III. Aportes Al Des. de La Adm-Area Negocios

III UNIDAD
“APORTES AL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACION”
 APORTES A LA ADMINISTRACION
ORIGEN DE LA ADMINISTRACION
 LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
FUNDADOR: FREDERICK TAYLOR
LA IDEA ERA ACRECENTAR LA PRODUCTIVIDAD MEDIANTE UNA MAYOR EFICACIA EN LA

PRODUCCION Y UN MEJOR PAGO PARA LOS TRABAJADORES, MEDIANTE LA APLICACIÓN DEL
METODO CIENTIFICO:
 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
 ANALIZAR LA TAREA
 DISEÑAR LA MEJOR MANERA DE RALIZARLA
 SELECCIONAR A LOS TRABAJADORES
 CAPACITAR A LOS TRABAJADORES
 PAGAR INCENTIVOS
OTROS AUTORES: FRANK Y LILLIAN GILBRETH / HENRY FAYOL (Principios)
 LAS RELACIONES HUMANAS

FUNDADOR: ELTON MAYO
ADOPTA UN PUNTO DE VISTA DISTINTO A LA ADMINISTRACION CIENTIFICA PARA

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL BIENESTAR SOCIAL, SE CONCENTRAN EN LOS GRUPOS DE
PERSONAS, SE PRESTA ATENCION EN LO QUE LA GENTE OPINA DE SU TRABAJO.
 TEORIA “X” e “Y”

FUNDADOR: DOUGLAS McGREGOR
ESTA TEORIA REPRESENTA LA DIFERENCIA NETA ENTRE LAS SUPOSICIONES HECHAS POR LA
ADMINISTRACION CIENTIFICA Y POR LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS.
TEORIA “X” : SUPOSICIONES TRADICIONALES DE LAS ESCUELAS CIENTIFICAS Y DE

RELACIONES HUMANAS. LAS SOLUCIONES SON DEL TIPO AUTOCRATICAS O PATERNALISTAS.
INACAP 1
ADMINISTRACION GENERAL
Profesor: Rodrigo Díaz Oyarzún
III UNIDAD
TEORIA “Y” : LOGRAR EL MAXIMO DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS TANTO

COMO LO REQUIERAN LAS TAREAS Y LA SITUACION TOTAL.
 TEORIA “Z”
FUNDADOR : WILLIAM OUCHI
ESTA TEORIA PARTE DONDE TERMINA LA TEORIA “Y” DE McGREGOR, PARA LO CUAL
CONSIDERA CREAR LAS CUALIDADES DE “TIPO FAMILIAR”, QUE SON TIPICAS EN LAS
EMPRESAS JAPONESAS.
LAS EMPRESAS DEBEN DESARROLLAR UNA FILOSOFIA Y VALORES QUE DEN UN FUNDAMENTO
MORAL Y LEGITIMO A SU AUTORIDAD Y UNA RAZON A SUS EMPLEADOS PARA RESPETAR Y
ACEPTAR LA AUTORIDAD.
 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS (Apunte)

FUNDADOR : HENRY FAYOL
 EL PENSAMIENTO LINEAL Y SISTEMICO
 EL PENSAMIENTO LINEAL O CLASICO : ANTE UN PROBLEMA CUALQUIERA, LA LINEA

DE ACCION QUE SIGUE ESTE PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO, ES AL PARECER, SEPARAR Y HACER
INDEPENDIENTE DEL SISTEMA TOTAL UN GRUPO DE HECHOS REFERENTES A UNA O VARIAS
PARTES DEL SISTEMA.
 SUPOSICIONES :
1.- EXISTE UN PROBLEMA

2.- TIENE UNA SOLA CAUSA
3.- EXIGE UNA SOLUCION INDIVIDUAL
4.- LA SOLUCION PUEDE EVALUARSE EN FUNCION DE FLUJO QUE TENDRA EL PROBLEMA
5.- LA SOLUCION NO SE MODIFICARA
CAUSA PROBLEMA ACCION SOLUCION

CAUSA PROBLEMA ACCION SOLUCION
INACAP 2
III UNIDAD
 PENSAMIENTO SISTEMICO : SI SE ENTIENDE QUE UN SISTEMA ES UN CONJUNTO DE

PARTES INTERRELACIONADAS ENTRE SI Y QUE INTERACTUAN, TAMBIEN LOS EJECUTIVOS DEBEN
SABER, QUE UNA ORGANIZACIÓN ES UN TODO DINAMICO Y ORGANICO Y QUE LAS SOLUCIONES
A LOS PROBLEMAS NO SE PUEDEN ADOPTAR EN FORMA INDEPENDIENTE YA QUE LA
ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA DE PARTES Y PROCESOS INTERRELACIONADOS.
 SUPOSICIONES :
1.- EXISTE UN PROBLEMA

2.- ESTA LIGADO ESTRECHAMENTE A UNA SITUACION
3.- REQUIERE UNA SITUACION
4.- LA SOLUCION TENDRA OTROS EFECTOS ADEMAS DEL QUE SE DESEA PRODUCIR EN EL
PROBLEMA
5.- ES ACONSEJABLE TRATAR DE PREVER DICHOS EFECTOS
6.- LA SOLUCION PUEDE EVALUARSE SI SE IDENTIFICA Y SE PONDERA LA COMBINACION DE
RESULTADOR DESEADOS E INDESEADOS
7.- LA SOLUCION NO SERÁ PERMANENTE, PUESTO QUE LA SITUACION CAMBIARA
PROBLEMAS
CONSECUENCIAS
INCLUIDOS DESEADAS E
EN LAS ACCION INDESEADAS
CONDICIONES
AMBIENTALES
 ENFOQUE DE CONTINGENCIA
 TODO EJECUTIVO ADEMAS DE RECONOCER QUE LOS SITEMAS SON CUYAS PARTES SE
ENCUENTRAN INTERRELACIONADOS Y POR ENDE LOS CAMBIOS AFECTAN A TODAS SUS PARTES,
TAMBIEN DEBE SABER QUE NO HAY UNA SOLA MANERA DE ADMINISTRAR O DE RESOLVER EL
PROBLEMA.
 POR TANTO, LOS EJECUTIVOS DEBEN ENCONTRAR LA SOLUCION MÁS ADECUADA PARA CADA
CASO.
INACAP 3
III UNIDAD
 CORRESPONDE TENER CLARO QUE ESTE ENFOQUE NOS INDICA QUE EVITEMOS LA APLICACION
DOGMATICA DE CUALQUIER ESQUEMA Y MANTENGAMOS LA MENTE ABIERTA A LA CUESTION
PRAGMATICA DE QUÉ COSA DA MEJOR RESULTADO EN UNA SITUACION DETERMINADA
 ESTE ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEPENDE DE LA SITUACION ORGANIZACIONAL.

AMBIENTE – TECNOLOGIA – POLITICAS – DIRECTRICES VIGENTES – FILOSOFIA
ADMINISTRATIVA PREPONDERANTE – CALIDAD Y CANTIDAD DE RECURSOS DISPONIBLES.
 LA CONTINGENCIA SE COMPONE DE TECNICAS FLEXIBLES Y ADAPTABLES, SUJETAS A UN

DESARROLLO DINAMICO.
UN ESQUEMA EXITOSO EN UNA ORGANIZACIÓN, PUEDE NO SERLO EN OTRA, INCLUSO PODRIA
NO SERLO EN LA MISMA, SI LAS VARIABLES DE CONTINGENCIA CAMBIA
LA OBTENCION
LAS ACCIONES DE RESULTADOS
GERENCIALES LAS ORGANIZACION
DEPENDEN DE CARACTERISTICAS ALES
SITUACIONALES
 CONCEPTO DE ADMINISTRACION
 COMO SABEMOS, TODA INSTITUCION TIENE “OBJETIVOS” QUE CUMPLIR. LA PARTICIPACION

