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LA DETECCIÓN DE NECESIDADES
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Cuando hablamos de necesidades formativas podemos encontrar una fórmula que nos muestre
exactamente a qué nos referimos. Según ella, las necesidades formativas sería el resultado de restar la
ejecución presente a la ejecución deseada. En otras palabras: el camino que hay entre el punto actual
y el punto deseado son las necesidades formativas.
Se debe entender por necesidades de formación aquellas necesidades de la organización cuya satisfacción
pasa por una solución formativa, es decir, actuar sobre la capacitación y competencias de sus trabajadores.
Hoy en día, en un entorno cada vez más turbulento, lo único seguro es que todo cambia. Además del capital
económico. financiero, las empresas deben comenzar a valorar cada vez más su capital intelectual, es decir, la
capacidad de aprendizaje de la organización. El objetivo de este aprendizaje organizativo es adquirir y mantener
ventajas competitivas en el mercado. Por lo tanto, la empresa se convierte en un laboratorio de aprendizaje en el que
todos deben participar.
Cada empresa tiene su propia cultura y en base a ella nace, crece, se desarrolla y si no gestionan bien el
cambio, finalmente mueren. La importancia de detectar las necesidades formativas para la implantación y desarrollo
de las acciones formativas atiende a la necesidad de un cambio más o menos permanente de conducta, como
consecuencia de la práctica o experiencia. Por ello, la detección de necesidades no debe ir dirigida únicamente a
identificar la falta de conocimientos, habilidades y destrezas, sino que también, debe orientarse a un cambio de
actitudes.
La detección de necesidades debe tener por finalidad que la formación debe lograr la transferencia de los
conocimiento, habilidades, actitudes al puesto de trabajo, y por esta razón, cobra especial importancia la evaluación
de todo el proceso formativo, desde el profesorado, la metodología, la organización, los medios y la relación coste-
beneficio.
a) El enfoque proactivo, en el que no se espera a que aparezcan problemas en la organización, sino que se
analiza previamente el sistema en el que opera la organización anticipándose a futuros problemas que
puedan detectarse.
Desde la intervención empresarial a nivel de consultoría que desarrollamos en la empresa desde el Instituto
Europeo de Formación de Formadores aconsejamos fomentar un enfoque proactivo. Aún así, hay problemas o
dificultades que son difíciles de predecir, por lo que se debe estar capacitado para tomar una actitud reactiva eficiente
y con rapidez.
Por lo tanto, lo ideal es tener una previsión conjunta de los dos enfoques:
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• Algún procedimiento para hacer frente a las necesidades formativas urgentes que vayan surgiendo por
situaciones problemáticas no previstas.
Todo programa de formación tiene como punto de partida el análisis y descripción de los
puestos de trabajo de la organización. A partir de aquí se delimita y concreta lo que hay que aprender.
a) El análisis de la organización.
4. El estudio de la productividad.
• en qué (temática)
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Se trata en otras palabras, de evaluar la organización, donde está y dónde quiere llegar, o cómo está
funcionando y como se desea que funcione. Al responder a estas preguntas, se activarán los mecanismos
de evaluación necesarios para detectar de qué dispone la empresa para alcanzar el objetivo de a dónde
quiere llegar y/o como desearía que funcionase la organización.
En conclusión, dónde estamos y dónde queremos llegar y qué necesitamos para lograrlo.
• Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo. Por ejemplo, en el puesto de trabajo de
una cajera de supermercado un elemento sería: Recibir al nuevo cliente cuando llega a caja
con un saludo. Otro elemento sería: Pasar cada producto por el lector de códigos hasta obtener
la suma total. Otro elemento sería: Cobrar al cliente en efectivo o mediante tarjeta. Otro
elemento sería: mover las cestas de la compra para colocarlas apiladas junto a la línea de
cajas.
• Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. Suele componer un
conjunto de elementos. Por ejemplo, las tareas de un chófer de un autobús urbano podrían
ser: conducir el autobús a lo largo de las paradas de por un recorrido predeterminado. Otra
tarea podría ser repostar el autobús cuando vuelvan al garaje para dejarlo preparado para el
día siguiente. Otra tarea podría ser limpiar por dentro el autobús al llegar al garaje.
