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2.caso CONTROL E INFO DIRECTIVA-AIRTEX AVIATION
2.caso CONTROL E INFO DIRECTIVA-AIRTEX AVIATION
BRIAN J. HALL
CARLEEN MADIGAN
Airtex Aviation
Para uso exclusivo de Nadia Olivares Trinidad del programa D1R 2018-2019.
“Hola, Sara. Habla Ted Richards”. Ted iba de camino a renunciar a su trabajo. Él y su socio, Frank
Edwards, acababan de comprar AirTex Aviation, una empresa que se encontraba al borde de la
quiebra, y estaban muy entusiasmados en poner en práctica lo que habían estudiado en la escuela de
negocios. Juntos habían logrado reunir $500,000 dólares para que AirTex pudiera tener al menos un
poco de dinero para pagar algunas cuentas pendientes. Con su aporte, AirTex tenía en el banco un
total de $515,000 dólares.
“Oh, Sr. Edwards”, dijo Sara, “Me da mucho gusto escucharlo. ¿Cuándo llega usted? Tengo
algunos cheques para que firme...”
“Hice algunos para pagar las cuentas más urgentes”, dijo ella. “Me esforcé para estar segura de
que sólo sean pagadas las más importantes.”
Ted casi deja caer el teléfono. “Lo veremos cuando llegue a la oficina.”
A la mañana siguiente condujo su auto hacia AirTex para hablar con Sara Arthur, la contadora de
la empresa. Su primer día como propietario de su propio negocio no resultaba ser exactamente como
él lo había planeado:
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 804-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-800-269. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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804-S03 Airtex Aviation
La Compra
Ted Richards y Frank Edwards se conocieron en 1986 cuando eran estudiantes en la Harvard
Business School. Aunque inicialmente habían planeado trabajar en grandes empresas, decidieron que
eventualmente querían tener su propio negocio. Cuando se graduaron en 1988,, Frank consiguió un
empleo en el departamento de finanzas corporativas de una gran empresa de electrónica - y Ted en
una sucursal de una empresa consultora de prestigio, ambas en Los Angeles.
Como se encontraban en la misma ciudad, con frecuencia se reunían para comer. Siempre que se
veían, hablaban de hacer un negocio juntos. En lugar de comenzar un negocio totalmente nuevo, Ted
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y Frank querían encontrar una oportunidad. Deseaban adquirir y “transformar” algún negocio que se
encontrara en malas condiciones, pero que tuviera mucho potencial. “Al estilo de una buena escuela
de negocios,” decía Frank, “establecimos los siguientes criterios:
2. La compañía tenía que necesitar lo que nosotros ofrecíamos (en esa época considerábamos que
teníamos habilidades gerenciales)
3. El sector de negocios tenía que estar fragmentado y no ser oligopólico. No queríamos ser un
pequeño pez dentro de un gran estanque.
4. Necesitábamos ver claramente que la empresa pudiera crecer a una tasa del 20% anual durante
el primer periodo de cinco años.”
Durante el siguiente año y medio, Ted y Frank se dedicaron a analizar una gran cantidad de
negocios, y a principios del otoño de 1989 localizaron una “base de operaciones fija” en el aeropuerto
de San Miguel, en Texas, que estaba perdiendo dinero y buscaba un comprador. Después de cuatro
meses de negociaciones, el 29 de diciembre de 1989, Ted, de tan solo 26 años de edad, y Frank, de 28
años, compraron las acciones de la compañía en $100,000 dólares, se hicieron cargo del arrenda-
miento del edificio (y de todos los activos y pasivos) e iniciaron su negocio.
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Airtex Aviation 804-S03
se encargó de las proyecciones financieras y yo del sistema contable. Realmente, lo hice una tarde
mientras estaba en el trabajo. Me senté frente a la computadora y diseñé yo mismo los formatos.
