Clase 08: Diseño de Modelos de Negocios usando un “Business Model Canvas” 1 o el

Lienzo de Modelos de Negocios

Se trata del lienzo para diseñar modelos de negocio, o como se le conoce habitualmente por su
nombre en inglés el: business model canvas. Esta es una herramienta que facilita comprender y
trabajar con un modelo de negocios desde un punto de vista estratégico e integrado, es decir que
entiende a la empresa como un todo. Favor ver el diagrama infra que explica cada pieza y parte del
puzzle que hay que armar para tener un modelo de negocios completo.

Como se puede observar, un Business Model Canvas se compone de 9 bloques o componentes de

un Modelo de Negocio que representan las áreas clave de una empresa y que debemos considerar
en nuestro modelo de negocio:

1) El Segmento de Clientes (nichos)

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, así que deberíamos conocerlos
perfectamente. He aqui algunas preguntas que nos pueden guiar: ¿Cuales son nuestros segmentos
de clientes más importantes? ¿Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un
nicho muy concreto? ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

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Se trata de una herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue
presentada “en sociedad” en “Business Model Generation” un libro absolutamente imprescindible
(posteriormente traducido al castellano como “Generación de Modelos de Negocio”)

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2) Nuestra Propuesta de Valor (value statement)
La propuesta de valor habla del problema que solucionaremos para nuestro cliente y cómo le
damos una respuesta con los productos o servicios que puede ofrecer nuestra empresa. También
debe hablar de nuestra estrategia competitiva… ¿precio? ¿personalización? ¿ahorro? ¿diseño?

3) Nuestros canales de distribución (delivery)

Este bloque trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio, pues responde la
pregunta de: ¿cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El
canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en éste punto conformaremos un tipo de
experiencia de cliente u otra.

4) Nuestra relación (love)

Este es uno de los aspectos más críticos del éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más
complejos de tangibilizar: ¿cómo lograremos que nuestros clientes nos amen? ¿que relación
mantendremos con nuestros clientes? ¿que va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos además
de percepciones, por lo que el diseño de servicios (i.e. service design) es una metodología básica.

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5) Nuestro flujo de ingresos (cash)
Este punto podría resultar -a priori- bastante obvio, pues hay que pensar en cómo vamos a generar
ingresos para pagar nuestras cuentas. Pero -sin embargo- solemos ser bastante conservadores a la
hora de diseñar la estrategia de ingresos, donde casi siempre optamos por una venta directa… pero
hay otros modelos de negocios innovadores, con otras formas de plantear los ingresos: venta,
suscripción, premium, freemium, publicidad, acceso a la información y su venta, sistemas
piramidales, network marketing, …etc.

6) Nuestros recursos claves (key resources)

Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia describimos en el lado derecho del
modelo de negocio) debemos realizar una serie de actividades (que se colcan al lado izquierdo del
canvas). Una de las más claras el el hecho de consumir diversos recursos. En éste apartado se
describen los principales recursos necesarios, así como tipo, cantidad e intensidad

7) Nuestras actividades claves (key activities)

De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor
debemos llevar a cabo una serie de actividades clave internas (típicamente abarcan los procesos
de producción, marketing…etc). Éstas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro
cliente la propuesta de valor via una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

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8) Nuestras alianzas (networks)
En este bloque se definen las alianzas que serían necesarias para poder ejecutar nuestro modelo
de negocio con ciertas garantías, alianzas que deben complementar nuestras propias capacidades
y que potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y
reduciendo así la incertidumbre

9) Nuestra estructura de costos (costs)

En éste caso se trata de modelar la estructura de costos de la empresa, habitualmente apalancada
en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar los
costos fijos y los variables para intentar diseñar un modelo de negocios que sea escalable… sin
duda esta es una de las áreas donde más se puede innovar

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Aunque éstas son realmente las áreas clave, en la práctica se utiliza una simplificación del business
model canvas (estéticamente hablando) para el diseño de modelos de negocios y que facilita el
trabajo con el modelo:

EJEMPLO: CASO DE ESTUDIO DEL BUSINESS MODEL CANVAS

Posiblemente la mejor forma de comprender algo es con un ejemplo, así que utilizaremos como
caso de estudio uno de los negocios innovadores: Nespresso

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Para ayudarnos en el desarrollo del business model canvas de Nespresso algunas preguntas que
nos harán reflexionar para innovar en los modelos de negocios

1. ¿A quién atendemos? (clientes, segmentos, etc.)

