DISEÑO PEDAGÓGICO DE LA ASIGNATURA DE GERENCIA

ADMINISTRATIVA Y DE SERVICIOS
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
OBJETIVO GENERAL: Lograr que se manejen herramientas administrativas para facilitar la
gestión directiva de las organizaciones.
COGNOCITIVO:- Conocer técnicas de análisis gerencial.
SOCIO-AFECTIVA.- Relato de historias anécdotas cuentos en los cuales haya formas de
realizar símiles con la actividad empresarial.
realizar juegos empresariales conducidos
intercambio de criterios a través de foros, chat, etc.
OPERATIVOS:- Relatos de gerentes sobre experiencias, investigación de casos, realizar
análisis comparativos, realizar prácticas en cada una de las lecciones conforme se vaya
avanzando.
MÓDULO 1 LECCIÓN 1 BREVE HISTORIA TÉCNICA DE LA GERENCIA
OBJETIVO GENERAL:- Asimilar las experiencias pasadas en la gestión gerencial, para
favorecer e implementar prácticas sanas en las organizaciones.
OBJETIVO COGNOCITIVO:- Conocer las características de la gestión gerencial en el pasado,
que en su momento se consideraron exitosas, algunas de las cuales en condiciones adecuadas
podrían tener efectos positivos en las organizaciones.
OBJETIVO OPERATIVO:- Investigación histórica de prácticas gerenciales en empresas
públicas o privadas en las que se evidencien éxitos o fracasos (al menos 3 de cada uno) con
las correspondientes causas (gerenciales) que las provocaron.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar un caso histórico en el que se pruebe cualquiera de
los siguientes factores:
Explotación de la mano de obra.
Falta de comunicación empática.
Poco respeto y consideración al recurso humano.
Escasa sistematización de los procesos.
Falta de delegación de funciones.
Interés centrado en las utilidades y no en los clientes.
Estilo de dirección autocrático.
Escasa relación amistosa entre autoridades y subalternos.
Poca información para la toma de decisiones.
ACTIVIDADES PRESENCIALES : Reunión de trabajo de cuatro estudiantes en las cuales van
a comparar los resultados alcanzados en su investigación por internet y del resultado de los
cuatro trabajos deben jerarquizar y asignar un porcentaje específico del peso que significa en la
gestión gerencial el uso de prácticas detalladas en los trabajos.
Realizar un análisis del efecto en la moral y participación de los trabajadores sujetos a las
prácticas mencionadas y calcular en porcentaje el impacto que podría significar en los
resultados organizacionales.
MODULO 1 LECCIÓN 2 LAS NORMAS ISO 9000-2000 Y LA CALIDAD
OBJETIVO GENERAL: Entender los requisitos de la norma de calidad ISO 9001-2000, los
factores claves del éxito en la implementación, la contribución en la mejora del desempeño
organizacional, haciéndola productiva y competitiva con otras organizaciones nacionales o
mundiales.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Aprender el manejo de las normas ISO 9001-2000 y su impacto
en el mejoramiento continuo de las organizaciones
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Estimular la curiosidad de cómo lograr resultados, basados en
una metodología de mejoramiento permanente, con impactos en los resultados de satisfacción
del cliente; interno y externo, así como en el área económica
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Realizar un taller presencial en los cuales se aplique las normas
ISO 9001-2000 y desarrollar habilidades de comprensión, manejo e impacto de dichas normas
en las organizaciones.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar 10 problemas de aplicación de las normas ISO 9001-
2000 en las distintas empresas del mundo
ACTIVIDADES PRESENCIALES:- Realizar un taller presencial en los cuales se aplique las
normas ISO 9001-2000 y desarrollar habilidades de comprensión, manejo e impacto de dichas
normas en las organizaciones..\..\nuevas monografías\WebTransparencias iso 9000 1ra.
parte.ppt

1
..\..\nuevas monografías\WebTransparencias iso 9000 2da. parte.ppt
..\..\nuevas monografías\WebTransparencias iso 9000 3ra Parte.ppt
MÓDULO 1 LECCIÓN 3 LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO GENERAL: Comprender la complementariedad existente entre calidad y
productividad como parte de un mismo proceso.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Comprender la reacción en cadena de Deming en cada una de
sus fases y su impacto final en los resultados organizacionales
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Incentivar y desarrollar en los participantes el interés primordial
y básico por la atención a los clientes tanto internos como externos.
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Buscar la última calificación del ecuador en términos de calidad y
productividad y analizar cual es el eslabón débil de la cadena en el caso ecuatoriano
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar cual es la última clasificación de los países en
términos de calidad y productividad, e identificar la posición ecuatoriana analizando cual es la
razón dentro de la reacción en cadena de Deming para ocupar dicha posición
ACTIVIDADES PRESENCIALES:- Taller en el cual se presentan las diferentes opiniones (lluvia
de ideas) hasta tener el inventario completo con relación a las opiniones de los participantes,
luego deberán jerarquizar las diez razones principales que justifican la posición del ecuador en
la clasificación de calidad y productividad.
MODULO 2 LECCIÓN 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVO GENERAL:- Proporcionar al alumno las herramientas necesarias que le permitan
formular estrategias ccompetitivas, que les posibilite liderar el plan de negocios del sector
ocupacional en el que se desenvuelva, con el fin de competir y desarrollarse en función de los
conocimientos analítico – prácticos tratados en la asignatura.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Analizar las herramientas que le permitan articular la visión,
misión, objetivos, metas, estrategias y decisiones.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Inducir a que los participantes sean elementos impulsadores
de ese desarrollo, que lo pueden alcanzar con éxito, gracias a las acciones y decisiones
estratégicas que los impulsan, dentro de ese contexto altamente competitivo y agresivo.
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Diseñar con los alumnos un marco analítico, que les permita
establecer la relación entre estrategia de la empresa, la estructura organizacional y los criterios
para la toma de decisiones.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Analizar las siguientes monografías:..\..\..\monografías 2003-
2004\Estrategias Competitivas.doc
..\..\nuevas monografías\Repensando la planeación estratégica parte 1.doc
..\..\nuevas monografías\PLANIFICACIÓN PARA LA CALIDAD.doc
..\..\monografías para administración básica\PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.doc
Conseguir una planificación estratégica de cualquier organización del mundo
ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de tres personas encontrar tres similitudes y tres
diferencias de las planeaciones conseguidas
MÓDULO 2 LECCIÓN 2 ENFOQUE AL CLIENTE
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades para
diseñar e implementar procesos efectivos para identificar, procesar, gestionar y satisfacer las
necesidades de los clientes.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Conocer sistemas, métodos o procedimientos que permitan
identificar clientes y sus necesidades, las mismas que una vez procesadas deben gestionarse
para lograr la satisfacción de los clientes.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Identificar y programar eventos en los cuales exista una
interrelación permanente de la empresa con el cliente que permita evidenciar sus necesidades
y expectativas así como mecanismos y formas de satisfacerlos.
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Preparar un evento investigativo (Encuestas, Entrevistas,
reuniones de trabajo) que permita identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Obtener una encuesta de satisfacción de las necesidades de
los clientes de preferencia en la línea de negocios que el aspirante esté pensando realizar en
su tesis de grado.
ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cuatro personas comparar las encuestas
obtenidas por internet y destacar, cinco fortalezas y cinco debilidades de las encuestas para
identificar necesidades y expectativas de los clientes.
MÓDULO2 LECCIÓN 3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL CLIENTE

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OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos sobre las principales
estrategias utilizadas por la gerencia para lograr la fidelidad, lealtad y participación de los
clientes en las decisiones de las empresas
OBJETIVO COGNOSITIVO:-Conocer las principales estrategias diseñadas por la gerencia y
que deben estar explícitas en la planificación estratégica para asegurar una eficiente y oportuna
atención al cliente.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Diseñar cinco estrategias que orienten la gestión de los
distintos niveles dirigidas a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar en Internet una estrategia orientada a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes e identificar cinco actividades a realizarse para
efectivizar la estrategia.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Identificar en Internet una estrategia orientada al cliente.
ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cinco personas calificar la estrategia diseñada
y sugerir una nueva estrategia que ofrezca mejores resultados, o modificar e incluir variantes a
la estrategia original que le dé más potencialidad en beneficio del cliente.
MODULO 2 LECCIÓN 4 RELACIONES MUTUAS Y VENEFICIOSAS CON
EL PROVEEDOR
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre los
procesos de selección, contratación y evaluación de proveedores
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Conocer los beneficios de una relación de calidad permanente, y
la importancia que significa para la organización el seleccionarlos, contratarlos y evaluarlos
permanentemente para asegurarse, que los materiales, equipos herramientas son de calidad.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Mantener relaciones mutuamente beneficiosas con los
proveedores que faciliten disponer de los materiales, suministros, servicios, equipos,
herramientas etc. Necesarios para ofrecer nuestros productos o servicios en las mejores
condiciones.
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar las características de los contratos de largo plazo, con
los requerimientos legales y las cláusulas que aseguren su oportuno cumplimiento en calidad y
cantidad.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Conseguir un contrato de provisión de suministros (incluye
materiales, equipos herramientas etc.) indispensables para ofrecer un producto o un servicio.
ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de cuatro personas identificar tres diferencias en
cada una de las siguientes variables:
Tiempo de duración
Consecuencias de la falta de cumplimiento
Consecuencias en el caso de inconformidades
Número de inconformidades admitidas por período (día, mes, año Etc.)
Forma de satisfacer los requerimientos del proveedor ( a pedido expreso, por días, meses,
años etc. )
MÓDULO 3 LECCIÓN 1 LIDERAZGO EFECTIVO
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades sobre la
importancia e impacto en la gestión empresarial de los líderes específicos en cada uno de los
procesos y de los líderes generales en los procesos de cambio organizacional.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades
sobre las características que posee cada tipo de líder y las distintas consecuencias que se
obtienen con cada estilo de dirección.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Identificar historias en las cuales se pueda obtener evidencias
del papel del líder en el logro de los objetivos
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Realizar comparaciones entre el liderazgo de ITEA, Cúter Kina,
la madre Teresa de Calcuta, Jesús, Napoleón, Bolívar, y San Martín.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Conseguir la Bibliografía de los personajes mencionados y
destacar, cinco características de liderazgo de cada uno de ellos y realizar un cuadro
comparativo resumen.
ACTIVIDADES PRESENCIALES:- En grupos de 10 personas preparar una obra teatral que
evidencie las consecuencias en los resultados organizacionales en la gestión del líder.
MODULO 3 LECCIÓN 2 EL APRENDIZAJE RÁPIDO CONDUCE AL
MEJORAMIENTO RÁPIDO
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes identifiquen y estén en capacidad de implementar
procesos de aprendizaje que conduzcan al mejoramiento rápido y permanente.

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OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes identifiquen y usen técnicas que les
permitan encontrar las fallas del proceso, del producto o de las personas así como las formas
de superarlas y de asegurar que el mejoramiento es permanente.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:-Que los participantes identifiquen los efectos motivacionales del
mejoramiento rápido y continuo tanto en subalternos como en supervisores así como los
impactos en el liderazgo.
OBJETIVOS OPERATIVOS:- Identificar en la lectura de a la carga cuales fueron los caminos
del mejoramiento así como los efectos logrados en la motivación de subalternos y supervisores.
ACTIVIDADES POR INTERNET:- Buscar en la página web del Dr. Mikey López el documento a
la carga leerlo y realizar al menos un comentario técnico en el Chat programado para el
próximo jueves a las 7pm.
ACTIVIDADES PRESENCIALES:-En grupos de cuatro personas identifique en el documento a
la carga como tubo que realizarse (puede estar explícito o implícito al menos (1) uno de los
siguientes procesos:
Marketing. (estudio de mercado)
Psicología organizacional (trabajo de equipos)
Recursos Humanos (promociones por competencias)
Marketing (posicionamiento en el mercado)
MODULO 3 LECCIÓN 3 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen
habilidades de recolectar, procesar y analizar información oportuna y suficiente para la toma de
decisiones.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen
habilidades de sistematizar y utilizar adecuadamente la información recolectada en el proceso
de toma de decisiones.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO:- Que los participantes se acostumbren a tomar decisiones, en
base a información adecuadamente recolectada y procesada de tal forma que se tenga la
seguridad del efecto de la decisión.
OBJETIVOS OPERATIVOS:-Realizar una gráfica de control y explicar la razón de las
variaciones, así como manifestar si UD. como gerente tomaría decisiones para disminuir la
variación explicando cual serían las decisiones y que indicadores utilizaría para controlarlo.
ACTIVIDADES POR INTERNET:-Buscar indicadores que permitan identificar que se tiene
control sobre la gestión de los Recursos Humanos.
ACTIVIDADES PRESENCIALES.- En el chat del día jueves siguiente, grupos de cuatro
personas intercambiar los indicadores y escoger los 10 indicadores que a criterio del grupo
sean los más significativos para la gran mayoría de organizaciones.
MODULO 3 LECCIÓN 4 CÓMO MEDIR LA VARIACIÓN
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen
habilidades especializadas, en el área de estadística para identificar las variaciones comunes y
especiales que faciliten la toma de decisiones.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen
habilidades relacionadas con las medidas de tendencia central y de variación que les permita
medir la variación de los procesos y su manera de perfeccionarlos a través de técnicas
similares como six sigma.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes sientan seguridad en medir, controlar y
perfeccionar procesos que aparentan subjetividad y que en el pasado estuvieron sujetos a la
discrecionalidad de las autoridades.
OBJETIVOS OPERATIVOS:-Realizar una gráfica de control y explicar la razón de las
variaciones, así como manifestar si UD. como gerente tomaría decisiones para disminuir la
variación explicando cual serían las decisiones y que indicadores utilizaría para controlarlo.
ACTIVIDADES POR INTERNET:-Buscar indicadores que permitan identificar que se tiene
control sobre la gestión de los Recursos Humanos.
ACTIVIDADES PRESENCIALES.- En el chat del día jueves siguiente, grupos de cuatro
personas intercambiar los indicadores y escoger los 10 indicadores que a criterio del grupo
sean los más significativos para la gran mayoría de organizaciones.
MÓDULO 3 LECCIÓN 5 LA REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos sobre las técnicas
utilizadas para reducir las causas comunes y especiales de variación.

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OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y habilidades
sobre los tipos de variación y las técnicas que se utilizan para reducir la variación de cada uno
de ellos.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO : Familiarizar a los participantes para que adquieran habilidades
de la variación común y especial así como de las técnicas que podrían utilizarse para reducir la
variación.
OBJETIVOS OPERATIVOS:-.Los participantes deben obtener datos reales de empresas u
organizaciones en las que se pueda evidenciar variación de sus procesos, analizar el impacto
de la misma para la empresa y sugerir futuras acciones que mantengan controlado dicho
proceso.
ACTIVIDADES POR INTERNET: Conseguir balances o presupuestos de al menos dos años y
realizar el análisis sobre la variación en los distintos rublos.
ACTIVIDADES PRESENCIALES: Discutir la pertinencia de llevar gráficas de Control en los
niveles administrativos de:
Alta Gerencia
Gerencia Intermedia
Base operativa
MÓDULO 3 LECCIÓN 6 APLICACIÓN DE MÉTODOS QUE GARANTICEN
RESULTADOS
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen
habilidades sobre los métodos principales que orientan la gestión a los resultados previstos.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos que les permitan
alcanzar y controlar los resultados previstos en la planificación aplicando métodos efectivos de
desarrollo empresarial.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes adquieran seguridad y convicción en el
desarrollo organizacional y puedan verificar y ajustar la gestión a los requerimientos
situacionales del entorno externo e interno.
OBJETIVOS OPERATIVOS:-.Obtener diez indicadores de la gestión financiera y diez de la
gestión de Recursos Humanos y aplicarlos a una organización Pública o Privada.
ACTIVIDADES POR INTERNET: Obtener un listado de 50 indicadores de la gestión
organizacional, analizando y jerarquizando de conformidad al criterio de importancia que tenga,
según cada participante.
ACTIVIDADES PRESENCIALES: Socializar con tres compañeros adicionales su jerarquización
y el motivo por el cual UD. considera el orden e importancia asignados
MODULO 3 LECCIÓN 7 CÓMO INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO
OBJETIVO GENERAL: Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen
habilidades para identificar la interacción de las labores diarias y su aporte al resultado del
equipo.
OBJETIVO COGNOSITIVO:- Que los participantes adquieran conocimientos y desarrollen
habilidades para crear y desarrollar equipos de trabajo que de conformidad a las circunstancias
deban conformarse para garantizar el logro de los objetivos personales y organizacionales.
OBJETIVO SOCIOAFECTIVO: Que los participantes comprendan el impacto de trabajar en
equipos en el plano de la realización personal así como en el papel que tiene sugestión en los
resultados que deben alcanzar las organizaciones.
OBJETIVOS OPERATIVOS:-. Identificar diez ventajas personales y diez ventajas
organizacionales de trabajar en equipos de trabajo ACTIVIDADES POR INTERNET: El día
jueves próximo a las 19H00pm se realizará un chat en el que cada participante dará una
opinión basada en la literatura o en experiencias personales sobre el sentimiento de trabajar en
equipo.
ACTIVIDADES PRESENCIALES: Caracterizar en grupos de cuatro personas a los diferentes
tipos de equipos de trabajo que conozca.

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 MODULO 1 LECCIÓN 1 BREVE HISTORIA TÉCNICA DE LA
GERENCIA

Marco Histórico Básico de la Escuela Estructuralista Administración de la calidad

administración
La Administración Enfoque Escuela Empírica Reingeniería y Benchmarking
interdisciplinario
Aplicaciones Generales de la Escuela de Sistemas Administración proactiva
Administración
Gerencia y Administración Enfoque cuantitativo Enfoque virtual
Antecedentes histórico- Escuela del Comportamiento JUSTO A TIEMPO (JUST IN
filosóficos TIME)
Escuela clásica Enfoques contemporáneos Administración del Stress
Aplicaciones actuales en las
organizaciones
Escuela de las Relaciones Teoría del Desarrollo Herramientas varias
Humanas Organizacional

1.MARCO HISTÓRICO BÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración y con ella la gerencia empírica aparece desde el momento en que el hombre
cubre sus necesidades( sus alimentos, su tiempo, su protección etc.) y cuando se organizan en
comunidades aparecen las primeras manifestaciones concientes y deliberadas que reciben el
nombre de acto administrativo.
A las empresas se les define como unidades productoras de bienes o servicios, se les puede
clasificar en base a diferentes criterios:
• De acuerdo a sus objetivos: Se clasifican en publicas (no lucran) y privadas (tienen
como objetivo lucrar).
• De acuerdo a su función: Industriales (las que llevan a cabo cualquier cambio o
alteración a la materia prima) Comerciales (Las que distribuyen productos que otros
fabrican) de Servicios ( que cubren necesidades tangibles o intangibles de la sociedad)
• De acuerdo a su tamaño: que clasifica a las empresas en micro, pequeña, mediana
y grande empresa.
Cualquiera que sea el tipo de empresa cuenta con tres recursos:
• Humanos : Personas que laboran en la empresa.
• Materiales : Los recursos monetarios de la empresa.
• Técnicos : La tecnología científica (conocimientos) y Técnica (maquinaria)
Toda organización, para lograr un adecuado funcionamiento deberá llevar a cabo una
administración adecuada en la empresa pues es la encargada de optimizar el uso de los
recursos.
Definición de administración:
Administración es la ciencia, técnica o arte que a través de los recursos humanos, materiales, y
técnicos, pretende el logro optimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo para lograr una
mayor utilidad.
Pero la verdadera definición es que la administración es una ciencia social que persigue la
satisfacción de los objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través
de un proceso administrativo. 1

2.LA ADMINISTRACIÓN: ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO

La administración está muy relacionada con todas las áreas funcionales de la empresa. Esto
se debe a que todas ellas cuentan con recursos que deben de administrarse.
El responsable Judicial y extrajudicial de la administración en el caso Ecuatoriano es el Gerente
y en ocasiones el Presidente Ejecutivo de ahí que su misión es guiar a los recursos humanos
para el máximo aprovechamiento de los escasos recursos, sin embargo, con mucho más
frecuencia supervisa las siguientes áreas funcionales:
1
(FERNANDEZ ARENA)

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• Recursos Humanos: En busca de la máxima realización personal y profesional de los
Recursos Humanos.
• La Contabilidad: Que está encargada de analizar y registrar todas las operaciones
monetarias.
• La Informática: Que se encarga del uso y optimización de la información
adecuadamente seleccionada, registrada procesada y más que todo utilizada.
Ellas son fuentes efectivas de información, de las que se auxilia la administración para
poder llevar a cabo sus actividades; pero también se relaciona con finanzas,
producción, mercadotecnia, planificación, etc. Y no sólo de las áreas funcionales,
también con las actividades que en ella se desempeñe.

3.APLICACIONES GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Las Instituciones Públicas o Privadas se fijan objetivos y metas; y es por medio de la
administración que se facilita el logro de ellos.
Otro de los objetivos principales de la administración es el de lograr que las instituciones sean
altamente productivas, logrando las máximas utilidades sociales o económicas con el menor
número de recursos y en el Menor Tiempo Posible.
FÁBULA DEL TIEMPO Y LA RAPIDEZ: El león amanece todos los días con un hambre
increíble y sabe que si no corre más veloz que la gacela se queda sin comida(sin mercado)
pero igual la gacela sabe que si no corre más veloz que el león muere.

4.GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN
4.1.- Procesos gerenciales:
El proceso gerencial variará según el área que se trate. Las actividades que desarrolle
finanzas son muy diferentes a las que debe de desarrollar un jefe de mercadotecnia o de
recursos humanos pero existe un proceso que es común a todos ellos, el cual está integrado a
cuatro etapas básicas:
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control.
Para llevar a cabo adecuadamente todas las tareas, es necesario tener ciertas características
dentro de las que encontramos:
• Aceptarse con un sentido ético y responsable.
• Atender el desarrollo integral
• Generar ideas creativas desarrollándolas constantemente
• Ser emprendedor para desarrollar organizaciones
• Innovar sistemas administrativos
• Ser críticos positivos
• Tener valor para aceptar responsabilidades.
4.2- Perfil gerencial:
Cada profesión requiere de un perfil que se considera como un conjunto de actitudes, aptitudes
y habilidades que debe de tener la persona que lleve a cabo la administración.
Según Fayol, el administrador debe de tener el siguiente perfil:
1) Cualidades físicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos específicos
6) Experiencia.
4.3.- Funciones:
El objetivo principal del Gerente es hacer un uso racional de los recursos pero también tiene a
su cargo las siguientes funciones básicas:
a) Logro de metas y objetivos
b) Hacer altamente productiva a la empresa
c) Fortalecer los valores éticos, personales y profesionales.

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 d) Generar y promover modelos propios
e) Fomentar el compromiso con la calidad
f) Competir en el mercado de trabajo
g) Mantener buenas relaciones entre profesionistas, entre competidores y en general
con la sociedad.
4.4.- Roles administrativos:
Los roles tradicionales son tres:
1. Ejecutor tecnócrata: El trabajador sólo realizará las tareas que le sean indicadas.
2. Maximizador de la eficiencia: El trabajador logrará los máximos beneficios con el menor
número de recursos.
3. Neutral equilibrador: Conciliar intereses entre los empleados y los dueños de la
empresa.

5.ANTECEDENTES HISTÓRICO-FILOSÓFICOS
5.1.- Influencia de los filósofos:
Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento administrativo fue el de los filósofos,
entre los más importantes encontramos a:
1. - Platón: que dentro de sus grandes aportaciones están:
a).- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:
• Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
• Oligarquía: Gobierno de una sola clase social.
• Timarquía : Gobierno de los que cobraban rentas.
• Democracia: Gobierno del pueblo.
• Tiranía: Gobierno de una sola persona.
b).- Clasificación de las clases sociales que se dividen en:
• Oro: Eran los gobernantes.
• Plata: Los guerreros y
• Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
2.- Aristoteles: Filosofo que clasificó a la administración pública en:
• Monarquía Gobierno de uno sólo.
• Aristocracia Gobierno de la clase alta.
• Democracia Gobierno del pueblo.
Su obra: "La política”, en la que hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y
Judicial.
Otros filósofos que tuvieron gran importancia en el pensamiento administrativo fueron:
3. - Bacon: Considerado un estadista y pensador de la lógica moderna.
4. - Descartes: Que dio los primeros principios sobre la división del trabajo y tramos de control.
5.2.- Antiguas civilizaciones
Una de las civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo
romano, quien marcó las bases más importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influyó en la sociedad actual haciendo uso de la administración que incluso
teniendo administradores que se hacían cargo de ella, que recibían el nombre de gestores o
mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres:
1.Públicas: Las que realizan actividades del Estado.
2.Semipúblicas: Las que pertenecen a sindicatos.
3.Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos:
1.La república: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la
igualdad de los derechos.
2.- La monarquía: En donde dirigía el gobierno, la alta sociedad y no intervenía el pueblo.

3. - La caída del imperio romano: Este periodo se caracterizó por la desorganización.

5.3.- Influencia de la edad media
Esta época se caracterizó por un estancamiento y un retroceso en todas las actividades e
influyó mucho en el aspecto administrativo.
La iglesia católica no acepta el lucro y el comercio como una actividad honesta, al no ser
aceptado esto, nace una nueva corriente llamada ética protestantista que sí acepta y fomenta

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la acumulación de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes encontramos a Max
Weber, Benjamín Franklin y Martín Lutero.
A) Revolución industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en un cambio de los
modelos de producción; Aquella producción hecha a mano y limitada pasa a ser una
producción hecha a máquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra,
pero también hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolución industrial están:
a) Cambios de los sistemas de producción.
b) Disminución en los costos de producción.
c) Aparecen los grandes inventos.
d) Aparece una nueva clase social: el obrero.
e) Desaparece el pequeño artesano.
f) Aparece la competencia.
Existen reacciones de todo tipo en la revolución industrial, pero dentro de las más importantes
está la de la iglesia católica y la de los economistas liberales. La de los economistas liberales
tiene como sus principales exponentes a Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que
peligran las estructuras por lo que proponen los siguientes cambios:
• Que desaparezca la propiedad privada.
• La creación de un sistema que logre satisfacer las necesidades del proletariado.
• Que el proletariado ocupe el poder.
B) Precursores de la administración
Henry Robinsón Town: Nació en EE.UU., demostró la importancia que tiene el cambio de ideas
entre administradores en las diferentes compañías y consideró que la administración debía ser
tomada como una ciencia dentro de la empresa.
Charles Baddag: Matemático inglés que inventó la maquina diferencial (máquina calculadora),
hizo estudios profundos sobre la división del trabajo y la especialización del estudio de tiempos
o movimientos y el control de costos.
Robert Owen: Se dedicó a la industria textil en Inglaterra, demostró que en la empresa es
importante tanto la producción como la alta calidad, analizó que en la empresa hay dos factores
importantes: La maquinaria y los seres humanos que la trabajan.
Consideró que a las personas que las trabajan en la empresa se les debe de dar un trato
especial y ciertas consideraciones.

6.ESCUELA CLASICA
6.1. -Frederick Taylor:
Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace en Filadelfia en el año de 1856 y
muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero en la época de
depreciación en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los demás
niveles llegó al puesto mas alto. Esto le permitió darse cuenta de las afectaciones que hacían
los obreros a las máquinas.
Sus obras:
"Principios de la administración pública" "Fundamentos de administración científica"
"Las correas" y muchos tratados más.
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios administrativos,
los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de personal y las
características de los trabajos humanos.
Principios Administrativos:
1. Estudio de Tiempos y movimientos
2. Selección de obreros
3. Responsabilidad compartida
4. Aplicación a la administración.
Mecanismos Administrativos:
1.Estudio de tiempos y movimientos
2.Supervisión funcional
3.Sistemas o departamentos de producción
4.Principio de la excepción
5.Tarjetas de inscripción
6.Uso de la regla de calculo

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 7.Estandarización de las tarjetas de instrucción
8.Bonificación de las tarjetas de instrucción
9.Estudio de las rutas de producción
10. Sistema de clasificación de la producción
11. Costo de la producción.
Características de los trabajos humanos:
1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a
sus capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos.
5) Que la administración consta de principios aplicables a todas las
empresas.
Limitaciones :
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, pero También tuvo muchas
críticas; la Federación del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diabólico, debido a que los
trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos, otra crítica muy grande
fue la que recibió por abusar del término ciencia. Pero también hay que considerar que influye
en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que
al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta productividad.
6.2. -Lilian y Frank Gilberth
Aportaciones y limitaciones:
Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la
administración científica que influyó en el pensamiento industrial, su principal obra: "Ciencia de
la Administración"
Su esposa Lillian fue una psicóloga que introdujo a los estudios administrativos en las
industrias; La ciencia de la psicología.
Dentro de las principales aportaciones de Frank Gillbreth a la administración encontramos:
a) El estudio de tiempos y movimientos
b) Aplicación del cine para el estudio de tiempos y movimientos
c) Desarrollo de los diagramas de flujo
d) Lista blanca de méritos
e) Importancia de la estadística en la administración
f) Micromovimientos de las tareas y su importancia en la productividad
6.3.- Henry Gantt
Colaboró 14 años con Taylor, tomando lo más sobresaliente de él, continuó con sus estudios.
Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son:
1)Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas,
2)Adiestramiento de los obreros,
3)Aplicación de la psicología al trato de los obreros,
4)Gráficas de Gantt.
Gráficas de Gantt:
Son un esquema que representa el tiempo requerido para la realización de una tarea. Son seis
etapas que se deben de llevar a cabo:
1)Listado de actividades,
2)Orden cronológico de las actividades,
3)Determinación de tiempos,
4)Elaboración del esquema,
5)Colocación de barras en el esquema y,
6)Determinación de tiempos totales.
6.4.-Henry Fayol
Principales aportaciones y limitaciones
Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a trabajar de
gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en quiebra, después
de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a nivel mundial.
Sus obras más importantes son:
"Administración Industrial y General" "Principios de Administración General"
"Teoría General del Estado"
Aportaciones:

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1. -Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a todas las
organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organización
cualquiera que sea su tipo debe de existir administración.
2. -Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreas funcionales dentro de la
empresa:
1)Técnica: Se encarga de la producción
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
1)Previsión. (Examinar el futuro)
2)Organización. (Formular estructura)
3)Dirección. (Hacer funcionar los planes)
4)Coordinación. (Armonizar la información)
5)Control. (Verificar los resultados)
4.-Principios administrativos: Son catorce:
1.Unidad de mando: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2.Autoridad: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3.Unidad de dirección: Un programa para cada actividad.
4.Centralización: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona.
5.Subordinación del interés particular al general: Se debe buscar beneficiar a la mayoría.
6.Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa.
7.División del trabajo: Se le debe de indicar a cada cual el trabajo que debe de realizar.
8.Orden : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9.Jerarquía : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico.
10.Justa remuneración: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11.Equidad : Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores.
12.Estabilidad : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13.Iniciativa : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse
las cosas.
14.Espíritu de grupo: Todos deben de colaborar entre sí.
5.-ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR
Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática pero con puntos de vista diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace en sentido
contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y selección del personal, Fayol
presta más atención a las tareas administrativas.
Taylor es práctico, Fayol es teórico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayol tardaron mucho en
reconocerlos.

7.ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

7.1.- Enfoque psicológico de la administración
En la época de la administración científica o cientificismo, se pretendía lograr una alta
productividad en las empresas, en base a maximizar tiempos, movimientos, tareas o
maquinaria sin importar el factor humano, esto es el incentivo para el nacimiento de la Escuela
de las relaciones humanas o administración humanística que aparece en los Estados Unidos
en 1920 como un movimiento de oposición al cientificismo, y tiene su origen en la necesidad de
humanizar a las empresas y el hacer uso de las ciencias sociales. Está integrada por un grupo
de sociólogos que tienen un conocimiento profundo sobre el comportamiento humano.
7.2.-Elton Mayo
En una compañía "Western Electric" ubicada en el barrio de Hawtourne Chicago, se toma la
decisión de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen
ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Dicho
estudio lo inician un grupo de sociólogos y psicólogos.

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Primer experimento: Consiste en trasladar a seis empleados de los cuarenta mil que
trabajaban en la empresa a un local especial, se les otorgan concesiones especiales como
descansos, refrigerios, y jornadas de trabajo mas cortas; Esto eleva la productividad y cuando
ya tenía 8 meses el experimento, se le pide a Elton Mayo que se encontraba en la universidad
de Harvard realizando estudios de psicología industrial que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y
sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al
preguntarle a los obreros el porque de esta reacción, contestaron "Que elevaron la
productividad no por las concesiones otorgadas si no el compromiso que tenían de haber sido
elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio, en consecuencia se sacó en conclusión
que se les había persuadido psicológicamente.
Segundo experimento:: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de
la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en
este experimento fueron:
1.-El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja
2.-Que el estado de animo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.
3.-Que durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
4.- La importancia del ser social y por tanto de los resultados grupales
Tercer experimento: Se pretendía demostrar la relación del incentivo productividad, los
resultados fueron:
1.-Que la relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto
económico
2.- Que la empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen
mayor fuerza que los formales
3.-Que la empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.
Aportaciones de Elton Mayo:
A)Demostró que los aspectos psicológicos y sociológicos son de gran importancia en las
tareas administrativas
B)Demostró la importancia de la comunicación
C) Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa
D) Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados a cabo en
una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase social y una cultura
similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser
humano.
7.3.- Al Kurt Lewin
Su teoría se basa en dos aspectos importantes, la motivación y la frustración. Considera que el
campo dinámico del individuo abarca también el aspecto psicológico y que este afecta la
productividad de la organización, que el ser humano tiene afectaciones positivas y negativas y
que en la mayoría de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
Realizo investigaciones sobre motivación, e investigo la tensión, estudiando la forma en que
esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos.
7.4. - Mary Parker Follet
Nació y estudio en Boston, dedicándose a analizar aspectos de coordinación, administración y
mando. Critico a la época científica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto
psicológico del individuo. Su obra: "La administración como profesión" en la que destaca la
importancia de los objetivos claros para el éxito empresarial.
Presto especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las
relaciones humanas y la afectación que tienen estas en la organización.
Sus trabajos no fueron reconocidos debido a que se consideraba que tenían un contenido poco
practico y por ser mujer.

8.ESCUELA ESTRUCTURALISTA
8.1.-Características generales
Esta corriente aparece a finales de los años cincuentas como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes científicas y del humano relacionismo habían tomado en
cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y esta integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano.

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La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como objetivo
principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial atención a los
aspectos de autoridad y comunicación.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
1.-Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que
tienen a su cargo la dirección de otras.
2.-Comunicación: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los
objetivos.
3.-Estructura de comportamiento: Este elemento se refiere a la división del trabajo, a la
forma en como funciona las empresas y al comportamiento del personal.
4.-Estructura de formalización: Consiste en estudiar las normas, las reglas y políticas
bajo las que trabaja la empresa.
8.2.- Max Weber
Principales aportaciones
Sociólogo Alemán que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes, estudió aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus
obras: "Economía y sociedad" y "Ética protestante"
Aportaciones a la administración: Sus aportaciones fueron muy importantes pero fueron
reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:
1.-Tipos de sociedad: Hace una división clara de las sociedades indicando que dentro de
ellas siempre existirán preferencias.
2.- Tipos de autoridad: Considera que hay quienes pueden ejercerla y quienes no.
La clasifica en 3:
• Legal : Que es la que establece la ley,
• Carismática : Que es determinada por el carácter personal y,
• Tradicional : Determinada por el estatus que se ocupa.
3.- Características de la burocracia: La define como un sistema de oficinas que se caracteriza
por las demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con actividades
del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un modelo ideal de
burocracia que cuente con las siguientes características:
a)Máxima división del trabajo
b)Jerarquía de autoridad
c)Determinación de reglas
d)Administración imparcial
e)Seguridad en el trabajo
f) Diferenciación clara de los bienes.
4.- Ventajas de la burocracia
Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de burocracia se puede
mejorar la eficiencia logrando que un gran numero de personas puedan desempeñar
adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados
con gran eficiencia.
8.3.- Renate Maynz
Principales aportaciones
Sociólogo Alemán. Su obra: "Sociología de la administración". Dentro de sus principales
aportaciones a la administración están:
Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor considera que las
empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas:
1 : Estructura jerárquica: En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de
que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia.
2 : Estructura democrática: En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo
que opina la mayoría.
3 : Estructuradas por la autoridad técnica: La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los
conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y dirección.
Estructura de la comunicación: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atención a
la comunicación porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en
dos:
• Informal : Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales.
• Formales : Relaciones laborales.
Según su criterio una mala comunicación se refleja:

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 • Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la
empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son:
• Cuando las ordenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas
• Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo
• Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa
• Cuando existen sobrecargas en el trabajo.
• Formalización y Burocratización: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta
demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la
libertad de acción.
8.4.- Amitai Etzioni
Sociólogo estadounidense que escribió las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados
sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones están: La tipología de las
organizaciones y la tipología del comportamiento en las organizaciones.
Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de
cada organización. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel
muy importante en nuestras vidas.
1) Tipología de las organizaciones:
Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en 4:
1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad
del individuo. Ej. campos de concentración, la cárcel, los hospitales mentales, etc.
2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. Asociaciones
profesionales y clubes.
3.- Utilitarias: Su único objetivo es el lucro. Ej. Industrias y comercios.
4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. Los bancos.
2) Tipología del comportamiento en las organizaciones
Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas:
1.- Alienador: Está obligado a pertenecer a la organización. Ej. Servicio militar.
2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendrá la
empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio
lo rechaza.
3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. Ej. Las damas de la
caridad.
Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y
en base a esto debe llevar a cabo su estructura.
8.5.- Chester Barnard
Su obra: "Funciones del ejecutivo y naturaleza del mando". Sus aportaciones: Funciones del
ejecutivo y las teorías de la autoridad. Este autor afirma que la autoridad o mando tiene dos
elementos básicos: El origen del mando (Quien ordena) y la Aceptación del mando (Quien
obedece). Demuestra la importancia que tiene la actitud del ejecutivo en el logro de los
objetivos, demostrando que el logro de los objetivos se basa principalmente en el desempeño
del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las
ordenes estas cumplan los siguientes requisitos:
a) Comprensión: La orden debe de ser comprendida por los subordinados.
b) Congruente: Debe estar acorde con los objetivos de la empresa
c) Compatible: Debe de estar equilibrada con los intereses personales y con los de la
empresa
d) Factible: Que sea una orden posible de cumplir.
La obra de este autor relaciona dos aspectos importantes: La actitud del jefe y la reacción del
subordinado y la importancia que tiene en una empresa que una orden sea comprendida y
aceptada.
8.6.- Ralph Dahrendorf
Sociólogo Alemán, su obra: "Sociología de la industria y la empresa". Aportaciones : Análisis
estructural y del comportamiento.
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay
diferentes tipos de conflictos:
• Industriales : Obrero-empresa
• Informales : No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da
las ordenes.

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 • Desviadas : Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la
misma.
Manifiestos provocados por los sindicatos.
• Subyacentes : Pueden ser por la lucha del poder disimulado.

9.ESCUELA EMPÍRICA
Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la
experiencia y en la observación con la finalidad de encontrar que es lo que está funcionando en
las empresas. Dentro de sus principales exponentes encontramos a los siguientes:
9.1.-Peter Drukecker
Estadounidense que en los años 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste en que el
éxito de una empresa depende de la atención que se preste a los objetivos.
En su libro analiza el sistema de la APO (Administración por objetivos) o (Administración por
resultados) indicando la importancia que tiene la aplicación de los objetivos para el logro de los
mismos a la hora de administrar.
Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado
tanto de capacidad de los subordinados como disposición de delegar por parte de los jefes.
Características de la APO: Es considerado como un sistema en le que al iniciar las actividades
el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando atención a la
clasificación de los mismos. Este sistema presta especial atención a las etapas de planeación
y control del proceso administrativo.
Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como son:
Oportunidad, Flexibilidad, realismo y participación.
En este sistema se clasifican los objetivos en ocho:
1.- A largo plazo (Los que se logran en un plazo mayor a un año)
2.- A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un año)
3.- Básicos (Su logro no depende de ningún otro)
4.- Subordinados (Su logro depende del logro de otros)
5.- Particulares (Afectan sólo a un área o departamento de la organización)
6.- Generales (Afectan a toda la organización)
7.- Personales o Individuales (Afectan a una sola persona que trabaja en la empresa)
8.- Colectivos (Afectan a más de dos personas en la organización)
NOTA: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los personales y
colectivos a las personas que trabajan en la empresa.
El proceso cíclico o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al iniciar el periodo
por medio de la planeación, se fijan los objetivos, tiene el control, se verifica que planeado se
haya ejecutado.
Ventajas:
• Los objetivos son conocidos con precisión
• Se requiere de menos supervisión
• Se sabe hacia donde se dirigen los esfuerzos
Desventajas:
• Es un sistema muy costoso
• No todos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los objetivos y ser
responsables
• No todos los jefes tienen la habilidad o saben delegar responsabilidades
Peter Drukecker a parte de prestar atención a la técnica de administración por objetivos analiza
profundamente al administrador y a las características de la empresa.
9.2.-Ernest Dale
Alemán, estudió economía, sus principales obras: "Las grandes organizaciones" y
"Administración, teoría y práctica". Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo y
organización, presidente de la Academia Americana de administración, en donde aplicó todos
sus conocimientos. Su principal lema: ¿Y esto funciona?, Recibió muchos premios en
economía y administración por sus aportaciones empresariales, pero sobre todo por tener sus
propias técnicas de investigación. Su principal éxito fue el que logró que la gente diera su
mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones adversas.
9.3. -Appley,
Presidente de la asociación americana de administradores que se dedicó a mejorar los
métodos administrativos mediante la mejora de las habilidades y técnicas administrativas.

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 Analizó un sin número de autores y empresas lo que le permitió tener un conocimiento
profundo y amplio sobre las organizaciones haciendo posible que los beneficios administrativos
llegaran a los diferentes países.
9.4.-.-DALE CARNEGIE
Autor de la obra: "Como ganar amigos e influir en la gente" este autor presta especial atención
a las relaciones humanas y al estudio de como estas afectan la productividad de la empresa.
Propone varios caminos para poder relacionarse adecuadamente con la gente y sobre todo da
una guía de como influir en ella.
Demuestra que en el momento en que logramos motivar adecuadamente a la gente, cualquier
sistema que utilicemos puede dar resultado siempre y cuando la gente lo haya aceptado por
voluntad propia.

10.ESCUELA DE SISTEMAS
La teoría general de sistemas evolucionó los enfoques administrativos. Este sistema surge en
base a un trabajo realizado por el biólogo Ludwin Von Berta Lanffy.
Esta corriente considera a las empresas como unidades que están en constante movimiento y
que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero pertenece a
uno mayor.
La T.G.S. (Teoría general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se
deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
1) Las funciones de un sistema dependen de su estructura; según como esté
estructurado el sistema éste realizará sus funciones.
2) Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre están dentro de otro
sistema.
3) Los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
10.1.-Elementos sistémicos o sistemáticos
Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a uno
mayor. También se dice que es una combinación de partes que forman un todo. En cualquier
sistema encontramos como mínimo cuatro elementos:
1)Insumos (Abastecimiento de lo necesario)
2)Proceso (Transformación de los insumos)
3)Producto (Resultado del proceso)
4)Retroalimentación (Respuesta)
El sistema permite una visión y comprensión de un conjunto de elementos.
10.2.- Modelos y organizaciones
Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:
• De acuerdo a su constitución se dividen en: físicos o concretos (compuestos por
objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas
cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.).
• De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del medio
ambiente, ni información) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente y reciben
información).
Se considera un sistema abierto al que está en constante interrelación con el medio ambiente.
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida de
información y reaccionan ante el medio ambiente, ajustándose a los cambios necesarios:
mercado, precios, competencia, etc.

11.ENFOQUE CUANTITATIVO
11.1.- Antecedentes
La escuela cuantitativa también se conoce con el nombre de escuela matemática o escuela
cuántica.
Se considera que esta escuela se inició en los años 40's, pero que las verdaderas
contribuciones a soluciones empresariales han sido en los últimos treinta años.
Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos
matemáticos que prestan especial atención a la toma de decisiones.
11.2.- Proceso de decisiones

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El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisión. La
toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como
una tarea central de la administración.
A la toma de decisiones se le define como la selección basada en cierto criterio de la conducta
alternativa entre dos o más caminos, cursos de acción o alternativas.
Tipos de decisiones. En la empresa existen dos:
1.Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las
condiciones en muchas ocasiones son estáticas.
2.Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las
condiciones son dinámicas y se utilizan técnicas de planteamiento y control.
11.3.- Modelos y técnicas matemáticas
Dentro de las principales técnicas matemáticas encontramos:
1.Investigación de Operación: Se define como la aplicación de la Lógica matemática y el
Método Científico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se
representan por medio de modelos matemáticos que se resuelven por medio de
ecuaciones algebraicas. La Investigación de Operaciones se basa en las siguientes
teorías matemáticas:
2. Teoría de juegos: En esta teoría se analizan los conflictos. En él intervienen dos o más
personas; a cada una se le da un número limitado de estrategias las cuáles reflejarán el
resultado de cada uno de los cursos de acción. Los resultados son calculados
preferentemente por medio de una matriz.
3. Teoría de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de
aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras innecesarias y
los puntos de interés son el tiempo de espera y el número de clientes (las unifilas de los
bancos son una solución por éste medio).
4. Teoría de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos:
a. Definición del problema.
b. Desarrollo de alternativas.
c. Construcción del modelo.
d. Probar el modelo.
e. Implementar el modelo.
5. Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM, Pert ,
por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo encontrar el
camino crítico por medio de una secuencia de actividades y operaciones que permitan el
mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo óptimo.
6. Programación lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los costos y
maximizar la eficiencia mediante ciertos límites y obligaciones. Un requisito indispensable
es que exista una localización de planta y hay que tomar en cuenta ciertas variables de
materia prima, lugar de venta, etc.
7. Probabilidad y estadística matemáticas: Es un sistema que se utiliza cuando los datos
son difíciles de obtener. El sistema estadístico muestra las características que debe que
debe tener una alternativa para que pueda ser elegida.
Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, créditos, seguros, etc. Este sistema
permite conocer la probabilidad de éxito que tiene una alternativa.
8. Programación dinámica: Este tipo de programación se utiliza cuando antes de llegar al
objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero relacionadas y que si
una de ellas no se logra adecuadamente se afecta el objetivo final.
9.Ejemplo: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.

12.ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

La Escuela o teoría del neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de
oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se
considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia
como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor
humano en forma individual.
El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su
comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad
de la empresa.

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Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son
Abraham Maslow y Herzberg.
12.1.- Abraham Maslow:
Su obra "Personalidad y Motivación"; es un psicólogo que estudia las necesidades del ser
humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y que estos ocupan cierta
jerarquía.
Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:
1)Necesidades fisiológicas (Son de vital importancia ya que de ellas depende la
supervivencia del ser humano)
2)Seguridad (Estabilidad, protección y seguridad en el trabajo)
3)Sociales (Participación y aceptación en actividades sociales)
4)Estima (El individuo no sólo quiere pertenecer a grupos, necesita que se le estime
dentro de ellos)
5)Autorrealización (El poder llevar a cabo lo que nos agrada es una necesidad)
12.2.- Herzberg:
Su obra "Motivación y Factores Higiénicos". Elaboró la teoría de los factores en la que indica
que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a dos factores:
1)Factores Motivacionales: Son los que están relacionados con el trabajo que él
desempeña.
2)Factores Higiénicos: Localizados en el ambiente que los rodea y están manejados por
la empresa.
Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.
12.3.- Douglas Mc Gregor
Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicología Industrial", "El Administrador
Profesional". Psicólogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realizó estudios de
Psicología Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teoría General de Dirección y las Teorías Administrativas.
Sus teorías: La teoría X y la Teoría Y.
• Teoría X. Supuestos:
1)La gente tiene una aversión al trabajo.
2)Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
3)Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
• Teoría Y. Supuestos:
1)El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
2)El común de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3)El individuo logrará los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.
4)La capacidad de la gente sólo se utiliza en parte.
5)La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio.
12.4.- Cris Argyris
Se dedicó este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organización; concluyendo
que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la organización, por
lo que al ingresar en ella, existe un desajuste en el comportamiento; demuestra la
incongruencia o falta de relación entre lo que se aprende y lo que se ejecuta. Se educa a la
gente para que dirija y cuando ingresa a la organización se le pide que se subordine a las
reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando ingresa a la empresa se le exige
que sea pasiva o que su actividad esté dentro de ciertos límites.
Su obra "Personalidad y Organización" analiza el desajuste entre la educación recibida y la
actividad empresarial.
12.5.- Rensis Likert
Este autor es un exponente de la teoría del comportamiento que considera que cada empresa
es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organización para poder determinar
después qué tipo de dirección debemos de utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de Administración, pero considera que antes de
determinar cuál debemos de utilizar, debemos de tomar en cuenta cuatro variables importantes
que hay dentro de las empresas y que nos determinan qué tipo de sistema debemos utilizar.
Estas variables son:
1)El proceso decisorio.
2)La comunicación.
3)Las relaciones interpersonales.

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 4)Las recompensas y castigos.
Los cuatro sistemas de Administración son:
1.Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrático y arbitrario. Su proceso
decisorio: la alta dirección toma todas las decisiones; la comunicación no existe en este
sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta dirección toma todas
las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
2.Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio está en la
alta dirección, pero hay cierta delegación en cosas que no son importantes; la
comunicación es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones interpersonales
se toleran; sistemas de recompensas: se presta más atención a los castigos solamente.
3.Sistema Consultivo: Se hace por medio de participación. Proceso decisorio:
participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicación se da frecuentemente;
las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de recompensas: se utilizan más
recompensas que castigos.
4.Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega responsabilidad
hasta donde es posible; la comunicación se lleva a cabo en todos los sentidos; las
relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en ellas;
sistema de recompensas: sólo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero
constantemente se utilizan las recompensas, es más, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de dirección primero hay que evaluar en base a
los puntos anteriores y al tipo de organización de que se trate y en base a esto determinar qué
sistema debe adoptarse. También considera que en una misma organización pueden adoptarse
diferentes sistemas según el área funcional de que se trate.
De todos los sistemas antes estudiados éste es uno de los más amplios y que todas las
organizaciones pueden identificarse.

13.-ENFOQUES CONTEMPORANEOS

13.1.- Teoría de contingencias

Esta teoría nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cuáles son las
estructuras más funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que
todo es relativo y depende del enfoque que se le dé es el resultado que se obtenga.
Contingencia quiere decir: incierto o infrecuente que puede o no ser.
La Teoría de las contingencias indica que no hay forma única para lograr los objetivos en la
organización y que hay que considerar que ésta es cambiante, es decir, dinámica.
La teoría se basa en que los cambios políticos, económicos y sociales al igual que culturales,
afectan a ala organización y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.
Esta teoría considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:
1.- El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.
2.- Tecnología: la forma en que laboran su producción , cada empresa tiene su propia
tecnología y esto se considera el aspecto interno.
Considera que las empresas tienen tres niveles:
1.- El estratégico o institucional.- son accionistas, directores y altos ejecutivos.
2.- El nivel intermedio.- esta integrado por todas las personas que están entre el nivel
estratégico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, producción, etc.).
3.-Nivel operacional.- es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son
ejecutadas (obreros).
Esta teoría trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente
y su tecnología. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy
específicos.
13.2.-Teoría del Desarrollo Organizacional
Esta teoría consiste en una serie de ideas que relacionan a la organización con el hombre y el
medio. Se considera que el desarrollo organizacional es una continuación de la teoría de las
relaciones humanas.
Aquí los autores de esta teoría la definen como un proceso planeado sobre los cambios que
lleva a cabo la empresa.
El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamientos y
estructuras en la organización, para que se adapte fácilmente al medio y cambios continuos
que abarcan a la empresa como un sistema total.
Para esta teoría existen cuatro variables:

19
 1.- El medio : donde se tratan problemas como tecnologìa y educación.
2.- La organización: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para
sobrevivir al impacto ambiental.
3.- El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicación, las
relaciones interpersonales y los conflictos
4.- El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.
Las características del desarrollo organizacional son:
1.- relaciones intergrupales.
2.- confianza.
3.- responsabilidad compartida.
4.- solución de problemas por medio de acciones grupales.
Es un sistema que permite admirar objetivamente a las empresas logrando que siempre estén
acordes a los cambios ambientales; pero solo pueden ser llevados a cabo por ser empresas
muy dinámicas.
13.3.- Calidad total
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina
gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales
básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando
por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para
sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del
proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
Esta teoría parte de que en la empresa hay que lograr la calidad en todos sus niveles, para que
por medio de esto se logren optimizar todos sus recursos de la empresa. La calidad total se
logra en el momento en el que todos los recursos son dirigidos a un mismo fin, que es lograr la
alta productividad en una empresa.
Presta especial atención a los factores como la satisfacción del cliente, la realización y
desarrollo del personal y el lucro de los empresarios mediante el adecuado desarrollo
empresarial.
13.4.- Reingeniería
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar mejores
resultados en aspectos como costos, calidad, precios, mejora de tiempos.
La reingeniería debe de comenzar por la nada pre-concebida centrándose en la idea de lo que
debe ser. Rediseñar por medio de la reingeniería es inventar, no mejorando nada, sino
modificando todo yendo hacia la raíz de los procesos.
Los principios de la reingeniería son:
1.- Organizar por objetivos, no por tareas.
2.- Los usuarios de los resultados de un proceso son los que ejecutan el proceso.
3.- Unificar las tareas de procesamiento de la información con el trabajo que realmente
produce la información.
4.- Tratar los recursos en forma centralizada, no dispersos.
5.-Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en un resultado.
6.-Asignar recursos y poder de decisión donde se ejecute el trabajo, y establecer
controles en el proceso.
7.-Capturar información sólo una vez y de fuentes originales.
La reingeniería coincide en cosas y criterios para operar, basándose especialmente en la
calidad, el costo, el servicio y el ciclo de tiempo.
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la
reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que
los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga.
Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que
tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

20
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie
esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer
nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su
responsabilidad.
Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.
Reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es
hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía
se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
13.5.- Benchmarking
Consiste en proponerse metas por medio de normas externas y objetivos aprendiendo lo más
importante de otro, es decir; fijándose metas en base a lo mejor de otro.
Esto se logra estudiando a otras empresas y viendo como obtienen mejores resultados que los
nuestros, es decir, adaptando lo más exitoso de cada organización.
Dentro de los objetivos de este sistema encontramos:
a) Dar una ventaja competitiva a la organización
b) Superar a la competencia
Este sistema tiene diferentes procesos o etapas, uno de los mas aceptados es en el que
llevamos a cabo las siguientes etapas:
1. determinar que actividades cuya mejora supera la situación actual de la
empresa
2. Determinar los factores claves de las actividades
3. Medir cuáles son las prácticas más avanzadas y determinar como consiguen
los resultados
4. Medir mi empresa y compararla con la mejor para determinar si es susceptible
de mejora
5. Desarrollar planes para igualar o superar las demás empresas
6. Comprometer a todos a vender la idea para que acepten el sistema
7. Poner en práctica el plan
8. Supervisar el plan
9. Determinar cuales empresas son mas avanzadas
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.2
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que
benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso
continuo y constante.
Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking,
pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos.
También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las
facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia
aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como
las mejores o como los líderes de la industria.
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que
representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un
proceso continuo. También se presenta él termino de comparación y por ende remarca la
importancia de la medición dentro del benchmarking.
Estos autores se centran, a parte de las operaciones del negocio, en la calidad y en la
productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los
costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos
y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.
13.6.- Administración proactiva

2
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

21
Debido a la situación que vive actualmente la administración, la empresa ha tenido que
adaptarse para poder subsistir, esto a través de una serie de cambios que se llevan a cabo en
un corto tiempo.
Existen una serie de factores que afectan el ciclo de vida, tanto de los productos como de los
sistemas o estructuras, por lo que no es posible llevar a cabo grandes inversiones. Una
solución a estos problemas sería adoptar una administración proactiva, que se define como un
sistema en el que las personas no tienen actividades reactivas ante las circunstancias y solo se
resuelven los problemas cuando se presentan.
La aplicación de este tipo de administración facilita la solución de problemas mediante el
suministro de grandes cantidades de datos los cuales permitirán planear y tomar decisiones
ante las situaciones de cambio que se presenten y así poder lograr los objetivos.
Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas pero cuando se nos da la
información requerida para poder tomar una decisión que nos dé un resultado adecuado.
13.7.- Enfoque virtual
El enfoque virtual consiste en preparar al trabajador en forma individual y posteriormente en el
trabajo de equipo mediante el entrenamiento para que pueda sobrevivir a las situaciones
cambiantes de las compañías.
Este entrenamiento se va a centrar en la creatividad, mayor responsabilidad y para ello se
requiere de personal adecuado cooperativo y que tenga confianza.
La organización virtual es una red temporal de compañías independientes unidas por una serie
de información , para compartir conocimientos, costos y nuevos mercados.
En ella no existen oficinas ni niveles jerárquicos, tampoco hay un organigrama , solo trabaja un
grupo de colaboradores que servirán de asesores para solucionar los problemas que tendrán
como objetivo, solucionar un problema específico.
13.8.- Justo a tiempo (Just in time)
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarias para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
• Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del
cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación: Ensamblar,
mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover,
almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor
en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas
por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades
posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las
existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de
utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado.
13.9.- Administración del stress
La organización, como sistema, ejerce su propia fuerza sobre cada empleado. Una
manifestación de las fuerzas que hacen impacto en cada individuo se llama Stress en el
Puesto.
El Stress se define como una diversidad de sucesos que en conjunto producen un patrón único
de reacción corporal, creando un desequilibrio fisiológico o psicológico.
El Stress en el Puesto se produce en cada nivel jerárquico, desde el obrero o técnico hasta el
gerente general. Cada persona tiene cierta capacidad para enfrentarse al stress en el trabajo.
La mayoría de nosotros pensamos que el estrés es algo que se debe evitar. Sin embargo, un
nivel muy reducido de estrés puede ser perjudicial.
En la descripción de la enfermedad, se identifican por lo menos las siguientes tres fases en el
modo de producción del estrés:
1) Reacción de Alarma:

22
 El organismo, amenazado por las circunstancias se altera fisiológicamente por la
activación de una serie de glándulas, especialmente en el hipotálamo y la hipófisis
ubicadas en la parte inferior del cerebro, y por las glándulas suprarrenales localizadas
sobre los riñones en la zona posterior de la cavidad abdominal.
El cerebro, al detectar la amenaza o riesgo, estimula al hipotálamo quien produce
"factores liberadores" que constituyen substancias especificas que actúan como
mensajeros para zonas corporales también especificas.
Una de estas substancias es la hormona denominada A.C.T.H. (Adrenal Cortico Trophic
Hormone) que funciona como un mensajero fisiológico que viaja por el torrente
sanguíneo hasta la corteza de la glándula suprarrenal, quien bajo el influjo de tal mensaje
produce la cortisona u otras hormonas llamadas corticoides.
A su vez otro mensaje que viaja por la vía nerviosa desde el hipotálamo hasta la médula
suprarrenal, activa la secreción de adrenalina. Estas hormonas son las responsables de
las reacciones orgánicas en toda la economía corporal.
2) Estado de Resistencia:
Cuando un individuo es sometido en forma prolongada a la amenaza de agentes lesivos
físicos, químicos, biológicos o sociales el organismo si bien prosigue su adaptación a
dichas demandas de manera progresiva, puede ocurrir que disminuyan sus capacidades
de respuesta debido a la fatiga que se produce en las glándulas del estrés.
Durante esta fase suele ocurrir un equilibrio dinámico u homeostasis entre el medio
ambiente interno y externo del individuo.
Así, si el organismo tiene la capacidad para resistir mucho tiempo, no hay problema
alguno, en caso contrario sin duda avanzará a la fase siguiente.
3) Fase de Agotamiento:
La disminución progresiva del organismo frente a una situación de estrés prolongado
conduce a un estado de gran deterioro con perdida importante de las capacidades
fisiológicas y con ello sobreviene la fase de agotamiento en la cual el sujeto suele
sucumbir ante las demandas pues se reducen al mínimo sus capacidades de adaptación
e interrelación con el medio.
13.10.- Método Deming.
El doctor Deming enseña en Japón un método cuando las empresas japonesas habían
quedado totalmente devastadas por la segunda guerra mundial y tenían necesidad de resurgir
pero no contaban con los medios.
Adoptan el Método Deming. Esta teoría se basa en la tarea administrativa considerando que es
un factor determinante para el logro de los objetivos y que muchas empresas o gerentes lo han
olvidado, dedicándose solo a estudiar información y controlar la calidad.
Esta teoría insiste en que el éxito de una compañía depende de la adecuada aplicación de la
administración.
Considera que las empresas deben de trabajar bajo los siguientes puntos.
1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.
2.- Adoptar una nueva filosofía.
3.- No depender de la inspección masiva.
4.- No llevar a cabo contratos basándose únicamente en el precio.
5.- Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio.
6.- Capacitar al trabajador .
7.- Instituir el liderazgo.
8.- Eliminar el temor.
9.- Eliminar las barreras de estado.
10.- Eliminar las barreras numéricas.
11.- Eliminar las cuotas numéricas.
12.- Hacer que se sientan orgullosos de un buen trabajo.
13.- Tener un programa de educación o reentrenamiento.
14.- Tomar medidas de transformación.
Este método ha logrado que las empresas lleven a cabo una alta productividad y ha
demostrado prácticamente que la administración juega un papel importante en el desarrollo
empresarial y que hay que prestarle atención dentro de la empresa.
13.11.- Teoría de William Ouchi:
Esta técnica pretende lograr que la administración obtenga mejores resultados mediante
sistemas menos complejos.