Las proyecciones de Frank para los próximos diez años indicaban que las cosas estaban bastante
apretadas. Aún con los $500,000 dólares de la venta y el arrendamiento de las instalaciones, Frank
calculaba que nos quedaríamos sin dinero hacia fines del primer año. Supimos esto cuando ya
estábamos negociando la compra, lo que nos puso un poco nerviosos.
Tres días antes de cerrar el trato, Frank llegó conmigo, blanco como papel, y me confesó que
habíamos cometido, no un error aritmético, sino un error estructural en las proyecciones. Había
calculado las cuentas por pagar sobre una base errónea y nos íbamos a quedar sin dinero en tres
meses. Discutimos un poco sobre si debíamos retirarnos del negocio en ese momento,
considerando que no podríamos sobrevivir. Decidimos seguir adelante con el trato. Sabíamos que
sería una tarea casi imposible, sin importar de que manera la abordáramos, pero estábamos
preparados para seguir adelante.
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804-S03 Airtex Aviation
Venta de combustible al mayor - Servicio a una estación de combustible de Texas Air, una línea
aérea regional que conectaba a San Miguel con ciudades en Texas, Louisiana, Arkansas y
Oklahoma. AirTex compraba su propio combustible en forma independiente.
Transporte de combustible - Con una pipa, y un permiso de Texas Public Utilities para
transportar combustible en carreteras públicas. La pipa básicamente daba servicio a Phillips, a un
precio determinado, entregando su combustible a AirTex.
Renta de autos - Una agencia de una empresa local de alquiler de autos, para atender
principalmente a pilotos en tránsito.
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Zonas de amarre - Almacenamiento de aviones en tránsito o con base en San Miguel, con seis
hangares y cincuenta zonas de amarre abiertas.
El departamento de combustible estaba abierto 18 horas al día, siete días a la semana, durante
todo el año.
Departamento de Entrenamiento de Vuelo Era dirigido por Roy Douglas, cuya licencia de piloto
estaba firmada por uno de los hermanos Wright. Roy había obtenido varios récords mundiales en los
inicios de la aviación y era muy respetado dentro de la comunidad aeronáutica. Dedicaba mucho de
su tiempo a “volar en hangares” con viejos camaradas. Y a pesar de que no manejaba el
departamento en el sentido estricto de las operaciones diarias, había contratado a los siete pilotos
instructores y a tres despachadores, realizaba vuelos de prueba con los estudiantes antes de que éstos
presentasen su examen de vuelo en la Administración Federal de Aviación y establecía políticas de
seguridad. Roy y su jefe de despachadores, quien llevaba trabajando con él más de 10 años, eran
profundamente leales tanto a AirTex Aviation como a la comunidad aérea. Sin embargo, “ya lo
habían visto todo y nada les causaba asombro,” y se resistían firmemente al cambio, aunque se tratara
de nueva tecnología en aviones, metodología de enseñanza o sistemas de contabilidad”.
Este departamento, que había estado perdiendo dinero año tras año, tenía dos tipos de
actividades:
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Tienda para pilotos -Venta de suministros para el vuelo, como cuadernos de bitácora, mapas de
navegación y artículos personales y para entrenamiento aéreo. Las ventas se realizaban en tres
mostradores de exhibición atendidos por los despachadores de la escuela de aviación.
Departamento de Aviónica (Electrónica aplicada a la Aeronáutica) Era un departamento
constituido por una sola persona, León Praxis, técnico con formación universitaria en electrónica,
cuyas responsabilidades incluían la reparación de radios y equipos de navegación. Comenzaba a las
ocho de la mañana todos los días, y salía de prisa a las cinco de la tarde, para poderse dedicar a
trabajar en su casa en otras cosas de interés.
Departamento de Venta de Aviones AirTex había sido distribuidor de Piper Aircraft hasta dos
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meses antes de su venta. El dueño, Bill Dickerson, no había podido financiar el número de aviones
que Piper exigía que se manejasen en inventario, por lo que perdió la concesión, despidió a sus dos
vendedores y cerró el departamento.