• Función: Conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área definida de
trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica. Por ejemplo, las
funciones de una recepcionista en un taller de coches pueden ser: dar cita a los conductores
que traen su vehículo, recibir los vehículos, resolver dudas poco complejas sobre mecánica,
etc.
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• Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad
de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede
definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros. Por ejemplo, un puesto
podría ser: jefe de cocina, o psicólogo infantil, o dependiente de tienda de ropa de mujer.
• Ocupación: Clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que
presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de
trabajo. Las ocupaciones son más generales que los puestos. Puedes ver un ejemplo completo
en esta lista de ocupaciones
2. Cuál es el nivel de eficacia ideal deseado por la empresa para desempeñar correctamente
el puesto de trabajo en el futuro y conseguir así los objetivos de la organización.
3. Cuáles son los mejores métodos y procedimientos de formación para reducir el desfase y
superar los obstáculos para el aprendizaje.
Partiendo del las preguntas anteriores para la detección de necesidades y para realizar un correcto
análisis del puesto podemos partir de los siguientes pasos:
2. En segundo lugar, elegiremos el método con el que detectaremos las necesidades de forma
más precisa: entrevistas, observación directa, etc.
4. En último lugar, trataremos de definir el puesto determinando qué tipo de actividad se incluye en
este análisis, definiendo los elementos, las tareas, las funciones y las obligaciones en
términos de conocimientos necesarios, destrezas, competencias, habilidades, aptitudes y
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actitudes, incluyendo también en qué medida resultan motivadoras, producen fatiga, y otros
aspectos que consideremos vinculados a la misma.
Una vez definido el organigrama, se determinarán los puestos de trabajo dentro de éste y su
importancia en la organización. A su vez, el puesto de trabajo quedará delimitado a unas tareas, funciones
y obligaciones determinadas, evitando la duplicidad de éstas entre puestos o departamentos. Por lo que,
se sabrá en cada momento que habilidades, destrezas, responsabilidades, capacidades, aptitudes y
actitudes se requieren para el desempeño de cada una de las unidades funcionales y operativas de los
puestos de trabajo integrados en el organigrama.
Detectadas y definidas estas unidades del puesto de trabajo se podrá definir el profesiograma,
es decir el perfil profesional del ocupante el puesto de trabajo, reflejándose pues los conocimientos,
habilidades, capacidades, responsabilidades, aptitudes y actitudes, en conclusión, los requisitos que debe
cumplir el ocupante del puesto. En el siguiente punto desarrollaremos con detenimiento estos aspectos
relativos al trabajador usuario del puesto.
- Ejercicio 2.1.1.
La importancia del análisis del trabajador hace que queramos considerarlo por separado. El
análisis de la persona centra el punto de atención para la detección de necesidades formativas en el propio
trabajador, tal y como hemos mencionado en el punto anterior, para este análisis nos apoyaremos del
profesiograma del puesto, orientándolo en función de los siguientes criterios:
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El análisis de la persona permite determinar tanto el contenido de la formación como el nivel que
ha de tener esta (por ejemplo: nivel introductorio a un tema, nivel avanzado, etc.). De esta forma, el
contenido de la formación se ajusta exactamente a lo que el empleado necesita, porque es cierto que
puede tener unas nociones del tema en el que se está formando, pero quizá requiera de un mayor nivel
de desarrollo y práctica en el desarrollo aplicado de las mismas. Siguiendo con el ejemplo que citábamos
más arriba, puede que la empresa quiera realizar un curso para mejorar la atención al público y que sus
trabajadores sepan ya manejar con eficacia el lenguaje no verbal y la asertividad, pero que un importante
déficit en la escucha activa y el parafraseo sea el motivo de que no lleguen a entender y atender
correctamente la mayor parte de las reclamaciones que les realizan. Según esto, el análisis de la persona
debería llegar a averiguar esos conocimientos y habilidades, y proponer para el contenido de la formación
solamente aquellas partes de un curso de atención al público que se relacionen con las carencias de los
trabajadores, que en nuestro ejemplo eran, recordemos: escucha activa y parafraseo.
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Así que, para analizar a la persona usuaria del puesto, tal y como venimos reiterando, debemos
clarificar el profesiograma, para comparar lo que aporta la persona al puesto y lo que se desea que aporta.