ACTIVA DEL EJECUTIVO EN EL LOGRO DE ESOS OBJETIVOS, REQUIEREN DE CRITERIOS
“CIENTIFICO-TECNICOS Y MORALES”, QUE LE PERMITAN UNA ACCION ADECUADA.
 POR OTRO LADO, EL FUNCIONARIO “NUNCA ESTA SOLO”, EL DEBE “INTEGRARSE A UN GRUPO
HUMANO”, QUE DESDE DISTINTOS PUESTOS DE TRABAJO DEBEN “COORDINARSE” Y CANALIZAR
SUS ESFUERZOS TRAS LOS “OBJETIVOS COMUNES DE LA INSTITUCION”.
 “EL CAMPO NATURAL DE LA ADMINISTRACION ES JUSTAMENTE LOGRAR ESA

COORDINACION DE ESFUERZOS Y RECURSOS”
EN RELACION A LO ANTERIOR, PODEMOS “DEFINIR LA ADMINISTRACION” COMO SIGUE:
INACAP 4
III UNIDAD
 “LA ADMINISTRACION, ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN PARA

COORDINAR LA ACCION DE UN GRUPO HUMANO EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
COMUNES”
RECURSOS FUNCIONES OBJETIVO

BASICOS FUNDAMENTALES LOGRADO
 HOMBRES PLANIFICACION OBJETIVO

LOGRADO
 MATERIALES ORGANIZACIÓN
 MAQUINAS DIRECCION
 METODOS
CONTROL
 DINERO
 ASPECTOS A CONSIDERAR
1.- SIEMPRE HAY UNA DISPONIBILIDAD LIMITADA DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y

MATERIALES, PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.
2.- LA ADMINISTRACION LA EJERCE UN GRUPO HUMANO DETERMINADO.
3.- LA ADMINISTRACION SE REALIZA PARA ALCANZAR OBJETIVOS COMUNES A GRUPOS

HUMANOS.
4.- LA ADMINISTRACION CONTIENE LA IDEA BASICA DE COORDINACION DE UN GRUPO HUMANO.
5.- LA DISPONIBILIDAD LIMITADA DE RECURSOS, DEBE CONSIDERAR LA ASIGNACION RACIONAL

DE ESOS RECURSOS POR PARTE DE LOS EJECUTIVOS.
INACAP 5
III UNIDAD
 LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA Y ARTE
 POR SU PARTE, Y EN ESE MISMO ORDEN DE IDEAS, DEBEMOS TENER CLARO, QUE EL
EJECUTIVO IDEAL ES AQUEL QUE LOGRA COMPATIBILIZAR SU ARTE REALIZADOR CON LA
CIENCIA ADMINISTRATIVA.
CIENCIA EJECUTIVO DE
A R T E
GESTION IDEAL
ADMINISTRACION EL CONOCIMIENTO CIENCIA Y ARTE

COMO PRACTICA ORGANIZADO QUE NO SE EXCLUYEN
O ACTIVIDAD. SUSTENTA LA SE COMPLEMENTAN
PRACTICA.
 PROBLEMAS POLITICOS, ECONOMICOS, TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS
TODO EJECUTIVO DEBE TENER PRESENTE, QUE CUALQUIER INSTITUCION, O CUALQUIERA DE SUS
UNIDADES DE TRABAJO, ESTA SUJETA A CONDICIONES INTERNAS Y A CONDICIONES EXTERNAS.
 LAS CONDICIONES INTERNAS A LA INSTITUCION, SON FUNDAMENTALMENTE SU

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS MATERIALES, FINANCIEROS Y HUMANOS, COMO TAMBIEN LAS
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y QUE SE RELACIONAN CON UNA BUENA O MALA GESTION.
 LAS CONDICIONES EXTERNAS A LA INSTITUCION, SON EL CONJUNTO DE FACTORES

DERIVADOS FUNDAMENTALMENTE DE LA SITUACION POLITICA, ECONOMICA, TECNOLOGICA Y
JURIDICA DEL PAIS Y QUE NATURALMENTE INFLUYEN EN LA GESTION DE LA EMPRESA.
INACAP 6
III UNIDAD
LA DIFERENCIA ENTRE AMBAS, EN CUANTO A SU INFLUENCIA EN LA GESTION DE LA EMPRESA, ES

QUE LAS CONDICIONES EXTERNAS Y EXOGENAS, EVENTUALMENTE NO PUEDEN SER PREVISTAS CON
EXACTITUD O REGULADAS POR LA EMPRESA, A DIFERENCIA DE LAS CONDICIONES INTERNAS O
ENDOGENAS, EN QUE SI LA ALTA ADMINISTRACION TIENE DIRECTA RELACION Y PUEDE INFLUIR
ADECUADAMENTE.
 LA ADMINISTRACION COMO PROCESO
1.- SISTEMA ABIERTO:
PROCESO DE
SALIDA
ENTRADA TRANSFORMACION BS. y SS.
RR.HH. Fin.
O PRODUCCION
AMBIENTE
Accionistas – Proveedores – Clientes
 CALIDAD TOTAL
ESTE MODELO DE INSPIRACION JAPONES QUE BUSCA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

O “ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD TOTAL” “TOTAL QUALITY MANAGEMENT” (TQM) , ES UN
INTENTO DE ALCANZAR Y ASEGURAR UNA CALIDAD FINAL ACORDE A LAS EXIGENCIAS DE MERCADOS
CADA VEZ MAS GLOBALIZADOS Y EXIGENTES.
EN ESENCIA SE TRATA DE LA INTEGRACION ORDENADA Y SISTEMATICA DE TRES FACTORES A

SABER:
INACAP 7
III UNIDAD
 LA ESTRATEGIA, COMO UN DIRECCIONAMIENTO INTEGRADO DE LOS ESFUERZOS

COLECTIVOS HACIA METAS Y VISIONES CONOCIDAS Y COMPARTIDAS POR TODOS
 LA CULTURA ORGANIZACIONAL, COMO UN AMBIENTE UNIFICADO Y PROGRESISTA EN QUE

SE DESARROLLA UN PROCESO INNOVADOR ORIENTADO A MEJORAR EL DESEMPEÑO CON
UNA ACTITUD CREATIVIDA Y COMPROMETIDA
 LA TECNICA, COMO SOPORTE DE MEDICION DE RESULTADOS E INTRODUCCION DE

MECANISMOS DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y PRODUCTIVA
LOS TRES ELEMENTOS DE LA ” T.Q.M ”
AGREGAR PG 311-314 ILLANES
EN EL FONDO SE TRATA DE SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, MEJORANDO

CONTINUAMENTE TODO LO QUE SE HACE, MEDIANTE UN TRABAJO EN EQUIPO, DERRIBANDO
BARRERAS ENTRE PERSONAS Y UNIDADES FUNCIONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Y
FAVORECIENDO EL EJERCICIO NATURAL DEL LIDERAZGO, A TRAVES DE JEFES FACILITADORES O
AYUDADORES (concepto de mentor), EN LUGAR DE LA PROVERBIAL SUPERVISION RIGIDA
JERARQUIZADA. ADEMAS, LA TQM INVOCA EL PRECEPTO DE ADMINISTRAR POR PREVENCION,
INACAP 8
III UNIDAD
DETECTANDO LAS CAUSAS REALES DE LOS PROBLEMAS Y CORRIGIENDOLOS DE RAIZ, DE MODO DE

PREVER ERRORES, FALLAS Y DEFECTOS.
MAS EN EL FONDO, NADA NUEVO ... PERO EFECTIVO.
KAORO ISHIKAWA EXPRESA: “PARA QUE UNA EMPRESA ALCANCE SU POTENCIAL MAXIMO DE
CALIDAD, DEBEN CONTAR CON EL COMPROMISO TOTAL DE CADA UNO DE SUS INTEGRANTES”.
COMO SE ADVIERTE, CALIDAD TOTAL ES UNA ACTITUD HUMANA, CONCIENTEMENTE IMPREGNADA