Departamento de Contabilidad Este departamento era central para la empresa en dos sentidos.
Primero, estaba localizado dentro de una oficina rodeada de ventanales, ubicada en el centro del
edificio, donde podía ser vista por todos, y todos podían ser vistos desde su interior (ver Anexo 3) La
segunda parte de su centralidad era la función que su gerente, Sarah Arthur, desempeñaba en
AirTex. Sarah había trabajado para Bill Dickerson durante más de 20 años. Durante sus ausencias,
que eran frecuentes, dirigía la empresa. A pesar de que su puesto era de contadora, no tenía ninguna
formación financiera y su idea sobre la dirección de empresa era la de ser la depositaria central de
toda la información. Ella recibía y abría toda la correspondencia —no sólo la correspondiente a su
propia área— y la distribuía entre los jefes de departamento de acuerdo a su criterio. Lo que ella
repartía, según palabras de Ted, “prácticamente era nada. Llegaban las facturas y ella las guardaba.
Llegaban los cheques y ella los guardaba. Y al final del día recolectaba el efectivo de todos los
departamentos y también se quedaba con él.” Sarah manejaba todas las cuentas por cobrar y por
pagar.
Toda la información contable era de Sarah y nada salía de su oficina. Los gerentes
departamentales no conocían nada sobre la rentabilidad de sus propias operaciones. Todo lo que
sabían era que los aviones volarían y que al final del día Sarah Arthur llegaría y recolectaría el dinero.
Ocasionalmente regañaba a los gerentes de departamento por los altos montos de las cuentas por
cobrar. Por supuesto, no tenían la menor idea de cuál era el monto de las mismas, o a quién
pertenecían. Ellos simplemente, “recibían un coscorrón”.
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Sabía que Frank no estaría a mi lado en cada decisión que yo tomara, sin embargo, me
aseguré de poder entrar cuatro veces al día a su oficina y decirle, ‘Frank, no tengo idea de lo que
estoy haciendo’ y él me daría unas palmadas en la espalda y pondría en orden mi cabeza.
A su vez, Frank dependía de Ted para recibir apoyo operativo e intelectual. Los dos trabajaban 12
horas al día, cinco días a la semana; Ted, soltero, aportaba de 10 a 12 horas los fines de semana y
Frank, hombre con familia, dedicaba tres o cuatro horas los sábados y domingos.
Administración y Control
Más allá de la crisis inmediata de efectivo, Ted consideraba que sus tres tareas más importantes
eran:
2. Instalar un sistema de control que sirviera como apoyo a la administración, y ofreciera a la vez
la información necesaria para tomar decisiones.
Frank y Ted consideraban que era muy importante generar un ambiente en el cual los gerentes de
los distintos departamentos pudieran tomar por sí mismos las decisiones correctas, ya que habían
llegado a la conclusión de que no podían hacerlo solos. Carecían del tiempo y de los conocimientos
técnicos necesarios. Como explicó Ted:
Una de las cosas que me preocupaba era cómo dirigir y crear un ambiente tal que motivara a
los gerentes a tomar decisiones en la forma en que me gustaría que las tomaran. Eso era muy,
muy importante para mí. Deseaba proporcionarles un marco de trabajo que no limitara sus
acciones y que les diera una muy rápida retroalimentación sobre su desempeño y les motivara a
hacer las cosas correctamente. Dediqué mucho tiempo a pensar en cómo lograrlo, y se me ocurrió
que existían dos maneras. Me di cuenta de que en cualquiera de estas situaciones pueden existir
los dos polos opuestos, por lo tanto decidí hacer que el sistema de control representara la
realidad, y que mi función personal fuera la de un líder emocional en oposición al líder laboral.
Dejaría que el sistema de control fuera el líder laboral, y así podría dedicarme a ejercer un
liderazgo más cercano y personal.
