TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO CAMPUS VICTORIA

PROYECTO DE RESIDENCIAS PROFESIONALES “REDUCCIÓN

DE QUEJAS DE CLIENTES EN LOS PRODUCTOS DE CORDLESS
HORIZONTALES 1” MEDIANTE EL USO DE HERRAMIENTAS
LEAN.”

PRESENTA:

DAVID ALEJANDRO MALDONADO MATA

NÚMERO DE CONTROL: 17380790

ASESOR INTERNO:
ENZO GIOVANNI DE ANDA GONZÁLEZ

ASESOR EXTERNO
ING. MILTON ISRAEL LUNA MALDONADO

CD. VICTORIA, TAMAULIPAS, MÉXICO, 2022

Blvd. Emilio Portes Gil No. 1301, Cd. Victoria, Tamaulipas Tel. 01 (834) 153-2000, Ext. 180
e-mail: dir_cdvictoria@tecnm.mx tecnm.mx | cdvictoria.tecnm.mx
Agradecimientos.
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y
permitirme el llegar hasta donde estoy en este momento tan importante.
A mí madre, a pesar de nuestra distancia física, siento que está siempre
conmigo, él siempre nos sacó adelante, por ser el pilar más importante
y por demostrarme siempre su cariño y apoyo incondicional.
A mis maestros y asesor que me instruyó para poder realizar con éxito
este proyecto.
A mis compañeros que estuvieron apoyándome.
Resumen.

En términos generales la gran mayoría de las entidades que tienen sus inversiones
en el área de la calidad, tienen una importancia de este concepto, el cual se ha
adquirido en las últimas décadas. Una de las áreas más afectadas es el área de
manufactura en la cual se tomó muestras de los productos y revisión del producto
terminado, así como las quejas de cada una de las muestras. Esta problemática se
piensa llevar a una resolución mediante la aplicación de manuales para el uso del
trabajador dentro del área manufactura, así poder tener una mejora y evitar fallas
que nos traigan quejas de los clientes.

Se piensa usa 5s en las áreas de empaque para que el área este mas libre y se
tenga un mejor manejo del área, así se tendrá un área perfecta para trabajar con
mayor eficiencia.
Contenido
5. Introducción. ............................................................................................................................... 6
6. DESCRIPCION DE LA EMPRESA .................................................................................................... 7
7. Problema a resolver ..................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
8. Objetivo general .......................................................................................................................... 9
9. justificación ............................................................................................................................... 10
10. Misión, Visión, Valores y Políticas de Calidad ....................................................................... 11
10.1 Misión. ................................................................................................................................... 11
10.2 Visión. .................................................................................................................................... 11
10.3 Valores................................................................................................................................... 11
10.4 Estructura organizacional. ..................................................................................................... 11
11. Marco Teórico. ...................................................................................................................... 13
11.1 Manufactura Esbelta ............................................................................................................. 13
11.2 Herramientas de la Manufactura Esbelta ............................................................................. 14
11.3 Principios del sistema Lean ................................................................................................... 16
11.4 Ventajas y Desventajas de la manufactura esbelta .............................................................. 17
11.5 Distribución en Planta ........................................................................................................... 18
11.6 VENTAJAS DE UNA EFICIENTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA .................................................... 19
11.7 Los 5 Porqués ........................................................................................................................ 21
11.8 Cómo Comenzar con Los 5 Porqués ...................................................................................... 23
11.9 Takt Time ............................................................................................................................... 25
11.10 Metodología del Takt Time. ................................................................................................ 26
11.11 Control de la Calidad ........................................................................................................... 28
12. Procedimiento y descripción de las actividades realizadas. ................................................. 35
13. Resultados ............................................................................................................................. 35
13.1 Quejas por falla de motor. .................................................................................................... 37
13.2 Replica de Persianas con modo de falla de no sube. ............................................................ 39
13.3 Pruebas a persiana replicada ................................................................................................ 43
13.4 ¿Por qué? Quejas por motor. ................................................................................................ 51
13.5 Quejas por faltantes de accesorios al momento de enviar empaque. ................................. 52
13.6 ¿Por qué? Quejas por faltantes de accesorios al momento de enviar empaque. ................ 53
14. Conclusión. ............................................................................................................................ 54
15. Bibliografía ............................................................................................................................ 55
Tabla de ilustración y tablas.
Ilustración 1 Mapa _______________________________________________________________ 7
Ilustración 2 Logo de la empresa ____________________________________________________ 7
Ilustración 3 Fachada de la empresa _________________________________________________ 7
Ilustración 4 Organigrama ________________________________________________________ 12
Ilustración 5 Toma de acción ______________________________________________________ 24
Ilustración 6 Persianas ___________________________________________________________ 36
Ilustración 7 Porcentajes _________________________________________________________ 37
Ilustración 8 Quejas por falla de motor ______________________________________________ 37
Ilustración 9 Replica de persianas __________________________________________________ 40
Ilustración 10 Orden de la persiana _________________________________________________ 41
Ilustración 11 Inicio de la prueba ___________________________________________________ 42
Ilustración 12 Ayuda visual del contra pesos __________________________________________ 50
Ilustración 13 Porque ___________________________________________________________ 51
Ilustración 14 Ishikawa ___________________________________________________________ 52
Ilustración 15 Porque ____________________________________________________________ 53
 5. Introducción.

Por lo general la mayoría de las empresas dedican la gran cantidad de su tiempo

en darles un up grade a sus productos o servicios, todo esto con la principal idea de
mejorar la productividad, competitividad u obtener algún tipo de reconocimiento. Por
consiguiente, garantizan su lugar en los niveles y obtienen un mejor crecimiento en
el mercado actual, el cuál cambia día con día. En términos generales la gran
mayoría de las entidades que tienen sus inversiones en el área de la calidad, tienen
una importancia de este concepto, el cual se ha adquirido en las últimas décadas.
Varios reportes y hechos aportados por diversos autores dejaron huella en cada una
de las etapas del crecimiento de la calidad a lo largo de la historia de esta.

Dentro del proyecto asignado se trató la problemática de quejas por parte de los
clientes. Al momento de recibir los productos terminados de la empresa Springs
Window fashions. Una de las áreas más afectadas es el área de manufactura en la
cual se tomó muestras de los productos y revisión del producto terminado, así como
las quejas de cada una de las muestras. Así como la replicación de muestras en el
caso de los productos. Esta problemática se piensa llevar a una resolución mediante
la aplicación de manuales para el uso del trabajador dentro del área manufacturera.
Con el fin de mejorar la calidad de los productos y reducir las quejas de los clientes
mismos.

