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
inflaccion 0% 0% 0% 0% 0%
inflaccion acumulada 0% 0% 0% 0% 0%
PERDIDAS Y GANANCIAS
Ingresos
ventas motos de caompeticion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Ingresos de Explotacion 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 € 3.600.000,00 €
Gastos
Pago a proveedores 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 € 2.910.000,00 €
Pago a empleados 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 € 311.168,00 €
arrendamientos 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 € 31.200,00 €
Suministros: luz, agua,… 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 € 5.849,09 €
Limpieza 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 € 2.484,00 €
Basura 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 € 126,72 €
Pubicidad 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 € 30.000,00 €
Transportes 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 € 5.004,00 €
Mantenimiento 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 € 2.879,40 €
Primas de Seguros 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 € 3.480,00 €
Gastos de Explotacion - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 € - 3.302.191,21 €
EBITDA 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €
Amortizacion - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 € - 15.673,69 €
EBIT 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 € 313.482,48 €
Ingresos Financieros - € - € - € - € - €
Gstos financieros - 5.135,00 € - 4.233,12 € - 3.272,61 € - 2.249,67 € - 1.160,24 €
BAI 308.347,48 € 309.249,36 € 310.209,87 € 311.232,81 € 312.322,24 €
Impuesto de Sociedades (15-25%) - 46.252,12 € - 46.387,40 € - 77.552,47 € - 77.808,20 € - 78.080,56 €
BDI 262.095,36 € 262.861,96 € 232.657,40 € 233.424,61 € 234.241,68 €

Tabla 58: Cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias.

Comparando con los beneficios del CASO 1,

BDI 261.211,36 € 262.133,22 € 232.160,30 € 233.082,88 € 234.065,44 €

Podemos observar que se produce un leve aumento gracias a un menos endeudamiento con el
banco. Igualmente como pasaba en el CASO 1 los dos primeros años se obtiene un beneficio mayor
gracias a que el impuesto de sociedades es más reducido, aunque tras estos años se sigue con una
evolución positiva creciente.
Si observamos la tabla de la deuda:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
DEUDA
Saldo inicial - 79.000,00 € - 65.124,87 € - 50.347,86 € - 34.610,34 € - 17.849,89 €
Gastos Financieros 5.135,00 € 4.233,12 € 3.272,61 € 2.249,67 € 1.160,24 €
Devolucion del principal 13.875,13 € 14.777,01 € 15.737,52 € 16.760,46 € 17.849,89 €
Pago anual 19.010,13 € 19.010,13 € 19.010,13 € 19.010,13 € 19.010,13 €

Tabla 59: Tabla de la deuda

En este caso la deuda con el banco es de 79.000€ en vez de 95.000€ como consideramos en el primer
caso, por lo que los gastos financieros serán menores e igualmente irán disminuyendo conforme

128
pasan los años.
El cálculo de la variación de las Necesidades Operativas de Fondo (NOF) se ha realizado con las
especificaciones que se comentaron anteriormente y como se muestra en la siguiente tabla:
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
VARIACION NOF
Existencias 139.017,25 € 139.017,25 € 139.017,25 € 139.017,25 € 139.017,25 €
Clientes 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 € 600.000,00 €
Tesoreria 263.585,90 € 263.585,90 € 263.585,90 € 263.585,90 € 263.585,90 €
Proveedores - 278.034,51 € - 278.034,51 € - 278.034,51 € - 278.034,51 € - 278.034,51 €
Impuestos y otros - 23.126,06 € - 23.193,70 € - 38.776,23 € - 38.904,10 € - 39.040,28 €
NOF 701.442,59 € 701.374,95 € 685.792,42 € 685.664,55 € 685.528,37 €
Variacion NOF 67,64 € 15.582,53 € 127,87 € 136,18 € 685.528,37 €

Tabla 60: Tabla para el cálculo de la variación de las NOF, con cambios comparado con el CASO 1 debido a la
inflación que afecta de forma indirecta