También me di cuenta de que no contaba con el tiempo necesario para entrenar a todos en el
enfoque gerencial que queríamos utilizar en AirTex. No estábamos dispuestos a despedir a los
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empleados, para traer gente nueva y de talento, lo que tampoco habría sido buena idea. Estaba
consciente además de que si no conseguíamos modificar las actitudes básicas en la compañía, no
lograríamos sobrevivir. Para lograrlo necesitábamos mucha labor educativa y ésa sería mi
función principal. Pero, si quería hacerlo de manera exitosa, no podía estar al mismo tiempo
regañándolos por las cuentas por cobrar; así que era necesario separar la función de supervisar
los detalles cotidianos, para conseguir moverlos del sitio en que se encontraban. Tampoco creía
que ésa debiera ser función de Frank, razón por la cual era tan importante establecer un ambiente
que favoreciera la descentralización de la toma de decisiones.
Ted empezó a implantar una estructura de control gerencial incorporando las siguientes políticas:
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4) Los gerentes de los centros tendrían autoridad para establecer los precios de sus productos o
servicios, tanto interna como externamente. El gerente del departamento de combustible podía, y así
lo hizo, cargar a la escuela de aviación el precio al detal para el combustible que utilizaban, a la vez
que cargaba al departamento de servicio el costo del lubricante.
5) Los gerentes de los centros de utilidad podían comprar los productos externa o internamente,
según les fuera más conveniente. El gerente de la escuela de aviación podía, y de hecho lo hizo,
mandar reparar sus aviones fuera del taller de AirTex cuando éste no podía darle el servicio
adecuado.
6) Los gerentes de los centros de utilidad podían comprar equipos y los suministros necesarios
para la operación bajo su propia responsabilidad, dentro de ciertos límites de compra establecidos.
Ted recordaba una de las primeras veces en que se puso a prueba esta autoridad descentralizada:
Cuando adquirimos la compañía, había una copiadora vieja y obsoleta. Estaba bajo el control de
Sarah Arthur, y quien necesitaba una copia tenía que ir con Sarah, la ‘Bruja del Norte’, y suplicarle,
situación verdaderamente desagradable. Recuerdo que un día Will Leonard, gerente del
departamento de combustible, me dijo, “¿Podría comprar una copiadora?” Le respondí, “Will,
puedes hacer lo que quieras dentro de los límites de tu presupuesto. “Así que compró la más
pequeña que encontró, y comenzó a dejar que todos sacaran en ella las copias, cobrándoles 10
centavos de dólar por cada una. Al final de cada mes presentaba a cada departamento la cuenta
correspondiente a las copias que habían sacado. Ganó dinero con su copiadora porque todos temían
entrar al Departamento de Contabilidad a enfrentarse con la Bruja del Norte. Éste fue un ejemplo
clásico del emprendedor, y se convirtió casi en motivo de celebración. La gente comenzó a comentar;
¿cómo hizo para obtener una copiadora? ¿Qué derecho tiene de cobrarme por usarla? Yo respondía,
“Si quieres una copiadora, puedes ir a comprar una.” Sin embargo, con una en la empresa que
cobraba a 10 centavos de dólar la copia se dieron cuenta de que realmente no podían soportar el costo
por sí mismos, por lo que se iban refunfuñando y seguían con sus asuntos.
7) Los gerentes del centro de utilidad tenían la autoridad para contratar, despedir y administrar
los salarios en sus departamentos, de manera independiente del resto de la compañía.
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804-S03 Airtex Aviation
Manejo de Efectivo
Durante los seis meses siguientes logré quedar en buenos términos con los proveedores. Les
llamaba, los invitaba a comer, y me prestaba a que ellos me invitaran. Les pagábamos un poco
por acá, y un poco por allá, evitando un problema mayor.