6
 6. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Información de la Empresa
• Dirección:

Avenida Transformacion 101 Parque Industrial Nuevo Santander, Ciudad Victoria,

Mexico, 87110

Ilustración
RFC de1la Mapa
empresa: ESF190524778

Teléfono: 834 153 8331

Dirección de correo electrónico: swf@springwindowfashions.com

Logo de la Empresa:

Ilustración 2 Logo de la empresa

Fachada de la empresa:

7
 7. Problema para resolver

Se busca la manera más efectiva para resolver los problemas sobre las persianas
que causan que los clientes se quejen de su mal funcionamiento, por lo tanto, se
intenta resolver los problemas principales que causan las quejas por clientes, ya
que estas quejas o devoluciones causan grandes pérdidas para la empresa, por lo
tanto, se busca una manera en la cual se le pueda minimizar las quejas y reducir
las pérdidas.

8
 8. Objetivo general

Identificar las causas en persianas de cordless con problemas de no sube

reportadas por clientes.

8.1 Objetivo específico

Identificar las causas de los problemas principales de las persianas, para ponerlas
a prueba con distintos métodos y llegar a una solución con ayuda de las
herramientas lean manufacturing.

9
 9. justificación

Se planea realizar una investigación sobre las quejas realizadas por los clientes,
para reducir las problemáticas principales y optimizar el espacio disponible de esta
parte de la planta, ya que este espacio será otorgado a un área nueva línea de
producción con la que se empezará a trabajar en la planta, por tal motivo se
necesitará este espacio para cada una de sus áreas, en este caso se necesita para
el área de chequeo de motores y contra pesos. De esta manera los beneficios de
este proyecto serán principalmente para la empresa Springs Window Fashions, ya
que con un área nueva de chequeo y enfocada a los problemas principales de las
quejas de los clientes y poder minimizarlas.

10
 10. Misión, Visión, Valores y Políticas de Calidad
10.1 Misión.
La misión de Springs Window Fashions es ser el proveedor de clase mundial de
persianas de moda y de alta calidad, las cuales representan el valor a nuestros
clientes.
10.2 Visión.
Establecemos el estándar para calidad total y productos superiores por un mando
de la moda y disponibilidad continua de productos nuevos y frescos.
10.3 Valores.
Transparencia, honestidad, puntualidad en las entregas y diligencia.
Políticas de calidad.
• innovación
• Integridad de nuestro personal
• Compromiso con las normas de calidad
• Productividad
• Calidad con el trato de los clientes

10.4 Estructura organizacional.

Gerente de planta: Su objetivo primordial es asegurar la eficiencia, productividad y

manejo general de esa compañía, asegurando el buen manejo de esta misma.

Gerente de Calidad: El responsable de calidad es el encargado de informar a los

demás miembros sobre el sistema de gestión y también de las necesidades de
mejora que puedan existir

Gerente de Manufactura: El responsable para refinar los diseños del producto para
aumentar la producción y disminuir los costos.

Contabilidad: tiene por objeto modelar los flujos de elementos y productos, por
una sección, y los flujos financieros, por otra, con el objeto de: conceder datos sobre
el caso financiera de la compañía ante aliados externos beneficiar en la toma de
elecciones resaltando los datos económicos necesarios.

11
Ventas: estudia las necesidades a saciar para conceptualizar los productos a
comercializar. Finalmente, la zona de ventas y marketing actúa en el mercado
adaptando los productos a las necesidades del comprador.

Gerente de Planta

Gerente de Gerente de Calidad Administración

manufactura

Contabilidad Ventas

Ilustración 4 Organigrama

12
 11. Marco Teórico.

11.1 Manufactura Esbelta

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define

la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en

identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos

procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.

Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:

sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,

movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no

agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega

una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren

la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos

de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión

de la cadena de suministro.

Uno de los conceptos mejor estructurados y más simplificados es: Una manera
simple de mejorar las operaciones o actividades de cualquier sistema de
producción. Lean es hacer más con menos y con menos esfuerzo, (menos esfuerzo
humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio), es un sistema
integrado de principios y métodos, una filosofía de gestión de la empresa que lleva
a la perfección de todo el sistema.

Si su implementación se lleva a cabo de manera correcta, la empresa tendrá como

resultados la eliminación de todas las operaciones que no agreguen valor al
producto, servicio y a procesos, el aumento del valor de cada actividad realizada,
eliminando lo que no se requiere, la reducción de los desperdicios y mejorarán las

13
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador, al igual que se
obtendrán mejoras tangibles, medibles y significativas de la competitividad.

Beneficios de la Manufactura Esbelta

1. Mejora de la productividad: El incremento de la eficiencia dará como

resultado producir más productos o bienes con el mismo capital.
2. Reduce desperdicios: La optimización en los sistemas de producción
conlleva a una reducción en los residuos y un menor número de desperfectos
en los productos.
3. Los plazos de ejecución se ven disminuidos: el proceso comercial será capaz
de abarcar más carga de trabajo gracias la disminución en los plazos de
ejecución del proceso productivo. También asegurará una rápida
disponibilidad del producto en el mercado.
4. Mejora del servicio al cliente: éste se ve beneficiado gracias a que la técnica
de la Manufactura Esbelta hace posible que la entrega del producto sea en
el momento, tiempo y lugar que el propio cliente lo precise.

11.2 Herramientas de la Manufactura Esbelta

Filosofía 5´s: No se puede avanzar en la eliminación del desperdicio, si el lugar de

trabajo no está debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estación de
trabajo recurriendo a la técnica japonesa de las 5´s:

• Seiri: Selección o clasificación, distinguir lo que es necesario de lo que no lo

es.
• Seiton: Orden u organización, un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar.
• Seiso: Limpieza, estalecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
• Seiketsu: Bienestar personal, mantener la limpieza física y mental en cada
empleado.
• Shitsuke: Disciplina, establecimiento de reglas para mantener el orden.

14
 • Hoshin Kanri: es un sistema gerencial, que permite establecer, desplegar y
controlar los objetivos de la alta dirección y los correspondientes medios para
asegurar su logro en todos los niveles de la organización, basándose en el
ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar).

Flujo Continuo: Se debe establecer procesos en los que el flujo se dé en forma

continua de:

• Información

¿Todos conocen el objetivo de producción?

¿Qué tan rápido se identifican los problemas y las anomalías?

¿Qué sucede cuando existen problemas y anomalías?

• Materiales

¿Las piezas se mueven de un proceso que le agrega valor a otro que también le
agrega valor?

• Operaciones

¿El trabajo de los operadores es consistente en cada ciclo?

¿Puede un operador ejecutar eficientemente un paso que agrega valor al siguiente?

SMED: Es una teoría y conjunto de técnicas que hacen posible realizar las
operaciones de cambio de herramentales y preparación de máquinas en menos de
diez minutos.

Celda de manufactura: Es el conjunto de personas, máquinas, materiales y métodos

ubicados en orden en un proceso de producción, generalmente más grande que
una sola máquina y menor que un departamento.