23
Se basa esta teoría en los resultados a largo plazo, pero pretende que durante mucho tiempo el
trabajador tenga conocimiento de la empresa en forma integral, debido a que se parte de la
idea de que solo podrá desarrollar su trabajo adecuadamente si conoce todas las necesidades
empresariales.
13.12.- Teoría de las decisiones o de Simons.
Simons utilizó esta teoría para explicar el comportamiento del ser humano en las
organizaciones, partiendo de la base de que todas las personas que trabajan en la empresa
toman decisiones y esto es importante.
Él indica que las etapas del proceso decisorio que se deben de llevar a cabo son:
1.-percepción de la situación.
2.-Análisis.
3.-definición del problema u objetivo.
4.-Búsqueda de la alternativa.
5.-Selección de la alternativa.
6.-Evaluación de la alternativa.
7.-Implementación de la alternativa.
Esta teoría tiene como objetivo minimizar hasta donde sea posible la incertidumbre, para que
las decisiones que se tomen, sean lo mas reales posibles y se obtengan mejores resultados.
Cualquiera que sea la teoría o sistema que se utilice dentro de una organización se debe
primero tomar en cuenta que ambiente se vive dentro de ella.
El hombre administrativo es aquel que tiene las siguientes características:
• Busca la manera satisfactoria de hacer las cosas, no la mejor manera como el hombre
común.
• Nunca busca el máximo lucro, busca el lucro adecuado.
• No busca él optimo precio para generar altas utilidades, busca el precio razonable.
Este tipo de hombre toma decisiones sin buscar todas las alternativas.

14.BIBLIOGRAFÍA

• Administración con enfoque estratégico, Joaquín Rodríguez Valencia, ED. Trillas

• Administración de empresas: Teoría y práctica, Agustín Reyes Ponce, ED. Limusa
• Administración Moderna, Agustín Reyes Ponce, ED. Limusa
• Administración, A. James Stoner ED. Prentice Hall
• Lourdes Munch Galindo, "Fundamentos de administración" ED. Trillas
• Idalberto Chiavenato, "Introducción a la teoría general de la administración" ED. Mc
Graw Hill
• Sergio Hernández y Rodríguez, " Introducción a la administración" ED. Mc. Graw Hill
• Agustín Reyes Ponce, "Administración de empresas 2a. parte" ED. Fca
• omar@unamosapuntes.zzn.com

MODULO 1 LECCIÓN 2 LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000-

2000
Enfoque general Hacia el cambio en el modo Análisis matricial
de actuar en calidad
Introducción Definiciones y conceptos Sistemas Preventivos.
La norma ISO 9001 Comencemos con las Modelos económicos de la
relaciones humanas en la calidad
empresa
Proceso de implantación de Inteligencia emocional Tipos de acciones
la norma de calidad ISO preventivas
9000:2000
Un análisis del ambiente para Dinámica de grupos Mejora continua de
la implementación de las procesos, productos y
normas ISO servicios
Las condiciones favorables Pasando a la acción Conclusiones
para la implementación ISO

24
 La aplicación de un sistema Medición del nivel de calidad Bibliografía
de la calidad basado en las
ISO 9000

1.ENFOQUE GENERAL
Las normas ISO aportan grandes beneficios en el sistema de calidad a las empresas, pero
aunque ella esta diseñada para agregar valor en el sistema de calidad, no siempre se cumple el
objetivo, no por causa de la misma norma.
El efecto negativo puede tener origen en diferentes aspectos, el más común, es que no en
todas las empresas adoptan la norma como un sistema de calidad, la motivación hacia el ISO
es más un certificado necesario que otorga ventajas competitivas, alejándolos del propósito
inicial de la misma norma, por lo que el interés esta centrado más que en el mejoramiento, en
la certificación y lo que ello significa, y la otra razón es que se inicia el proceso de
implementación sin antes hacer un debido proceso de sensibilización que la facilite, pues todas
las empresas no están en las condiciones ideales para iniciar un proceso de certificación en la
norma ISO.
Por las anteriores razones no es difícil encontrar que son varios los casos en que la norma ISO
dejó de ser un valor agregado al sistema de mejoramiento de la calidad, convirtiéndose en un
serio problema que afecta el ambiente organizacional, y lo peor, que repercutió negativamente
en la misma satisfacción a cliente. El problema no es la norma en si, es el grado de conciencia
del empresario, la seriedad con que se tome, la comprensión de la misma y la capacidad de
flexibilización o de adaptación de la empresa.
Implementar un sistema hacia la calidad como ISO 9000 requiere más que educación en la
norma, es necesario hacer un proceso de sensibilización que involucre a todos los actores de la
empresa, entendiendo la sensibilización no como una fase académica del proceso o como un
marco conceptual, la sensibilización debe ser más que eso, debe ser un proceso de facilitación
y de concientización hacia el cambio, el cual aportará elementos que creen un ambiente
favorable para el nuevo sistema de calidad en la empresa.
Es necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO, se intervenga la cultura de la
empresa y el mismo clima, orientándolo hacia una posición favorable o propicia para recibir el
sistema de calidad que se propone en el sistema ISO.
"Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las condiciones
favorables del clima laboral, el efecto del sistema de calidad ISO será visto como otra de las
tantas tendencias o teorías administrativas que han hecho parte de la proliferación de los tantos
enfoques organizacionales que pasan de moda".
Muchas empresas certificadas lo único que lograron fue eso, "un certificado", pues sus
problemas internos y externos continuaron y en algunos casos se agudizaron. Algunas
empresas certificadas han quedo igual o peores de cómo eran, pero con un certificado.
Podría decirse que ISO esta de moda, y que muchas empresas seducidas por la moda de la
certificación, deciden la implementación sin estar culturalmente preparadas.
"Todo a su debido tiempo", esta premisa también aplica para el ISO, pues no es prudente que
una organización con una cultura inmadura, o empresarios no comprometidos, o una empresa
sin ningún tipo de estructura y procesos, busque la certificación ISO.
Para implementar las normas ISO, mas que para la certificación en la norma, las empresas
deben tener unas mínimas condiciones, las que deben ser valoradas por la entidad que les
audita, pues si una empresa que no tiene aún las condiciones favorables y opta por una
certificación ISO, comete un pecado, pero la empresa que le audita, comete un acto de
irresponsabilidad para con la misma empresa, así como para con la misma norma, pues esta
es una forma de prestarse para corromper la norma.

2.INTRODUCCIÓN.

El proceso de la globalización económica impone nuevos retos a las empresas, exigiendo en

ellas cambios radicales en la estructura y la estrategia, en la forma de hacer las cosas con el fin
de presentar al mercado además de un producto de excelente calidad, un servicio eficiente y
sin reparos que logre satisfacer totalmente las expectativas y exigencias impuestas por los
nuevos clientes, un mercado cada vez más exigente, consumidores que busca la mayor
satisfacción al menor precio.

25
Los requerimientos del mercado día a día son más rígidos y exactos, la demanda adquiere una
postura más severa ante la oferta, por lo que se hace necesario replantear los procesos, la
forma, la estructura y todo lo que interviene en la organización en su proceso productivo o de
servicio.
La transformación de la empresa tradicional que sabe hacer bien las cosas pero sin procesos
eficientes y rigurosos que cuiden la calidad, el costo y que finalmente alcancen un nivel de
excelencia hacia el cliente, es una necesidad más que una moda, la productividad y la
competitividad pasaron de ser términos económicos que estimulan el norte de las empresas, se
convirtieron en un propósito fundamental, en la meta.
La adaptación del sistema a las nuevas exigencias que impone el mercado mundial, permite a
las empresas mantenerse en los mercados que cada día son más competitivos, y a su vez les
posibilita para su crecimiento, el que se logra solo en la medida que las organizaciones
alcancen un sistema interno orientado a la calidad total, a la excelencia empresarial.
El tema de la calidad total adquiere cada vez más importancia, en el último decenio la noción
de "calidad" se ha convertido en un tema central para todo tipo de empresa productiva, de
servicios tanto públicas como privadas e inclusive para las organizaciones no lucrativas. Uno
de los hechos más evidentes de esta "moda de la calidad" ha sido el incremento de mas
empresas que se han certificado y de otras muchas que lo están haciendo.
Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación.
Desde comienzos de 1990, no obstante, su aplicación se ha difundido con extremada rapidez a
otros sectores de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un
reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su función como pilar de
la calidad.
Es de anotar que la calidad como tal no es un fenómeno nuevo en las empresas productoras o
de servicios, pero el interés por las ISO 9000 si es de origen relativamente reciente.
Son cada día más las empresas que desean acogerse a éstas normas buscando algunas la
certificación simplemente como un requisito de moda que le permite mayor capacidad de
negociación con empresas que exigen que sus clientes y proveedores estén certificados, o
algunas otras que buscan con las normas ISO 9000 mejorar sus procesos y acogerse
realmente a los estándares de calidad internacionales.
No hay que poner en duda el beneficio que puede aportar la normalización ISO 9000, o
cualquier otra que repercuta en el mejoramiento de la calidad en busca de ofrecer mejores
productos y servicios a sus clientes, pero esto es lo teórico, más no necesariamente la
motivación de todas las empresas ya certificadas, o las que optan por la certificación.
"No se trata de pasar un examen sino de mejorar la gestión de calidad de la empresa de
manera efectiva. El objetivo no debería ser la certificación, sino utilizar ésta para alcanzar la
calidad total".
A pesar de que esta es la posición ideal, nos encontramos con relativa frecuencia con
empresas que optaron por la certificación no por lo que ella significa, sino por lo que otorga,
"una ventaja competitiva para con la competencia", certificación que es anunciada
majestuosamente como su principal logro y su ventaja diferencial, convirtiéndose en tema
central de toda su estrategia de comunicación, en todas sus piezas publicitarias, pero la norma
en si, el objetivo de la gestión de calidad no se cumple, la filosofía de la norma y del concepto
de calidad total no ha sido asimilada por la empresa, los problemas de satisfacción a cliente
son los mismos de siempre o peores, ya que la norma para muchos se convierte en una
disculpa para generar más demoras en los procesos de solución de las quejas y reclamos, así
como en el sistema de atención y servicio a sus clientes y proveedores.
No es raro encontrarse con empresas certificadas que adhirieron a la cultura de la ineficiencia
frases tales como: "No podemos darle solución inmediata a sus reclamos, por que la norma nos
implica un proceso largo". "Como nos certificamos en ISO, los pagos ahora son más
demorados".
"Usted sabe que ahora con la norma todo tiene que cumplir un proceso –no lógico y eficiente,
sino demorado-".
Las normas de aseguramiento de la calidad más modernas tienen su origen en las relaciones
contractuales entre fabricantes y suministradores de algunos sectores en los que se requería la
mayor fiabilidad: construcción de centrales nucleares y defensa principalmente. El
suministrador garantizaba mediante contrato el proceso de producción de sus productos. El
cliente compraba los productos con el compromiso de la calidad del proceso estaba asegurada.
La fabricación no se dejaría al azar ni al estado de ánimo de los operarios y directivos.

26
Estas normas pueden aplicarse prácticamente en cualquier compañía, desde fabricantes de
productos hasta proveedores de servicios. No están diseñadas especialmente para un producto
o industria determinada. La serie de normas de ISO 9000 consta de requisitos y directrices que
permiten establecer y mantener un sistema de calidad en la compañía.
En lugar de dictar especificaciones para el producto final, ISO 9000 se centra en los procesos
sustantivos, es decir, en la forma en que se produce. Las normas ISO 9000 requieren de
sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y
fabricar los productos. Estos tipos de normas se fundamentan en la idea de que hay ciertos
elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los
productos y servicios de calidad se fabriquen en forma consistente y a tiempo. La serie ISO
9000 fue creada por comités integrados por representantes de 27 países, los cuales a su vez
se encargan de revisarlas y mantenerlas actualizadas. Ha sido adoptada por más de 70 países
alrededor del mundo como la norma de mayor aceptación que establece requisitos para los
sistemas de calidad.

3.LA NORMA ISO 9001

Esta norma tiene aplicación en aquellas compañías que diseñan, fabrican y dan servicios sobre
sus productos. Consta de 20 "cláusulas", cada una de las cuales establecen los requisitos para
las diferentes áreas de su sistema de calidad.
1.Responsabilidad De La Dirección
La dirección es la principal responsable de una organización (Deming). La dirección de
la organización debe revisar en forma regular los resultados del sistema de calidad.
2.Sistema de Calidad
La dirección deberá definir y documentar su política y objetivos de calidad para
asegurar el compromiso con la calidad y con los requerimientos mínimos de ISO 9000.
Es necesario tener un manual que incorpore la norma ISO 9000 y así mismo haga
referencia a los procedimientos que se emplean para cumplir con la norma.
3.Revisión del contrato
Es preciso contar con un sistema documentado que define como se comunicarán y
ejecutaran los cambios al cliente y a la propia organización interna.
4.Control de diseño
Es preciso tener procedimientos documentados que se aseguren que los diseños de
los productos cumplen con los requerimientos de los clientes.
5.Control de los documentos y de los datos
Todos los documentos y datos requerirán de la aprobación de una persona autorizada.
Es necesario autorizar de manera formal a tales personas y que estas deberán ser
capaces de evaluar la validez del documento.
6.Compras
Llevar a cavo las operaciones de compra de forma sistemática que asegure que se
obtienen los materiales apropiados para los requerimientos específicos de la
organización.
7.Control de los productos suministrados por los clientes
Se deberán establecer procedimientos para la inspección, almacenamiento, manejo y
mantenimiento de los materiales que el cliente proporciona.
8.Identificación y rastreabilidad de los productos
La evaluación de un proveedor deberá incluir un método de revisión documentado y
formal, la organización deberá mantener los registros de evaluación de un proveedor y
un listado formal de aquellos que satisfacen este proceso documentado. La evaluación
deberá especificar la calidad de los materiales que se reciben.
9.Control de los procesos
Se refiere al proceso global de producir un artículo y el método por el cual se controla y
asegura que se siguen los procesos. El equipo y herramientas que utilicen los
empleados deberán contar con las instrucciones de operación y planes de
mantenimiento apropiados.
10.Inspección y ensayos
Abarca las pruebas de los materiales que se desplazan por los procesos, así como la
inspección final del producto. Las operaciones de prueba deberán realizarse de
acuerdo con los procedimientos documentados y apoyarse con registros que indiquen

27
 el estado del material y la condición satisfactoria de todos los requerimientos antes del
lanzamiento del producto.
11.Control de los equipos de inspección, medición y ensayo
Es preciso asegurar el mantenimiento, revisión y control de todos los equipo de prueba,
calibración y cualquier otro, incluyendo moldes, accesorios, plantillas, patrones y
programas de computación. Se deberán cumplir los puntos: Identificar la medición a
realizar, identificar y calibrar todos los equipos de pruebas a intervalos regulares de
tiempo o uso.
12.Estado de inspección y ensayo
A medida que los productos recorren las diversas áreas de prueba, el material y los
productos deberán portar la identificación referente a su estado.
13.Control de los productos no conformes
14.Acciones correctivas y preventivas
La norma pide que las personas involucradas enfrenten los problemas de manera
sistemática.
15.Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega
La norma exige revisar los pedidos de los clientes antes de aceptarlos. La norma
dicta que es preferible un pedido por escrito. Independientemente de la revisión de
un período de cliente por parte de una persona autorizada, es preciso mantener un
registro del pedido y de su revisión. La norma exige realizar una inspección y una
prueba completa del producto final, deberán verificar que los datos estén conformes
con las especificaciones del producto según las define el plan de calidad. También se
exige retener el producto y posponer el envío de este hasta haber concluido todas las
inspecciones y verificar que el producto cumple con todas las especificaciones. El
registro deberá indicar quien autorizó el envío del producto.
16.Control de los productos no conformes
17.Auditorias internas de la calidad
La dirección deberá mantener una verificación interna para el propósito primario de
realizar una auditoria interna. El personal de la auditoria deberá contar con la
capacitación apropiada para las actividades de verificación. Es necesario realizar
estas auditorias al menos una vez al año.
18.Adiestramiento
Es necesario identificar una autoridad capaz de administrar y verificar que los
trabajos que influyen en la calidad se realizan en la forma que los documenta el
sistema de calidad.
19.Servicios posventa
20.Técnicas estadísticas

4.PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO

9000:2000.
Ejemplo del proceso en el caso Uruguayo, que es similar a otro país.

28
4.1.- Idea decisión compromiso
La familia de normas ISO 9000 proporcionan un sistema o núcleo genérico de normas de
sistemas de calidad para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la
implementación y operación de sistema de calidad.
Específicamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de Gestión
de la Calidad, así como la terminología para esta disciplina. Los sistemas de Gestión de la
Calidad de una organización están influenciados por los objetivos de la misma, por sus
productos y por sus prácticas especificas, y por lo tanto, cambia de una organización a otra. Un
Sistema de Gestión de la Calidad orienta a la organización a analizar los requisitos del cliente,
contar con personal capaz y motivado definir los procesos para la producción y prestación de
servicios y mantenerlas bajo control.
La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos no
estáticos y por lo tanto deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos, y un
sistema de este tipo es el modo más eficaz, hasta ahora ideado, pues proporciona el marco de
referencia para la mejora continua con objeto de satisfacción a los clientes. La familia de
normas ISO 9000, en su conjunto ha demostrado su eficiencia con la reducción costos de
operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo
mayor
participación en el mercado, llámese nacional o internacional.
Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certificación de calidad, es necesario
conocer todo el proceso que levara a este objetivo, como se ha mencionado, es muy
importante dar a conocer la flexibilidad de las normas ISO 9000:2000, donde cada empresa
tomara de estas lo mejor se adecue a sus necesidades.
4.2.- Decisión
Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal proyecto jamás
se verán resultados en la organización, y todo comienza con un plan estratégico el cual va a
indicar la forma de llevar a cabo este proceso desde elegir el Sistema de Gestión de la Calidad
hasta la empresa Certificadora, posteriormente el manejo de información, su difusión y la
comprensión del objetivo en todos los niveles, y si es necesario se levaran a cabo seminarios
en lSO los cuales se documentara de manera formal acerca del proyecto en puerta.
(Certificación ISO 9000).
4.3.- Compromiso
El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa, es otro reto ya que si alguno de los
miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo exige la certificación, todo el
trabajo caerá y sé vera retrazado, así como se perderá una gran inversión actual y potencial.
De ahí que se pondrá especial énfasis desde la política de calidad y la fijación de los objetivos
hasta la fijación de objetivos particulares y generales con una división de tareas, por un lado el
impulso y seguimiento del programa y por otro lado la organización del proyecto el cual
integrara los comités y grupos con sus respectivos objetivos.
4.4.- Actuación
Dentro de la organización una vez que se lleva a cabo la unificación de criterios, la información
debe ser simple y entendible para todo el personal de una organización. El cronograma
identificara las fechas de los eventos y la entrega de documentos a los auditores de la empresa
certificadora.
Este paso no deja de ser tan importante como los demás ya que una vez que el personal este
involucrado en el proyecto cada integrante de la organización o empresa, debe conocer la
misión, las políticas y los objetivos, ya que si alguno no responde adecuadamente a los
auditores, son puntos que se restan de la aprobación para la certificación. Otro punto
importante, es el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es
decir, se consideran las siguientes interrogantes; ¿Cuál es el plazo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo
hará? ¿Qué hará?, se consideran las responsabilidades de los participantes, y por supuesto las
mediciones de calidad.
4.5.- Control
¿Qué es el control?
• Verificar si lo realizado se ajusta a lo previsto
• Actitud activa de análisis de causas de las desviaciones y toma de medidas
oportunas para

29
 • corregir el proceso
• El control incluye las auditorias internas.
El control involucra tanto a las normas ISO 9000:2000 como al factor Humano.
4.6.- Mejora Continua.
La mejora continua no se da por sola, es todo un trabajo que puede ser el comienzo de un gran
cambio, el sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado
por especialistas, siendo ellos quienes implante un Sistema de Gestión de la Calidad.
Una vez que se cumplió esta parte del proceso de implantación del sistema de Calidad, ahora
si se realizan las auditorias por parte de la empresa certificadora, es a partir de aquí donde se
comienza con la evaluación formal donde se va a realizan una preauditoria la cual va a
proporcionar un diagnostico claro de los errores por corregir o en caso de que no existan
errores e inconvenientes, los auditores de la empresa certificadora dan su aceptación para
llevar a cabo la auditoria final en la cual se acepta la certificación o se rechaza, por lo regular se
va a la segura ya que en el momento de la preauditoria es casi parecida a la final.

5.UN ANÁLISIS DEL AMBIENTE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS

NORMAS ISO
Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implementación de las
Normas ISO 9000.
• "No es prudente que lea la ILIADA y la ODISEA una persona que apenas acaba de
aprenderse las letras".
• "No se le puede enseñar física o química a una persona que esta en un nivel básico
de aritmética".
• "Es imprudente darle para el manejo una retroexcavadora a una persona que esta
iniciando las primeras clases de conducción"
Hay un sentido lógico de las cosas, todas las empresas por constituidas que se encuentren, o
indiferentemente al tiempo que lleven operando, no necesariamente están en el nivel de
implementar una norma como ISO, para ello se necesita más que tiempo de experiencia
empresarial, cobertura del mercado o tipo de producto, son indispensables unas condiciones
básicas de organización:
1. Una cultura organizacional madura
2. Un clima o ambiente laboral sano y proactivo.
3. Compromiso total de todos los líderes de la empresa.
4. Orientación hacia el trabajo en equipo.
5. Una planeación básica (Con preferencia estratégica)
6. Un mínimo de procesos ya definidos.
7. Una conciencia total del mejoramiento, más que una necesidad sin fundamento.
8. Sin lugar a duda la implementación de las normas ISO requieren en principio de una
cultura madura de la empresa, es decir con unas características muy propias que deben hacer
parte del diagnostico previo al proceso de la implementación. Si él diagnostico inicial se efectúa
solamente sobre los procesos sin considerar el asunto cultural, y si ésta no esta en las
condiciones ideales, en la fase de la implementación se encontrarán una serie de obstáculos e
interferentes que se convertirán en impedimentos fuertes que alteraran el flujo ordenado y
eficiente de la norma, ocasionando problemas de alta relevancia que se reflejarán en los
resultados, así la empresa logre ser certificada.
Una cultura madura se caracteriza por:
• Interdependencia. Empoderamiento del personal.
• Autocontrol. Cada persona tiene clara su responsabilidad y ejerce sus controles.
• Auto motivación. Existen factores higiénicos debidamente controlados, hay sentido de
pertenencia, existe una comunicación organizacional buena.
• Actividad. Las personas ofrecen más de lo que se espera, aportan.
• Perspectiva a largo plazo. Hay planeación y visión de futuro clara, objetivos definidos y
se administra más para el futuro.
• Mando. Menos líneas de mando, más liderazgo.
• Conocimiento del "yo". Auto confianza, el empleado manifiesta seguridad.
• Aceptación, extroversión. Apertura al cambio, capacidad de desaprender, orientación a
las modificaciones, resistencia al cambio dentro de lo normal.
• Apoyo, interactividad. Participación de grupos de trabajo.

30
 • Claridad conceptual. Todos conocen los objetivos organizacionales y los siguen, el
empleado sabe el porqué de su trabajo, la razón de los cambios, la importancia del
puesto, la situación de la empresa. El norte es claro por todos.
• Complejidad conceptual. No hay temor a los retos, se mantiene una alta actualización
en el todo del sistema. La empresa en general ya ha implementado sistemas nuevos
de mejoramiento con cierta complejidad. Hay una orientación al proceso eficiente.
• Creación. Mas que deseos hay aportes concretos, resultados, ideas novedosas, se vive
en constante cambio y mejoramiento permanente.
• Proactivos. Se mantiene una orientación de futro para el aporte, para evitar problemas,
se adelanta a los hechos.
• Enfoque creativo: el sistema funciona y los ejecutivos aportan mejoras al sistema.
• Trabajo en equipo. Integración del trabajo por las diferentes áreas, hay comités
establecidos que trabajan con eficiencia.
• Orientación al resultado. Lo importante no es el esfuerzo sino el resultado, hay un
sistema que refleja logros, se hacen mediciones constantes.
• En una cultura organizacional madura un nuevo proceso no representa amenaza, es
esperado por todos y de buena forma. El sistema existente facilita los procesos nuevos,
las dificultades son menores.
• La cultura madura se refleja desde la posición y postura de la gerencia, en la forma de
administrar, en el enfoque de la organización, lo que determina la favorabilidad del
ambiente para implementación de la norma.
• En una empresa con una cultura inmadura los procesos no solamente son más
difíciles, la implementación puede convertirse en problema, pues no va a ser aceptada
por convicción, sino por presión o imposición, y esto es muy característico en la
empresa nacional, el gerente o un comité directivo lo decide y lo impone, así no estén
en las condiciones favorables.
Una cultura inmadura refleja varios de los siguientes síntomas:
• Dependencia. El poder esta centrado en la gerencia o en un pequeño grupo de
personas denominados los directivos. Todo el resto hace lo que se le manda.
• Control por otros. Hay coordinadores y jefes que tienen como objetivo mandar y
controlar lo que los demás hacen. Se realizan muchos controles y poca educación.
• Motivación por otros. No hay una orientación clara y decidida hacia los factores
automotivacionales. La motivación es por salario o por amenaza o no la hay, así la
gente trabaje bien.
• Pasividad. Las personas hacen lo necesario y acatan lo que les manda, no existe de
parte de ellos el aporte, esto no ha sido estimulado.
• Perspectiva a corto plazo. Se solucionan cosas del día a día, no hay planeación a largo
plazo, se carece de una planeación estratégica. Todos solucionan cosas y trabajan de
acuerdo a lo que esta establecido, se cumple con eficiencia el día a día.
• Subordinación. Los jefes mandan, los demás obedecen. Los jefes piensan y los demás
actúan. El jefe es jefe, y él manda, así no estén de acuerdo.
• Desconocimiento del "yo". Cobra más importancia lo que hacen las personas que la
persona como tal, hay poca orientación a fortalecer la autoestima de los empleados.
• Temor, defensividad. Las personas obedecen y cuidan su puesto. Unos con otros se
culpan por los fracasos. Se reflejan estados de tensión, no hay una libertad total de
expresión y participación. El empleado esta más orientado a satisfacer los caprichos de
su jefe que en hacer las cosas como deben ser, menos en hacerlas con la calidad que
exigen los clientes.
• Explotación de los demás. Se abusa de la capacidad física de las personas, del tiempo
laboral y de la necesidad de trabajar.
• Confusión conceptual. Se sabe que hay que hacer, no necesariamente por que es
importante hacerlo. Hay confusión del por qué de las cosas, inclusive existe confusión
en las líneas de mando.
• Simplicidad conceptual. Las cosas se hacen sencillamente por que es una rutina, por
que es la tradición, por que alguien lo impuso, no se toma criterio profesional para
discrepar y para defender una idea.
• Deseos. La gente desde los mismos directivos tienen grandes deseos, pero pocos
planes concretos y concatenados. Hay poco compromiso de la gente. Se crean
demasiadas expectativas pero pocos resultados.

31
 • Impulsividad, reacción. Poca proactividad, las personas están dispuestas a solucionar
asuntos, más no a prevenirlos, no hay cultura de la previsión y del mejoramiento.
• Enfoque a lo operativo. Hay más cosas por hacer que por pensar, el trabajo se mide
más por la cantidad de asuntos realizados que por la calidad de los mismos. La gente
es más operativa que aportativa.
• Individualización del trabajo. Poco trabajo en equipo. Las personas se centran mucho
en su función y se desconoce la interrelación con otros.
• Departamentalización. Áreas y funciones totalmente definidas o demarcadas, con una
baja orientación hacia el trabajo integral o ínter funcional.
• Tradicionalismo. Mucho apego a los paradigmas, "así lo hemos hecho siempre y así
nos ha funcionado".
Los anteriores entre algunos de otras tantas evidencias.
En una empresa con un ambiente de gerencia inapropiado generalmente el proceso se acepta
más por imposición de la gerencia que por convicción, y si la hay es de pocos, pero a pesar de
ello, por las características anteriores, por ser muy operativos, poco participativos, con
comunicaciones deficientes, con una baja experiencia en la planeación y por otros asuntos,
podría decirse que la implementación ISO no solamente les queda grande, sino que será vista
como una gran amenaza, como algo que transforma radicalmente el sistema.
Y no solamente los asuntos anteriores son factores que se oponen a la implementación de la
norma, hay otros que aparentemente son más sencillos, pero que para el gran total de la gente,
pueden ser las principales razones, y estos tiene que ver con problemas menores no
solucionados.
Muchas de las empresas que entran en la ruta de la certificación ISO no han solucionado
asuntos menores tales como la calidad de baños de sus empleados, el sitio de guardado de las
bicicletas de los empleados, un sistema de carteleras debido, mejoramiento de los utensilios de
oficina, et. Hay empresas que entran en el proceso de certificación y mantienen una cantidad
de equipos obsoletos, espacios inapropiados, costumbres de mando y dirección irregulares,
discriminación social, etc. Etc.
Existe otra cantidad de asuntos que se oponen a la favorabilidad de la implementación ISO, y
tienen que ver con las costumbres de la empresa.
• Al comité de gerencia, si acaso existe, pues en muchas empresas no lo hay, y que
generalmente se convierte en el comité de calidad, no se le ha enseñado a la
participación abierta y proactiva, la tradición es una reunión impositiva liderada por la
gerencia, él imparte el instructivo y todos acatan.
• Los jefes o coordinadores cuando se reúnen con sus grupos, generalmente lo hacen
para llamarles la atención, pocas veces, o casi nunca para compartir y explorar ideas.
• No ha existido una dinámica hacia el mejoramiento, hacia la construcción y diseño de
planes, siempre se ha trabajado para el día a día.
• Se carece de procesos, hay una tendencia muy marcada a la improvisación, a hacer
las cosas de forma provisional.
• Se trabaja más en reacción a las situaciones.
En una cultura inmadura el proceso de implementación ISO se logra más por presión o por
imposición que por convicción, y sea como sea, las condiciones no favorables hacen que lo que
se esta realizando, carezca de datos más fundamentados, es decir, se acata y se acoge a una
norma tal como ella lo indica, sin que exista mayor cuestionamiento o sin un proceso analítico
de soporte.
Es la misma lógica que se aplica en toda relación de padre a hijo o de maestro a alumno. Muy
diferente es enseñar a querer el conocimiento, que obligar a aprender lo que se le enseña. El
que aprende por que le toca, puede hacerlo bien, pero quien aprenda por que lo entiende y le
gusta aprender, siempre lo hace mejor.
La empresa muestra por su estilo de gerencia y por su cultura, si esta en las condiciones
favorables o no, y este se refleja en el enfoque gerencial:
El enfoque en la forma de gerencia

LA GERENCIA TRADICIONAL LA GERENCIA MODERNA

Orientada a utilidades y solo a corto plazo Orientada a resultados económicos - sociales en el

largo plazo

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Centrada en aspectos internos rutinarios Estudia el contexto para definir estrategias.

Estilo directivo autocrático y centralizado Estilo participativo y descentralizado

Empleo asociado a salario y estimulo económico Empleo asociado a la realización personal.

por eficiencia Estímulos por resultados

Control de lo existente, énfasis en costos Orientada a innovar y asignar recursos a la

generación de valor agregado

Modernización en maquinas y procesos técnicos. Moderniza en valores e interviene las actitudes

negativas
En conclusión una empresa con cultura inmadura, tipo tradicional, la implementación del ISO
no solamente será difícil, es muy probable que si lo hacen bien, puedan ser certificadas, pero
no agregaran valor a la calidad de vida de la misma organización.

6.LAS CONDICIONES FAVORABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ISO

La cultura de una empresa se valora entonces en su enfoque, no en el deseo, no en la cantidad
de unidades producidas, menos en la cantidad de empleados o tamaño de la empresa, y esos
asuntos no son los que permiten un ambiente favorable para la implementación de la norma, se
requiere de una apertura mental, de un enfoque hacia el mercado, de un sistema abierto al
cambio, y se manifiesta en aspectos tales como:
• La evolución de la empresa manifestada en asuntos como que de la sobre
especialización de un producto o servicio, se oferta un producto o servicio base +
opciones para elegir. Muestra su orientación a clientes, un enfoque hacia el mercadeo
integral, creatividad y disposición a la mejora continua y al cambio.
• Estandarización productiva + flexibilidad en lo administrativo, para la innovación
continua. Rompe esquemas, se mantiene actualizada, es ágil y flexible.
• Del énfasis en las áreas funcionales, al énfasis en los procesos. Mas que operativa es
una empresa orientada a crear, a planear, a producir cambios que repercutan en la
mejora continua.
• De la venta "esperando clientes", a la búsqueda profesional y el afianzamiento de un
mercado. Demuestra planeación, tiene las condiciones favorables para garantizar los
nuevos resultados.
• Del enfoque en costos, al enfoque basado en productividad y efectividad en el
mercado.
• De la valoración de resultados a través de los rendimientos financieros, a la valoración
del mercado a través de la satisfacción y el cumplimiento de metas Cero error.
No se requiere que una empresa este al 100% de efectividad en este nivel, pero al menos que
se encuentre enfocada, y que además la cultura, es decir, su estilo de vida, sus creencias y
formas de hacer las cosas pasen de la autocracia a un sistema más participativo, que el cambio
y las mejoras no sean vistas como una obligación, que todos las consideren importantes, que
exista vocación hacia el mejoramiento y estén dispuestos a ello.
En una cultura inmadura las personas pueden trabajar mucho y reflejar resultados, pero estos
se dan más por inercia, por tradición, que por planeación. En una cultura inmadura hay
tensiones muy marcadas poco manifiestas, y aunque las personas aparentemente trabajen
bien, no necesariamente lo hacen con toda la eficiencia y productividad de que se es capaz. El
sentido de pertenencia no es alto. El ambiente es poco favorable para recibir nuevos retos, lo
nuevo es interpretado más como una amenaza o problema, algo así como más carga laboral.
Sin necesidad de hacer valoraciones profundas, una cultura inmadura se reconoce en el
lenguaje, en las expresiones de su gente. Frases elementales y corrientes como las siguientes,
definen una cultura inmadura:
• "No tengo tiempo ahora, tengo mucho por hacer".
• "Con tanto trabajo como el que hay, como es posible que se inventen una reunión".
• "En estos momentos hay cosas más importantes que atender que esa minucia".
• Después de una reunión, el jefe expresa. "Ahora si a trabajar", como si en la reunión se
hubiera perdido tiempo.
• "Donde manda capitán, no manda marinero". "El jefe manda aunque mande mal".

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 • "No tengo autoridad para decidir, espere que venga X persona".
• También se refleja en posiciones que refuerzan el temor hacia los jefes: "Por mi yo no
tomaría esta decisión, pero el jefe lo dijo o lo decidió". La gente no asume criterio
propio.
• "Eso no me corresponde, que lo atienda otro".
• "No pregunte tanto y haga que las explicaciones sobran"
• "No le pierda tanto tiempo en explicaciones, eso es sencillo y él lo aprende rápido".
• "Así lo hemos hecho siempre"
• "No entiendo para que tanta complicación"
Son muchas las frases que reflejan la inmadurez cultural de una empresa, y siendo así, esto se
convierte en un obstáculo para un proceso de normalización, pues entendamos que las normas
se enseñan, pero no transforman una cultura.
En una cultura madura se siente al aporte de todos, no hay resistencia al cambio, la gerencia
es abierta y los directivos son lideres de la organización, no jefes.
Una cultura madura se refleja en muchos aspectos.
• Hay planes concretos que se ejecutan y se miden.
• Aunque los procesos no estén estandarizados, hay procesos lógicos.
• Los ejecutivos o directores trabajan en equipo.
• Hay mucha orientación a la actualización conceptual.
• Los jefes se reúnen constantemente con su personal.
• Hay libertad de expresión.
• Las ideas se expresas libremente y se estimula la creatividad.
• Se trabaja más por metas y resultados que por un control de tiempo.
• Las cantidades no son el fundamento, hay enfoque hacia lo cualificable.
• Hay tiempo para la planeación.
• Hay una cultura de la administración por puertas abiertas.
• El personal esta comprometido, hay sentido de pertenencia.
• Las comunicaciones fluyen favorablemente de forma horizontal y vertical.
• Todo lo nuevo se ve como otro reto, no como problema.
ISO requiere entonces un ambiente propicio, es decir un terreno favorable, igual que el proceso
de siembra, no todos los terrenos son favorables para un cultivo, sea el que sea, cada semilla
necesita de un terreno con algunas características especiales.
Igual entonces con ISO, el terreno necesita de vocación, de ciertas características que permitan
que la siembra germine, madure y proporcione una buena cosecha. De no ser así ISO pasa a
ser una siembre perdida, e inclusive, puede conllevar a su degeneración. Favorable es una
cultura que manifieste:
1. Orientación hacia lo estratégico y mayor delegación de lo operativo.
2. Organización orientada hacia el servicio a clientes
3. Un recurso humano de mayor nivel posible..
4. Innovación permanente en métodos, en los procesos y sistemas de trabajo.
La organización debe estar orientada entonces a la búsqueda de:
• Menos costos
• Menos tiempo para decidir
• Menos niveles organizacionales.
• Organización más horizontal
• Menos funciones... Mas procesos
• Mas conocimiento del cliente
• Benchmarking - comparación con las mejores
• Mas conocimiento de la competencia
• Mas utilización de la tecnología
• Mas trabajo en equipo (menos individual)
• Mas empowerment. Autonomía
• Crecimiento en las ventas y filosofía de servicio con calidad a clientes
• Mas educación que capacitación. Procesos formativos integrales
• Mas control de gestión - menos de resultado
• Mas proactiva - abierto al cambio
• Tendencia a la innovación.

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 • Mejoramiento del clima organizacional.
• Con orientación a la maduración de su cultura.
La obtención de certificados que garanticen ciertos estándares de calidad o de preservación del
medio ambiente proporciona entonces a la empresa una serie de ventajas competitivas. Entre
las más importantes: Reducción de costos, mayor rentabilidad, mejoras en la productividad,
motivación y compromiso por parte del personal en una cultura de calidad, mejor
posicionamiento en el mercado, es decir, constituye una importante herramienta de marketing,
pero para ello se requiere entonces de una condición especial que permita que estos
resultados se den como esperamos, o de lo contrario solamente será una norma rígida e
inflexible que aleja a la empresa de los enfoques fundamentales del mercadeo.
Un proceso de certificación en ISO no puede ni debe alejar a la empresa de enfoques
estratégicos importantes como:
• El Justo a tiempo.
• El sistema participativo.
• El triangulo del servicio.
• El mejoramiento continuo.
• Las 5´S y otros métodos y sistemas que aportan a la calidad.
• La administración participativa
• El enriqueciendo del trabajo
• La calidad de vida en el trabajo
• La Organización aplanada
• Los equipos de trabajo inteligentes
• La seguridad en el trabajo
• La ínter funcionalidad de la cadena productiva: Proveedor – empresa – cliente.
• Y otros programas

7.LA APLICACIÓN DE UN SISTEMA DE LA CALIDAD BASADO EN LAS ISO

9000
En la toma de decisiones no solamente debe valorarse la adopción de las ISO 9000 con sus
ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, debe también tomarse en cuenta la
complejidad y los riesgos de su implantación, la que no necesariamente es fácil o sencilla. La
creación de un sistema de la calidad no consiste en añadir unos cuantos adornos decorativos a
una organización existente, implica un importante "proceso de cambio" que ejercerá su impacto
sobre toda la organización.
"Es de conocimiento que la implantación de procesos de cambio, -dice Wouter Van den Berghe
Director de los Servicios de Gestión de la Calidad en Deloitte & Touche Belgium, - siempre
resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman los recursos necesarios
para ello. Lo mismo puede decirse también de todo el proceso de certificación. Aun cuando sea
peligroso generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO 9000, expresa él "diez
favoritos" de los cuales por su importancia se mencionan 8 de ellos:
1. La organización debe disponer ya de una buena estructura organizativa;
2. Existe ya una política de la calidad (al menos implícitamente), y normas que se toman
en serio;
3. La organización ha sido y continuará probablemente siendo bastante estable en cuanto
a sus actividades y personal (no se están produciendo cambios esenciales,
ampliaciones u operaciones de reorientación)
4. Se comprenden bien todos los procesos internos;
5. Ya existen numerosos documentos estandarizados;
6. La organización está saneada financieramente;
7. Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada)
para coordinar la implantación de las normas;
8. El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificación y se compromete
con el tema;
Si se cumplen la mayoría de estas condiciones, una organización podrá iniciar la ruta de las
ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero si no se cumplen ninguna o sólo unas
cuantas, será probable que la travesía hacia la certificación sea larga y empedrada de
dificultades.

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No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la aprobación, se
entiende que la norma ISO ayudará a mejorar y a crear procesos, pero si se parte de la nada,
no solamente el camino será altamente dificultoso, sino que generará una serie de problemas
que pueden afectar los mismos resultados de la empresa, hay confusión, desgaste y
desorientación.
7.1.-Errores en la implementación del ISO.
Es importante enunciar algunos de los errores que son causa de los fracasos en el proceso de
implementación de la norma, y entre ellos puedo expresar algunos que como consultor he
logrado extraer de las diferentes empresas:
• Crear un comité de calidad cerrado conformado por los ejecutivos, el cual se convierte
en una logia casi secreta, que ante los ojos del resto de empleados lo único que hacen
es confabular peligrosamente contra lo normal de la empresa.
• Ser tan incautos y creer que con la fase de sensibilización hacia la norma, es decir, la
fase instructiva, la gente queda convencida y comprometida.
• Poner en el trabajo de la normalización de la empresa el ritmo del consultor, y no el de
la capacidad de respuesta de la empresa y de su gente, es decir, no permitir tiempos
para la asimilación y el ensayo error. Cada empresa debe tener su propia dinámica.
Aunque existen tiempos ligeramente establecidos, de 12 a 18 meses promedio para
una certificación, habrá empresas que necesitan más de eso, y esto lo define el
profesionalismo de las personas, la orientación que se tenga hacia los procesos, el
mismo trabajo de la empresa y otros asuntos.
• Convertir el proceso de certificación en una amenaza para la gente.
• Manejarlo con estructura académica evaluativo que genera susto y desmotivación.
• Tratarlo como un método estándar que aplica de la misma forma en todas las
empresas, sin considerar singularidad del sector, del mercado, de las personas, de las
necesidades, del tamaño, de la idiosincrasia y otras variables.
• Que la norma caiga en la burocratización o aburguesamiento de la empresa.
• Que el sentido de orden y el cumplimiento de la norma sea más importante que la
agilidad o inmediatez de respuesta.
• Que la terminología sea muy técnica y genere desconcierto en quienes llevaran a cabo
las acciones de los procesos, es decir, en la base.
• Partir de cero, es decir, normalizar a una empresa que carezca de procedimientos
básicos.
• Que se haga por imposición y no por convencimiento.
• Que se implemente por moda o simplemente que se busque un certificado.
• Que se le dé más importancia a la norma como tal descuidando otros frentes que en la
empresa requieren de atención inmediata por su actual operación.
• Que el proceso se convierta en enemigo del tiempo de los empleados y que no se
controlen las cargas laborales que se tienen, simplemente por cumplir un tiempo
deseado.
• Que se descuide lo elemental de la calidad simplemente por crear normas y manuales:
Calidad del ambiente laboral, enriquecimiento del puesto de trabajo y otros.
• Que se dejen de lado otros programas de la empresa por darle prioridad a la
normalización ISO. Programas de las 5´S, programas de bienestar, etc.
• Que el consultor sea un especialista en la norma pero no un motivador.
• Que el especialista consultor se centre en la creación de la norma, del manual y no se
tome tiempo para compartir con todo el equipo de la empresa, por ver de cerca la
realidad de la misma.
• Que el consultor no tenga el carisma que permita credibilidad, aceptación, que genere
confianza y por ende que motive a la participación voluntaria.
• Que el comité trabaje a puertas cerradas y no le dé la participación a todo el grupo
laboral.
• Que los empleados estén desinformados de lo que esta pasando.

8.HACIA EL CAMBIO EN EL MODO DE ACTUAR EN CALIDAD

En un mundo donde día tras día se incrementa la competitividad entre las naciones, empresas
e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, máxime
antes los graves problemas ecológicos que requieren un mejor uso de todos los recursos.

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Las empresas en la búsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr
productos y servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de
responder a la demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD – quality, cost, delivery). En
esa incesante búsqueda de una óptima utilización de todos los recursos recurren a diversas
metodologías y sistemas, no existiendo entre las últimas y más modernas técnicas de gestión
ninguna que no haga hincapié en la fundamental necesidad de lograr altos niveles de calidad,
tanto por la calidad en si y la satisfacción que ello implique para los consumidores, sino también
para lograr mayores niveles de productividad y menores costes de producción, logrando de tal
forma mayores niveles de rentabilidad para la empresa.
Ello implica dar a la calidad el lugar central dentro de las estrategias empresarias, pero también
significa tener que dejar bien en claro una serie de conceptos distorsionados que proliferan
producto de los intereses sectoriales, como de la falta de visión estratégica por parte de los
empresarios.
En un mundo en constante evolución, las técnicas y métodos de gestión deben actualizarse
para dar respuesta a las nuevas inquietudes y necesidades. La creatividad es el mayor recurso
existente y debe ser convenientemente utilizado para generar nuevas y poderosas
herramientas e instrumentos de gestión.
Producto de esa necesidad de generar nuevas estructuras de pensamiento en materia de
gestión, y lo que es más aún la necesidad imperiosa de producir ideas desde la cultura y la
economía latinoamericana, es que surge está nueva forma de ver y generar proyectos de
calidad para la excelencia. La Gestión de Calidad para la Excelencia pretende dar ese paso,
dejando de utilizar sólo las herramientas generadas por los países centrales, para empezar a
producir nuestras propias y poderosas metodologías de gestión. Ello no implica dejar de lado
las importantes aportaciones efectuadas por los grandes maestros y consultores de la calidad,
llámense estos Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum, Oakland, Taguchi y Mizuno entre otros,
sino partiendo de sus aportaciones y de la experiencia en el campo fáctico, tratar de generar un
salto cualitativo en lo relativo a la calidad y su gestión.

9.DEFINICIONES Y CONCEPTOS
La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el producto o servicio que
satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.
Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento
significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de ser
entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que satisfagan no
sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de
reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y pérdidas de
productividad, o sea disminución en la capacidad de competir. Producir correctamente un
producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los
cuales generan mayores costos, menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y
productos menos confiables.
El satisfacer plenamente al cliente es imperioso para la generación de un mayor valor que
incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero para satisfacer plenamente a éstos es
menester conocer fehacientemente cuales son sus requerimientos y necesidades. El
empresario ni el directivo pueden arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos
requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigación de mercado constituyen un arma
fundamental a la hora de generar productos de alta calidad.
En esta satisfacción plena están no solamente contemplados los productos y servicios que
comercializa la empresa, sino todos los puntos de contacto y demás aspectos que hacen al
nivel satisfactorio de servicios. Así pues una empresa puede fabricar productos de excelente
diseño y primera calidad, pero tendrá graves problemas con sus clientes si hay una mala
atención telefónica al cliente, si la facturación es errónea, si los productos no son entregados
en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad del embalaje, razón por la cual muchos
artículos llegan a poder del cliente dañados.
Por las razones antes apuntadas es necesario implantar una Gestión de la Calidad para la
Excelencia. Ahora bien, ¿qué debemos entender por excelencia? La excelencia es fijarse como
objetivo el alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades producidas, contemplando
para ello y a los efectos de su medición los factores críticos tanto de los clientes internos como
externos. El cero defecto es un objetivo, y para ello es menester fijar una clara política de
mejora continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a dicho objetivo. El hecho de

37
pensar en la imposibilidad material de lograrlo no implica no tratar de reducir al mínimo los
defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al personal por no poder generar el
máximo absoluto en calidad. El objetivo es claro, partiendo de un benchmarking en materia de
defectos o fallas de los competidores a nivel global, la empresa debe generar objetivos de
igualación y posterior superación, tratando luego de superar de manera continua sus propias
marcas.
Alcanzar y superar otras marcas, y posteriormente superar de forma continua su propia marca
requiere de disciplina, ética de trabajo, liderazgo, una fuerte motivación y mucho temple. No
debe concebirse ello como una tarea agotadora sino mas bien como una forma de crecimiento
personal de todos los integrantes de la empresa, porque para vencer las marcas no sólo es
cuestión de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas, más creativamente, y por otro lado
es la necesidad de permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de la
empresa y de todos los que de ella dependen.
Lograr construir una empresa de alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan
los procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones humanas, los sistemas de
resolución de problemas y tomas de decisiones, los planos políticos internos, la inteligencia
emocional en el trabajo, pero también significa comprender la forma de ser y actuar de los
consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta con la utilización de herramientas de
gestión, la comprensión de los procesos productivos y la medición de los niveles de calidad.
Hoy también es muy importante conocer los comportamientos organizacionales, como así
también el comportamiento del consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que motivo la
falta de éxito de muchos proyectos de calidad total.
Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad requiere como se mencionó anteriormente un
fuerte liderazgo, pero también hacer uso de un muy lúcido pensamiento estratégico que haga
factible la concreción de la excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a
transitar.

10.COMENCEMOS CON LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

Muchos, sino todos los técnicos y especialistas en calidad, y los empresarios, creen que la
calidad pasa sólo por técnicas estadísticas, herramientas de gestión, normas ISO y sistemas de
participación, dejando de lado una cuestión tan crucial como lo son las relaciones humanas en
la empresa, y la importancia que ella tiene tanto para la productividad y calidad, como para el
mayor nivel de satisfacción de los consumidores.
Los directivos, gerentes y supervisores deben velar por la existencia de un ámbito de trabajo
donde sobresalga la comprensión, la empatía, la alta moral de los empleados, el respeto entre
todos sus integrantes, la buena comunicación, un ambiente positivo y una visión compartida
entre todos sus integrantes.
Por un lado tenemos los equipos de trabajo, sean estos los correspondientes a los diversos
procesos productivos, actividades o áreas de la empresa, por otro lado tenemos los equipos
especiales, llámense éstos Equipos de Mejora o Círculos de Control de Calidad, pero también
debemos contemplar a la empresa en su conjunto como un equipo. Ello tiene relación directa
con la necesidad de derribar los muros que separan a los sectores y llevan a estos a concentrar
su energía en el logro de sus propios objetivos en lugar de los objetivos superiores de la
empresa como tal. Trabajar en equipo debe ser la consigna fundamental de toda empresa, y
para un óptimo trabajo en equipo logrando el máximo de competitividad es menester lograr “la
química”, esa química de la cual tanto se habla en los equipos deportivos, para lo cual las
buenas relaciones humanas entre sus integrantes resulta a todas luces fundamental.
Pensemos que sería de cualquier equipo deportivo en el cual cada integrante sólo se
preocuparía por poner de manifiesto sus propios talentos y lograr sólo el brillo individual, de que
sirve que un centrodelantero se preocupe sólo en hacer goles si su equipo no triunfa. De que
sirve al equipo tener el máximo goleador del campeonato si el equipo no logra salir campeón.
Lo mismo acontece con una empresa, de nada sirve el mejor diseño de un producto, si su
fabricación es difícil y costosa, lo cual hace difícil por tal motivo su comercialización. De que
sirve que un vendedor sólo piense en vender sin tener en cuenta la capacidad de producción
de la empresa, o pensando sólo en sus comisiones, sobrevende productos a los clientes
generando en el futuro una mala relación de éste para con la empresa.
De esta forma queda bien en claro la necesidad de pensar en la empresa como un equipo,
porque sólo de tal forma es factible que la empresa logre ser competitiva y permita a sus
integrantes poder conservar sus fuentes de trabajo. Pero el siguiente paso es como generar un

38
equipo de trabajo de alto rendimiento para lo cual lo primero y fundamental es comenzar por
alcanzar una excelencia en las relaciones humanas. Sólo partiendo de esa excelencia en las
relaciones es como podrá ser factible construir una visión en común que servirá de guía en la
estrategia de mejora continua en los niveles de calidad.
Una empresa puede pagar altos sueldos, tener instalaciones acogedoras para sus empleados,
contar o disponer de sofisticados componentes tecnológicos, pero si las relaciones entre sus
integrantes no es buena, los resultados operativos serán pésimos. Un ambiente donde reina la
falta de respeto, los malos tratos, la falta de apoyo y ayuda mutua, origina enemistades,
desconcentraciones, decaimiento, caída en la motivación. Estos acontecimientos redundarán
en mayores distracciones, ausencia al trabajo, menores índices de productividad, mayor
número de fallas y errores, insatisfacciones de parte de los clientes y un menor compromiso
para con la empresa.
Hacer factible ese cambio de conducta en los integrantes de la empresa implica tanto una
decisión de los altos directivos quienes con su ejemplo deben servir de base para la enseñanza
y la acción, y en segundo lugar debe llevarse a la práctica un aprendizaje activo en materia de
inteligencia emocional y de dinámica de grupos.

11.INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman es claro al respecto cuando expresa: “Las reglas del trabajo están cambiando.
Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y
la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás”, y luego dice
“La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación
técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades
personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión”.
Es preciso por lo tanto analizar si la organización fomenta o desalienta esas aptitudes. En la
medida en que el clima organizacional alimente esas facultades, la empresa será más eficiente
y productiva. Se maximizará la inteligencia del grupo, la interacción sinérgica de los mejores
talentos de cada uno.
La inteligencia emocional esta constituida por cuatro componentes básicos, siendo estas las
siguientes:
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.
2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados
sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra
persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.
Importantes asesores de empresas reconocen que no es la pericia técnica ni los estudios
académicos, sino la inteligencia emocional lo que más ayuda al logro de la excelencia.
Investigaciones realizadas revelan la profunda debilidad en el modo en que las empresas
preparan a su personal en ciertos aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la
organización de equipos y el manejo de los cambios.
Por otro lado son cada vez más los empleadores que se quejan por la falta de habilidades
sociales en los empleados. Son muchos los que no pueden aceptar una crítica; cuando se les
realiza un comentario constructivo sobre lo que están haciendo, se ponen a la defensiva o se
muestran hostiles. Reaccionan al feedback como si se tratara de un ataque personal.
El desarrollo de la inteligencia emocional en todos los integrantes de la empresa requiere un
plan de desarrollo de aptitudes que comprenda por un lado el de las aptitudes personales (las
cuales determinan el dominio de uno mismo) y por otro el de la aptitud social (las cuales
determinan el manejo de las relaciones).
Entre las aptitudes personales tenemos:
• Autoconocimiento – Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e
intuiciones.
• Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos.
• Autoevaluación precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites.
• Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades.
• Autorregulación – Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos

39
 • Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales.
• Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad.
• Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
• Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio.
• Innovación. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y
la nueva información.
• Motivación – Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas
• Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia.
• Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organización.
• Iniciativa. Disposición para aprovechar las oportunidades.
• Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, peso a los obstáculos y los reveses.
En tanto que entre las aptitudes sociales tenemos:
• Empatía – Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos
• Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse
activamente en sus preocupaciones.
• Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y
fomentar aptitudes.
• Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
• Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de
personas.
• Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones
de poder.
• Habilidades sociales – Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables
• Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión.
• Comunicación. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y
convincentes.
• Manejo de conflictos. Negociar y resolver los desacuerdos.
• Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e individuos.
• Catalizador de cambio. Inicial o manejar el cambio.
• Establecer vínculos. Alimentar las relaciones instrumentales.
• Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
• Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.
En cuanto a la autoconciencia puede afirmarse que si se posee un alto grado de conciencia de
los miembros de la organización en si mismos, éstos pueden observarse mientras actúan e
influir sobre sus propias acciones para que resulten beneficiosas.
En lo relativo al control de las emociones, esto permite al personal comprenderlas y utilizar esa
comprensión para enfrentarse productivamente a las situaciones.
La automotivación implica la capacidad del personal de la empresa para empezar una tarea,
perseverar en ella y llevarla a término, afrontando todos los problemas que surjan en el
proceso.
La base de cualquier relación es la comunicación. La comunicación establece conexiones y las
conexiones forjan relaciones. Es incalculable el valor de una capacidad de comunicación eficaz
en el trabajo. Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes o unos conceptos mal
interpretados pueden generar situaciones no deseadas.
Relacionarse bien con los demás significa la capacidad de los empleados para intercambiar
información de forma adecuada y significativa.
Una organización laboral es un sistema orgánico que depende de la interrelación de los
individuos que forman parte de ella. De allí que sea importante para el éxito de una empresa,
no sólo que todos los empleados aprovechen al máximo sus capacidades, sino que también se
ayuden unos a otros para lograr lo mismo.
Como puede apreciarse de los puntos arriba descritos la inteligencia emocional es fundamental
no sólo para un óptimo nivel de trabajo en equipo sino también para la relación con el entorno
externo, sean estos clientes, proveedores, gobiernos, grupos de intereses, etc.

40
Llegar a la excelencia en el trabajo en equipo es fundamental entre otros aspectos para lograr
niveles óptimos en calidad, costos y productividad, y en función de ello obtener un máximo de
competitividad.

12.DINÁMICA DE GRUPOS
Los miembros de un grupo no nacen, se hacen. Para poder trabajar en conjunto con otros en
grupos efectivos, es preciso aprender un gran número de habilidades; y estos lo conseguirá
todo aquél que se esfuerce realmente por lograrlo. Tal aprendizaje no depende de la lectura de
libros, como tampoco del mero hecho de formar parte de un grupo. Se aprende a trabajar con
otros en un grupo, encauzando los esfuerzos conscientemente, de manera que se obtenga un
cambio en relación con el grupo mediante una orientación inteligente, un adiestramiento
específico, y un tipo adecuado de experiencias.
Una forma efectiva de resolver problemas en un grupo abarca los siguientes aspectos:
1. Creación de un ambiente físico conducente a la resolución de problemas.
2. Reducción de las tensiones interpersonales que suelen surgir en las situaciones de
grupo.
3. Establecimiento de acuerdos sobre procedimientos que tiendan a la resolución de
problemas.
4. Libertad del grupo para establecer sus propios objetivos y tomar sus propias
decisiones.
5. Enseñanza de habilidades adecuadas para la adopción de decisiones.
Estudios realizados en la Universidad de Colorado han demostrado claramente la eficacia de
cada una de las cinco condiciones antes indicadas para mejorar la actividad de grupo.
Mediante tales estudios se comprobó que la reducción de tensiones interpersonales, la no
rigidez en los procedimientos, la libertad de elección, y el adiestramiento en las habilidades,
son factores que contribuyen para llegar a la obtención de resolución de problemas y a la
adopción de decisiones de grupo altamente efectivas.

13.PASANDO A LA ACCIÓN
Una vez encarada la tarea de producir la mejora de las relaciones humanas en la empresa, y
encarada ésta como un proceso de mejora continua, corresponde hacer frente a la empresa
como equipo la labor de llevar a esta a los más altos peldaños en materia de competitividad.
Hacer posible ello como se expreso en la Introducción requiere lograr los más altos niveles de
calidad necesarios para satisfacer plenamente a los clientes y consumidores.
La cuestión pasa a ser ahora como encarar dicha tarea. Lo primero y fundamental es saber
cuales son las reales necesidades de los clientes y consumidores. Ello debe realizarse
mediante un riguroso estudio o investigación de mercado, complementándose con grupos de
enfoque. Realizada la investigación se procederá a su análisis para a partir de ello determinar
cuales son los factores críticos. Conocidos los factores críticos deberá procederse a diferencias
y clasificar los mismos (defectos) dentro de las especificaciones según su naturaleza y sus
consecuencias. De tal forma tenemos Defectos críticos, Defectos mayores y Defectos menores.
Defecto crítico: Defecto que, según el juicio o la experiencia, propiciará graves peligros en la
fabricación o en la utilización del producto, o lo volverá inutilizable antes de que concluya su
vida normal (ejemplo: la puerta defectuosa de un horno a microondas, los frenos defectuosos
de un automóvil).
Defecto mayor: Defecto que, según la experiencia, provocará una falla anormal del producto
durante su uso ordinario o generará costos elevados de mantenimiento o reparación (ejemplo:
la calefacción defectuosa de un automóvil en invierno, un alimento en conserva demasiado
salado).
Defecto menor: Defecto que no provoca fallas del producto ni disminución de su rendimiento, y
que tiene un efecto pequeño sobre el cliente a menos que se repita frecuentemente (ejemplo:
un tapón difícil de quitar, algunas páginas mal pegadas en un libro).
Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos: el producto será calificado como
críticamente defectuoso, mayormente defectuoso o menormente defectuoso no por el número
de defectos observados, sino por la naturaleza del defecto principal. Por ejemplo, si un
producto tiene un defecto crítico y un defecto mayor, se clasifica como críticamente defectuoso;
si tiene un defecto crítico y treinta defectos mayores, sigue considerándose críticamente
defectuoso.