Una consecuencia inmediata de que Ted se hiciera cargo de las decisiones sobre las cuentas por
pagar fue que Sarah Arthur empezó a ver que su permanencia en AirTex se ajustaría a los cuatro
meses que inicialmente se habían acordado. Como quedaba claro que Ted ya no le iba a permitir
tomar las decisiones administrativas, ella limitó su trabajo estrictamente al periodo de transición que
había sido acordado en el convenio de compra de la empresa. Ted comentó al respecto:
Ella dijo “trabajaré diariamente de 11:00 a.m. a 2:00 p.m. Responderé a sus preguntas y eso
será todo.” Eso estaba bien para mí. Contraté una nueva empleada de contabilidad para que
fuese asistente de Sarah. Y se quedaba desde las 8:00 de la mañana a 7:00 p.m. Yo la contraté y
trabajaba para mí; y cuando Sarah Arthur empacó calladamente y se fue, su partida fue fácil.
Mi principal preocupación era la manera en que íbamos a controlar el efectivo, o más bien,
cómo iba yo a establecer un sistema que motivase a los departamentos a manejarlo. La solución
que encontré fue tomar las cuentas por cobrar y devolvérselas a los departamentos. Aquello fue
muy controversial. Todos en la empresa pelearon conmigo al respecto. A Frank no le gustaba la
idea –yo estaba completamente solo–. Primero que todo, los gerentes no lo entendían. Nunca
habían visto las cuentas por cobrar, ni siquiera sabían lo que eran. Sentían que estaban jugando
con dinamita. “Aquí están, pero, ¿qué hago con ellas?” Por otro lado, Frank estaba preocupado
de que las cosas se salieran totalmente de control porque nuestro activo más importante —las
entradas de efectivo— había sido puesto repentinamente en manos inexpertas. Sarah Arthur
podía no ser perfecta pero tenía mucha experiencia.
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Airtex Aviation 804-S03
Un sábado por la mañana, me senté ante la computadora e imprimí todos los estados de
cuenta, y se los entregué a estas dos mujeres: las jefes de departamento de facto. Luego me senté
y les expliqué cómo ingresar la información correcta utilizando las transacciones de la semana
actual. Así que comenzamos a recopilar datos sobre las cuentas por cobrar.
Para motivar a los jefes de departamento a manejar sus cuentas por cobrar, Ted les delegó la
autoridad para conceder créditos y la responsabilidad de la cobranza. También estableció los
siguientes cargos mensuales contra las utilidades de sus departamentos:
Efectivo y Bancos
Cuando Frank y Ted adquirieron AirTex, también se hicieron cargo de pagarés bancarios a corto
plazo por $300,000 dólares, del Center National Bank, que habían estado pendientes de pago durante
varios años. Ted estaba preocupado, porque si el banco exigía el pago, quebraría a la empresa. Ted
recordaba:
Una de las personas a quienes llamé justo antes de comprar la empresa fue Harold Lattimer,
el gerente de la sucursal con la que trabajábamos. Lo invité a cenar y mientras comíamos le hablé
sobre la empresa y lo que estábamos haciendo, así como sobre mis planes para el futuro. Le dije,
“pero tenemos este problema de los $300,000 dólares que les debemos. Quisiera convertir la
deuda en un pagaré a 24 meses, tanto para que deje de pertenecer a la categoría de corto plazo,
como para aumentar nuestro capital de trabajo y así ser más atractivos para nuestros
proveedores. De este modo, podemos obtener mejores condiciones con ellos.” Me miró, y sin
pensarlo me dijo, “Bien, voy a hacerlo.”
Él había tomado una decisión visceral, basado sólo en intuición, y yo estaba impactado, ya que iba
preparado para pactar con él. Me dije a mí mismo, “la base para negociar, por lo menos con este
hombre, es la total sinceridad y honestidad.” Así que inicié el programa de presentar al banco
mensualmente nuestros informes financieros internos, juntamente con una carta introductoria en la
que resumía lo que estaba haciendo. La reacción de Hall fue extraordinaria, pues consideraba que
nuestra forma de proceder era lo mejor que jamás había visto. Ninguno de sus clientes había
procedido así anteriormente. El resultado fue que siempre que lo buscaba —pagamos el préstamo
bastante antes de lo pactado— y le decía, “Hall, creo que voy a necesitar $500,000 dólares por 60
días,” él me decía, “sí, ya me había dado cuenta. He observado que tus cuentas por cobrar van en
aumento por el negocio adicional que estás generando. Sé que una empresa que está creciendo
necesita dinero de vez en cuando. No hay problema. Te pongo el dinero en tu cuenta esta tarde.”