Jidoka: se refiere a la habilidad del equipo de producción, incluido una simple

máquina para identificar el malfuncionamiento y evitar la generación de defectos.
Una definición alterna es la automatización con toque humano.

Poka Yoke: es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo.

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Trabajo en equipo: Los beneficios de la aplicación y las diferentes herramientas y
técnicas que ofrece Lean no son alcanzables si no se cuenta con un elemento
importante: el trabajo en equipo.

Kaizen: En Japón es sinónimo de mejora continua, la búsqueda incesante de

mejores niveles de desempeño en materia de calidad, costos, tiempos de respuesta,
velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros.

Sistema Andón: Es usado por los operadores para indicar posibles problemas o
interrupciones en la línea de ensamble. También puede ser utilizado para proveer
retroalimentación a personal de materiales, mantenimiento y producción sobre
necesidades de producción, problemas con los equipos, tiempos muertos, etc.

Industria Kan-Ban: tiene como finalidad establecer un sistema de comunicación

efectiva para el surtimiento de materiales en los procesos de manufactura por medio
de controles de tipo visual, el más común es la tarjeta.

Mantenimiento Productivo Total (TPM): es un cambio de actitud en el operador ya

que se le capacita para realizar un mantenimiento autónomo y conservar en
funcionamiento óptimo, su máquina o equipo.

VSM: es una técnica de gran apoyo que proporciona una visión de todo el proceso,
para de esta manera entender completamente el flujo para que un producto o
servicio llegue al cliente, con esta técnica se identifican las actividades que no
agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para
eliminarlas.

11.3 Principios del sistema Lean

Los principios más frecuentes asociados al sistema, desde el punto de vista del

“factor humano”.

• Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.

16
• Interiorizar la cultura de “para la línea”.

• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la

mejora continua.

• Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.

• Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y

proponiéndoles retos.

• Identificar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y

proponiéndoles retos.

• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.

• Promover equipos y personas multidisciplinares.

• Descentralizar la toma de decisiones.

• Integrar funciones y sistemas de información.

• Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

11.4 Ventajas y Desventajas de la manufactura esbelta

Ventajas de la manufactura esbelta

• Reducción considerable en los tiempos de entrega: Permite un acortamiento
en el tiempo comprendido entre una orden de compra y su entrega al cliente.

• Reducción en los gastos de producción

• Aumento en la productividad: Mayores beneficios en la consecución de los

mismos productos finales.

• Mejoras de la calidad.

• Reducción en el inventario y en el stock de los productos.

17
• Gran control en los desperdicios del proceso.

Desventajas de la manufactura esbelta

• Puede ocurrir un desabastecimiento puntual del producto: Los procesos Lean

deben seguirse con gran precisión, ya que, en caso contrario, pueden producirse
cuellos de botella, tiempos de cambio en el producto o en su calidad, ocasionando
problemas de producción e insatisfacción en los clientes.

• Problemas entre personal y dirección: Tanto el cambio en la producción como

la reducción de costes, pueden implicar problemas en los trabajadores de la
industria, ya que se traducirán en recortes o cambios con respecto a su status quo
original.

• Importantes gastos durante su implementación: Esta metodología no se

aplica de la noche a la mañana, es necesario un cierto tiempo y como consecuencia
de ello, unos costes hasta que todo el mundo implicado consiga una buena
compenetración. Esto se traduce en que es posible, que empresas pequeñas no
puedan sufrir estos gastos durante este proceso. En estas situaciones, se
recomienda aplicar el Lean Management & Kaizen.

• La necesidad de una revisión profunda en los sistemas productivos: Y esto

puede ocasionar problemas derivados en estrés y resistencia por parte de ciertos
empleados, influenciando negativamente al resto de la plantilla para que no estén
de acuerdo con implementar el Lean Manufacturing dentro de la industria.

11.5 Distribución en Planta

La distribución de planta es un concepto que va relacionado con la distribución de

las maquinas, líneas de producción, los departamentos, las estaciones de trabajo,
las zonas de almacenamiento, equipos industriales, los pasillos y los espacios
comunes dentro de una industria productiva ya existen o propuesta.

Principios de la satisfacción y de la seguridad

18
Siempre será más efectiva la distribución que consiga el trabajo más satisfactorio y
seguro para los trabajos.

Principios de la integración de conjunto

La mejor distribución en la planta será la que consiga una interacción de hombres,

materiales, actividades auxiliares, maquinaria y cualquier otro factor involucrado, de
modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes mencionadas.

Principio de la mínima distribución recorrida.

Considerando las condiciones, la mejor distribución permitirá que la distribución a

recorrer por los materiales sea la mínima posible.

Principio de circulación o flujo de materiales.

La distribución que ordene correctamente las áreas de trabajo de modo que cada
operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transforma
traten o monten los materiales será considerada la mejor.

Principios del espacio cubico

La economía se obtiene utilizando de forma efectiva todo el espacio disponible tanto

en horizontal como en vertical.

Principio de la flexibilidad

Contemplado todas las condiciones anteriores, siempre será más efectiva la

distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.

11.6 VENTAJAS DE UNA EFICIENTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Las ventajas que resultan de una eficiente distribución en planta que no sólo
abarque la ordenación más económica de las áreas de trabajo y equipo sino también
una ordenación segura y satisfactoria para los empleados, son las siguientes:

19
• 1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes
de trabajo, eliminándose lugares inseguros, pasos peligrosos y materiales en
los pasillos.
• 2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero, evitando área sin
cómodas y que hacen tedioso el trabajo para el personal.
• 3.- Se aumenta la producción, ya que cuanto más perfecta es una distribución
se disminuyen los tiempos de proceso y se aceleran los flujos.
• 4.- Se obtiene un menor número de retrasos, reduciéndose y eliminándose
los tiempos de espera, al equilibrar los tiempos de trabajo y cargas de cada
departamento.
• 5.- Se obtiene un ahorro de espacio, al disminuirse las distancias de recorrido
y eliminarse pasillos inútiles y materiales en espera.
• 6.- Se reduce el manejo de materiales distribuyendo por procesos y
diseñando líneas de montaje.
• 7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.
• 8.- Se reduce el material en proceso.
• 9.- Se facilitan las tareas de vigilancia y control, ubicando adecuadamente
los puestos de supervisión de manera que se tenga una completa visión de
la zona de trabajo y de los puntos de demora.
• 10.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad
del producto, separando las operaciones que son nocivas unas a otras
• 11.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones. Es decir, al prever las
ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se
eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.
• 12.- Se mejora y facilita el control de costos, al reunir procesos similares, que
facilitan la contabilidad de costos.
• 13.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias, que son indispensables
tanto para la calidad de los productos, como para favorecer la salud de los
empleados.

20
11.6.1 La metodología de la 5s
5S es un método dirigido a la organización de empresas, en varios niveles
estructurales.