41
Se prosigue con la fijación de estándares, lo cual implica tanto las características o requisitos a
reunir por los productos o servicios, sino además la cantidad de fallas o errores aceptables
como máximo (ejemplo: 3 por miles, 15 por millones). Fijados dichos patrones se prosigue con
la tarea atinente a determinar que puede salir mal durante el proceso que impida lograr dichos
niveles de calidad, para ello se procede a efectuar trabajos en equipos en los cuales
participarán tanto el personal de planta que trabaja durante los respectivos procesos, como así
también ingenieros, diseñadores y consultores en calidad (en carácter estos últimos de
facilitadores). Mediante una sucesión de ¿Por qué? para cada respuesta debe llegarse hasta
las causas fundamentales, a partir de las cuales se deberá trabajar en los ¿Cómo evitar dichos
fallos o errores?. Mediante la sucesión de ¿Cómo? deberá llegarse a la mejor forma, por su
efectividad y eficiencia, de evitar los diversos tipos de defectos (sistemas preventivos).
Determinadas las medidas preventivas, y aplicadas las mismas, en función a la evaluación de
los procesos se determinará que tan eficientes son las medidas preventivas. Pero mucha
atención con lo siguiente, se deberá verificar que el personal cumpla con las medidas
preventivas fijadas. El mejor sistema fallará si el personal no lo aplica o no presta la debida
atención a las alertas. Es acá, donde se empieza a ver la importancia de tener un personal
totalmente concentrado en su tarea, y sin problemas de distracción de ningún tipo o naturaleza.
Realizada la evaluación a los resultados de los procesos y analizados que tan bien se han
comportado los sistemas preventivos, corresponde de ser necesario realizar las correcciones
para mejorar la performance de dichos sistemas.
Todo este proceso debe ser aplicado tanto para los Factores Críticos determinados por los
clientes externos, como por los internos. Así un cliente externo exigirá que el auto posea frenos
confiables, pero el personal encargado de armar los frenos exigirá que los componentes reúnan
una serie de requisitos en cuanto a durezas, diámetros, elasticidades y buen funcionamiento
entre otros factores de los componentes recepcionados para el armado del sistema de frenos.
Por tal motivo toda la metodología ya explicada y la que aún queda por desarrollar son
aplicables tanto para el producto final como para los intermedios.

EXIGENCIAS DE LOS CLIENTES Y CONSUMIDORES

FIJACION DE ESTANDARES

Aplicar los ¿POR

ANALIZAR QUE PUEDE SALIR MAL sucesivos QUÉ?

Analizar
la forma
CREAR E INSTAURAR MEDIDAS PREVENTIVAS de evitarlo ¿CÓMO?

PROCESO DE EVALUACION DE RESULTADOS

SI ALGO SALIO MAL: PROCEDER A MEJORAR LAS

PREVENCIONES

42
Para el proceso de análisis de lo que puede llegar a salir mal se procederá a trabajar mediante
planilla manual o electrónica de tal forma de hacer más claro y eficaz el análisis.
Como ejemplo se muestra a continuación los posibles problemas de encuadernación en una
editorial.

QUE PUEDE
EXIGENCIAS SALIR MAL ¿POR QUE? ¿POR QUE? PREVENSION

Que no se sueltenSe separanPegamento deNo apropiado para

hojas, las tapas del mala calidad el tipo Analizar el pegamento más
de material a
ni tapas resto de libro pegar apropiado para cada tipo
de tapas y hojas

Pegamento
vencido Verificar fecha de vencimiento

Insuficiente
cantidad de Crear dispositivo para aplicar
pegamento la cantidad justa (poka yoke)

Procedimiento
inapropiado Determinar el estándar de tra_
bajo apropiado

Capacitar al personal

14.MEDICIÓN DE NIVEL DE CALIDAD

Realizadas las mediciones para cada factor crítico se procederá a establecer la cantidad de
errores o fallos por cientos, miles o millones. En función del nivel máximo aceptable se
obtendrán los siguientes resultados:
1. Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de fallos o errores son menores a los niveles
previstos. El máximo puntaje es diez y corresponde a cero fallos.
2. Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de que la cantidad de errores coincida
con el máximo previsto.
3. Puntaje negativo: Correspondiente a una cantidad de fallos superiores a las
aceptables.

FALLAS PUNTAJE
0 10,000000
1 6,666667
2 3,333334
3 0,000000
4 -3,333332
5 -6,666665
6 -9,999998
7 -13,333331
8 -16,666664

43
9 -19,999997
10 -23,333330
100 -323,333300
200 -656,666600
500 -1656,666500
1000 -3323,333000

En este caso la cantidad máxima de errores es de 3 por cada mil unidades procesadas. Un
error nos da un puntaje de 6,6667; en tanto que 10 errores registra un puntaje negativo de
23,3333.
Al puntaje se le dará la denominación de “beta”, en tanto que a la pendiente de la función se la
mencionará como “delta”. Si las mediciones se efectúan por miles de unidades el objetivo es
hacer mínima la cantidad de fallas observadas por miles de unidades procesadas. Fijar como
máximo una menor cantidad de fallas por miles de unidades lleva a registrar una mayor
pendiente “delta” de la función. El objetivo de máxima es llegar a fijar un nivel de “cero fallos /
errores” por miles (cientos o millones según se fije) de unidades procesadas.

Beta

Delta

En la medida que se quieran disminuir la cantidad absoluta de fallos o errores, mayores

deberán ser los esfuerzos y mayor la resistencia del sistema. Por tal motivo es, que más que
tratar de reducir las fallas dentro del sistema, lo que hay que reformar es el sistema en sí. Ello
concuerda con las observaciones realizadas tanto por Juran como por Demíng en considerar
que los operarios y supervisores de primera línea son responsables sólo del 15% de los
problemas de calidad de una organización. El restante 85% se origina en el sistema, y por lo
tanto es responsabilidad de la alta dirección modificar el mismo para mejorar los niveles de
performance.

15.ANÁLISIS MATRICIAL
Determinados para el producto o servicio final, o bien para los productos o procesos
intermedios los factores críticos y clasificados éstos en: “Defectos Críticos”, “Defectos Mayores”

44
y “Defectos Menores”, se procederá a calcular el nivel “beta” en función a la cantidad de errores
o fallas detectadas.
Así tenemos para cada producto final o intermedio un número de defectos críticos, mayores y
menores, procediéndose a calcular el porcentaje de defectos con puntaje beta mayor, menor o
igual a cero. El objetivo de la empresa es tener un porcentaje cero en la parte izquierda de la
matriz y un porcentaje del 100% en la parte derecha de la misma.

Factores Negativo Cumple Positivo

Críticos <0 =0 >0

10 1 5 4 Defecto Crítico 10% 50% 40%

14 0 2 12 Defecto Mayor 0% 14% 86%

28 0 7 21 Defecto Menor 0% 25% 75%

<0 =0 >0

Luego se informarán de estos resultados por medio de informes escritos o por pantalla
(Tablero de Comando de Calidad) de los resultados negativos, procediéndose además a
detallar por producto los puntajes obtenidos por cada factor crítico.

DEFECTOS
- PUNTAJE
PRODUCTOS NEGATIVO
CRITICOS MAYORES MENORES

Procesador XR 4 10,00% 0,00% 0,00%

Procesador WT 3 1,00% 2,00% 3,50%

Procesador SX 1 0,00% 1,75% 2,80%

Procesador MT 22 0,00% 0,00% 1,00%

DEFECTOS PUNTAJE FALLAS POR MARCA

CRITICOS
1 Niveles de oxidación 2,66 11 millón 15
2 Transmisión de voltaje 1,76 14 millón 17

MAYORES

45
 MENORES

Calculado el costo para corregir determinado nivel de fallas (o puntaje correspondiente), puede
determinarse el nivel de costo en función de los diferentes niveles de fallas detectadas. Pueden
con ello formularse ejercicios de simulación para determinar los costos para producir una
determinada cantidad de productos en función de los niveles promedios de fallas detectadas,
como así también trabajar en la disminución de los costos de reparaciones correspondientes a
cada factor crítico.

16.SISTEMAS PREVENTIVOS
No sólo debe concentrarse la prevención en evitar la entrega de productos o la prestación de
servicios defectuosos a clientes y consumidores, sino que también debe realizarse las
prevenciones necesarias para impedir productos y procesos intermedios fallidos o erróneos.
Ello debe ser aplicable dentro del concepto de calidad integral en la empresa, tanto a las
actividades generadoras de valor agregado para los clientes (productoras de bienes y
servicios), como también en todas las demás actividades de apoyo (actividades sin valor
agregado para el cliente).
¿Qué son y en que consisten los Sistemas Preventivos? Están conformados por un conjunto de
dispositivos, normativas, políticas, planes, herramientas y diversos instrumentos estadísticos y
de gestión destinados a evitar la comisión o generación de fallas o errores tanto en la
producción de bienes como en la prestación de servicios. La idea gira en torno a mentalizar a
todos los niveles jerárquicos para que adopten medidas tendientes a evitar errores en la
calidad, ello implica tanto la creación de los dispositivos o normas, como su aplicación en
tiempo y forma, de manera regular y estandarizada.
El pensamiento sistémico realiza una gran aportación a dicho objetivo, pues lleva a razonar de
que forma los procesos, actividades, individuos, normas, y partes se interrelacionan, y de que
manera los cambios o defectos en una parte del sistema genera efectos o problemas en el
resto del mismo. Por éste motivo podríamos denominar también a la metodología como Calidad
Sistémica.
Entre las actividades de prevención, las cuales como se expresó anteriormente están
destinadas a evitar que se cometan errores tenemos a título de ejemplo:
• Planificación de la calidad
• Capacitación y entrenamiento
• Revisiones de la especificación del diseño
• Evaluación del producto
• Contacto con los clientes para conocer sus expectativas
• Manuales técnicos
• Revisiones preproducción
• Actividades para la prevención de defectos
• Preparación de normas (estándares) del trabajo
• Definición del proceso
• Análisis de fallos
• Sistemas de calidad, procedimientos y normas
• Revisiones de proceso
• Control Estadístico de Procesos
• Calificación de Proveedores
• Selección de Personal
• Controles de seguridad
• Mantenimiento preventivo
• Limpieza y orden (5 “S”)
• Automatización para mejorar la calidad
Todas éstas actividades generan costes, pero su incremento lleva a una disminución mucho
más que proporcional en los costes correspondientes a fallos externos e internos, como así
también de evaluación.

46
Los costes de prevención son los gastados en evitar que se cometan errores por parte de todas
las funciones de la empresa, incluyendo la ingeniería de desarrollo, ventas, ingeniería de
producto, fabricación, garantía de calidad, programación, personal, etc.
Los costes de evaluación son todos aquellos relacionados con la evaluación de la producción
ya acabada y de las auditorias para medir la conformidad de todas las funciones con los
criterios y procedimientos establecidos. Son todos los costes gastados para determinar si una
actividad se hizo bien todas las veces.
Los costes de los errores internos son todos los que tiene la empresa relacionados con los
errores detectados antes de que la producción sea aceptada por un cliente porque todas las
actividades no se hicieron bien todas las veces
Y los costes de los errores externos son todos aquellos en que incurre el productor porque al
cliente externo se le suministran productos o servicios inaceptables.
Una correlación entre los costes antes y después de aplicar un mayor incremento en las
actividades preventivas se muestran en el siguiente gráfico.

Cost
es

Errores
Externos

Errores
Internos

Evaluación

Prevención

17.MODELOS ECONÓMICOS DE LA CALIDAD

17.1.-Modelo tradicional
Se incurren en costos de calidad por cada actividad dirigida a asegurar el cumplimiento de las
especificaciones en un sistema de producción. Ello incluye tanto los costes de Evaluación como
de Prevención, denominándoselos en forma global como costes por garantizar la calidad. Por
otro lado, si no se cumplen las especificaciones se tendrán pérdidas debidas a la mala calidad,
como desperdicios, reprocesos y ajustes por garantía. A estos costes se los llama costes
generados por no cumplir con las normas.
La siguiente figura muestra la relación clásica entre los costos por garantizar la calidad y los
generados por no cumplir con las normas. A medida que es mejor el cumplimiento de las
normas como resultado del mejor aseguramiento o garantía de calidad, los costos que
garantizan la calidad aumentan, y disminuyen los que se generan por no cumplir las
especificaciones. Desde un punto de vista estrictamente económico, se busca el nivel óptimo
de cumplimiento de normas que minimice los costos totales de la empresa. Esto queda
reflejado en el punto mínimo del costo total. Hacia la izquierda del punto óptimo, hay bastantes
oportunidades de mejorar la calidad mediante mayores prevenciones y mejores evaluaciones.
Sin embargo, a la derecha, el costo del control es mayor que los ahorros que se generan.

47
 Costo del aseguramiento de la calidad

Costos generados por no seguir las normas

Costo total

17.2.- Modelo moderno – Modelo Hsiang / Lee

En el modelo tradicional se justifica las operaciones a un nivel de calidad inferior al 100%.
Hsiang y Lee expresan que el modelo tradicional de costo de calidad antes visto pasa por alto
algunas realidades importantes. En ese modelo (tradicional) se supone que las ventas del
producto o servicio son constantes. Sin embargo hay pruebas de que al mejorar o empeorar la
calidad se modifica en forma apreciable la demanda del producto o servicio. Es menos
probable que los clientes insatisfechos repitan como compradores, que los clientes satisfechos.
La reputación oral es importante para mantener la participación en el mercado.
Por tal motivo cada vez se ha vuelto más importante cómo evitar la mala calidad, las
frecuencias inherentes de falla de materiales y productos se han reducido mediante nuevas
tecnologías, y las mejoras en la automatización han disminuido el error humano durante la
producción y evaluación. Con ello, tenemos ahora la posibilidad de alcanzar la perfección en la
calidad a un costo finito, y los costos por garantizar la calidad no aumentan al infinito al llegar a
100% de cumplimiento de normas. Esto hace que la curva de costo total alcance su mínimo al
llegar al 100% de cumplimiento de normas, lo cual justifica la filosofía de mejoramiento continuo
desde un punto de vista económico.

48
Hsiang y Lee hacen notar que este modelo no necesariamente se aplica en todos los casos,
por ejemplo, cuando la automatización no se puede ni justificar ni usar.
Sin embargo debemos considerar que la gestión de la calidad partiendo de métodos destinados
a prevenir la sucesión de errores o fallos, mediante mecanismos y normas producto de la
capacitación continua en materia de pensamiento sistémico permite de una forma económica
lograr el 100% de efectividad en materia de calidad a un coste sino el menor, muy cercano a
éste.
Aún con un mayor coste total de calidad para llegar a un nivel de calidad cercano al 100%, el
coste total global disminuye y llega a un mínimo. Ello es producto de un mayor nivel de
satisfacción para los clientes logrado vía la mayor calidad, lo cual redunda en un mayor valor
para los mismos. Ello trae aparejado una mayor venta de productos, y de tal forma se logran
tanto por la curva de aprendizaje como por las economías de escala esos menores costes
totales de producción.
En la medida que la calidad se incrementa, da lugar a un aumento en la productividad, lo cual
redunda en menores costes, y de tal forma se puede competir vía precios. Productos y
servicios con bajos precios y alta calidad (niveles elevados de satisfacción) da lugar a que los
productos o servicios se ubiquen en la Zona de Alto Valor, siendo por tal razón más
demandados. El tener productos o servicios en la Zona de Alto Valor da también la posibilidad
de acrecentar el precio sin pérdida de ventas y por lo tanto generar mayores beneficios.

Alta

ZONA DE ALTO VALOR

SATISFACCION

49
 ZONA DE BAJO VALOR

Baja

Bajo PRECIO Alto

18.TIPOS DE ACCIONES PREVENTIVAS

Control Preventivo consiste en cualquier práctica que ayude a garantizar que no existen
desviaciones en la calidad y cantidad de los insumos utilizados en un proceso. Las actividades
de control preventivo comprenden: asegurarse de que las personas tengan la capacitación
debida para realizar su trabajo, que tienen acceso a las herramientas y equipo necesarios para
ejecutar sus tareas y que los insumos del proceso cumplen especificaciones. El control
preventivo también incluye tener evidencia de que las acciones tomadas resultarán en
productos que satisfagan a los clientes. No importa qué tan bien funcione un proceso, si al final
no cumple las necesidades del cliente, será una pérdida de tiempo y de recursos.
Control concurrente
El control concurrente se refiere a cualquier acción que realizan los empleados constantemente
para garantizar que los estándares se cumplan. El control concurrente también es conocido
como control operacional o control de dirección. Una buena analogía es la de conducir un auto.
Cuando se conduce el mismo, la persona que está detrás del volante vigila la carretera y las
condiciones de tráfico con atención y hace ajustes para garantizar un arribo seguro a su
destino. De igual forma, el control concurrente en las organizaciones es responsabilidad de los
empleados y supervisores que ejecutan las tareas diarias.
18.1.-Diseños consistentes
Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseños son demasiados complejos y las
partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de control.
Para hacer frente a esto, los desarrolladores de productos tienen la meta de presentar diseños
consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la
confiabilidad del mismo. Los diseños consistentes privilegian la simplicidad sobre la
complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los clientes; reducen las oportunidades
de que ocurran defectos en los procesos de producción e incrementan la posibilidad de que un
producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones
ambientales.
18.2.- Poka-yoke
Significa “evitar errores” (poka = error, y yoke = evitar). Su conceptualización es la de realizar
pruebas para determinar errores en un proceso. Existen varias técnicas entre las cuales se
tienen:
• Puntas guía – sirve para identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no
entra en las puntas, no están allí todas las perforaciones).
• Fotoceldas – para indicar la ubicación apropiada, la existencia de perforaciones y
aditamentos y la presencia o ausencia de partes.
• Listas de verificaciones –para asegurar la atención del operador a los pasos de un
procedimiento.
• Interruptores de paro –para detener el equipo cuando una máquina detecta una
condición de error.
• Contadores –para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las
acciones han sido completadas.
• Sistema automático de prevención en sistemas –que impide que un proceso se dé por
completado hasta que no están ingresados todos los datos requeridos.
• La metodología puede ser utilizada tanto para la producción de bienes, como de
servicios y en los procesos y actividades administrativas.
18.3.-Mantenimiento productivo total (TPM)

50
Sistema que tiene como objetivo evitar que se produzcan paros en los equipos. El enfoque del
TPM identifica cinco causas de fallas que los supervisores pueden atender:
1. Condiciones básicas del equipo descuidadas.
2. Las condiciones de uso no se observan.
3. Deterioro de partes ignorado.
4. Diseño de equipo inherentemente débil.
5. Insuficiencia de habilidades de operación y mantenimiento.
Como técnicas destinadas a superar dichas causas de interrupciones se tienen:
1. Limpiar, apretar y lubricar.
2. Aprender cómo usar el equipo de manera adecuada.
3. Revisar todas las partes con regularidad.
4. Trabajar con proveedores e ingenieros para mejorar diseños.
5. Establecer programas sistemáticos de capacitación y certificación.
18.4.- Otras técnicas destinadas a evitar errores
• Uso de recordatorios. Los mismos incluyen listas de verificación, manuales,
gráficas, formas especiales y cualquier cosa que ayude a los empleados a
recordar lo que deben hacer.
• Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos
artículos existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para
evitar los mismos, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de
errores que se presentan; luego podrán hacer cambios en formas, colores,
ubicaciones o cualquier característica que esté provocando la confusión. De
esta forma, pueden reducirse notablemente el número de errores por similitud.
• Establecer restricciones. Las restricciones son obstáculos físicos que impiden
que las personas realicen mal una tarea.
• Usar la capacidad de realización. La capacidad de realización es un entorno o
circunstancia que facilita hacer un trabajo como es debido.
• Matriz de Control Interno. Técnica consistente en disponer en una matriz por
un lado las normas y disposiciones legales o de calidad, y por otro lado los
procesos, actividades, áreas o productos y servicios. De tal forma se procederá
a verificar para cada proceso, sector o producto el cumplimiento de las
disposiciones normativas o legales.
18.5.-Herramientas de gestión
Las mismas deberán utilizarse tanto para la prevención, como para la detección de fallas en los
procesos. Entre dichas herramientas se encuentran las clásicas, conformadas por:
1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de Ishikawa
3. Diagrama de dispersión
4. Histograma
5. Control Estadístico de Proceso
6. Estratificación / Diagrama matricial
7. Hoja de verificación
Y las nuevas siete, constituidas por:
1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama de análisis de datos
5. Fluxograma
6. Gráfica de programación de decisiones de proceso
7. Diagrama de flechas (camino crítico)

19.MEJORA CONTINUA DE PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

La calidad tanto de los procesos, como de los productos y servicios debe ser mejorada día tras
día en la búsqueda de menores costos, mayores niveles de satisfacción y tiempos de
respuestas más rápidos.
En esa incesante necesidad de mejorar de manera continua los niveles de calidad, costos y
productividad, logrando de tal forma el mayor nivel posible de competitividad, es fundamental
tanto la capacidad de medición de los resultados, como la calidad de la información, la

51
capacitación y creatividad del personal, el trabajo en equipo y la disciplina de trabajo, y la
capacidad y métodos de análisis.
Ninguna técnica dará sus más óptimos resultados sin contar antes con un grupo humano
afianzado en sus relaciones, las cuales darán lugar a un clima de confianza y actitud
participativa entre todos sus integrantes.
Resulta hoy inconcebible hoy día no tener como objetivo fundamental de la organización la
mejora continua de todos sus procesos, productos y servicios. No hacerle así supone
abandonar lenta o rápidamente su participación de mercado en manos de sus competidores.
En esta nueva perspectiva de negocios cobra una importancia crítica el capital intelectual que
la empresa sepa acumular.

20.CONCLUSIONES
En este Sistema de Gestión de Calidad se hace en primer lugar un fuerte hincapié en la
necesidad de mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para la
implementación de los sistemas de calidad total, lo cual permitirá el logro de los objetivos
trazados.
En segundo lugar se subraya la importancia crucial que tiene tanto para el logro del mayor nivel
de calidad, como para la reducción de costos y el logro de un óptimo nivel competitivo, la
puesta en práctica de Sistema Preventivos. La aplicación de dicho sistema conlleva a la
obtención de menores costes por fallas internas y externas, como así también menores costes
de evaluación.
En tercer lugar se describe un proceso de gestión de la calidad que partiendo de los factores
críticos para los clientes y consumidores, procede a establecerse los fallos críticos, mayores y
menores a los cuales deben prestarse atención mediante las correspondientes medidas
preventivas.
El objetivo estratégico, el cual deberá monitorearse mediante una matriz de puntajes de calidad
es lograr productos y servicios cuyos factores críticos tengan un 100% de puntajes positivos, o
sea con un nivel de defectos por debajo de los máximos aceptables, o lo que es lo mismo con
niveles de calidad superiores al mínimo.
La prevención no sólo es posible y necesaria, sino también una obligación para toda empresa
que pretenda mayores niveles de: rendimiento sobre la inversión, valor agregado por
empleado, satisfacción de los clientes y participación en el mercado.
En un mercado global signado en la lucha por la competitividad, sólo lograrán sobrevivir a
mediano y largo plazo aquellas empresas con un enfoque preventivo y proactivo. En ese marco
la estrategia de calidad y mejora continua permitirá obtener respuestas ganadoras a aquellas
empresas que por medio de la planificación y el control de gestión, determinen y controlen con
eficacia la marcha de la empresa hacia el logro de su visión.
Para una efectiva implementación de los programas de calidad, y en especial para iniciar un
proceso de normalización ISO, es prudente que la empresa inicie por algo más elemental, por
definir una cultura orientada a la excelencia.
Se trata de crear las condiciones favorables para que el nuevo sistema tenga receptividad en la
organización. Es algo así como preparar la tierra.
Volviendo nuevamente a la metáfora es algo así como que antes de hacer un cultivo, siempre
se hace un proceso de acondicionamiento de la tierra, una nivelación, una fertilización o abono,
se controlan las fuentes de agua, se establecen los limites, se prepara al personal, se consigue
la maquinaria especial, se alista el capital de trabajo y más, haciendo un cronograma de
actividades.
Al igual debe ser el ISO, antes de recibirlo es importante que la empresa haga la fase de
alistamiento, empezando por crear unas condiciones de favorabilidad en el clima, en el
ambiente, en el compromiso, cambios de ciertas rutinas, motivación, y demás.
Se trata pues de iniciar antes de ISO un proceso de sensibilización al cambio con énfasis en la
calidad, el cual intervenga la cultura y el clima, pues es indispensable que la empresa
desarrolle previamente una cultura especifica, una dinámica y una rutina que facilite el proceso
que va a iniciar.
La experiencia en el campo de la consultoría me ha permitido ver como en algunas empresas
el ISO se siente como el famoso "Coco", es decir el fantasma que asusta, en otras es una
carga insoportable, en algunas es visto como algo más del capricho de la gerencia, es decir, no
en todas es sentida como un beneficio para la organización, aunque todos acatan y siguen el
proceso.

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Un programa de sensibilización hacia el ISO no solo capacita, sino que enseña, forma y
entrena a las personas para que puedan desaprender para aprender, para que cambien sus
patrones mentales y
culturales permitiendo que el proceso sea eficiente y agradable.
Por tanto es conveniente que antes de iniciar un proceso de implementación ISO, en la
empresa se realicen unos pasos previos que incluyen:
1. Medición de clima organizacional y su consecuente valoración.
2. Atención de factores de bajo nivel reflejados en la valoración del clima.
3. Un proceso de capacitación orientado a la motivación y a enseñar el trabajo en equipo.
4. Concientización e implementación de sistemas de orientación al mercadeo integral y de
servicio a cliente.
5. Mejoramiento de los sistemas de comunicación horizontal y vertical.
6. Creación de un grupo de apoyo al programa.
7. Implementar sistemas elementales hacia la calidad como el de las 5´S.
Atender problemas menores en las diferentes áreas

21.BIBLIOGRAFÍA

• Gibb, Jack R. – Manual de dinámica de grupos – Editorial Lumen – 1996

• Besterfield, Dale – Control de Calidad – Prentice Hall – 1994
• Tawfik – Chauvel - Administración de la Producción – McGraw Hill – 1998
• Harrington, H. James – El coste de la mala calidad – Díaz de Santos - 1990
• Senlle, Andrés - ISO 9000 en la práctica / Reingeniería Humana – Gestión 2000 –
1996
• Lefcovich, Mauricio – Matriz de Control Interno – www.monografias.com - 2003
• Bounds – Woods - Supervisión – Thomson Editores – 1999
• Weisinger, Hendrie – La inteligencia emocional en el trabajo – Edit. Javier Vergara –
2001
• Goleman, Daniel – La inteligencia emocional en la empresa – Edit. Javier Vergara –
1999
• Tito González S. Dificultades en la Implementación de las noemas ISO 9000-2000a
• LEFCOVICH MAURICIO Gestión de Calidad para la excelencia
• Lic. Hernández Ramírez Cesar Proceso de certificación ISO 9000:2000
La información antes presentada fue obtenida a través de varios web site que se detallaran a
continuación:
• http://www.rincondelvago/fotocopiadora.com
• http://www.monografias.com/trabajos/iso9000/iso9000.shtml
• http://www.fastresponse.com/isofall.html
• http://www.baderna.com/calint.html
• http://www.iso4u.com/whatisiso9000.htm
• http://www.cse.nau.edu/design/D4P/Egr38.../Presentation.htm
• http://www.tqjunior.thinkquest.org/4132/info.htm

MODULO 1 LECCIÓN 3 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

1.INTRODUCCIÓN 4.EL TRABAJO DEL 7. BIBLIOGRAFÍA
SUPERVISOR
2.COMPLEJIDAD 5.EL TRABAJO DE LOS
EMPLEADOS
3.EL EFECTO SOBRE LOS 6.BENEFICIOS DEL
EMPLEADOS MEJORAMIENTO

1.INTRODUCCIÓN

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 Uno de los secretos para el éxito de la perspectiva de la cuarta generación ya ha dejado de ser
tal. Durante años nos enseñaron que si queríamos incrementar la productividad, teníamos que
sacrificar la calidad y viceversa. En el caso de algunas técnicas, como una inspección más
rigurosa y frecuente, es verdad que una mayor calidad cuesta más. Pero ahora sabemos que,
muchas veces, con un incremento de la calidad se reducen los costos.

2.COMPLEJIDAD

Un ejemplo maravillosamente simple del nexo entre calidad y productividad nos lo proporciona
Tim Fuller, quien dirige un gran departamento de ensamblaje de aparatos electrónicos.
Obtener un juego de pieza A, B y C.
Ensamblar A, B y C para producir D
Llevar D al área de almacenamiento
La operación de ensamblaje debía funcionar de la siguiente manera: obtener un juego de
piezas, armarlas y luego llevar el producto ensamblado al área de almacenamiento. (El
ensamblaje real consta de 100 piezas, no de tres como se muestra en el ejemplo, pero esto da
una idea aproximada).
Tim sabía que cada una de las 100 piezas tenía 98% de probabilidades de estar allí cuando
hiciera falta. Todo esto suena muy bien, ¿no es así?. Pues Tim descubrió que, al menos 75%
de las veces faltaba una o más piezas; en otras palabras, 75% de los juegos estaban
incompletos cuando los empleados comenzaban la operación de ensamblaje. Por tanto el
trabajo se realizaba de la siguiente manera:
Los empleados utilizaban las piezas que tenían a mano, terminaban un ensamblaje parcial, lo
registraban en la computadora y luego lo guardaban en un estante. Cuando llegaba una pieza,
debían consultar nuevamente a la computadora, encontrar todos los ensamblajes parciales en
que faltaba ese componente, sacarlos de los estantes y completarlos, o bien volver a
guardarlos si todavía faltaban otras piezas.
Los pasos localizados en caso de que siempre hubieran juegos completos de piezas
representan lo que Tim llamó trabajo real, los únicos que se necesitan cuando todo marcha a la
perfección. Tim denominó a todos los demás como complejidad, trabajo que nunca debió
haberse realizado, eso le hizo tomar una decisión radical: pidió a sus empleados que
imaginaran una cortina entre el inicio de la operación de ensamblaje y lo que se efectuaba
antes. No debían llevar ningún juego de piezas más allá de la cortina para usarlo en el proceso
de ensamblaje, mientras no estuviera completo.
¿Qué fue lo que, a su juicio, sucedió con la calidad de los productos de esa área? La calidad
mejoró porque los empleados siempre podían realizar su trabajo en una forma congruente, sin
tener que adaptar una y otra vez su procedimiento según las piezas que faltaban. Disminuyó
también el porcentaje de daños y de obsolescencia.
¿Qué cree que sucedió con la productividad? Seguro dirá que se perdía tiempo porque los
empleados permanecían inactivos hasta tener un juego completo de piezas. En efecto, al
principio la producción decayó estrepitosamente. Por eso mismo los resultados finales fueron
tan sorprendente: tras esa caída se duplicó la productividad. Los empleados de Tim
efectuaban el mismo trabajo en la mitad de tiempo.
Y hubo, además, otros beneficios:
• Los inventarios disminuyeron de manera drástica, porque no había ensamblajes
parciales almacenados, desapareciendo así la necesidad de contar con complejos sistemas de
cómputo para llevar un control de los mismos.
• Con la disminución del inventario, se disponía de mayor espacio y el trabajo se hacía
más ágil y simple.
• El tiempo del ciclo, o sea, el que transcurre entre el inicio y la terminación del
ensamblaje, también se redujo muchísimo y se volvió más predecible: de 16.5 días, con mucha
variación, a un promedio confiable de 5.5 días. Al cabo de unos cuantos meses lograron
acortarlo aún más, a 2 días.
Reflexiones acerca de cómo los beneficios expuestos, aumentaron la capacidad de Tim para
hacer su trabajo: para planear, programar y ejercer la gerencia. Piense así mismo en el efecto
que tuvo la reducción de la complejidad en la capacidad de este grupo para lograr mejoras a
futuro: ahora el flujo del trabajo era más limpio, lo cual facilitaba mucho detectar y eliminar
otros problemas, conservando las ganancias. Piense en las oportunidades que tal
mejoramiento ofrece en su área.
Con la reducción del tiempo del ciclo se impulsa el mejoramiento.

54
¿Se enfoca Tim a la calidad? ¿A la productividad? ¿Al tiempo del ciclo? La respuesta: a los
trece aspectos. Al mejorar la calidad del proceso (con la eliminación de las causas de la
complejidad) se mejoró también la calidad del producto, aumentó la productividad y se redujo el
tiempo del ciclo. Estos puntos están tan relacionados entre sí, que cualquiera de ellos es un
medio para perfeccionar a los otros dos. En algunos casos, sobre todo cuando es difícil definir
las medidas de calidad, al centrarse primero en el tiempo del ciclo se impulsa el mejoramiento
de la calidad y de la productividad. Cualquier operación, por deficiente que sea, puede
satisfacer las necesidades de los clientes una o dos veces... a un precio alto. Pero hacerlo día
tras día, y reducir en forma ininterrumpida el tiempo del ciclo y el costo total, resultará imposible
a menos que se eliminen los problemas de calidad, se disminuya el tiempo ocioso y se reduzca
el desperdicio. En conclusión, al reducir el tiempo del ciclo se impulsa una orientación hacia el
proceso y se pone de relieve la complejidad (reelaboración y desperdicio), lo cual se logra
también al suprimir los problemas de calidad.

3.EL EFECTO SOBRE LOS EMPLEADOS

La experiencia de Tim crea un panorama maravilloso, casi de ensueño. ¿No es así?

Detengámonos un momento y reflexionemos sobre la manera en que esos cambios afectan al
supervisor, los ensambladores y el resto del personal. ¿Qué cree que haya ocurrido con sus
trabajos en el momento en que el problema de la calidad desapareció en gran medida, cuando
se duplicó la producción y el tiempo del ciclo se redujo de 16.5 a 2 días. Sin duda el ser
humano aspira a tener realizaciones personales y profesionales duplicar su gestión es una
motivación siempre superior al que puedan representar otro tipo de incentivos como
remuneraciones por ejemplo, el secreto descubierto por Tim es lograr una plena realización
laboral del trabajador y por ese camino encontrará la vinculación más interesante entre calidad
y productividad.
Un empresario que logre una participación activa, selectiva y creativa de sus empleados habrá
sin duda encontrado el camino de la calidad y por supuesto de la productividad.

4.EL TRABAJO DEL SUPERVISOR

Examinemos ante todo el trabajo del supervisor, el cual se muestra en la figura anexa.
Originalmente, sus obligaciones eran: enviar las piezas, recuperar los ensamblajes parciales,
interrumpir a los empleados para darles instrucciones...
¿Qué nombre le da usted a este tipo de trabajo? Algunos lo llaman laborioso, otros de apaga
fuegos. Yo lo llamo péguele al mono. En muchas ferias existe un juego en el cual uno toma
una pesada bola y con ella intenta derribar a los monos en un momento en que se asoman por
los agujeros. Cada vez que se derriba uno, uno más aparece en otra parte. Cuántos más
logremos derribar mejor puntuación recibimos. ¿No es eso lo que hacemos la mayoría de
nosotros todo el día? Resolvemos un problema y de inmediato surge otro. ¿No se parece esto
al juego que acabo de describir? La única diferencia estriba en que, cuando uno va a una feria,
paga por derribar monos. En cambio, cuando uno hace lo mismo en una empresa, percibe un
sueldo por ello.
Una vez que Tim consiguió liberarse de la complejidad, puso fin a gran parte de las funciones
de apaga fuegos que los supervisores realizaban. ¿Cómo cree que se sintieron estos últimos
cuando se presentaron a su trabajo y descubrieron que había desaparecido el juego de pegar a
los monos (resolver problemas)? ¿Aprensivos? ¿Temerosos? ¿Amenazados? En su lugar, no
pensaría usted: “¿Qué me va a suceder?”.
Una queja constante es que los supervisores y los gerentes de nivel medio se muestran
renuentes a probar nuevas ideas. ¿Comprende el motivo de tal actitud? Con la dirección desde
la perspectiva de la cuarta generación, su trabajo cambiará de manera radical. Habrá una
menor necesidad de agilizar las cosas, de cumplir la función de bombero, de resolver
problemas constantes; por el contrario, dedicarán más tiempo a reunir la información adecuada,
conocer mejor a los clientes, entender los procesos, asesorar y capacitar. Ya no serán tantos
los que piensen: “¿Qué me sucederá? ¿Seré eficiente en estas cosas?” ¿Cuántos serán
aquellos que de una manera consciente o inconsciente se rezaguen en sus responsabilidades?
Nuestro reto es crear un ambiente donde puedan salir vencedores gracias a esos cambios.

5.EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS

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Hablemos ahora de los empleados de Tim. En estos momentos pueden efectuar el trabajo en
la mitad del tiempo. ¿Cuál es el siguiente paso? La primera parte es simple: habría que retirar
de esa área a la mitad del personal. No se logran los beneficios del mejoramiento mientras no
se elimine el exceso de personal. Pero, ¿y luego? ¿Ayudamos a esas personas a tener éxito
en otra parte de la empresa? ¿O simplemente nos limitamos a despedirlas? Si no los dejamos
sin empleo, ¿cómo podemos demostrar que hemos reducido los costos?.
Pero eso no corresponde a la filosofía de un equipo totalmente integrado. No es una situación
en la cual todos salen ganando. A primera vista parecería que en este caso unos ganan y otros
pierden; es decir, la empresa obtiene ganancias rápidas y los empleados pierden su trabajo.
Pero esos despidos equivalen a una situación en donde todos pierden. Las ganancias rápidas
desaparecen en poco tiempo, y la compañía termina por perder la experiencia de los
empleados –los cuales se ven obligados a marcharse-, y por depositar toda su confianza en los
que se quedan (la mayoría de los cuales se dedicará a hacer política o a dar una buena imagen
con el fin de conservar su empleo).
Las soluciones no son fáciles y sin duda no serán iguales en todas las organizaciones, Sin
embargo, los ejecutivos deberán afrontar y superar estos retos con una mentalidad de
triunfadores.

6.BENEFICIOS DEL MEJORAMIENTO

Tim Fuller obtuvo grandes ventajas del mejoramiento – en calidad de los productos y servicios,
en la productividad, en la reducción de inventario-, al eliminar la complejidad; es decir, el
trabajo innecesario ocasionado por problemas de calidad (en este caso, equipos incompletos).
Esa complejidad, desperdicio y reelaboración son problemas que predominan en todas las
organizaciones.
He aquí otro breve ejemplo:
Hace algunos años, en Joiner Associates cometimos un error relacionado con la forma de
retener y pagar los impuestos en el cheque de una persona. Sucedió a fines de semestre, de
manera que los expedientes fiscales resultaron afectados. Fue un simple error; lo cometimos
en cinco minutos, pero tardamos varios días-hombre en corregirlo: llamadas telefónicas, formas
que tuvimos que archivar, etc.
Las consecuencias positivas del mejoramiento son impredecibles. Al enfocar a ciertos
aspectos las actividades para conseguirlo, se puede obtener un gran impacto en la eficacia del
proceso entero. Así, una organización mejoró sus prácticas de inventario y, con gran sorpresa,
descubrió que su “inventario en libros” era tan exacto que podía prescindir de los conteos
físicos. Con ello eliminó un paso costoso. Otra compañía llevaba a cabo dos actividades en un
proceso de producción: perforaba los materiales y luego los sometía al fresado para obtener la
dimensión deseada. Con el mejoramiento de la perforación se logró tal precisión que ya no fue
necesario el fresado. Ventajas semejantes se obtienen cuando la calidad alcanza un nivel tal
que la inspección y la reelaboración se vuelven obsoletas.
Gracias a este tipo de ventajas, muchas veces las empresas tienen la posibilidad de eliminar
totalmente la mitad del trabajo realizado, el cual no es preciso efectuar cuando todo marcha a
la perfección desde la primera vez.

7. BIBLIOGRAFÍA

• Joiner Gerencia de Cuarta Generación

MODULO 2 LECCIÓN 1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

1.Introducción 4.Proceso de planeación 7.Bibliografía
estratégica.
2.Inicios de la planeación 5.Clasificación de la
estratégica planeación estratégica.
3.los cambios e impactos en la 6.Conclusiones
gerencia actual

56
1. INTRODUCCIÓN
La Planeación Estratégica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido
aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras.
Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones
futuras y alcanzar lo deseado.
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una organización ser
proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a
corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño,
ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión
exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las
partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión
a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta representa las funciones
operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que una ciencia, esto lo
fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas
inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas del último período.

2. INICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino,
luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó
con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto
representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación
estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratégicas. Frederick Taylor manifestaba que el papel esencial del "Management" exigía la
planificación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pesara el qué y cuándo
ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en
el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se
busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

3.LOS CAMBIOS E IMPACTOS EN LA GERENCIA ACTUAL

Un denominador común que puede encontrarse en los trabajos de especialistas en el tema de
recursos humanos, es que los directivos, en el mundo contemporáneo, deben asumir el cambio
como una realidad, como algo presente en las condiciones en que deben operar las
organizaciones. La necesidad de cambio puede ser tan simple como la comparación que puede
establecer cualquier organización entre el "estado actual" en el que se encuentra y el "estado
deseado" al que se propone llegar y que está expresado en los objetivos que se propone.
Si definimos que cambio es hacer las cosas de otra manera diferente a lo habitual, pero,....... El
cambio tiene que ser "planeado", o lo que es lo mismo "cambiar las actividades que son
intencionales y orientadas a las metas para mejorar la capacidad de la organización de manera
que pueda adaptarse a los cambios del entornos y buscar el cambiar el comportamiento de los
trabajadores, entonces nadie nos podría desmentir si dijéramos que nos encontramos en este
proceso.
Según plantea Stoner entre las razones para el cambio se encuentran:
• Los cambios en el entorno amenazan la sobrevivencia de la organización.
• Los cambios en el entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar.
• La estructura y forma de funcionamiento de la organización está retrasando su
adaptación a los cambios del entorno.

57
Robbins enfoca esto considerando las "fuerzas para el cambio", que identifica en las
tendencias que se vienen produciendo en los últimos años en los principales países
desarrollados, entre otras, en las siguientes esferas:
• Naturaleza de la fuerza de trabajo. Mayor diversidad cultural, incremento de los
profesionales, mayor internacionalización, entre otros.
• Tecnología. Irrupción de nuevos materiales, tecnologías flexibles, biotecnología e
ingeniería genética, impacto de las nuevas tecnologías de la información y las
comunicaciones, reingeniería de los procesos.
• Colapsos económicos. Colapsos en los mercados de valores, fluctuaciones de las
tasas de interés y en la moneda, en resumen, de los mercados financieros.
• Tendencias sociales. Envejecimiento de la población, aumento de la inmigración,
aplazamiento de matrimonios jóvenes e incrementos en tasas de divorcio.
Las tendencias que afectan al mundo de hoy han producido impactos en los enfoques
gerenciales como se muestra en la figura siguiente:
HASTA AÑOS 70-80 DESDE AÑOS 90

PLANEACION

• PLANEACION  ESTRATEGIA
• DEL PASADO AL FUTURO  DEL FUTURO AL PRESENTE
• PLAN-IMPLEMENTACION  INTEGRADOS
SEPARADOS  ESTRATEGICO: RECURSOS HUMANOS
• FACTOR ESTRATEGICO-  PUNTO DE PARTIDA
TECNOLOGIA  EN EL ENTORNO
• ENTORNO-FACTOR EXTERNO
• FOCALIZACION EN LA EMPRESA

ORGANIZACION

• ESTRUCTURAS JERARQUICAS • ESTRUCTURAS PLANAS, FLEXIBLES,

(UNIDAD DE MANDO) GRUPOS AUTONOMOS
• MANUALES, NORMAS DETALLADAS • ORIENTACIONES, VISION, MOTIVACION
ESTABILIDAD • CAMBIO E INNOVACION

DIRECCION (MANDO)

• AUTORIDAD
• DIRIGIR A LOS HOMBRES
• RECURSOS HUMANOS = OBJETO
DEL PROCESO-MEDIO
• MOTIVACION - MANIPULACION
• DELEGACION
 LIDERAZGO
 DIRIGIR CON LOS HOMBRES
 SUJETO Y FIN DEL PROCESO
 PARTICIPACION, SENTIDO DE PERTENENCIA,
VALORES, CULTURA
 COACHING, "EMPOWERMENT"

CONTROL

• AUTORIDAD  AUTOCONTROL, COMPROMISO

• ORIENTADO AL PROCESO  RESULTADOS
• SISTEMAS, PROCEDIMIENTOS  CONTROL DE "CLAN" (CULTURA Y VALORES)
• EVALUA EL JEFE  TODOS (EVALUACION DE 360%)

Estos impactos ha llevado a que los enfoques organizacionales se hayan transformado tal
como se muestra en la siguiente figura:
CAMBIOS EN LOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES
SIGLO XX HACIA EL SIGLO XXI

Estabilidad Cambios discontinuos

Fácil predicción Impredictibilidad de los fenómenos

Dimensión y escala Velocidad y capacidad de reacción

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"Autoridad y control" de arriba a abajo Otorgar poder o "facultación" (empowerment) , liderazgo

Rigidez en la organización Organizaciones flexibles, "virtuales"

Control por medio de reglas y jerarquías Control por medio de visión y valores

Información cerrada Información compartida y fluida

Análisis "racional", cuantitativo Creatividad, intuición

Necesidad de certeza Tolerancia a la ambigüedad

Reactiva: antirriesgos Proactiva, emprendedora

Guiada por los procesos Guiada por los resultados

Independencia y autonomía de la empresa Interdependencia, alianzas estratégicas

Integración vertical Integración "virtual"

Enfoque organizacional interno Enfoque en el medio competitivo

Consenso Discusión constructiva

Orientación hacia el mercado interno Enfoque internacional

Ventaja competitiva Ventaja cooperativa

Ventaja de competencia sostenida Reinvención constante de la ventaja

Competencia por los mercados actuales Creación de los mercados del mañana
El cambio de paradigma más importante que se ha producido es el relacionado con la eficiencia
y la eficacia (o efectividad). El concepto eficiencia expresa la relación entre insumos (gastos) y
resultados (ingresos), viene de la teoría económica y tiene una lógica contundente, usted tiene
que "producir con los costos más bajos posibles", o dicho de otra forma, "obtener los mayores
resultados con los mismos recursos (gastos).
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la organización Pero ¿qué pasa en un entorno
turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar muy al tanto de lo que
está pasando "fuera" de la empresa para ajustar sus estrategias y acciones de manera que
pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
"No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas
(eficacia) dice Drucker. "
Por esto, un especialista plantea que la "Nueva fórmula para el éxito" es la siguiente:
ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA
EFICIENCIA EFICACIA

Énfasis en los medios Énfasis en los resultados

Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas

Resolver problemas Lograr objetivos

Ahorrar gastos Aumentar creación de valores

Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados

Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a subordinados

Asistir al templo (iglesia) Practicar los valores religiosos

Enfoque reactivo Enfoque proactivo

(Del pasado al presente) (Del futuro al presente)

Pregunta principal

¿Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos? ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?

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Ahora bien que tácticas y estrategias debemos utilizar para que el cambio sea efectivo
Estrategias
1. Comunicación eficaz
2. Involucrar al personal y estimular la participación
3. Permitir que la gente se "despida de lo viejo"
4. Suministrar capacitación en nuevos valores y comportamientos
5. Sintonizar emocionalmente
6. Suministrar retroalimentación
7. Establecer sistema de retribuciones
8. Desarrollar nuevas normas grupales y declaración de misión
Tácticas
Táctica 1- La práctica intermitente (breve y frecuente).
Con esta práctica se garantiza que la asimilación de los nuevos métodos y el desarrollo de las
habilidades que se requieren se vayan desarrollando paulatinamente y la relación de la gente
con "lo nuevo" resulte menos traumática e intensa.
Táctica 2- Repetición (la práctica perfecciona).
Táctica 3- Conocimientos (transición de lo conocido a lo desconocido).
Por eso se plantea que para facilitar el aprendizaje de cosas nuevas, en general resulta más
eficaz crear un estado de "inquietud" que de "comodidad", porque lo primero incita a la
búsqueda activa de información para disminuir el estado de inquietud, mientras que en lo
segundo se suele ser propenso a elegir información que tienda a fortalecer los hábitos
antiguos, en vez de buscar caminos nuevos.
Táctica 4- Establecimiento de objetivos (exigir un poco más).
Se plantea que los objetivos, aunque deben ser realistas, tienen que estimular la realización de
un esfuerzo superior que pueda conducir a un mejoramiento, "ni demasiado fáciles, ni
imposibles", plantea McClelland.
Táctica 5- Retroinformación (comunicar los resultados obtenidos).
El éxito en la introducción del cambio requiere que se facilite información sobre los resultados
obtenidos para que las personas sujetas al proceso de cambio puedan efectuar los ajustes
necesarios.
Táctica 6- Capacidad (un poco cada vez).
Los seres humanos difieren mucho en cuanto a capacidad de asimilar nueva información y de
emprender nuevas actividades. Proporcionar la información para el nivel "medio" de
comprensión puede ocasionar que los que estén por debajo no la asimilan y, por tanto, no se
pueda influir sobre ellos. Además, los que están por arriba de la media, se sentirán
impacientes.
Táctica 7- Coordinación temporal (dar tiempo suficiente).
El cambio de actitud y el de comportamiento después, excepto en circunstancias
excepcionales, requieren tiempo. Actitudes y hábitos tardan mucho en formarse, por
consiguiente hay darles tiempo para que se transformen en otros nuevos.
Táctica 8- Pruebas (las palabras no bastan).
La persuasión verbal es útil, pero se agota cuando no se hacen evidentes algunos resultados.
Por esto, se recomienda que los promotores del cambio lleven un registro de todas las mejoras
observadas en el comportamiento del grupo que le sirvan para apoyar el proceso de cambio y
estimular a la gente que corresponda.
Sabemos que nos es fácil, que la tarea que nos hemos planteado es difícil pero lo lograremos,
siguiendo la idea de lo que plantean los siguientes autores.
"...vivimos en una época en que los acontecimientos marchan por delante de la conciencia de
las realidades que estamos padeciendo...". Fidel Castro- 1999.
"debido a que la velocidad del cambio se ha acelerado, el dominio de los procesos de cambio
se está convirtiendo, cada vez más, en una parte importante de la tarea de cualquier
directivo...". Rosabeth Moss Kanter- The Change Masters (1990)
"El principal obstáculo con que se encuentra el desarrollo organizacional es la incapacidad de
los directivos para modificar sus actitudes y su comportamiento, con la rapidez que necesitan
las organizaciones...". Peter Drucker. La Práctica del Management.

4.PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en que es y en
que consiste. Algunos autores la definen como un proceso que se inicia con el establecimiento

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de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr esas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines
buscados. También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base a una realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una
capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de definir la evolución
que debe de seguir su organización para aprovechar, en función de su situación interna, las
oportunidades actuales y futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten establecer los
lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas características son:
• Proceso continuo, flexible e integral.
• De vital importancia.
• Responsabilidad de la directiva.
• Participativo.
• Requiere de tiempo en información.
• Pensamiento estratégico cuantificable.
• Entorno.
• Administración estratégica.
• Cultural.
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación
específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las
siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?¿, ¿Qué productos y servicios
debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca permanece
única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones
pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse.

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El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores
definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos
para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a
cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy
bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden
definir de la siguiente manera:
1. Propósito Básico.-
En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de
un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los
aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal
producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y
prioridades de una organización.
Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes de lo que debería ser en el
futuro la organización quizá el sueño de empresa que nos gustaría tener, toda empresa, todo
plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las
cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin

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y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe
una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
2. Diagnósticos y Escenarios.-
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio
de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales
fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de
la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios
que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el
análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las
entidades supranacionales, que tengan efecto o interés en nuestras actividades
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del
FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que
tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para
tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para
que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que,
bajo una acertada perspectiva crea atractividad, mientras que los internos, fuerzas y
debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir
nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.
3. Objetivos.-
Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que
alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales
diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una
combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar
en cuenta para desarrollar los objetivos son:
a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe
apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en
la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace
ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es
peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe
tener un efecto más que casual en esta área.
b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos
deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La
planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades
inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales
como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a
seguirse.
c. Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos
o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar
objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de
su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran
que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en el aspecto económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente.
Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas,
fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con
la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso
específico.
d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son
aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al
sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de

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 hacer responsable a un directivo por digamos desarrollar un nuevo producto que al director
no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de
acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo
significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal,
capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso
específico.
e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen
contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme
para asegurar la dirección.
f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las
personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las
empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos
específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy
sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos
involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal
entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los
objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos
responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos.
j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación
entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
4. Estrategias.-
¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva
sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se
lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión
geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre
proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción,
desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones.
En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos
tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo
de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos
y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias
muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un
número enorme de programas de sustentación mayores y menores.
5. Modelo de Negocio.-
Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los
elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta
dirección una rápida pero amplia visión del negocio:
• Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya
tomadas.
• Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos
internos y actividades de innovación y mejora.
6.Análisis de Consistencia.-
Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se
evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de
evaluación se pueden mencionar:
• ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos
e internos?
• ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en
función de la probable reacción de los competidores?
• ¿Es aceptable?

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7.Cartera de Acciones.-
Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a
programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se
comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas
en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de
procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución
en las diferentes áreas de la empresa.
8. Métrica de Desempeño.-
Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico
es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se
refuerzan uno a otro para producir la excelencia.
El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la
inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las
acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se
puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los
interesados en la empresa.
9. Planes y Presupuesto.-
Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un
plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal
en el uso de sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y
de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso
de planeación estratégica, buscándose:
• Que las decisiones estratégicas se instrumenten.
• La existencia de una base para el control.
• Un mejor uso del tiempo de los directivos.
• Consistencia en la administración de los recursos.
• Coordinación interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los
presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones
actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y
son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En
estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación,
coordinación y control.
10. Ejecución.-
Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción.
Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el
paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere
disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias
gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si
ellas no se ponen en práctica.
11. Resultados.-
Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la
instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de
monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez
de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución
de las estrategias.
12.Seguimiento y Aprendizaje.-
Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o
informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del
resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los
planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el
momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.
13. Retroalimentación.-
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de
información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de
una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la
organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que
se iniciará.

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5. CLASIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas
opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se
pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:
1.1. Intensivas
1. Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el mercado
para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de
mercadeo. Cómo ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaña
masiva de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está la carne"?. Las pautas que
permiten desarrollar esta estrategia son:
• Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o
servicio particular.
• Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma
significativa.
• Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más
importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la
industria están aumentando.
• Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido
históricamente alta.
• Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.
2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a nuevas
áreas geográficas. Ejemplo de éste tipo de estrategia puede aplicarse cuando el
propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su
aplicación se hará cuando se presenten las siguiente situaciones:
• Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son
confiables, de bajo costo y buena calidad.
• Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
• Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
• Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario
para administrar operaciones ampliadas.
• Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.
• Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente a
escala mundial.
3.Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando
(desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto.
Las pautas para su aplicación serán:
• Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran
en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que
prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los
productos o servicios actuales de la organización.
• Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza
por rápidos desarrollos tecnológicos.
• Cuando los competidores importantes ofrecen productos de mejor
calidad a precios comprables.
• Cuando una organización compite en una industria con mucho
crecimiento.
• Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo
especialmente fuertes.
3.1.- Integrativas
1. Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor
control sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra sus
distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de
estrategias es conveniente aplicarla cuando:
• Cuando los distribuidores actuales de una organización son
especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades
de distribución de la empresa.

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 • Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada
que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
• Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera
que continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia
adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en caso de que su
industria básica falle.
• Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital
necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
• Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente
buenas; esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la
predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia
adelante.
• Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes
márgenes de rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma
rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva
mediante la integración hacia adelante.
2. Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control sobre
proveedores. McDonald’s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday
Inn adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando:
• Cuando los proveedores actuales de una organización son
especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la
empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.
• Cuando el número de proveedores es reducido y el número de
competidores grande.
• Cuando una organización compite en una industria que crece
rápidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia
adelante, hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para
diversificarse en una industria decreciente.
• Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de
capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias
materias primas.
• Cuando las ventajas de precios estables son especialmente
importantes; este factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de
sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración
hacia atrás.
• Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de
rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y
servicios en una industria dada es una actividad productiva.
• Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de
forma rápida.
3. Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los
competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de
bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación se deben de
presentar alguna de las siguiente causas:
 Cuando una organización puede ganar características monopolísticas
en un área o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en
forma sustancial de reducir la competencia.
 Cuando una organización compite en una industria creciente.
 Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas
competitivas importantes.
 Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento
humano necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada.
 Cuando los competidores están fallando debido a la falta de
conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa
posee; tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de que
a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación general de las ventas
en la industria.
4.Diversificadas.

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 4.1. Estrategia de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero
relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros. Las
pautas para su aplicación estarán regidas:
• Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo
crecimiento.
• Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un
incremento en las ventas de productos actuales.
• Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios
altamente competitivos.
• Cuando nuevos productos relacionados tienen niveles estacionales de
ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.
• Cuando los productos de una organización están al momento en la
etapa de declinación del ciclo de vida.
• Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.
2. Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no
relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de
procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de
analizar las siguiente pautas:
• Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución
en las utilidades y ventas anuales.
• Cuando una organización posee tanto el capital como el talento
gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria.
• Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no
relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión.
• Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la
empresa adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de
conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común con
respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se debe basar
más que todo en consideraciones de utilidad.
• Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una
organización se encuentran saturados.
• Cuando a una organización le pudiera afectar alguna acción
antimonopolística, habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una
industrial única.
3. Estrategia de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados
para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas
para su aplicación se basan:
• Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales
de una organización se verían incrementados de forma significativa mediante la
incorporación de nuevos productos, no relacionados.
• Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o
con ningún crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno
de la industria.
• Cuando los actuales canales de distribución de una organización se
pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
• Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos
en comparación con los productos actuales de una organización.
5. Otras
1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto especial.
Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicación
pueden ser:
• Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una
empresa poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de
propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de
gran número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la emisión de
acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas de ser de propiedad
pública o privada pueden combinarse de forma sinergística en una asociación.
• Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una
compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la oportunidad

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 de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación
y de acoso por parte de funcionarios del país anfitrión.
• Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se
complementan recíprocamente, especialmente bien.
• Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de
recursos abrumadores y grandes riesgos.
• Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a
competir con una firma más grande.
• Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva
tecnología.
2. Estrategia de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de
costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Así como la Aerolínea Braniff
anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes
de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar
las siguiente pautas:
• Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas áreas
pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma
consecuente.
• Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de
una industria específica.
• Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja
rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que
buscan mejorar el rendimiento.
• Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades
externas, de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las
fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo, o sea
cuando los gerentes estratégicos de la organización ha fracasado (y han sido
posiblemente remplazados por individuos más competentes).
• Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se
requiere una organización interna importante.
3. Estrategia de Desposeimiento. Venta de una división o parte de una organización.
Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicación se verá
regida por las siguientes pautas:
• Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y
no logra las mejoras requeridas.
• Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los
que la empresa puede suministrar.
• Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la
firma.
• Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto
puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
• Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente
y ella no se puede obtener de forma razonable de otra fuente.
• Cuando una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una
organización.
4. Estrategia de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su
valor tangible. Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben
considerar las siguiente pautas para su aplicación:
• Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de
reducción como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.
• Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la
liquidación representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero
posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente en
quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital
deseado.
• Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus
pérdidas mediante la venta de los activos de una organización.

69
 5. Estrategia de Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias
simultáneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en
1984.

6.CONCLUSIONES

• El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia,

para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización
que la lleve a la práctica.
• Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier
persona de la organización, los directivos deben de crearla sin
ambigüedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener
muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al
hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a
reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
• Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de
cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de
la corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en
objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeación
estratégica, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de
acción.