De esta comparación entre lo deseado por el ocupante y lo realmente aportado al puesto, detectaremos
los espacios que distancian la ejecución de la persona de las necesidades del puesto y podremos actuar
sobre estas carencias, adoptando los procesos formativos adecuados para optimizar a los trabajadores en
su actividad laboral.
- Ejercicio 2.1.2.
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La detección de las necesidades formativas es el pilar sobre el que se levantará todo el proceso
de formación posterior. Es por ello por lo que debemos tratar de acertar en la averiguación y delimitación
de estas necesidades. En caso contrario todo el proceso carecerá de sentido.
Para realizar una detección de necesidades adecuadas es primordial utilizar los instrumentos de
detección ajustados a cada caso. En las siguientes líneas le mostraremos cuáles son los instrumentos que
se usan para recoger información sobre las necesidades formativas. En la recogida de datos le
aconsejamos que emplee varios de estos instrumentos a la vez y no uno sólo. Finalizaremos este punto
hablándole de los instrumentos estandarizados más populares en esta tarea tan importante que es la
evaluación de necesidades formativas.
El primer instrumento del que podemos hacer uso se refiere a la OBSERVACIÓN. Mediante la
observación realizamos una valoración directa de las necesidades del puesto en función de la evaluación
que realice el observador. La observación puede realizarse de modo libre, anotando los aspectos que
destaque el observador según su propio punto de visa, o puede ser una observación más controlada en
donde el observador tenga ya anotados unos aspectos claros que ha de observar y su función es puntuar
la ejecución de la tarea en función de esos aspectos.
- Disminuye la interrupción del trabajo que realiza el empleado, dado que el observador no detiene la
realización del trabajo.
- Los datos se generan en el mismo puesto, con lo cual son muy fieles a la realidad.
- Si se emplea feedback del empleado se pueden comparar las impresiones que saque el observador
con las manifestaciones del empleado para llegar a conocer mejor las necesidades.
La observación como método de detección de necesidades formativas se encuentra con una serie de
dificultades:
- Los empleados pueden sentirse incómodos con la presencia del observador. Pueden tener la
impresión de que se estudia y controla su rendimiento con malas pretensiones.
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- Una observación puntual en el tiempo, en lugar de continua, puede llevar a resultados erróneos de las
necesidades planteadas.
- Son económicos.
- No suelen contemplar espacios para recoger aspectos que no estén incluidos dentro de las preguntas
del propio cuestionario.
El tercer instrumento del que vamos a hablar es la ENTREVISTA individual al trabajador. En ellas se
mantienen conversaciones, generalmente con los empleados que desarrollan el trabajo que se está
analizando, de las que se extraen las necesidades formativas de ese puesto. La entrevista suele realizarla
el superior inmediato del puesto que se está analizando o bien un técnico del departamento de recursos
humanos. En el caso de consultoras de formación externas a la empresa, es también muy común el que
las entrevistas se realicen al gerente, director de RRHH, técnico de RRHH o al superior inmediato de
la persona que va a recibir la formación.
Como formador, probablemente te inviten a alguna de estas entrevistas con el gerente o el superior
inmediato. En estas entrevistas es muy frecuente que el gerente o el superior inmediato comience
preguntando al formador ¿qué puedes ofrecernos?. Muchos formadores nóveles responden a esta
pregunta exponiendo un catálogo de todos los cursos que dominarían. Desde el punto de vista del Instituto
Europeo de Formación de Formadores te recomendamos que respondas a esta pregunta con cuestiones
formuladas con la intención de conocer las necesidades que tenga la empresa, y a partir de ahí expongas
los temas que dominas en relación con las necesidades que la empresa te ha expuesto.
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- Las entrevistas abiertas permiten que el trabajador exprese sus opiniones y sentimientos, con lo cual
se siente más implicado en el proceso de formación.
- El empleado ayuda a conocer sus necesidades y puede contribuir dando soluciones para paliarlas.
- El análisis de datos cuando se quieren tener en cuenta todas las declaraciones se hace difícil.
- La interacción entre los miembros del grupo nos aporta una nueva perspectiva muy importante: la de
los clientes.
- Puede dar una visión demasiado sesgada o parcial de las necesidades debido a que el grupo que se
ha escogido no sea representativo de la opinión del conjunto de clientes. Además, hay otros sesgos
que interfieren en los resultados, como la tendencia a manifestar la aceptación de las ideas del grupo,
o dejarse llevar por el líder, etc.