En general, la propuesta es que opere con los recursos que necesita, que preserve
a los colaboradores, que siempre esté limpia y que mantenga un buen nivel de
productividad.

El origen del nombre de la metodología 5S está inspirado en 5 términos que dan

origen a sus pilares. Ellos son:

• Seiri (sentido de uso);

• Seiton (sentido de organización);

• Seiso (sentido de limpieza);

• Seiketsu (sentido de normalización);

• Shitsuke (sentido de la disciplina).

Estos Principios son aplicados en las empresas con la propuesta de establecer un

control de calidad basado en la cultura oriental.

11.7 Los 5 Porqués

Los problemas imprevistos pueden ocurrir en cualquier equipo o proceso. Sin

embargo, los problemas son tan solo síntomas de causas más profundas. Una
solución rápida a un problema puede ser conveniente, sin embargo, esta no protege
a tu proceso de trabajo de errores recurrentes. Es por ello que tu equipo debe
enfocarse en encontrar la causa raíz y abordarla adecuadamente.

La técnica de los 5 Porqués es una de las herramientas más efectivas para el

análisis de causa raíz dentro del arsenal de Lean Management. En su trabajo diario
cada equipo enfrenta obstáculos. Sin embargo, usar los 5 Porqués te ayudará a

21
encontrar la causa raíz de cualquier problema y a proteger el proceso de errores y
fallas recurrentes.

Origen de los 5 Porqués

El método de los 5 Porqués es parte del Sistema de Producción de Toyota. La

técnica, desarrollada por Sakichi Toyoda, un inventor e industrial japonés, se
convirtió en una parte integral de la filosofía Lean.

“La base del enfoque científico de Toyota es preguntarse “por qué” cinco veces cada
vez que encontramos un problema... Al repetir “por qué” cinco veces, la naturaleza
del problema y su solución se vuelven claras. “Taiichi Ohno

Uno de los factores clave para la implementación exitosa de la técnica es tomar una
decisión informada. Esto significa que el proceso de toma de decisiones debe
basarse en una comprensión profunda de lo que realmente está sucediendo en el
lugar de trabajo.

En otras palabras, el proceso de análisis de causa raíz debe incluir personas que
posean experiencia práctica. Es lógico que estas pueden darte la información más
valiosa sobre cualquier problema que aparezca en su área de especialización.

Análisis de los 5 Porqués en Acción

Al aplicar la técnica de los 5 Porqués, buscas llegar a la esencia del problema y

después solucionarlo. En realidad, los 5 Porqués pueden mostrarte que la fuente
del problema puede ser bastante inesperada.

A menudo, los problemas que pueden ser considerados como un problema técnico,
resultan ser en realidad problemas humanos y de proceso.

Es por ello que encontrar y eliminar la causa raíz es crucial si deseas evitar la
iteración de fallas.

22
11.8 Cómo Comenzar con Los 5 Porqués

La técnica de 5 Porqués puede ayudarte a lograr una mejora continua en cualquier

nivel de tu organización. Aquí hay algunos pasos básicos que debes seguir.

Forma un equipo

Trata de formar un equipo de personas de diferentes departamentos. Cada

representante debe estar familiarizado con el proceso que será investigado.

Al formar un equipo multifuncional, recibirás puntos de vista únicos. Esto te ayudará

a recopilar suficiente información para tomar una decisión informada.

Ten en cuenta que esta no es una tarea individual y que debe ser ejecutada por el
equipo.

Define el problema.

Discute el problema con el equipo y realiza una declaración clara del problema. Esto
te ayudará a definir el alcance del problema que vas a investigar.

Esto es importante puesto que investigar un problema de amplio alcance puede

consumir mucho tiempo y tener límites borrosos. Trata de estar lo más enfocado
posible para encontrar al final una solución efectiva.

Pregunta Por qué.

Empodera a una persona para que facilite todo el proceso. Este líder del equipo
hará las preguntas y tratará de mantener al equipo enfocado. Las respuestas deben
estar basadas en hechos y datos reales, en lugar de basarse en opiniones
emocionales.

El facilitador debe preguntar "Por qué" tantas veces como sea necesario hasta que
el equipo pueda identificar la causa raíz del problema inicial.

23
Consejo 1. No preguntes demasiados Porqués. Al hacerlo puedes terminar
recibiendo toneladas de sugerencias y quejas irrazonables, y ese no es el propósito.
Concéntrate en encontrar la causa raíz.

Consejo 2. Algunas veces puede haber más de una causa raíz. En estos casos, el
análisis de los 5 Porqués 5 se verá más como una matriz con diferentes
ramificaciones. Esto incluso puede ayudarte a detectar y eliminar problemas
organizacionales que tienen efectos negativos permanentes en el rendimiento
general.

Ilustración 5 Toma de acción

Toma acción.

Después de que el equipo detecta la causa o las causas raíz, es hora de tomar
medidas correctivas. Todos los miembros deben involucrarse en una discusión con
el fin de encontrar y aplicar la mejor solución que protegerá tu proceso de problemas
recurrentes.

Cuando la decisión sea tomada, uno de los miembros del equipo deberá ser el
responsable de aplicar las acciones correctas y de observar todo el proceso.

Después de un cierto período de tiempo, el equipo deberá reunirse nuevamente y

verificar si sus acciones realmente tuvieron un impacto positivo. De lo contrario, el
proceso debe repetirse.

24
Al final, el caso deberá documentarse y enviarse a toda la organización. Compartir
esta información dará una visión general de los diferentes tipos de problemas con
los que un equipo puede lidiar y cómo esos problemas pueden eliminarse.

11.9 Takt Time

Si se tiene un puesto o una línea de trabajo que produce a un ritmo inferior al del
cliente, es decir que el tiempo de ciclo es superior al Takt-Time, se requiere de horas
extras o turnos adicionales para poder conseguir la producción que el cliente solicita.

Por el contrario, si se produce a un ritmo superior al del cliente, es decir que el

tiempo ciclo es inferior al Takt-time, la línea de producción tendrá tiempo de espera,
o tendrá que desplazar a los operarios a otros puestos y se estará generando
producción en mayor cantidad. Por tanto, el objetivo al organizar la producción o
diseñar un puesto de trabajo es conllevar a que coincida el tiempo de ciclo, con el

tiempo Takt.

A nivel industrial se puede observar cómo las empresas poseen procesos en los
cuales cada vez son más cortos los tiempos de producción, debido a la alta
demanda de productos por parte de los usuarios consumidores, ¿cómo hacen las
empresas para poder saber si están cumpliendo con la demanda del cliente?
Después de investigar y observar la forma en que trabajan, se encuentra que la
forma de controlar la estadística y conteo de los tiempos de producción es manual,
lo cual genera demora en saber la eficiencia productiva de los trabajadores, y
demora en saber la cantidad total de productos terminados cada cierto tiempo. Esto
propicia que las industrias no tengan un número exacto de los productos terminados
después de una jornada laboral, ni un informe detallado de la producción.