7.BIBLIOGRAFÍA

• "La Gerencia Estratégica". Fred R. David, Fondo Editorial Legis,

Tercera Reimpresión Febrero 1990.
• "Planeación Estratégica". Jeftee Evoli, www.monografias.com
• "Planeación Estratégica". Mtra. Claudia de Fuentes, Taller de
Innovación,
• UAM – Azcapotzalco.
• Ing, Leonardo Bruzón Huesca. Introducción a la Planificación

MÓDULO 2 LECCIÓN 2 ENFOQUE AL CLIENTE

1.- INTRODUCCIÓN 9.- COMO INFLUYEN LOS 17.- CARACTERISTICAS DE
DESEOS EN LA LAS EMPRESAS LIDERES
FORMACIÓN DE EN SATISFACCION AL
SATISFACCIÓN CLIENTE A TRAVES DE
SERVICIO
2.- ¿QUE SUCEDE EN 10.- OBSERVACIONES 18.- PRINCIPALES CLASES
NUESTRO MEDIO? ACERCA DE LA DE SERVICIOS QUE
SATISFACCIÓN OTORGAN SATISFACCIÓN
3.- ¿QUIÉN DEFIENDE EL 11.- ACEPCIONES DE LA 19.- CONDICIONES
CONSUMIDOR? CALIDAD NECESARIAS QUE DEBEN
EXISTIR PARA
IMPLEMENTAR UN
PROCESO DE CALIDAD EN
UNA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN.
4.- ENFOQUE DEL 12.- LAS EMPRESAS TRAS 20.- METODOLOGIA PARA
MARKETING SOBRE LA LA SATISFACCION, Y COMO LA IMPLEMENTACION DE
SATISFACCIÓN META LA EXCELENCIA UN PROGRAMA QUE
BUSCARA EN PRIMER
TERMINO LA SATISFACCION
DEL CONSUMIDOR,
UTILIZANDO COMO EJE
PRINCIPAL LOS SERVICIOS

70
 PARA EL CLIENTE
5.- SISTEMA DE 13.- EFECTOS DE LA 21.- LO QUE "NO" DEBEMOS
INFORMACIÓN ORIENTADO SATISFACCION POR LA HACER CUANDO
AL CLIENTE EXCELENCIA TRABAJEMOS EN UN PLAN
ORIENTADO A LA
SATISFACCIÓN DEL
CONSUMIDOR
6.- LAS EXPECTATIVAS DEL 14.- SISTEMA DE SERVICIO, 22.- CONCLUSIONES
CONSUMIDOR EN EL COMO ACTUAN EN LA
PROCESO DE FORMACIÓN SATISFACCION DEL
DE SATISFACCIÓN CLIENTE
7.- INFLUENCIAS PROPIAS 15.- OBJETIVOS Y 23.- REFERENCIAS
DE LOS CONSUMIDORES POLITICAS QUE BUSCAN BIBLIOGRÁFICAS
SATISFACCION PARA EL
CONSUMIDOR DESDE LA
PERSPECTIVA DE LOS
SERVICIOS
8.- DESEOS, METAS Y 16.- LOS OFRECIMIENTOS
VALORES, PARA EL DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSUMIDOR

1.- INTRODUCCIÓN
En la actualidad las Empresas no pueden sobrevivir por simple hecho de realizar un buen
trabajo o crear un buen producto. Sólo una excelente labor de interacción con los consumidores
permite tener éxito en los mercados globales, cada vez más competitivos. Estudios recientes
han demostrado que la clave para una operación rentable de la Empresa es el conocimiento de
las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfacción alcanzado por ellos al consumir el
producto o servicio ofrecido.
La Satisfacción del Consumidor es un concepto crítico en el pensamiento del Marketing y las
investigaciones que se llevan a cabo para saber más acerca de los consumidores. Se
argumenta que generalmente si los consumidores están satisfechos con el producto o servicio,
ellos lo comprarán y usarán probablemente en mayor cantidad y comentarán a otros de su
favorable experiencia con dicho producto o servicio. Si ellos están insatisfechos, probablemente
lo cambiarán y se quejarán a los fabricantes, a los vendedores u a otros consumidores; lo que
podría ser perjudicial para la empresa en términos económicos de imagen y publicidad.
Se cree que la satisfacción de los consumidores se podría alcanzar mediante ofertas
competitivas superiores, pero esto no es tan simple. A través del presente estudio podremos
darnos cuenta que no sólo el desempeño es considerado en el complejo proceso de formación
de satisfacción, sino que además, variables como el esfuerzo realizado para obtener un
producto o servicio, las expectativas, y los deseos de los consumidores serán fundamentales a
la hora de explicar el nivel de satisfacción.
Al identificar las variables que determinan el nivel de satisfacción de los consumidores, las
Empresas obtendrán una importante herramienta de retroalimentación, que les permitirá
desarrollar sus actividades de la manera más eficiente y rentable.

2.- ¿QUE SUCEDE EN NUESTRO MEDIO?

Satisfacción de Consumidor, son palabras claves para el Marketing de nuestros mercados en el
futuro próximo, muchos analistas han definido que la próxima década de este nuevo milenio
será la década del consumidor en nuestro medio que tiene y debe aprender mucho sobre este
tema.
Los nuevos conceptos y enfoques emergen como pilares en las técnicas de Marketing, en un
esfuerzo competitivo orientado a los nuevos escenarios y tendencias de los mercados tanto de
bienes como de servicios.
Clientes más satisfechos y mercados más complejos están exigiendo una permanente
superación en los niveles de calidad y servicios tendientes satisfacer en mayor y mejor forma
las necesidades de los Consumidores

71
Gracias al boom de la competencia y la globalización, el consumidor dispone de abundantes
alternativas y es cada vez más selectivo con su lealtad a quienes los proveen de sus
necesidades, en términos de productos y servicios, sin embargo, pocos directivos de alto rango
están alertas a esta creciente demanda por calidad y servicios que en el fondo se traduce en
Satisfacción para los Consumidores.
Muchos de quienes comprenden estas nuevas exigencias en nuestro medio no se han
comprometido profundamente por la superación de los niveles de calidad y servicio, y así poder
hacerles frente exitosamente.
El desafío actual de nuestro mercado nacional requiere definir una estrategia de servicio; lograr
que los gerentes y en el fondo todo el personal de una determinada organización se
comprometa como verdaderos fanáticos por satisfacer a sus consumidores mediante la calidad
y los servicios, diseñar productos y servicios coherentes con las expectativas reales de los
Consumidores; esto requiere invertir en una serie de elementos y monitorear constantemente el
logro de las metas y que estas deben estar siempre en constante superación.
Para esto se deben delinear algunos objetivos básicos:
1. Despertar la inquietud en las Empresas nacionales por el desafío de mejorar
significativamente la calidad de los productos y los servicios.
2. Mostrar que esto es posible realizarlo en nuestro país, como lo han hecho algunas
Empresas grandes, medianas y pequeñas que desde hace algún tiempo, están
trabajando en planes y estrategias para lograr estas metas, Satisfacción para sus
Consumidores.
3. Presentan algunas herramientas, que existen para elevar los niveles de calidad y
servicio, las que, en términos generales son sencillas pero requiere de la voluntad en
organización, planificación y aplicación de estas.
4. Por último se debe transmitir el mensaje para elevar los niveles de calidad y servicio en
nuestro mercado nacional, tanto en Empresas Publicas como privadas de bienes y
servicios, que no solo es un desafío para estas, sino también para un país en vías de
desarrollo como el nuestro.
Los países que se empeñan en lograr estos objetivos son los que tienen conciencia y
comprenden la importancia estratégica para sus economías. Con mayor razón es importante
para países como el nuestro, que trata de aumentar la participación en los mercados
internacionales.
Desde hace algún tiempo nos preguntamos si las Empresas están sirviendo adecuadamente a
nuestros Consumidores. Ahí surgen evidentes consensos en los que falta aún mucho camino
por recorrer si se quiere enfrentar adecuadamente los desafíos del nuevo siglo en materia de
crecimiento de la competencia interna y externa, que se vislumbra intensa, sobre todo en los
mercados internacionales.
La clave esta en la búsqueda de la excelencia de la Satisfacción de los Clientes. No la
Satisfacción adecuada como se buscaba en la década pasada, sino la "optima", es urgente
porque las Empresas ya anticipan que encontrar el camino para satisfacer en forma excelente a
sus Clientes no es una fórmula para crecer, sino para sobrevivir.
En países desarrollados este tema tiene las siguientes características. Por ejemplo; En USA. el
Gobierno en conjunto con el sector Empresarial, tienen instituido el premio "Malcolm Baldrige",
que incentiva y premia anualmente la excelencia en calidad de producto y servicios, está
medida estratégica tiende a proteger la economía norteamericana de la competencia
internacional, especialmente de Japón y de la gran amenaza del mercado Europeo unificado.
En Europa, las Empresas se preparan casi en forma frenética para enfrentar los desafíos al no
existir fronteras comerciales, ellos saben que la clave del éxito y de la supervivencia está en la
satisfacción excelente de sus consumidores.
En Chile debido a estos fenómenos que ocurren en otras latitudes y que son nuestro ejemplo
existe una presión por mejorar la satisfacción de nuestros consumidores, pero es insuficiente
ya que todavía existen sectores que se retraen por tener miedo a invertir en la calidad y los
servicios para los consumidores que traducido es satisfacción y posición sólida en los
mercados.

3.- ¿QUIÉN DEFIENDE EL CONSUMIDOR?

Un poco de historia: Cuando recién se anuncio la ley de defensa del consumidor, cierto nivel de
la sociedad especialmente la clase media especuló y hasta se interesó en el tema, a pesar de
que mucho se temía que las regulaciones emitidas muy pronto se convertirían en letra muerta.

72
El país protegió excesivamente al productor nacional estaba cerrado hacia el exterior, por lo
que la mayor parte de la producción era local. La calidad al no haber competencia, era
mediocre y los precios, que no eran regulados por el mercado, se los fijaba mediante una
relación poco clara y basada generalmente en intereses políticos entre los grupos productores
y el gobierno. El resultado era que el consumidor -a quien se pretendía defender - tenía poco
surtido donde elegir, productos muchas veces anticuados y de regular calidad.
Al respecto creo que no basta tener leyes en este sentido, para que se obtengan los resultados
esperados, lo que debe preocupar es que la ley y las normas que dictan algunos gremios
relacionados sean eficaces, tratando en lo posible de tener una armonía entre la economía y lo
que se busca.
Dentro de las múltiples insatisfacciones que reclaman los consumidores se encuentran las
siguientes:
• Calidad de producto
• Calidad de servicios
• Garantías y servicios técnicos
• Precio
• Costos de crédito
• Publicidad engañosa
• Credibilidad de la publicidad
• Interés sobre interés, Etc.
El mejoramiento de la Satisfacción del Consumidor a través de la calidad de productos, la
calidad en servicios, incluyendo todo lo que esto implica, son prioridades como nunca antes. La
preocupación por estas materias es un rasgo común en prácticamente todas las economías
que se preparan conscientemente en favor de sus consumidores y cumpliendo las demandas y
exigencias de los nuevos mercados. La globalización y los nuevos pensamientos en el ámbito
económico tienen inevitables consecuencias en el mundo empresarial, en los mercados y en el
consumidor, estos factores hacen cada vez más competitivo los escenarios.
Por otro lado el desarrollo tecnológico permite innovaciones productivas y de servicios sin
precedentes, la creatividad ha desplazado sus límites y vemos cómo emergen nuevos
productos y nuevos mercados en todas partes del mundo.
Los desafíos del Marketing en una economía sin fronteras, donde existen riesgos y
oportunidades que ofrecen los mercados globales, tenemos ejemplos claros de tendencias y
prioridades de Marketing en Europa, lo que nos permite identificar algunos rasgos del nuevo
Marketing que emerge fuertemente en algunas Empresas Chilenas.
Este es el gran desafío que debemos enfrentar en este nuevo siglo. Los enfoques y metas
sobre la Satisfacción del Consumidor se trataran de desarrollar en las páginas que siguen.

4.- ENFOQUE DEL MARKETING SOBRE LA SATISFACCIÓN

El concepto de Marketing pone de relieve la orientación hacia la Satisfacción del Cliente y la
coordinación de las actividades mercadológicas para conseguir los objetivos corporativos esta
fundado en tres ciencias:
• Toda la planeación y las operaciones han de orientarse hacia el Cliente. Es decir, tanto
la organización como los empleados han de procurar, ante todo, averiguar y atender
las necesidades de él. Una y otra vez se ha probado que es más fácil y más rentable
hacer negocios con clientes leales y satisfechos, que buscar a toda costa
consumidores nuevos.
• Todas las Actividades de Marketing deben coordinarse. Ello significa que sus diversos
aspectos (planeación de productos, fijación de precios, distribución y promoción) han
de diseñarse y combinarse de modo coherente y que un ejecutivo debe tener autoridad
y la responsabilidad general para llevarlas a cabo.
• En un ambiente competitivo, la prueba más fidedigna de la Satisfacción del
Consumidor es el hecho de que el Cliente vuelva a comprar el producto ofrecido por la
Empresa una segunda, tercera, y cuarta vez. Por lo tanto, la compañía no sólo debe
considerar las actividades de Marketing en su interior, sino también debe estar atenta a
las señales de sus competidores, planear con este punto de referencia y prever futuras
acciones en este sector; todo esto para cuidar la lealtad de sus Clientes y conseguir
otros potenciales consumidores

73
5.- SISTEMA DE INFORMACIÓN ORIENTADO AL CLIENTE

Orientación Satisfacción
al del Cliente
Cliente

CONSECUCIÓN DE LOS
Coordinaci OBJETIVOS DEL
ón de las DESEMPEÑO
actividades ORGANIZACIONAL
de a
Orientación Éxito
la Organizacional
Competencia

Un marketing orientado al cliente, coordinado y atento a las acciones de la competencia, es

esencial para alcanzar tanto la satisfacción del consumidor como el éxito de la organización.
Por lo tanto la identificación del grado de satisfacción del consumidor con respecto al producto
ofrecido, resulta fundamental a la hora de hacer un balance del desempeño de la firma. En tal
sentido, la medida de satisfacción representa un mecanismo de retroalimentación para la firma,
que le permitirá tomar medidas adecuadas para el desarrollo futuro del mercado.
Mediciones relacionadas con el cliente
Las mediciones son claves para un esfuerzo de mejoramiento del desempeño de la Compañía,
por ejemplo: utilidades, retorno sobre los activos, porcentajes de mercados, etc. Aunque estos
favorecen los intereses de la organización, no satisfacen la necesidad del Cliente. Por lo tanto,
es necesario ponerse en el lugar del Cliente, y luego preguntarse que es importante para él con
respecto a la organización.
Las herramientas de las Empresas para el seguimiento y la medición de la satisfacción del
consumidor van desde las más primitivas a las más sofisticadas. Entre estos métodos se
encuentran:
• Quejas y sistemas de sugerencias:
Una organización centrada en el consumidor deberá dar facilidades para que sus
consumidores entreguen sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y hoteles proporcionan
formularios para que sus invitados les reporten sus gustos o disgustos. Algunas compañías
centradas en los consumidores establecen "consumer hot line”; con un número de teléfono
(sin cargo para el cliente que llama) para maximizar la facilidad con que cada consumidor
puede preguntar, o hacer sugerencias o quejarse. Estos flujos de información proveen a las
compañías de muy buenas ideas y los capacita para actuar rápidamente para resolver sus
problemas, Sin embargo, algunos gerentes están considerando que le dan la oportunidad al
cliente para quejarse y probablemente ello sea el error sustantivo, la queja, es información
para la compañía y oportunidad de mejoramiento, por ello no solo debe registrarse sino
además asegurarse la manera de nunca vuelva a ocurrir.
La organización Consumer Afairrs Departament informa que sólo cuatro de cada 100 Clientes
insatisfechos se queja. Los otros 96 se van y comienzan a buscar una nueva fuente para
obtener el producto o servicio. El 96% de los Clientes es muy complaciente o no desea invertir
tiempo y esfuerzo en hacer reclamos. A estos se les llama "consumidores silenciosos". Del
4% que proporciona una segunda oportunidad, el 95% continuará realizando negocios con la
organización si ésta responde rápidamente y resuelve su problema. Si una organización no
responde con prontitud a las quejas de los clientes, se convertirá en la mejor publicidad para
su competencia. Un Cliente insatisfecho contará su historia a un promedio de nueve
personas, y un 13% lo dirá a más de 20.

74
 • Encuesta de satisfacción del consumidor
A pesar de ser muy importante responder a las quejas de sus Clientes, una Empresa no
puede pretender obtener una película completa de la satisfacción e insatisfacción del
consumidor, simplemente ejecutando un sistema de quejas y sugerencias.
Por lo tanto, las Empresas no pueden tomar los niveles de quejas como un parámetro de la
satisfacción del consumidor. Las compañías que tienen capacidad de respuesta, obtienen
una directa medida de la satisfacción del consumidor por medios de estudios periódicos.
Ellos envían cuestionarios o hacen llamadas telefónicas para una muestra aleatoria de sus
recientes consumidores, para enterarse de cómo ellos se sienten con diversos aspectos del
desempeño de la empresa; también solicitan la visión del consumidor sobre el desempeño de
los competidores.
La satisfacción del consumidor puede ser medida de varias maneras. Puede medirse
directamente preguntando: " indique que tan satisfecho esta usted con el producto o servicio
X en la siguiente escala: altamente insatisfecho, insatisfecho, indiferente, satisfecho,
altamente satisfecho (satisfacción reportada directamente). A los consumidores que
respondan el cuestionario se les puede preguntar qué tanto esperan de un producto
determinado, cuál ha sido su experiencia (deducir insatisfacción). Otro método es preguntar
acerca de los problemas que ellos hayan tenido con el ofrecimiento o que listen algunas
mejoras que ellos pudieran sugerir (análisis de problemas). Por otro lado, las empresas
pueden preguntar con respecto al porcentaje de importancia que se le asigna a algunos
elementos de la oferta y cuán bien la organización ha desarrollado cada elemento. Este
último método ayuda a las compañías a conocer si está bajo en desarrollo de importantes
elementos y sobre el desarrollo de elementos relativamente poco importante, mientras se
están recolectando datos sobre la satisfacción del consumidor.
También podrán ser útil preguntas adicionales para medir la intención de recompra de los
consumidores; ésta normalmente es alta si la satisfacción del consumidor es alta.
También podría ser útil medir la voluntad del consumidor para recomendar la compañía y la
marca a otras personas. Una calificación verbal de parte del consumidor altamente positiva,
indica que la empresa está generando un alto nivel de satisfacción entre sus clientes.
• Compradores fantasmas
Otro útil camino para resumir un retrato de la satisfacción del consumidor es contratar
personas para plantearlas como potenciales compradores y así reporten los puntos fuertes y
débiles que encontraron al comprar los productos de la compañía y sus competidores. No sólo
las empresas pueden contratar compradores disfrazados; los propios administradores deben
salir de vez en cuando de sus oficinas, intervenir en actividades de venta de su propia
compañía y de la competencia, donde no los conocen, y experimentar de primera mano el
trato que reciben como "cliente". Una variante de lo anterior consiste en que el administrador
llama a su propia empresa para plantear distintas dudas y hacer quejas para conocer en qué
términos se maneja su llamada.
• Seguimiento de clientes perdidos
La empresa también debe comunicarse con sus clientes que han dejado de comprar o que
han cambiado de proveedor para enterarse de lo que ocurre, en caso que este número
aumente, es claro que la compañía no está satisfaciendo a sus clientes.
• Reuniones informales con los clientes
Algunos Gerentes han considerado, la normal resistencia a entregar información por parte de
los clientes por lo cual han ideado alternativas para recolectar información fidedigna y
obtenida en el mejor sistema de comunicación cara-a-cara, para ello organizan eventos en los
cuales podrían tener comunicación directa con sus clientes, obteniendo información de
primera mano que les den la oportunidad de mejorar su organización.
• Reuniones formales con los clientes, en el Directorio o Junta de accionistas.
No faltan Directivos que opinan que lo mejor es buscar un acercamiento formal con clientes
selectivos para de una manera abierta se manifieste las oportunidades de mejoramiento, con
la garantía de la plana directiva si ve razonable el planteamiento tomará medidas
inmediatamente.
• Juegos de roles.
En el cual una vez cada determinado período las autoridades ejecutivas desempeñan papeles
vinculados con la atención al cliente para determinar falencias del servicio y recomendar
correctivos.

75
6.- LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR EN EL PROCESO DE
FORMACIÓN DE SATISFACCIÓN
Se dice que las expectativas son la percepción de la probabilidad de ocurrencia de algún
evento. (Olson y Dover 1979) las definieron como "La creencia de parte del consumidor acerca
de los atributos de un producto o desempeño de este en un tiempo en el futuro".
Sabemos además, que los consumidores se forman ciertas expectativas antes de la compra.
Esas expectativas pueden referirse a:
• La naturaleza y el rendimiento del producto o servicio, es decir, los beneficios previstos
que se obtendrán directamente de él.
• Los costos y esfuerzos que se harán antes de conseguir los beneficios directos del
producto o servicio.
• Los beneficios o costos sociales que logra el consumidor con la compra, esto es, el
impacto previsto que tendrá la compra en personas importantes para él.

7.- INFLUENCIAS PROPIAS DE LOS CONSUMIDORES

Sabemos que marketing es la acción de "Satisfacer las Necesidades y deseos de los Clientes",
o como (Kotler 1997) define más formalmente " Es un proceso social y administrativo mediante
el cuál grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e
intercambiar productos de valor con sus semejantes". Por lo tanto, la razón por la cual un
producto llega a ser el deseo de una persona también debería jugar un importante rol en formar
su sentimiento de satisfacción. De aquí la importancia de considerar este elemento, que ha sido
tomado cada vez más importante en los recientes estudios, aún por sobre las expectativas del
Consumidor.
La variable deseo puede ser definida como:
• Abstractamente en términos de la más básica y fundamental necesidad, como por
ejemplo, el deseo de satisfacer la sed.
• Beneficios intermediarios como desear productos que satisfacen la sed, por ejemplo
una bebida.
• El significado concreto de realizar estos beneficios, y entonces desear una marca de
bebida especifica como Coca Cola.
Sin embargo, existen otras opiniones que manifiestan que estos deseos abstractos serían más
bien necesidades, un concepto distinto al de deseo. Según Kotler (1997) La necesidad humana
es el estado en el que se siente la privación de algunos satisfactores básicos. La gente requiere
de alimento, vestido, abrigo, seguridad, estimación y algunas otras cosas para sobrevivir. Estas
necesidades no han sido creadas por la sociedad o por los comerciantes, serían intrínsecas al
ser humano y, por lo tanto, no influenciables por elementos como la publicidad, más bien
formarían parte integral de la biología y de la condición humana.
La publicidad sí tendría un efecto evidente sobre los deseos, entendidos en el ámbito más
concreto. Un deseo es lo que un individuo quiere y que esta agudamente consciente de no
haber realizado. Para Kotler (1997) "los deseos consisten en anhelar los satisfactores
específicos para las necesidades más profundas". Es decir, los deseos serían el canal
mediante el cuál se manifiestan las necesidades. Yo puedo tener la necesidad de satisfacer mi
sed, sin embargo, yo deseo una bebida que debe ser Coca Cola.
Si bien, las necesidades humanas básicas son pocas, los deseos, están siendo modelados y
remodelados continuamente por fuerzas sociales e institucionales como iglesias, escuelas,
familia y fundamentalmente por la publicidad.

8.- DESEOS, METAS Y VALORES, PARA EL CONSUMIDOR

Sólo en el nivel concreto, los deseos son directamente comparables a la percepción del
desempeño y, por lo tanto, definiremos deseos como los atributos, niveles de atributos y
beneficios que un consumidor quisiera obtener o que están conectados con los más altos
niveles de valores.
Comprar es una actividad voluntaria, motivada y dirigida por la creencia de que las
consecuencias de compra hacen una vida mucho más feliz, los consumidores al comprar,
rastrean ciertas metas de vida que reflejan una visión de una vida mejor, la publicidad reconoce
esto al mostrar como los productos permiten una mejor vida. Esta es una razón de porque la

76
publicidad se localiza en la satisfacción y experiencias de los consumidores más que en el
mismo producto.
Existe una jerarquización de las metas de vida por parte del Consumidor. Este orden de metas
es una manifestación de su sistema de valores, el cual es otra forma de decir que las metas de
los consumidores están determinadas por alguna estructura básica de preferencias. Diferentes
sistemas de valores resultan en diferentes estilos de vida. Para comprender la conducta de
selección del consumidor, es necesario comprender los eslabones que los consumidores
perciben entre los atributos de un producto, las consecuencias que son producidas por esos
atributos, y los valores del consumidor. De este análisis se podría inferir las razones de porque
un producto es más deseado que otro.
El desear un producto en particular es tener una disposición a usar, consumir o poseer ese
producto. Los deseos están siempre identificados en términos de una disposición a alguna
acción (futura compra.
Si los consumidores son libres de elegir, ellos elegirán sólo lo que desean o necesitan, lo cual
lleva a la conclusión de marketing que desear o necesitar algo es una condición suficiente para
comprarlo y no desear o necesitar algo es una condición suficiente para no comprarlo.
Además, desear un producto no es una condición necesaria ni suficiente para que el
consumidor este satisfecho con el producto después de comprarlo.

9.- COMO INFLUYEN LOS DESEOS EN LA FORMACIÓN DE

SATISFACCIÓN
Esta variable sugiere que la medida del consumidor usada para ciertos atributos, o cualidades,
son sus deseos, y estos deseos están basados en los niveles de valores más altos del
consumidor.
Dimensiones de satisfacción
En la mayoría de la literatura conocida referente al proceso de formación de satisfacción, se ha
analizado este tema desde el punto de vista de los atributos del producto. Sin embargo, el
proceso de comparación de las percepciones del desempeño de un producto o servicio con sus
expectativas y deseos, produce no sólo sentimiento de satisfacción con los atributos o
cualidades observadas, sino también sentimiento de satisfacción con la información (obtenida a
través de la publicidad, servicios de ventas personales e información en paquetes), por
ejemplo. Investigaciones más recientes, específicamente las realizadas por Spreng, mackenzie
y olshavsky (1996) consideran este elemento. Ellos estiman que ambos tipos de satisfacción
son producidos por la evaluación de los consumidores con respecto a cómo el desempeño de
un producto o servicio es percibido, si ha reunido o excedido sus deseos y expectativas y son
vistas como un importante impacto sobre la satisfacción total con el producto o servicio
experimentado.
Es necesario, distinguir entre diferentes dimensiones de satisfacción es decir:
• Satisfacción del atributo.
Es definida por Oliver (1993) como "El juicio de satisfacción subjetiva de los consumidores
como resultado de la observación del desempeño del atributo" en la teoría se propone que la
satisfacción del atributo estaría positivamente relacionada a la satisfacción total.
No se debe confundir, la satisfacción total con la satisfacción de los atributos individuales,
porque la satisfacción de los atributos específicos no es el único antecedente de la
satisfacción total. La satisfacción total esta basada en el conjunto de experiencias que
experimenta el consumidor, no sólo en los atributos individuales.
• Satisfacción de la información.
Esta dimensión es definida como un juicio de satisfacción subjetiva o que varía, de la
información usada en la elección de un producto. Se plantea que el conjunto de sentimientos
de satisfacción e insatisfacción depende tanto de la satisfacción de la información que se
recibe del producto, como de la satisfacción del producto en sí mismo, por tanto, el
consumidor evalúa la información poseída, tanto como el resultado del producto para
determinar sus niveles de satisfacción total. Se plantea que la satisfacción de la información,
como que la publicidad sea veraz, confiable y fidedigna, estaría positivamente relacionada a la
satisfacción total.
La satisfacción de la información va a estar influenciada por los juicios que el consumidor se
forme por la información que obtenga del medio, específicamente aquella entregada por la
firma, por ejemplo mediante publicidad o personal de venta; en general, esfuerzos de
marketing que están dirigidos principalmente a la comunicación con los consumidores. Si la

77
 información ofrecida sobredimensiona las cualidades del producto, esto sin duda, afectará
negativamente la satisfacción del consumidor.
• Satisfacción total.
En consecuencia, la satisfacción total será definida como un estado afectivo o reacción
emocional a la experiencia de un producto o servicio, que estará influenciada por la
satisfacción de los consumidores con el producto mismo (satisfacción de los atributos) y con
la información utilizada en la elección del producto (satisfacción de la información); elementos
que serán producidos por la evaluación subjetiva de los consumidores entre el desempeño
percibido de un producto y los deseos, y entre el desempeño y las expectativas del
consumidor.

10.- OBSERVACIONES ACERCA DE LA SATISFACCIÓN

El profesor Claes Forrel de la Universidad de Michigan, emprendió un estudio que permita
generar un índice, con él se cuantifica la satisfacción del consumidor en base a la industria y el
nivel nacional. Un barómetro de la satisfacción del consumidor.
Por ejemplo, es posible que se incremente la producción de una industria o nación, mientras la
satisfacción del consumidor disminuye. El valor de los resultados de la industria no son
necesariamente una medida que refleje la satisfacción del consumidor. Aquí están algunos de
los hallazgos del profesor Forrel sobre niveles de la industria:
• El nivel de satisfacción del consumidor será menor en industria que ofrecen productos
similares para mercados distintos. Por otra parte, industrias que proporcionan alta
calidad de productos similares para mercados semejantes, registrarán una alta
satisfacción.
• La satisfacción del consumidor es menor en industrias donde los compradores
sucesivos enfrentan alta volatilidad de los costos. Ellos tienen que comprar al
proveedor incluso cuando su satisfacción es baja.
• Industrias que dependen de negocios sucesivos o repetitivos por lo regular generan un
alto nivel de satisfacción en el consumidor.
• Cuando una compañía incrementa una porción de mercado, la satisfacción del
consumidor puede caer. Esto es porque más consumidores con demandas
heterogéneas son atraídos a la compra de un producto claramente homogéneo.

11.- ACEPCIONES DE LA CALIDAD

La calidad en términos comerciales se define como la Satisfacción del Cliente, utilizando para
ello adecuadamente, los factores humanos, económicos, materiales, administrativos y técnicos
de tal forma que se logre un desarrollo integral y armónico del hombre, de la empresa y la
comunidad. Entendida la calidad de esta forma, el problema no se circunscribe únicamente a la
calidad de producto, como antes se entendía o como mucha gente la ve, sino que hoy en día
se puede hablar de calidad de vida, calidad humana, calidad de la administración, calidad del
ecosistema, calidad del sistema, calidad del trabajo, calidad de la información, calidad de los
objetivos, calidad de la compañía, calidad del proceso, calidad del servicio, calidad del uso,
calidad de la comercialización, y calidad del consumidor; calidad del hombre en su entorno y
sus realizaciones. Todas estas acepciones permiten llegar a medir la Satisfacción del
Consumidor.
El siguiente Cuadro muestra la satisfacción de los requerimientos del consumidor tomando
como base la calidad en sus diferentes aspectos.

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FIG.2

CALIDAD VIDA HUMANA -FILOSOFIA

-EDUCACION
CALIDAD SISTEMA -ENTORNO
-ESTADO
-LAYES
-EMPRESA
CALIDAD
-FUNCIONES
ADMINISTRACION -PARTICIPACION
-MOTIVACION
CALIDAD -COMUNICACION
SATISFACCIÓN DE LOS COMERCIALIZACION -INVESTIGACION
-CARACTERISTICAS
REQUERIMIENTOS -DISTRIBUCION
DEL -PROMOCION
CONSUMIDOR -CONOCIMIEMTO
CALIDAD DISEÑO -CARACTERISTICAS
-ESPECIALIZACIONES
-ECONOMIA

CALIDAD CONFORMIDAD -NORMALIZACION

-TECNOLOGIA
-MANO DE OBRA
-MATERIALES
CALIDAD USO -CONFIABILIDAD
-DISPONIBILIDAD
-CAPACIDAD

CALIDAD SERVICIO
-INFORMACION
-PRONTITUD
-COMPETENCIA

-USO
CALIDAD CLIENTE -PROTECCIÓN
-RECLAMO

12.- LAS EMPRESAS TRAS LA SATISFACCION, Y COMO META LA

EXCELENCIA
La salida de las Empresas, para poder sobrevivir y crecer en un mercado altamente
competitivo, implica adoptar un rol distinto al que tenían cuando eran dueñas del mercado, y
que consiste esencialmente en "VIVIR PARA EL CLIENTE". Esto no es otra cosa que adoptar
una nueva conducta empresarial, donde constantemente en forma seria y auténtica, se piensa
en el Cliente, en favorecerlo, escucharlo, en respetarlo, es decir, las Empresas deben vivir para
la excelencia.
El gran desafío, entonces, para las Empresas existentes en la actualidad, es tratar de llegar a la
excelencia, en bien de lograr clientes cada vez mas satisfechos de nuestra gestión (Acción y
Efecto de Administrar).
La excelencia es una forma de vida que adoptan las Empresas si se lo proponen, y que
consiste en estar permanentemente detectando y corrigiendo aquellos errores (o falencias),
que puedan estar alterando la calidad que espera el Cliente.
La excelencia, es entonces una nueva herramienta de gestión que propone el logro de la
optimización empresarial a partir de la participación de todos sus componentes. Se opone con

79
este planteamiento a sistemas autocráticos y centralizados vigentes en muchas Empresas,
grandes o pequeñas, donde las ideas para resolver problemas o tomar decisiones están en
manos de unos pocos.
Es un proceso, una forma de vida, es algo que comienza en un momento dado pero que si
existe y se logra con la debida retroalimentación, no se detiene más. Para que esta se logre, es
condición imprescindible trabajar en una cultura propia para la organización, capaz de admitir
sin rechazo esta particular forma de trabajo y que el personal tenga el convencimiento que ello
es necesario, que realmente vale el esfuerzo que significa hacer las cosas mejor que antes.
La excelencia es una "forma de vida" que adoptan aquellas empresas que tratan de buscar su
propia optimización, en forma permanente, como salida para sobrevivir y eventualmente crecer.
Y todo esto al fin, para lograr la Satisfacción del Consumidor, que es quién, con la aprobación o
rechazo del producto o servicio que la Empresa ofrece, está indudablemente pensando en su
continuidad.
La excelencia lo que trata de hacer es encontrar aquellos errores, sea en el producto, en el
servicio o en el precio que puedan tener Insatisfecho al Cliente. Por ello la tarea de
optimización requerida por la excelencia consiste en preguntarse permanentemente qué es el
Cliente en estas tres áreas para poder en lo posible acercar los resultados de la Empresa a
tales expectativas.

13.- EFECTOS DE LA SATISFACCION POR LA EXCELENCIA

El crecimiento de la competencia ha generado un Cliente más exigente y exquisito en sus
pretensiones, obviamente, por tener una mayor gama de ofertas. Ante esta situación, resulta
lógico reconocer que, sólo mejorando la calidad del producto, la calidad de servicio, y los
precios, se podrá superar a la competencia, para de este modo, captar con firmeza, la
continuidad de los Clientes en disputa.
A fin de lograr los objetivos planteados, sin incurrir en un incremento de los costos, es
necesario el uso eficiente de los recursos de la Empresa. Y para ello hay que empezar
trabajando con los recursos humanos, elevando al máximo su preparación para la tarea y
forjando una actitud positiva para que se entreguen a la misma, con la mejor energía. Para que
puedan atender como corresponde al Cliente, haciendo uso adecuado de los recursos
disponibles.
La excelencia tiene incidencia directa sobre el negocio. Y ello es claro. Si una Empresa hace
las cosas bien, es decir, si respeta la calidad y a sus Clientes, y otra no, a la larga la primera
tiene continuidad y la otra muere. En consecuencia hacer calidad (en el producto, en el precio,
en el servicio), que es lo que propone la excelencia, es influir en forma directa en la
Satisfacción del Consumidor y en el propio negocio

14.- SISTEMA DE SERVICIO, COMO ACTUAN EN LA SATISFACCION DEL

CLIENTE
Cuando se habla de Cliente, se trata de la persona que compra los productos o servicios
resultantes de un proceso, en el intento de satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación
depende la sobrevivencia de quien los provee.
Sin embargo, si visualizamos a los Clientes de una Empresa en un concepto más amplio e
integral, podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas decisiones
determinan la posibilidad de que la organización prospere en el tiempo.
14.1.- Clasificación de algunos tipos de clientes
Al hablar del Cliente, debemos necesariamente ampliar el tradicional concepto de Cliente,
entendiendo como aquel que compra algo al proveedor, e introducir a esta definición un
concepto importantísimo, que es la calidad de Cliente "interno" y "externo" que este pueda
revestir.
A partir de este último concepto emergen básicamente dos tipos de Clientes a los cuales la
empresa debe prestar atención.
• Cliente externo:
Es el Cliente final de la Empresa, el que esta fuera de ella y el que compra los
productos o adquiere los servicios que la Empresa genera.
• Cliente interno:

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 Es quien dentro de la Empresa, por su ubicación en el puesto de trabajo, sea
operativo, administrativo o ejecutivo, recibe de otros algún producto o servicio, que
debe utilizar para alguna de sus labores.
No se puede departamentalizar el servicio, es decir, en la Empresa, todos son productos, todos
son Clientes, todos son proveedores, por lo tanto, todas las personas que la conforman son la
base de la Satisfacción dentro de la calidad y servicio.
• Clientes finales, (El más importante para nuestro estudio) Se refiere a las personas que
utilizaran el producto o servicio adquirido a la Empresa y que se espera se sientan
complacidas y satisfechas. También se les denomina usuarios finales o beneficiarios.
• Clientes intermedios:
Son los distribuidores que hacen que los productos o servicios que provee la Empresa
estén disponibles para el usuario final o beneficiario
14.2.- Satisfacción; visto como un concepto de servicio
En el servicio prestado por una Empresa, están incluidas todas aquellas prestaciones,
tanto de uso como socio-culturales, que hacen más ventajosa a los intermediarios la
venta del producto y que permite conseguir a los consumidores la máxima satisfacción.
Así como, todas las combinaciones de elementos físicos y recursos humanos ofrecen un
producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se
experimenta antes de la compra, pero permite satisfacciones que compensan el dinero
invertido en la realización de deseos y necesidades de los Clientes.
El concepto servicio surge especialmente cuando se acepta la filosofía de la Empresa
Orientada Hacia el Consumidor. Una vez que el punto unión de la actividad empresarial
se ha desplazado de la venta de bienes a la Satisfacción de las Necesidades de los
Clientes, se comprende que el servicio a aquellos llegue a prevalecer sobre la venta
misma.
Puede agregarse que en una economía de mercado, la competencia no se presenta
entre lo que producen las empresas en sus fabricas, sino principalmente en las distintas
formas de servicio que agregan a lo que sale de la fabrica y que el cliente estima y
valora.
Cuando se toma conciencia de que no se vende un producto, sino los servicios que este
puede proporcionar, y de que no se vende un producto solamente, sino un complejo
servicio que responde a ciertas medidas a las necesidades del Cliente, se deberá
concluir que el servicio es objetivo general de la Empresa y, en especial, una finalidad de
la comercialización.
De aquí se deduce que para que la Empresa se dirija verdaderamente hacia el mercado
y el consumidor, debe asumir la función "Servicio", entendido en el sentido global
mencionado, como política global integral de la Empresa. Por lo tanto, deberá tenderse a
tener cada vez mayores servicios englobados en los productos o en el simple acto de
venta y menores servicios especializados ofrecidos en forma separada. Además, deberá
tenderse a aceptar el servicio como "filosofía" empresarial para todos los sectores
operativos: desde el proyecto hasta la fabricación, desde la venta y distribución hasta la
utilización o consumo.
De todo lo dicho anteriormente se desprende que ya no se puede hablar de un producto,
en su estado esencial de simple producto, sino también de los servicios que lo
acompañan.
En este sentido los servicios que las firmas ofrecen a los Clientes son de una variación
limitada y podrían definirse como: "Todos los ofrecimientos de valor para la clientela de
una Empresa, ya sea separado o incluido en un producto y que se pueden proporcionar
antes, durante y después de la venta ". Se parte de la premisa que el producto es un
conjunto de servicios que van a Satisfacer las Necesidades del Consumidor.
14.3.- Características de los servicios
Las características básicas del servicio, que los diferencia de los productos son:
No es repetible, es una experiencia (cada vez distinta). Sus resultados están asociados
estrechamente al oferente y al consumidor, su calidad es altamente variable (momento,
consumidor, oferente.
• Perecible: Los servicios no pueden ser almacenados: Una característica de los
servicios es que, una vez producido, debe ser consumido. No hay posibilidad, de
que pueda ser almacenado para la venta o consumo futuro. Si no se adquiere y
ocupa, cuando esta disponible, perece.

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 • Protección: difícil que pueda ser protegido por patentes: Son fácilmente copiados
y de difícil protección por patentes. Por esta razón, es importante que el servicio
disfrute de una buena imagen de marca, diferenciándose de los similares,
estratégicamente.
• Subjetividad: Su precio es individual: El servicio se apoya principalmente en el
trabajo humano, y la satisfacción que se puede ofrecer al Consumidor, son
valorados subjetivamente por quién lo produce, y por el mercado.

15.- OBJETIVOS Y POLITICAS QUE BUSCAN SATISFACCION PARA EL

CONSUMIDOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS SERVICIOS
Este capítulo se refiere a las metas que se persiguen al dar énfasis al ofrecimiento de Servicio
al Cliente, a su definición, y a las diferentes clases de servicios que se prestan a la clientela,
refiriéndose a que toda la Empresa debe estar orientada a dar Satisfacción al Consumidor.
A continuación veremos "El triángulo de servicio" y como implementarlo al interior de la
Empresa
FIG.3
Triángulo de Servicio

FACTOR
HUMAN CLIENT
O E

CULTURA
DE
SERVICIO

15.1.- Cultura de servicio

La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a comportarse y
relacionarse con orientación al Cliente. Lo cual significa que las señales que influencian
el comportamiento de las empresas están fuertemente condicionadas por los motivos de
servicios.
Como hemos dicho anteriormente esta es la misión de la Empresa, involucrando a todas
las personas de la organización, desde él más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo de la
compañía.
Sólo al existir una cultura de servicio, en la Empresa, se logra el compromiso de su
personal, se logra el compromiso de su personal, en el largo plazo, para entregar un
servicio de calidad.
15.2.- Factor humano
Al interior de la Empresa existen empleados que le prestan servicio al personal de
primera línea, que son los que tienen contacto con los Clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están
interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con su
misión de servicio total.
El propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar los
empleados de primera línea para cumplir con la calidad de servicio exigida.

82
 "Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro más importante recurso.
Los empleados de primera línea son los que hacen el negocio o producen el fracaso".
Por otro lado, "Empleados contentos atienden mejor a los Clientes", y también existe gran
evidencia de que los mejoramientos en servicios al Clientes van directamente
relacionados con la rotación de empleados.
A pesar de que cada operación de servicio es diferente existen algunos aspectos
comunes que se deben considerar para mantener a los Cliente leales a la Empresa.
Para logran la lealtad del cliente a través de un servicio de calidad es necesario conocer
sus necesidades, actitudes, percepciones, y motivación de compra.
Cuando la Empresa aprende a mirar a través de los ojos de los clientes, ésta podrá
interpretar mejor sus necesidades, desarrollar y proporcionar el producto o servicio
adecuadamente, mejorar sus campañas publicitarias y obtener mayor participación en el
mercado.

16.- LOS OFRECIMIENTOS DE SERVICIO AL CLIENTE

Aunque los servicios constituyen supuestos beneficios para los Clientes, las empresas los
ofrecen o deben ofrecerlos siempre y cuando ellas también se beneficien con ellos, ya que la
finalidad que toda Empresa persigue es aumentar sus ganancias a corto y largo plazo.
Si la Empresa decide poner en práctica un programa de servicio al Cliente, debe de hacerlo
pensando en que sus consumidores objetivos prefieran éste, al de la competencia. Para
alcanzar esta meta, la firma debe tratar de averiguar que es lo que actualmente hace falta a los
Clientes, qué verían con agrado y qué valor atribuyen a cada uno de sus deseos y
necesidades. Además la organización debe estar al tanto de las ofertas de los competidores
para saber lo que pretenden dar a los Clientes y en qué medida lo hacen realmente. Con
respecto a todo ello, la administración de los servicios a los Cliente es similar al planeamiento
de producción.
Esta administración implica una decisión esencial en cuanto a la elección de los clientes
objetivos o que queremos alcanzar en un futuro próximo. Muchas veces una firma debe
decidirse entre mayores servicios o bajar los precios. Por eso la Empresa debe decidir si busca
a los Clientes que prefieran mayores servicios o aquellos para los cuales el precio es lo más
importante, o bien la opción de atraer a ambos Clientes a la vez.
Los servicios a los Clientes son sumamente flexibles, pueden ofrecerse a todos por igual o más
selectivamente a unos que a otros. Pueden brindarse con mayor eficacia en ciertas épocas que
en otras. Los servicios son posibles de administrar en tal forma que se ofrezcan a los Clientes
actuales o futuros en el momento apropiado y de una manera capaz de Satisfacer los Objetivos
de la Organización. Se distinguen de los precios, diseño de producto, y publicidad, en el hecho
de que se dirigen esencialmente de igual manera a todos los Clientes.
El propósito de las organizaciones al establecer un programa de servicio, como ya se dijo, será
el de lograr mayores utilidades en el futuro. Aunque es difícil calcularlas en forma confiable, es
necesario estimarlas de la mejor manera posible.
Las metas intermedias más importantes para Satisfacer a los Clientes a través de programas
de Servicios son:
• Atraer nuevos clientes:
Los servicios han de ser diseñados como para atraer al Cliente y servirlo a la vez. El
servicio por definición esta destinado a Satisfacer al Cliente y es posible que influyan
en su comportamiento. Un programa de servicio bien diseñado incrementará los
atractivos de una organización, para favorecer la visión de los Clientes actuales así
como de Clientes nuevos.
• Aumento de ventas a los clientes actuales:
Estos pueden ser los mejores candidatos para futuras ventas, mayores pedidos por
parte de los mismos y sobre todo evitar el arrepentimiento de algunos consumidores lo
que implica conservar al Cliente. Es evidente que si la organización al ofrecer servicios
tiende a conservar por más tiempo a los Clientes actuales, de venderles más y de
evitar reclamos, está logrando beneficios significativos. El valor de estos debe
calcularse aproximadamente y junto con otros beneficios, compararse con el costo de
otros servicios.
• Mejores precios por los productos:
Es razonable que una organización pida un precio más alto si ofrece servicios que los
Clientes encuentran valiosos.

83
 • Menor vulnerabilidad a la competencia de precios:
Los competidores pueden imitar las estrategias de una organización de manera mucho
más rápida que otra. El precio es lo más fácil de imitar, no tanto la publicidad y ventas
personales, pero en todo caso es más difícil igualar los servicios de un competidor.

17.- CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS LIDERES EN

SATISFACCION AL CLIENTE A TRAVES DE SERVICIO
Las Empresas lideres que buscan Satisfacer a sus Clientes como su principal objetivo tienen
algunas características particulares, Aquí veremos algunas de las más comunes:
• Visión de servicio:
Los lideres conciben la calidad de servicio como la clave del éxito si se quiere Satisfacer al
Consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la organización, no como algo
periférico. Creen fundamentalmente que un servicio es la mejor estrategia del éxito y la mejor
estrategia para generar beneficios. Al margen de los objetivos del mercado, del portafolio de
servicios o de las políticas de precio seguidas, los lideres de la Satisfacción al Cliente
conciben la calidad de servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que
se mire, la idea del servicio, constituye la idea fundamental.
Los lideres del Servicio al Cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer Satisfacción a
sus Consumidores. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca acaba, en la que la
opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor calidad cada día de cada semana de
cada mes de cada año. Entienden que la calidad del servicio no es un programa; no hay
soluciones rápidas, ni fórmulas mágicas, ni "píldoras de calidad" que se puedan tomar.
Los lideres del servicio entienden que la Satisfacción del Consumidor requiere de una
permanente y repetida vigilancia.
• Altos estándares de calidad:
Los verdaderos lideres de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en algo legendario;
son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo suficientemente bueno como para
diferenciar su Empresa de las demás.
Los lideres del servicio están interesados en los detalles y matices del servicio, ven
oportunidades en pequeñas acciones que los competidores podrían encontrar triviales. Creen
que la forma en que una Empresa sepa llevar los pequeños detalles define el estilo con que
se llevarán los grandes clientes(detalles). También creen que las pequeñas cosas añadidas
en beneficios del usuario marcan la diferencia.
• Liderazgo sobre terreno:
Dirigen las operaciones a donde está la acción, en vez de dar órdenes desde su escritorio.
Están siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando, corrigiendo, persuadiendo,
hablando, sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Ponen énfasis en
mantener una comunicación de dos vías con su personal.
Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de trabajo en equipo
en la organización. Incitan a las unidades operativas con el fin de alcanzar la perfección en el
servicio (y no solo al empleado como individuo) y utilizan la influencia de sus ejecutivos para
lograr que el equipo se congregue con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.
• Integridad:
Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad personal.
La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a hacer lo correcto, aun
cuando no sea conveniente o sea muy costoso. Los lideres asignan un valor extra al hecho de
ser justos, consistentes y fiables y, como, resultado ganan la confianza plena de sus
colaboradores.
Los lideres en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al
servicio en una Empresa cuya dirección carece de integridad.
Reconocen la estrecha relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten
los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la percepción que
tienen los empleados de una dirección justa.

18.- PRINCIPALES CLASES DE SERVICIOS QUE OTORGAN

SATISFACCIÓN

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 Hay un número infinito de opciones de servicio que ofrecen las empresas, por lo tanto en la
presente calificación se refiere solo a lo más esencial.
1. Servicio para acrecentar el rendimiento:
En general, los comercializadores desean que su producto dé un buen rendimiento al
Cliente y que otorgue la máxima satisfacción, para evitar las devoluciones y los
reclamos, por razones obvias.
Propósitos:
• Que el Cliente vuelva a comprar.
• Porque es fuerte el poder de la opinión difundida de boca en boca, acerca de un
producto.
• La promesa de buenos servicios atraerá mayor clientela. Estas consideraciones
inducen a la Empresa a proveer de servicios especiales, destinados a acrecentar el
rendimiento.
2.Servicio de prolongación de la vida útil:
Los servicios más importantes ofrecidos por los proveedores, en función del dinero
gastado, son los destinados a mantener el producto en condiciones satisfactorias de
operación, durante un tiempo prolongado. Su propósito es brindar al Cliente una mayor
satisfacción con el producto, y más aún, evitar una situación que lo obligue a descartar
un ítem costoso por falta de una pieza o de un técnico que pueda repararla.
La creciente complejidad de los productos, la reacción de los Clientes, la competencia
y el reconocimiento de que los servicios de mantenimiento y reparación pueden resultar
altamente provechosos, han contribuido a su enorme expansión en las últimas dos
décadas.
3.Servicio de reducción de riesgos:
Cualquier compra implica un riesgo y los Clientes tratan de evitarlo y, para evitarlo,
muchas veces postergan o evitan la compra con menos riesgo, por su puesto que el
comprador lo preferirá a otros.
Incluso la posibilidad de devolución y garantías, constituyen los principales servicios de
reducción de riesgos que se ofrecen. Es una práctica común de los negocios que
privilegian a sus Clientes, aceptar la devolución, aun cuando el producto no tenga
ninguna falla.
En los casos de garantías, la forma principal del arreglo, en respuesta a un reclamo de
un Cliente, consiste en la compostura gratuita que devuelve al producto todas sus
condiciones de acción.
Otros arreglos constituyen la restitución parcial o total del precio de compra (con
devolución del producto o sin ella).
Una política de garantía, igual que todos los demás servicios puede diseñarse con
éxito, sólo si se posee un conocimiento cabal de las características de los Clientes
potenciales. Siempre debe disponerse de cierta amplitud para poder adaptar los
arreglos a determinados Clientes y circunstancias.
Cuando una Empresa no cumple sus promesas de ciertos servicios que el Cliente
espera, no sólo afecta la animosidad del mismo, sino que despierta su disconformidad
e insatisfacción.
4.Servicio de disminución de trabajo
Este servicio tiende a facilitar la compra del Cliente haciéndola más cómoda y fácil.
Apela a todos los tipos de compradores, pero se ofrece más a los consumidores
últimos, a nivel minorista.
Ejemplo: Dar información al Cliente potencial, ya sea en mostrador o por medio de
vendedores; contestar a diversas preguntas sobre los artículos. Se pueden idear
servicios especiales, en este sentido por ejemplo: bolsas de papel, climatización del
local, servicio de entrega a domicilio (suele ser uno de los más importantes). Servicios
como estos son básicos y marcan una gran lealtad y Satisfacción a los Clientes.
Otros servicios, para evitar trabajo:
• Toma de pedido por teléfono
• Estacionamiento de automóviles (la falta de estacionamiento puede alejar a los
clientes, ya sea actuales o potenciales).
5.Servicio de financiamiento:
El servicio de financiamiento puede ser beneficioso para todo tipo de Clientes:
El diseño de un servicio de crédito requiere decisiones acerca de sus limites, tipos de
interés, plazos de amortización y selección de Clientes. Los créditos son ejemplos

85
 claros de servicios utilizados por los Clientes, pero no por todos, también existe un
abuso del crédito en términos de usura que minara la satisfacción del consumidor por
los cobros excesivos.
6.Servicio de incremento de ventas
La capacitación de los vendedores y distribuidores, con respecto a las técnicas de
ventas, constituirán probablemente el más valioso de los incrementos de ventas.
Quizás este servicio es uno de los más importantes a la hora de medir satisfacción por
el contacto que el personal tiene con los Clientes.

19.- CONDICIONES NECESARIAS QUE DEBEN EXISTIR PARA

IMPLEMENTAR UN PROCESO DE CALIDAD EN UNA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN.

• Momento adecuado para su implementación

Puede decirse que cualquier momento dentro de una Empresa u organización es valido para
la implementación de un proceso de Satisfacción al Consumidor basando sus esfuerzos en
programas de servicios.
Debe considerarse que en cualquier momento la Empresa puede revisar la prestación de sus
servicios a los Clientes, con la clara intención de mejorarlos.
Sin embargo, cuando las Empresas pasan por momentos difíciles de sobrevivencia, ya sea
por problemas, o por un contexto desfavorable de su entorno, es posible que sea el mejor
momento para que éstas canalicen sus esfuerzos hacia la optimización de sus servicios.
Es esta particular circunstancia, que persuadiendo eficazmente a cada uno de sus miembros,
es posible lograr la sensibilidad suficiente y la toma de conciencia adecuada, como para que
todos integren y se adhieran sin cuestionamiento tras un objetivo común: "La Satisfacción del
Cliente" ya que, en este momento cuando todos comprenden que, o se hacen bien las cosas,
o la organización puede perecer y, con ella, todos los que la integran.
• Tamaño ideal de la empresa
En relación al tamaño ideal que debe tener una Empresa, a fin de implementar un programa
óptimo, es pertinente señalar que estos procesos son aplicables a cualquier tipo de negocio,
cualquiera sea su especialidad o dimensiones. Es decir, puede ser llevado a cabo en una
organización grande, mediana, pequeña.
• Actividad de la empresa
Este aspecto, al igual que el tamaño de una Empresa, no tiene limitaciones cualquiera sea la
actividad de la Empresa o el servicio que preste a sus Clientes, si tiene a un grupo de
personas para trabajar en la implementación de un proceso de optimización del servicio a los
consumidores, tiene las condiciones dadas para lograr la Satisfacción de sus Clientes.
1.Protagonistas del programa
El objetivo último y fundamental del servicio al Cliente desde el punto de vista de la
Empresa, es tratar en forma permanente de eliminar todos aquellos problemas, errores
o falencias que pueda generar la insatisfacción del Cliente. Lo más importante es
satisfacer sus necesidades e incluso exceder sus expectativas. En consecuencia, los
responsables de detectar y resolver falencias, son todos los componentes de la
organización, sean estos directivos o simplemente empleados. A ellos se deben sumar
los proveedores y principalmente los propios Clientes de la Empresa que nos permiten
la retroalimentación necesaria en este tipo de programas.
•Los directivos
Son la Alta Dirección, los Gerentes, los Jefes y los Supervisores. En Empresas
pequeñas son el dueño del negocio y los hombres que conducen a los que operan. El
rol central de estos dirigentes en la implementación de un proceso de servicio al Cliente,
consiste en trabajar en las acciones de sensibilización y persuasión del resto de la
Empresa, creando gradualmente el clima y luego manteniendo una actitud positiva en
todos, orientada a lograr la Satisfacción del Cliente, a través de su propia adhesión y de
incorporar esta filosofía en la Empresa, misión, visión de objetivos, políticas, planes, y
programas de la organización, los directivos deben dar el ejemplo, deben constituirse
más como lideres que como jefes.
•Los empleados
Este grupo esta compuesto por todos aquellos que dentro de la Empresa hacen tareas
operativas, sean éstas manuales o intelectuales. Son aquellos responsables de su

86
 propia tarea y no por la de colaboradores suyos. Su rol fundamental en este proceso
consiste en realizar su tarea de la mejor manera, pensando en que ello estará haciendo
algo por la Satisfacción del Consumidor. Pues siempre abra algo que salga de sus
manos, de su inteligencia o de sus propias acciones, que estarán bajo la atenta mirada y
aprobación del Cliente.
•Proveedores
Este grupo externo a la Empresa esta conformado por todas aquellas grandes o
pequeñas Empresas que proveen de algún insumo a ésta en mayor o menor cantidad,
su rol fundamental es mantener una preocupación constante por entregar los insumos
que la Empresa les ha solicitado dentro de las condiciones previamente acordadas y
requeridas. Básicamente en lo que respecta a oportunidad, calidad y precio.
•Los clientes
Son aquellos que compran el producto o servicio que la Empresa genera, sean estos en
cantidades menores o mayores, sean Clientes finales o internos. Su rol fundamental
consiste en proporcionar a la Empresa toda la información relevante respecto de las
falencias, que desde su punto de vista produce la misma, dándoles a conocer sus reales
necesidades y expectativa. Son la fuente principal de información que permite a la
Empresa corregir o mejorar el producto que entrega, a fin de satisfacer plenamente
todas sus necesidades y expectativas.
Finalmente, cabe señalar que cuando una Empresa pretende lograr un alto nivel de
Satisfacción en sus Consumidores, debe comprometer e involucrar a los cuatro
protagonistas analizados, ya que el papel de estos en el proceso de mejoramiento es
clave.
Sólo se puede lograr la excelencia con el aporte de todos sus participantes. Por consiguiente el
aporte de ellos a la Empresa, debe ser integral y no parcial, a fin de evitar un avance a medias
en los objetivos pretendidos. Es decir, todas las personas de la Empresa, los Clientes, y los
Proveedores tienen en sus manos el éxito o fracaso en la implementación de un proceso de
excelencia en el servicio al Cliente y posterior Satisfacción.

20.- METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA

QUE BUSCARA EN PRIMER TERMINO LA SATISFACCION DEL
CONSUMIDOR, UTILIZANDO COMO EJE PRINCIPAL LOS SERVICIOS
PARA EL CLIENTE
Para esto se requiere de conocimientos e información actual y fidedigna del medio en el cuál
trabajaremos, a continuación se detallan algunos requerimientos:
1.Conocimiento actual de la empresa:
Toda organización es diferente a otra, por lo cual la primera tarea es identificar la
organización sobre la cual se realizará el programa, su estructura organizacional, forma
de administrar, productos, y/o servicios ofrecidos, clientes, proveedores, factores
económicos técnicos, comerciales, humanos, forma de planificación etc. Es decir, todos
los aspectos relevantes que permiten comprender en forma interna o externa a la
Empresa en estudio, proporcionando una visión global de ésta.
Es fundamental en esta etapa poder abstraerse de lo que piensan los directivos y el
personal, de su organización. Se realiza con el objetivo de conocer la idiosincrasia del
medio en el cual se va a estructural el proceso.
A fin de que esta etapa, sea de un alto grado de subjetividad, debe contar con la
participación de entes externos. En la medida que personas ajenas a la Empresa
intervengan en esta etapa de conocimiento de la misma, es factible evitar dejar pasar por
alto aspectos relevantes, que por su familiaridad o acostumbramiento podrían ser
obviados por personal interno.
2.Evaluación y diagnostico de la situación actual
Posterior al conocimiento de la Empresa, se procede a recabar todo la información con
los servicios específicos que presta la Empresa, las políticas que se siguen para
proporcionar una atención de primer nivel al Cliente, el grado de adhesión que tienen los
miembros de la Empresa al enfoque de la calidad total, las políticas de comunicación
asociadas a un programa de este tipo, la percepción que puedan tener los Clientes, etc.
Entre otros aspectos se deben considerar:

87
 • Determinación y evaluación de los esfuerzos actuales que realiza la organización a fin
de entregar excelencia en los servicios para conseguir la Satisfacción en sus Clientes
• Evaluación del personal con que cuenta la Empresa, a fin de conocer que entiende por
Satisfacción del Consumidor y que esfuerzos particulares hace para lograr la excelencia
en su labor. El objetivo es conocer hasta qué punto está comprometido el personal con la
excelencia del servicio. Esto se realiza a través de técnicas como la observación,
entrevistas y los útiles cuestionarios.
• Evaluación de las comunicaciones dentro de la organización, vale decir, como es el
flujo y la calidad de información dentro de la organización.
• Evaluación de la percepción de los Clientes, respecto de los servicios que espera
recibir de la Empresa, en accesibilidad, oportunidad, calidad de atención y precio.
• Diagnóstico de la situación actual de la organización, y esbozo de los puntos
principales que se abordaran en el proceso. Es decir, una vez evaluado los puntos
anteriormente señalados, se procede a un diagnóstico general de las políticas de calidad
actualmente en vigencia en la Empresa, su efectividad, adhesión, percepción, a fin de
establecer los puntos que debe abarcar la implementación de un proceso de calidad en
el servicio a los Clientes que se verá traducido en satisfacción, para cumplir con los
objetivos prefijados.
3.Sensibilización y planificación
Se deben programar una serie de eventos y acciones orientadas a la difusión y
comprensión del proceso, a fin de motivar y comprometer a todos los integrantes de la
organización.
4.Compromiso de la dirección
La dirección de la Empresa es la que debe tomar la decisión de encaminar a la Empresa
hacia la excelencia en lo que se refiere a la Satisfacción del Cliente, una vez que esté
convencida de que ello vale la pena, la dirección debe asumir la complejidad de este
desafío, la continuidad del proceso y su permanente apoyo. Debe tener conocimiento de
las implicancias que tiene este proceso para la organización y las personas;
conocimiento del papel que juega cada uno de los involucrados en el proceso y de las
responsabilidades asociadas, sobre todo a su propio cargo.
Además, cuando el tamaño de la Empresa lo permita y lo justifique, se deberá asignar un
coordinador del programa. Este debe dedicarse en forma exclusiva al tema, y de no ser
posible, se debe contar con una persona de alto nivel que pueda asignar parte de su
tiempo, para ejercer esta coordinación.
Para poner en marcha la implementación de un proceso de calidad de servicio al Cliente,
que involucra en sí, un cambio cultural al interior de la Empresa, la alta dirección debe
comprometerse íntegramente con este objetivo, promocionarlo y apoyarlo. Debe predicar
con el ejemplo y poner en práctica sus términos.
5.Planificación estratégica
Una vez que se ha sensibilizado a los directivos de la organización en cuanto a
implementar un proceso de calidad tendiente a satisfacer las necesidades de sus
Clientes, y lograr de éstos su adhesión incondicional, se debe proceder a revisar este
proceso desde el punto de vista de la planificación estratégica de la Empresa, puesto
que es parte integrante de la misma.
Se debe definir o redefinir con los directivos el plan estratégico de la organización,
incorporando el enfoque de orientación hacia el Cliente, en cuanto a satisfacción, calidad
de servicio, tanto en su misión, visión, cultura organizacional, filosofía de Empresa,
motivación de personal, objetivos, políticas, planes, etc. Esto es fundamental para el
éxito del proceso.
6.Sensibilización de todos
Una vez tomada la decisión de poner en practica el programa de calidad con miras a
satisfacer al Cliente, y definido el contexto de la planificación de la Empresa, se debe
educar a todo el personal de la organización, sean directivos o no, a los principales
proveedores y a los Clientes, a fin de que cada uno comprenda el alcance del proceso.
Lo más conveniente es realizar reuniones con todos, en grupos de diez a quince
personas. El objetivo de estas reuniones es compenetrar a cada uno de estos, con los
alcances y ventajas que pueda acarrear a la Empresa y sus componentes en la
aplicación de un programa de calidad de servicio al Cliente, comprometiéndolos a que lo
apoyen con actitud positiva.