- Requiere de bastante tiempo para conseguir clientes que acudan a la reunión, celebrarla y,
posteriormente, analizar los datos que se extraigan de ella.
- Los miembros del grupo no siempre se sienten motivados por ayudar a detectar los puntos débiles de
los empleados.
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Compara una situación ideal o esperada con la real para definir las diferencias, que serán las
necesidades a satisfacer.
Las ventajas:
Las desventajas:
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Las DISCUSIONES DE GRUPO. Las discusiones de grupo consisten en reuniones en las que participan
los propios trabajadores en grupos de entre 5 y 10 personas, y son ellos mismos los que evalúan sus
rendimientos y plantean su potencialidad.
El último instrumento del que vamos a hablar engloba la práctica conjunta de algunos métodos
mencionados, con todas las ventajas y desventajas de ellos, es el FEEDBACK 360º.
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Para poder realizar el Feedback 360º se deben de elaborar unos cuestionarios base, en función
de entrevistas que se realizan al personal de la compañía; esto nos ayuda a abordar con más acierto los
posibles problemas que ya se han detectado en las entrevistas y pueden ser:
1.- Entrevistas con la dirección para redefinir y revisar la misión y los objetivos de la organización.
2.- Entrevistas individuales a los empleados para recabar información sobre sus ideas de la
empresa.
3.- Grupos de trabajo que aporten posibles soluciones a las necesidades de la empresa.
El cuestionario puede derivar de la descripción del puesto de trabajo, en la que se listan las tareas
que tiene que realizar el individuo y calificar el grado de conocimientos, habilidades y conductas necesarias
para un correcto desempeño
Una vez identificado el problema mediante las citadas entrevistas a las fuentes de información, se
define este, y se crea un plan de acción para aplicarlo.
La aplicación del Feedback 360º implica que no se valoran los aspectos que el superior ve
únicamente, sino que se mejoran y optimizan todos los aspectos del individuo sirvan a la organización. En
concreto con la utilización de esta herramienta se obtienen unas valoraciones diferentes, como son que es
más motivadora, objetiva, fiable y se acepta mejor.
- Ejercicio 2.2.1.
¿Cuál de las herramientas que acabas de ver presenta las siguientes ventajas: obtener mucha
información en poco tiempo, ser económica, aporta unos datos con los que se puede trabajar
fácilmente?
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- Position Analysis Quesionnaire (PAQ) de McCormick, Jeanneret y Mecham (1972) Este cuestionario
es útil para identificar las dimensiones más importantes del puesto que deben ser el foco de la
formación. Está compuesto de 194 ítems o elementos del puesto, que se organizan en seis divisiones
de la conducta laboral. Las divisiones son: Procesos de entrada de información, procesos
mediacionales implicados, medios de trabajo, actividades interpersonales, situación laboral y
relaciones laborales y aspectos diversos que incluyen la paga, presiones de tiempo, responsabilidades
y horarios
- Inventario de tareas de Goldstein, (1991). Consiste en que supervisores y los propios trabajadores
construyan una lista de todas las tareas ejecutadas en el puesto y, posteriormente, valoren cada una
de ellas utilizando una escala de 1 a 5, en aspectos como: dificultad para aprender, importancia de la
tarea, frecuencia de ejecución o cantidad de formación necesaria.
- Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ) de Campion y Thayer, (1985). Describe un puesto
utilizando aproximaciones de tipo mecánico, biológico y perceptual/motor. Los ítems del cuestionario
tratan aspectos variados como: la autonomía permitida en el trabajo, grado de especialización de la
tarea, ruido e iluminación.
- Incidentes Críticos de Flanangan (1954) describe los incidentes críticos como los modelos de
conducta que son esenciales para saber si un trabajo se ha de considerar y evaluar como eficaz,
económico y razonable, o bien como ineficaz, antieconómico y perfeccionable.
- Método de las Decisiones Críticas de Klein, (1990) Estudia el proceso de toma de decisiones de
los expertos. Desarrolló una taxonomía formada por 10 tipos de conocimiento en el que se incluía el
conocimiento declarativo, conocimiento procedimental, metas, incidentes especiales y contexto.