POR CONDUCTORES IMBUIDOS DE UNA DOCTRINA QUE RAYA EN EL MISTICISMO. CUANDO EL
MODELO FUNCIONA, TODO SE HACE FACIL, AL AMPARO DE RESULTADOS QUE DEMUESTRAN QUE
MEJORAR ES UNA TAREA QUE, BIEN ASUMIDA, NO IMPLICA ESFUERZOS DESMEDIDOS, AL BROTAR
ESPONTANEAMENTE DE UNA MAYOR MUSCULATURA CEREBRAL MAS QUE FISICA.
 CALIDAD TOTAL Y REINGENIERIA
PETER DRUCKER OPINA QUE “ALGUNAS MODAS EN ADMINISTRACION SURGEN EN SEIS SEMANAS Y
SE OLVIDAN EN OTRAS TANTAS”, NO OBSTANTE QUE HA DIRIGIDO PALABRAS DE ELOGIO PARA LOS
DOS MODELOS. EL PROBLEMA ES QUE CUANDO NOS EMPEZABAMOS A FAMILIARIZAR CON LA
CALIDAD TOTAL, SE INTRODUJO CON VIGOR EL CONCEPTO DE REINGENIERIA Y ENTONCES SURGE AL
PREGUNTA OBLIGADA DE QUÉ PERSIGUE CADA UNO, EN QUÉ SE ASEMEJAN Y DIFERENCIAN.
AMBOS BUSCAN EN MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA, PERO MIENTRAS LA CALIDAD TOTAL SE BASA

EN EL MEJORAMIENTO CONTINUO, LA REINGENIERIA POSTULA EN CAMBIO DISCONTINUO,
PARTIENDO DE CERO. LOS AUTORES CITADOS, ARCE Y TORRES, EXPRESAN QUE LOS DOS ENFOQUES
LOGRAN AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD, NO POR TRABAJAR MAS –AUNQUE ESO NUNCA ESTA DE
MAS-, SINO TRABAJANDO MAS INTELIGENTEMENTE. LA CALIDAD TOTAL LO HACE A TRAVES DE LAS
PERSONAS, LA REINGENIERIA POR MEDIO DE LA TECNOLOGIA.
DEBIDO A QUE LA CALIDAD TOTAL PLANTEA QUE LA ORGANIZACIÓN DEBE LLEGAR A SER UNA
FAMILIA, EN QUE SUS COMPONENTES HUMANOS SON LO MAS IMPORTANTE, EL EFECTO QUE
NORMALMENTE LOGRA UN PROGRAMA DE ESTE TIPO, BIEN ESTRUCTURADO Y MEJOR IMPLEMENTADO,
ES EL FORTALECIMIENTO DE LAS COMUNICACIONES Y ELTRABAJO EN EQUIPO. LUEGO, EN EMPRESAS
COMPROMETIDAS CON ESTA FILOSOFIA, SURGE UNA PALPABLE MOTIVACION Y SE FACILITA EL
EJERCICIO DEL LIDERAZGO COMO UN PROCESO PERMANENTE DE GUIA Y APOYO A LOS DEMAS. EN
CAMBIO, LA REINGENIERIA SUELE GENERAR TEMORES –POR LO COMUN FUNDADOS- ANTE LA
EVENTUAL REDUCCION DE EMPLEADOS Y REQUIERE POR ELLO UNA TERAPIA PREVENTIVA DE
CUIDADOS INTENSIVOS AL RECURSO HUMANO, PROCLIVE A CARICATURIZAR EL MODELO,
TILDANDOLO DEL NUEVO ROSTRO DE LA VIEJA RECIONALIZACION ADMINISTRATIVA.
TRAS BAMBALINAS, LAS IDEAS DE LA REINGENIERIA, MAS ALLA DE NOMBRES RIMBOMBANTES, SON
SENCILLAS. POR LO MISMO, NO ES DE EXTRAÑAR LA FASCINACION QUE EL TEMA COBRA EN
EMPRESAS ENFERMAS CON DIAGNOSTICO RESERVADO Y POCO AUSPICIOSO. EN UNA SOLUCION QUE
INACAP 9
III UNIDAD
BROTA CON LA MAGIA DE LA ILUSION DE SUPERAR ESTADOS CRITICOS, AL AMPATO DE

TECNOLOGIAS QUE AUGURAN AUMENTOS ESPECTACULARES DE PRODUCTIVIDAD. CIERTO O NO,
MUCHOS PERCIBEN QUE SUS SOLUCIONES SON CORTOPLACISTAS E INESTABLES, SI NO VAN
ACOMPAÑADAS DE ESTADOS REHABILITORIOS PERMANENTES.
EN ESTE CONTEXTO, PARECIERA QUE LOS DOS ENFOQUES, DISTINTOS Y HASTA COMPUESTOS, SE
COMPLEMENTAN MAS QUE OPONERSE Y COMPETIR ENTRE SI. ESTA PARADOJA PUEDE EXPLICARSE SI
SE ATIENDE A QUE LA REINGENIERIA SE APLICA UNA SOLA VEZ O ESPORADICAMENTE –LAS
REVOLUCIONES NO PUEDEN OCURRIR A DIARIO- Y EN EL INTERIN LA CALIDAD TOTAL PODRIA
CONSTITUIR AQUEL ESTADO REHABILITATORIO QUE MENCIONABAMOS, EN QUE SE VUELVEN A LA
NORMALIDAD DEL COMPROMISO, LA CREATIVIDAD Y LA MOTIVACION, HASTA QUE NUEVA Y
EVENTUALMENTE SE REQUIERA CIRUJIA MAYOR. ENTENDIENDO QUE NINGUN MODELO ES VALIDO Y
CON ÉXITO GARANTIZADO PER-SE, LA SABIA COMBINACION DE AMBOS BIEN PODRIA CONFIGURAR
UNA SOLUCION EFECTIVA, SIN DEJAR DE LADO ADVERTENCIAS ELEMENTALES, QUE POR DESGRACIA
MUCHAS VECES CAEN EN LAS LAGUNAS DE LOS APUROS Y ANSIEDADES DESMEDIDAS.
 PROPOSITOS O MISIONES
CADA TIPO DE OPERACION ORGANIZADA TIENE PROPOSITOS O MISIONES. EN TODO SISTEMA

SOCIAL, LAS EMPRESAS TIENEN UNA MISION O TAREA FUNDAMENTAL QUE LA SOCIEDAD LES
ASIGNA. ASI POR EJEMPLO, EL PROPOSITO DE UN NEGOCIO GENERALMENTE ES LA PRODUCCION Y
DISTRIBUCION DE BIENES Y SERVICIOS. ASI POR EJEMPLO, EL PROPOSITO DE ESTE INSTITUTO ES
LA ENSEÑANZA Y LA INVESTIGACION.
 ESTRATEGIAS
EN LAS EMPRESAS LOS GERENTES USAN LAS ESTRATEGIAS CADA VEZ MAS PARA SEÑALAR AREAS
AMPLIAS DE LA OPERACION DE LA EMPRESA. POR LO TANTO, EL PROPOSITO DE LAS ESTRATEGIAS ES
DETERMINAR Y TRANSMITIR, A TRAVES DE UN SISTEMA DE OBJETIVOS Y POLITICAS BASICAS, UNA
IMAGEN ACERCA DE QUE TIPO DE EMPRESA SE DESEA PROYECTAR.
LO ESENCIAL DE LA ESTRATEGIA ES UNA VOLUNTAD DE CAMBIO, A FIN DE ADAPTAR A LA

ORGANIZACIÓN PARA MEJORAR SU POSICION COMPETITIVA.
ESE CAMBIO SE PUEDE LLEVAR A CABO SOLAMENTE EN CASO DE HABER CONCENSO BASICO EN LOS
GERENTES CLAVES EN CUANTO A LA DIRECCION ESTRATEGICA CENTRAL DE LA EMPRESA.
 ES UN PATRON DE DECISIONES COHERENTE, UNIFICADOR E INTEGRATIVO
 DETERMINA Y REVELA EL PROPOSITO ORGANIZACIONAL ENTERMINOS DE OBJETIVOS A LARGO

PLAZO, PROGRAMAS DE ACCION Y PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS
 SELECCIONA LOS NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN O AQUELLOS EN QUE VA A ESTAR
INACAP 10
III UNIDAD
 INTENTA LOGRAR UNA VENTAJA SOSTENIBLE A LARGO PLAZO EN CADA UNO DE SUS NEGOCIOS
RESPONDIENDO ADECUADAMENTE ANTE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL MEDIO
AMBIENTE DE LA FIRMA, Y LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
 ABARCA TODOS LOS NIVELES JERAQUICOS DE LA FIRMA (CORPORATIVO, DE NEGOCIOS Y