Las NOF evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores distintos debido al
cambio en el valor del préstamo pedido al banco.
€ 1 2 3 4 5
Años de funcionamiento Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021
CASH FLOW
EBITDA 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 € 297.808,79 €
Variacion NOF 67,64 € 15.582,53 € 127,87 € 136,18 € 685.528,37 €
Cash Flow operatio 297.876,43 € 313.391,32 € 297.936,66 € 297.944,97 € 983.337,16 €
Inversiones - 78.368,44 € - € - € - € - €
Cash Flow de proyecto (antes de 219.507,99 € 313.391,32 € 297.936,66 € 297.944,97 € 983.337,16 €
Impuesto de sociedades - 46.252,12 € - 46.387,40 € - 77.552,47 € - 77.808,20 € - 78.080,56 €
Cash Flow de proyecto (despues 173.255,87 € 267.003,92 € 220.384,19 € 220.136,77 € 905.256,60 €
Gastos Financieros Deuda - 5.135,00 € - 4.233,12 € - 3.272,61 € - 2.249,67 € - 1.160,24 €
Cash Flow tras pago de intereses 168.120,87 € 262.770,80 € 217.111,58 € 217.887,10 € 904.096,36 €
Pago Principal de la Deuda - 13.875,13 € - 14.777,01 € - 15.737,52 € - 16.760,46 € - 17.849,89 €
Cash Flow del accionista 154.245,74 € 247.993,79 € 201.374,06 € 201.126,64 € 886.246,47 €

Tabla 61: Tabla para el cálculo del Cash Flow o Flujos de Caja

Los Flujos de Caja evolucionan de la misma forma que en el CASO 1 solo que con valores distintos
debido al cambio en el valor del préstamo pedido al banco.
Tras el cálculo del VAN para ambos puntos de vista se obtienen los siguientes resultados:
K 9%
VAN EMPRESA 1.298.164,35 € VANempresa>0 por lo que se recomienda invertir en este proyecto
VAN ACCIONISTA 1.224.221,58 € VANaccionista>0 por lo que se recomienda apostar por este proyecto
PB No hace falta ni un año para recuperar la inversión

Tabla 62: Tabla con el resultado del VAN para ver si el proyecto es rentable para la empresa y para los accionistas

Como era de esperar, se obtienen unos resultados positivos y superiores a los de CASO 1, por lo que
encontrarnos en esta situación es más favorable que la anterior al hacer que nuestra empresa sea
aún más rentable.

129
Tras estudiar cada caso posible que se podría dar llegamos a la conclusión que la situación más
favorable para nuestra empresa es el CASO 3 porque, aun teniendo en cuenta que la deuda con el
banco en este caso era de 95.000€, el número de ventas por recambios nos producía unos beneficios
mayores que nos llevaba a una mayor rentabilidad de la empresa.
Debido a que la organización no contempla esta opción aunque nosotros la hemos querido estudiar
para ver cuál sería su efecto, el siguiente caso que nos coloca en la posición más deseada es el CASO
2, donde se habían obtenido subvenciones y aportaciones por los socios y la deuda con el banco se
reducía a 45.000€. Luego vendría el CASO 5 donde el crédito era de 79.000€ para solo cubrir los
activos fijos y poco mas ya que no teníamos ayudas de ningún tipo ni aportaciones de los socios;
luego el CASO 1, donde el crédito al banco era de 95.000€ y en la última posición CASO 4, en la que
tuvimos una inflación del 2% pero le contrarrestaba una prima de riesgo del 7%.
En resumidas cuentas, es muy importante que consigamos reducir al máximo el crédito a pedir al
banco puesto que influye gravemente en los resultados de nuestra empresa disminuyendo nuestra
rentabilidad.