88
 En estas reuniones se debe explicar claramente en que consiste el proceso, cuál es su
objetivo como filosofía de Empresa, cuales son las herramientas que utiliza, cuál es la
actitud que corresponde a cada uno de ellos en este proceso, etc. Es decir, los aspectos
filosóficos y prácticos que involucra crear satisfacción.
Dentro de esta etapa reviste especial importancia preparar a cada persona para que
conciba este proceso como una herramienta clave, que requiere una aplicación y
optimización permanente. Como también para que las personas internalicen los
objetivos del programa, visualizando que a través de sus logros puede alcanzar sus
objetivos personales.
7.Capacitación
En esta etapa de capacitación, todas las personas involucradas en el proceso de
Satisfacción al Cliente, deben ser educados en el concepto de calidad, así como, en la
forma en que estos deben ser aplicados de acuerdo a la realidad de Empresa. De esta
manera se debe capacitar a todas las personas involucradas, desarrollando cursos que
permitan dar a conocer los elementos básicos de un proceso de calidad, y crear un
arraigado sentimiento por la satisfacción.
Este proceso de educación, en los niveles altos de la Empresa, deben ser manejados
por personal de primer nivel y en lo posible especializados en temas educativos y
laborales. En los niveles medios e inferiores de la Empresa es importante que intervenga
en este proceso educativo, sus propios dirigentes, cualquiera sea su especialidad,
preparados previamente para actuar como instructores, moderadores o facilitadores.
Al iniciar el curso, el directivo de mayor rango dentro de la Empresa debe dar a conocer
la misión y los objetivos que persigue el proceso, discutiendo con los empleados el
contenido del programa de capacitación a fin de que estos se sientan parte integrante del
mismo, y puedan tomar conciencia del rol que les compete en el éxito de los fines
perseguidos por la Empresa
A fin de lograr el mayor éxito y eficacia en esta etapa de capacitación se debe velar por
que los cursos que se impartan:
• Se enfoquen al desarrollo de ejercicios que permitan mostrar a las personas lo que es
el trabajo en equipo, y los efectos de no lograr una adecuada y eficiente coordinación en
la ejecución de las labores que están involucrados.
• Permitan que sean las personas que están en contacto directo con el Cliente o las más
cercanas a este, quienes determinen las necesidades que a su juicio son relevantes para
satisfacer sus necesidades y expectativas.
• Poner énfasis en que se requiere contar con procesos eficientes que permitan
satisfacer las necesidades de los Clientes, y que ellos deben ir mejorando
continuamente.
• Que incluyan metodologías con relación a la forma que se debe analizar los flujos
internos de información y documentación asociados a un servicio determinado un
proceso, y permitan evaluar el grado de eficiencia con que se desarrolla.
• Que pongan de manifiesto que un proceso no termina cuando cuándo el producto o
servicio se produce, sino que es un proceso continuo, donde cada una de las personas
que participan en él, debe estar continuamente buscando la forma de mejorar en algún
grado.
• Deben proporcionar una metodología de análisis o resolución de problemas y técnicas
que lo apoyen.
• Que permitan espacios para resolver conflictos entre personas o departamentos, de
modo que todos trabajen en forma cooperativa.
Los cursos de capacitación deben, dentro de los posible, estar integrados por personas
heterogéneas, tanto en responsabilidad como en status organizacional. De ésta manera
se logrará promover en forma efectiva la importancia del trabajo en equipo, y permitirá a
los participantes tomar conciencia del hecho que la Satisfacción del Consumidor es
responsabilidad de todos los que laboran en la Empresa y no sólo de los que atienden
directamente a los Clientes.
La capacitación es un proceso continuo, donde debe abarcar entre otros aspectos;
aptitudes docentes, capacidad de persuasión, creatividad, flexibilidad, prestigio social,
diplomacia, camaradería, empatía etc.
Tópicos que debe considerar la capacitación
La Calidad de Atención al Cliente, debe ser evaluada en cada uno de los procesos
tendientes a facilitarla, constituyéndose en un elemento insoslayable en el logro de la

89
 excelencia en el servicio al Cliente. Con este fin es necesario apoyarse en herramientas
estadísticas y diagramas, a fin de obtener información de los hechos y problemas que
merezcan un análisis, con el objeto de adoptar alguna acción y de este modo reconocer
los efectos en el desarrollo de las actividades, posteriormente estandarizar los procesos
y lograr un adecuado control de éstos.
Elementos mínimos a considerar en un proceso de satisfacción del cliente
• Crear una visión orientada hacia la conservación del Cliente. Pensando siempre en el
largo plazo.
• Identificación de áreas criticas, para lograr excelencia en el servicio a los Clientes.
• Capacitación a todo el personal en la atención al Cliente, principalmente dirigido al
personal de línea. Se debe saber que hacer ante diferentes situaciones, creando
algunos procedimientos que permitan resolver rápidamente algún conflicto, y temas
básicos, como responder, la forma de comportarse su disposición hacia el Cliente etc.
• Eventos compensatorios de servicios, enfocado a suplir cualquier impresión negativa
del Cliente originada en una falla de servicio que la Empresa, de acuerdo a sus
expectativas debía prestar. Estos eventos conllevan atribuciones al personal, a fin de
que puedan manejarlos adecuadamente y en el momento para así, revertir una posible
situación que perjudique a la Empresa y también la lealtad del Cliente.
• Seducir al Cliente, visitar a los Clientes ejecutivos y personal, invertir en el personal
que esta en la primera línea de fuego, enseñándolo a escuchar y comunicar, transmitir
al personal de la Empresa la experiencia de los Clientes, sus necesidades y sus
requerimientos.
• Desarrollo de un sistema que permita comunicar a la organización las necesidades y
expectativas que se están descubriendo en los Clientes.
• Creación de equipos de trabajo en cada área.
8.Evaluación del desempeño, oportunidades y futuro
La evaluación del desempeño de los participantes del proceso de Satisfacción del
Consumidor, la oportunidad con que actúan y el grado de adhesión a las políticas de
excelencia de la Empresa. Se lograran mediante:
• Controles detallados de los sistemas, de los procesos de la calidad de la percepción de
los Clientes, del personal, de las comunicaciones, etc.
• Evaluación de las herramientas y los controles implementados, para la
retroalimentación de los procesos.
• Respaldo a la investigación y desarrollo de nuevos servicios.
• Motivar la iniciativa y creatividad de los miembros de la organización, con respecto a
las oportunidades de mejoramiento y renovación.
• La atención de quejas, implementación de medidas que permitan darles solución, plan
de respuestas. Tomas de acciones correctivas para evitar que los problemas se repitan.
Comprobación de las acciones tomadas.
• Evaluación constante de las amenazas del entorno.
• La prevención de problemas y como detectarlos a tiempo, es decir, anticiparse a ellos,
uso de la técnica "Análisis de Problema Potencial".
• Sistemas de incentivos y motivación para el personal.

21.- LO QUE "NO" DEBEMOS HACER CUANDO TRABAJEMOS EN UN

PLAN ORIENTADO A LA SATISFACCIÓN DEL CONSUMIDOR

• Tratar el programa de satisfacción como si se tratara de un programa más de la

Empresa.
• Considerar que NO es indispensable la participación y adhesión de la alta dirección de
la Empresa, en la implementación del programa.
• Exigir que la aplicación del programa de gestión de calidad orientado a la satisfacción
del consumidor, reporte ganancias económicas significativas en el corto plazo.
• Centrar el programa exclusivamente en un área especifica de la Empresa.
• Realizar la implementación de solución de problemas, subestimando la participación de
todas las personas de la organización.
• No cumplir con lo proyectado, desmotiva al personal

90
Solo con el apoyo constante e incondicional de todas las personas de la organización se puede
asegurar a los Clientes su Satisfacción.
Convertirse en una Empresa consagrada al Cliente, significa pasar del temor a través de la
motivación, a la lealtad mediante una visión compartida, de tal forma que cuando la actitud dice
"es problema de ellos" debemos tomar la decisión de asumir todos los problemas que afecten a
nuestros Clientes en el menor tiempo posible.
Otro aspecto es el pasar de "El modo en que siempre lo hicimos" a "El perfeccionamiento
constante".
Cuando la Empresa adopte la decisión basada en supuestos y opiniones corre gran riesgo, se
deben tomar decisiones basándonos en hechos concretos.
Beneficios de un programa de satisfacción para el consumidor basado en la calidad de servicio
Al implementar un programa de calidad de servicio en una empresa lleva a mejorar la calidad
de sus productos y servicios, con el consiguiente aumento de la productividad y mayor
captación de mercado. Paralelamente, aumenta la motivación del personal, el compromiso con
la misión de la compañía (conjunto de objetivos que expresan el ser de la compañía) y mejorar
las relaciones laborales. Ayuda a formar equipos competentes permitiendo resolver problemas,
mejorando los procesos de producción, en beneficio de todos. Los trabajadores se ven
beneficiados mediante la creación de un mejor clima laboral, la satisfacción de crear un trabajo
de buena calidad y la posibilidad de aumentar sus remuneraciones gracias al progreso de la
firma. Los clientes ven que pueden aumentar su calidad de vida al ser posible adquirir bienes y
servicios de mejor calidad, y muchas más veces, a costo reducido.
En suma, el aumento en calidad y productividad provocado por un programa de satisfacción o
calidad total, es beneficioso para todos: empresarios, personal de la organización, y los
clientes.
Los enormes beneficios de la aplicación de la calidad total han sido reconocidos por varios
países a través de la creación de premios a la calidad carácter nacional. En algunos casos
dichos premios tienen carácter oficial, al haber sido credos por ley. En 1951, la Unión Científica
e Ingenieros de Japón (JUSE) creó el premio William E. Deming que enseño gran parte de esta
idea en dicho país a partir de 1950 y que es reconocido como uno de los grandes responsables
del éxito de las Empresas Japonesas. En 1987 los EE.UU. crearon por ley el premio Malcolm
Baldrige que destaca a las empresas norteamericanas comprometidas en programas de alta
calidad, según las exigencias de la calidad total. Se otorga anualmente en tres categorías:
manufacturas, servicios, pequeñas empresas. El propio presidente lo entrega en ceremonia
oficial a fines de cada año. En México tienen un premio similar creado en 1989. Todos los
premios mencionados están basados en la idea de la calidad total para evaluar se toman
aspectos muy diversos. A modo de ejemplo, en EE.UU. se evalúan los siguientes aspectos de
la calidad y la satisfacción:
• Liderazgo
• Información y análisis
• Planificación estratégica de la calidad
• Utilización de los Recursos Humanos.
• Aseguramiento de la calidad de los productos y servicios
• Resultados
• Satisfacción del Consumidor

22.- CONCLUSIONES
De todo lo expresado anteriormente y tratado en estos capítulos se desprende lo siguiente:
Como consecuencia de que las organizaciones, en su evolución histórica, hayan adoptado una
filosofía orientada hacia el Cliente y en busca de satisfacer plenamente todas sus necesidades
se ha recurrido a distintos métodos competitivos. En un principio la satisfacción se utilizo como
un instrumento de ventas y, luego con el correr del tiempo y la evolución de los mercados tomo
parte fundamental dentro de la Empresa llegando hoy a pensarse que "el Cliente es el mayor
activo y parte fundamental de la Empresa".
La diferencia por la entrega de un mejor servicio al Cliente sé esta tornando difícil, todas las
organizaciones actuales están teniendo cambios en este sentido para favorecer su
consolidación y permanecer firmes en los mercados cada vez más competitivos.
Todas las Empresas están cambiando sus intereses estratégicos, están incrementando su
capacidad para poder Satisfacer cada vez mejor a sus Clientes, se puede afirmar que el éxito
de una Empresa inserta en un ambiente de competencia, está condicionada a la capacidad que

91
ésta tiene de Satisfacer las expectativas de sus Clientes, todo lo cual, demanda la optimización
del producto o servicio, del sistema productivo y del grado de organización de la Empresa.
En términos prácticos, podemos señalar algunas conclusiones que crean "la Necesidad de
Satisfacer al Cliente" en forma real y completa, ya no para aumentar la rentabilidad de la
empresa, sino para permanecer dentro del mercado y a partir de hay pretender mejores
ganancias.
• Es estrictamente necesario tener cada vez mayores servicios insertos en cada
producto por efecto de la misma evolución, lo que obliga a estar más cerca del Cliente.
• La responsabilidad para mejorar la satisfacción del consumidor involucra a todos los
miembros de la organización; desarrollo de una actitud general a la cooperación,
precisamente por efecto de la evolución tanto de las organizaciones como también del
Consumidor.
• Aceptación de orientación hacia el Cliente como filosofía para todos los sectores de la
organización, desde los proyectos hasta la fabricación, desde la venta y distribución
hasta la utilización y consumo. Traducción de esta filosofía es una nueva actitud
operativa, en las formas de comportamiento en las funciones organizacionales.
• Los clientes y proveedores no solo se ubican fuera de la organización. Cada integrante
de la Empresa es un Cliente del proceso anterior, y a la vez, un proveedor de la etapa
siguiente.
• La valorización del grado de excelencia se forma a partir de los cambios de actitud de
parte de la organización hacia el consumidor.
• Aceptar que el Cliente puede medir su satisfacción no solo por la calidad del producto
comprado, sino también por otros valores como la atención o los servicios recibidos y
los post venta.
De La Necesidad de Satisfacer al Consumidor, y su evaluación de esta se realizara
fundamentalmente del punto de vista de los servicios que son: Todos los ofrecimientos de valor
para el Cliente de una organización, ya sea incorporados o separados del producto, que se
prestan, antes, durante y después de la venta.
Se hace estrictamente necesario crear un fuerte cambio en los mercados locales sobre todo en
las empresas de servicios, que no cuentan con un programa real de Satisfacción al Consumidor
incurriendo en graves y reiterados abusos en contra de quienes están obligados a adquirir sus
servicios sin tener la opción de elegir una mejor oferta por la falta de competencia en el sector o
simplemente el marco regulatorio es insuficiente y no tiene los alcances para un mejor
desempeño del servicio en favor del consumidor.
Concluyendo este trabajo, creo en los enormes beneficios de la aplicación de programas que
busquen la satisfacción de los consumidores, teniendo como referencia a los países
desarrollados y que obligatoriamente debemos imitar en este tema.

23.-BIBLIOGRÁFÍA

• DRUKER, P. (1990). El Ejecutivo Eficaz. Editorial Sudamericana. Buenos Aires.

• BERRY, T (1992). Cómo Gerenciar la Transformación hacia la Calidad Total. Editorial Mc
Graw Hill de Management.
• FISHER, L. y NAVARRO V. (1994). Introducción a la Investigación de Mercado. México.
Tercera Edición., Mc Graw Hill.
• BERRY, T. (1996) Calidad del Servicio. Una Ventaja Estratégica para Instituciones
Financieras. Editorial Díaz de Santos. Caracas.
• CHIAVENATO, I. (1995) Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial Mc
Graw Hill. Colombia.
• DESATRICK, R. (1990). Cómo conservar su Clientela. El Secreto del Servicio. Editorial
Legis IESA.
• HARRIGTON, J. (1998). Cómo Incrementar la Calidad Productiva. Editorial Mc Graw Hill.
• HERNÁNDEZ, S. (1995) Metodología de la Investigación. Ediciones Mc Graw Hill.
• HOROVITZ, J. (1997) La Calidad del Servicio. A la Conquista del Cliente. Editorial Mc Graw
Hill. Madrid.
• KARL, A. (1988) Gerencia del Servicio. Legis Fondo Editorial.
• KARL, A. (1997) La Revolución del Servicio. Primera Edición. 3R Editores.

92
• MASAAKI, I. (1998). Cómo Implementar el Kaizen en el Sitio de Trabajo (Gemba). Editorial
Mc Graw Hill.
• STONER, J. (1996). Administración. Sexta Edición. Prentice may Hispanoamericana, S.A.
• WELLINGTON, P. (1997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente.
Kaizen. Editorial Mc Graw Hill.
• ING. HECTOR ROJAS MEDEL

MODULO 2 LECCIÓN 3 ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL

CLIENTE
1. Introducción 7. Objetivos de la 13. Siete secretos para un
investigación de la servicio extraordinario
satisfacción del cliente
2. Importancia de satisfacer al 8. Planificación 14. Las 22 leyes inmutables
cliente del marketing
3. Calidad y orientación al 9. La satisfacción como 15. Conclusiones
consumidor resultado de un proceso
4. Factores fundamentales de 10. Preparar al personal para 16. Bibliografía
satisfacción recibir las quejas y notas
5. El servicio como factor 11. Estrategias Creativas
clave
¿6. Dónde importa más el 12. La cadena del servicio al
servicio? cliente

1. INTRODUCCIÓN
La misión suprema de toda empresa debe ser el mayor nivel de satisfacción para sus clientes y
usuarios, pues éstos con sus compras permiten que la empresa siga existiendo y creciendo,
generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios, directivos y empleados).
Y decimos “debe ser” y no “es”, puesto que muchas empresas no se han dado cuenta de ello
aún. Enfrascadas en una orientación al producto o a la venta, dejan totalmente de lado las
reales necesidades y deseos del consumidor. La posibilidad de elección da poder al
consumidor. Un consumidor con poder se convierte en un cliente leal si se le ofrecen productos
y servicios calibrados a sus necesidades. Esto es responsable de un cambio en el patrón del
pasado, en el cual los consumidores o los usuarios de cosas (o servicios) tenían que adaptar
sus vidas a los productos o los servicios ofrecidos.
En el caso de las pequeñas empresas muchos de sus propietarios tienen una mentalidad
artesanal, conciben su producción en gran medida como una artesanía, y de tal forma como el
pintor o el escultor producen bienes como si se tratará de obras artísticas de acuerdo a sus
propios gustos y no como la producción de bienes destinadas a satisfacer las necesidades de
terceros.
Una empresa debe no sólo satisfacer a los usuarios de los productos o servicios, que serán
aquellos que los consumen, sino además la de sus clientes directos y la de aquellos que
conforman el canal de distribución, como así también la del decidor final (que puede o no ser el
consumidor final).
Veamos con un ejemplo lo antes expresado. Una empresa productora de leche cultivada,
tendrá como cliente directo a un distribuidor, el cual tendrá como preocupación: la calidad del
producto, calidad del empaque, el precio de venta final (al usuario), el plazo de pago, su
margen de ganancia, la rápida atención de sus pedidos, la correcta facturación, la existencia de
buena publicidad y tipos de promociones. El comerciante minorista tendrá especial interés en la
calidad, precios, publicidad, promociones, capacidad de entrega en tiempo, cantidad y
variedad, y margen de ganancia. El cliente final que puede o no ser el usuario final (el usuario
final puede ser su hijo o un cliente de un restaurante) tendrá en cuenta la calidad, precio, la
facilidad para adquirir dicho producto (lugares de distribución, cantidades, variedades). Así
pues en este caso el productor deberá contemplar la satisfacción de los requerimientos en las
diversas etapas del canal. De poco sirve un producto que agrade al usuario final, si a éste le

93
resulta difícil volver a encontrar el producto en la góndola. En el caso del distribuidor no estará
satisfecho de un producto que si bien es muy demandado, los servicios de facturación y
atención al cliente por parte de la empresa proveedora deje mucho que desear.
Muchas empresas se esmeran en producir productos o servicios de primera calidad, pero
estropean todo con una pésima atención telefónica, una entrega fuera de tiempo o una
facturación con innumerables errores.
Ahora bien dentro de esa necesidad de satisfacer plenamente al cliente y usuario, no sólo es
necesario monitorear de forma constante esos niveles de satisfacción, sino que deben definirse
cuales son las necesidades de los clientes y usuarios mediante un estudio o investigación de
mercado. Una empresa que trate de satisfacer necesidades de acuerdo a lo que ellos creen
que son los requerimientos de los clientes o usuarios, y no de acuerdo a lo que estos realmente
solicitan están destinados a perder posiciones en el mercado.
Muchas veces las empresas al tener un nivel de demanda que cubre sus niveles productivos
creen que sus productos son bien aceptados en el mercado, pero ojo, puede ser que los
consumidores tengan otros deseos o niveles de satisfacción, no existiendo aún otro competidor
en el mercado que pueda cubrirlos. Pero de aparecer éste, nuestra empresa vería decrecer
muy rápidamente sus ventas. Algo parecido ocurre con aquellas empresas de servicios
monopólicas que se jactan de cubrir la demanda de sus usuarios sin tomar debidamente en
consideración que requieren realmente estos y que tanto cubren sus servicios los niveles de
satisfacción.
Los monopolios son efímeros y se hallan en trance de desaparición. La vida de productos y
servicios no cesa de reducirse con ayuda de la tecnología, se popularizan cada vez más. Los
mercados se segmentan cada vez mas y cada vez es más difícil satisfacer a un cliente mejor
educado, informado y más mimado. En tales condiciones, la supervivencia de la empresa se
basa en disponer de alguna ventaja competitiva única y duradera.
La época de “eso se venderá de todas formas” concluyó. El cliente es, pues, el punto de partida
de una estrategia de servicio. El objetivo de una buena estrategia de servicio debe consistir en
mantener a los actuales clientes y atraer a los clientes potenciales. Todas las empresas que se
olvidan de este principio elemental están condenadas a desaparecer en un plazo más o menos
corto.
No menos cierto es que la falta de estudio del mercado puede llevar a la empresa a satisfacer
los requerimientos de sus clientes actuales, mientras un mercado cada vez más grande se
vuelcan a otros tipos de productos o competidores. Al perder contacto con el mercado la brecha
entre los productos o servicios que se ofrecen y aquellos que son requeridos se irán ampliando
cada vez más con el transcurso del tiempo, razón por la cual cerrar dicha brecha le será cada
vez más difícil y costoso.
“Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”. Para
alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control
de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos así como a todas las divisiones de la
empresa y a todos los empleados.

2. IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE

Producto de diversas investigaciones realizadas por la American Manketing Association, se
llegó a las siguientes conclusiones:
• Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes
• Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo pero que no se
molestan en presentar la queja.
• El coste de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de mantener
satisfecho al que ya está ganado.
• Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena experiencia a otras tres
personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con nueve.
En materia de servicios, una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, por
término medio. Una persona insatisfecha comunica su insatisfacción a once personas, por
término medio. Así que un 1% de clientes insatisfechos produce hasta un 12% de clientes
perdidos.
Por otro lado el Departamento de Comercio de los Estados Unidos estableció como máximo
puntaje a los efectos del otorgamiento del Premio Nacional a la Calidad Malcom Baldrige la
“Satisfacción del Cliente” con un índice ponderado de 30 puntos.

94
 Porcentaje de importancia Categoría.

30
Satisfacción del
cliente
15 Utilización
de los recursos humanos
15 Garantía
de calidad
15 Resultado
s de la calidad
10 Liderazgo
9 Planeam
iento de las calidades estratégicas
6 Informaci
ón y análisis
Puede observarse que la satisfacción del cliente es la consideración más importante en la
composición del premio. Ello implica concentrarse en el cliente. En el competitivo mercado de
la actualidad, el éxito en los negocios exige que el vendedor adopte el punto de vista del
cliente.
En casi todos los sectores, los consumidores satisfechos se muestran dispuestos a pagar un
“cargo extra” a cambio de la “satisfacción extra” que logran con determinados productos o
servicios.
Otro aspecto fundamental a considerar esta vinculado con el hecho de que los clientes
contentos son más leales a las marcas que los clientes insatisfechos, mostrándose más
inclinados a repetir las compras de los mismos productos utilizados y a comprar los otros
productos de la empresa. Al combinar esta actividad con la disposición de los clientes a pagar
un precio más alto, se logran más altos niveles de ingresos y, en consecuencia, una mayor
rentabilidad.
Debe resaltarse también que es mucho más fácil lograr la repetición de una compra que abrir
una cuenta nueva. En consecuencia, cuanto mayor sea la lealtad de los clientes hacia los
productos de la empresa, más bajos serán sus costos de operación en el área de ventas. La
empresa no tiene que invertir tanto tiempo y recursos en persuadir al cliente para que compre
sus productos.
Las comunicaciones de marketing cuestan mucho menos, pues un cliente contento actúa como
un vendedor voluntario; él habla con otros clientes: amigos, familiares, colegas, relacionados en
el área de negocios, etc.
Los clientes contentos no sólo son más leales a las marcas, sino que, además, se mantienen
leales por más tiempo. Están menos dispuestos a cambiar hacia productos nuevos, o a
abandonar los proveedores tradicionales cuando aparece una oferta alternativa que sea algo
más barata. Eso les da a las empresas que mantienen estos niveles de lealtad un “respiro”,
una oportunidad, un “período de gracia”, que, si se utiliza eficazmente, puede ayudarles a
protegerse mejor contra incursiones de la competencia en sus mercados.
De todo lo antes expuesto se concluye que los clientes / consumidores constituyen uno de los
principales activos de la empresa (conjuntamente con su fuerza laboral y capacidad de
dirección).
Este es un activo cuyo valor puede calcularse como valor presente de las ventas promedios por
período de tiempo correspondientes a los diferentes tipos de clientes y multiplicados por los
nuevos clientes que ellos atraen a la empresa.
El proyecto PIMS de Harvard Business School, demostró que las empresas que ofertan
productos de superior calidad también muestran niveles más altos de rendimiento financiero.
Usualmente, los productos de superior calidad se relacionan muy estrechamente con los
niveles de satisfacción de los consumidores; en consecuencia, y por extensión, niveles más
altos de satisfacción de los consumidores generan, a su vez, niveles más altos de rentabilidad.
Las empresas situadas en el 20% superior respecto al nivel de satisfacción tuvieron un
rendimiento medio sobre la inversión del 32% y un rendimiento medio sobre ventas del 14%,
contra el 17% y el 7% respectivamente de las empresas con menor nivel de satisfacción.
Esa mayor rentabilidad genera un “plus” económico que le otorga a la empresa un mayor valor
de mercado (Valor Llave), que en el caso de las empresas cotizantes en bolsa implica un
mayor valor por acción.

95
Es por todo lo antes visto, que se hace menester monitorear cuidadosamente los niveles de
satisfacción, contar con una información y estrategia volcada en el Cuadro de Mando Integral, y
auditar dichos niveles, dándole la misma importancia que a los otros componentes del
patrimonio financiero de la empresa.

3. CALIDAD Y ORIENTACIÓN AL CONSUMIDOR

Dos principios fundamentales elevados como insignias por las empresas japonesas son:
1º Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo
2º Orientación hacia el consumidor; no hacia el producto. Pensar desde el punto de vista
de los demás.
Si una empresa sigue el principio de buscar “primero la calidad”, sus utilidades aumentarán a la
larga, mientras que si persigue la meta de lograr utilidades a corto plazo, perderá
competitividad en el mercado internacional y a la larga sus ganancias disminuirán. La gerencia
que hace hincapié en calidad ante todo, ganará paso a paso la confianza de la clientela y verá
crecer sus ventas paulatinamente a la larga, sus utilidades serán grandes y permitirán
conservar una administración estable. Pero una empresa que siga el principio de “primero las
utilidades”, posiblemente las obtenga rápidamente, mas no podrá conservar su competitividad
por mucho tiempo.
En cuanto al segundo aspecto fundamental antes mencionado, que es la orientación al
consumidor, las empresas deben fabricar productos que los consumidores desean y compran
gustosos.
La actitud lógica en relación con el enfoque orientado al consumidor, es ponerse siempre en el
lugar de los demás; esto implica escuchar sus opiniones y actuar en una forma que tenga en
cuenta sus puntos de vista.
Hay que conocer la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores. El
control de la calidad se hace para lograr aquella calidad que cumpla los requisitos de los
consumidores. El primer paso es saber el verdadero significado del concepto calidad. Los
requisitos de los clientes cambian continuamente, y año tras año se exige una calidad mayor.
Las normas que eran suficiente en el momento de fijarse, se tornan anticuadas muy pronto. Al
aplicar el control de calidad no se pretende solamente cumplir normas nacionales y de la
empresa sino que la meta debe ser cumplir los requisitos de calidad de los consumidores. En la
práctica la empresa debe revisar y mejorar las normas de calidad constantemente.
Los consumidores no suelen quejarse. Tal vez se quejen si encuentran una falla en un artículo
costoso, como un automóvil, más para la mayoría de los artículos no dicen nada. En otras
palabras, sus quejas son latentes u ocultas, y cuando vuelven a comprar un producto similar,
simplemente optan por otra marca.

4. FACTORES FUNDAMENTALES DE SATISFACCIÓN

De las investigaciones realizadas por Milind Lele y Jagdich Sheth se identifican cuatro factores
básicos y fundamentales para lograr la satisfacción del cliente, siendo estas: las variables
relacionadas con el producto, las variables relacionadas con las actividades de ventas, las
variables relacionadas con los servicios post-venta y las vinculadas a la cultura de la empresa.
Los factores relacionados con el producto incluyen aspectos tales como diseño básico del
producto, familiaridad de los diseñadores con las necesidades del consumidor, motivaciones
que dirigen el trabajo de los diseñadores, procesos de producción, sistemas de control de
calidad. En el área de las actividades de venta se incluyen factores como el tipo de mensaje
que la empresa proyecta en su publicidad y programas promocionales, cómo selecciona y
controla su fuerza de venta y sus intermediarios, y la actitud que éstos proyectan hacia los
consumidores. Los servicios post-venta incluyen cosas como garantías, repuestos y servicios,
retroalimentación, atención de quejas y las actitudes de respuesta a los problemas planteados
por los clientes. La cultura empresarial cubre los valores intrínsecos y las creencias de la
empresa y los símbolos y sistemas, tangibles e intangibles, que la empresa utiliza para
transmitir e inculcar estos valores en sus empleados a todos los niveles.
1.Producto Diseño
• Mensaje
• Efectividad de venta y de servicio de apoyo
• Retroalimentación e incentivos
2.Proveedores y procesos de producción

96
 • Contacto con los clientes
• Calidad
• Costes
3.Actividades de venta Mensajes
• Explícitos
• Implícitos
4.Actitudes
• Entrenamiento de la fuerza de ventas
• Sistemas de recompensa a la fuerza de ventas
5.Intermediarios
• Incentivos
• Selección
• Entrenamiento
• Controles
6.Apoyo post-venta Servicios de apoyo
• Asistencia
• Calidad y rendimiento
7.Retroalimentación y devoluciones
• Asistencia
• Responsabilidades
8.Cultura Símbolos y sistemas formales
• Declaración de misión
• Objetivos de rendimiento
• Sistemas de compensación
9.Símbolos y sistemas informales
• Creencias
• Valores

5. EL SERVICIO COMO FACTOR CLAVE

Vivimos actualmente en una sociedad de servicios, toda empresa provee por sobre todas las
cosas servicios, sea esta productora de tangibles o intangibles. El fabricante de autos provee el
servicio de locomoción para el cliente, el fabricante de fármacos el servicio de recuperar o
proteger la salud del usuario y de igual forma podemos continuar. Por otra parte, toda empresa
provee de un porcentaje de tangibles y otro de intangibles, así un restaurante provee un
elemento intangible como es la atención cordial de sus camareros, como así también de un
elemento tangible como lo es la comida. Un vendedor de computadoras vende un tangible que
es la PC, pero también un intangible que es el asesoramiento e instalación de la PC y del
software, como de clases de aprendizaje para el comprador. Por tales razones la calidad del
servicio es esencial en la satisfacción del consumidor.
Dentro de ese nuevo marco debe recordarse y subrayarse que el vendedor o prestador del
servicio no le hace ningún favor a los clientes al servirlos. Son ellos quienes le hacen un favor
al vendedor o a la empresa, al darle la oportunidad de atenderlos.
El servicio al cliente es una filosofía en que todos los empleados sienten y actúan para crear
clientes satisfechos.
El valor agregado en el servicio al cliente no es algo para observar de manera pasiva. Todos
sirven a alguien. La responsabilidad es vital para el servicio al cliente y todos son responsables
cuando se trata de servir a los clientes, no existe la mentalidad de “no es mi trabajo”. Servir a
los clientes siempre es trabajo de todos.
El servicio al cliente es una oportunidad única para los empleados. Pocos puestos en una
organización tienen el impacto de un empleado que crea clientes satisfechos.
La publicidad sólo lleva a los clientes a la organización. Es el desempeño lo que hace que
regresen o se retiren.
¿Por qué proporcionar un servicio con valor agregado? Existe una razón muy sencilla para
proporcionar este servicio: “Es lo que se debe hacer, los clientes tienen expectativas y es
responsabilidad de la empresa superarlas”.
Las empresas que utilizan el servicio como una ventaja competitiva pueden cobrar más por sus
productos y servicios, realizan más ventas y superan a la competencia en la participación de
mercado.

97
Aquellas empresas que descubren la crisis en los servicios al cliente y hayan aprendido a
desplazar a sus competidores mediante un buen servicio serán las verdaderas beneficiadas.
En el sentido más amplio, el servicio al cliente es cualquier cosa que aumente su nivel de
satisfacción. La satisfacción o la falta de ella, es la diferencia entre cómo espera el cliente que
le traten y cómo percibe que le están tratando. Tanto las expectativas como las percepciones
se ven agudizadas por factores que son difíciles de controlar, desde los precios que se
anuncian, hasta el diseño del producto o el comportamiento de los empleados. De modo que
las fuentes de satisfacción son diversas y algunas veces sutiles o sorprendentes.
Los beneficios más claros del servicio superior, como los del control de calidad total, se
materializan en forma de dinero ahorrado. Del mismo modo que el hacer bien las cosas en la
fábrica a la primera ahorra los costes de volver a realizar el trabajo y del material estropeado, el
prestar un buen servicio al cliente ahorra los elevados costes de ganarse la antipatía de los
compradores. Por ejemplo, piense en cualquier máquina complicada que trae unas
instrucciones tan poco claras que un usuario normal no puede comprender.
Los mayores costes que ahorra el servicio descollante son con diferencia los de reemplazar
clientes perdidos. Los costes de marketing necesarios para captar un nuevo cliente son de tres
a cinco veces más elevados que los costes de marketing para retener a uno antiguo. Esta
disparidad es más importante en mercados en los que las compras repetidas se producen
lentamente, en los que el precio de un producto o un servicio es elevado, y donde los clientes
han de soportar elevados costes por cambiar de marcas o de proveedores. En mercados como
éstos –sistemas informáticos, automóviles, auditorías independientes- los clientes que se
pierden en beneficio de la competencia son clientes que, normalmente, se han perdido para
siempre.
Por el contrario, los clientes leales ofrecen a sus proveedores un beneficio triple. Compran en
lugar de que les vendan, de modo que los costes de marketing y ventas para llegar hasta ellos
son menores que los de buscar nuevos clientes. En segundo lugar, una empresa que trata con
clientes leales sabe muchas cosas sobre ellos, y sabe cómo ponerse en contacto con sus
clientes, de modo que estas empresas no tienen que gastar mucho en transacciones y
comunicaciones. Y un cliente muy leal compra más que un cliente moderadamente leal o que
un nuevo cliente.

6. DÓNDE IMPORTA MÁS EL SERVICIO?

El impacto de un servicio descollante al cliente es casi siempre positivo, pero suele variar. El
servicio puede no ser crucial para los monopolios o las dictaduras, o cuando la miseria obliga a
comprar al cliente estrictamente por el precio. Incluso en estos casos, la indiferencia al servicio
es peligrosa.
Las ventajas de un buen servicio parecen ser enormes en: mercados maduros, como los de
automóviles, las maquinarias agrícolas y algunos productos químicos. Sectores altamente
competitivos, como el transporte aéreo, el equipamiento de oficinas y los alimentos envasados;
los llamados negocios básicos como la banca, los seguros y la fabricación de aceros primarios
donde el servicio al cliente es el único medio de diferenciación; y cualquier negocio basado en
productos que cuestan mucho, duran un cierto tiempo y necesitan servicio posventa y
mantenimiento para ser útiles.
“En todos los sectores, cuando los competidores están muy cerca los unos de los otros,
ganarán aquellos que den importancia al servicio al cliente”.
A largo plazo, el factor singular más importante que afecta a la actuación de la unidad
empresarial es la calidad de sus productos y servicios, con relación a la competencia.”

7. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE
La investigación de la satisfacción del cliente tiene que apuntar a estos cuatro objetivos
principales:
1. Determinar los rasgos básicos de rendimiento que dan como resultado la satisfacción
del cliente.
2. Evaluar el desempeño de la compañía y de su competidor principal.
3. Establecer las prioridades y adoptar las medidas para corregir los problemas.
4. Controlar los progresos.

98
8. PLANIFICACIÓN
La satisfacción del cliente debe ocupar un lugar central en la planificación, tanto en la
estratégica, como en la operativa.
Los niveles de satisfacción a lograr no son ajenos a los valores, a la misión, a la visión, y los
objetivos determinados en la planificación estratégica. Así mismo, cobra fundamental
importancia la cultura de la empresa, y la política que en función a dichos valores, misión,
visión y objetivos se sostengan.
La misión de la empresa siempre tiene como objetivo supremo lograr satisfacer un determinado
tipo de necesidades. Es justamente manteniéndose actualizado en cuanto a dichas
necesidades cambiantes, como la empresa podrá mantener y mejorar sus niveles de
satisfacción.
Una planificación inteligente es un primer paso esencial para asegurar tanto el éxito técnico
como el político de la satisfacción del cliente. Los resultados deben generar acciones que
lleven al mejoramiento.
La realización de una encuesta técnicamente correcta no garantiza por sí sola buenos
resultados. El mejoramiento de la satisfacción del cliente debe involucrar a toda la
organización.
Hay dos objetivos primordiales que deben contemplar los planes de la empresa:
2. Mejorar el desempeño de la compañía, en relación con el logrado hasta el momento.
3. Mejorar el desempeño en relación con el de los competidores.
Para éste último punto es de fundamental importancia la realización de procesos de
benchmarking.
Cuatro objetivos fundamentales que según el consultor Harrington inciden en los niveles de
competitividad de las empresas, los cuales son objetivos fundamentales de la planificación
organizaciones son:
1. El rendimiento sobre la inversión (ROI)
2. El valor agregado por empleado
3. El nivel de satisfacción de los clientes
4. La participación de mercado
Cómo puede observarse estos cuatro puntos están íntimamente interrelacionados, siendo el
tercero base fundamental de los otros tres. Así pues la mayor satisfacción implica un mayor
valor agregado por empleado, mayor rentabilidad y una mayor participación de mercado.
Quitemos la satisfacción de los consumidores y todo la empresa se derrumbará.
Dada la importancia ya demostrada, es menester calcular debidamente un presupuesto que
satisfaga tanto las necesidades de investigación, como las de análisis, estudios y contratación
de un consultor externo.
Es necesario contar con el asesoramiento de un consultor que brinde no sólo sus
conocimientos técnicos, sino además una amplia experiencia. En mercados tan competitivos
como los actuales satisfacer plenamente a los clientes no es una cuestión menor. Por ello es
menester planificar las actividades tanto para deleitar a los consumidores, como para recabar
las mediciones y enfocar las debidas correcciones. Estas no pueden ser el producto de la
casualidad, o de la labor de amateurs.

9. LA SATISFACCIÓN COMO RESULTADO DE UN PROCESO

Al igual que los niveles de calidad, costos y productividad, los niveles en la satisfacción de los
clientes o consumidores son la resultante de una serie de factores que interactuando entre sí
dan origen a mayores o menores niveles, más o menos aceptables. Es pues responsabilidad
de la administración identificar esos factores y medir el resultado final. La pregunta es como
medirla y analizarla, para luego tomar decisiones pertinentes.
En primer lugar deben investigarse cuales son los factores que inciden en la satisfacción del
cliente. Ello debe realizarse preguntándoles a los mismos usuarios o clientes que esperan,
cuales son sus deseos, y de que depende su satisfacción.
A partir de ello el paso siguiente es organizar los medios y formas de recabar la calidad de
satisfacción suministrada. Para ello se redactarán cuestionarios los cuales se recabarán de
diferente forma a los clientes a los efectos de medir los niveles registrados (ellos pueden ser
mediante investigación de mercado, por encuestas telefónicas o mediante formularios –
ejemplo: clínicas, hoteles y restaurantes.

99
La investigación sólo constituye el comienzo de un proceso dedicado a aumentar la satisfacción
del cliente. La investigación provoca en los clientes expectativas de mejoramiento que es
preciso satisfacer. Un esfuerzo de semejante magnitud sólo puede concretarse si los Directivos
tienen un deseo de aprender y un compromiso sustancial de producir cambios.
Los cuestionarios deben ser claros, no dando lugar a errores de interpretación, y permitiendo
cuantificar las mismas. Los datos obtenidos deben ser volcados en un Control Estadístico de
Procesos (SPC), el cual permitirá distinguir los registros y variaciones comunes o aleatorios, de
los especiales o atribuibles. Conociendo el nivel medio de satisfacción y los límites de control
superior e inferior, se tiene una real noción de la capacidad del sistema para generar clientes
satisfechos, y en que medida.
El cálculo de CEP debe realizarse en forma global, por servicio y por ítem, permitiendo de tal
forma la estratificación de los datos a los efectos del análisis de las causas que originan los
diferentes niveles.
“La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”
Se ejemplifica a continuación modelo de formulario con cuestionario de evaluación
correspondiente a un sanatorio. La cantidad de calificaciones, como los conceptos son a título
de ejemplo, pudiendo adoptarse más o menos calificaciones. No se aconseja más de cinco
calificaciones para evitar la distorsión del sistema, el cliente debe relacionar el concepto o
calificación claramente con el nivel de satisfacción percibido.
El mensaje donde se solicita la colaboración del paciente (o cliente) debe ser clara y precisa.
Además debe dejarse un espacio destinado a sugerencias y otro para que el cliente manifieste
si el servicio o producto recibido ha cubierto su expectativa.

FECHA
PACIENTE
OPERACIÓN

Teniendo como principal objetivo satisfacer cada día mejor vuestras

necesidades y deseos solicitamos nos califique para de está forma
mejorar nuestras prestaciones. Agradeciendo desde ya las
molestias
causadas y esperando poder seguir prestando servicios a Ud. lo
saludamos muy atentamente.

1 Malo
2 Regular
3 Bueno
4 Muy bueno

CONCEPTO CALIFICACION

A Atención enfermeros 3
B Calidad de comida 2
C Limpieza habitación 3
D Servicio administrativo 3
E Atención médicos 2
F Limpieza edificio 3
G Rapidez de atención 4

SI o NO
CUBRIO SUS EXPECTATIVAS SI

Sugerencias

100
Las calificaciones así obtenidas serán volcadas preferiblemente en un software destinado al
efecto, el cual procederá a calcular el promedio de satisfacción (en el caso del ejemplo
correspondiente a los siete conceptos) de todos los pacientes o consumidores durante el lapso
de tiempo a registrar en el CEP. (cuanto más corto sea el período más a tiempo podrán
detectarse los desvíos y adoptarse las correcciones). Además de este promedio global o
general, deberán calcularse y registrarse los promedios correspondientes a cada ítem, como
sería “limpieza de edificio”, “atención médica”, “calidad de comida” y “limpieza de habitación”
entre otras. De tal forma aunque los niveles generales se mantengan igual o suban, pueden
registrarse ítem donde los niveles estén decayendo. Por otra parte permitirá conocer donde se
ubican las principales falencias. Se podrá además realizar igual calificación y CEP por tipo de
servicio (maternidad, traumatología, cardiología, etc.) y por ala del edificio. De tal forma
aumentará la capacidad de estratificar los datos a los efectos de analizar la evolución de las
mediciones.
Es menester evaluar los niveles de satisfacción correspondientes a todo el canal de
distribución, por lo cual debe medirse y analizarse los niveles de satisfacción correspondientes
tanto a los clientes, como a los clientes de estos últimos y el de los consumidores (estos tanto
en relación al producto o servicio de la empresa, como así también el relativo a los servicios del
distribuidor).

Determinar las
Diseñar y evaluar Usar el cuestionario
necesidades de los clientes el cuestionario

Mediante la conformación de Círculos de Control de Calidad y el uso de las Herramientas de

Gestión (las 7 clásicas: histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión,
estratificación, Control Estadístico de Procesos, diagrama de Ishikawa y formulario de
relevamiento de datos, o fluxograma según el consultor, se podrán ir detectando las falencias a
los efectos de los ajustes necesarios. Es muy útil tener en consideración lograr un personal
comprometido, lo cual se logra mediante la participación, y por otro lado resulta fundamental
hacer uso de los conocimientos y experiencias del personal que todos los días está en la línea
de fuego o combate realizando las labores y luchando por una mejor satisfacción del cliente,
siendo además quién más cerca y durante más tiempo permanece o se encuentra junto a este
escuchando sus reclamos y quejas.
Debe tenerse perfectamente en cuenta que el 80% de los problemas del cliente son causados
por los malos sistemas, no por el personal deficiente. El personal sólo puede ser eficiente si el
sistema se lo permite, de modo que debe plantearse cuanta complejidad puede eliminar de
éste.

10. PREPARAR AL PERSONAL PARA RECIBIR LAS QUEJAS Y NOTAS

El personal debe saber que recepcionar quejas o calificaciones por parte de los clientes
constituye una gran oportunidad para mejorar y vencer a la competencia. Por tal motivo es muy
importante que la Dirección explique claramente la razón de ser de estás mediciones,
quitándole temores a los empleados haciéndole saber que el objetivo es mejorar los procesos y
sistemas, y no aplicar sanciones.
El personal debe ser constantemente alentado a recepcionar y solicitar sugerencias y quejas de
los consumidores a los efectos de mejorar los servicios y productos de la empresa.
“Cada queja es una oportunidad para nuevos y mejores negocios”

11. ESTRATEGIAS CREATIVAS

Estrategias Creativas: son formas que puede tomar parte de la comunicación. Para romper la
barrera emocional del receptor,/ es, o publico. Tiene una acción persuasiva en la audiencia
meta.
Y se clasifican en: humor, emociones, escándalo, demostración, presentadores famosos, y
Comparación.

101
Estas estrategias siempre respetan el enunciado del objeto a comunicar.
Enunciado: es el resumen de argumentos fundamentales que establecen una diferencia
positiva a favor del producto, servicio y / o empresa. Y tiene como clasificación:
• El producto: se refiere a las cualidades y características del producto
• El uso del producto: el argumento gira sobre su funcionalidad, aun cuando
técnicamente o no establezca diferencias reales.
• El resultado del uso del producto: el argumento se basa en el beneficio de uso.
• Del resultado del resultado del producto: el argumento se basa en los beneficios
obtenidos de los beneficios del producto.
• Enunciado Simbólico: se refiere a las características positivas reales o imaginarias que
un producto transfiere a su comprador por el solo hecho de poseerlo, aun cuando no lo
use utilitaria o estéticamente.
• Precio: Se limita ha acciones de promoción, por un determinado tiempo.
• Respeta el enunciado para que no exista una desviación en los objetivos que son
planteados por una empresa, a la hora de hacer una acción comunicacional, mas si es
audiovisual, debido a su naturaleza, permite impregnar más en la mente del publico.
Por lo tanto sino se cumple con los objetivos comunicacionales, en una audiencia meta.
Se cae en hecho artístico, sin cumplir con mínimas expectativas de la empresa.
11.1.- Clasificación de Estrategias Creativas
1. Humor: Se dice ante un hecho agradable, logra romper las barreras emocionales del
receptor al estimulo externo (la publicidad). Se trata de exagerar un hecho conocido y
cotidiano, que en el receptor produce la sensación de placer. Tiende a que una situación
placentera especifica perciba el mensaje. Se debe tener en cuenta la ventaja competitiva
del objeto (producto- servicio-marca).
Ventaja: Capta la atención del grupo objetivo o audiencia meta.
Desventajas: Ridiculiza al objeto de la comunicación (marca, producto, servicio,
empresa),
Ridiculiza a la audiencia meta, que la audiencia meta que se acuerde del chiste y no se
Acuerde del producto, marca, u otro objeto a comunicar. Y para ello tiene solución:
primero que la exageración del hecho cotidiano este virando a los atributos del producto
que se quiere comunicar, segundo haciendo investigación sobre la audiencia meta o
grupo objetivo, tercero que el chiste tenga nacimiento en los atributos del producto, u otro
objeto de comunicación y cuarto, que no agravie a la audiencia meta
2.Emociones: En este caso es trabajar la acción comunicacional, con la memoria
emotiva. Apela a las situaciones al grupo que se dirige, es la situación más fuerte vivida o
no. Aquí es donde se presenta la fantasía..Trabaja también con utopías, el ideal de
familia, el ideal de madre. Esta plataforma es la más utilizada (quizás la más efectiva) en
los países latinoamericanos. Y dentro de esta plataforma puede encontrar emociones
"bajas", estas están ligadas con el escándalo. Pero sigue actuando en la memoria
emotiva, pero el recuerdo es caótico, el cual refleja situaciones desagradables, que
realmente se pudiera y / o pudo cumplir un determinado hecho.
Ventaja: Capta la atención por el hecho de manifestar los recuerdos.
Desventaja: La audiencia meta recuerda la situación del aviso, y no el producto, marca.
Si no vira sobre los atributos del producto.
3.Escándalo: Esta plataforma es poco utilizada esta tercera estrategia acciona como una
"cachetada" sobre la audiencia meta. Mediante argumentos especifico fractura pautas
sociales- morales, que va cambiando según sea la cultura de un determinado país.
Ventajas: la pieza publicitaria, tendrá repercusiones y debates públicos (publicidad x
publicidad = publicidad), Al romper las pautas sociales, puede establecer un cambio en lo
ideológico.
Desventajas: Puede llegar a agraviar a la audiencia meta, puede ser imputada
judicialmente y repudiada en la sociedad, la audiencia meta, recuerde el "cachetazo"
pero no de los atributos del producto o malinterpreta el mensaje.
4.Demostración: Esta plataforma tiene en principio el objetivo general de la
comunicación. El mensaje tiene que estar compuesto por contenidos o argumentos
sólidos, que reflejen las cualidades del producto.
La publicidad Nacional de orden estatal: tiene una actitud racional que el emisor
comunica al receptor, no tiene hechos artísticos. Se basa en hechos arguméntales.
Ventaja: Capta la atención en audiencia meta, en los mercados especializados.
Desventaja: Puede ser excesiva los argumentos hacia un producto.

102
 5.Presentadores Famosos: En esta plataforma debe interesar dos factores para lograr el
objetivo de comunicar eficientemente, primero el líder referencial, y el segundo el
testimonial
5.1. Líder referencial: Es un personaje (actor, director de cine, cantante) que identifique a
la audiencia meta o grupo objetivo. El beneficio es que el / los receptores no razonan
el mensaje, ya que el personaje le da mucha "fuerza" al mensaje. Y dentro de esta
clasificación se encuentran:
• Presentadores Famosos reconocidos: El perfil es menor, debido al fácil
reconocimiento que tiene la audiencia meta, pero tiene mayor fuerza a la
hora de comunicar el mensaje, ya que la audiencia meta registra la
comunicación.
• Presentadores Famosos No reconocidos: En este caso tiene una ventaja: se
prefiere porque carece de vida publica. La desventaja es que debe tener
mayor perfil para la identificación.
5.2. Testimoniales: Son personas que habla sobre el beneficio del producto, o solamente
aparecen en pantalla recomendando explicita o implícitamente el producto
Ventajas: Capta la atención de la audiencia meta a través de un líder referencial, en
el cual se identifica, o desea tener su estilo de vida. Registra el producto, servicio o
marca,
Desventajas: La incorrecta elección del personaje, para el producto y para el grupo
objetivo., Que un personaje determinado tenga problemas "serios" (judiciales, por
ejemplo), y que afecten negativamente al producto, marca, servicio y / o empresa
6- Comparación: Esta plataforma tiene como característica ser agresiva, tiende a
captar la atención a través de la agresión, golpea a la competencia. Mediante esta
estrategia permite lograr una interpretación conceptual del objeto de la comunicación,
sea marca, producto, servicio,
poniendo en manifiesta ventajas o virtudes positivas competitivas, y instalado a su
vez aspectos negativos de la competencia
Desventajas: El relato del anuncio de ser sólida y consistente, de lo contrario la
competencia puede encontrar puntos débiles, y contestar de la misma, trayendo
perjuicio al primero que utilizo la plataforma., Existe desgaste, si dos empresas o
marca, están en intensiva replica, si bien no existe en nuestro mercado, pero sí en
EEUU.
Ventajas: Se encuentra la debilidad de la competencia.
Para ser útil esta plataforma: Debe existir una competencia real, la misma audiencia
meta o grupo objetivo, mismo posicionamiento y tiempo. Debe poseer una imagen
fuerte (es decir un alto posicionamiento de marca en el mercado)
Si bien para hacer una acción comunicacional se debe conocer el enunciado, o el
discurso principal sobre un objeto especifico (marca, producto, servicio, empresa), y
al conocer el enunciado puede establecer diferentes formas de comunicar el
mensaje, y estas son las estrategias o plataformas creativas que puede tomar el
lenguaje de un determinado enunciado o discurso publicitario, pero también para que
estas estrategias creativas sean útiles, también debe tenerse en cuenta el medio
audiovisual, para saber cual es la eficacia del mensaje o la acción comunicacional en
un medio determinado.

12. LA CADENA DEL SERVICIO AL CLIENTE

1. El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena.
La cadena del servicio al cliente debe partir desde la Gerencia y los niveles más altos de
decisión.
2. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
La calidad, además de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que tomar
en cuenta la propia visión empresarial que parte del seno mismo de la organización. Por ello
es importante que el clima interno fluya de manera satisfactoria para todos.
3. La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
Cómo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfacción de sus
propias necesidades, por ello ciertos motivadores, además de su remuneración tienen que
ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del personal.
4. La lealtad de los empleados impulsa su productividad.

103
 Si un empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad y
eficiencia, también es posible que ayude a elevar su propia productividad.
5. La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
Quién sino el mismo empleado de la organización, puede brindarle mayor valor al servicio
que presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad, pulcritud y sobre todo en su
propia motivación. Esta motivación será factible si el flujo de comunicación interna es
dinámica y real dentro de la organización.
6. El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
El cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede
ser considerado por él como el mejor.
El valor del servicio como tal se verá incrementado si el personal de la entidad que lo provea,
utiliza en sus actividades las herramientas adecuadas; estas son: el contacto cara a cara, las
relaciones con clientes difíciles; el contacto telefónico, el contacto por correo y las
instalaciones.
7. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le
ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades básicas de mejor atención
al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán a buscarlos. LOVELOCK asegura
que si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al
respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. Esto queda demostrado con la
afirmación de PEEL ("cien quejas son mejor que un cumplido")
8. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos.
No sólo LOVELOCK cree que un cliente se comunica con un "No – Cliente", indudablemente
y de acuerdo con ultimas investigaciones de Rom Zemke, se ha demostrado teóricamente
que un cliente satisfecho, además de serle fiel a una organización, impulsa las utilidades de
ésta y atrae más clientes. La explicación de este procedimiento se brinda con el simple hecho
de la existencia de la "comunicación en el mercado" citada ya en este capítulo pero
principalmente este eslabón se cumplirá con la creación de un flujo de comunicación
adecuado con el mercado a través del uso de las herramientas racionales del servicio al
cliente.

13. SIETE SECRETOS PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

¿Cómo puede llegarse a ello? Mediante la aplicación profesional de las tácticas y técnicas del
servicio al cliente. He aquí siete secretos para un servicio extraordinario:
1. Contrate empleados que no sientan que el servicio es algo servil.
Utilice instrumentos de selección de personal que sean capaces de identificar prospectos con
valores y personalidades orientadas hacia el servicio.
2. Solicite quejas.
De acuerdo con un estudio conducido para Coca-Cola por el Technical Assistance Research
Program (TARP), por cada persona que se toma el trabajo de quejarse, 26 no lo hacen. La
gente cree que quejarse no soluciona nada. Así que hay que hacer que el consumidor
encuentre sencillo y conveniente presentar sus quejas
3. La compañía debe comprometerse con el cliente de palabra y de acción.
Recuerde todos los días a sus empleados lo importante que es mantener una buena relación
con la clientela. Los Gerentes también deben ser evaluados para saber si están
contribuyendo con el objetivo primordial de la empresa.
4. Capacite a sus colaboradores "Frontline".
Los supervisores de estos trabajadores también requieren capacitación. Los miembros de la
organización que necesitan de más entrenamiento son los que tienen contacto directo con el
cliente, porque de ellos depende que el cliente regrese.
5. Enseñe a sus empleados a brindar un buen servicio.
Por lo general no todos nacen con la habilidad y disposición requerida para este servicio. Si
los deja actuar por su cuenta sin ningún tipo de entrenamiento, lo más seguro es que se
comporten de la misma forma en que los vendedores los tratan cuando ellos asumen el papel
de consumidor, y por lo regular no es un servicio de calidad.
6. Utilice materiales no costosos, simples y entretenidos para obtener la comprensión total
de los empleados "Frontline".

104
 El entrenamiento debe incluir un video, el cual es muy efectivo para la generación de la
televisión.
Los materiales deben estar redactados en un lenguaje simple, claro y preciso para que todos
lo comprendan. No todas las personas entienden los materiales que se redactan para niveles
gerenciales.
7. Trate a sus empleados como seres humanos valiosos y sensibles, tal y como a usted le
gustaría que ellos traten a sus clientes.
Estos siete secretos son vitales en la dirección de las organizaciones modernas, ya que el
servicio al cliente se ha convertido en un ingrediente esencial para las compañías orientadas al
servicio.

14. LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

1. LA LEY DEL LIDERAZGO “Es mejor ser el primero que ser el mejor”
La cuestión fundamental en marketing es crear una categoría en la que pueda ser el primero.
Es la ley del liderazgo: es preferible ser el primero que ser el mejor. Es mucho más fácil
entrar en al mente del primero que tratar de convencer a alguien que se tiene un producto
mejor que el que llego antes.
Una razón por la que la primera marca tiende a mantener su liderazgo es que a menudo el se
convierte en genérico.
Los autores en cuanto a esta ley han formulado unas series de preguntas, todas orientadas a
un mismo contexto, ¿Cual ha sido el primero? ; Y si es mejor ser el primero que ser el mejor,
¿qué ha pasado con esos primeros que no tuvieron éxito según los propios autores?.
Si bien es cierto que muchos primeros productos han permanecido en la mente de los
consumidores tanto así que sus nombres se convierten en genérico para clasificar este tipo
de producto; creo que no precisamente porque hayan sido los primeros se debe su
preferencia, sino por la calidad que han ofrecido.
2. LA LEY DE LA CATEGORÍA “Si no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva
en la que pueda ser el primero”
Cuando un producto es nuevo en una categoría, procurando satisfacer una necesidad de los
consumidores su índice de aceptación probablemente sea alto. Aunque es de gran ventaja
ser el primero en una categoría debemos tomar en cuenta otras consideraciones.
El convencimiento al cliente en adquirir un producto en una nueva categoría creo que es el
factor determinante; no haciendo énfasis de que él es primero sino demostrando la necesidad
que este bien a satisfacer en el mercado.
Ejemplo:
La compañía SONY fabricantes de electrodomésticos (radio, televisión, CD player etc.) en
nuestro país conocida hace muchos años por el prestigio de los electrodomésticos antes
conocidos ocupando él numero 1 por mucho. Llega a nuestro mercado una nueva marca
GOLDSTAR quien ofrece una línea de electrodomésticos (radio, televisión), pero introduce la
categoría “AUTO VOL” inmediatamente revolucionó el mercado convirtiéndose en productos
de aceptación. ¿Porque?. Por la suma seguridad de saber la ventaja que ofrece un equipo de
poder resistir la variación de voltaje; el cliente ve la necesidad de comprar un equipo con auto
vol, no la necesidad de comprar un producto GOLSTAR.
3. LA LEY DE LA MENTE “Es mejor ser el primero en la mente que el primero en el punto de
venta”.
Un producto que tiene presencia en la mente de los consumidores debe ser preferido ante un
producto del cual no se tiene ningún tipo de información aunque haya llegado primero a la
tienda. Si el punto clave seria llegar primero a la tienda no existiría la promoción, los clientes
buscan satisfacer sus necesidades con alternativas antes conocidas y las cuales han sido
percibidas por su mente.
4.LA LEY DE LA PERCEPCIÓN “El marketing no es una batalla de producto, es una batalla
de percepciones”

No hay mejores productos. Lo únicos que existe en el mundo del marketing son percepciones
en las mentes de los clientes actuales y potenciales. La percepción es la realidad. Todo lo
demás es una ilusión.
Según esta ley la percepción de un producto es como la fidelidad a la mente, lo que el cliente
o consumidor crea será lo que imperara a la hora de elegir un producto no importa ante cual
producto esté.

105
5. LEY DE LA CONCENTRACIÓN El concepto más poderoso en marketing es apropiarse de
una palabra en la mente de los prospectos
Cuando una empresa llega apropiarse de una palabra en la mente de los consumidores, él
(los) producto(s) de esta será(n) identificado(s) por esa palabra. No solo para identificar el
producto puede además identificar la empresa misma.
6. LA LEY DE LA EXCLUSIVIDAD “Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la
mente de los clientes.
Cuando una empresa se apodera de una palabra en la mente de los clientes, es inútil intentar
apropiarse de la misma palabra. Si otra empresa intentara usar la misma palabra lo que
estaría haciendo es ayudar a fluir él termino a favor del competidor quien posee la
exclusividad de la misma y por lo tanto no penetrara en la mente de ningún cliente potencial.
7. LA LEY DE LA ESCALERA Qué estrategia vaya a utilizar depende del escalón que ocupe
en la escalera
En la mente de los clientes existe una jerarquía que utiliza para tomar decisiones. Los
clientes se inclinan por el orden de preferencia que tienen en la mente, ó sea que si una
marca es percibida como la numero 1 tendrá un grado de preferencia ante una numero 2.
La empresa debe asumir el escalón que ocupa en esa escalera de la mente del cliente y
partiendo de ahí diseñar la estrategia a utilizar para tratar de influir sobre el cliente.
8. LA LEY DE LA DUALIDAD.- A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos
participantes
En la lucha del marketing siempre quedan dos marcas que son las que se disputan el primer
lugar; esto ocurre normalmente entre la marca de confianza y el aspirante.
Aunque la lucha se concentra entre dos participantes, otro que este en un tercer lugar puede
sacar provecho planificando una estrategia a corto plazo.
9. LA LEY DE LO OPUESTO.- Si opta por el segundo puesto su estrategia esta determinada
por el líder.
Cuando una empresa se sitúa en el segundo lugar sus estrategias deben ir enfocada al punto
fuerte de su competidor en este caso el líder. Una vez después de descubrir el punto fuerte,
el competidor del segundo lugar debe presentar al consumidor lo opuesto, ó sea no ser
mejor sino diferente.
Si en un producto se hace énfasis en su fortaleza no será difícil saber su debilidad; pero esa
debilidad a la cual será orientada la campaña debe tener cierto grado de verdad.
Ejemplo:
Si la fortaleza de una fabrica de perfume seria fabricar perfumes en aceite una campaña de
su competidor orientada a los perfumes en alcohol seria buena estrategia.
10. LEY DE LA DIVISIÓN.- Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o
más categorías
Algunas empresas utilizan la ley de división para tener varias categorías de un producto.
Ejemplo:
Los fabricantes de pinturas tienen una línea de pinturas con precio más bajos que la de
otra categoría, para esto presentan su línea económica, acrílica, aceite etc.; aunque en
este caso habrá línea orientada al poder adquisitivo del consumidor, quien será que hará la
elección por la que considere conveniente.
11. LA LEY DE LA PERSPECTIVA.- Los efectos del marketing son a largo plazo
Esta ley nos indica que dependiendo de las estrategias de marketing que se use en un
producto, pueden surgir efectos negativos en futuro de dicho producto.
12. LA LEY DE EXTENSIÓN DE LÍNEA.- Existe una presión irresistible para extender el valor
de la marca
Normalmente una empresa intenta extender la marca basada en el éxito de otro producto.
Estos intentan ser todo para todos lo que con el tiempo le ocasiona problema.
Ejemplo:
Daewoo excelente fabricantes de lavadoras con índice en venta sumamente alto, incurre
en la fabricación de automóviles con la intención de explotar la marca como sucedió con
las lavadoras los resultados no fueron tan halagadores

13. LA LEY DEL SACRIFICIO.- Tiene que renunciar a algo para conseguir algo
meta: El mercado meta es a quienes se dirigen los programas de marketing, por lo tanto
saber a quien va dirigida la campaña seria algo beneficioso.
Cambio En una empresa hay tres cosas que sacrificar: línea de productos, mercado meta,
y cambio constante.

106
 Línea de producto: Esto quiere decir que se debe reducir la gama de producto no
ampliarla, ó sea que en vez de introducir producto nuevo la concentración en el que
producto que se tiene seria la mejor opción.
Mercado constante: En este caso si una empresa ha tenido éxito con la estrategia utilizada
en un producto no seria factible cambiar.
14. LEY DE LOS ATRIBUTOS.- Por cada atributo, hay otro contrario igual de efectivo
Esta ley plantea que se debe buscar un atributo diferente al de la competencia. Una vez se
haya apoderado de este atributo promover su importancia y de esa forma aumentar su
participación.
Ejemplo:
Cuando GOLDSTAR fabricante de televisión hizo su lanzamiento se baso en el atributo
AUTOVOL, promoviendo la importancia del protector de voltaje y automáticamente
aumento su participación.
15. LA LEY DE LA SINCERIDAD.- Cuando admita algo negativo, el prospecto le reconocerá
algo positivo
Al admitir un aspecto negativo de un producto debe crearse un beneficio que convenza al
cliente de un aspecto positivo de dicho producto.
16. LA LEY DE LA SINGULARIDAD.- En cada situación sólo una jugada producirá resultados
sustanciales
Al presentarse un problema en una empresa solo una alternativa resolverá el problema y
no un conjunto o varias alternativas. Creo que aquí entra el juego de la toma de
decisiones; es decir para cada enfermedad un medicamento.
17.LA LEY DE LO IMPREDECIBLE.- Salvo que usted escriba los planes de sus competidores
no podrá predecir el futuro
Aquí se plantea que una empresa no puede predecir la reacción de su competir. No solo se
debe pensar una planificación que obtenga resultado a corto plazo, sino orientar una
dirección de marketing a largo plazo.
Una forma de enfrentarse a lo impredecible es lograr ser lo suficientemente flexible en la
organización. En otras palabras ir acorde con los cambios que a través del tiempo exija la
categoría.
18. LA LEY DEL ÉXITO.- El éxito suele llevar a la arrogancia y la arrogancia al fracaso
Cuando una empresa alcanza el éxito puede convertirse en arrogante y posteriormente
fracasar
19. LA LEY DEL FRACASO.- El fracaso es parte de nuestra vida y debemos aceptarlo
Algunas empresas no admiten el fracaso de un producto determinado y al contrario tratan
de arreglarlo, lo que con el tiempo lleva al fracaso. Lo conveniente es reconocer un fracaso
a tiempo para reducir posibles perdidas.
20. LA LEY DE LA NOTA SENSACIONALISTA.- En muchas ocasiones la situación es lo
contrario de lo que aparece en la prensa
A través del sensacionalismo lo que se busca es presentar al cliente que sé esta en una
situación que realmente no existe. No es lo mismo capturar la imaginación del publico que
revolucionar un mercado.
Ejemplo:
Actualmente Microsoft (compañía de programas de computadoras) esta haciendo la
presentación de nuevo producto “Windows XP”, realmente es una sensación ver el
espectáculo que han montado, pero esto no quiere decir que este producto revolucione el
mercado por la aceptación de los consumidores o usuarios de computadoras; aunque
Microsoft goza de una buena percepción en la mente de su mercado meta.
21. LA LEY DE LA ACELERACIÓN.- Los programas que triunfan no se construyen sobre
caprichos sino sobre tendencias
Un capricho es un fenómeno de corto plazo que puede ser rentable, pero no dura lo
suficiente como para producir algo estable a la empresa. Los caprichos en corto plazo
aumentan vertiginosamente y en ese mismo plazo disminuyen, en cambio las tendencias
suelen aumentar a un largo plazo y con el se convierten en algo estable para la empresa y
no tienden a disminuir.
22. LA LEY DE LOS RECURSOS.- Sin los fondos adecuados, una idea no despegara del suelo
Además de tener una buena idea se necesitan los recursos necesarios para invertir en esa
idea. El objetivo es llegar a introducirse en la mente de los consumidores a través de la
publicidad, herramientas que resulta cara.

107
15. CONCLUSIONES
El satisfacer a los consumidores es esencial para la supervivencia de la empresa. Los clientes
esperan que el producto o el servicio satisfaga una necesidad, y no que les cree problemas.
Lograr mayores y mejores niveles de satisfacción como quedo plasmado más arriba significa
para la empresa mayores niveles de rentabilidad. Para ello es menester conocer cuales son las
necesidades de los usuarios, adaptándose a las mismas y procediendo luego a su medición.
La investigación de la satisfacción del cliente tiene que insistir en pedir las opiniones y los
comentarios de los clientes. Sin investigación forma no se contará con importantes puntos de
vista.
Existen programas informáticos como el Cuadro de Mando Integral (CEP) que se constituyen
en un fundamental medio para monitorear constantemente los niveles de satisfacción,
permitiéndole a la empresa mejorar y corregir sus prestaciones. Ello está enmarcado dentro de
la filosofía de la mejora continua. Estas mediciones deberán aparecer en el Cuadro de Mando
Integral, informando constantemente a los diversos niveles acerca de la forma en que la
empresa esta satisfaciendo los requerimientos del principal de sus activos que son los clientes.
“Sin clientes no hay negocios”.
La empresa debe estar diseñada de tal forma que su estructura organizacional pueda
responder rápidamente a las necesidades de los clientes para crear momentos de verdad
excelentes. Cuando la organización tiende a ser competitiva necesita crear cimientos que le
permitan a los empleados tomar decisiones de acuerdo con los requerimientos del cliente y la
compañía. El contar con recurso humano capacitado, líder y motivado es una de las principales
fortalezas de las empresas orientadas al cliente pues de esta forma se les da respuesta
efectiva a sus necesidades.

16. BIBLIOGRAFÍA

• Dutka, Alan – Manual de AMA para la satisfacción del cliente – Granica – 1994
• Hayes, Bob E. – Cómo medir la satisfacción del cliente – Oxford – 1999
• Tucker, Robert – Cómo administrar el futuro – Grijalbo – 1991
• Ishikawa, Kaoru - ¿Qué es el control total de calidad? – Norma – 1985
• Zemke, Ron y Bell, Chip – Ahora organice un servicio cinco estrellas – Vergara – 1992
• Davidow, William y Uttal, Bro – El servicio integral a los clientes – Plaza & Janes – 1990
• Horovitz, Jacques – La calidad del servicio – McGraw Hill – 1991
• Lefcovich, Mauricio – Kaizen. La mejora continua – www.monografía.com - 2003
• Mauricio León Lefcovich – Satisfacción del consumidor
• Weimar Manuel Peralta Sánchez. Estrategia del servicio al cliente
• hichez José.- las 22 leyes del Marketing
• Lic. Sánchez Coronado Wendy.-

MODULO 2 LECCIÓN 4 RELACIONES MUTUAS Y

VENEFICIOSAS CON LOS PROVEEDORES
1.INTRODUCCIÓN 3. RELACIONES A LARGO 5.CONCLUSIÓN
PLAZO CON LOS
PROVEEDORES
2. BENEFICIOS MUTUOS EN 4.- PREVISIONES DE LA 6. BIBLIOGRAFIA
LA RELACIÓN CON EMPRESA COMPRADORA
PROVEEDORES

1.INTRODUCCIÓN
Los factores más influyentes del ámbito económico actual son los cambios radicales en el
entorno global de negocios donde se ha pasado de organizaciones estructuradas a
organizaciones simplificadas y muy flexibles que pueden enfrentar los cambios y oportunidades
en su gestión

108
Las firmas de todo el mundo están enfrentando nuevos retos, y uno de los más grandes es
afrontar la competencia cada vez mayor. En el pasado podíamos ver que las firmas
principalmente buscaban aumentar al máximo sus utilidades y ganar dinero lo más rápido
posible, lo que es una orientación a corto plazo. Hoy en día, existe una transición en todo el
campo de los negocios hacia la creación y el sostenimiento de una fuerte posición en el
mercado para poder estar a la altura de la intensa competencia. La orientación de las empresas
es ahora hacia el logro de metas futuras y búsqueda de resultados a largo plazo. ¿Pero cómo
puede una empresa, no importa si es compradora o proveedora, lograr una fuerte posición
competitiva que se sostenga durante largo tiempo? Para lograr esto es necesario que se haya
creado un nivel de confianza interpersonal y/u organizacional para poder manejar tanto el
marcado aumento en número como la variedad de relaciones de intercambio y la mayor
complejidad e incertidumbre del entorno de negocios (Lane, 1998). La confianza se ha
convertido en un activo altamente deseable.
La mayoría de los conceptos concuerdan sobre ciertos elementos comunes en la definición de
confianza entre socios de negocios. “Confianza se define como la disposición para depender de
un socio en una serie de negocios” (Moorman, Deshhpande, y Zaltma, 1993). Considerando
esto desde una perspectiva interpersonal, confianza es “...una expectativa generalizada que
tiene un individuo de que se puede contar con la palabra de otro” (Rotter, 1967). La confianza
otorga a los socios de negocios una forma de enfrentar el riesgo o la incertidumbre en las
relaciones de intercambio y la creencia de que la otra parte no abusará de la situación. Esta
expectativa limita el conjunto de acciones posibles, reduciendo así la incertidumbre de las
acciones de los socios, pero al mismo tiempo proporciona libertad de elección para emprender
acciones alternas. La “... firme creencia de que la otra compañía emprenderá acciones que
producirán resultados positivos para mi empresa al igual que no emprenderá acciones
inesperadas que produzcan resultados negativos” (Anderson y Narus,1990) supuestamente
hace que las relaciones funcionen de manera más efectiva que antes reduciendo la conducta
oportunista, la complejidad y fomentando la cooperación y la coordinación. Tanto Parsons
(1951) como Fukuyama (1995) argumentan que la confianza evoluciona a partir de los valores
compartidos y metas comunes de los socios y este concepto de solidaridad puede convertirse
en una relación a largo plazo.
Una organización y sus proveedores, son interdependientes que se benefician mutuamente ya
aumenta la capacidad de ambas partes de crear riqueza.
El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización. Y su
supervivencia, depende de la de la organización. Ayudándose mutuamente y atendiendo a las
necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relación y la eficacia
de las dos organizaciones.
Los proveedores deberían ser considerados por cualquier empresa como una parte tan
importante como los propios clientes. Imaginemos lo que ocurriría si no hubiera proveedores.
Probablemente su empresa no seguiría en el negocio. ¿Dónde compraría los materiales y
contrataría los servicios?
Es importante tener buenas relaciones con los proveedores, ya que ello redunda en beneficio
tanto de ellos como de usted. Recuerde que usted es su cliente y que, por lo general, desearán
hacer todo lo posible por usted, pero probablemente no puedan si no son plenamente
conscientes de todos sus requisitos. Éste es sin duda el caso de numerosas empresas
pequeñas que dependen enormemente
de sus proveedores.
¿Acostumbra usted, como organización, a comunicar a sus proveedores no sólo sus requisitos,
sino también las necesidades presentes y futuras de sus clientes, de modo que entre ustedes
puedan poner en marcha planes para los futuros productos y servicios? También es probable
que exista alguna posibilidad de optimizar los recursos en beneficio tanto de usted como de sus
proveedores.
Las comunicaciones también se beneficiarán y mejorarán si se tienen buenas relaciones con
los proveedores, los cuales podrán ayudar a resolver problemas cuando surjan.
Teniendo estas buenas relaciones con los proveedores, se generará valor tanto para la
organización como para los propios proveedores. También es probable que, cuando resulte
necesario, ambas partes puedan trabajar juntas de forma fluida para sacar partido de distintas
oportunidades.

2. BENEFICIOS MUTUOS EN LA RELACIÓN CON PROVEEDORES

109
El suministrador, es también empresario. Así que hay que motivarlo con argumentos
empresariales de expectativas de negocio. Que no dejan de ser los mismos que para la propia
empresa, que a su vez es un consumidor del suministrador.
El beneficio mutuo en la relación con suministradores, conduce a:
• Establecer relaciones que equilibren ganancias a corto plazo con consideraciones a
largo plazo.
• La voracidad del mundo de los negocios por lograr resultados y ansia de los
accionistas por mejorar los beneficios de forma inmediata, llevan a un intento de
maximizar los ingresos en el presente. Si la empresa quiere permanecer en el negocio,
debe de realizar planteamientos de gestión a largo plazo. Si se quiere una relación
estable entre organización y suministradores, que permitan mantener una estabilidad
en la actividad productiva. Es preciso establecer vínculos mas fuertes que las
ganancias a corto plazo. Son necesarias alianzas estratégicas para evitar problemas
con los suministros y su calidad
• Consulta y cambio de experiencias y recursos entre las partes
La información, siempre vital, y puede provenir de distintas fuentes. Si es una
información obtenida mediante criterios de calidad, siempre resulta útil, y permite un
mejor desarrollo de las potencialidades de la relación. Las alianzas estratégicas,
permiten compartir, y dar mejor uso a los recursos existentes ahorrando costes. Ello
implica el aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.
• Identificar y seleccionado a los suministradores claves.
• Un buen suministrador, no se consigue fácilmente. Para realizar alianzas estratégicas,
se debe de exigir y determinar la confianza que podemos depositar en los diferentes
proveedores. Y seleccionar aquellos cuyos intereses y capacidades mas se adecuen a
las necesidades presentes y futuras de la organización.
• Compartir información y planes de futuro.
La organización, ha de compartir sus planes de futuro con el suministrador, para que
este pueda adecuarse a su vez en el futuro, y poder mantener el nivel y calidad de la
cooperación. El proveedor, en sus planes de futuro, debe de incluir los planes de futuro
de sus clientes para determinar cual es el mejor plan de futuro que puede llevar a cabo.
• Establecer y aunar desarrollo y mejora de las actividades
para adaptarse a las necesidades de la empresa. Lo mejor extender la gestión de la
calidad en ambos sentidos para ahorrar costes, y conseguir las decisiones mas
adecuadas. La mejora continua en esta faceta, mejora la calidad final del producto, y la
capacidad de gestión de las partes.
• Inspirar, motivar y reconocer mejoras y conquistas de los suministradores
Como todos los miembros de la organización, los suministradores han de estar
motivados. Y ha de reconocérseles el esfuerzo para la mejora en obtención de los
resultados. El miembro motivado e inspirado, obtiene los mejores resultados.
• Incrementar la capacidad para crear riqueza por todas las partes
Una mejora en la coordinación con los proveedores, produce una mejora del producto
final al estar bien encaminado desde el principio. Una mayor satisfacción del cliente, se
traduce en un aumento de las ventas. Lo que es beneficioso para ambas partes el
aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes.
• La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o
las demandas y expectativas de los clientes. Al estar integrados con la organización,
los proveedores han de adaptarse rápidamente a las necesidades de la empresa si
quiere mantener su nivel de negocio o aumentarlo. Si el proveedor, no es capaz de
satisfacer las necesidades de la empresa, no se podrán satisfacer las necesidades de
los consumidores.

3. RELACIONES A LARGO PLAZO CON LOS PROVEEDORES

Las tendencias e investigaciones más recientes muestran claramente que los mercados
industriales han experimentado un cambio significativo. Los proveedores y clientes cambiaron
su orientación y hoy están más enfocados hacia el mercadeo de las relaciones que al de las
transacciones. Puesto que el mercadeo de las relaciones está estrechamente conectado con el
largo plazo, la confianza entre las partes juega un papel muy importante. El análisis se

110
concentra en la firma compradora para mostrar que las características y las relaciones del
proveedor y el vendedor, al igual que las características del entorno y la tecnología compartida,
tienen un efecto positivo en la confianza que desarrolla el comprador. La creación de confianza
es cuestión de un proceso a largo plazo, pero los resultados positivos de esta relación en el
futuro se extienden más allá del esfuerzo requerido para su desarrollo.

4.- PREVISIONES DE LA EMPRESA COMPRADORA

Desde el punto de vista técnico es indudable que el comprador deberá tomar sus respectivas
previsiones entre las principales tenemos:
1. Asegurar que los requerimientos de compra de la empresa se cumplen y están
claramente definidos
A)Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) Se especifican claramente los artículos que se van a adquirir
b) Se explican claramente todas/cualesquier característica y/o requerimiento especial
c) Se siguen las normas/procedimientos de compra de la empresa
d) Las solicitudes/hojas de pedido son completas correcta y completamente
e) Todas las compras hechas están dentro del presupuesto y aprobadas por la persona
apropiada
B)Gama de situaciones
Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) Las adquisiciones pueden cubrir las áreas de las operaciones de la empresa
b) Se implementan completamente los sistemas/procedimientos específicos de la empresa
c) Se satisfarán todos los requerimientos legales (Local/Regional/Nacional/Internacional)
2. Desarrollar e implementar un proceso sistemático de compra
A)(Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) Los sistemas de compra se diseñan para satisfacer los requerimientos/necesidades
específicos de la empresa
b) Los sistemas de compra consiguen el mejor equilibrio posible entre la obtención de la
mejor relación calidad-precio; satisfacer los requerimientos de calidad de la empresa;
entregar las materias primas, mercancías, y servicios requeridos a tiempo
c) Se opera el sistema de compra de manera que se satisfagan los requerimientos de la
empresa y dentro de unos niveles de exactitud aceptables
d) Todos los requerimientos de salud, seguridad e higiene están cubiertas por el sistema de
compra
B)Gama de situaciones
Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) Los requerimientos de seguridad e higiene incluyen :
• Todos los requerimientos legales locales/regionales/nacionales referentes a la
industria del vino
• Toda la legislación referente a las operaciones de la industria
• La compra de sustancias peligrosas para la salud y la seguridad
3. Establecer y mantener una buena relación con los proveedores
A)Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) Se mantienen contactos regulares con los proveedores (principales) para tenerles
informados de los requerimientos de la empresa
b) Los problemas con proveedores/suministros individuales se discuten abiertamente con
ellos y se buscan soluciones mutuamente satisfactorias.
c) Se procesan/pagan las facturas rápidamente y de acuerdo con la costumbre y práctica
aceptada
B)Gama de situaciones

111
 Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) Contactos con los proveedores pueden incluir: Visitas a las instalaciones de cada uno Por
teléfono - Reuniones formales/informales
b) Los problemas pueden resultar de: Calidad - Cantidades - Entregas - Precio - "El servicio
en su conjunto"
4. Establecer y cumplir el presupuesto de compra
A)Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) Se prepara y acuerda el presupuesto para las compras
b) Las compras se hacen de acuerdo al presupuesto de compra
c) Cualquier/todas las desviaciones del presupuesto de compra se aprueban por las
personas/departamento apropiadas
B)Gama de situaciones
Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) Se preparan los presupuestos de la forma específica de la empresa
b) Se incluyen todos los artículos comprados
c) Se preparan los presupuestos según el programa establecido/periodicidad
5. Llevar a cabo negociaciones con los proveedores
A)Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) Se llevan a cabo negociaciones con los proveedores para el mejores intereses de la
empresa
b) Las negociaciones resultan en el cumplimiento de las exigencias de la empresa por parte
de los proveedores.
c) Las negociaciones contribuyen al desarrollo de las mejores relaciones entre la empresa y
los proveedores
B)Gama de situaciones
Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) "Los mejores intereses" para la empresa incluyen: Precio - Calidad - Cantidades - Fecha(s)
de entrega.
b) "Las mejores relaciones" incluyen: La continuidad de los suministros - El desarrollo de
confianza/credibilidad - El desarrollo de relaciones de negocio a más largo plazo
6. Evaluar el comportamiento de los proveedores y recomendar cambios
A)Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) El comportamiento de los proveedores se evalúa contra el criterio acordado/establecido
b) Las deficiencias se identifican y resuelven apropiadamente
c) Se realizan recomendaciones en relación a los temas a tratar en el futuro
d) Se buscan/evalúan proveedores alternativos como/cuando sea necesario
e) Se desarrolla y mantiene la lista de "Proveedores aprobados"
B)Gama de situaciones
Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) Los criterios de evaluación incluirán: Calidad del cumplimiento de las exigencias de la
empresa - Precio - Calidad - Relación "Calidad-precio" - La regularidad de la entrega "a
tiempo"
7.Equilibrar las compras con necesidades de producción/ mercado/precio
A)Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) Se realizan ajustes al presupuesto/programa de compra en línea con las demandas
fluctuantes de la producción; las condiciones del mercado; precios
b) Los ajustes a los programas de compra se acuerdan con las personas apropiadas de la
empresa/departamentos afectados

112
 B)Gama de situaciones
Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) Los ajustes realizados están dentro de los límites propios de autoridad/responsabilidad
b) Se obtiene la autorización pertinente para todas/cualesquier ajuste a realizar/realizado
8. Identificar nuevos proveedores potenciales
A)Criterios de comportamiento
Los individuos serán observados por sus supervisores u otras personas competentes según
los siguientes criterios de comportamiento:
a) Se identifican nuevos/adicionales proveedores potenciales de materias primas, otros
suministros, bienes y/o servicios
b) Se evalúan los nuevos proveedores potenciales contra los criterios actuales específicos de
la empresa
c) Se preparan/presentan al personal apropiado de la empresa, recomendaciones con
respecto a los nuevo proveedores (potenciales)
B)Gama de situaciones
Los individuos deben demostrar sus habilidades para ejecutar este elemento bajo las
siguientes condiciones:
a) Sólo se consideran para su incorporación a la lista de "proveedores aprobados", a los
nuevos proveedores (potenciales) de materiales, bienes y servicios que cumplan los
requerimientos de la empresa

5.CONCLUSIÓN
Las firmas proveedoras prestan mucha atención al desarrollo y mantenimiento de la confianza
de los clientes. El valor de dichos esfuerzos es muy evidente cuando los altos niveles de
confianza de la empresa compradora conducen a resultados de compra que son favorables
para el proveedor. aunque el proceso de creación de confianza es costoso (debido a las
inversiones especiales como la tecnología compartida), toma tiempo y es complejo, sus
resultados en una fuerte relación comprador-vendedor duradera son muy importantes y
valiosos.

6. BIBLIOGRAFIA

• DASGUPTA, Partha. “Trust as a Commodity,” in Trust: Making and Breaking Cooperative

Relations,
• Diego Gambetta, de. New York: Basil Blackwell, Inc.1988.
• DONEY, Patricia M. and Joseph P.CANNON. “An Examination of the Nature on Trust in
Buyer Seller Relationships”, Journal of Marketing, 61 (April), 35-51.1997.FORD,
• David “Buyer/Seller Relationships in International Industrial Markets”, Industrial Marketing
Management, 13 (2),101-12. 1984.
• GANESAN, Shankar “Determinants of Long-Term Orientation in Buyer Seller
Relationships”, Journal of Marketing, 58(April), 1-19. 1994.
• HEIDE, Jan B. and GEORGEJohn.“Alliances in Industrial Purchasing: The Determinants of
Joint Action in Buyer Supplier Relations”, Journal of Marketing Research, 27 (February),24-
36. 1990.
• MORGAN, Robert M. and SHELBYD. Hunt. “The Commitment-Trust Theory of Relationship
Marketing”, Journal of Marketing, 58(July), 20-38. 1994.
• SMITH, J. Brock and Donald W. BAR-CLAY. “The Effects of Organizational Difference and
Trust on the Effectiveness of Selling Partner Relationships”. Journal of Marketing, 61
(January),3-21. 1997.

MODULO 3 LECCIÓN 1 LIDERAZGO EFECTIVO

1. INTRODUCCIÓN 5. ESTILOS DE LIDERAZGO 9.CONCLUSIÓN
2. DEFINICIÓN DE 6.LA REJILLA 10.BIBLIOGRAFIA
LIDERAZGO ADMINISTRATIVA

113
3. IMPORTANCIA DEL 7.LA AUTORIDAD PARA EL
LIDERAZGO LIDERAZGO
4.TENDENCIAS DEL 8.ENFOQUES
LIDERAZGO SITUACIONALES O DE
CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO

1. INTRODUCCIÓN
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos
y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás
para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás
y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organización.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad
empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de éste éxito al Liderazgo para
alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a
ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y
fomentar día a día su formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.
Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una
distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los
concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más
general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
así mismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la
realización de la labor administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones
de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación
están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué
desea la gente y la razón de sus acciones.
La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las
necesidades de su época y proponer los grande retos que hicieron trascendente la misión
de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos
hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones .los héroes
que arriesgaron la vida.
Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces
de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en
este mundo multidisciplinario, y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos
intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo en el nuevo milenio.

2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura
o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de

114
Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias metas”3
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes.
• En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
• En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
• El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
• El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que
para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un
malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal
vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante
los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

• Por ser la capacidad de conducción efectiva de una organización o grupo.

• Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
• Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
• Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.

4.TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
3
“Liderazgo”, Enciclopedia Microsoft® Encarta® 99. © 1993-1998 Microsoft
Corporation. Reservados todos los derechos.

115
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad
de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos
se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”.
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías,
van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe
seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto
a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia, una de las
tendencias más importantes en este contexto es sin duda la inteligencia emocional a la que
dedicaremos una breve referencia desde el punto de vista laboral-empresarial.
7.- Inteligencia Emocional
Desde el principio de casi todas las disciplinas, el hombre ha apoyado con mayor fuerza a
una parte de éstas. En este sentido, se puede decir con respecto a un área estudiada por
la Psicología como lo es la inteligencia, que se intentó abordarla siguiendo los modelos
"científicos", es decir, usando métodos que nos permitieran cuantificar de manera precisa
lo que intentamos estudiar. Lo anterior implica que se deje de lado casi instantáneamente
un aspecto esencial de los seres humanos: las emociones. Con el pasar de los años, se ha
descubierto que las emociones son más que un mecanismo de alerta, pasando a ser parte
importante en los diversos ámbitos en los que interviene el hombre.
En la actualidad ha surgido una gran cantidad de información con respecto al rol que
juegan las emociones en nuestro diario vivir, y es así como surge el concepto de
inteligencia emocional para graficar lo esencial que resultan ser. Hasta hace poco se
valoraba a las personas en general por su coeficiente intelectual, pero desde hace un
tiempo que la inteligencia emocional se ha insertado en los diferentes aspectos de nuestras
vidas, como por ejemplo su influencia en las organizaciones.
7.1.-Inteligencia emocional y cambio organizacional
En el mundo empresarial se está cada día más convencido de que aquellas personas que
más alto o más rápidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que
poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.
La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez. Gestión
de la Inteligencia Emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en las relaciones
interpersonales y no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. De este

116
modo los mensajes con contenido emocional -evaluación del desempeño, por ejemplo- son
nublados por una reacción emocional que deja el cerebro consciente incapaz de dar una
respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para
saber cómo las personas se relacionan -o no lo hacen- entre sí, elemento clave para una
colaboración con éxito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos (Goleman, 1998).
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la
inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se
desenvuelven en mercados mas competitivos y dinámicos, reducen personal por
reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa fuertes
modificaciones en el estilo de gestión. Debido a lo anterior, los empleados deberán
desarrollar nuevas características para adaptarse o mejor aun destacarse (Robbins, 1996).
Para las organizaciones, conseguir al más brillante en algún ámbito es cuestión de tiempo y
dinero, pero será mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa
competencia técnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente
intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a
ser negativos para el éxito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la
común falta de capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de las
"estrellas". Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para
empatizar con sus subordinados y así poder transmitir los mensajes de la manera mas
eficaz posible, es otro punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con el
liderazgo (Goleman, 1998; Gibson, 1998).
La empatía
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro dirá
con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y
otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de
aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no
podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos
irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo ajenos. Cuando falta esa
sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de oído emocional conduce a la torpeza
social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza
mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que
puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no
los individuos únicos que son (Goleman, 1995).
La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano
más elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a
ellos. En el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que
subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos señalados son de gran importancia
si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos, las
organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción entre las personas,
grupos de trabajo, equipos de ventas, etc. Por otro lado que es más importante para un
"buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de su cliente (Goleman, 1998).
La influencia
El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los
trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, lo cual los
convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un público. En pocas
palabras, los convierte en líderes. Poder influir sobre los demás no es un tema menor que
tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas
bien sobre la forma en que puedo hacer que los demás compartan la visión del mundo,
misión y objetivos de la organización (Goleman, 1998).
El contagio de las emociones
Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es perfectamente natural influir en el
estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente,
"contagiándose" las emociones como si fueran una especie de virus social. Este
intercambio emocional constituye una economía interpersonal invisible, parte de todas las
interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Nuestras
emociones nos indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para actuar. Son
captadores de atención, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etcétera. Se
trata de mensajes potentes, que transmiten información crucial sin poner necesariamente
esos datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación hipereficiente
(Goleman, 1995, 1998).

117
Manejar las emociones ajenas
Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo
emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activándonos mutuamente
distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresión
desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los
sentimiento positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que
nos haga sentir la gente que representa a esa organización. Los trabajadores más efectivos
lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cómo
reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en la mejor
dirección posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empatía,
permitiéndonos la sintonización emocional, son también los que abren el camino al contagio
de los estados anímicos (Goleman, 1995).
Inteligencia emocional en la relaciones laborales
A continuación se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en las
relaciones interpersonales como en la eficiencia al interior de una organización.
Manejo de conflictos
Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta aptitud:
• Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles.
• Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan
a reducirlos.
• Alientan el debate y la discusión franca.
• Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es
detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los
involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es
una cualidad esencial para el éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la
investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente
dependientes bajo presión.
Liderazgo
Inspirar y guiar a individuos o grupos
Las personas dotadas de esta aptitud:
• Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas.
• Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
• Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
• Guían mediante el ejemplo.
Catalizador de cambios
Iniciar o manejar los cambios
Las personas dotadas de esta aptitud:
• Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos
• Desafían el status quo para reconocer la necesidad de cambio
• Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo
• Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros
En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan
con las jerarquías, se universalizan. En la década de los noventa, la aceleración del cambio
ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los
años setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Pero a
medida que no acercamos al nuevo milenio, cada vez son más las compañías que buscan
a gente capaz de liderar la mutación (Díaz, 1998).
Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un teórico,
sino alguien con bastante experiencia práctica, que conozca de cerca lo que suceda y
pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real: a menudo es
un gerente de segundo nivel. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de
aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un
supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en la oficina de un vicepresidente y
decirle qué debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Además de un alto
grado de seguridad en sí mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto
grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como intuición para
la política empresaria (Díaz, 1998).

118
 El modelo de "liderazgo para la transformación" va más allá de la gerencia conocida; esos
líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan
ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo intelectual y en lo
emocional. Muestran un fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros par que
lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los
siguen. A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores
con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la
transformación va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole
emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepción del sentido
y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmación moral, una demostración de
compromiso para una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una
identidad apreciada. Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión convincente
de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas puedan ser algo utópicas, el hecho
de comprometerse con ellas puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar
emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al líder una
fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los
subordinados, con lo que su trabajo resulta más efectivo (Díaz, 1998).
Inteligencia emocional y liderazgo
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para
el liderazgo. La tarea del líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La
aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes
para un desempeño estelar, pero en el caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y
100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito (Goleman,
1998).
Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos
primeras caen bajo el título de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales
como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda
consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia política y la empatía. Estas
características traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha
comprobado que los grandes directores ejecutivos de Asia, las Américas y Europa se
comportan según el modelo. Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las
realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos
estos elementos en una visión inspirada (Goleman, 1998).
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber
cuándo mostrarse firme y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir. El
liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los demás qué deben
hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explícito en cuando a las
consecuencias. No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras
artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo
para que alguien actúe. Una falla común de los líderes, de supervisores a altos ejecutivos,
es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstáculos
para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa
más por caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal
desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incómodas con la
confirmación o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La
incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común como no atinar a tomar las
riendas en una reunión, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla
directamente a los temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este aspecto es
la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no
saben qué se espera de ellos. Una característica del líder firme es la capacidad de decir
que no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e
insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el
desempeño. Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una útil crítica
constructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando
alguien se desempeña siempre de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los
intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error (Goleman, 1998;
Barra, 1998).

5. ESTILOS DE LIDERAZGO

119
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,
es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que
el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subal-
ternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
• El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la
gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.
• El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
• El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante este estilo de
liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede
decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan
con tal de que se haga bien”. Este líder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de
un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres
de las posiciones más definidas .
En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo
y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio
énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que
lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos.” Se cree que en
la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores
situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

120
 LÍDER
AUTOCRÁTICO

SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LÍDER
DEMOCRÁTICO O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LÍDER
LIBERAL

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

121
Diferencias entre los directores de grupos y los líderes de equipos

DIRECTORES DE GRUPO LÍDERES DE EQUIPO

-El interés primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podría obtenerse, mediante una gente podría lograr como equipo. Comparte
reorganización, para fomentar la colaboración sus visiones y actúa de acuerdo con ellas.
de sus miembros.
-Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Muestra un estilo personal. Puede estimular la
y empleados. Le es más fácil pero entro de excitación y la acción. Inspira el trabajo de
ciertos límites. equipo y el respaldo mutuo.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la -Puede hacer que la gente se involucre y

planificación y la solución de los problemas comprometa. Facilita el que los demás vean las
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos oportunidades para trabajar en equipo. Permite
límites. que la gente actúe.

-Resistente o desconfía de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
conocen su trabajo mejor que el Gerente. en forma constructiva con los demás. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
-Considera la solución de problemas como una conducta.
pérdida de tiempo o como una abdicación de
la responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la información y comunica solamente
lo que los miembros del grupo necesitan o -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales
y los del equipo se reconozcan en el momento
y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
demás hagan lo mismo.

Diferencias entre un jefe y líder:

JEFE
D LÍDER
· Existe por la autoridad.
I · Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un
F · Considera la autoridad un privilegio
privilegio de mando.
E de servicio.
· Inspira miedo.
R · Inspira confianza.
· Sabe cómo se hacen las
E · Enseña como hacer las cosas.
cosas.
N · Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
C · No trata a las personas como
· Maneja a las personas como
I cosas.
fichas.
A · Llega antes.
· Llega a tiempo.
S · Da el ejemplo.
· Asigna las tareas.

6.LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Uno de los enfoque mas reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores

122
 pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya
que todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por la
producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión "preocupación
por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o "como" se interesan
en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa obtener de un grupo. La "
preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, la eficiencia labora y el
volumen de producción. La "preocupación por las personas" también se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento
de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de
responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

6.1.-Características del líder.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí
existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o
más bondadoso.

123
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para
todos los grupos.
e) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del líder, son llamadas también carisma.
f) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
6.2.-Atributos
• Integro
• Motivador
• Creativo
• Trasciende a los demás
• Origina, auténtico
• Inspira y organiza
• Busca el bien común
• Trabaja en equipo
• Comprometido, Responsable
• Ejemplar, carismático
• Trabaja a largo plazo
• Emprendedor
• Agente de cambio: Busca la mejora continua
• Alta vocación de servicio
• Excelente comunicador.
6.2.1.-Fortalezas de un Líder
Las actitudes de un Líder ( formas de enfrentar la vida), constituyen armas estratégicas
muy importantes para enfrentar los retos y problemas y ampliar las satisfacciones
adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo.
Las actitudes requeridas son:
• Autoestima Positiva.
• Autoconcepto claro de “quien soy“.
• Actitud positiva frente a la vida.
• Libertad: sólo los libres se comprometen.
6.2.3.-Reflexiones de un Líder
• Busca permanentemente mejorar la Calidad de Vida
• No espera a que las cosas sucedan, las provoca.
• Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.
• Es más fácil echarle la culpa a los demás que a nuestra propia mediocridad.
• El Líder asume un Reto y Compromiso que le permite encontrar su sentido Existencial.
6.3.-Liderazgo
Habilidad de inspirar a los seguridad y apoyo entre hombres y mujeres de quienes
depende la idoneidad , el buen desempeño de una empresa o un área.
Es el proceso de mover a un grupo o grupos de personas hacia alguna dirección a través
de medios no coercitivos. ( Casares Arrangoiz, David 1996 : 27).
Liderazgo es :
• Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles.
• Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica puede
ejercerlo.
• Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.
• Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no está
dentro de las características de alguien específico.(Agro Enfoque 2003: 54).
6.3.1.- Niveles de Liderazgo
Liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro
niveles:
1. Personal: Mi relación conmigo mismo.
2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás.
3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.

124
 4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas,
compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una
estrategia y unos sistemas acordes a ello.
Cada uno de estos niveles es “necesario pero no suficiente”, lo cual significa que debemos
trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos:
1.Confiabilidad en el nivel Personal. La confiabilidad está basada en el carácter, en lo
que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.
2. Confianza en el nivel interpersonal. La confiabilidad en el cimiento de la
confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos
personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir
adelante.
6.3.2.- Estrategias para el manejo de un buen Liderazgo
1. Atención mediante la visión: Los líderes son las personas más orientadas hacia los
resultados, y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones imponen
respeto y atraen a la gente hacia ellos. Pero el Liderazgo, es además, una transacción
entre líderes y los seguidores. Los unos no podrían existir sin los otros.
2. Sentido mediante la comunicación : El éxito requiere de la capacidad de proyectar la
imagen apremiante de un estado deseado de cosas, la imagen de clase de imagen que
les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un
liderazgo eficaz.
3. Confianza mediante posicionamiento: Liderazgo es lanzarse al aire con tal
conocimiento de uno mismo, y con tal energía de colaboración que pueda mover a
otras personas a desear seguir adelante.
4. El despliegue del yo mediante la autoconsideración positiva: Consta en tres
componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste
entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de la organización.
6.3.3.- Base del Liderazgo
Autoestima Positiva:
La autoestima supone ser conciente de nuestros actos, implica conocerse a sí mismo.
Sin autoestima Positiva, será muy difícil que una persona tome el camino del Liderazgo.
Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanálisis o de una
terapia sicológica seria que permita a la persona, tomar conciencia de su conducta e ir
construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoración.
6.3.4.- Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas
Los líderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo.
La responsabilidad de su posición debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante
los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos
tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la vara que
debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinámico. Significa que debe dejar de
apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una
posición de autoridad para luego escucharlo lamentándose por falta de apoyo. Para eso se
le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio estático es muy
fácil de lograr. El equilibrio dinámico requiere mayor habilidad. Si el líder es desequilibrado
e inestable, su liderazgo también será inestable.
Se espera que el líder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y
aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningún tipo. Todo se debe medir
con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un líder pierda su
imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un líder pierde la vergüenza la gente le pierde el
respeto y se divide buscando su propia conveniencia. (Warren G. Venís ).
6.4.- Liderazgo Empresarial
Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u
organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida,
normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias
empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en
nuestra sociedad.
1.- El Líder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder paulatinamente.
Su meta es lograr que sus subordinados actúen de manera independiente. Por ello traza
una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Está orientado a sus
subordinados, les entrega información necesaria, facilita el trabajo y elimina

125
 obstáculos. Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites del
poder.
2.- El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (deja hacer), posterga las formas de decisiones,
está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de
liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al
esfuerzo de algunos subordinados automotivados que trabajan solos. Es el estilo de
Liderazgo menos efectivo.
6.4.1.-Formación de Líderes fundamentado en cuatro áreas
• Valoración para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona,
por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentar riesgos calculados, en capacidad de
comunicación, en capacidad de elaborar una visión.
• Clarificación de conceptos.
• Generación de capacidad de trabajo en equipo.
• Experimentar los simulacros de riesgos.
• Estas cuatro áreas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de
una empresa.
6.4.2.-Cualidades a consecuencia del Desarrollo del Mercado
• Estrategias oportunistas
• Conciencia de la Globalización del Mercado en el que compiten.
• Capacidad de Gestionar Organizaciones Altamente Descentralizadas.
6.4.3.-Cualidades producidas en la Fuerza Laboral
• Sensibilidad ante cuestiones que plantea la diversificación.
• Competencia en las relaciones interpersonales.
• Capacidad de crear “ Un sentido de comunidad “.
6.5.- Ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI
Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano económico, en
el sociopolítico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad.
Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades,
personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe
definir cuáles son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas
necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para
que sus clientes estén dispuestos a seguir confiando en él, día a día. Esto define su misión.
Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los
bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misión, de manera que ellos consideren que
vale la pena participar en esa empresa.
La tarea del Líder Empresarial ,consistirá de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios
para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el
desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión
que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de
los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez,
sino cada día.
Finalmente, el empresario deberá conseguir los recursos -dinero, equipos, tecnología,
etc., necesarios para la producción, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan
también satisfechos por su colaboración en la misión de la empresa.
Los líderes de la organización del siglo XXI, deberán conducir a sus empresas e instituciones
hacia un mayor desarrollo tecnológico exigido por la competitividad y hacia un mayor
desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnología.
Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un
mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los demás: de su comunidad,
de su ciudad, de su país y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que
desplazará la mayoría de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de
desempleados sin una verdadera ética y corresponsabilidad social, lo que generaría un mundo
altamente peligroso y explosivo. Para la formación de estos nuevos líderes corresponsables
se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera que se conviertan en
verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del potencial Humano.

126
 ATRIBUTOS

-Integro -Aptitud Critica

-Motivador -Argumentativo
-Creativo -Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Demás -Solidario
-Origina, Auténtico -Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza -Objetivo
-Busca El Bien Común -Buen Oyente
-Trabaja En Equipo -Espíritu Empresarial
-Comprometido, Responsable -Tolerante
-Ejemplar, Carismático -Laborioso
-Trabaja A Largo Plazo -Analítico
-Emprendedor -Justo
-Agente De Cambio: Busca La Mejora -Flexible
Continua -Estudioso
-Alta Vocación De Servicio -Cortes
-Excelente Comunicador. -Magnánimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Facilidad De Enfoque

-Autodisciplina -Sentido Del Éxito
-Análisis Y Síntesis -Trapista De Grupo
-Resolución De Problemas -Autocontrol
-Trabajo En Equipo -Autoridad
-Integración De Conocimiento -Analítico Y Moderador
-Comunicación Oral Y Escrita -Motivante
-Adaptabilidad -Generador De Ideas
-Buen Juicio (Prudencia) -Sentido De La Propiedad
-Conocimientos Administrativos (Empresa)
(Estratégicos) -Creativo
-Confianza -Investigativo
-Simpatía -Vocación Al Triunfo

127
7.LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él
hacia el logro dé las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento
acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección
de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión
real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organización que está en manos del
Consejo de Administración, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
7.1.-Cualidades
• Sentido De La Responsabilidad
• Iniciativa
• Entusiasta
• Justo
• Equilibrado
• De Ejemplo
• Disciplina
• Arriesgado
• Orientado Hacia La Gente
• Buena Memoria
• Buen Vocabulario
• Conciencia
• Creativo
• Motivador
• Franco
• Sincero
• Fraternal
• Sencillo
• Lealtad
• Tacto
• Patriota
• Amable
• Aventurero
• Receptivo

128
 “Tiene usted la autoridad
para ser el jefe de todos
en su grupo de trabajo.
Líder de nivel
más bajo

Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador

Figura 1 Cómo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la
autorización de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la
jerarquía organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del líder se basa en la
teoría de la aceptación y es básicamente una parte de la filosofía administrativa respecto del
comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y se le
otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiración por el individuo o porque éste representa valores importantes para ellos. De
acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores reconocen su necesidad de la guía y
apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder. Según
este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel
más alto de la estructura de la organización. Basándose en esto, algunas veces se ha llegado a
conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teoría de abajo hacia arriba (ver figura 2).
Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

“Usted será nuestro

líder y jefe.
Líder Aceptaremos sus
instrucciones”.

Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador

129
Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinación y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr
la planeación y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organización opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante líderes formales, ayuda a lograr la
unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo
unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y sus seguidores, las tareas
del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes guía. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder, no
pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él. Las relaciones superior - subalterno
Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualización y
diseño.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades técnicas.

son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su
autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivación.
7.1.- El líder frente a los cambios
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuación mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios. (ver figura 3).
7.2.- Otras consideraciones sobre el líder
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la organización.
• Poseer capacidad para formular estrategias.
• Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de
metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su institución o empresa pública.
 Promover,
creatividad,
Desarrollar Habilidades
habilidades aprendizaje de
Manejo contextuales e administració
de innovación n a distancia.
Utilizar la
recursos
MANEJO tecnología de
humanos la
Saber leer
el entorno
DEL información
CAMBIO para impulsar
el cambio
Liderazgo Manejar la
y visión complejidad
Liderazgo
proactiva

Figura 3. Manejo Del Cambio

SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.
con el grupo. -Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de interés. -Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otros un error.
directrices -No es fácil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la administración. aprendizaje continuo y rápido.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el líder
personas. tiene un fracaso en un proyecto.
-La persona líder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.

8.ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de
que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que
el líder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en
Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresión de los años treinta y
en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este
enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder. Esto apoya la
teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes
perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de
sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la
teoría y práctica administrativas.
8.1.- Dimensiones críticas de la situación de liderazgo
Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de
liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
• Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como señala
Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener
más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.
• Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible
formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y
responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.
• Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante
desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la
estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión
tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el
líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis
de las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el
más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le
otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-
miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz
será el orientado a las tareas. (Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio de
investigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al líder orientado a las tareas,) en el
otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación favorable para el líder). Fiedler
dedujo que también el líder orientado a las tareas será el más eficaz. Sin embargo, si la situación
es apenas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura),
el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas.
En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la
que el líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una
situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro
extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte
del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una
situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de subrayar la
cooperación y las buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

 Características
de los
subordinados

Funciones Conducta Subordinados Organización

del líder del líder motivados eficaz

Condiciones
de trabajo

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los
subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.
Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan
frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y
puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que
se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte
del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de
mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más
que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar
un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas
pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su
vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el líder
no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
8.2Teoría del camino meta
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos
en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
1) Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los
subordinados a incrementar sus esfuerzos esto resulta motivador para ellos siempre y cuando
lo que haga depende la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un desempeño
eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría,
dirección, apoyo y retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la
participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfacción
personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo
antes de emplearlo como guía específica para la acción administrativa.
8.3.-Liderazgo transaccional y transformacional
 Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas. Una de
estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir
entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales
identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y
toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e
intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente
favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T cuentan con
programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar
rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den
sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los
carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la
innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente
personas como Winston churchill, Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a
muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor de los pobres.
8.4.- Inteligencia emocional
A pesar de que en los diversos estudios acerca de la inteligencia más de alguna vez se hizo
referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen Covey retomó este
concepto, pero quien lo desarrolló más profundamente fue Daniel Goleman en 1995. Para
comprender el término en su totalidad es necesario saber cómo utiliza algunos conceptos este
último autor, y es así como acerca del término emoción ha escrito, en La inteligencia emocional
(1995), lo siguiente: "Utilizo el término emoción para referirme a un sentimiento y sus
pensamientos característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de
tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones, variables,
mutaciones y matices. En efecto, existen en la emoción más sutilezas de las que podemos
nombrar".
Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha definido: "El
término "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos
y en nuestras relaciones".
En esta definición, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez
en dos grandes grupos (Goleman, 1998):
1.-Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo. Comprenden las
siguientes aptitudes:
• Autoconocimiento.
• Autorregulación.
• Motivación.
2.- Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones. Comprenden las
siguientes aptitudes:
• Empatía.
• Habilidades sociales.
Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio
Goleman, qué es una aptitud emocional. Goleman señala: "Una aptitud emocional es una
capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral
sobresaliente".
1. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos,
preferencias, recursos e intuiciones, se enfoca en etiquetar los sentimientos mientras éstos
ocurren. Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales:
• Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus
efectos;
• Autoevaluación precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores,
habilidades y límites
• Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.
2.-La autorregulación se enfoca en manejar los propios estados internos, impulsos y recursos.
Esta autorregulación está formada por cinco aptitudes emocionales:
• Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales;
• Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad;
• Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeño personal;
• Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios;
• Innovación: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la
nueva información.
3.-La motivación son las tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las
metas. La motivación se compone de cuatro aptitudes emocionales:
• Afán de triunfo: Afán orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia;
• Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organización
• Iniciativa: Disposición para aprovechar las oportunidades;
• Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.
4.-La empatía es la capacidad de captar de sentimientos, necesidades e intereses. Esta
empatía comprende cinco aptitudes emocionales:
• Comprender a los demás: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse
activamente por sus preocupaciones;
• Ayudar a los demás a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás
y fomentar su capacidad;
• Orientación hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente
• Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a través de personas diversas;
• Conciencia política: Interpretar las corrientes sociales y políticas.
5.-Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas
deseadas. Éstas comprenden ocho aptitudes emocionales:
• Influencia: Implementar tácticas de persuasión efectiva;
• Comunicación: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes;
• Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos;
• Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos;
• Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios;
• Establecer vínculos: Alimentar las relaciones instrumentales;
• Colaboración y cooperación: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos; y
• Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas.
Al revisar los conceptos desarrollados anteriormente, se puede apreciar claramente que la
inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones, sino
mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida, reconocer y
aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin dañarse ni dañar a los
demás. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas con inteligencia.
Bases biológicas de la inteligencia emocional
Este sistema emocional muchas veces es percibido como instantáneo, casi reflejo, sin
embargo su origen se encuentra en las capas más profundas del cerebro. Su origen se
encuentra en lo que los neurólogos conocen como sistema límbico, compuesto a su vez por
la amígdala y el hipocampo. Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento
del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexión, la capacidad de prever y de
imaginar. Allí también se procesan las informaciones que llegan desde los órganos de los
sentidos y se producen las percepciones conscientes (Díaz, 1998).
Normalmente el neocórtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas,
controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van
directamente de los órganos de los sentidos a la amígdala, "puenteando" la supervisión
racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un estallido
emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos
perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no nos permiten pensar
correctamente. Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la amígdala y
el neocórtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana. Sin embargo,
 su vida es una sucesión de elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro.
Para ellos los hechos son grises y neutros, no están teñidos por las emociones del pasado.
En consecuencia carecen de la guía del aprendizaje emocional, componente indispensable
para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones apropiadas (Díaz, 1998).

9.CONCLUSIÓN
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características que
he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del
líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los lideres del Siglo XXI se les exige una preparación diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder
proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser líder.
Deberá tener un buen nivel cultural y también conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar
una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza
el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo,
contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
• Los lideres también deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio,
se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organización por que puede
hacer perder la objetividad al líder.
• El líder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados
máximos, buscará alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
• Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analítico, conceptual y conductual.
• El líder debe seguir un desarrollo moral, ético y que el desempeño, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido
resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la
flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que éstos puedan dar los
mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de
hablar meramente de la rentabilidad que se obtendrá al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en
las empresas, sino de que con su aplicación formaremos nuevos Líderes que sean capaces de
llevar esa retroalimentación de lo ya difundido, sólo así podremos surgir dentro de nuestros
campos laborales.
Se ha encontrado abundante información que ratifica la idea de que los sentimientos y habilidades
humanas son claves para el buen funcionamiento tanto de las organizaciones como para la vida
del ser humano en general.
Una conclusión específica con respecto al ámbito empresarial consiste en que es imposible que el
hombre se desligue de sus emociones, por lo cual se hace conveniente crear conciencia acerca el
rol que cumplen en nuestro diario vivir. Este crear conciencia no debe limitarse sólo a aceptarlas,
sino que se puede sacar partido de él y diseñar métodos para sacar aprovechar nuestras
emociones en nuestras relaciones. Esto cobra especial importancia para los psicólogos puesto que
la emoción se puede considerar, desde cierto punto de vista, incluso como parte del alma, de la
psique del ser humano, y la comprensión de ésta conllevaría una comprensión de una parte de la
esencia de nosotros, lo que llevaría a la Psicología a sus reales orígenes, llevaría a la Psicología
tal vez a alejarse de la ciencia, pero la acercaría al hombre.

10.BIBLIOGRAFIA
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 MODULO 3 LECCIÓN 2 APRENDIZAJE RÁPIDO ES IGUAL A
MEJORAMIENTO RÁPIDO

1.Introducción. 3.Algunas clasificaciones 5.Conclusiones

del aprendizaje
organizacional
2.Antecedentes del 4.Implicaciones 6.Fuentes bibliográficas
aprendizaje organizacional administrativas del
AO aprendizaje organizacional
en el tercer milenio

1.INTRODUCCIÓN

El aprendizaje organizacional ha sido estudiado desde una amplia gama de opiniones, definiciones
y conceptualizaciones. Pero en este debate, lo único evidente es que el aprendizaje es un
testimonio del cambio organizacional. ¿Por qué se dice que el aprendizaje es un resultado evidente
de cambio organizacional? Porque las organizaciones reflejan en sus distintas áreas y elementos
una serie de transformaciones y renovaciones. Estas manifestaciones son producidas, al parecer,
por la adquisición de conocimientos, cultura y valores -léase aprendizaje- de los individuos que
integran a las organizaciones. ¿Cómo se materializan estas lecciones en la vida cotidiana de una
organización?
Los productos del aprendizaje organizacional son diversos por ello, tan sólo se enumeran a
continuación algunos de ellos: innovación y procesos de cambio en los estilos de vida y actitudes
del personal que integra a las organizaciones; fases de expansión o reducción que se materializan
en el aumento o disminución del número de instalaciones; la instrumentación de métodos, formas y
estilos para realizar las actividades diarias de la organización. En este sentido y para los objetivos
de este trabajo, el estudio del aprendizaje organizacional se orienta hacia la comprensión del
¿cómo? y del ¿por qué? el conjunto de pensamientos al interior de la organización cambian. Por lo
anterior, las organizaciones son conceptualizadas como el producto del pensamiento y la actuación
de sus miembros.
Muchas han sido las respuestas a las preguntas precedentes, por ejemplo, Fiol y Lyles (1985: 803)
establecen que el aprendizaje organizacional es "un proceso que emplea el conocimiento y el
entendimiento orientado al mejoramiento de las acciones". Probablemente en su
conceptualización, estos autores adoptan una visión del aprendizaje organizacional centrada en el
actor preocupado por la solución constante de problemas. Esta visión ha sido cuestionada y
calificada por algunos autores como el "encantamiento con la fragmentación" (Kofman y Senge,
1993), y el fundamento de su crítica se encuentra relacionado con la forma en la cual el
conocimiento ha sido producido en el mundo moderno.
La constitución de especialistas y de visiones disciplinarias que trabajan de forma aislada se han
transformado en el mundo organizacional en -palabras de Kofman y Senge (1993: 8)- "muros" o
"chimeneas" que impiden la comunicación entre las distintas áreas que integran a las
organizaciones. Por ejemplo en el ámbito académico de una universidad existen distintos
especialistas como: ingenieros, contadores, psicólogos, economistas, abogados, administradores,
etc. Y cada uno de ellos tiene una visión particular del "cómo se deberían hacer las cosas" o
simplemente cada uno contempla al mundo desde su "cristal disciplinario" y esto impide en
ocasiones la realización de trabajos colectivos o interdisciplinarios.
Otros autores se han preocupado por el estudio del aprendizaje organizacional, pero su nivel de
análisis se encuadra en las organizaciones (Dogson, 1993) y no en los individuos como
"solucionador de problemas". Como se puede observar los dos enfoques aquí presentados tienen
una visión del aprendizaje organizacional (AO) particular, ya que el primero voltea su mirada hacia
el interior de la organización como elemento causal del fenómeno; mientras que el otro busca una
explicación exógena a la problemática del AO en el medio ambiente.
Pero sea cual fuere el enfoque adoptado, la intencionalidad de la presente lección es contribuir al
entendimiento y aprehesión del AO. Para cumplir con estos objetivos el artículo se ha dividido en
tres apartados: 1. Antecedentes del aprendizaje organizacional (AO); 2. Algunas clasificaciones del
AO; 3. Las implicaciones administrativas del AO. En el primer apartado se revisarán las
conceptualizaciones que al respecto del AO se han generado, a fin de establecer las posibles
estructuras teóricas e interpretaciones existentes para su estudio. Y en el segundo apartado se
definirán algunas clasificaciones del AO; y por último en el tercero se establecen las posibles
implicaciones del AO en el ámbito administrativo. La exposición del artículo se cierra con una
sección de conclusiones. Cabe destacar que en este trabajo no se aborda el aprendizaje
organizacional como una perspectiva epistemológica sino como el resultado de un proceso
organizacional. Y esta dirigido a todas las personas interesadas en el tema.