FUNCIONAL)
 DEFINE LA NATURALEZA DE LAS CONTRIBUCIONES ECONOMICA Y NO-ECONOMICA QUE SE

PROPONE HACER A SUS GRUPOS ASOCIADOS.
 ANALISIS F.O.D.A.
 ESTRATEGIA, ES UN PROCESO DE PLANIFICACION A LARGO PLAZO QUE POR LO GENERAL

SE ORIGINA EN NIVELES GERENCIALES DE LA EMPRESA Y CONSIDERA TODOS LOS FACTORES
EXTERNOS E INTERNOS QUE INCIDEN EN LA FORMULACION DE PLANES DE DESARROLLO.
 LA ALTA ADMINISTRACION REVISA SU ACTUAL ESTRATEGIA, BUSCANDO OPORTUNIDADES,

DETECTANDO AMENAZAS EN EL MEDIO AMBIENTE Y EVALUANDO LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
PARA IDENTIFICAR SUS PUNTOS FUERTES Y DEBILIDADES . (ESQUEMA 50 PG 243 ILLANES.)
POR LO TANTO, PODEMOS DECIR QUE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CONSISTE EN;
 CONSTRUIR CAMINOS DESDE LA POSICION QUE SUSTENTAMOS HOY (CLIENTES,

TECNOLOGIA, CAPACIDAD INSTALADA, Nº DE TRABAJADORES, IMAGEN CORPORATIVA, ETC.)
HASTA LO QUE DESEAMOS RAZONABLEMENTE ALCANZAR EN EL MAÑANA.
 SU MISION ES PREVENIR AMENAZAS Y APROVECHAR OPORTUNIDADES PROVENIENTES DEL

MEDIO EXTERNO, ASI COMO DETECTAR DEBILIDADDES Y FORTALEZAS QUE SE ESCONDEN
DENTRO DEL SISTEMA.
 SI BIEN LA ALTA DIRECCION DE LA EMPRESA HA DE COMPROMETERSE ACTIVA Y

DECIDIDAMENTE CON ESTOS PLANES, ES PRECISO QUE ELLOS SEAN RECONOCIDOS Y EN LO
POSIBLE COMPARTIDOS POR TODOS LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.
 CADA DIA SON MAS NUMEROSAS LAS EMPRESAS QUE SE FUSIONAN, QUE SE INTEGRAN UNAS
CON OTRAS, QUE SE DIVERSIFICAN, QUE MODIFICAN SU IMAGEN CORPORATIVA, SUS POLITICAS
Y HASTA SU GIRO O ACTIVIDAD.
INACAP 11
III UNIDAD
TODAS ESTAS SON ACCIONES DEL TIPO ESTRATEGICA.
LA FUNCION DE ADAPTACION SE MANIFIESTA DE UN MODO NITIDO EN EL ENFOQUE ESTRATEGICO.
 LA DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA PARTE DE LA RESPUESTA MEDITADA Y CONSCIENTE, -

EVITANDO EL ENGAÑO- A CUATRO PREGUNTAS BASICAS:
1. ¿CUAL ES NUESTRA POSICION ACTUAL?
2. ¿SI NO HICIERAMOS NADA DIFERENTE DE LO QUE ESTAMOS HACIENDO, DONDE

ESTAREMOS EN 1, 2, 5 O MAS AÑOS?. ¿NOS AGRADA LA RESPUESTA?
3. ¿DONDE NOS GUSTARIA ESTAR EN EL FUTURO, EN ESOS PLAZOS?
4. ¿QUE OPCIONES PODEMOS INTENTAR AL RESPECTO?
VISION
MISION
ANALISIS ANALISIS
EXTERNO INTERNO
OPORTUNI
DADES AMENAZA FORTALEZAS DEBILIDADES
INACAP 12
CÓMO LLEGAR
DONDE QUEREMOS
III UNIDAD
LOS DIVERSOS NIVELES JERARQUICOS EN LA ORGANIZACIÓN TIENEN RESPONSABILIDADES MUY

DISTINTAS EN LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE LA FIRMA.
 A NIVEL CORPORATIVO, ESTAN AQUELLAS TAREAS QUE TIENEN NECESIDADES DEL MAYOR
AMBITO POSIBLE PARA SER ABORDADAS ADECUADAMENTE. ELLAS TIENEN QUE VER
PRINCIPALMENTE, CON PROBLEMAS QUE ATAÑEN A LA DEFINICION DE LA MISION DE LA
FIRMA COMO UN TODO
 A NIVEL DE NEGOCIO, ESTAN TODAS LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ACRECENTAR LA

POSICION COMPETITIVA DE CADA UNIDAD INDIVIDUAL DE NEGOCIOS DENTRO DE SU PROPIA
INDUSTRIA.
 A NIVEL FUNCIONAL, RESIDE LA RESPONSABILIDAD DE DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS

FUNCIONALES NECESARIAS EN FINANZAS, INFRAESTRUCTURA, ADMINISTRATIVA,
RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGIA, ADQUISICIONES, LOGISTICA, FABRICACION,
DISTRIBUCION, MERCEDEO, VENTAS Y SERVICIOS QUE SE NECESITAN PARA MANTENER UNA
VENTAJA COMPETITIVA
 CONFORME AL PROGRAMA DE ESTE CURSO SE ADOPTA ESTA DIMENSION DE ESTRATEGIA Y

SE EMPLEAN LOS TRES NIVELES JERARQUICOS COMO UN MODO DE DIFERENCIAR TRES
TEMETICAS ESTRATEGICAS DITINTIVAS
 LA PRIMERA ABARCA A LA ORGANIZACIÓN COMO UN TODO, NOS REFERIMOS A ESTA COMO

LOS PROBLEMAS QUE ATAÑEN A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA.
 LA SEGUNDA PREOCUPACION ES INHERENTE A LA UNIDAD DE NEGOCIOS, NO IMPORTA DONDE

RESIDA ESTA RESPONSABILIDAD DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN – ESTOS PROBLEMAS SON LOS
RELATIVOS A LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS.
 Y LA TERCERA INVOLUCRA EL DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES FUNCIONALES Y

CORRESPONDE A LOS TEMAS QUE SON PARTE DE LA ESTRATEGIA FUNCIONAL.
INACAP 13
III UNIDAD
 NIVELES JERARQUICOS DE PLANIFICACION
UN PROCESO DE PLANIFICACION FORMAL DEBE RECONOCER LOS DIFERENTES PAPELES QUE DEBEN
DESEMPEÑAR LOS DIVERSOS EJECUTIVOS EN LA FORMULACION Y EJECUCION DE LAS
ESTRATEGIAS DE SU EMPRESA.
HAY TRES NIVELES JERARQUICOS CONCEPTUALES BASICOS QUE HAN SIDO

IDENTIFICADOS DESDE SIEMPRE COMO LOS ESTRATOS ESENCIALES DE CUALQUIER PROCESO DE
PLANIFICACION FORMAL; LOS NIVELES CORPORATIVO, DE NEGOCIOS Y FUNCIONAL.
 A NIVEL CORPORATIVO, RESIDEN LAS DECISIONES QUE, POR SU NATURALEZA, HAN DE SER
ENFRENTADAS CONSIDERANDO LA FIRMA COMO UN TODO. ESTAS SON DECISIONES QUE NO
PUEDEN SER DESCENTRALIZADAS SIN CORRER EL RIESGO DE COMETER GRAVES ERRORES DE
SUBOTIMIZACION. AQUELLOS QUE OPERAN A NIVELES INFERIORES DE UNA FIRMA NO TIENEN
LA PERSPECTIVA ADECUADA PARA RESOLVER LAS DIFICILES SOLUCIONES DE COMPROMISO
REQUERIDAS PARA MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS DE LA EMPRESA COMO UN TODO, EN ESPECIAL
CUANDO SE ENCUENTRAN ANTE SITUACIONES QUE AFECTAN ADVERSAMENTE A SU PROPIA
UNIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.
CABE HACER NOTAR, QUE QUIEN TOMA LAS DECISIONES A NIVEL CORPORATIVO NO TIENE POR QUE
SER TAN SOLO EL GERENTE GENERAL. ENTRE OTROS FACTORES, DEPENDIENDO DEL ESTILO DE
GESTION DE ESTE GERENTE, LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS PUEDEN SER CONFORMADAS E
IMPLEMENTADAS POR EL GRUPO DE EJECUTIVOS SUPERIORES DE LA EMPRESA.
 A NIVEL DE NEGOCIO,ESTAN LOS PRINCIPALES ESFUERZOS QUE APUNTAN A ASEGURAR UNA