20.10 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de solo las 600 motos de
competición.
Vamos a calcular que cantidad de ventas de moto al año limita la rentabilidad de este proyecto.
Desde la organización nos han establecido a todos los equipos participantes un número de ventas
definido y fijo de 600 unidades para que todos los equipos presenten el proyecto en igualdad de
condiciones, pero que en la realidad, el hecho de llegar a vender el primer año 600 motos es toda
una utopía. Por tanto vamos a ir repitiendo los cálculos realizados en el CASO 1 para un número de
ventas al año menor de 600 y bajándolo en cada una de estas pruebas hasta llegar al número que
hace que el VAN=0.
Hemos escogido el CASO 1 ya que es el más desfavorable de los que tienen la inflación nula, puesto
que es lo más probable que suceda en el futuro, y así el resultado obtenido será el del número
mínimo de ventas que habría que realizarse en el peor de los casos.
La frontera de rentabilidad se encontrara entonces en un número de ventas mínimo de:
PARA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA: en 330 unidades.
VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 330 MOTOCICLETAS VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 329 MOTOCICLETAS
K 9% K 9%
VAN EMPRESA 4.510,09 € VAN EMPRESA - 263,23 €
VAN ACCIONISTA - 84.408,43 € VAN ACCIONISTA - 89.181,75 €

Tabla 63: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

PARA LAS RENTABILIDAD DEL ACCIONISTA: en 348 unidades

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 348 MOTOCICLETAS VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 347 MOTOCICLETAS
K 9% K 9%
VAN EMPRESA 90.429,95 € VAN EMPRESA 80.883,30 €
VAN 1.511,42 € VAN - 3.261,90 €

Tabla 64: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

130
20.11 Umbral de rentabilidad de la empresa por la venta de las 600 motos de
competición y los repuestos.
Aunque la organización no contempla esta opción de venta de repuestos, vamos a calcular la
frontera de rentabilidad para este caso también, CASO 3, puesto que fue es que nos procura una
mayor rentabilidad y prosperidad de la empresa.
Por tanto vamos a ir repitiendo los cálculos realizados en el CASO 3 para un número de ventas al año
menor de 600 y bajándolo en cada una de estas pruebas hasta llegar al número que hace que el
VAN=0.
Tras realizar esta serie de cálculos, la frontera de rentabilidad se encontrara entonces en un número
de ventas mínimo de:

PARA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA: 293 unidades

VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 293 VAN EMPRESA POR LA VENTA DE 292
K 9% K 9%
VAN EMPRESA 1.885,35 € VAN EMPRESA - 2.887,97 €
VAN ACCIONISTA - 87.033,17 € VAN ACCIONISTA - 91.806,49 €

Tabla 65: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

PARA LAS RENTABILIDAD DEL ACCIONISTA: 312 unidades.

VAN ACCIONISTA POR LA VENTA DE 312 VAN ACCIONISTA POR LA VENTA DE 311
K 9% K 9%
VAN EMPRESA 92.578,53 € VAN EMPRESA 87.805,21 €
VAN ACCIONISTA 3.660,01 € VAN ACCIONISTA - 1.113,32 €

Tabla 66: Calculo del número de ventas de motos que hace que el VAN pase de positivo a negativo (VAN=0).

20.12 Subvenciones y ventajas

Debido a que lo mejor para nuestra empresa es reducir el crédito a pedir al banco vamos a buscar
alternativas para conseguir capital mediante subvenciones y ayudas.

- Ayudas para entidades de Economía Social

La Confederación Empresarial Española de la Economía Social (CEPES), en calidad de Organismo
Intermedio del ‘Programa Operativo de Inclusión Social y Economía Social’ del Fondo Social Europeo
(FSE) 2014-2020, ha lanzado dos convocatorias de ayudas, con una dotación total de 8,5 millones de
euros.
Una de las convocatorias, con una dotación de 6 millones de euros y en la cual podemos
identificarnos, es la ‘Subvenciones dirigidas a entidades y empresas de Economía Social para el
desarrollo de proyectos destinados a la creación de empresas y empleo en la economía social, la
profesionalización de los recursos humanos y de la gestión de las entidades de economía social y el
fomento del emprendimiento en fórmulas de economía social para jóvenes en procesos de
formación reglada.

131
Los proyectos que en este marco pudieran desarrollarse deberán ajustarse a alguno de los siguientes
tipos:
- Crear nuevas empresas y empleos en la Economía Social.