Para dar una solución a esta problemática se ha desarrollado una herramienta

versátil de control, supervisión y adquisición de datos, la cual permitirá a las
industrias conocer en todo momento y de manera segura, el estado de las líneas de
producción.

25
Van a obtener supervisión en tiempo real el número de piezas producidas, tiempos
perdidos como fallas, acondicionamiento de los equipos, y muchos más, obteniendo
reportes estratégicos que le permitan realizar acciones preventivas y/o correctivas
para mejorar el aprovechamiento de los recursos de la empresa, y para mejorar el
rendimiento de los trabajadores.

La función principal del sistema de adquisición de datos es obtener información del

proceso y concentrarla en un dispositivo para su posterior consulta a través del
software de supervisión de datos.

11.10 Metodología del Takt Time.

Este producto contribuye a la mejora continua de las industrias, ya que con su

implementación las empresas serán más competitivas, especialmente

en el departamento de Risaralda, ya que es un lugar manufacturero del sector de

las confecciones.

Para llevar a cabo esta solución, se implementó la herramienta Takt Time de la

metodología Lean Manufacturing, la cual es diseñada para llevar a mejorar los
distintos procesos de las industrias, reduciendo costos y tiempos de producción,
aumentando la producción de una manera más eficiente, y creando un flujo para
poder entregar el máximo valor para los clientes.

El Takt Time es el tiempo necesario para completar una tarea del proceso de
fabricación, el cual brinda beneficios tales como: satisfacción del

cliente, reducción de costos, incrementación en la capacidad de producir, reducir

daño al producto y continuar siendo competitivos, TAKT es una palabra en alemán
que significa “ritmo”; entonces quiere decir que el Takt Time marca el ritmo de lo

que el cliente está demandando, a quien la compañía requiere entregar el producto

con el fin de satisfacerlo. Producir con el Takt Time significa que los ritmos de

26
producción y de ventas, deben estar sincronizados, ya que es una de las metas de
lean Manufacturing.

El TAKT TIME está diseñado para ser un método muy fácil de configurar ya que
cuenta con una pantalla que estará ubicada en el ordenador central de la producción
para su configuración, la cual consta de determinados botones a través de los
cuales el operario ingresará el tiempo y la cantidad de productos que se van a
elaborar. También podrá ver el tiempo y la cantidad de fallas que ocurren durante

la ejecución de los productos y se podrán almacenar en una base de datos con los
demás datos de producción. Dichas fallas podrán ser guardadas en el ordenador
para luego poder obtener las estadísticas de la producción. El Takt Time es el
tiempo que se debe tener para cumplir satisfactoriamente al cliente, y saber si se
está en capacidad para ello. En cuanto a la visualización, se podrán observar los

siguientes datos:

• Valor Ideal (valor de productos que debería llevar idealmente).

• Valor Real (valor de productos que lleva en tiempo real).

• Minutos y Segundos (tiempo en minutos y segundos que lleva el producto en ser

elaborado).

• Eficiencia (valor de la eficiencia en tiempo real del módulo).

También es posible generar gráficas matemáticas (valor real vs eficiencia

respectivamente en el eje x-y) para analizar la curva de la eficiencia productiva de
los trabajadores en tiempo real; y algunos gráficos de los tiempos perdidos como
fallas, pausas, etc., los cuales indicaran la eficiencia o ineficiencia de este.

En cuanto al conteo de los productos terminados, este se realiza con un método

inalámbrico, el cual estará ubicado al final de cada módulo. Es decir, lo tendrá la
persona encargada de terminar la pieza y por cada pieza terminada va a efectuar
un pulso para que el sistema pueda reconocerlo. De esta manera, se podrá
determinar y almacenarlo junto con los demás datos como eficiencia, producción

27
por hora, etc.

Para las pausas y momentos donde el personal u operarios no están en su lugar de

trabajo; ya sea para alimentarse, pausa activa, inconveniente, accidente, etc., se
cuenta con un control inalámbrico el cual tiene destinado un botón para cada
módulo, que con solo presionarlo le dará la orden al sistema de pausarlo,
memorizando así sus datos y dejándolos presentes para que en el momento de
activarlo no se alteren los datos que arrojaba la producción.

11.11 Control de la Calidad

En los años 1920, tanto la producción de los productos, como su complejidad fueron
aumentando, con esto la inspección de ellos resultaba más complicada e incluso
más costosa, por lo cual se desarrollaron un conjunto de nuevos métodos de
inspección y mejora de la calidad. En los laboratorios de Bell Telephone en Estados
Unidos, un equipo de investigadores dirigido por Walter A. Shewhart, propusieron la
aplicación de técnicas estadísticas al control de calidad, dando origen a lo que hoy
se conoce como Control Estadístico de la Calidad, el cual pretendía ir más allá de
una inspección, tratando de identificar y eliminar las causas que generan los
defectos, en este momento del tiempo la calidad era vista como el cumplimiento de
especificaciones (Juran, 1990). Con este nuevo enfoque se recurrió a técnicas
estadísticas, se aprovecharon los conceptos básicos del control estadístico de la
calidad desarrollados por W. Shewhart, no se trataba de eliminar la variabilidad en
la producción, sino de diferenciar entre variaciones aceptables o comunes y
variaciones especiales o que indican la presencia de algún fallo. La idea era
mantener un proceso en su estado planificado, de forma que siga siendo capaz de
cumplir los objetivos establecidos. Es tal la importancia que incluso Deming
afirmaba que “sin control estadístico el proceso estaba en un caos inestable…
enmascaraba cualquier intento de realizar mejoras” (Miranda, Chamorro & Rubio,
2007 p. 22), lo que condujo a la aparición del control de la calidad. En la segunda
guerra mundial, entre 1939 y 1945 las fuerzas armadas estadounidenses

28
impusieron normas muy severas a sus proveedores para garantizar suministros
fiables en un corto espacio de tiempo, para ello desarrollaron una serie de
estándares como son las tablas de muestreo Militar Estándar, dándole un impulso
a los conceptos estadísticos en la producción (Griful& Canela, 2002). 2.2.3