VENTAJA COMPETITIVA A LARGO PLAZO EN CADA UNO DE LOS NEGOCIOS DE LA EMPRESA.
 LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES, NO SOLO CONSOLIDAN LOS REQUERIMIENTOS

FUNCIONALES EXIGIDOS POR EL CONJUNTO DE NEGOCIOS DE LA EMPRESA, EN SUS
RESPECTIVAS AREAS DE TRABAJO, SINO DEBEN INCLUIR EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
DISTINTIVAS.
EL PROBLEMA FINAL QUE VALE LA PENA COMENTAR, TIENE QUE VER CON LA IDENTIFICACION DE
LOS EJECUTIVOS QUE PARTICIPAN EN CADA NIVEL JERARQUICO.
LA RESPUESTA A ESTA INTERROGANTE DEPENDE EN GRAN MEDIDA DEL TIPO DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL Y EL ESTILO DE GESTION QUE PREVALECEN EN LA EMPRESA.
INACAP 14
III UNIDAD
LA IDEA MAS COMUNMENTE ACEPTADA ES QUE CADA NIVEL INCORPORE A TODOS LOS EJECUTIVOS
QUE ESTEN EN CONDICIONES DE CONTRIBUIR A LA FORMULACION DE LAS ESTRATEGIAS
INDIVIDUALES QUE SE ESTEN DISCUTIENDO Y CUYO ACUERDO SEA VITAL PARA EL ÉXITO DE SU
IMPLEMENTACION. A ESTA FORMA SE LE CONOCE COMO “ ESLABON DE ENLACE”
CORPO
RATIVO
 
FUNCI NEGO
ONAL CIOS

SEGÚN SE ILUSTRA EN LA FIGURA, APARECE LA PARTICIPACION DE LOS DIFERENTES EJECUTIVOS EN

CADA UNO DE LOS NIVELES JERARQUICOS.
EL NIVEL CORPORATIVO ESTA COMPUESTO POR EL GERENTE GENERAL Y LOS EJECUTIVOS

FUNCIONALES Y DE NEGOCIOS MAS IMPORTANTES. ASI MISMO, UN EJECUTIVO DE NEGOCIOS DEBE
DESEMPEÑAR DOS PAPELES:
POR UNA PARTE, AYUDA ACONFORMAR LA DIRECCION CORPORATIVA Y, POR OTRA, INCORPORA LAS
INICIATIVAS DE LA CORPORACION A SU PROPIA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS, COMO TAMBIEN LA
RETROALIMENTACION CON EL NIVEL FUNCIONAL. DE AHÍ LA DESIGNACION DEL ESLABON DE ENLACE
PARA EL PAPEL DE GESTION.
INACAP 15
III UNIDAD
1. ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DE NEGOCIO
UNA DE LAS CARACTERISTICAS DISTINTIVAS DE LOS ENFOQUES DE PLANIFICACION MODERNOS ES

SU ORIENTACION EXTERNA.
HOY DIA TENEMOS QUE DEDICARNOS A LA APRECIACION CUIDADOSA DE LAS TENDENCIAS DEL
MEDIO EXTERNO QUE LLEVAN A UNA COMPRENSION DEL ATRACTIVO DE LA INDUTRIA EN QUE ESTA
LOCALIZADO EL NEGOCIO.
 TENEMOS QUE ESTAR ALERTA ANTE TODOS LOS DESARROLLOS EN NUESTRO MERCADO, EN
ESPECIAL FRENTE A LA CONDUCTA DE LOS COMPETIDORES.
 SOLO UN CONOCIMIENTO A FONDO DE LAS CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DEL MERCADO EN

QUE OPERAMOS Y UNA SOLIDA PERCEPCION DE LAS ACCIONES DE COMPETIDORES PUEDEN
GENERAR EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE ELEVADA CALIDAD REQUERIDO PARA EL
DESARROLLO SALUDABLE DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO.
ANALISIS COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
EL ANALISIS COMPETITIVO DE UNA EMPRESA ES UN PROCESO ORDENADO QUE INTENTA CAPTAR LOS
FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN LAS EXPECTATIVAS DE RENTABILIDAD A LARGO PLAZO DE
UNA EMPRESA Y DE IDENTIFICAR Y CARACTERIZAR LA CONDUCTA DE LOS COMPETIDORES MAS
SIGNIFICATIVOS.
CUATRO METODOLOGIAS BASICAS PARA LLEVAR A CABO ESTE ANALISIS:
1. EL MODELO DE PORTER PARA EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

2. LA EXPLORACION DEL MEDIO AL NIVEL DEL NEGOCIO, BASADO EN EL ANALISIS DE FACTORES
EXTERNOS
3. EL ANALISIS DE GRUPOS ESTRATEGICOS
4. EL ANALISIS FINANCIERO
PRIMERA METODOLOGIA:ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA:

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS (MODELO DE PORTER)
LA SELECCIÓN DE LA POSICION COMPETITIVA DESEADA DE UN NEGOCIO, REQUIERE COMENZAR POR

LA EVALUACION DE LA EMPRESA EN LA QUE ESTA INSERTO.
INACAP 16
III UNIDAD
PARA LOGRAR ESTA TAREA, DEBEMOS COMPRENDER LOS FACTORES FUNDAMENTALES QUE
DETERMINAN SUS PERSPECTIVAS DE RENTABILIDAD A LARGO PLAZO, PORQUE ESTE IDICADOR
RECOGE UNA MEDIDA GENERAL DEL ATRACTIVO DE UNA EMPRESA.
EL MARCO DE REFERENCIA MAS INFLUYENTE Y EL MAS AMPLIAMENTE EMPLEADO PARA EVALUAR EL

ATRACTIVO DE LA EMPRESA ES EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS PROPUESTO POR MICHAEL
PORTER.
ESENCIALMENTE, ESTE POSTULA QUE HAY CINCO FUERZAS QUE TIPICAMENTE CONFORMAN LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
1. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES DE UNA INDUSTRIA

LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTA EN EL CENTRO DE LAS FUERZAS QUE CONTRIBUYEN
AL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA. ENTRE LOS MUCHOS DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD,
SOBRESALEN 4 DE ELLOS:
 CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA: SI LA INDUSTRIA CRECE AGRESIVAMENTE, SE ABREN

OPORTUNIDADES PARA TODOS LOS INVOLUCRADOS Y LA BONANZA RESULTANTE PASA A
SER FUENTE DE ILIMITADA PROSPERIDAD.
 DISMINUCION DEL COSTO FIJO: LOS COSTOS FIJOS PARECEN TENER UN IMPACTO CASI
SICOLOGICO SOBRE EL MODO EN QUE SE MANEJAN LOS NEGOCIOS.
 EL GRADO DE DIFERENCIACION DEL PRODUCTO: ES UN FACTOR MUY CRITICO EN LA

DETERMINACION DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA. NADA PODRIA SER MAS DEVASTADOR
PARA LA RENTABILIDAD DE UNA EMPRESA QUE EL “SINDROME DEL PRODUCTO GENERICO”.
UN ARTICULO GENERICO ES UN PRODUCTO O SERVICIO QUE NO PUEDE SER

DIFERENCIADO. ESO SIGNIFICA QUE NADIE PUEDE SOSTENER LEGITIMAMENTE QUE LO
QUE OFRECE A SUS CLIENTES ES SUPERIOR A UNA OFERTA EQUIVALENTE DE OTROS
COMPETIDORES.
 LA CONCENTRACION Y EQUILIBRIO ENTRE COMPETIDORES: ES CON LARGUEZA, MUCHO