- Impulsar la profesionalización de los recursos humanos y la gestión de entidades de

economía social mediante acciones formativas que conlleven un 40% de contratación.
.
- Y fomentar el emprendimiento en fórmulas de Economía Social para jóvenes que se
encuentran en procesos de formación reglada.
Toda la información relativa a estas convocatorias y sus anexos está disponible en el siguiente link:
http://www.cepes.es/documentación/455
Ambas convocatorias son por un plazo de dos años. La fecha límite de elegibilidad del gasto,
correspondiente a los proyectos seleccionados en ambas convocatorias será, como máximo, el 31
de diciembre de 2017.
El plazo para poder presentar proyectos a esta convocatoria finaliza el 16 de julio de 2016.

- Programa de Ayudas para Sociedades laborales:

Estudios Técnicos y Contratación de Expertos
- Aportaciones propias: Mínimo 50% del coste
- Asistencia Técnica: hasta 50% del coste, sin superar los 18.030,36 euros.

Inversiones en Activo Fijo

- Aportaciones Propias: mínimo 25% de la Inversión.
- Subvenciones a la Inversión: máximo 40% de la Inversión.
- Préstamos con Subvenciones de Intereses:35% de la inversión

Gastos de Personal
- Subvenciones al Empleo: Hasta 3.000€ por socio.

Proyectos Empresariales Promovidos por Corporaciones Locales

- Proyectos locales de Economía Social: Hasta el 100 % construcción del centro de trabajo

Programa del Instituto de Fomento de Andalucía a Jóvenes menores de 35 años

- Subvención hasta del 40% para modernización del centro de trabajo (Instalaciones,
Edificación y obra civil).
- Subvención hasta del 50% en diagnósticos empresariales y aplicación de los mismos.
- Subvención hasta del 50% en proyectos de I+D.
- Subvención hasta del 50% en proyecto de Implantación de calidad, formación y adquisición
de software.
- Subvención hasta del 40% en mejoras para el ahorro energético.

132
21 Conclusiones
Una vez concluido el análisis de viabilidad, podemos decir que hemos logrado con éxito el fin que
buscábamos con este proyecto, que no era otro que el de conseguir crear una empresa fabricante
en serie de nuestro prototipo de motocicleta de competición y que fuera rentable bajo las
condiciones impuestas por la organización de la competición MotoStudent de vender 600
motocicletas al año con un coste por unidad para la empresa de 4.850€.
El secreto de este éxito creemos que se encuentra en la acertada distribución de los recursos, en dar
al cliente un buen producto con un buen diseño de motocicleta que se acerca y adapta a las
necesidades de este con una relación calidad-precio excelente, en una buena entrada en el mercado
con un fuerte plan de marketing, y lo que sin duda es más importante, en una buena organización
de la producción basándonos en un sistema híbrido para el control de la misma. En esto último,
juegan un papel muy importante los sistemas de Gestión de la Producción que hemos escogido para
que integren las diferentes funciones de planificación y mando de la producción, ya que bajo la
utilización de diversas técnicas, diagramas, gráficos y software nos facilitan los cálculos y la toma de
decisiones entorno a la selección de las mejores variantes de producción, haciendo que nuestra labor
se desarrolle con mayor fluidez y bajo los mínimos costes.
Así mismo, no podríamos haber llegado a estos resultados sin la información recogida por las
encuestas y el profundo estudio de mercado realizado, puesto que fue lo que nos dio las pautas de
saber cómo llamar la atención de los demandantes de este tipo de producto, haciendo hincapié en
los servicios que no dan otras marcas y estos clientes echan en falta. Así pues, con nuestras jornadas
de formación y la asistencia técnica, tanto en nuestras instalaciones como en los campeonatos,
proporcionamos una mayor calidad de servicio que genera en nuestra clientela seguridad y una
mayor fiabilidad al conocer mejor el producto que está comprando y saber que estamos a su entera
disposición para cualquier duda o contratiempo que tengan.
Esto unido con una gran inversión en publicidad para darnos a conocer y la realización de tandas
gratuitas de verano y copas monomarcas, para generar una mayor demanda de producto, hacen que
nos planteemos también el prestar un servicio de Post-Venta donde incluimos reparaciones y la
opción de poder acogerse a un plan renove, tanto para la moto como para elementos de esta, al
adquirir uno de nuestros productos y entregando el suyo antiguo. Además decidimos ser una
empresa comprometida con el cambio climático y tratamos de hacer diseños ecológicos y estudios
de los ecocostes para conocer la contaminación que provoca la fabricación de nuestro diseño para
así mejorarlo hasta el punto de minimizar en todo lo posible dichas emisiones. Esto también nos ha
beneficiado bastante, ya que al ser una empresa responsable con el medioambiente hemos llamado
la atención de esa población que cada vez más se preocupa por el estado del planeta y la
responsabilidad del hombre para no acabar con él.
De esta forma llegamos a la conclusión de que nuestra empresa no tendría que dedicarse solo a la
producción y venta de motocicletas de competición, sino que podría obtener ingresos por otros
medios como hemos descrito con anterioridad. Esto también nos garantiza poder llegar a un número
de ventas que haga rentable nuestra inversión sin tener que llegar a la cifra de 600 unidades
fabricadas al año, ya que llegar a ese límite de ventas es bastante complicado, aunque hayamos
tenido una buena idea empresarial y una buena entrada en el mercado. Para ver hasta qué punto es
rentable nuestra empresa (tal cual nos la impone la organización) calculamos el umbral de
rentabilidad, que nos proporcionó el valor mínimo de venta de motocicletas al año, siendo este valor
mínimo la fabricación de 330 unidades. Para ver el efecto que provocaría el obtener ingresos por
otras vías hicimos estos mismo cálculos pero considerando las ventas de repuestos y vimos que solo
necesitamos una venta de 293 motos al año para que el proyecto fuera viable.