El Sistema Contable
Hacia fines del segundo mes, AirTex estaba elaborando un estado de pérdidas y ganancias sobre
las actividades de cada departamento. Cada uno llevaba el registro de sus propias ventas, cuentas por
cobrar, inventarios, gastos, y a través del sistema de órdenes de compra, los gastos realizados por el
departamento.
Con el fin de establecer un método predecible y sencillo para la asignación de costos, que fuera
fácil de entender y manejar por los jefes de departamento, Ted estableció un Centro de Utilidades
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Administrativo, el cual pagaba impuestos, obtenía créditos, pagaba intereses, servicios, facturas y
otros gastos generales y administrativos. El departamento administrativo a su vez hacía una serie de
cargos mensuales a cada departamento de la siguiente manera:
• Las primas del seguro social, seguros médicos y otras prestaciones se cargaban a los
departamentos con base en un porcentaje predeterminado sobre los salarios. Por lo tanto, cuando un
gerente contrataba a un nuevo empleado, sabía que aquello le costaría al departamento digamos, un
125% sobre el salario.
• Cuentas por cobrar, un cargo mensual con base en el importe y antigüedad de las cuentas.
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• El alquiler, seguro contra incendio y robo, depreciación y mantenimiento del edificio y demás
costos de tenencia relativos a las propiedades, eran cargados como una renta predeterminada por pie
cuadrado de piso o rampa ocupados.
• También se cobraba un porcentaje asignado sobre las ventas, que representaba el costo de la
oficina de Ted y del departamento de contabilidad.
Como todos los cargos eran predeterminados, calculados y anunciados dos veces al año, los
gerentes podían controlar sus gastos manejando los saldos de sus cuentas por cobrar, limitándose en
las compras de equipo y variando las dimensiones del área que ocupaban. Nunca existían gastos no
anticipados y las tasas de los costos se establecían en un punto de equilibrio. Ted explicaba:
Existía un ejemplo interesante sobre los efectos de este sistema. AirTex tenía un total de 5.2
acres de terreno, de los cuales aproximadamente tres acres eran para zonas de amarre con espacio
para aproximadamente 60 aviones. El departamento de combustible siempre quería más espacio,
porque ello implicaba que podían acomodar más aviones en tránsito. La escuela de aviación
siempre quería más espacio para facilitar sus aterrizajes y despegues. El taller siempre quería más
espacio para ofrecer servicio y comodidad a los clientes que se llevaban o dejaban sus aviones
para servicio.
Antes de implantarse el sistema de cargar a los departamentos un monto por el área que
ocupaban, no existía manera inteligente de resolver este conflicto. Bill Dickerson, el dueño
anterior, o Sarah, tenían que tomar lo que era esencialmente una decisión arbitraria. Sin embargo,
con nuestro sistema, había definitivamente un precio que pagar por demandar más espacio, y con
el sistema de bonos para el gerente, el 10% de dicho precio salía directamente del bolsillo de éste.
El resultado fue que tuvimos muy pocas de estas discusiones que no llegasen a un arreglo
natural. Y cuando, a través del tiempo, cada departamento realmente necesitaba más espacio y
estaba mucho más dispuesto a pagar la renta, incrementábamos su costo hasta que la demanda
igualaba a la oferta. ¡Era algo maravilloso ver el libre mercado en acción!