MAS DESEABLE PARTICIPAR EN UNA INDUSTRIA QUE TIENE TAN SOLO 4 COMPETIDORES
PRINCIPALES QUE CAPTAN E 85% DEL MERCADO, CON UNA FILOSOFIA DE COMPETIDORES
HOMOGENEOS, QUE EN UNA INDUSTRIA CON CIENTOS DE PARTICIPANTES, IGUALMENTE
EQUILIBRADOS, Y CON PERSPECTIVAS MUY DIFERENTES (COMO EN EL CASO DE
DEMASIADOS PARTICIPANTES EXTRANJEROS DE CARACTERISTICAS DIVERGENTES).
INACAP 17
III UNIDAD
 SI UN MERCADO TIENE
 UN CRECIMIENTO ELEVADO,
 BAJO COSTO RELATIVO,
 UNA GRAN VARIEDAD DE DIFERENCIACION Y
 UN ELEVADO GRADO DE CONCENTRACION
 ES MUY PROBABLE QUE SE DISPONGA DE BUENAS OPORTUNIDADES DE RENTABILIDAD

PARA LA MAYOR PARTE DE LOS PARTICIPANTES EN LA INDUSTRIA.
2. AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

EN MUCHAS OCASIONES EL PROBLEMA ESTRATEGICO MAS CRITICO PARA UNA EMPRESA NO
RESIDE EN COMPRENDER O LOGRAR UNA VENTAJA SOBRE LOS COMPETIDORES ACTUALES, SINO
EN QUE,
 DIRIGIR LA ATENCION HACIA LA POSIBLE ENTRADA EN EL MERCADO DE NUEVOS PARTICIPANTES.
EN ESAS CONDICIONES LA PRINCIPAL MOTIVACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA ES

LEVANTAR BARRERAS DE ENTRADA O LA BUSQUEDA DE UN NICHO CONFORTABLE EN EL CUAL
DESARROLLAR UNA COMPETENCIA UNICA Y DISTINTIVA.
LAS BARRERAS DE ENTRADAS SON FUNDAMENTALMENTE:

 ECONOMIAS DE ESCALAS,
 DIFERENCIACION DE PRODUCTOS,
 PROTECCIONISMO GUBERNAMENTAL,
 FACILIDAD DE ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCION,
 MATERIAS PRIMAS CRITICAS, Y
 LA TECNOLOGIA MAS AVANZADA.
INACAP 18
III UNIDAD
EN CONSECUENCIA LA SITUACION IDEAL ES TENER ALTAS BARRERAS DE ENTRADA Y BAJAS

BARRERAS DE SALIDA, CON ELLO LOGRARAN UNA ALTA RENTABILIDAD. ASIMISMO, DE ESA
MANERA EL NEGOCIO ESTARA PROTEGIDO DE UNA ALTA COMPETENCIA
3. AMENAZA DE SUSTITUTOS
LA PREOCUPACION NO SOLO TIENE QUE CORRESPONDER A LAS EMPRESAS COMPETIDORAS Y A

LAS ENTRANTES POTENCIALES, SINO QUE RESULTA IMPORTANTE AGREGAR A LAS EMPRESAS
QUE OFRECEN SUSTITUTOS QUE PUEDEN REEMPLAZAR A LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA
EMPRESA O BIEN PRESENTAR UNA ALTERNATIVA PARA SATISFACER UNA DEMANDA.
LA LECCION QUE SE DERIVA DE ESTA FUERZA ES QUE LOS SUSTITUTOS ESTAN LEJOS DE SER
UN FACTOR EXTERNAMENTE IRRELEVANTE.
UN BUEN EJEMPLO EN ESTE CASO ES LA CONVERSION DE LATAS DE ACERO A ALUMINIO DE LA
INDUSTRIA NORTEAMERICANA DE CERVEZA Y BEBIDAS NO ALCOHOLICAS.
LOS PRODUCTORES DE ACERO SIGUIERON SUBIENDO SUS PRECIOS SIN TOMAR ATENCION AL
HECHO DE QUE LOS PRECIOS DEL ALUMINIO NO ESTABA SUBIENDO CON IGUAL PROPORCION.
4. PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES Y 5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.

( FIGURA Nº 4 )
PORTER SUGIERE QUE HAY UNA AMENAZA A LA EMPRESA DEBIDO EL EXCESIVO EMPLEO DEL
PODER POR PARTE DE ESTOS DOS AGENTES, POR TANTO, HAY QUE EMPLEAR UNA ESTRATEGIA
DONDE SU COMPONENTE CLAVE ES DE NEUTRALIZAR EL PODER DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES Y COMPRADORES.
 SE DEBE TRATAR A LOS PROVEEDORES COMO SOCIOS DE LA EMPRESA, MANTENIENDO CON

ELLOS UNA RELACION QUE TIENE QUE SER PERMANENTEMENTE NUTRIDA Y FORTALECIDA.
 LOS COMPRADORES EN TANTO SON EL GRUPO CONSTITUYENTE DE MAYOR IMPORTANCIA

EN LA EMPRESA, QUE NO DEBEN SER TRATADOS COMO RIVALES, SINO COMO DEPOSITARIOS DE
UNA RELACION AMISTOSA DE LARGA DURACION, BASADA EN EL CUMPLIMIENTO, LA
CONFIANZA MUTUA Y LA INTEGRIDAD.
INACAP 19
III UNIDAD
LAS EMPRESAS BAJO CONTROL
ANTE LAS PREGUNTAS ¿ CUANDO UNA EMPRESA ESTA BAJO CONTROL? O BIEN ¿ QUE REQUISITOS
DEBEMOS TENER ASEGURADOS PARA OBTENER UNA CIERTA DOSIS DE CONFIANZA DE
MINIMIZAR ESTADOS DE CRISIS OCASIONADOS POR DICHOS ACONTECIMIENTOS?. EL CONTROL
DE GESTION RESPONDE DE LA SIGUIENTE MANERA:
 CUANDO EXISTE UNA ESTRATEGIA DEFINIDA, EN TERMINOS DE OBJETIVOS, POLITICAS Y

CULTURA ORGANIZACIONAL.
 CUANDO SE EFECTUAN PRESUPUESTOS DETALLADOS POR AREAS DE ACTIVIDAD Y SE MIDEN O
CONTROLAN SUS RESULTADOS MEDIANTE SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS.
 CUANDO LAS PERSONAS QUE PARTICIPAN EN LA ORGANIZACIÓN ESTAN COMPROMETIDAS CON
LA ESTRATEGIA Y SU DESEMPEÑO ES EVALUADO PARA PRODUCIR UNA CORRIENTE DE
RETROALIMENTACION EN TERMINOS DE RECOMPENSAS.
 CUANDO SE CONOCEN LAS PERSPECTIVAS DE NUESTROS CLIENTES Y DE MERCADO EN TORNO A
LA EMPRESA, ATENCION, PRODUCTO, PRECIO.
LO IMPORTANTE ES ENTENDER QUE LOS CUATRO ELEMENTOS ANTES DESCRITOS, HAN DE ACTUAR
NO SOLO SIMULTANEAMENTE, SINO TAMBIEN COORDINADAMENTE. ESO ES LO MEDULAR DEL
CONTROL DE GESTION: LA INTEGRACION DE HERRAMIENTAS Y TECNICAS.
EL CONTROL DE GESTION ES UN INSTRUMENTO DE APOYO A LA DIRECCION, A TRAVES DE

INFORMACION PERIODICA Y FIDEDIGNA: QUE ESTA OCURRIENDO EN CADA AREA, DIVISION O
NEGOCIO Y AMBIENTE EXTERNO EN CADA MOMENTO. MAS ESPECIFICAMENTE, ES UNA
HERRAMIENTA DE LA ADMINISTRACION PARA AYUDAR A CONSEGUIR QUE EL COMPORTAMIENTO DE
LAS PERSONAS ASEGURE O AL MENOS FACILITE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
EN CONSECUENCIA UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTION ES UNA COMBINACION ESTRUCTURADA