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Por ello creemos que la mejor forma de plantear dicho proyecto es no quedarnos en fabricar
exclusivamente motos de competición e intentar llegar a las 600 unidades al año para tener unos
buenos beneficios, si no que sería conveniente abrir más nuestro abanico de servicios prestados a
nuestros clientes y emprender la posibilidad de, además de fabricar motocicletas de competición,
vender repuestos y realizar reparaciones, estudiar la forma de homologar nuestro prototipo de serie
para que pueda rodar por carretera como vehículo de transporte de dos ruedas y así llegar a un
número mayor de clientes y entrar en el mercado no con un solo producto tan limitado a un sector
de la población, sino que entraríamos con dos, siendo este último un vehículo cada vez más
demandado por los aficionados a las motos y por los trabajadores de las ciudades que prefieren un
vehículo de dos ruedas para movilizarse entre un tráfico cada vez más congestionado.

22 Referencias
22.1 Bibliográficas
Cortés, P.F. (2016), Apuntes de La teoría de las Limitaciones, asignatura Gestión de Sistemas
Productivos.

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balances, control económico, inversiones y financiación, Iris-Copy, Mairena de Aljarafe, Sevilla.

Larrañeta, J., Onieva, L. y Lozano, S. (1995), Métodos modernos de gestión de la producción,

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Navarro, C.M. (2008), Simulación de la cadena de montaje de una fábrica de motocicletas, Proyecto
Fin de Carrera Univ. Sevilla, ETSI.

22.2 Web
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www.youtube.com/watch?v=6MTRapzBIBU (acceso junio 2016).

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disponible en: www.eleconomista.es/economia/noticias/7553556/05/16/L-industria-podria-volver-
de-lleno-a-Espana-producir-fuera-no-es-lo-que-era.html (acceso junio 2016).

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en: www.rfme.com/web (acceso junio 2016).

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PLUS con Casual Tracing, Reality Check y SyntheSim, disponible en:
https://es.scribd.com/doc/309870260/Vensim-V5-Guia-Del-Usuario (acceso junio 2016).

22.3 Leyes y Decretos

Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades. (BOE, 28 de noviembre de 2014).

Ley 44/2015, de 14 de octubre de sociedades laborales y participadas. (BOE, 15 de octubre de 2015).

Real Decreto 2114, de 2 de octubre de 1998, que regula el Registro Administrativo de Sociedades
Laborales. (BOE, 14 de Octubre de 1998).

Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley
del Impuesto sobre Sociedades. (BOE, 11 de marzo de 2004).

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