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Por ejemplo, el IDD de la escuela de aviación se preparaba cada mañana hacia las 11:00 a.m. y en
él se informaba sobre la actividad del día anterior. El primer conjunto de partidas del IDD (ver Anexo
4), detallaba las ventas realizadas por el departamento de acuerdo con el tipo de venta. El total
representaba todos los ingresos que se debían de acreditar a ventas (que aparece como inciso (1) en el
IDD) El segundo conjunto de cifras clasificaba por tipo el flujo de fondos, recibido por el
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El grupo final de partidas detallaba los costos directos en los que se incurría en la producción de
los ingresos. Éstos eran:
• Los gastos generados al utilizar aviones de entrenamiento alquilados. Éstos eran, por
contrato, una cantidad fija por hora real de uso del avión;
• La cuotaparte de salarios de los instructores de vuelo. A éstos se les pagaba una cantidad
previamente acordada por cada hora de instrucción que daban. Si AirTex cobraba al alumno $60.00
dólares por hora de instrucción de vuelo, AirTex debía pagar al instructor $40.00 dólares por esa hora
de clase.
• Costo de los suministros. El costo directo de los artículos vendidos en la Tienda de Pilotos.
El total, inciso (3) en el IDD representaba los costos directos del departamento de vuelos para ese
día.
Depositábamos el cheque y enviábamos las fotocopias a los departamentos. Algunas veces llegaba
un cheque a AirTex y nadie sabía de quien provenía. A veces pasaban dos o tres semanas en saber
para qué era el pago. Se circulaba por todos los departamentos, pero mientras tanto teníamos el
dinero. No podíamos registrarlo, por lo tanto lo poníamos en una pequeña cuenta de pendientes.
Además, curiosamente, algunas veces nadie lo reclamaba y se convertía en utilidad administrativa.
El detalle de los comprobantes de cargo, las fotocopias de los cheques y el dinero circulante se
anexaban al IDD y para las 11:00 a.m. cada departamento entregaba el informe a contabilidad, con las
ventas saldadas contra los recibos, el inventario contra los flujos de combustible, y las cuentas
conciliadas. A pesar de todo seguían existiendo errores, pero eran corregidos a nivel departamental.
Sin embargo, por lo menos un departamento tuvo que contratar a una persona adicional para
elaborar el IDD.
El sistema dejaba al departamento de contabilidad una tarea bastante sencilla. Ellos recibían los
IDD de cada departamento, pero únicamente una cifra de ventas de cada uno. Por lo tanto, sus
registros eran triviales. Todo lo que tenían que hacer era pasar los asientos del IDD y después
preocuparse por otros aspectos corporativos, como el pago de impuestos. Ahora, sólo se requería a
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una persona en contabilidad y los detalles de las cuentas se encontraban donde correspondía: en los
departamentos, que era donde podían ser utilizados.
Venta de Aviones
Mientras Ted implementaba el sistema de control, capacitaba a los gerentes, negociaba con los
acreedores y establecía una mejor relación con el banco, Frank se encargaba de la venta de aviones.
Comenzó por restablecer la relación de AirTex con Piper Aircraft Corporation. Logró convencerlos de
que AirTex estaba ya encaminada hacia la estabilidad financiera y que no solamente podía vender
sino también tener en inventario el número exigido de aviones para conservar su estatus de
distribuidor. Frank negoció las condiciones con Piper, involucrando a Ted únicamente en los
requerimientos de reportes que Piper exigía. Unos cuantos años atrás, AirTex había sido el
distribuidor más grande de Piper en el territorio, por lo que estaban interesados en el potencial de la
nueva dirección. Las cosas marcharon bien hasta que Piper sacó a colación el tema de sus informes
contables. Frank y Ted estaban dispuestos a comprometerse a comprar cinco aviones durante los
primeros seis meses, pero se rehusaron a establecer los requerimientos de reporte estandarizados que
Ted calificó como “orientados a la manufactura.” Él afirmaba:
Nuestra primera venta fue para un distribuidor local de autos. Él quería comprar el avión,
pero no quería pagar hasta que éste llegase a San Miguel argumentando, ”En mi negocio, no se
paga por un automóvil sino hasta que se le ve físicamente.” Nosotros teníamos que pagar por el
avión cuando lo recogiéramos de la fábrica, así que le pregunté a Ted en qué situación nos
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tremendamente variable de un mes a otro. Por ejemplo, a pesar de que tuvimos pérdidas en mayo y
agosto de 1990, hicimos varias ventas con muy altos márgenes de utilidad, generando casi $500,000
dólares en utilidades de operación durante el periodo junio-julio del mismo año.