DE CUATRO ELEMENTOS REPLANTEADOS DEL SIGUIENTE MODO:
 ESTRATEGIA GLOBAL DE LA EMPRESA: OBJETIVOS, METAS Y POLITICAS.
 MEDICION Y CONTROL DE RESULTADOS DESAGREGADOS: INGRESOS, COSTOS, MARGENES DE

CONTRIBUCION POR AREAS, NEGOCIOS, PRODUCTOS, ETC.
 CONTROL Y MOTIVACION DE LAS PERSONAS: EVALUACION DEL DESEMPEÑO GRUPAL E

INDIVIDUAL.
 ESTUDIO PERSPECTIVA DEL CLIENTE: ANALISIS DE LA FORMA DE SATISFACER LAS

NECESIDADES.
INACAP 20
III UNIDAD
EN SISTESIS, SE TRATA DE DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA, PLANTEARSE METAS, PROYECTAR Y

PLANIFICAR EL FUTURO.
LUEGO CORRESPONDE IMPLEMENTAR ESA ESTRATEGIA, CONTAGIANDO AL INDIVIDUO MOTIVANDO

SU COMPORTAMIENTO. ADEMAS, EL SISTEMA DE CONTROL SE PREOCUPA DE MEDIR LO QUE ESTA
PASANDO, CUANTIFICAR LA CONTRIBUCION DE CADA UNIDAD AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS E
IDENTIFICAR INDICADORES DE GESTION. Y POR ULTIMO, TENER PERMANENTEMENTE EL
ANALISIS ,ESTUDIO Y COMPORTAMIENTO DEL CLIENTE.
ESTRATEGIA COMPORTAMIENTO
DE LAS PERSONAS
PROGRESO
OBJETIVOS CONTROL CRECIMIENTO
Y METAS PTO. DESARROLLO
INGRE-
SOS
ORGANIZA-
CION COSTOS
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
INACAP 21
III UNIDAD
 CONCEPTOS DE REINGENIERIA Y CALIDAD TOTAL
 MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA  MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA
 MEJORAMIENTO CONTINUO  MEJORAMIENTO DISCONTINUO

(PARTIENDO DE CERO)
DESEOS DE CLIENTES – PRESIONES
DEL MERCADO
 AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD  AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD
TRABAJANDO INTELIGENTEMENTE
 TRABAJANDO INTELIGENTEMENTE
 LO HACE A TRAVES DE PERSONAS
 POR MEDIO DE LA TECNOLOGIA
 ORGANIZACIÓN = CLAN FAMILIAR
 GENERA TEMORES- ANTE
EVENTOS, REDUCTORES DE
COSTOS
ESTOS DOS ENFOQUES, MAS QUE OPONERSE, SE COMPLEMENTAN.
LA REINGENIERIA ES UN ENFOQUE PARA LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO

APLICADA AL PROCESO DE NEGOCIOS, ESPECIALMENTE CON APOYO DE NUEVAS
TECNOLOGIAS PARA DISEÑAR NUEVOS PROCESOS EN FORMA EFECTIVA Y
CONTROLADA.
LA REINGENIERIA ES ESE REDISEÑO DE PROCESOS DE TRABAJO DE NEGOCIOS Y LA

IMPLEMENTACION DE NUEVOS DISEÑOS.
INACAP 22
III UNIDAD
SIN EMBARGO, NO PODEMOS DEJAR DE MENCIONAR EL CONCEPTO DE

POSICIONAMIENTO QUE DETERMINA EL AREA DONDE SE DEBE APLICAR EL
PROCESO DE LA REINGENIERIA.
LA REINGENIERIA ANALIZA Y MODIFICA LOS PROCESOS BASICOS DE TRABAJO EN

EL NEGOCIO. ESTE ENFOQUE SIRVE PARA PLANEAR Y CONTROLAR EL CAMBIO, Y
SIGNIFICA REDISEÑAR LOS PROCESOS DE NEGOCIOS Y LUEGO IMPLEMENTARLOS.
LOS PROCESOS DE NEGOCIOS CONSTITUYEN EL OBJETO PRIMARIO DE LOS ESFUERZOS

DE REINGENIERIA Y LA FORMA COMO SE COMPORTAN
 ¿QUÉ SON CON EXACTITUD LOS PROCESOS DE REINGENIERIA?
 ¿QUÉ EFECTOS PRODUCEN?
 ¿CÓMO PUEDEN DESCRIBIRSE?
 ¿CÓMO PUEDEN DISEÑARSE?
 ¿CUÁLES SON LAS TENDENCIAS QUE PRESENTAN EN EL TIEMPO?
 ¿CÓMO PUEDEN ASOCIARSE LOS COSTOS CON LOS PROCESOS?
 ¿CÓMO SE RELACIONAN LOS PROCESOS ENTRE SI EN UNA COMPAÑÍA?
CUANDO SE OBSERVAN LOS PROCESOS, CADA NIVEL DE DETALLES QUE SE DESCUBRE,

APARECEN ASPECTOS ADICIONALES. SABER COMO Y POR QUE SE REALIZA EL
TRABAJO EN UNA EMPRESA, EN CADA UNO DE LOS NIVELES, ES EL FUNDAMENTO DE
LA REINGENIERIA.
ANTES DE INICIAR EL PROCESO DE REINGENIERIA, SE DEBEN ESTABLECER NUEVAS

METAS. EL TERMINO P O S I C I O N A M I E N T O QUE UTILIZA PARA DESCRIBIR EL
ESFUERZO ENCAMINADO A SATISFACER REQUERIMIENTOS, FIJAR METAS,
DETERMINAR NUEVA ESTRUCTURA, Y EN GENERAL REUBICAR EL NEGOCIO PARA LAS
NUEVAS FORMAS DE DESARROLLAR EL TRABAJO. EL POSICIONAMIENTO IMPLICA
DETERMINAR UN NUEVO PAPEL DE LA EMPRESA EN EL MERCADO Y PLANEAR LOS
PASOS PARA LOGRARLO.
TANTO ESTRATEGIAS Y PARADIGMAS DE NEGOCIOS SE DEBEN ACOMODAR A LAS

NUEVAS AMBICIONES DE LA EMPRESA.
INACAP 23
III UNIDAD
CUANDO SE LOGRA EL POSICIONAMIENTO, LA REINGENIERIA SE CONVIERTE EN UNA

HERRAMIENTA MUCHO MAS PODEROSA, ESPECIALMENTE PARA AUMENTAR LA
CAPACIDAD PARA COMPETIR EN EL MERCADO MEDIANTE LA REDUCCION DE COSTOS.
CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE LA REINGENIERIA
 HABILIDAD PARA ORIENTAR EL PROCESO DE REINGENIERIA DE ACUERDO CON

UNA METODOLOGIA SISTEMATICA Y AMPLIA.
 ADMINISTRACION COORDINADA DE CAMBIO PARA TODAS LAS FUNCIONES DEL

NEGOCIO QUE SE VEAN AFECTADAS
 HABILIDAD PARA EVALUAR, PLANEAR E IMPLEMENTAR EL CAMBIO SOBRE UNA

BASE CON CONTINUA
 HABILIDAD PARA ANALIZAR EL IMPACTO TOTAL DE LOS CAMBIOS PROPUESTOS
 HABILIDAD PARA VISUALIZAR Y SIMULAR LOS CAMBIOS PROPUESTOS
 HABILIDAD PARA UTILIZAR ESTOS MODELOS SOBRE UNA BASE CONTINUA
 HABILIDAD PARA ASOCIAR ENTRE SI TODOS LOS PARAMETROS ADMINISTRATIVOS

DE LA COMPAÑÍA.
 PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL:
 EL CAMBIO COMO NORMA Y NO COMO EXCEPCION
 PARTICIPACION AMPLIA A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
 PROCESO CONTINUO Y ESTRATEGICO: EL REGIMEN DE CALIDAD SE INICIA, PERO

NO SE TERMINA
 PROVEEDORES JUSTO A TIEMPO (“JUST IN TIME”), SE REFIERE A QUIENES

SUMINISTRAN DATOS O PARTES EN LA CADENA DEL PROCESO, ENTENDIDOS COMO
VIRTUALES PROVEEDORES Y CLIENTES INTERNOS
 MEJORAMIENTO CONTINUO DIRECCIONADO AL CERO DEFECTO
 MEDICION OBJETIVA DE RESULTADOS
 INCREMENTO DE LA CALIDAD SIN SACRIFICAR PRODUCTIVIDAD (MEJORAMIENTO