11.12 Aseguramiento de la Calidad.

Durante la postguerra, Norteamérica fue el único productor del mundo de productos

y servicios de calidad. La industria americana vendía todo lo que era capaz de
producir y se volvió autocomplaciente: la calidad fue desplazada por la cantidad.
Debido a esto las enseñanzas de Shewhart y Deming pasaron a segundo plano
(Griful& Canela, 2002), mientras que en Japón empezaron a desarrollarse las
técnicas de fiabilidad (Griful & Canela, 2002), los productos no solo necesitaban ser
buenos inicialmente si no que debía preverse su vida útil. La estadística se convirtió
en la herramienta indispensable para poder predecir y después comprobar cuál era
la fiabilidad de los productos. Con la implantación de las técnicas de fiabilidad, y por
el avance que había tenido durante la guerra sectores como el nuclear, la
aeronáutica y la defensa, se hacía necesario asegurar que el producto cumplía los
requisitos dados sobre la calidad y se empezaba a desarrollar lo que se conoce
como Aseguramiento de la Calidad. En este periodo aparece la primera definición
oficial conocida de calidad: “aptitud para el uso o adecuación al uso” emitida en 1946
por Joseph Moses Juran (2005), quien explica que: “aptitud o idoneidad al uso se
determina por aquellas características del producto que el usuario puede reconocer
como beneficiosas para él. Para el usuario, la calidad es adecuación al uso, no
conformidad con las especificaciones. El usuario final casi nunca sabe lo que hay
en las especificaciones. Su evaluación de la calidad se basa en si el producto es
adecuado al uso cuando se le sirve y si sigue siendo” (Groocock, 1993 p. 477). En
1946 se funda en Estados Unidos la American Society for Quality Control (ASQC)
como resultado de la fusión de 17 sociedades locales de control de calidad. Su
objetivo fue compartir información sobre control estadístico de la calidad luego de
los avances obtenidos durante la II Guerra Mundial para mejorar y mantener la
calidad de los materiales de guerra. También nace en este periodo la Unión de

29
Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ, más conocida como JUSE), entidad
independiente del gobierno japonés que aúna grupos de empresarios,
representantes del gobierno y académico. En este mismo año, delegados de 25
países se reunieron en Londres y decidieron crear una organización internacional,
cuyo objeto sería facilitar la coordinación y unificación internacional de estándares
industriales, lo que originó la creación de la International Standard Organization
(ISO) (Hernández, Fabela & Martínez, 2001). En los años 1950 tras la segunda
guerra mundial, se da en Japón la llamada Revolución de la Calidad, pues el país
necesitaba renacer, encaminando todos sus esfuerzos a vender sus productos en
el mercado internacional, cambiando su anterior filosofía caracterizada por vender
productos a bajo precio y carentes de calidad. Con esta meta los ingenieros
japoneses inician un estudio exhaustivo de control estadístico de la calidad,
basándose en las investigaciones de Shewhart, obteniendo resultados positivos al
aplicar estos conocimientos en las empresas lográndose la mejora en la calidad y
productividad. Así mismo algunos equipos conformados por empresarios japoneses
son enviados a conocer la gestión de la calidad de empresas extranjeras para luego
instruir a los directivos de las organizaciones japonesas. Este equipo ofrecía
conferencias incluso con participación de conferencistas extranjeros, entre ellos
estaba Joseph Juran y el Profesor norteamericano Edward Deming, discípulo de
Shewhart, que da las primeras lecciones sobre el control estadístico en 1950 y quien
consideraba que calidad es “ofrecer a bajo costo productos y servicios que
satisfagan a los clientes, implica un compromiso con la innovación y la mejora
continua” (Jófre, 1999). Con el cambio de filosofía que se había dado en Japón, se
da una percepción de la calidad en la cual se admite que esta afecta a toda la
organización, es decir, que tiene implicaciones fuera del área de producción; es
entonces cuando surge un nuevo enfoque en la gestión de la calidad denominado
Aseguramiento de la Calidad, el cual se trata de un planteamiento de carácter
preventivo que tiene como finalidad comprobar que se realizan todas las actividades
satisfactoriamente de modo que el producto resultante sea adecuado, pasando del
departamento de calidad e involucrando a toda la organización. El aseguramiento
llevó a la calidad desde una perspectiva muy estrecha (en manos de inspectores y

30
cumplimiento de especificaciones) a otra mucho más amplia analizando las
implicaciones de la calidad en trabajadores, dirección y por supuesto en los clientes.
En 1960 se crean los primeros círculos de calidad, por Kaoru Ishikawa (Guajardo,
2003) y posteriormente en 1962 empiezan a ponerse en práctica estos sistemas
participativos en las empresas japonesas. Los círculos de calidad se basan en un
sistema participativo de gestión mediante el cual los trabajadores se reúnen en
grupos pequeños para realizar sugerencias y solucionar problemas relacionados
con aspectos del propio trabajo. Por otro lado, organizaciones como la Food and
Drug Administration (FDA), en 1962 en Estados Unidos, propone las Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM), como una guía buscando contribuir a la mejora en
la calidad de productos alimentarios y farmacéuticos, como respuesta ante hechos
graves y algunas veces fatales relacionados con la falta de inocuidad, pureza,
eficiencia y carentes de calidad. Entre es tos hechos tenemos: incidente con el
jarabe de sulfanilamida (1938), en el cual se utilizaba como diluyente dietilenglicol,
y que al ser ingerido causó intoxicaciones y muertes a más de cien personas en
Estados Unidos (Jácome, 2003). Otro caso fue el acontecimiento de la talidomida
(medicamento utilizado en aquellos tiempos, para controlar nauseas en mujeres
embarazadas), ocurrido en 1962, el cual originó múltiples malformaciones en
gestantes. En 1963 es publicada la primera versión de las BPM, esta publicación
fue avalada y propuesta por organizaciones a nivel internacional como la
Organización Mundial de la Salud (OMS), autoridad directiva y coordinadora de la
acción sanitaria en el sistema de las Naciones Unidas, responsable de desempeñar
una función de liderazgo en los asuntos sanitarios mundiales, configurar la agenda
de las investigaciones en salud, establecer normas, articular opciones de política
basadas en la evidencia, prestar apoyo técnico a los países y vigilar las tendencias
sanitarias mundiales. Mientras en Japón, entre 1969-1970 cuando se acercaba a la
concepción de la calidad desde un enfoque humano, se adopta el término de control
de calidad total como calidad en toda la empresa, este mismo término se volvió
popular en las empresas estadounidenses pero como Calidad Total,
correspondiendo los dos términos a la definición dada por el profesor Feigenbaum
en el año 50, quien lo define como: “un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la

31
calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una
organización para mejorarla y así permitir que la producción y los servicios se
realicen en los niveles más económicos que permitan la satisfacción del cliente”
(Miranda, Chamorro & Rubio, 2007 p. 258). En 1970 Japón con sus empresas
estaba dominando amplios sectores industriales y las empresas americanas, no
tenían capacidad para competir. La calidad en Estados Unidos caía año tras año a
niveles cada vez más bajos. Aun cuando los pensadores e investigadores
americanos desarrollaron todo tipo de teorías y varios viajes a Japón, estos
esfuerzos no sirvieron de mucho. El redescubrimiento de Deming por parte de los
americanos en un programa televisivo de la National Broadcasting Company (NBC)
en 1980, fue lo que hizo que la industria americana y occidental empezara a
reconocer que los métodos vigentes entonces eran disfuncionales. Deming asesoró
grandes empresas, tales como Ford y General Motors (GM), las cuales
experimentaron grandes mejoras en su calidad y resultados financieros (Mera S.,
2004). La década de los ochenta fue un periodo de concienciación de la calidad por
parte de las empresas occidentales al reconocer que la productividad estaba en
declive, por lo que en octubre de 1982 se firmó una ley en los Estados Unidos que
exigía la realización de un estudio y conferencias nacionales sobre productividad.
El informe final sobre estas conferencias recomendaba que “un premio nacional a
la calidad se otorgará anualmente a las empresas que enfrentaran y cumplieran con
éxito los requisitos para recibirlo”. Este premio fue llamado Malcolm Baldrige, en
honor al secretario de comercio de Estados Unidos por sus aportes al desarrollo e
implementación de políticas de comercio en su país.