Estilo Directivo
En el manejo de la compañía, Ted participó activamente mediante largas horas de planeación y
dirección como también aprendiendo y haciendo. Aprendió a volar y sacó una licencia comercial para
aviones de turbinas múltiples, cambiaba lubricante en el taller y trabajaba en los motores. Era, como
decía Ted:
…parte del proceso de ser paternal y amistoso, un líder emocional. Durante los dos primeros
años, deliberadamente me dediqué a cumplir con mi función de maestro. La primera cosa que
hice en mi oficina fue poner un pizarrón y acomodar el mobiliario de forma tal que hubiese un
sofá y una silla viendo hacia él. Mi escritorio hacía ángulo recto con el pizarrón —todos
podíamos verlo—. Cuando los gerentes departamentales venían conmigo para tratar algún
problema, en lugar de enfocarnos en éste hablábamos sobre el proceso. Les decía, ”¿Dónde está
tu información contable? ¿Dónde están tus informes sobre el centro de utilidad? ¿Qué es lo que te
dicen sobre este problema? ¿Qué procedimientos seguirías para extraer información de dichos
reportes que te podría ayudar a resolver el problema? ¿Qué alternativas has considerado?” Yo
hacía esto en un típico proceso socrático de enseñanza. Con la participación de Frank,
involucrándome personalmente en la compañía, y mediante este enfoque didáctico, no sólo
logramos evitar la predicción que había hecho Frank de que iríamos a la quiebra en tres meses,
sino que podíamos depender de nuestros gerentes, y construir el futuro.
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Presidente
Bill Dickerson
Gastos - $392,350 Ventas -$1,051,565 Ventas -$118,540 Ventas -$69,435 Ventas -$585,215 Ventas -$8,065 Ventas -$114,500
Brutas - $539,465 Brutas - $47,625 Brutas - $20,595 Brutas - $329,830 Brutas - $4,360 Brutas - $6,585
Netas - $130,880 Netas - ($67,310) Netas - ($12,125) Netas - ($25,470) Netas - ($5,100) Netas - ($53,490)
Las Ventas, el Margen Bruto de Utilidades, y el Ingreso Neto corresponden a los cuatro meses previos a la compra (Septiembre a Diciembre, 1989) Las utilidades se calcularon a partir del sistema
contable existente, que asignaba por completo los costos administrativos.
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Airtex Aviation 804-S03
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804-S03 Airtex Aviation
Ventas
Escuela Básica en Tierra
Instrucción de vuelos
Arrendamiento de Aviones a Particulares
Renta (En solitario)
Artículos de vuelo y venta en mostrador. Venta al detal
Para uso exclusivo de Nadia Olivares Trinidad del programa D1R 2018-2019.
Recibos
Efectivo o cheques
Pago de Tarjetas de Crédito
Talonarios de cuentas y Suministros de Talonarios de Cuentas
Cargos de AirTex y Cargos de AirTex por Suministros
Master Card y Visa
Reembolsos por recontratación de arrendamiento
TOTAL $_____________(2)
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Airtex Aviation 804-S03
Anexo 5 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Enero – Febrero 1990 (miles de dólares)
Anexo 6 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Mayo, 1990 (miles de dólares)
Anexo 7 Resumen de Estados de Resultados por Actividad: Agosto, 1990 (miles de dólares)
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