• ¿Existe algún tipo de clientes que hayan sido ignorados por la mayoría de las empresas (o
todas) en nuestra industria?
• ¿Cómo podríamos apuntar a un comprador diferente al actual que valorara mejor nuestra
oferta de valor?

2. ¿Qué ofrecemos? (productos, servicios, beneficios....)

• ¿Podríamos entregar los beneficios a nuestros clientes de nuevas maneras?
• ¿Podemos cambiar el paquete de beneficios de manera de sorprender a nuestros clientes?
• ¿Hemos definido la necesidad del clientes de manera amplia? O estamos prestando
beneficios que en realidad no le importan al cliente?
• ¿Hemos mirado críticamente donde trazamos la línea de lo que hacemos y no hacemos
como empresa?

3. ¿Como proveemos nuestra oferta? (Canales, socios, procesos, proveedores...)

• ¿Podríamos hacer el proceso de compra, entrega y apoyo más fácil y grato al cliente?
• ¿Podríamos reinventar la experiencia del cliente de manera que fortalezcan el sentido de
afiliación del cliente con nosotros?
• ¿Existen oportunidades de mejoras en la eficiencia y la efectividad de nuestros procesos?
• ¿Con cuáles socios o proveedores podríamos trabajar para aumentar nuestra habilidad de
entregarle valor al cliente? ¿Cómo podríamos redefinir lo que cada uno lleva a la mesa de
negociación?

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4. ¿Cómo hacemos dinero? (costos, precios, qué cobramos, etc..)
• ¿podríamos romper el paradigma de precios en nuestra industria?
• ¿Cómo podemos mejorar nuestra posición de costos sin afectar el valor que damos a
nuestros clientes?
• ¿Nuestra política de precios penaliza implícitamente a unos clientes y subsidia a otros?
¿podemos cambiar esta situación?

5. ¿Cómo nos diferenciamos y mantenemos nuestra ventaja?

• ¿Qué tan sostenible es nuestra diferenciación? ¿Estamos protegidos por competencias
medulares y activos estratégicos?
• ¿Existe alguna dimensión de diferenciación que nosotros no hayamos explorado?
• ¿Hemos buscado diligentemente oportunidades de diferenciación en todas las
dimensiones del modelo de negocio?
• ¿Podemos hacer uso de nuestras competencias y activos estratégicos en nuevas formas, o
usarlos en otros contextos?

Respuesta sugerida para el modelo de negocios de Nespresso :

• PROPUESTA DE VALOR: La proposición de valor de Nespresso es clara: “el mejor café

que puedas tomar… en tu casa”
• CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un
perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional
• CANAL: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas,
postal o internet
• RELACIÓN: La relación, uno de los aspectos más clave, se gestiona a través del club
Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz
de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.
• INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de
cápsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los
fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnología)
• RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza
Nespresso son el de la logística, la producción de las cápsulas y la publicidad
• ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las fabriles (producción
de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso
• ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de
cafeteras (Krupps…etc)
• COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos
clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística

CONCLUSIONES
Como hemos podido comprobar, el lienzo de modelos de negocio o business model canvas es una
estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de diseñar e innovar sobre nuestro modelo
de negocio… ¿pero cuales son sus principales ventajas y desventajas?

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VENTAJAS
• Ayuda al pensamiento estratégico, ya que nos ofrece una visión a alto nivel del modelo de
negocio. No se va por las ramas y muestra el mero esqueleto del negocio
• Sirve muy bien para vender la idea a potenciales inversionistas, los start-ups lo usan
mucho
• Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para
valorar diferentes escenarios ¿y qué pasa si..- what if ? y dimensionar el impacto de cada
cambio
• Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como las que
provienen de la estrategia de los océanos azules, mapas de empatía, …etc.

DESVENTAJAS
• Es poco concreta, en tal sentido no resulta adecuada para un pensamiento más operativo
(es decir, no nos sirve para todo.. como algunos creen).
• No muestra a todos los actores clave (stakeholders), ni sus relaciones entre ellos ni con el
modelo operacional
• Por ser tan vaga podemos caer en el error de pensar que nuestro business model canvas =
ES = nuestro modelo de negocio, y no únicamente una abstracción y simplificación de sus
elementos clave

Existen muchas otras formas de representar modelos de negocio, así como otras herramientas
capaces de ayudarnos a trabajar de mejor forma sobre la innovación o nuestra estrategia.