32
11.13 Calidad Total

Los años 1990 se caracterizaron por una proliferación de estudios, trabajos y

experiencias sobre el Modelo de Gestión de la Calidad Total (GCT o TQM: Total
Quality Management). La preocupación por la calidad se generaliza en todos los
países los cuales quieren obtener enseñanzas de los japoneses e implementarlas
en sus empresas. En los inicios del año 2000 la calidad ha dejado de ser una
prioridad competitiva para convertirse en un requisito para competir en muchos
mercados. Es decir, tener calidad no garantiza el éxito, si no que supone una
condición previa para competir en el mercado. Por esto muchas organizaciones
enfocan sus esfuerzos en lograr el mejoramiento de la calidad, entre ellas la ISO.
Esta organización desde 1987 crea la Serie de Estandarización ISO 9000,
adoptando la mayor parte de los elementos de la Norma Británica BS 5750 (Díaz,
2009). En los Estados Unidos fue adoptada como la Serie ANSI/ASQC-Q90
(American Society for Quality Control) y en la Unión Europea se han publicado como
la Norma Europea (EN) serie 29000. En 1987 la Serie ISO 9000:1987 tenía como
componentes: ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004. Más tarde en 1990 la norma se
comenzó a implementar en Estados Unidos debido a un efecto en cascada
generado por la publicidad y los medios de comunicación que la definieron como “El
Pasaporte a Europa”, que garantizaba competitividad (Heredia, 2007). Para este
entonces la calidad se extendía a las diferentes funciones empresariales, a todas
las organizaciones y también a los servicios, los productos intermedios y a los
clientes, tanto externos como internos. Con esto surge un concepto integrador,
Gestión de calidad total. Este concepto era concebido como el hecho de que en
cada fase del proceso se debían identificar las necesidades del cliente siguiente,
después traducir esas necesidades en especificaciones que se lograran y
permitieran ser controladas para asegurar la conformidad, así como evitar errores o
fallas, contando con el compromiso de todos los miembros de la organización.

33
11.14 Excelencia

En 1999 mientras en Estados Unidos se hablaba de Gestión de la Calidad Total, en

Europa la European Fundation for Quality Management (EFQM) adoptó el término
de Excelencia. Esta misma fundación en 1992 lanzó el Modelo Europeo de Gestión
de Calidad, conocido internacionalmente desde 1999 como Modelo EFQM de
Excelencia y promueve su utilización mediante la creación del Premio Europeo a la
Calidad. Bajo este mismo enfoque la Fundación Iberoamericana para la Gestión de
la Calidad (FUNDIBEQ), instituye la entrega de premio anual a la Calidad, llamado
Premio Iberoamericano de la Calidad, el cual tiene como referente el Modelo de
Gestión Iberoamericano. La calidad se consigue en la medida en que se cuente con
una definición clara de lo que el cliente quiere o necesita, se tenga un proceso de
fabricación/atención adecuada con respecto al producto/servicio, se cumplan las
especificaciones y tener siempre presente que la calidad afecta a toda la empresa
en general, por tanto, todos sus miembros son responsables de esta. El
usuario/cliente/consumidor es quien finalmente establece si el producto/servicio es
de calidad o no, por ello se procura en todo momento satisfacer sus necesidades y
expectativas.

11.15 Enfoques de la calidad

La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy

conocemos por Excelencia, inicialmente el enfoque era hacia la calidad del
producto, después hacia la satisfacción de las necesidades o expectativas de los
clientes y posteriormente hacia todos los grupos de interés de la organización. Los
responsables de la calidad también han ido cambiando, primero era responsabilidad
única de la persona que elaboraba el producto pasando por los inspectores para
luego convertirse en responsabilidad de todos los que hacen parte de la empresa.
En base a esto David A. Garvin en 1988, agrupa las definiciones de calidad en cinco
enfoques básicos: enfoque trascendente, enfoque basado en el producto, enfoque
basado en el cliente, enfoque basado en la producción y el enfoque basado en el
valor (Garvin, 1988).

34
 12. Procedimiento y descripción de las actividades
realizadas.
Actividades relacionadas a mi proyecto.

Actividad Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Introducción al área de FAST
LINE 1
Colecta de información para
el problema de creep up/
creep down
Verificar método VS.
Procesos de asociado en
persianas de cordless
Análisis de la información
colectada
Comparar quejas externas
con información colectada
remakes en los últimos 15
días
Replicar la configuración de
persianas por quejas
externas en pruebas internas
Identificación de modos de
fallas (causas) y utilizar un
método
Analizar resultados

Tabla 1 Procedimiento y descripción

13. Resultados

En la primera semana de mi ingreso en la empresa Springs Window Fashions, se

llevó a cabo una junta sobre el proyecto y la introducción hacia el área en la cual
estará enfocado el proyecto, misma que está marcada como primera actividad en
mis residencias profesionales.

Reunión acerca del proyecto: Conversación con las personas integradas en el

proyecto, así como el asesor externo con el mismo equipo del área asignada. Al
momento de integrarme en la empresa, se me asignó una persona la cual me
mostraría el área donde realizaría las actividades relacionadas a dicho proyecto,

35
dando una muestra de la tarea a realizar. Etapa por etapa mostrando cada detalle
para no perder un solo fragmento del proceso.

Ilustración 6 Persianas

Las siguientes semanas constaron de todas las demás actividades, que nos
llevarían a obtener el objetivo principal de este proyecto, las cuales son las
siguientes.

Se buscaron antecedentes sobre las quejas de los clientes y sus principales causan
para poder enfocarnos en las cuales son más frecuentes o tienen mayor porcentaje
de tener un fallo.

36
 Ilustración 7 Porcentajes

13.1 Quejas por falla de motor.

Se realizo una colecta de datos sobre las persianas realizadas, utilizando la hoja de
pedido se verificaba que se construyeron con los motores que le corresponden. Las
pruebas se realizaron con los procesos del asociado, al igual que el método.