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- Mixed Standard Scale (MSS). En este caso, no aparecen las etiquetas de las dimensiones ni las
escalas. Sin embargo, aparecen ejemplos que representan un nivel de ejecución bueno, medio o pobre
para cada dimensión, los cuáles se listan en orden aleatorio. El analista debe indicar si el desempeño
de la persona es mejor que (+), igual que (0), o peor que (-) el desempeño indicado en cada estado.
En función de la media de respuestas obtenidas se establece una escala de valores
- Weighted Checklist. Al evaluador se le proporciona una lista de varios ítems y se le pide que elija
aquellos que pueden aplicarse al desempeño del empleado. El valor de desempeño que se le asigna
al empleado es la media de los valores obtenidos en la evaluación de los ítems.
- Indicadores del Análisis Organizacional de Rouillier y Goldstein (1990). Hacen referencia a unos
indicadores que pueden reflejar el nivel de clima positivo que existe en la organización para que puedan
producirse la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.
- Managerial Behavior Survey (MBS) (Yukl, 1981) Incluye una serie de categorías para evaluar el
comportamiento de dirección y a las que han de responder aquellos que conocen al directivo (ya sean
trabajadores también directivos, superiores o subordinados) señalando, por una parte, cuál sería su
perfil ideal y, por otra, cuál es el comportamiento real de aquél; las discrepancias entre ambos perfiles
(real e ideal) indicarán una necesidad potencial de entrenamiento
- Communication Competence Questionnaire (CCQ) (Monje et al., 1982) Está compuesto por 12
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ítems* en los que se evalúan (en una escala de 7 puntos que oscila de “muy en desacuerdo” a “muy
de acuerdo”) habilidades de codificación y descodificación tanto de superiores como de subordinados;
Algunos ejemplos de ítems serían: “Mi subordinado tiene un buen dominio del lenguaje”(codificación);
“Mi superior es un buen escuchador” (descodificación)
- Ejercicio 2.2.2.
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Como le hemos ido mostrando, la falta de detección de necesidades formativas tiene una serie de
influencias sobre el desempeño en el puesto. En este punto vamos a ver varios efectos más por los que
se debe contemplar la detección de necesidades en el ámbito laboral. Estos efectos a los que vamos a
referirnos son: los efectos sobre la salud, la motivación y las actitudes.
Por lo tanto, podemos distinguir dos tipos de formación, la de obligado cumplimiento por la
empresa por regulación normativa (efectos sobre la salud) y la formación para el desempeño y la
competencia empresarial (motivación y actitudes).
El número de accidentes laborales crece cada día más por una serie de características asociadas a la
falta de detección de necesidades.
Esta falta de detección de necesidades lleva parejas consigo que el trabajador no conoce como o de
qué modo debe realizar determinadas tareas o funciones y los riesgos que entraña su desempeño o la
forma de no realizarlas correctamente, poniendo en peligro su integridad física y la de sus compañeros.
Otros factores muy comunes en este tipo de accidentes son el exceso de confianza o la monotonía en
el puesto de trabajo. Una forma de prevenir estos factores y los índices de siniestralidad derivados de ellos
es mediante formación e información, previa detección de necesidades de estos trabajadores.
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- Los factores de riesgo pueden ir modificándose dentro de la empresa, con lo cual la detección
de necesidades debe ser un trabajo periódico en lugar de puntual.
- La temporalidad de los contratos hace que muchos trabajadores cubran puestos para los que no
están plenamente preparados en cuanto a la formación en prevención de riesgos. Se hace
imprescindible una detección de necesidades formativas del trabajador en prevención de riesgos
que luego se materialice en una formación específica en función de sus conocimientos y sus
carencias previas.
La detección de necesidades en el campo de la prevención no sólo hace referencia a mitigar los riesgos
laborales y accidentes que causen daño directo a la salud del trabajador, sino también el mejorar las
condiciones higiénicas, ergonómicas y psico-sociales del trabajo. Por ejemplo, durante los últimos años se
ha ido incrementando la importancia que se le da al estrés en el trabajo. El estrés influye negativamente
en la salud y en la seguridad de las personas. Sin embargo, la detección de una situación de estrés facilita
la reducción de este estado, ya sea variando los horarios, reduciendo la jornada, variando la carga mental
del trabajo, mejorando la relación con los compañeros, etc.