ANTECEDENTES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (AO).

El aprendizaje organizacional ha sido desde hace más de una década un tema recurrente dentro
de la literatura organizacional. Aunque algunos autores encuadran su estudio en la década de los
noventa (ver la tabla I). Por ello, es pertinente establecer una posible taxonomía para su análisis y
estudio. Una posible clasificación es la propuesta por Fiol y Lyles en 1985, en ella los autores
establecen la existencia de tres áreas de consenso (o más bien de debate) en torno al AO: (1) la
importancia de la concordancia ambiental; (2) la distinción entre el aprendizaje individual y el
organizacional; y (3) la existencia de cuatro factores contextuales importantes en el proceso de
aprendizaje: a) la cultura; b) la estrategia; c) la estructura y d) el ambiente.
En la primera área, correspondiente a la concordancia ambiental, los autores se concentran (quizás
desde una visión evolucionista) en la sobrevivencia y el crecimiento de la organización. Y al
respecto dicen que la organización para lograr sus objetivos debe establecer cierta concordancia
con su medio ambiente, ya que esto, le permitirá la obtención de nuevas capacidades que se
traducirán en un incremento en el manejo y comprensión de los procesos de competencia e
innovación. Y de esta manera lograr su sobrevivencia ante los cambios que le enfrenta el exterior.
TABLA I
Evolución del pensamiento administrativo
90 Capacidad de aprendizaje
Aprendizaje organizacional
Cambio cultural
Unidad estratégica
Competencia
Capacidad organizacional
"Empowerment "
80 Administración japonesa
Circulos de calidad
Excelencia
Misión/visión/valores
Ciclos de tiempo (competencia a través del tiempo)
Servicio al cliente
"Intrapreneuring"
70 Planeación estratégica
Ciclos de vida
Cadenas de valor
 Presupuesto base cero
Matriz administrativa
Administración participativa
60 Administración por objetivos
Análisis transaccional
Formación de equipos
Enriquecimiento del Trabajo
Fuente: Ulrich, Jick y Glinow (1993: 58).
Al leer estos argumentos se observa la impronta de algunos trabajos encuadrados dentro de la
llamada escuela de la contingencia, y se reconoce también en ella, la premisa central que conduce
a la administración estratégica. De esta última premisa se desprenden una serie de tareas para la
organización, de tal forma que la facultan para aprender, des-aprender y re-aprender con base en
su comportamiento efectuado en el pasado. Esta forma de actuación descansa en la añeja idea de
que el pasado explica el presente y predice el futuro. Y lo que es más importante aún para la
organización, mediante este comportamiento asegura su relativa estabilidad y armonía con el
medio ambiente.
También se observa en algunos aspectos sustantivos la influencia de la escuela conocida como
ecología poblacional (Hannan y Freeman, 1989 -"population ecology"; Hannan y Carroll, 1995) en
la cual las organizaciones son vistas como conjuntos o grupos que se desarrollan en nichos. Esta
escuela entiende a los nichos como un acervo de recursos del cual dependen un grupo de
competidores. Los seguidores de esta escuela piensan que las organizaciones compiten por los
recursos y que las acciones colectivas del grupo afectan la sobrevivencia individual de ellas -las
organizaciones.
Pero en forma concomitante reconocen que el medio ejerce una fuerte influencia en las
organizaciones y que éste seleccionará a aquellas organizaciones que le permitan a él subsistir (en
una relación simbiótica). En consecuencia, las organizaciones no seleccionadas desaparecerán por
no tener acceso a los recursos del nicho. Desde este enfoque, el aprendizaje organizacional se
integra por dos vías, una interna que proviene del manejo eficiente de los recursos y otra externa
que tiene relación con la influencia del medio sobre la organización. Lo que conforma en los
individuos que la integran, una visión poco afortunada sobre el dominio que ellos pueden ejercer
sobre el medio a través de la instrumentación de diversas estrategias.
Pero en las visiones anteriormente descritas existen algunos problemas, el primero consiste en
aceptar la validez de la premisa en la cual descansa la administración estratégica y que ha sido
cuestionada por diversos autores (Scott, 1977; Morgan, 1982, 1986; Pondy y Mitroff, 1979;
Smirchich y Stubbart, 1985) y por algunas escuelas de planeación como la prospectiva francesa
(Decouflé, 1980; Miklos y Tello, 1991).
El siguiente problema tiene que ver con el énfasis en los ambientes -interno y externo- de la
organización y su concordancia. Algunos reconocen que el aprendizaje y en consecuencia el
cambio son desencadenados por alguna forma de desequilibrio, discrepancia, cuestionamiento,
novedad o diversidad que requiere ser sometido a un proceso de reformulación. Desde la teoría de
la organización se han enfatizado dos elementos: (1) el nivel de interdependencia (Medina, 1994;
Hatch, 1997) y (2) la necesidad de concordancia entre los elementos cognitivos de la organización.
(Argyris y Schon, 1978; Miller y Freisen, 1980, 1984; Wieck, 1979a,b; Hedberg, 1981; Sweringa y
Wierdsma, 1992; Schein, 1993).
Esta concordancia se encuentra referida a las formas organizacionales (Miller y Freisen, 1980,
1984; Tsoukas, 1994; Mckinley, Sanchez y Schick, 1995); a los paradigmas (Kuhn, 1962; Hedberg,
1981; Tapscott y Caston, 1993); a las visiones del mundo (Hedberg, 1981; Nystrom y Starbuck,
1984; Morgan 1986); a las teorías de la acción (Argyris y Schon, 1978; Tsoukas, 1994), y a los
esquemas cognitivos (Weick, 1979b; Weick y Bougon, 1986).
Algunos investigadores enfatizan el significado y el sentido de la auto-confirmación, auto-
preservación y auto-desarrollo (Weick, 1979a; Nystrom y Starbuck, 1984; Morgan 1986; Keys,
Fulmer y Stumpf, 1996) y lo difícil que resulta reemplazarlos (Argyris y Schon, 1978; Hedberg,
Nystrom y Starbuck, 1976; Weick, 1979a; 1996) o en su caso, revertir la dirección de estos
procesos (Miller y Freisen, 1980; McGill, Slocum y Lei, 1992; McGill, y Slocum, 1993; Dibella, Nevis
y Gould, 1996; Pedler y Aspinwall, 1996).
Sin embargo existen algunos desacuerdos en cuanto a la necesidad de la concordancia
organizacional. Las principales escuelas de la teoría de la contingencia, sustentadas en los
sistemas abiertos se enfocan sobre esta concordancia entre la organización y su medio ambiente
(Lawrence y Lorsch, 1969; Duncan y Weiss, 1979; Shrivastava, 1983; 1995) mientras que otras
dicen todo lo contrario (Luhmann, 1995).
Una de las críticas a los primeros enfoques se centra en la partición artificial que hacen entre
organización y medio ambiente (Pondy y Mitroff, 1979; Weick, 1979a), y además en ellos destaca
la visión sobre este fenómeno como elemento regulador de los escenarios cognitivos internos de la
organización (De Geus, 1988; Ulrich, Jick y Glinow, 1993), los mapas organizacionales (Argyris y
Schon, 1978), y algunas otras dinámicas intra-organizacionales (Morgan, 1986; Keys, Fulmer y
Stumpf, 1996).
En este sentido, ellos hacen énfasis en la importancia de la concordancia del ambiente interno pero
cuestionan la interpretación artificial en torno a la naturaleza del ambiente externo (Pondy y Mitroff,
1979; Weick, 1979a, b; Smirchich y Stubbart, 1985). Dentro de esta pléyade de autores algunos
argumentan la importancia y la existencia de ambos ajustes -interno y externo. Con esta
consideración, ellos transforman el problema y lo complejizan, al no determinar cuál de ellos es
más importante, lo cual, desde el ámbito organizacional se puede transformar en una tarea casi
imposible de realizar en forma simultánea (Miller, 1992).
La segunda área de "consenso" de Fiol y Lyles (1985) está definida por la distinción entre el
aprendizaje individual y el organizacional. Esta distinción ha sido estudiada desde diversos ámbitos
disciplinarios, desde la psicología hasta la teoría de la organización, pasando por el ámbito
educativo y gerencial. Sin embargo, se requieren una mayor cantidad de trabajos dedicados al
esclarecimiento, de la posible relación entre estos dos niveles de análisis y desde los ámbitos de la
teoría y de la práctica.
Los autores que ubican el fenómeno del aprendizaje desde el nivel individual, porque son los
individuos los que actúan y aprenden dentro del marco de la organización (March y Olsen, 1976;
Hedberg, 1981; Dodgson, 1993). Y que los agentes de la actuación y del aprendizaje de la
organización son los miembros individuales que la integran (Argyris y Schon, 1978; Klein, 1989;
Kofman y Senge, 1993). A este respecto Dogsdon opina: "Los individuos constituyen la entidad
primaria de aprendizaje de las firmas y estos individuos son los que crean las formas
organizacionales que posibilitan el aprendizaje y facilitan la transformación organizacional"
(Dogsdon, 1993: página 377).
Pero también existen otros autores que critican esta posición (Duncan y Weiss, 1979)
argumentando que la explicación es parcial e insatisfactoria. Y en su propuesta explicativa
reafirman la importancia que tiene la organización y su estructura como agente inmerso en el
proceso de aprendizaje (Cyert y March, 1963; Duncan y Weiss, 1979; Levitt y March, 1988; Lant y
Mezias, 1990). Estos estudiosos se preguntan cómo el conocimiento puede ser interpretado y
comunicado de manera consensual. Una posible respuesta a este cuestionamiento se orienta hacia
el mejoramiento de la experiencia individual y organizacional a través de la capacitación, el
entrenamiento y en el logro de un des-aprendizaje.
Este proceso de mejora pasa por cuatro niveles para arribar al cambio: (1) el de una filosofía
organizacional; (2) las prácticas administrativas; (3) los empleados; y (4) los clientes. Y requiere de
una cultura del aprendizaje, una experimentación continua, poseer sistemas de información,
sistemas de incentivos, nuevas prácticas en la contratación de personal con base en la capacidad
de aprender de los "candidatos" y no en lo que saben hacer, y un liderazgo precursor del
aprendizaje (McGill y Slocum, 1993: 75-9).
La última área establecida por Fiol y Lyles (1985: 804) comprende cuatro factores que son
creadores e impulsores (desde su punto de vista) del aprendizaje organizacional. Los cuatro
factores son (1) la cultura organizacional, (2) la estrategia, (3) la estructura y (4) el ambiente. Pero
cada uno de ellos en su interior admiten a su vez una gama más amplia de elementos.
Desde el ámbito de la cultura algunos autores hablan de una "orientación cognitiva" (Daft y Weick,
1984; Lant y Mezias, 1990) y otros desde una visión más amplia se refieren a las ideologías
internas y patrones de comportamiento que integran a la cultura organizacional (Schein, 1993;
Tsoukas, 1994). Por ejemplo Edgar Schein (1993) propone al diálogo como eje articulador del
aprendizaje organizacional y del cambio. Ya que desde su perspectiva los problemas
organizacionales radican en "fallas de comunicación" y "malos entendidos" que imposibilitan el
tratamiento de un problema y en consecuencia, plantear una solución común al mismo.
Otras visiones desde la cultura involucran el empleo de metáforas para explicar el cambio cultural
dentro de la organización. Esta última es vista como un teatro donde se involucran, flujos,
procesos, transformaciones, prácticas comunes, estrategias (deliberadas y contingentes), mitos,
valores humanos, enseñanza y auto-reflexión (Tsoukas, 1994), estructuras, ciclos de aprendizaje,
apoyos culturales, y desarrollo y capacitación para el aprendizaje (Dixon, 1994).
Algunas otras taxonomías han propuesto la relación entre estrategia organizacional y estilos
cognitivos (Daft y Weick, 1984; Lant y Mezias, 1990). En su explicación los seguidores de esta
perspectiva intentan responder a dos preguntas: (1) cómo las metas estratégicas afectan a la
organización en su proceso de adaptación general y (2) cómo este proceso de adaptación genera
una serie de resistencias al interior de la organización. Y arribar a siguiente conclusión: la
superación de estas resistencias impulsan el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional,
y de igual manera, los procesos de fomulación e implantación de estrategias propulsan la
adquisición de conocimiento.
El tercer elemento corresponde a la estructura (Medina, 1994) y desde la óptica de los autores aquí
analizados, la estructura es un producto del aprendizaje organizacional y generalmente es una
condición para su desarrollo dentro de la organización. Para Fiol y Lyles (1985: 805) la estructura,
ya sea centralizada o descentralizada ejerce cierto grado de influencia sobre la capacidad
organizacional para aprender (ver Hatch, 1997).
La estructura de naturaleza centralizada tiende a reforzar el pasado (una especie de aprendizaje
lento) mientras que las estructuras descentralizadas facilitan la asimilación de nuevos patrones y
asociaciones (aprendizaje rápido). La estructura adecuada para una organización depende del
grado de flexibilidad que ella requiera. Es necesario destacar que una estructura inadecuada no
puede eliminar el aprendizaje organizacional, pero si puede impedir u obstaculizar la producción
ocasional de consecuencias vitales o positivas para la organización.
El reconocimiento de que ciertas estructuras son más propicias para el AO que otras ha permitido a
algunos autores apoyar el argumento de que la organización puede ser intencionalmente diseñada
para mejorar su capacidad para aprender. Inclusive se habla de la posibilidad de acelerar estos
ritmos de aprendizaje organizacional y de encadenamiento de procesos de segundo orden (Dixon,
1994).
En este sentido el debate se orienta hacia la identificación de ¿cuáles son las estructuras que
promueven el AO? Una posible respuesta es la que proponen Hedberg y otros (1976) al decir que
las organizaciones pueden ser diseñadas para generar el ambiente interno de consenso necesario
para promover el AO de sus miembros, pero que esto requiere mantener la felicidad, la fe en el
futuro, la consistencia interna y la racionalidad dentro de un balance mínimo aceptable con sus
opuestos. Ellos argumentan que el incremento excesivo de cualquiera de estos factores podría
causar cierta rigidez en la organización provocando en consecuencia la obstaculización de su
capacidad para aprender y adaptarse (ver Hawkins, 1994).
Otra respuesta proviene del enfoque de la contingencia, la presentan Duncan y Weiss (1979)
diciendo que el diseño organizacional óptimo es aquel que resulta del proceso de aprendizaje, y
que por su propia dinámica genera la estructura más adecuada para enfrentar las distintas
condiciones que le brinda su contexto.
Por otra parte, Daft y Huber (1987) argumentan que la estructura más apropiada para promover el
AO depende, sobre todo, de la cantidad de información que necesita procesar e interpretar en sus
actividades, de tal forma que le permitan seguir subsistiendo.
La última área analizada por Fiol y Lyles (1985) es el papel que desempeña el ambiente. La
necesidad de comprender las características internas y externas en cualquier evaluación se ha
establecido en la argumentación presentada en los párrafos superiores, aunque a este análisis se
le debe incorporar la postura de otros autores -fundamentalmente de la escuela inglesa de
Tavistock- que sugieren que un nivel medio de percepción en la complejidad contextual es el más
adecuado para el desarrollo del AO (Emery y Trist, 1965).
Porque un nivel mayor de complejidad (turbulento o hiperturbulento) obstaculizaría la capacidad de
aprendizaje y generaría una sobrecarga en el sistema de aprendizaje de la organización (Hedberg,
1981). Sin embargo, un nivel demasiado bajo de complejidad (placido) es perjudicial al provocar la
somnolencia organizacional (Hedberg y otros, 1976; Fiol y Lyles, 1985).
Algunas respuestas para el manejo de la complejidad se han derivado de la cibernética y de la
tecnología de la información mediante la creación de una serie de estructuras coordinadas a través
de procesos computarizados que relacionan a la amplia gama de actividades desarrolladas en las
organizaciones actuales (Espejo, 1996; Huber, 1996).
Por último dentro de este apartado y como complemento de lo que hasta aquí revisado, habría que
incorporar un tema que se encuentra en la mesa de discusión: el des-aprendizaje organizacional.
Desde la óptica de algunos autores (Hedberg, 1981) es importante que la organización cuente con
nuevas ideas o estructuras cognitivas (Cohen y Levinthal, 1990) que le permitan generar nuevos
conocimientos. Sin embargo, el des-aprendizaje organizacional es sumamente problemático
porque algunos individuos, ya sean gerentes o trabajadores en general, permanecen prisioneros en
sus estructuras cognitivas perdiendo en consecuencia sus herramientas conceptuales de cambio.
Las dificultades enfrentadas en el des-aprendizaje son consistentes con el carácter de la auto-
confirmación y auto-reproducción de las estructuras cognitivas mencionadas en párrafos anteriores
(Argyris, 1991 ; Argyris y Schon, 1978; Nystrom y Starbuck, 1984). La renuencia a dejar las viejas
formas de pensamiento y adoptar unas nuevas puede ser explicada por una defensa del ego frente
a la ansiedad producida por la llegada del cambio (Diamond, 1986; Harung y Harung, 1995).
Desde la visión de Hedberg (1981) existen dos explicaciones para el des-aprendizaje
organizacional: (1) el aprendizaje y el des-aprendizaje se producen abruptamente en forma
simultánea y (2) que son fases sucesivas. En la primera explicación las nuevas estrategias de
adaptación reemplazan a las viejas, las cuales no son des-aprendidas u olvidadas, sino que son
almacenadas de tal forma que su recuperación se hace incrementalmente más difícil. En la
segunda aproximación, un mecanismo complejo de desaprendizaje interviene provocando la
desintegración y descalificación de las conexiones causales establecidas en las reglas de
comportamiento o en las teorías de la acción (Argyris y Schon, 1978; McGill y Slocum, 1993).
En lo que ambas perspectivas coinciden es en la existencia de resistencias (organizacional,
política, personal y psicológica) al cambio que interfieren con las diferentes etapas en el
procedimiento de des-aprendizaje (Nystrom y Starbuck, 1984; Diamond, 1986). Las estructuras
fragmentadas, la comunicación ineficiente, la baja estima (Morgan, 1986, Senge, 1990), la
persitencia de los mitos (Hedberg, 1981), las limitantes al desempeño, y la ambigüedad o
complejidad (March y Olsen, 1976; Morin, 1991) son en conjunto los factores que impiden el des-
aprendizaje y por lo tanto obstaculizan el AO y la renovación paulatina de la organización.
En resumen, el proceso de des-aprendizaje es un elemento inherente y necesario para el
aprendizaje organizacional, ya sea en forma (casi) simultánea o en fases sucesivas. Esto se debe
fundamentalmente a que los mecanismos de aprendizaje organizacional (al igual que los del
hombre) para poder funcionar necesitan de ciertas estructuras cognitivas ya establecidas, de su
reformulación y fusión con algunas nuevas (des-aprendizaje), a fin de reconstituir un conocimiento
nuevo. En alguna medida el proceso de des-aprendizaje es similar al desarrollo de estudios
superiores (léase doctorado o su equivalente) en donde el estudiante tiene que abandonar sus
viejas estructuras y atavismos para crear o descubrir nuevos conocimientos.
Como se ha podido observar existen diversas propuestas para el entendimiento del AO,. Ahora en
los párrafos siguientes se revisarán algunos intentos de clasificación y diferenciación de este
fenómeno de la organización.

ALGUNAS CLASIFICACIONES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

La primera propuesta aquí analizada corresponde a la propuesta elaborada por Huber en 1991, y
en ella se establece que el aprendizaje organizacional esta compuesto por cuatro diferentes
procesos: (1) adquisición de conocimiento; (2) distribución de la información; (3) interpretación de
la información; y (4) memoria organizacional. Cabe destacar que cada uno de ellos comprende una
serie de sub-procesos.
Cuando se habla de AO quizás se habla de diferentes niveles y diferentes dimensiones de un
mismo constructo. A partir de esta visión, Huber clasifica y sintetiza los trabajos previamente
elaborados en función de los procesos o sub-procesos que ellos implican. Adicionalmente afirma
que una organización ha aprendido si cualquiera de sus componentes han adquirido información y
que ella se encuentra disponible para su uso por cualquier otro componente organizacional
(Argyris, 1996: 189).
La propuesta de analitica de Huber se refiere en muchos sentidos al procesamiento que los datos
tienen dentro de la organización y las posibles apropiaciones e interpretaciones que de ella se
pueden hacer para lograr la integración de un acervo que puede calificarse como una base de
conocimiento a la cual acudir en caso de que la situación se vuelva a presentar o si es nueva, se
pueda incluir como una referencia para problemas futuros.
La otra clasificación del AO es elaborada por Shrivastava en 1983, en ella condensa cuatro
enfoques en torno al AO, cada uno de ellos se encuentra sustentado en supuestos teóricos
diferentes: (1) experiencia institucionalizada; (2) adaptación; (3) supuestos compartidos; y (4) como
un conocimiento producto de la relación entre la acción y el resultado. Se analiza esta propuesta
con mayor profundidad ya que es uno de los puntos nodales sobre el cual se sustentaran las
diversas aproximaciones generadas en los noventa. Muy pocos estudios entre los ochenta y los
noventa se preocuparon por realizar este mapa de autores y obras en torno al aprendizaje
organizacional (ver Argyris, 1996: 180-242).
1. El aprendizaje organizacional como experiencia institucionalizada. Esta primera perspectiva
corresponde a la propuesta de las curvas de aprendizaje, las cuales pueden ser consideradas
como la expresión actual de un concepto de aprendizaje único en las organizaciones. Este
concepto consistió en que las horas hombre implicadas en el proceso de producción declinaban a
una tasa constante.
Como resultado de este descubrimiento, se estudió el proceso de aprendizaje y se obtuvieron
como resultado una serie de curvas de aprendizaje particulares, indicando con esto, que factores
como la habilidad gerencial, los métodos de fabricación, las herramientas, el control de calidad, y el
diseño organizacional pueden operar de manera coactiva para mejorar el desempeño
organizacional.
Pero algunos autores como Argote y otros (1990) han elaborado una dura crítica al enfoque de las
curvas de aprendizaje. Esta crítica consiste en afirmar que las curvas de aprendizaje aseguran la
descripción del cómo se adquiere conocimiento en la producción, pero que adolecen de
explicaciones para la depreciación rápida de este conocimiento, que no es acumulativo, y que no
puede ser transferido a través de las organizaciones. Estos críticos sugieren que el aprendizaje
sólo puede ser incorporado en procedimientos operativos, métodos de comunicación y de
coordinación, y para el entendimiento compartido de tareas recurrentes (Levitt y March, 1988; Argot
y otros, 1990).
2. El aprendizaje organizacional como adaptación. En este estrato de la clasificación se ubican los
trabajos de Cyert y March (1963), los de Cangelosi y Dill (1965) y los de Thompson (1967) ,
Lawrence y Lorsch (1969). Cyert y March conciben al AO como un cúmulo de experiencia obtenido
a través de una serie de procesos de ajuste continuos que buscan el establecimiento de reglas,
atención a las mismas y a las metas de la organización.
Y los ajustes que permitieron el alcance de logros exitosos serán los que preferentemente se
usarán en el futuro. Cangelosi y Dill (1965) presentan al AO como un proceso complejo de ajuste
mutuo, de regulación intraorganizacional desencadenado por la combinación de diversos tipos de
distensiones percibidas por la organización. También presentan su modelo de regulación,
desarrollado de manera independiente, una década después del expuesto por Argyris y Schon
(1978).
El enfoque adaptativo se encuentra muy cercano al enfoque de la contingencia, (Thompson, 1967;
Lawrence y Lorsch, 1969) ya que observa en el AO como una habilidad de la organización para
mejorar su desempeño en función de los cambios que le presente el medio ambiente, como la
búsqueda de estrategias aplicables a la solución de estas contingencias y la capacidad para
desarrollar estructuras apropiadas o subsistemas para implantar estas estrategias.
3. El aprendizaje organizacional como supuestos compartidos. Esta perspectiva se caracteriza por
la modificación de las bases comportamentales que orientan la acción de los individuos
pertenecientes a una organización. Dentro de esta clasificación Shrivastava (1983) encuadra el
trabajo desarrollado por Argyris y Schon en 1978, ya que consideran a la organización como un
artefacto que se sustenta en los mapas cognitivos de sus miembros, y que a su vez los orienta en
sus interacciones organizacionales. Para esta perspectiva organizar es el esfuerzo cognitivo activo
de los actores para usar sus mapas y ubicarse en sus interacciones diarias y diseñar las
indicaciones de actuación más apropiadas. El AO en consecuencia es el proceso mediante el cual
se modifican los mapas cognitivos de las personas. Estos mapas pueden ser modificados por
mitos, epopeyas, historias y leyendas organizacionales (Hedberg, 1981; Hedberg, Nystrom y
Starbuck, 1976).
4. El aprendizaje organizacional como conocimiento producto de la relación acción-resultado.
Desde esta perspectiva las organizaciones son vistas como grandes sistemas poderosos
comprometidos en acciones de transformación de insumos en productos deseables. La metáfora
empleada esta visión consiste en que la organización es un gran procesador de información lo que
le permite confiar en los insumos que ella dispone para enfrentar la turbulencia proveniente del
ambiente (Galbraith, 1973).
Dentro de esta perspectiva están los trabajos de Duncan y Weiss (1979), quienes conciben al AO
como el mejoramiento del conocimiento, tanto en nivel como en calidad, de las relaciones causales
entre los insumos, los productos y los efectos del ambiente. Si se sigue este orden de ideas, el
conocimiento producido por el AO debe ser comunicable, consensual e integrado a la organización,
por ella misma. Esto es, la organización debe institucionalizar el proceso mediante la creación de
procesos y sistemas de aprendizaje que tengan como tarea principal proveer de información a los
gerentes, para que ellos puedan hacer los cambios necesarios (Beer, 1972; Duncan y Weiss, 1979;
Thompson y Hunt, 1996).
Por último dentro de este apartado es necesario destacar la critica elaborada por Weick en 1991 a
estas dos propuestas, ya que en ella destaca que son dos conceptualizaciones distintas del AO. La
primera considera que el AO se ha logrado cuando existen una serie de respuestas de cambio en
el comportamiento y un mejoramiento en la efectividad de la organización (Fiol y Lyles, 1985;
Huber, 1991).
La segunda conceptualización se enfoca sobre los sistemas de procesamiento de la información en
la organización. El AO es considerado como el desarrollo de un conocimiento que mejora y amplia
la gama de interpretaciones al interior de la organización, aún más, proporciona un mayor número
de opciones de comportamiento para los individuos.
Weick resalta que la gran diferencia entre ambos enfoques se presenta en el dónde y no en si el
proceso de abstracción ocurre. La crítica de este autor a la primera aproximación se basa en la
consideración que ella hace de la adquisición del conocimiento una condición preliminar para el
AO. Mientras que la segunda suprime este paso y no lo considera como un requisito para la
adquisición de conocimiento, pero si como una formalidad que se debe cubrir para la ocurrencia del
aprendizaje. Con todos estos elementos se procederá a construir las posibles implicaciones del AO
en el ámbito administrativo hacia el tercer milenio.

4.IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL

TERCER MILENIO

Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional AO en el tercer milenio
es preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste. En opinión de la revista
Strategic Management Journal (1995), en términos generales cuatro factores pueden distinguir al
nuevo milenio, y estos son:
1. El incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico;
2. La era de la información;
3. El incremento en la intensidad del conocimiento;
4. La emergencia de una retroalimentación positiva de la industria .
Ahora en forma sintética se revisarán cada uno de estos aspectos.
1. El incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico.
El fin de siglo está marcado por un incesante cambio en la tecnología (Utterback, 1995), la cual ha
generado la proliferación de diversas innovaciones científico-tecnológicas. Inclusive la tecnología
ha superado a su progenitora la ciencia básica o pura.
Esta última se había caracterizado por ser la gran inspiradora de los descubrimientos científicos y
de mantener en la vanguardia a los grandes laboratorios y los grandes centros científicos y
culturales. Pero ahora, parece haber entrado en una etapa de estancamiento intelectual. Y la
estafeta la ha recuperado el desarrollo tecnológico, sobre todo aquel que se caracteriza por su alto
valor agregado y que utiliza en su elaboración procesos conocidos como de tecnología ligera o
flexible.
Otra característica consiste en el incremento en la difusión de las innovaciones tecnológicas
(Annerstedt, 1996), cada vez con mayor frecuencia se acortan los tiempos entre la concepción de
la idea y su comercialización (Medina, 1994), esta moda quizás la impusieron los japoneses con la
instrumentación de la obsolescencia planeada del producto.
Casio es un claro ejemplo de ello, esta compañía genera varios modelos de dispositivos
electrónicos de tal suerte que ella termina siendo su propia competidora. La aplicación de esta
estrategia le permite obtener grandes márgenes de utilidad en periodos de tiempo muy cortos y en
forma simultánea financiar los costos tan elevados que genera el área de Investigación y
Desarrollo.
2. La era de la información.
Este podría ser el "slogan" del milenio que está por concluir en breve plazo, la información es un
insumo básico de todos los procesos modernos (y quizás de los posmodernos), las grandes bases
de datos ahora conforman el mayor porcentaje del costo en los productos. Además de los costos
de logística y almacenamiento.
Las organizaciones en la actualidad perecerían al no contar con información. Como se mencionó
en los apartados superiores, el proceso de aprendizaje organizacional y de los individuos que en
ellas laboran, requieren como elemento primo fundamental, una serie de datos que posteriormente
constituirán a la información. Estos datos también al ser procesados modificarán algunas
estructuras de pensamiento y quizás serán instituidos por la organización como premisas
(estructuras cognitivas) para el enfrentamiento de nuevas contingencias que el medio ambiente
(leáse contexto) le oponga.
Al nivel de la sociedad la era de la información ha sobrecargado los circuitos que ella posee para
procesar la ingente cantidad de datos a los cuales son sometidos los individuos. Y en forma
sincrónica parecería que este bombardeo de datos y los equipos informáticos tienen una función
real precisa consistente en ese proceso de asimilación y una función virtual o simbólica. Esta última
caracteriza a nuestras sociedades actuales, que se empeñan en acelerar todos los cuerpos, todos
los mensajes, todos los procesos, en todos los sentidos y que, con los medios de comunicación de
masas modernos han creado para cada acontecimiento, para cada relato, para cada imagen una
simulación de trayectoria que se proyecta hacia el infinito.
Cada hecho, político, histórico, cultural, está dotado de una energía cinética que lo extirpa de su
propio espacio y lo impulsa a un hiperespacio donde pierde todo su sentido, puesto que jamas
regresará de allí. Para observar esto no hace falta recurrir a la ciencia ficción, ya se dispone, desde
hace tiempo de un mundo virtual e imaginario con el arribo de la televisión a la vida cotidiana. Los
hechos expuestos en ella no guardan relación con la realidad, una realidad que se difumina e
integra en lo imaginario.
Con el arribo de la informática, en el aquí y ahora, con nuestros circuitos y nuestras redes, con este
acelerador de partículas se ha quebrado definitivamente la órbita referencial de las cosas
(Baudrillard, 1993: 10).
3. El incremento en la intensidad del conocimiento.
Esta abundancia de información ha propulsado de una u otra manera, la generación de nuevo
conocimiento y la constitución de herramientas analíticas de gran envergadura y profundidad.
Baste mencionar como ejemplo, los adelantos logrados en el diseño de sistemas expertos y la
lógica difusa. Esta última ya es un participante más de nuestra vida cotidiana, se encuentra
incorporada en los aparatos domésticos llegando incluso a constituir parte de los equipos militares,
como los misiles inteligentes empleados en la guerra del golfo Pérsico.
Al nivel de las organizaciones el conocimiento será la piedra fundamental en la cual descansarán
todos los sistemas que la integran. Pero tendrán que estar apoyados en procesos y productos de
una racionalidad distinta Por ejemplo las "communities-of-practice" (comunidades de práctica)
(Brown y Duguid, 1991); métodos que estimulen el aprendizaje, lo que implica un "diálogo hacia la
superficie" y pruebas de los modelos mentales en los grupos, en las "communities-of-commitment"
(comunidades de compromiso) (Senge, 1990; Kofman y Senge, 1993) e ideas sustentadas por
diálogos creativos y de experimentación (acción-entonces-reflexión) (Nonaka, 1988), que pueden
ser herramientas potenciales de aprendizaje y de generación de nuevos conocimientos. (Es
pertinente aclarar que el término "comunidad" aquí presentado hace referencia a grupos que
comparten un nexo común).
4. La emergencia de una retroalimentación positiva de la industria.
Probablemente este fenómeno ha surgido de manera diferenciada en los distintos países que
integran al mundo. Cada sector industrial de estos países y las organizaciones que los conforman
viven una problemática distinta. Pero parece que han surgido nuevas visiones sobre el mundo al
que se enfrentan y de manera coincidente se han percatado que la hiperturbulencia contextual
conduce a las organizaciones al establecimiento de redes con "vasos comunicantes" entre ellas.
Ahora se habla dentro de la teoría de la organización de los análisis basados en la idea de
networks (Eccles y Crane, 1990).
También se habla de un modelo representativo de esta retroalimentación entre industrias
consistente en una visión de la organización horizontal en un artículo aparecido en la revista
Business Week en el año de 1993. En él se mencionan cuatro modelos: (1) la organización "pizza",
donde se hace referencia al caso de la compañía Eastman Chemical; (2) el modelo de la
organización "trébol" (Handy, 1990); (3) la pirámide invertida de la compañía Pepsicola; y (4) el
modelo de la "explosión estelar" de James Quinn (Byrne, 1993).
Con estos ejemplos se desea mostrar la diversidad e interrelación que guardan las organizaciones
y los grupos que la constituyen. Probablemente este sea uno de los retos que debe enfrentar el AO
hacia el tercer milenio. Debe permitir a la organización y a sus integrantes el manejo eficiente de la
resistencia al cambio, a la modificación de estructuras, la compatibilización de acciones y objetivos
entre los distintos grupos o coaliciones que la integran y sobre todo potenciar la comprensión de lo
heterogéneo en la unidad. (No se analizan estos modelos en detalle, para tal efecto, se remite al
lector a la referencia antes citada).
Una vez delineado, el aquí y ahora, del milenio que termina, pero que en forma concomitante
representa la apertura para el tercer milenio es factible avanzar distintas aproximaciones que esto
generará en el ámbito administrativo. En los párrafos superiores se ha evidenciado que la
construcción del conocimiento surge como otra técnica poderosa para el logro de los objetivos
organizacionales.
Al parecer el conocimiento organizacional y su transformación tienen lugar como un reflejo de la
organización en sí misma. De esta forma el conocimiento en la práctica se transforma en un
conocimiento abstracto que implica la obtención del control sobre el proceso de reflexión. La
construcción de este conocimiento socialmente compartido se realiza a través del proceso de
abstracción. Y por la vía de los hechos se logra por la obtención de un cierto nivel de control dentro
de la organización, lo que le otorga la propiedad de ser una potencial herramienta administrativa.
Por otra parte, la construcción organizacional del aprendizaje es uno de los canales a través del
cual, la perspectiva cognitiva y de interpretación gerencial del mundo es impuesta y adoptada como
una visión dominante. La cual servirá de marco para la actuación de los individuos dentro de la
organización (Argyris y Schon, 1978; Brown y Duguid, 1991).
Las oportunidades ofrecidas por los procesos de reflexión generados por el AO han sido desde
hace mucho tiempo reconocidos como medios importantes para promover el aprendizaje
organizacional. También la institucionalización de los procesos para la construcción del aprendizaje
se han transformado en una de las formas de erigir y desarrollar una identidad común. Con ello
también se crean las premisas necesarias para la operación efectiva de una organización
descentralizada.
En forma simultánea la flexibilidad que esta organización descentralizada exige, debe ser
introyectada en los procesos estructurales que la constituyen, pero con una especial atención
dirigida al aseguramiento y preservación de la dialéctica organizacional interna, ya que ella
permitirá el mantenimiento de una pluralidad de interpretaciones, lo que se traducirá en alternativas
de acción futuras y en marcos normativos que aseguren su cumplimiento.
Esta visión dialéctica se ha condensado en algunas propuestas teóricas como las de Orton y Weick
(1990) que observan a la organización como un sistema flojamente acoplado. Esta consideración
permite a los autores la aceptación y el enfrentamiento con contradicciones en las distintas partes
de la organización. Pero estas contradicciones no son menores a aquella que enfrenta el todo y
sus partes.
Un sistema flojamente acoplado manifiesta la respuesta del todo y en forma simultánea la
distinción existente entre sus partes (Orton y Weick, 1990: 205; Argyris, 1996). Esta probablemente
sea la gran dificultad de la propuesta de éstos autores. Ya que el modelo no puede explicar como
actúa el todo como conjunto o describir que clase de identidad se conformará a través del cambio
organizacional. Una posible causa desde la óptica de Kofman y Senge (1993) se encuentra en la
visión parcializada del conocimiento moderno.
Pero quizás sea el gran acierto de estos teóricos (Orton y Weick) consista en establecer a la
organización como un sistema flojamente acoplado, ya que les permite prever ciertas propiedades
específicas y una historia también específica para el sistema, más que una ausencia de
propiedades (1990: 219). También el modelo admite la posibilidad de tratar con mayor facilidad al
cambio y la interacción con distintos niveles de análisis dentro del mismo.
Aunado a esta visión organizacional dialéctica es necesario establecer un proceso que equilibre la
contradicción organizacional a través de un sistema de institucionalización multinivel, como si éste
-sistema- fuese una serie de momentos de auto-reflexión organizacional. Estos últimos pueden
operar como etapas de consolidación organizacional. Para lograr esta consolidación existen
diversas metodologías que permiten la representación de un auto-conocimiento organizacional y
que los integrantes en forma conjunta con la organización se "hagan conscientes" del momento y
de las alternativas de sobrevivencia organizacional disponibles en ese instante de tiempo para
enfrentar las contingencias contextuales.
Dentro de estas propuestas metodológicas se revisará la sugerida por Stephen Drew (1996) debido
a su actualidad y por brindar un acercamiento hacia la administración de conocimiento. Este autor
propone siete actividades para administrar el conocimiento:
• Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación
y desarrollo.
• Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
• Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o
informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
• Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
• Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
• Probar la validez del conocimiento actual.
• Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del
establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
Dentro de esta propuesta se incluyen como medios para lograr la administración de conocimiento,
los que a continuación se relacionan.
Mejor capacitación, uso de hipermedia, sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos a fin
de mejorar la transmisión del conocimiento.
Arquitectura de datos integrados y bases de conocimiento que faciliten el acceso al conocimiento.
Un enfoque de registro balanceado para la evaluación del desempeño, multimedia y tecnología
visual para la representación del conocimiento.
Herramientas de software avanzado para ayudar a la difusión del conocimiento.
Auditorías independientes y análisis de escenarios para probar el conocimiento existente.
Simulaciones, herramientas de modelación y de trabajo en grupo para ayudar a la generación de
nuevos conocimientos.
Como se puede ver dentro de la propuesta anterior el elemento humano y su formación dentro de
la organización es vital. Sin este elemento vivo de la organización, ella se orientaría hacia su
desaparición, por ello es necesario establecer una serie de medios que permitan la consolidación
de un acervo del conocimiento que poseen estos individuos. Pero no es suficiente el acopio
(recuperar su experiencia), también se debe gestionar y emplear este conocimiento con una
orientación clara hacia el derribamiento de obstáculos de una manera creativa.
La organización en cambio debe recompensar a su componente humano, mediante
reconocimientos económicos, que vayan más allá de la media suficiente para que no emigren a
otras organizaciones. Y también una serie de condiciones de trabajo que incrementen las
potencialidades para la innovación y un clima "armónico" que admita la divergencia de
pensamiento sin que el grupo se desintegre. Esto se puede lograr con el establecimiento de
herramientas de comunicación modernas que faciliten el AO, y algo que ha faltado durante mucho
tiempo dentro de la administración: el reconocimiento de mi compañero de trabajo como otro ser
humano y no un número más en la nómina o un competidor al que debo aniquilar para sobrevivir.
En suma, revertir el juego gana-pierde en un juego gana-gana.
5.CONCLUSIONES.

El aprendizaje organizacional será la piedra angular en la cual se cimentará el futuro de las

organizaciones hacia el tercer milenio que en breve comienza. Es un fenómeno de doble vía que
debe comprender al todo y las partes. En una visión organizacional, propiciar la actividad de ésta y
permitir el reconocimiento de los individuos que la integran. Al contemplar el mundo desde esta
visión diálectica, pocas organizaciones se encuentran bien preparadas para afrontar las
distensiones organizacionales que les provocará esta carrera incesante por el cambio.
También se ha reconocido la necesidad del des-aprendizaje organizacional, como una especie de
olvido que permita a la organización la reformulación de sus estructuras cognitivas en conjunción
con los nuevos conocimientos que le enfrenta el medio ambiente. En este proceso se han
integrado diversas herramientas para entender y tratar a la complejidad que en ocasiones entraña
el cambio constante, como los sistemas expertos y la lógica difusa.
2. El proceso de AO incluye dos elementos fundamentales: (1) la modificación de las estructuras
que permiten la constitución del conocimiento en acción y (2) los procesos de formalización e
institucionalización de dicho conocimiento (Argyris, 1991). Esta visión del AO es holística, (observa
a la organización como un todo) más que prescriptiva (no dice cómo deben ser las cosas). Y
también busca una explicación a los procesos de representación y de construcción del aprendizaje
como formas de control instrumentadas por la coalición dominante. La estructura así propuesta
invoca la idea de ocurrencia de un aprendizaje organizacional, pero que descansa en los procesos
de abstracción generados por los individuos que la integran.
3. Por último, esta visión del AO busca la promoción del aprendizaje como una reformulación del
conocimiento anterior con las ideas nuevas, como una manera de generar información también
nueva y que permita enfrentar los embates contextuales y concebir una toma de decisiones más
apegada a la realidad organizacional. Constituyendo de igual forma, un conocimiento obtenido del
ejercicio práctico que comparta bases epistemólogicas sólidas que enriquezcan y den sentido a las
estructuras cognitivas de los individuos que integran a la organización. Cabe destacar, que es
necesario mediante estos mecanismos cerrar la brecha existente entre la visión académica y la
pragmática en torno al conocimiento -aunque algunos autores piensen que son actividades
distintas.
Todo este proceso de AO promoverá la institucionalización de una serie de mecanismos de
reflexión y auto-reflexión que conduzcan a la abstracción formal del conocimiento. Ya que los
campos de acción diarios y los del discurso, requieren de distintos mecanismos de apropiación y
modos más efectivos de interpretación del conocimiento. El establecimiento de estos mecanismos
de impregnación de conocimiento permitirá a la organización instaurar una serie de relaciones
entre los sistemas de discernimiento y las condiciones que requiere la actuación del ser humano.

6.BIBLIOGRÁFIA

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• Medina Salgado César y Espinosa Espíndola Mónica Gestión y Aprendizaje
organizacional.

MÓDULO 3 LECCIÓN 3 ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA

LA TOMA DE DECISIONES
1. Introducción 6. Cualidades personales para 11. Toma de decisiones en
la toma de decisiones condiciones de certeza,
incertidumbre y riesgo
2. La penetración de la toma 7. Importancia de la toma de 12. Importancia de la toma de
de decisiones decisiones decisiones en grupo
3. Racionalidad 8. La toma de decisión y su 13. Conclusión
puesta en práctica
4. El proceso creativo 9.ENFOQUE BASADO EN 14. Bibliografía
PROCESOS
5. Barreras para la toma de 10.ENFOQUE BASADO EN 15. Glosario
decisiones efectivas HECHOS PARA LA TOMA DE
DECISIÓN

1. INTRODUCCIÓN
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones en la parte más significativa
para las organizaciones es sólo un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

2. LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son:
planeación, organización, dirección y control.
2.1.- La Planeación: Selección de misiones y objetivos así como de las acciones para cumplirlas.
Esto implica "Toma de decisión".
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
2.2.- Organización: Establecimiento de la estructura que desempeñan los individuos dentro de la
organización.
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
2.3.- Dirección: Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
2.4.- Control: Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de manera tal
que se puedan lograr los planes.
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?

3. RACIONALIDAD
¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la situación
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las
variables, es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisión basada en la racionalidad.
3.1.- Racionalidad limitada o circunscrita
Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la capacidad para
analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a
no correr riesgos al tomar una decisión. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIÓN
SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno,
dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.
3.2.- Proceso racional de toma de decisiones
 De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso
ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
1.- Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar
una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad
entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios
que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional,
color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla
sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto
del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que
por su importancia condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo
elegido tiene los demás criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa,
entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en base a otros de
importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene que elaborar una
lista de todas las alternativas disponibles para la solución de un determinado problema.
5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera
crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma de decisiones.
En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo
tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas. Tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. Vamos a
analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
• Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos
acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la
solución que más se ajusta a las necesidades concretas.
• Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las
posibles consecuencias de su determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles.
• Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numéricos y
establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

4. EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro
fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí:
1) Exploración inconsciente,
2) Intuición,
3) Discernimiento y
4) Formulación lógica.
La primera fase, exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los
límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los años
veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que parecerían
oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios
subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2)
mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue
necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de
interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas
combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar
en el análisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como la
lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso.
Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Además, la aparición
de nuevos discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la persistente
reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea de la descentralización de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
4.1.- Técnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el
proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,
mientras que otras atañen a acciones individuales. En representación de las técnicas
existentes nos referiremos a dos de las más comunes; la lluvia de ideas y la sinéctica.
4.1.1.-Lluvia de ideas: Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada
por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propósito de este
método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de nuevas e insólitas
soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente una
multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:
• No criticar ninguna idea
• Mientras más extremosas sean las ideas, mejor
• Alentar la cantidad de ideas producidas
• Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereció amplia
aceptación tras su aparición. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuyó cuando ciertas
investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando
solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el
método grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la información
debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una
decisión grupal a una excelente decisión personal, a la que, por ejemplo, podrían oponerse
 los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptación de nuevas ideas suele
ser mayor cuando una decisión es tomada por el grupo a cargo de su instrumentación.
4.1.2.-Sinéctica: Originalmente conocido como "técnica de Gordon" (dado que su creador fue
William J. Gordon), este sistema se modificó después y se le llamó sinéctica. De acuerdo con
él, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinéctico según su aptitud para
la resolución de un problema, el cual puede involucrar a toda la organización.
El líder del grupo desempeña un importante papel en la aplicación de este método. De hecho,
sólo él conoce la naturaleza específica del problema. Su función consiste en estrechar y
dirigir cuidadosamente la discusión sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo
de ello es impedir que el grupo llegue a una solución prematura. Este sistema supone una
compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solución, frecuentemente la
invención de un nuevo producto.
4.2.- Etapas De La Toma De Decisión
• Identificación y diagnostico del problema
• Generación de soluciones alternativas
• Selección de la mejor alternativa
• Evaluación de alternativas
• Evaluación de la decisión
• Implantación de la decisión
4.2.1.-Identificación y diagnóstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se
debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
4.2.2.-Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre
dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
4.2.3.-Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se
generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las
decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un
obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces pueden
generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar
con base en el desarrollo de los acontecimientos.
4.2.4.-Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya
está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes.
Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
• Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
• Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
• Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
4.2.5Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede
ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones
que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para
tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas
desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación
de su ejecución:
 • Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando
completamente.
• Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr
una decisión totalmente operativa.
• Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
práctica.
• Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
• Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisión es tomada, ésta probablemente
generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerentes deben dedicar el
tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como
también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera,
podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
• ¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
• ¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
• ¿Cómo podremos asegurarnos que sucedan?
• ¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?
4.2.6.-Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
información que nos indique la forma como funciona una decisión, es decir, es un proceso de
retroalimentación que podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es positiva, pues
entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la
misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es
negativa, podría ser que:
1)Tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o
2)Nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a
evitar los errores cometidos en el primer intento.

5. BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen
la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.
¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o
quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no
que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue
inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos,
presiones de tiempo y realidades sociales.
5.1.- Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma
que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios
que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan
solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
5.1.1.- Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que
tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para
la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto
 fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.
5.1.2.- Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas
pueden imponerse sobre hechos objetivos.
5.1.3.- En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo
hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al
evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto
plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría
influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en
situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en
parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción
ambiental y la infraestructura urbana decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo
plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos
por el éxito de sus organizaciones.
5.1.4.- Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que
se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los
gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión?
Si tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una
compañía de alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias
importantes entre las compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas
competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
¿Qué tácticas emplean en este caso las compañías de microcomputadoras?
• En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información
actual o lo que también es denominado información de tiempo real, lo que no genera
retrasos.
• Son involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro
de la organización. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza,
lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones,
estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la
decisión final del jefe.

6. CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean
buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
6.1.- Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos
que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto
reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la
organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores
serán repetidos. Suponemos.
 Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea
la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se
enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que
sabe los solucionó con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero
también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones
bien o mal estructuradas.
6.2.- Buen juicio:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y
la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su
propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por:
los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
6.3.- Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de
decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún
de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
6.4.- Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o
investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
6.5.- Limitantes para la toma de decisiones.
Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras,
legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los
mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa
nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades
de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden
derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar
determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un
intento de posesión.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los
clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que
enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e
incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su
propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
6.6.- Lado humano del proceso de diseño del modelo.
 En las grandes organizaciones, un decidor es valioso sólo a medida que reconoce la relación
de su decisión con las de los demás decidores dentro de la organización porque puede
implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser
reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decidor puede representar el éxito
o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar.
6.7.- El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos:
1. Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema,
con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la
decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.
2. Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un
curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar
consejo en quienes están informados.
3. Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo
problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces
tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden
solucionarse con experimentos.
4. Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método
para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.
Algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de
decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única opción disponible.
5. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el
buen juicio

7. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante por que mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que
un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
También es de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que
se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento
lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es
la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administración de la producción y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya
se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de
decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se
podría visualizar de la siguiente manera:
• Elaboración de premisas.
• Identificación de alternativas.
• Evaluación alternativas en términos de la meta deseada.
• Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.
8. LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con
un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están
relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos
que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de
decisiones:
8.1 Característica De La Decisión
1.Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará
el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
2.Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto;
pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3.Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un
impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
4.Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores
son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5.Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que
una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
8.2.- Pasos en el proceso de la toma de decisiones
1.- Determinar la necesidad de una decisión:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar
una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado
y la condición real del momento.
2.- Identificar los criterios de decisión:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar los criterios
que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil, los criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional,
color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla
sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc"
3.- Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por
su importancia condiciona completamente la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido
tiene los demás criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo
que dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso que se le
 va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son relevantes en base a
otros de importancia trascendental.
4.- Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador
de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que
podrían utilizarse para resolver el problema.
5.- Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de
manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de cada alternativa se efectúa analizándola con respecto al criterio ponderado.
6.- Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de
decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple. El tomador de
decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso
número cinco. El ejemplo nos daría como resultado la compra de un Mercedes, con mínimas
diferencias con otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de tomarlas, tiene
que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de
manera consistente a la selección de aquellas alternativas que maximizarán la meta.
8.3.- Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.
1.- Decisión Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que
se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos
( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias
en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices
para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
2.- Decisión no Programada:
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos
de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un
nuevo producto".

9.ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
Beneficios principales:
• Menores costos y ciclos de vida más cortos a través de un uso efectivo de recursos
• Resultados en ascenso, consistentes y predecibles
• Oportunidades de mejora focalizadas y priorizadas
• Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
• Definición sistemática de las actividades necesarias para obtener los resultados deseados.
• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para obtener los resultados deseados.
• Analizar y medir la capacidad de los procesos claves
• Identificar las interfases de las actividades claves dentro y entre las funciones de la
organización
• Prestando atención a factores como recursos, métodos y materiales que mejoren las
actividades claves de la organización.
• Evaluando los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en clientes,
proveedores y otras partes involucradas.
10.ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información
Beneficios principales:
• Decisiones en base a información.
• Capacidad creciente de demostrar la efectividad de decisiones pasadas por referencia a
registro de hechos.
• Capacidad creciente de revisar, debatir y modificar opiniones y decisiones.
• Aplicar el principio de enfoque al cliente generalmente conduce a:
• Asegurar que los datos e informaciones son suficientemente precisos y confiables.
• Dejando los datos accesibles para quien pueda necesitarlos.
• Analizando los datos y la información mediante métodos válidos.
Tomando decisiones y acciones en base a análisis de hechos, manteniendo un equilibrio entre
experiencia e intuición

11. TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo,
el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen
ciertos riesgos implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que
ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base de datos muy
deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre los posibles
cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las
diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro país
quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las políticas de esa nación.
La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera los expertos pueden predecir un posible
cambio en las mismas.
En una situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades
objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra parte se puede
usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con
varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los análisis
matemáticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni una combinación que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los
antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
1. Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se refieren a los objetivos,
si no también para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas y
están consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro
bases: intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas
2. Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación
de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos
de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
 Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicación
de técnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió
principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al
interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de métodos más lógicos para los
problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones, el
énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
• Minimizar el costo para las actividades.
• Maximizar el rendimiento total para la compañía.
11.1.-Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la decisión lógica que es
explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de la situación, además existe
cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer esto se reúnen estadísticas y se relacionan
las decisiones.
En este análisis nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación
nombraremos:
11.1.1 Programación Lineal:
Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos
limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
• Tiene que optimizarse un objetivo.
• Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en
línea recta.
• Hay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción,
minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
11.1.2 Teoría de Juegos:
La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se determina el curso de acción que
causará a la compañera A, el mínimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus
competidores ejecuten la acción más astuta posible para ello. En esta forma la planeación de
la compañera A se hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado
y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también es
posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el entrenamiento
administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de técnica
cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado número de
ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las
acciones administrativas.
11.1.3 La Técnica Montecarlo:
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de probabilidad. La
simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el
evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la
probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es
un medio de tanteo para ver que sucedería cuando ciertos eventos, normales y anormales,
se presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin
analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas típicas:
 • ¿Cuál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un
proceso dado?
• ¿Qué decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles?
11.1.4 Líneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:
a. Se hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes
para manejarlos de inmediato.
b. Ocurre la utilización de las instalaciones a menos del máximo a causa de la secuencia de
la llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las
líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por
una máquina, los aviones que dan círculos sobre un aeropuerto en espera de
instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.
11.2.-Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean
buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de las decisiones son:
11.2.1 Experiencia:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores
pasados conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos logrados en
épocas anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las
situaciones mal estructuradas o nuevas.
11.2.2 Buen juicio y la intuición:
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma
inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y
la experiencia del tomador de decisiones, además de que éste mejora con la edad y la
experiencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de
corazonadas internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión. Las
sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide
desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información
importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de
decisiones esté influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y
antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no
conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las
situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.
11.2.3 Hechos:
Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada.
Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en datos objetivos, esto
implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e
intensamente aplicables a la situación en particular.
La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición.
Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan técnicas y equipos sofisticados en
gran manera.
La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se
logra con frecuencia. Un gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos
que podría considerar adecuados.
 Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos
adecuados y extrayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de
decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla
reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, experiencia y
convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
11.2.4 Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas
de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es
capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las
consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en
el desarrollo de alternativas.
11.3.-Otras Consideraciones Cualitativas
El científico de administración no es el decidor.
El decidor debe incorporar al modelo analítico del científico de administración otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos,
históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo, saber como eliminar cualquier
barrera "invisible" (también denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos departamentos
de una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo,
describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos
denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras
nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que
conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones.
Según Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men ( Tipos de Hombres),
sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de
solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:
• La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico.
• La Estética, cuyos más importantes valores se encuentra en la armonía y la individualidad,
la pompa y el poder.
• La Teórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por sí misma; en la diversidad y
la racionalidad.
• La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y
poco egoísta.
• La Política, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
• La Religiosa, cuyo valor más importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es
absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a través de
la propia negación y dedicación.

12. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar
la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estándar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que
influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más
información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo,
independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden
 ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista
propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos
de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo
facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya
divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
• Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que
ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la
solución final y facilitan su instrumentación.
• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los
aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros
antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una
persona autoritaria y arbitraria.
• Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas
son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de
decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta
en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los
obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con
frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.
Desventajas:
• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena
organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo
oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El
resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia
de un solo individuo.
• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libres para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de
ser cierto que a veces existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el
consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede
provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los
presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la
mayoría.
• En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres
condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un
mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los
resultados.
• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a
un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta
a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión
diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en
grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.
12.1.-Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja
la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo
de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema.
Un segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
 específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; también crear un
entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los
aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse.
Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difíciles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La
gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil
ni agradable. Además, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los
participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el
repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo que
en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar la
manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil acusar a la gerencia de no
preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia
natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están
haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aún
así, no poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy difícil cuando se sabe".
Price Pritchett

13. CONCLUSIÓN
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse atención al carácter
de quien toma la decisión, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para tomarla. La
representación en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una
ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parámetros de la decisión.
Un conocimiento básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la
presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido
cuáles son los ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere un
ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee
correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber
que tanta información debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante
de todo, el valor para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión ( sea ésta buena o mala) separa
a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

14. BIBLIOGRAFÍA

• MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamérica, S.A. México.
• DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
• MOODY PAUL E., Toma de decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana,
S.A.
• HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
• TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo S.R.L., Caracas,
Venezuela.
• COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera Edición. Mc Graw Hill, S.
A. México.
• GIBSON IVANCEVICH DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill. Barcelona
(España).
• LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial McGraw Hill. Madrid
(España).
• GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de Empresas. Octava Edición
McGraw Hill México.
• Monografías.com Trabajo enviado por: Mary Emily B

MODULO 3 LECCIÓN 4 CÓMO MEDIR LA VARIACIÓN

1. INTRODUCCIÓN 2.VARIACIONES 3.DECISIONES EN BASE A
NATURALES Y ESPECIALES LA VARIACIÓN
4.CONTROL ESTADÍSTICO 5.LA RUEDA P.R.E.A. Y EL 6.INTERPRETACIÓN DE
DE PROCESOS(CEP) CONTROL ESTADÍSTICO PATRONES EN LAS
GRÁFICAS DE CONTROL
7.CONCLUSIONES: 8.BIBLIOGRAFÍA:

1. INTRODUCCIÓN
Resultante de los diversos factores que se interrelacionan en los procesos productivos, surgen
determinados niveles de costos para la generación de los productos o servicios. Así pues bajo
ciertas condiciones, y en tanto y en cuanto, no se modifiquen aspectos fundamentales como
pueden ser las variaciones en los precios de las materias primas, el costo salarial, los métodos de
producción, las características del producto y las máquinas utilizadas, entre otras, el costo
promedio en la producción de un bien o servicio evolucionará en el tiempo entre ciertos límites que
expresan la capacidad del proceso de generar output dentro de un determinado nivel de costes.
Sí el costo de un producto es la resultante de la combinación de factores dentro de un marco
sistémico, es pues necesario conocer cuales son esos factores y como funciona el sistema de
forma tal de poder ejercer un mejor control de los procesos y de los costos que estos originan,
como así también poder acceder a sucesivas reducciones de costos que hagan más competitiva a
la organización.

Mantenimiento Layout Preparación

Máquinas
Humedad / Temperatura
Procesos
LLL - Sequía
Lluvia
Medio Ambiente Diseño
Velocidad Viento

Motivación Metodología

Salarios
Mano de Obra
Capacitación CO Métodos

Supervisión ST Método de Asignación

Productividad Management O Medidas

Planificación Materiales Sistema de Costeo

Previsiones Precio Nivel Inventario Calidad

 Sist. de Información Ubicación Proveedor

Mercado Cantidad Forma de Pago

Como puede observarse en el gráfico, el costo de producción depende de una serie de factores,
los cuales a su vez son producto de otras numerosas causantes. En el esquema se graficó sólo a
título ejemplificativo hasta un tercer nivel. Así pues el costo de un producto depende en parte de los
materiales o insumos, a su vez estos inciden en los costos en función de varios atributos entre los
cuales se encuentran el precio, el nivel de inventario y la calidad, en tanto que el precio es el
resultado del comportamiento del mercado, las cantidades adquiridas y las condiciones de pagos
entre otras.