SIN ESFUERZO)
INACAP 24
III UNIDAD
 ENFOQUE A CLIENTES (CERO DISERCION): TODOS LOS CLIENTES –EXTERNOS E

INTERNOS- SIRVEN, NO SOBRA NINGUNO.
 MENTALIDAD DE PREVENCION Y AUTOINSPECCION
 CALIDAD PROACTIVA (DIRIGIDA A LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES) Y NO

REACTIVA (DIRIGIDA A LAS ESPECIFICACIONES DE LOS PRODUCTOS)
 CALIDAD CONTROLADA EN FUNCION DE LO ANTERIOR, QUE ES DIFERENTE DE UNA

CIEGA E INFRUCTOSA BUSQUEDA DE LA PERFECCION
 RECONOCIMIENTO AL PERSONAL, A TRAVES DE LA EVALUACION DE DESEMPEÑO,

ORIENTADA AL COMPROMISO Y A LA RECOMPENSA .
 DESCENTRALIZACION DE LA ORGANIZACIÓN VIA DELEGACION EFECTIVA
 FOMENTO CONSCIENTE DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL UNITARIA,

COHESIONADA Y PROGRESISTA, EVITANDO LAS SUBCULTURAS AISLADAS
 EDUCACION, CAPACITACION Y COOPERACION (VENTA DE IDEAS) COMO

INSTRUMENTOS PERMANENTES PARA FAVORECER UNA ACTITUD DE CAMBIOS.
INACAP 25

III. Aportes Al Des. de La Adm-Area Negocios

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III. Aportes Al Des. de La Adm-Area Negocios

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III UNIDAD

“APORTES AL DESARROLLO DE LA ADMINISTRACION”

LA IDEA ERA ACRECENTAR LA PRODUCTIVIDAD MEDIANTE UNA MAYOR EFICACIA EN LA

 ETAPAS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

OTROS AUTORES: FRANK Y LILLIAN GILBRETH / HENRY FAYOL (Principios)

 LAS RELACIONES HUMANAS

ADOPTA UN PUNTO DE VISTA DISTINTO A LA ADMINISTRACION CIENTIFICA PARA

 TEORIA “X” e “Y”

TEORIA “X” : SUPOSICIONES TRADICIONALES DE LAS ESCUELAS CIENTIFICAS Y DE

TEORIA “Y” : LOGRAR EL MAXIMO DE PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS TANTO

 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS (Apunte)

 EL PENSAMIENTO LINEAL Y SISTEMICO

 EL PENSAMIENTO LINEAL O CLASICO : ANTE UN PROBLEMA CUALQUIERA, LA LINEA

1.- EXISTE UN PROBLEMA

CAUSA PROBLEMA ACCION SOLUCION

 PENSAMIENTO SISTEMICO : SI SE ENTIENDE QUE UN SISTEMA ES UN CONJUNTO DE

1.- EXISTE UN PROBLEMA

 ESTE ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEPENDE DE LA SITUACION ORGANIZACIONAL.

 LA CONTINGENCIA SE COMPONE DE TECNICAS FLEXIBLES Y ADAPTABLES, SUJETAS A UN

UN ESQUEMA EXITOSO EN UNA ORGANIZACIÓN, PUEDE NO SERLO EN OTRA, INCLUSO PODRIA

NO SERLO EN LA MISMA, SI LAS VARIABLES DE CONTINGENCIA CAMBIA

 COMO SABEMOS, TODA INSTITUCION TIENE “OBJETIVOS” QUE CUMPLIR. LA PARTICIPACION

 “EL CAMPO NATURAL DE LA ADMINISTRACION ES JUSTAMENTE LOGRAR ESA

EN RELACION A LO ANTERIOR, PODEMOS “DEFINIR LA ADMINISTRACION” COMO SIGUE:

 “LA ADMINISTRACION, ES UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SE DESARROLLAN PARA

RECURSOS FUNCIONES OBJETIVO

 HOMBRES PLANIFICACION OBJETIVO

1.- SIEMPRE HAY UNA DISPONIBILIDAD LIMITADA DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS Y

2.- LA ADMINISTRACION LA EJERCE UN GRUPO HUMANO DETERMINADO.

3.- LA ADMINISTRACION SE REALIZA PARA ALCANZAR OBJETIVOS COMUNES A GRUPOS

4.- LA ADMINISTRACION CONTIENE LA IDEA BASICA DE COORDINACION DE UN GRUPO HUMANO.

5.- LA DISPONIBILIDAD LIMITADA DE RECURSOS, DEBE CONSIDERAR LA ASIGNACION RACIONAL

 LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA Y ARTE

ADMINISTRACION EL CONOCIMIENTO CIENCIA Y ARTE

 PROBLEMAS POLITICOS, ECONOMICOS, TECNICOS Y ADMINISTRATIVOS

 LAS CONDICIONES INTERNAS A LA INSTITUCION, SON FUNDAMENTALMENTE SU

 LAS CONDICIONES EXTERNAS A LA INSTITUCION, SON EL CONJUNTO DE FACTORES

LA DIFERENCIA ENTRE AMBAS, EN CUANTO A SU INFLUENCIA EN LA GESTION DE LA EMPRESA, ES

 LA ADMINISTRACION COMO PROCESO

1.- SISTEMA ABIERTO:

ESTE MODELO DE INSPIRACION JAPONES QUE BUSCA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

EN ESENCIA SE TRATA DE LA INTEGRACION ORDENADA Y SISTEMATICA DE TRES FACTORES A

 LA ESTRATEGIA, COMO UN DIRECCIONAMIENTO INTEGRADO DE LOS ESFUERZOS

 LA CULTURA ORGANIZACIONAL, COMO UN AMBIENTE UNIFICADO Y PROGRESISTA EN QUE

 LA TECNICA, COMO SOPORTE DE MEDICION DE RESULTADOS E INTRODUCCION DE

LOS TRES ELEMENTOS DE LA ” T.Q.M ”

AGREGAR PG 311-314 ILLANES

EN EL FONDO SE TRATA DE SUPERAR LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, MEJORANDO

DETECTANDO LAS CAUSAS REALES DE LOS PROBLEMAS Y CORRIGIENDOLOS DE RAIZ, DE MODO DE

MAS EN EL FONDO, NADA NUEVO ... PERO EFECTIVO.

COMO SE ADVIERTE, CALIDAD TOTAL ES UNA ACTITUD HUMANA, CONCIENTEMENTE IMPREGNADA

 CALIDAD TOTAL Y REINGENIERIA

AMBOS BUSCAN EN MEJORAMIENTO DE LA EMPRESA, PERO MIENTRAS LA CALIDAD TOTAL SE BASA

BROTA CON LA MAGIA DE LA ILUSION DE SUPERAR ESTADOS CRITICOS, AL AMPATO DE

CADA TIPO DE OPERACION ORGANIZADA TIENE PROPOSITOS O MISIONES. EN TODO SISTEMA

LO ESENCIAL DE LA ESTRATEGIA ES UNA VOLUNTAD DE CAMBIO, A FIN DE ADAPTAR A LA

 ES UN PATRON DE DECISIONES COHERENTE, UNIFICADOR E INTEGRATIVO

 DETERMINA Y REVELA EL PROPOSITO ORGANIZACIONAL ENTERMINOS DE OBJETIVOS A LARGO

 SELECCIONA LOS NEGOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN O AQUELLOS EN QUE VA A ESTAR

 ABARCA TODOS LOS NIVELES JERAQUICOS DE LA FIRMA (CORPORATIVO, DE NEGOCIOS Y

 DEFINE LA NATURALEZA DE LAS CONTRIBUCIONES ECONOMICA Y NO-ECONOMICA QUE SE

 ESTRATEGIA, ES UN PROCESO DE PLANIFICACION A LARGO PLAZO QUE POR LO GENERAL

 LA ALTA ADMINISTRACION REVISA SU ACTUAL ESTRATEGIA, BUSCANDO OPORTUNIDADES,