La finalidad del PAE es dar cobertura, apoyo y asesoría a todos los empleados para resolver y afrontar
sus problemas personales y laborales, legales y financieros, reduciendo el impacto de dichos problemas
en su rendimiento laboral, y optimizando de esta manera, la productividad de los recursos humanos.
• Asistencia profesional externa para todos los empleados y sus familiares directos.
• Derivación (cuando sea necesaria) al profesional más adecuado para resolver el problema
Los principios básicos para implantar este tipo de prevención y protección psico-social de los
empleados se basan en:
• Confidencialidad
• Voluntariedad
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Los beneficios para el empleado inmerso en un PAE son notoriamente visibles. Mediante el
Counselling se facilita al empleado las herramientas que ayudarán a desarrollar sus habilidades, con la
finalidad de afrontar un determinado momento de su vida y de gestionar adecuadamente las situaciones
difíciles.
Las situaciones más habituales en las que el empleado necesita este tipo de cobertura son:
• Niveles de estrés
• Abuso de fármacos
La empresa a su vez, se beneficia de ello, indicadores en los que se mide los resultados de estas
intervenciones mediante PAE:
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• Ayuda al equipo directivo y a los supervisores para poder desarrollar mejor el trabajo de dirigir
a las personas que están bajo su responsabilidad
- Ejercicio 2.3.1.
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Por una parte, si el empleado detecta que la empresa no trata de averiguar las necesidades que
tiene en el puesto se sentirá desatendido. Dejará de estar motivado a causa de las carencias que pueda
tener. Esta falta de motivación también se producirá si la empresa realiza un proceso de detección de
necesidades, pero no hace nada para paliar aquellos déficits o carencias importantes que ha observado.
Frederick Irving Herzberg (1923-2000), renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su
teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.
Frederick Irving Herzberg (1923-2000) propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida
como la "Teoría de los dos factores" que ganó mucha popularidad y es habitualmente comentada en
foros en donde se trate la motivación de los trabajadores. Según esta teoría, las personas estamos
influenciadas por dos factores:
A) Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los
deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero
de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles
normales. El término motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento
y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades
que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfacción. Algunos de estos factores son:
• Logros
• Reconocimiento
• Independencia laboral
• Responsabilidad
• Promoción
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• Sueldo y beneficios
• Ambiente físico
• Supervisión
• Status
• Seguridad laboral
• Crecimiento
• Madurez
• Consolidación
La falta de detección de necesidades, visto ya desde una perspectiva más amplia, y no sólo como
detección de necesidades formativas, afecta a la motivación del trabajador porque hace que varíe su nivel
de satisfacción.
La importancia e incidencia de cada uno de los factores dependerá de cada trabajador, ya que cada
individuo tiene preferencias y prioridades diferentes, siendo pues, estos factores de apreciación subjetiva
dependiendo a quien afecten. No a todos los trabajadores les motivará o estarán satisfechos con las
mismas medidas que pueda adoptar la empresa para lograr elevar la motivación de sus empleados. Es
decir, no todos los empleados verán cubiertas sus necesidades con un aumento de sueldo, puede darse
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el caso que un factor motivador para un determinado trabajador sea el reconocimiento de su trabajo y no
un incremento de su salario.
A continuación, vamos a profundizar en algunos factores clave que inciden sobre la actitud de los
trabajadores frente a su entorno laboral:
- La motivación por el salario. Debemos de tener en cuenta el nivel de vida que tiene el empleado
porque la satisfacción del salario no depende tanto de la cantidad desde un punto de vista objetivo
como la impresión que tenga el propio empleado con el mismo.
- La satisfacción con las promociones. Una carencia en la detección de necesidades puede hacer
que no veamos el interés por promocionar que tiene un determinado empleado que lleva un tiempo
en la empresa. Esto puede provocar de forma sencilla una desmotivación importante.
- La falta de reconocimiento. De igual forma que la detección del interés por promocionar, el
empleado puede sentirse desvalorado por una falta de reconocimiento del trabajo que realiza.
- La satisfacción con los beneficios. Muchos empleados necesitan sentir una seguridad en la vida
y evalúan en qué medida la empresa cubre sus necesidades con beneficios distintos del sueldo.
Nos referimos a beneficios tales como pensiones, seguros médicos, primas, vacaciones, etc.