Ilustración 8 Quejas por falla de motor

Con la siguiente tabla se les indica a los asociados que tipo de motor utilizar en la
persiana que se ensamblara.

37
Tabla del uso de Motores por colores.

Tabla 2 Tabla del uso de Motores por colores

Con los datos obtenidos se realizo una grafica sobre los colores de los motores
usados en este estudio.

Tabla 3 Grafica de colores

38
 Tabla 4 Motores aceptados

13.2 Replica de Persianas con modo de falla de no sube.

Se realizó una búsqueda sobre las quejas realizada por clientes de las persianas de
los últimos 15 días, se intenta verificar si tenemos capturada la información de la
persiana que tiene dicha queja, para comprobar que se utilizaron los componentes
requeridos y correctos.

39
Ilustración 9 Replica de persianas

Orden de la persiana que se replica.

En base a la hoja del contrato, se replicará la persiana hecha de la misma manera en la
que se realizó por primera vez.
Con motor verde y con 4 contrapesos de 5 pulgadas

40
 Ilustración 10 Orden de la persiana

Proceso de réplica en la función de las persianas de cordless.

Alta: En esta parte, se debe mantener hasta la parte superior y mantenerse.
Media: En esta parte se hará una prueba en las partes cercanas a mediación de la persiana.
Baja: En esta bajaremos hasta el fondo para hacer prueba de la persiana

41
Ilustración 11 Inicio de la prueba

42
13.3 Pruebas a persiana replicada

La siguiente tabla representa las pruebas de movimientos sobre las persianas (Alto,
Medio y Bajo) y las pequeñas fallas que se van presentando en el transcurso de
pruebas de movimientos.

Tabla 5 Prueba de persiana

43
 Tabla de evidencia.
Se presentan las ilustraciones de las fallos o desgastes que se presentaron en las pruebas
junto a su # de prueba de movimiento.

Tabla 6 Tabla de evidencia

44
Tabla de pruebas a días.
Considerando que un cliente realice los 3 tipos de movimientos en un promedio de 3
pruebas de movimientos diarios.

Tabla 7 Tabla de pruebas a dias

45
 Fallas en el transcurso de los días.
Persiana #1

Tabla 8 Fallas en el transcurso

Segunda prueba.

Con esta segunda prueba se utilizará un motor verde y 4 contrapesos de 3 pulgadas.

Tabla 9 Segunda prueba

46
 Pruebas a persiana replicada #2
La siguiente tabla representa las pruebas de movimientos sobre las persianas (Alto,
Medio y Bajo) y las pequeñas fallas que se van presentando en el transcurso de
pruebas de movimientos.

Tabla 10 Pruebas a persiana replicada 2

47
Tabla de evidencia #2.
Se presentan las ilustraciones de las fallos o desgastes que se presentaron en las pruebas
junto a su # de prueba de movimiento.

Tabla 11 Evidencia 2

Tabla de pruebas a días #2

Considerando que un cliente realice los 3 tipos de movimientos en un promedio de
3 pruebas de movimientos diarios.

Tabla 12 Pruebas a días 2

48
 Fallas en el transcurso de los días.
Persiana #2

Tabla 13 Fallas en el transcurso

El asociado al no tener una ayuda visual que le indique que tipo de contrapeso
utilizar, solo usan el que tienen a la mano sin darse cuenta de que esto podría
ocasionar que el funcionamiento de la persiana sea ineficiente o le cause una falla
con mayor facilidad.

Tomando en cuenta que al comparar las recreaciones al usar un contrapeso

indicado como lo indica el método, esta funciona un tiempo mayor (33%).

49
 Ayuda visual del contra pesos.

Utilizar el tipo de contrapeso indicado para cada color.

Ilustración 12 Ayuda visual del contra pesos

50
13.4 ¿Por qué? Quejas por motor.

Porque el motor de la persiana

¿Porque están fallando los motores de
es incorrecto o sobrepasa el
las persianas?
peso.

Los asociados no usan el

¿Por qué la persiana sobrepasa el
contrapeso adecuado
peso?

Porque los asociados utilizan

¿Por qué los asociados no usan el
cualquier tipo de contrapeso.
contrapeso adecuado?

Porque los asociados no tienen una

ayuda visual que les indique que tipo
¿Por qué utilizan cualquier tipo de de contrapeso utilizan.
contrapeso?

Ilustración 13 Porque

Conclusión.
Se realizará una ayuda visual que le indique al asociado que tipo de contrapeso
utilizar por el tipo de motor que utiliza la persiana, para así evitar errores y este
pueda ocasionarle un tipo de problema o falla a la persiana. Con esta ayuda visual
se espera reducir los fallos y por lo tanto reducir las quejas de los clientes.

51
13.5 Quejas por faltantes de accesorios al momento de enviar empaque.

Las quejas de los clientes, también abarca la falta de accesorios, ya que la empresa
en ocasiones se encarga de instalarla las persianas al no tener los materiales
completos para su instalación, la instalación no se puede concluir y se pierde el
tiempo dinero, los clientes piden un rembolso por lo que representa una gran pérdida
para la empresa.

Ilustración 14 Ishikawa

52
 13.6 ¿Por qué? Quejas por faltantes de accesorios al momento de enviar
empaque.

Porque no se tienen un sistema

¿Porque no se están empaquetando
de control estandarizado y no
todos los accesorios?
hay orden ni limpieza en el área.

Porque no se puede implementar

¿Por qué no se tiene un sistema de
tal y como esta en el área en
control estandarizado en el área?
estos momentos.

Porque en el área no se tiene

¿Por qué no se puede implementar?
orden y limpieza.

Porque el espacio que se tiene es

limitado y encontrar lugar para el
¿Por qué no se tiene orden y limpieza material se vuelve complicado
en el área? porque hay que estar
constantemente pidiendo material.

Ilustración 15 Porque

Conclusión.
En conclusión, para poder implementar el sistema de método de control, primero se
debe de buscar implementar un sistema de 5s en el cual nos dé un orden y limpieza
en el área en la cual vamos a trabajar de esta forma tendremos mejores resultados
una vez se haya implementado el método de control para empaque de accesorios.

53
 14. Conclusión.

Con esto se espera reducir las quejas de los clientes, con el apoyo de ayudas
visuales se espera que el asociado tendrá en cuenta que tipo de contrapeso utilizar
por el tipo de motor que se utiliza en la persiana, para así evitar errores y este pueda
ocasionarle un tipo de problema o falla a esta. Se espera que con la implementación
del método de control y la implementación de las 5s en el cual nos dé una solución
en el área en el cual se espera una mejora de resultados una vez se haya
implementado el método de control para empaque de accesorios.
Se espera que las quejas de clientes se reduzcan en los próximos meses.

54
 15. Bibliografía
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