- La motivación como consecuencia del tipo de supervisión. Algunos empleados necesitan una
supervisión autoritaria y otros buscan supervisores que les dejen un margen más amplio para
facilitar su creatividad. La detección de necesidades del trabajador debe de contemplar también
este factor para poder desarrollar toda la potencialidad del empleado.
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- Ejercicio 2.3.2.
Responde a la siguiente pregunta ¿Qué influencia tiene la falta de detección de necesidades con las
actitudes del empleado?
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Nuestra principal intención en esta lección es que quede clara la necesidad de realizar la detección
de necesidades en distintos puntos dentro de la vida laboral de los empleados de nuestras empresas.
Resulta imprescindible realizar un proceso de detección de necesidades antes de cualquier proceso
formativo, pero también es fundamental que la detección de necesidades se extienda a lo largo de todo el
tiempo que el trabajador desempeñe tareas para la empresa.
Una vez finalice la formación, debemos comprobar sus resultados y observar si los conocimientos
adquiridos se aplican al puesto de trabajo.
RETROALIMENTACIÓN
(FEEDBACK) Realización de las
acciones formativas
El tiempo entre una fase a otra dependerá de cada caso, del mercado en el que opere la empresa
y la estrategia empresarial. Aunque es aconsejable que el ciclo vuelva a iniciarse anualmente, para
detectar nuevas necesidades y comprobar los resultados de las ya realizadas así como su permanencia y
efectos.
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Es necesario controlar la evolución y resultados de las acciones formativas en las distintas fases.
Este control se ejerce sobre los alumnos como en sobre los formadores. Con respecto a los alumnos, se
suele controlar la asistencia, el grado de participación y el interés demostrado. Con respecto a los
formadores se suelen organizar reuniones periódicas con el fin de cambiar opiniones sobre los problemas
encontrados en el desarrollo de la formación en la empresa.
El momento más importante para detectar necesidades es antes de la formación que se imparta
para ver si ésta se adecúa a las necesidades reales de sus trabajadores. El planteamiento sería más
adecuado si dijésemos que una empresa no debería pensar en nada que tenga que ver con la formación
hasta haber pasado por la fase de detección de necesidades. A partir de esta fase saldrán unas carencias
y es entonces cuando la empresa tendrá que paliar esas carencias con procesos de formación.
Sin embargo, las empresas suelen llevar a cabo con cierta frecuencia un proceso inverso, lo que influye
en que sus cursos estén prácticamente vacíos. Los directivos pueden dejarse convencer por centros de
formación o academias externas, incluso por empleados poco expertos del departamento de Recursos
Humanos, que proponen un curso de informática o de inglés, simplemente porque “está de moda” formar
en informática o en inglés, sin haberse preguntado previamente si sus empleados necesitan realmente
estos conocimientos para desarrollar sus tareas, es decir, si esta necesidad se manifiesta en su plantilla.
Para ello, debe realizarse un análisis anticipatorio de necesidades formativas con el objetivo de
identificar y analizar los cambios futuros. Lo que se pretende es que las empresas y los trabajadores se
adapten de forma dinámica a los cambios en el entorno y los consiguientes cambios en las empresas, que
inciden sobre las demandas de competencias.
La anticipación consiste en la identificación de las tendencias del entorno empresarial, del mercado
de trabajo, de las necesidades de cualificación y de las competencias. Debemos entender por necesidad
las cualificaciones de aquellos recursos humanos que alcanzarán las demandas surgidas del sistema de
trabajo de la empresa.
La anticipación tiene como objetivo la gestión por competencias, es decir utilizar las competencias
para decidir lo que será necesario y lo que ha de hacerse.
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disposición para hacer y motivación para el desempeño y la consecución del rol, es decir, saber cómo
tratar, jugar el papel.
- Ejercicio 2.4.1.
Describe con tus propias palabras la importancia que pueda tener la detección de necesidades antes
de la formación.
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Realizada una primera detección de necesidades y paliada con un proceso de formación, muchas
empresas pueden pensar que ya está todo hecho. Y sin embargo, nada está más lejos de la realidad. El
continuo dinamismo del mercado de trabajo, la introducción permanente de nuevas tecnologías, los
cambios en las costumbres, las políticas de empresa, nuevas metas, etc. hacen que las necesidades de
formación varíen de forma periódica. El departamento de Recursos Humanos ha de estar muy al tanto de
cuáles son estas variaciones y en qué medida pueden influir en el rendimiento de los trabajadores.
En esta línea, ya no basta con pensar si los trabajadores dominan las herramientas con las que
trabajan, sino que ustedes se deben adelantar a los tiempos y pensar con qué herramientas necesitarían
trabajar para ser más competitivos en el mercado laboral y formar a los empleados en el manejo de esas
nuevas herramientas. ¿Se imagina hoy en día una empresa que funcione con máquinas de escribir? Puede
que los empleados no tengan necesidades de formación en mecanografía, porque dominan la escritura
con este aparato pero ¿cree usted que la empresa sería competitiva?
Por lo tanto, debes tener en cuenta una vez más que estás ante un proceso cíclico de análisis, revisión,
obtención de resultados y evaluación de los mismos. Volviendo a iniciar el proceso para nuevas
detecciones de necesidades.
Para finalizar este capítulo nos gustaría comentarte que durante las formaciones que tú impartas
también vas a detectar otras necesidades formativas de tus alumnos. Las formaciones son un momento
excelente para realizar esta detección de necesidades. Es bueno que a lo largo de la formación vayas
tomando nota de los puntos fuertes y débiles de tus alumnos, en cuanto a sus propias habilidades. Estas
fortalezas y debilidades pueden ir dentro de un informe final de formación que tú entregues a la empresa
o a la entidad que te ha contratado.
En este informe final, por norma, no identificarás a tus alumnos de forma concreta. Es decir, por su
nombre. Cuando se hace una propuesta de nuevas formaciones basada en las necesidades observadas
en un curso que tú estás impartiendo, la propuesta es generalista en cuanto al colectivo.
Si estás impartiendo una formación sobre “Cómo hablar en público” y detectas que varios de tus
alumnos/as necesitan mejorar sus habilidades de escucha y de comunicación asertiva, en tu informe de la
formación no pongas: “Juan y María necesitan mejorar sus habilidades de escucha y comunicación
asertiva”. Pon mejor: “Propuestas para nuevas formaciones: Curso de escucha y comunicación asertiva”.
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Curso de Formación de Formadores www.ieformaciondeformadores.com
Recuerda que el informe final de una formación es un documento que se entrega a la persona o
entidad que te ha contratado para esa formación, en el que se explican estos puntos:
2.- Comparación entre lo que se ha hecho y los objetivos planteados en la programación del curso.
5.- Nivel de satisfacción de los alumnos. En este apartado puedes plasmar un dato cuantitativo y otro
subjetivo. El dato cuantitativo se obtendría si pasas al final un test o cuestionario en el que tengan que
puntuar entre 0 y 10 su satisfacción en diferentes elementos. La media obtenida en esta escala puede
mostrarse en este apartado del nivel de satisfacción de los alumnos con respecto a esos elementos. El
dato subjetivo hace referencia a los comentarios verbales que hacen los alumnos sobre la propia
formación. Por ejemplo: “los alumnos comentaron al finalizar que la formación les había parecido muy
práctica, y que les hubiese gustado que tuviese una mayor duración”
6.- Recomendaciones para la entidad contratante. En este campo puedes dejar cualquier
recomendación vinculada con la formación. La recomendación más frecuente es: “Se aconseja que la
empresa realice un seguimiento continuo de la práctica de los elementos que se han enseñado durante
esta formación, para garantizar la aplicación sostenida de los conocimientos al propio puesto de trabajo”
7.- Nuevas formaciones propuestas según las necesidades observadas (aquí se suele poner solo el
título. No la programación completa). Por ejemplo: “Curso avanzado de Excel”
De forma complementaria algunos formadores incluyen dentro de este informe algunas fotografías
tomadas durante el desarrollo de la formación, lo que genera una presentación más elegante. En muchas
ocasiones este informe será como tu tarjeta de visita, porque se lo pasarán de unos departamentos a otros,
o a los jefes, por lo tanto esfuérzate por crear un documento que sea elegante y con una presentación muy
cuidada.
- Ejercicio 2.4.2 .
En función del punto que acaba de leer, responda a la siguiente pregunta: ¿Por qué toma importancia
la detección periódica de necesidades formativas?
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