2.VARIACIONES NATURALES Y ESPECIALES

De la interrelación e interacción de estos numerosos factores surge el nivel de costo de los
productos, pero como resultado de la evolución de los procesos en el tiempo y del hecho de estar
expuestos a continuos cambios y alteraciones que son propios del sistema los costos sufrirán
variaciones naturales (llamadas también aleatorias) o especiales (denominadas atribuibles).
Las variaciones atribuibles se deben a una causa concreta, tal como las diferencias entre el
rendimiento de diversas máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son
aleatorias, y pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de
variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está “fuera de control”.
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se pueden utilizar métodos
de Control Estadístico de Procesos (CEP) para predecirlas.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de una gran variedad de
factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la tolerancia normal de operación de
la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias, en general pequeñas, y no se pueden atribuir a
ninguna causa concreta. Se dice que un proceso es “estable” o que está “dentro de control” si la
variabilidad del proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias.

3.DECISIONES EN BASE A LA VARIACIÓN

Distinguir entre un tipo de variación y otro, resulta de fundamental importancia a la hora de adoptar
decisiones. Las decisiones correctas son ajustar el proceso cuando está fuera de control, y dejarlo
solo cuando está bajo control. El riesgo de ajustar innecesariamente un proceso bajo control
equivale a un error tipo I; si no se corrige un proceso que esté fuera de control, es un error tipo II.
La aplicación correcta del control estadístico del proceso reduce al mínimo estos riesgos.

Estado del proceso

Decisión Bajo control Fuera de control
Ajustar el proceso Error tipo I Decisión
correcta
Dejarlo solo Decisión Error tipo II
correcta

4.CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS(CEP)

Aún queda por definir que es el control estadístico de procesos (CEP). La misma es una técnica
estadística para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Como se dijo
anteriormente todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es
necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables,
desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.
Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar.
Este tipo de variaciones son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control
estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores
individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través
de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parámetros. Estos parámetros son: la media de la tendencia central y la desviación estándar.
Mientras los costos evolucionen dentro de los límites de control, se dice que el proceso está “bajo
control”, y se toleran pequeñas variaciones.
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de los costos
implica:
1.Establecer la “capacidad del proceso”;
2.Crear un gráfico de control;
3.Recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
4.Identificar desviaciones;
5.Identificar las causas de las desviaciones;
6.Perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.
Sobre la base de un período, cuya amplitud está en función de las características del proceso y del
bien(o servicio) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del Proceso
(CMP) y los respectivos Límites de Control Superior (LCS) e Inferior (LCI). Se determina el Costo
Máximo Aceptable (CMA) que no es otra cosa que el Coste Objetivo, al cual se pretende llegar
para lograr una determinada rentabilidad dado un precio de mercado. Se procede a calcular la
Capacidad del Proceso (CP) que es igual al CMA dividido el LCS.
En cada oportunidad que se produce un cambio estructural o significativo sea por decisión de la
empresa (cambio en el tipo de material, variaciones de diseño, nueva maquinaria, cambio de
proveedor), o por razones ajenas (cambios de precios de la materia prima, variación en el costo de
los combustibles o energía eléctrica) se debe proceder a efectuar el recálculo del CMP y de los
LCS, LCI, CMA y CP.
Objetivo fundamental de la dirección de la empresa es reducir el CMP y las variaciones de manera
tal de alejar el LCS del CMA permitiendo una mayor CP.
Cuanto más cortos sean los períodos de tiempo para los cuales se efectúan los cálculos de los
costes, más rápido podrán adoptarse medidas correctivas para tener bajo control los procesos.
El seguimiento mediante el sistema de CEP (SPC en sus siglas en inglés) para otras variables
tanto financieras, como de calidad, productividad, plazos o tiempos de entrega o procesamientos y
niveles de satisfacción de los usuarios, permiten tener un cuadro de mando integral (CMI) que sirve
para comprender mejor el comportamiento de los costos y la íntima interrelación entre los diversos
factores.
 C
A

INDICADORES FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD

Costo del Producto

PLAZOS – NIV. de SATISFACCION

5.LA RUEDA P.R.E.A. Y EL CONTROL ESTADÍSTICO

Mediante la utilización de las diversas herramientas de gestión, los Círculos de Calidad y los
Equipos de Mejora procederán a analizar las variaciones graficadas en los CEP procediendo a
estandarizar el proceso en primer lugar (ponerlo bajo “control estadístico”) para luego proceder
a mejorar los estándares, logrando mayores niveles de productividad, mejores niveles de
calidad, menores niveles de inventario, mejores plazos de respuestas y menores niveles de costos
(Costo Medio del Proceso para los productos o servicios comercializados).
En este proceso cobra fundamental importancia la rueda de Deming, consistente en el proceso
de Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar (PREA).
En muchas organizaciones los elementos de PREA están presentes, sólo que se encuentran
divididos en departamentos individuales. Así tenemos que un grupo o departamento planifica,
otro se encarga de la realización, un tercero mide o juzga el avance y un cuarto grupo interpreta
los resultados y decide qué acciones se requieren. Esta fragmentación hace casi imposible el
giro de la rueda PREA, y produce poco o ningún avance. El ciclo PREA no será eficaz si no se
convierte en la actitud fundamental de todos los empleados, los departamentos y funciones.
Cuando todos los trabajadores se compenetren en los cuatro elementos de la rueda, comenzarán a
sentirse verdaderamente facultados para mejorar su desempeño, lo mismo que los productos y
servicios que ofrecen a los clientes.
PREA, y el método científico en general, requieren necesariamente nuevas ideas acerca de
cómo hacer que las cosas funcionen mejor. Sin ellas no se logra el mejoramiento.
 Coste Máximo Aceptado (CMA)

Coste
Medio
del
Producto

Coste Medio del Proceso

Período

CM
del PREA
Producto PRE
A

Período

6.INTERPRETACIÓN DE PATRONES EN LAS GRÁFICAS DE CONTROL

Cuando un proceso se encuentra bajo control estadístico, los puntos en una gráfica de control
deben fluctuar aleatoriamente entre los límites de control sin patrón o comportamiento que se
pueda identificar. La siguiente lista de comprobación muestra un conjunto de reglas generales
para examinar un proceso y determinar si está bajo control:
1.No hay puntos fuera de los límites de control
2.El número de puntos arriba y abajo del eje central es aproximadamente igual
3.Los puntos parecen caer al azar arriba y abajo del eje central
4.La mayor parte de los puntos, pero no todos, se encuentran cerca del eje central, y sólo
unos pocos cerca de los límites de control..
La hipótesis que apoya esas reglas es que la distribución de los promedios muestrales (en este
caso los costes medios de producción para un período, lote o producto específico (Ej. la
construcción de un barco) tiende a una distribución normal a medida que aumenta el tamaño de la
muestra (o para este caso de los costos incurridos). Todo ello es válido siempre que el promedio y
la variancia de los datos originales no hayan cambiado durante el tiempo en que se recopilaron los
datos; es decir, el proceso es estable.
Además de los puntos fuera de los límites de control (superior e inferior) deberá prestarse especial
atención a los siguientes casos a los efectos de detectar cambios en el comportamiento del
proceso.
• Seis o más puntos consecutivos aumentan o disminuyen de manera constante (una
“tendencia”). (a)
• Ocho o más puntos consecutivos en el mismo lado de la línea central. (b)
• Catorce o más hacia arriba y hacia abajo alternativamente. (c)
• Dos puntos consecutivos cerca del límite superior o del inferior. (d)

(c) Catorce puntos alternados por arriba y debajo de la media (d) Dos puntos consecutivos cercanos a l LCS

(a) Seis puntos seguidos en ascenso (b) Ocho puntos consecutivos en el

mismo lado de la línea central

Fórmulas utilizadas
Correspondientes a mediciones individuales

Gráfico de Media
CMP = Σ Coste Medio ÷ n

LCS = CMP + (3 ÷ d2) × Amplitud Media

LCS = CMP - (3 ÷ d2) × Amplitud Media

CP = CMA ÷ LCS

Gráfico de Mediana
CMP = Σ Coste Medio ÷ n

LCS = CMP + (3,14 × Mediana de las Amplitudes)

LCS = CMP - (3,14 × Mediana de las Amplitudes)

CP = CMA ÷ LCS
Ejemplo:

CEP - Evolución de Costos

12,20

11,70

11,20 COSTO UNITARIO

CMP
10,70
Costo

LCS
10,20
LCI
9,70 CMA

9,20

8,70
9

1
9

1
99

00

01

02
99

01
l- 0

l-0
l-9

-0

-0
-9

r- 0
e-

e-

e-

e-
r-

r-
ct

ct

ct
Ju

Ju

Ju
En

Ab

En

Ab

En

Ab

En
O

O
Fecha

Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto “x” entre los meses de
Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $ 10,39 con un Límite de Control
Superior (LCS) de $ 10,64 y un Límite de Control Inferior de $ 10,14. El Costo Máximo Aceptado es
de $ 12. La Capacidad del Proceso es de 1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo
unitario de $ 10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una variación debida a una causa
especial (no natural o aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro de energía
eléctrica recepcionada por la planta industrial. Se decide adoptar diversas medidas a los efectos de
la reducción de los costes. Por un lado se reducen los tiempos de preparación lo cual trae
aparejado una reducción tanto en el coste del producto, como también una disminución en los
costos financieros por reducción de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos
de mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto a los efectos
de mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir los tiempos de paradas por averías.
Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en práctica a partir de Junio-00, pero recién en
Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino que comienzan a verse los resultados. Por tal
razón procede a calcularse la media (CMP) del período Agosto-00 a Febrero-00, obteniéndose un
Coste Medio de Proceso del orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva
Capacidad de Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo Aceptado se fija en el orden de los $
11. Ello implica una reducción del orden del 9.72% en el Coste Medio de Proceso. De fijarse el
Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la capacidad del proceso sería de 1.16.
Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a estandarizar el proceso de forma de asegurar su
correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-
Actuar), procediendo luego a aplicar el proceso llamado PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual),
proceso con el cual retamos los estándares establecidos fijando nuevas metas en materia de
costos.

7.CONCLUSIONES:
Del desarrollo de los conceptos vertidos puede observarse el enorme potencial que posee la
utilización del Control Estadístico de Proceso como instrumento y herramienta destinada a un
mejor control en la evolución de los costos, una forma más eficaz de tomar decisiones en cuanto a
ajustes, un método muy eficiente de fijar metas y un excepcional medio de verificar el
comportamiento del sistema en su conjunto mediante la interrelación de los indicadores de costos,
productividad, calidad, indicadores financieros, satisfacción de los usuarios y empleados / obreros,
y los períodos o tiempos de los diversos ciclos.
Muchos son los que por desconocimiento de la forma en que funcionan los procesos tienden a
efectuar prolongados y obstinados análisis en la búsqueda de las razones que dieron lugar a la
variación de los costos en relación a los estándares o a los registrados en el período anterior,
cometiendo el error de adoptar medidas de ajuste, cuando en realidad las variaciones respondían a
la naturaleza misma del proceso, por lo que los ajustes dan origen a mayores diferencias en el
futuro.
Las empresas que no adopten esta nueva metodología sufrirán el choque frente a empresas de
categoría mundial que lo aplican en forma metódica.
La aplicación del CEP a los costos es la antesala de una nueva disciplina que provocará un fuerte
shock en la evolución de la Gestión de Empresas, siendo este nuevo avance la Costometría.

8.BIBLIOGRAFÍA:

• Ortueta, Lucas. Organización Científica de las Empresas. Limusa. 1980.

• Berenson, M. L. y Levine D. M. Estadística para Administración y Economía. McGraw Hill. 1991
• W. Edwards Deming. La nueva economía. Díaz de Santos. 1994.
• Du Tilly, Roberto y Fiol, Michel. Planeación y Control de Costos. Trillas. 1980.
• Bierman Jr., Harold. Temas de Contabilidad de Costos y Toma de Decisiones. Fondo de
Cultura Económica. 1976.
• Donoso Anes, José A. y Donoso Anes, Rafael. Cuestiones actuales de contabilidad de Costes.
“La importancia de la casualidad en el control de las desviaciones sobre costes estándares”.
• McGraw Hill – ACODI. 1993
• Lefcovich, Mauricio. Reducción de Costos – Coste Kaizen. www.gestiopolis.com .
Septiembre/03.

MODULO 3 LECCIÓN 5 LA REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN

1.Introducción 13. El papel del gemba en la 25. Plan de acción
reducción de costos generales
2. El kaizen como sistema de 14. Supervisión 26. Diagnóstico de mudas
mejora continua
3.La mejora de los procesos en 15. Diseño deficiente 27. Re-examinando los errores
la empresa improductivos
4. Qué es un proceso? 16. Mantenimiento productivo 28. Análisis paretiano
total
5. Los procesos y el kaizen 17. SMED 29. Detección de mudas
6. Selección de los procesos a 18. Función de pérdida de 30. Presupuesto kaizen
mejorar taguchi
7. Los procesos y los costos 19. Valor agregado de las 31. Matriz de actividades –
actividades o procesos objetivos
8. El kaizen y el CEP y la curva 20. Conservación de la energía 32. Benchmarking permanente
de aprendizaje
9. Kaizen, el CEP la gestión y el 21. Adquisición de insumos y 33. Mantenimiento productivo
cuadro de mando integral servicios total propuestas de
mejoramiento
10. Costos de calidad 22. Regresión 34. Check list sobre TPM
11. Costeo kaizen 23. Trabajo en equipo 35. La caza de la empresa
fantasma
12. Reducción de costos en el 24. No hay compromiso sin 36. Reflexiones finales
gemba participación
37. Bibliografía
1.INTRODUCCIÓN
Un mundo en constante y rápidos cambios requiere de empresas e instituciones que se acomoden
a los mismos, ya no sólo reaccionando ante los hechos consumados de la manera más rápida y
flexible posible, sino además anticipándose proactivamente a ellos, si de verdad quieren triunfar
mediante una mayor participación en el mercado, aumento en los niveles de rentabilidad sobre la
inversión, mayor valor agregado por empleado y mejores respuesta de satisfacción por parte de los
clientes. Lograr ello implica trabajar sobre tres ejes fundamentales que están interrelacionados
entre sí, ellos son: costos – calidad – entrega (CQD).
No sólo basta para ello alcanzar un determinado nivel, que puede llegar a ser considerado
satisfactorio para un momento, sino mejorar continuamente la perfomance para lograr nuevos y
mejores niveles, ya que lo que ha sido bueno o excelente hasta ayer ya no lo es hoy, y menos aún
lo será mañana. No se trata solamente de crear o mejorar los servicios o productos ofrecidos, sino
además hacerlo de la manera más rápida posible, al menor costo, con la mayor calidad
ajustándose a los gustos y preferencias de los usuarios del target elegido, y con los mejores
sistemas de entrega para responder en cantidad y tiempo a la demanda de los clientes.
Como puede apreciarse de lo antes desarrollado, el cambio ha pasado a ser un elemento
fundamental en la sociedad y economía actual y futura. Siempre existió el cambio, pero nunca de la
forma tan acelerada con que se vive actualmente. Los sistemas de información y comunicación, y
el gran desarrollo de los sistemas computacionales dan lugar a un espiral de continuos y
acelerados cambios, lo cual implica la necesidad creciente de contar para las empresas con
sistemas óptimos de información y análisis. Quién cuente antes con mayor y mejor información, y
pueda analizarla de manera óptima tendrá no sólo más posibilidades de subsistir a mediano y largo
plazo, sino además sacar ventaja sobre sus competidores.
Así pues tenemos que para operar en un entorno cambiante la empresa debe contar con un
Sistema de Información que le permita estar en continuo conocimiento de lo que acontece ya no
sólo en el mercado local, regional o nacional, sino global (lo que acontece en otro lugar del mundo
más temprano que tarde llegará a su zona directa de influencia), en lo atinente a gustos, nuevos
productos y servicios, nuevos diseños, procesos, materiales, forma de comercialización, niveles de
calidad y costos. Esta necesidad es mucho mayor para aquellas empresas que compiten
directamente en el mercado global, aunque hoy ya son muy pocas las empresas o servicios que no
se vean afectados. Otro componente fundamental es tener la capacidad de análisis, lo cual
comprende la capacidad técnica e informática. Por capacidad técnica se debe entender la
capacitación y aptitudes profesionales para entender y comprender las señales tanto externas
como internas de la empresa, y por capacidad informática se da a entender el contar con hardware
y software apropiados para realizar análisis de datos de manera rápida y precisa.
No basta contar con información y proceder a su análisis, sino que además deben efectuarse esas
actividades dentro y conjuntamente con una metodología de Planificación Proactiva, lo cual implica
no sólo adelantarse a los hechos futuros, sino crear éstos y hacerlos realidad. Ello significa realizar
los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la
competencia y a los deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar
adelante dichos cambios, mediante la Reingeniería, o bien por medio de un Proceso de Mejora
Continua.
Interrelacionados con todos estos procesos y métodos tenemos al Benchmarking, herramienta con
la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles
alcanzados por los competidores, como con aquellos que no siéndolo presentan niveles para
determinadas funciones o procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos
de la empresa. No sólo se trata de comparar, sino además de cubrir dichas diferencias de
competitividad o excelencia.

INFORMACION CAMBIOS EN ANALISIS

EL ENTORNO
 BENCHMAR_ PLANIFICACI BENCHMAR_
KING ÓN KING
PROACTIVA

MEJORA CAMBIOS REINGENIE_

CONTINUA INTERNOS RIA

Mediante la Reingeniería se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y

metodología en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la forma de
operar, poniendo en discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean estos los de
producción, servicios, financieros, comerciales y otros que hacen funcionar a la empresa.
Por lo radical de los cambios, por quién los realiza (fundamentalmente guiados por consultores,
más allá de la participación del personal de la empresa) y por las inversiones necesarias para su
puesta en marcha, no sólo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino además los riesgos
propios de cambios profundos.
En contraposición el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participación del personal
(ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios
pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Eso sí, requiere de un
elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y
perfeccionar los estándares.
Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los efectos
de adaptarlos a las necesidades y características culturales de la empresa y su entorno. Si bien
existen una diversidad de metodologías o sistemas imperantes, los dos más importantes
actualmente son el Kaizen y el Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales
con las teorías desarrolladas por Deming, Juran e Ishikawa.
El Kaizen tiene su origen en Japón y es el producto de la suma de una variada serie de
instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del tiempo en numerosas
empresas, dentro de un marco filosófico común en el cual se acentúa la necesidad de la mejora
continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como hombre, como ciudadano y como
trabajador o empresario. Todo es perfectible y hay que tener la disponibilidad, aptitud y disciplina
para mejorar día a día cada pequeña actividad, proceso, producto y servicio.
Entre las técnicas y herramientas de las cuales hace uso el Kaizen tenemos: el kanban, el Just in
Time, los Círculos de Calidad, el TPM (Mantenimiento Productivo Total), el TQM (Gestión de
Calidad Total), las 5 S, poka-yoke, autonomación, los sistemas de sugerencias y alertas, la
gerencia visual, el andón, la función de pérdida de Taguchi, células de trabajo y distribución en U,
el Control Estadístico de Procesos, el SMED (sistema de tiempos rápidos de preparación), las
Herramientas Estadísticas de Gestión, las nuevas herramientas de gestión, la Casa de Calidad, el
despliegue de la función de calidad y la ingeniería de valor entre muchas otras.
Entre los autores y consultores que contribuyeron a su desarrollo se encuentran como figuras
destacadas del Japón: Ohno, Shigeo Shingo, Karatsu, Ishikawa, Kano, Karatsu, Omae, Tanaka,
Taguchi y Masaaki Imai, éste último fue quién compiló y combinó en dos aportes bibliográficos la
esencia del Kaizen, siendo además el fundador del Instituto Kaizen, el cual presta servicio de
consultoría y capacitación en diversos países.
De las empresas podemos decir que no hay ninguna gran empresa japonesa que no aplique el
kaizen, siendo las más renombradas por la importancia que tuvieron en el desarrollo y puesta en
práctica de las diversas herramientas y metodologías: Toyota, Honda, Suzuki, Toshiba, Sanyo,
Cannon, NEC, Minolta, Casio, Seiko, Citizen, Komatsu, Mazda, Sony, Nissan, Fujitsu, Mitsubishi y
Subaru entre otras grandes corporaciones niponas.
Además estas mismas herramientas están siendo aplicadas por éstas empresas en sus filiales
radicadas en el extranjero, como así también por empresas europeas, norteamericanas y
latinoamericanas.

2. EL KAIZEN COMO SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

Compenetrándonos más en el Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de
pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es
privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados
jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de
desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas.
Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar
donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este
debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son el housekeeping, la
eliminación del muda y la estandarización.
El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por medio del
mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina
hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no
agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto
para otros recursos, tales como máquinas y materiales. Suponga que los empleados de una
empresa agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su productividad puede
duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos partes. La
eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la
productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda
en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.
Los mejoramientos pequeños en muchos procesos, que día tras día y semana tras semana se
realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la
calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad.
La tercera regla de procedimiento en el gemba es la estandarización. Los estándares pueden
definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estándar en
cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar
la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.
Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas máquinas o a contratar
más personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los directivos con
mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal
forma los niveles de productividad.
Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las
relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad
cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la
búsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo,
hacerlo socio y partícipe en el desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena
satisfacción por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organización requiere de todos
sus empleados y operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de
los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores.
Pero el obrero no sólo debe poner a trabajar sus manos, sino también su cerebro, como forma de
autodesarrollo y como recurso fundamental de la empresa para lograr las victorias en el campo
competitivo del mercado.
La inteligencia colectiva es la confluencia de conocimientos, experiencias y decisiones del conjunto
de individuos que conforman la organización como un todo, para lo cual es fundamental elevar al
máximo la calidad en los sistemas de comunicación interna de la empresa. Ya no es permisible el
trabajo funcional o sectorizado, sin interrelación entre los diversos sectores, e inclusive entre los
integrantes de un mismo sector. La ingeniería concurrente y las organizaciones matriciales han
surgido como formas de superar esas viejas limitaciones que sin embargo siguen subsistiendo en
muchas empresas. Además la inteligencia colectiva confluye con el pensamiento sistémico, el cual
implica analizar y tomar decisiones enfocándose en sistemas. Un sistema es un conjunto de
elementos interactuantes que conforman un todo unificado en pos de un objetivo. Así pues al
proceder a analizar los problemas de la empresa y las posibles soluciones, debe concentrarse en
la interrelación de los diversos elementos y componentes que lo conforman.
Las relaciones humanas óptimas constituyen esa química especial que determina que una
empresa con los mismos procesos, máquinas y productos que otra, sea superior a esta última por
ese conjunto especial de interrelaciones de individuos que permite lograr un óptimo trabajo en
equipo mediante una excelencia en los sistemas de comunicación y toma de decisiones.
El benchmarking tradicional hace hincapié o concentra sus procedimientos en procesos o
productos cuantificables a los efectos de su comparación. La cuestión es como comparar, como
hacer benchmarking de la optimización de las relaciones humanas en la empresa, de su trabajo en
equipo, y en sus niveles de inteligencia colectiva. Estos son procesos muy difíciles de medir y
comparar, razón por la que no fue objeto del benchmarking tradicional.
Los empresarios japoneses compraron empresas occidentales con innumerables problemas y
mediante un cambio en su sistema de gestión lograron con operarios occidentales cambiar
notablemente los resultados.
En toda organización existen problemas en cuanto a las relaciones humanas entre sus integrantes,
de la misma forma en que existen ruidos y poluciones ambientales, pero no es lo mismo un ámbito
de 20 decibeles que uno de 5. Lo mismo acontece en la relación entre los individuos, muchas
organizaciones pagan muy caro la falta de hincapié en este importante factor. Adquieren máquinas
muy caras, contratan personal con importantes títulos pero olvidan totalmente la inclinación de
estos a la mejora continua, a las buenas relaciones humanas, al trabajo en equipo y a la buena
comunicación grupal. Si bien se realizan estudios psicológicos para la mejor selección del personal,
poco se hace luego por seguir fomentando las mejores prácticas que lleven a ese plus que permite
a la empresa superar a las demás.
Un buen ámbito de trabajo, donde todos los días la gente tenga la felicidad de ir, de sentirse bien y
seguros, respaldados por sus compañeros, directivos y subordinados, un lugar en que todos los
días se trata de hacer mejor los proceso, un espacio en el cual el empleado u obrero sea
escuchado y respetado, es una empresa que logrará superar de forma consistente a sus
adversarios. Los que no lo quieren entender así son los mismos que están sufriendo la avalancha
de productos de mejor calidad y precios. En una economía de innovaciones estás sólo pueden
tener lugar con otros hábitos y actitudes de administración.
Cabe apuntar por último que los altos niveles de calidad, productividad, tiempos de entrega
óptimos y costos reducidos, ya no son los que implican una diferencia a nivel global, sino
meramente los niveles mínimos que deben poseer para participar en el mercado. De la misma
forma en que los atletas deben cumplir con niveles mínimos de tiempos para participar en una
Olimpíada más allá de cuan ligeros sean, las empresas que no poseen niveles mínimos de costos
y fallos en partes por millón (PPM), entregando los productos y servicios en cantidad, tiempo y
forma, no pueden competir en el mercado, si lo siguen haciendo es en economías con medidas
fuertemente proteccionistas o muy bajos niveles de vida para una gran mayoría de su población.

3.LA MEJORA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

¿Conoce realmente a sus clientes?, ¿Sabe lo que ellos necesitan y esperan?, ¿Se sienten
entusiasmados sus clientes por sus productos y servicios? En caso negativo, ¿qué se necesita
para entusiasmarlos? Hacer un buen trabajo no logrará despertar su entusiasmo. Hacer un buen
trabajo no comprará la lealtad de sus clientes. Las empresas buenas se encuentran camino a la
quiebra, las mejores empresas están perdiendo participación en el mercado y sólo las
verdaderamente excelentes crecerán en el futuro.
Para recuperar la reputación perdida, debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a
nuestros clientes todas las veces, para que se conviertan en clientes leales.
Los clientes de hoy ya no adoptan una visión microscópica de su organización. Hubo una época en
la que se podía construir una buena reputación sólo con el suministro de excelentes productos.
Actualmente los clientes ven al proveedor potencial como una entidad total. Esperan que cada
interacción sea un placer. Esperan que el vendedor sea amable y conocedor; que la sala de ventas
sea limpia y agradable; las facturas legibles y exactas, los empaques atractivos y fáciles de abrir; el
personal de servicio sensible y competente. Etc. Etc. Etc. En síntesis, una experiencia
extraordinariamente buena con los clientes sólo se crea cuando toda la interacción que tenga con
ellos se coordine en una forma muy superior. Nada puede dejarse al azar en los millones de
momentos de la verdad que se presentan cuando los clientes entran en contacto con su
organización.
Para coordinar estos momentos de la verdad, debe cambiar sus formas de pensar, actuar y hablar.
Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos
que controlan estas interacciones con el cliente. Se presenta un patrón de pensamiento totalmente
diferente cuando se concentra la atención en los procesos.
Pasar de una orientación organizacional a una orientación de proceso es un cambio cultural muy
difícil. Esto requiere un replanteamiento fundamental en el manejo de la organización. El cambio no
es fácil. Todos se manifiestan a favor del cambio. Todos piensan que él debe cambiar, que ella
debe cambiar, que ellos deben cambiar, ¿pero cambiar yo? No hay posibilidad. ¿Por qué necesito
cambiar? Ya quedó demostrado que ésta es la forma correcta de hacer las cosas. El cambio es un
proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexión, un plan bien concebido, un enfoque
complejo y un liderazgo constante.
Las doce normas que deben emplearse en el proceso de cambio son:

1. La organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro.

2. Debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que
todas las personas lo vean y comprendan.
3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. Toda la organización debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visión.
5. Los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo.
6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
7. Deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan cuantificarse
los resultados.
8. Debe suministrarse a todos una retroalimentación continua.
9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
10. Deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar
efectivamente el comportamiento deseado.
11. Debe hacerse hincapié en la importancia fundamental que tiene el trabajo en
equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las comunicaciones.
12. Exigir disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.

4. QUÉ ES UN PROCESO?
No existe producto y / o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe proceso sin un
producto o servicio.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor
a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de
una organización para suministrar resultados definitivos.
Un proceso de producción es cualquier proceso que entre en contacto físico con el producto que se
entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca.
Un proceso de la empresa son aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los de
producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas
que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los
objetivos de la organización.

5. LOS PROCESOS Y EL KAIZEN

Como ya expresamos anteriormente para el kaizen resulta fundamental la eliminación del muda
(desperdicio / despilfarros) constituidos fundamentalmente por aquellas actividades o procesos que
no agregan valor.
Así pues tenemos que:
• Los procesos de la empresa constituyen una parte importante de los costos de la
organización.
 • Existe una oportunidad significativa para mejorar la participación de mercado al mejorar los
procesos de la empresa.
• El mejoramiento de los procesos le permite tomar mejores decisiones de negocios y
ponerlas en práctica con mayor rapidez.
• El mejoramiento de los procesos contribuye a mejorar y controlar las operaciones.
• El mejoramiento de los procesos mejora el flujo de producción.
El kaizen es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una
organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir los procesos. El principal
objetivo consiste en garantizar que la compañía tenga procesos que:
• Eliminen los errores
• Minimicen las demoras
• Maximicen el uso de los activos
• Promuevan el entendimiento
• Sean fáciles de emplear
• Sean amistosos con el cliente
• Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes
• Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
• Hagan un uso más productivo del personal

6. SELECCIÓN DE LOS PROCESOS A MEJORAR

Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia, los empleados del
gemba y /o los clientes no estén satisfechos con el statu quo. Normalmente, uno o más de los
siguientes síntomas será la razón para seleccionar un proceso para mejoramiento:
• Problemas y/o quejas de los clientes externos
• Problemas y/o quejas de los clientes internos
• Procesos de alto costo
• Procesos con tiempos de ciclo prolongados
• Existe una mejor forma conocida (benchmarking)
• Existen nuevas tecnologías
• Excesivos niveles de inventarios
• Falta y/o demasiado uso de espacio
• Necesidad de reducir el tiempo de ciclo y/o superar la existencia de cuellos de botella
• Posibilidades o necesidades en mejora de los niveles de calidad y productividad

7. LOS PROCESOS Y LOS COSTOS

Los costos pueden definirse en función de:
• El uso o consumo de recursos a los efectos de la producción de bienes o servicios.
• O bien, el consumo de recursos o energías para el logro de los fines del ente.
Dado que los productos o servicios son el resultado de un proceso, tanto los niveles de calidad,
como de entrega, productividad o costos, dependen de la interrelación de una serie de factores, los
cuales producto de la misma variabilidad de su comportamiento en el tiempo dan lugar a
variaciones en los niveles antes mencionados.
 MAQUINAS

MANOAMBIENTE
MEDIO DE OBRA DISEÑO

METODOS
COSTOS

MEDIDAS
MANAGEMENT
MATERIALES

Todos estos factores inciden en el costo total de la empresa, en el de sus productos o servicios,
como en sus diversos tipos y niveles de costos. Cada uno de ellos operando sobre los niveles de
calidad y productividad, de cada una de las actividades o procesos dan lugar a los costos. Dentro
de un marco normal los cambios en cada ítem y entre los ítem se van compensando de tal forma
que los niveles de costos evolucionan dentro de ciertos límites (Límites de Control Superior e
Inferior), lo cual constituye la capacidad que tiene el proceso de generar bienes o servicios dentro
de cierto nivel de costos.
Motivos especiales pueden ser causante de variaciones no comunes al proceso. Una de las tareas
fundamentales consiste en identificar las causas especiales y normales de variación en los costos
para actuar en consecuencia. No son los mismos ajustes los que habrá que efectuar en el caso de
tratarse de causas comunes de variación, de cuando las variaciones son por motivos especiales
(no aleatorios). Tratar una causa común como si fuera una especial provocaría una mayor
variación. Tanto si los costos superan el Límite Superior, como si atraviesa el Límite Inferior deben
ser objeto de análisis. En el primer caso para superar el problema que origina los mayores costos,
y en el segundo para aprender de lo ocurrido a los efectos de lograr operar a menores costos.
Estos costos forman parte de un estándar y éstos estándares deben ser mejorados continuamente
mediante el ciclo: Planear-Realizar-Evaluar-Actuar (PREA), pero previamente debe lograrse el
equilibrio y normalización de los procesos mediante el ciclo: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar
(EREA).
 MEJORAMIENTO

Actuar Planear

Evaluar Realizar

Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares nuevos y mejorados, y

realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de
mantenimiento y posterior mejoramiento.
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la
implementación del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementación sigue en
curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los
nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los
mejoramientos. El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el
statu quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca
estar satisfecho con el statu quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no
tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el
establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de
trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe
estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-
actuar (EREA)
Las variaciones en los procesos dependen como antes se dijo de múltiples factores los cuales
podemos ver reflejados gráficamente de dos maneras a saber:
DIAGRAMA DE SOL

Mantenimiento MAQUINAS Lay-out

Cantidad Capacitación

MATERIAL M. de OBRA

Calidad Motivación

METODOS
Impurezas Defectos
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Materiales Mano de Obra

COSTOS
Mantenimiento
Layout

Máquinas Métodos

Estos diagramas tienen una amplia utilidad no sólo para reflejar con claridad los diversos aspectos
o elementos que condicionan la capacidad del proceso para generar productos y servicios dentro
de determinados niveles de calidad, costos, tiempos de entrega, productividad, seguridad, entre
otros, sino además sirven para la razón y solución a diversos problemas que pueden presentarse,
u objetivos que pretenden alcanzarse.
Así pues éstas herramientas son de un inestimable valor para los equipos de trabajo, ya se trate de
Círculos de Calidad o Equipos de Mejora, a los efectos de lograr mejores niveles en materia de
calidad, costos (su reducción) y productividad.

8. EL KAIZEN Y EL CEP Y LA CURVA DE APRENDIZAJE

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión permite a través del
proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos
y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas.
En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el proceso de mejora continua en los niveles de
Costos. En éste gráfico se ve reflejado también la Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de
Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la Curva de Aprendizaje, logrando de
tal forma a través del tiempo y con la acumulación de la producción menores costos promedios por
productos o servicios.
 Entre los principales factores condicionantes y/o determinantes de la Curva de Aprendizaje se
tienen:
1. Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una mayor
eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar
mediante el entrenamiento y planes de acción en la gestión de personal.
2. Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente manera:
a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización.
3. Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos
de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costos por unidad,
especialmente en las industrias de capital intensivo.
4. Equilibrio entre la mano de obra y el capital
5. Uniformidad de los productos
6. La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más eficiente y con
ello más bajos costes.
7. Modificación en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor
como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los
productos se pueden modificar para ahorrar material, energía y mano de obra, manteniendo o
aumentando su rendimiento.
8. Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado es
valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de producción y de ese
modo orientar la curva de experiencia hacia costos de producción más bajos.

Factores que afectan al aprendizaje

• Deseo de mejorar
• Capacidad de mejorar
• Ausencia de interrupciones
• Ausencia de factores
restrictivos
 Volviendo al Control Estadístico de Procesos y la Gestión, cada gerente tiene puntos de control
(criterios R) y puntos de revisión (criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior, los
puntos de control son las metas de la política y los puntos de revisión son las medidas de la
política. Cuando estos puntos específicos de control y de revisión se establecen entre superiores y
subordinados, se establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre gerentes a diferentes
niveles.
Son precisamente estos puntos de control y puntos de revisión los que se usan en el despliegue de
las políticas en el CTC (Control Total de Calidad). Para que tal sistema opere con eficiencia, es
esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son sus criterios R (puntos de control) y
cuáles son sus criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de revisión estén bien entendidos
como puntos de control de sus subordinados.
Cada meta debe estar acompañada de medidas para realizarlas.

9. KAIZEN, EL CEP LA GESTIÓN Y EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Resultante de los puntos de control y de los puntos de revisión es posible instrumentar mediante el
uso de los gráficos de Control Estadísticos de Procesos un sistema completo de Cuadro de Mando
Integral que interrelacione las diversas áreas de la empresa y sus respectivos procesos.
Así podemos tener gráficos de Control Estadístico de Procesos para monitorear el comportamiento
de las variables financieras, de los niveles de calidad, productividad, costos y tiempos de entrega,
de los niveles de satisfacción de clientes y evolución de las ventas por áreas, zonas, productos y
servicios, y contemplar la evolución de la satisfacción de los empleados, la evolución de la Tasa de
Polivalencia y rotación, ausencia y cantidad de sugerencias de los empleados.

10. COSTOS DE CALIDAD

Los mismos están constituidos por:
1. Costos de prevención: son los costos incurridos para evitar la fabricación de productos que
no se apegan a las especificaciones.
2. Costos de evaluación: son aquellos incurridos para detectar cuál de las unidades
individuales de los productos no se apegan a las especificaciones.
3. Costos de fallas internas: corresponden a aquellos incurridos al detectarse que un producto
no se apega a las normas, antes de enviarse o entregarse al cliente.
4. Costos de fallas externas: los costos incurridos cuando se detecta que un producto no se
apega a las normas, después de enviarse o entregarse al cliente. Estos costos de fallas externas
están conformados por costos explícitos (como reparaciones y garantías) e implícitos (por todas
aquellas personas que dejan de adquirir los productos de la empresa).
Entre los costes de prevención tenemos: (controlables)
• Desarrollo y ejecución de un sistema de recolección y transmisión de datos sobre la
calidad.
• Desarrollo del plan de control de procesos
• Entrenamiento relacionado con la calidad
• Entrenamiento relacionado con el trabajo
• Encuestas de vendedores
• Ejecuciones del proceso de mejoramiento
• Revisiones del concepto de diseño
Entre los costes de evaluación pueden mencionarse: (controlables)
• Mantenimiento y perfeccionamiento del equipo de inspección y prueba
• Revisión de los diseños finalizados
• Revisión de los datos de prueba e inspección
• Lectura de prueba de las cartas de control
• Auditorías operativas
Costes de fallas internas (resultante)
• Cambios de ingeniería
• Repetición de trabajos en el computador
• Repetición del mecanografiado de cartas
• Costos resultantes cuando se requiere un inventario adicional para respaldar el
rendimiento mediocre del proceso, partes rotas y lotes rechazados.
• Reprocesamiento de manufacturas
• Destrucción de manufacturas
Costes de fallas externas (resultante)
• Costos de los servicios o productos rechazados por el cliente
• Demanda de responsabilidad por productos
• Reclamos por manipulación
• Administración de garantías
• Entrenamiento del personal de reparaciones
• Devolución de productos
• Costos generales para mantener centro de servicios
• Ventas perdidas
Todos estos costos antes mencionados son costos directos, entre los indirectos se tienen:
• Costos de Mala Calidad causados por la relación con el cliente
• Costos de Mala Calidad causados por la insatisfacción del cliente
• Costos de Mala Calidad causados por la pérdida de reputación
Los costes controlables son aquellos sobre los cuales la gerencia tiene un control directo para
garantizar que al cliente se le entreguen únicamente productos y servicios aceptables. En tanto que
entre los resultantes se incluyen, como pudo antes observarse, todos los costos en que incurre la
empresa como resultado de errores, o dicho de otra forma, todo el dinero que la empresa gasta
porque las actividades no se ejecutan bien todas las veces.
En cuanto a los Costos de Mala Calidad originados en la insatisfacción del cliente cabe apuntar
que el mismo es un aspecto considerado como binario. Los clientes están satisfechos o
insatisfechos. Rara vez se encontrará usted con alguien que esté en una posición intermedia.
El nivel de calidad de los productos fabricados en los Estados Unidos y Europa no han descendido
de repente. Ciertamente, éste ha mejorado. Lo que sucede es que ha cambiado el nivel de
expectativa del cliente. En la actualidad, los clientes exigen un producto acabado mucho mejor
para satisfacer sus expectativas y demandas. El nivel de insatisfacción del cliente ha cambiado,
pero en muchas empresas el nivel de calidad ha permanecido constante o no ha avanzado al ritmo
de las expectativas del cliente. Estas compañías pueden haber estado produciendo componentes
según las especificaciones, pero éstas no resultaron ser lo suficientemente buenas para conservar
a los clientes antiguos, y menos para atraer otros nuevos.

ANTES DESPUÉS

Ctos.Fallas

Ctos.Fallas Internas

Ctos. de Evaluación

Ctos. de Prevención
Como puede observarse el incremento en los Costos de Prevención permite no sólo reducir los
costos resultantes, sino además los costos de evaluación; reduciéndose los costes totales. De ahí
la gran importancia que toma la planificación de la calidad y la capacitación del personal para lograr
menores costos de Calidad, y si tenemos en cuenta que como promedio en las empresas
occidentales los costos de mala calidad evolucionan entre un 12% y un 25% del total facturado,
podemos comprender la importancia que tiene para la mejora de la Rentabilidad sobre la Inversión
(ROI) el hecho de mejorar los niveles de calidad.

11. COSTEO KAIZEN

El costeo kaizen asegura un mejoramiento continuo al dar apoyo al proceso de reducción de costos
en la fase de manufactura o prestación de servicios.
El sistema de costeo kaizen incluye actividades específicas encaminadas al mejoramiento de los
costos de cada departamento y de cada período contable. Las actividades del costeo kaizen
presentan una serie de tareas encaminadas a la reducción de costos que requieren ciertos
cambios en la forma en la cual una empresa producirá sus bienes o servicios. El punto fuerte del
costeo kaizen es su estrecho vínculo con el proceso de planeación de utilidades de una empresa.
Este vínculo permite a los administradores controlar el progreso hacia las metas a largo plazo de la
empresa, sin centrar la atención en la satisfacción de los estándares de los costos y en el estudio
de las variaciones de un sistema tradicional de control de costos.

12. REDUCCIÓN DE COSTOS EN EL GEMBA

Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden expresarse en términos
de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de
recursos. Para reducir costos, las siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma
simultánea, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante. Las otras seis actividades
importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte de la calidad del proceso, en
un sentido amplio:
1.Mejorar la calidad
2.Mejorar la productividad
3.Reducir el inventario
4.Acortar la línea de producción
5.Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6.Reducir el espacio
7.Reducir el tiempo del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán el costo general de las operaciones.
12.1. Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos. En este caso, calidad se
refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del
proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de
recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la
calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo en el desarrollo, fabricación y venta de
productos o servicios. En gemba, el término se refiere a la manera en que se producen y
entregan los productos o servicios. Se refiere principalmente a la administración de recursos
en el gemba; más específicamente, hace referencia a la administración de personal,
máquinas, materiales, métodos, mediciones y diseños.
 Curva CC
Calidad Calidad

Insumos Costo
Productividad Productividad

Insumos Costo

Por medio de la Curva CC (Calidad – Costos) puede verse claramente la interrelación

existente entre estos dos factores.
Partiendo de la relación Calidad – Insumos, tenemos que a mayor calidad se utilizan menos
niveles de insumos. Dado un determinado nivel de producción, ese menor nivel de insumos
consumidos produce un incremento en la productividad. Esa mayor productividad implica
menores costos. De ello se deduce claramente y en contra de todos aquellos que consideran
aún que mayor calidad implica mayores costos, que el incremento de la calidad conduce a
menores costos.
Esta gráfica no sólo sirve como elementos de razonamiento, sino que deducidos las variables
correspondientes a cada una de las curvas pueden lograrse importantes avances en la labor
de análisis mediante simulaciones.
12.2. Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma producción,
o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este
caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos, servicios públicos y
materiales. Producción implica elementos como productos, servicios, rendimiento o valor
agregado. Reduzca el número de personas en la línea; cuanto menor sea la cantidad de
empleados en la línea, mejor. Esto no sólo reduce el costo, sino lo que es más importante,
disminuye los problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad
de cometer errores. Cuando la productividad aumenta el costo se reduce.

Según el economista norteamericano Paul Krugman, “la depresión, una inflación galopante, o
una guerra civil pueden convertir en pobre a un país, pero sólo el crecimiento de la
productividad es el motor del crecimiento económico tanto para un país como para una
organización individual”.
Cabe reflejar que si bien un mayor nivel de calidad implica mejores niveles de productividad, la
productividad puede ser la resultante de otros factores. La mejora en la alimentación,
iluminación, limpieza, liderazgo entre otros incide favorablemente en los niveles de
productividad. Estos factores hoy son considerados como integrantes de la Gestión Total de la
Calidad.
12.3. Reducir el inventario
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera
necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos
y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan
ningún valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden
volverse obsoletos de la noche a la mañana cuado el mercado cambia o cuando los
competidores introducen un nuevo producto.
12.4. Acortar la línea de producción
En manufactura, una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en
proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica
más errores, los que conllevan a problemas en la calidad.
12.5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace
necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos
adicionales de reparación. Por consiguiente, la calidad también sufre. Todos estos factores
incrementan el costo de las operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios.
El tiempo ocioso de operación en el sistema computacional o de comunicación genera una
demora indebida, incrementando en gran parte el costo de operaciones de la maquinaria.
Cuando un empleado recién contratado es asignado a una estación de trabajo sin un
entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la consecuente demora en la operación
puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado.
12.6. Reducir el espacio
Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente
necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo
que realmente necesitan. Por lo general, el gemba kaizen elimina bandas transportadoras,
acorta las líneas de producción, incorpora las estaciones de trabajo separadas dentro de la
línea principal de producción, reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte.
Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional
liberado por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas líneas o puede reservarse
para una expansión futura. Un mejoramiento similar puede introducirse en un ambiente
diferente de manufactura.
12.7. Reducir el tiempo total del ciclo o tiempo de espera (tiempo de procesamiento)
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias
primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los
productos vendidos. Así, el tiempo de espera representa la rotación del dinero (cobrando por tal
motivo fundamental importancia la aplicación del kaizen a los procesos de tesorería, como así
también a los de gestión de créditos y cobranzas). Un tiempo de espera más corto implica un
mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del
cliente y un menor costo de operaciones. El tiempo de espera es la verdadera medida de la
capacidad de la gerencia (management), y la reducción de este intervalo debería ser la
principal preocupación de la gerencia. El muda en el área del tiempo de espera representa una
excelente oportunidad para el kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y acelerar la
retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los proveedores; esto reduce
el inventario de materias primas y suministros. La modernización y el incremento de la
flexibilidad de las operaciones gemba también pueden reducir el tiempo de espera de la
producción. Cuando todas las personas de una organización trabajan hacia el logro de esta
meta, se genera un impacto real sobre la efectividad en cuando a costos se refiere.

13. EL PAPEL DEL GEMBA EN LA REDUCCIÓN DE COSTOS GENERALES

Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de
productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los
niveles de inventario de suministros y partes ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de
satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor
costo y una entrega rápida y fiable.
Debe dejarse bien en claro que el mejoramiento de la calidad y la reducción del costo son objetivos
compatibles. Más aún la calidad es la base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega.
Sin crear un sistema sólido para asegurar la calidad, no puede haber esperanza de construir
sistemas eficaces de gestión de costos y de entrega. No sólo es posible mejorar la calidad y reducir
el costo, sino que debemos llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del
cliente de hoy.
La ejecución simultánea de la Calidad – Costos – Entrega: es el objetivo supremo para el gerente
de estos tiempos. En un momento en que los clientes exigen cada vez mejores niveles en materia
de calidad, costos y entrega; la gerencia debe poner un fuerte énfasis en la prioridad para lograr
estos tres elementos.
14. SUPERVISIÓN

Supervisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un derroche de
tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente
fiable para que el operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Una automatización
sencilla y fiable de los procesos dará al personal la oportunidad de realizar otras tareas sean estas
de mantenimiento o de preparación, o bien otras labores productivas o de análisis de problemas, y
al propio tiempo, mejorar también el equilibrio de la carga de trabajo. Los supervisores que no
pueden dejar su área de trabajo por miedo de que el personal no trabaje con eficacia durante su
ausencia están malgastando un tiempo que podrían emplear más provechosamente en la mejora
de los procesos, y realizando tareas de planificación y análisis. Los inspectores de calidad son
controladores que vigilan algo que puede repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la
responsabilidad de la calidad es otorgada a las personas que “poseen” y hacen funcionar los
procesos, y dichas personas la aceptan, no se necesitará inspectores.

15. DISEÑO DEFICIENTE

Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al diseño es una
característica común de muchos diseñadores de productos convencionales. Hay una ausencia de
sensatez práctica en el diseño del producto final cuyas consecuencias son una serie de problemas
para el personal de producción. Se dan a los componentes una tolerancia sin referencia alguna a la
capacidad de los procesos de que se dispone. Son demasiados los componentes destinados a un
solo montaje, y estos componentes no están diseñados para aprovechar las fuerzas que genera el
proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanización, el montaje o cualquier tipo de
sujeción. Los planos y las especificaciones se hacen sin ninguna comprobación o verificación.
Se aceptan características de diseño que el cliente no necesita o no desea. Un simple detalle del
diseño puede alterar significativamente el nivel de inversión que se necesita para fabricar un
producto. Todo esto y más es consecuencia de hacer el diseño aisladamente, sin ninguna
sensibilidad hacia las necesidades de los clientes internos y externos.
Típicamente, los costes de diseño pueden representar solamente el 5% del coste total de un
producto. Sin embargo, la manera de diseñar el producto puede representar el setenta por ciento
del coste total de su producción.
Un diseño competitivo se consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las
necesidades y la experiencia de todos los implicados.

16. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para reducir los inventarios y disminuir los tiempos
ociosos tanto de máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de Tiempos Cortos de
Preparación (SMED) y el Mantenimiento Productivo Total.
 CAUSAS DE TÉCNICAS TPM
INTERR
UPCIO
CONDICIONES BASICAS DEL LIMPIAR, APRETAR Y
EQUIPO IGNORADAS LUBRICAR

CONDICIONES DE USO NO APRENDER COMO USAR EL

OBSERVADAS EQUIPO DE MANERA
ADECUADA

DETERIORO DE PARTES REVISAR TODAS LAS PARTES

IGNORADO CON REGULARIDAD
META Y RESULTADOS
CERO
INTERRUPCIONES
DISEÑO DE EQUIPO TRABAJAR CON PROVEEDORES
INHERENTEMENTE DEBIL E INGENIEROS PARA MEJORAR
DISEÑOS

HABILIDADES DE OPERACIÓN ESTABLECER PROGRAMAS

Y MANTENIMIENTO SISTEMÁTICOS DE CAPACITA_
INSUFICIENTE CION Y CERTIFICACION

El mantenimiento productivo total es un enfoque al mantenimiento de equipo que resalta en que no

se presente ningún paro.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar la evolución y
regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también del TPM.

17. SMED
Algunos resultados de Toyota fueron verdaderamente espectaculares y servirán para mostrar todo
el potencial de ésta fabulosa técnica (SMED significa cambio de troqueles en un minuto; es la
técnica de reducir los tiempos de cambio de horas a minutos, cabe aclarar que puede aplicarse la
misma técnica a cualquier otro tipo de herramientas o situaciones, como podría ser el ejemplo del
tiempo de preparación de un quirófano entre dos operaciones).
Trabajando con Shingo y sus técnicas SMED en 1970, Toyota determinó que el tiempo para
cambiar el troquel en una prensa de estampado de 1.000 toneladas era de cuatro horas. Al
investigar las prácticas de otras empresas, se encontró que Volkswagen cambiaba el mismo
troquel en 2 horas (un benchmark externo). En menos de seis meses, Toyota había reducido el
tiempo de cambio a hora y media. Tres meses después, llegó la orden de reducirlo a tres minutos.
Al final, se redujo el tiempo hasta un minuto con cuatro segundos.
Toyota descubrió que SMED era más útil que reducir el intercambio de troqueles. Se tomó la
decisión de dominar la producción en lotes pequeños para eliminar el desperdicio del exceso de
producción y mejorar la respuesta a los clientes. El razonamiento fue que mientras menos fuera el
tiempo necesario para hacer un cambio, así mismo se reduciría el lapso para entregar lo que
quería el cliente, en lugar de hacerlo elegir de un inventario. Para lograr estos objetivos, SMED era
imprescindible.
El Sistema SMED se basa en la diferenciación de las tareas de preparación según se realicen con
la máquina parada (preparación interna) o mientras la máquina trabaja normalmente (preparación
externa).
18. FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI
El mismo es un enfoque al control que se ilustra por una curva en forma de U en la cual la
especificación de objetivo está en la parte inferior de la U, y cualquier desviación del objetivo es
considerada una pérdida.

Costos

Malo

Aceptable

Optimo Objetivo del cliente

19. VALOR AGREGADO DE LAS ACTIVIDADES O PROCESOS

Tenemos en las empresas tres tipos de actividades o procesos:

* AVA Son aquellas con Valor Agregado para el cliente.

Podemos clasificar estas en:

a) Actividades de transformación de insumos para la generación o producción de
bienes o servicios, y
b) Aquellas generadoras de un “Plus” para la empresa y los consumidores.
* AVE Comprende las actividades o procesos con Valor Agregado para la empresa,
también son calificadas éstas como Actividades de Apoyo sin Valor Agregado.

* ASVA Constituidas por actividades o procesos sin valor agregado.

El objetivo es incrementar las Actividades con Valor Agregado como porcentaje del total de
actividades o recursos utilizados, controlar y reducir las Actividades de Apoyo o con Valor
Agregado sólo para la Empresa, y eliminar las actividades o procesos carentes de valor agregado.

Acciones a emprender
• Eliminar
• Combinar
• Reordenar
• Simplificar

¿Cómo podemos eliminar? Las respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas
¿por qué es necesario? y ¿cuál es el objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o
actividades innecesarios.
¿Cómo podemos combinar? Las respuestas a las preguntas ¿dónde? ¿cuándo? y ¿quién?, nos
ayudan a combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su eliminación.
Hay que tratar de combinar las actividades, para poder reducir las inspecciones, recorridos,
almacenajes y demoras.
¿Cómo podemos reordenar? Si los detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver
si se pueden ordenar de otra forma más correcta.
Las respuestas dadas a las preguntas ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿quién?, nos conducen igualmente a
reordenar los detalles del proceso.
Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer desaparecer recorridos innecesarios, así
como operaciones de carga y descarga.
¿Cómo podemos simplificar? Si no podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la
posibilidad de simplificar el método para que se haga de forma más fácil, menos peligrosa, menos
costosa, etc.
Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la forma de poder hacerlo.
La productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Como
organización los niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente proporcionales a los
estándares de productividad alcanzados.
Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios (mudas) es necesario
identificar en qué lugar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera más
sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin valor
añadido, o entre el trabajo útil y el que no lo es.
El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del producto
durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que cambian de forma los
materiales, como los procesos de troquelado, prensado, soldadura, mecanización, montaje o
pintura son procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar
trabajo entre operaciones no representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del
producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la materia prima va
reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire entre
diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos procesos químicos patentados. Sin
embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de materias primas y el producto
final son actividades que no tienen valor añadido y que, en cambio, aumentan los costes.
Entre las generadoras de Plus Económico tenemos:
• Investigación y Desarrollo
• Diseño
• Investigación de Mercado
• Servicio post ventas
• Ventas
Tanto en satisfacer los gustos del consumidor, como en la importancia que en los costos del
proceso productivo tienen, asumen vital importancia las labores de diseño, como de estudios de
mercado. Como podremos satisfacer mejor sus necesidades sin investigar cuales son ellas.
Decir que Investigación y Desarrollo no genera valor agregado para el cliente, como postulan
algunos consultores, es erróneo, y si no pregúntenle a alguien que padece una enfermedad que
consecuencias tienen para él el resultado de tales investigaciones. Además el resultado de sus
desarrollos tienen un valor económico y patrimonial para la empresa (posibilidad de activar dichos
costos).
En cuanto a la fase de Investigación y Desarrollo no sólo debemos pensar en la generación de
nuevos productos o servicios, sino también en la invención de nuevos procesos productivos que
permiten mejores niveles de calidad y costos, logrando de esta otra forma mayores niveles de
satisfacción en los usuarios o consumidores.
En el pasado, casi todo el presupuesto de Investigación y Desarrollo se dedicaba al diseño de
productos. Muy poco se destinaba a mejorar los procesos de manufactura. En la actualidad, la
situación está cambiando a medida que la gerencia comienza a percibir que el diseño de procesos
para manufactura o servicios es tan importante como el diseño de productos. De hecho, a menudo
la ventaja competitiva se basa en la excelencia y naturaleza innovadora de los procesos de
manufactura o servicios.
El servicio post venta resulta esencial, sobre todo para los bienes de capital o de consumo
durables, donde el consumidor aprecia, valora y requiere de estos servicios.
Si bien hoy las ventas pueden efectuarse por internet, el concepto de vendedor actualmente
trasciende la mera toma de pedidos para ser un solucionador de problemas para el cliente, además
de contacto de la empresa con el mercado.
En tanto que entre las actividades con valor agregado para la empresa (llamadas actividades de
soporte o apoyo sin valor añadido para el cliente) debemos mencionar las de diseño de
herramientas, programación, control de calidad, estudio de trabajo, planificación, organización,
dirección, programación de producción entre otras.
Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor añadido se encuentran las actividades que no
generan valor añadido, pero que existen porque son el resultado de todas las deficiencias y errores
que se han ido perpetuando en la empresa. Son fallos las materias primas para actividades que no
producen valor añadido. Los desechos, la repetición de trabajos, las reparaciones, las
sustituciones, las destrucciones, las manipulaciones, la sobreproducción, las inspecciones, las
administrativo burocráticas, que si bien son valiosas para el funcionamiento de la empresa no
generan valor directo para el cliente, ni transforman insumos, ni son generadoras de un “plus
económico”. También se encuentran dentro de esta calificación actividades de transporte interno
(el externo acerca el producto al consumidor y los insumos a la empresa), los almacenamientos,
las supervisiones, y toda otra actividad que consumiendo recursos no genera valor añadido para el
cliente.

20. CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA

Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energía. La energía es el poder para hacer el trabajo y
solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene valor añadido. Cuanta
menor energía se necesite para completar una tarea determinada, tanto más alta será la
productividad de esta tarea. En una fábrica pueden reconocerse una serie de categorías comunes
de despilfarro, todas las cuales son básicamente independientes de los tipos de productos y/o
servicios, o de los procesos que se emplean.

DOCE CATEGORÍAS DE DERROCHES

• Sobreproducción
• Existencias
• Manipulación excesiva de los materiales
• Esperas
• Pérdidas de tiempo
• Movimiento excesivo
• Piezas defectuosas
• Equipamiento defectuoso
• Equilibrio en la carga de trabajo
• Utilización incongruente de recursos
• Diseño deficiente
• Supervisión

20.1Sobreproducción
Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de lo que puede utilizarse
inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor de todas
las categorías de despilfarro. Entre las causas de la sobreproducción cabe citar: previsiones
poco cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo trabajo, cantidades en lotes
económicos (en parte por falta de utilización del SMED), utilización de máquinas, acumulación
de stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programación de la producción. La
sobreproducción, planificada o no, es el resultado de una falta de control eficaz de los
procesos de fabricación. La sobreproducción utiliza recursos que no se convierten
inmediatamente en una salida generadora de ingreso de fondos para la empresa.
20.2Existencias
Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como existencias
pierden valor. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras:
sobreproducción, mala previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte de los
proveedores, deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de seguridad,
tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación demasiados largos, cuellos
de botellas en la producción, entrega tardía de materiales, mal control de materiales
almacenados, problemas de calidad, mal control de la documentación y obsolescencia de los
productos. Las existencias excesivas son todo un catálogo de incompetencia gestora y una de
las mayores pérdidas de recursos.
20.3Manipulación excesiva de los materiales
Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, más
manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una mala disposición de la
planta representa un aumento significativo de la manipulación del material. Ello no debe
solucionarse automatizando los procesos de manipulación, sino superando las causas del
exceso de manipulación mediante la reducción drástica de existencias.
20.4Esperas
Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera instrucciones,
es que la dirección es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala planificación del
trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala
calidad, entrega tardías, materiales perdidos y mala supervisión.
20.5Pérdidas de tiempo
Sí los componentes no están diseñados y hechos con la corrección que exige un montaje fácil,
habrá unas pérdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los adecuados, el personal
perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los errores continuos en poner a punto una
máquina es un indicador de que el proceso no se halla bajo control(importancia en la
aplicación del SMED). Una falta de comprensión de la variación del proceso es la causa
principal de las pérdidas de tiempo por la reacción que se produce ante una inesperada
variación que no puede cambiarse sin cambiar antes el proceso.
20.6Movimiento excesivo
Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en
movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavabos están situados demasiados lejos del
lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de kilómetros innecesarios a
lo largo del año. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se
necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el
operario ahorre energía.
20.7Piezas defectuosas
El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se recuperan.
Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha de los
procesos. El coste de los defectos es aún más alto cuando es el cliente externo quien los
descubre.
20.8Equipamiento defectuoso
Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente contribuye mucho a los
defectos de producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las empresas
deben instaurar el Mantenimiento Productivo Total cuya finalidad es cero rupturas (ver punto
12.5). Cada vez más se incorporan a los equipos de producción dispositivos de
autodiagnóstico para controlar las condiciones del proceso y avisar en el momento en que se
necesita un mantenimiento preventivo.
20.9Equilibrio en la carga de trabajo
Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución equitativa de
la carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre hay personas o
departamentos que normalmente tienen más trabajo que otros. El resultado final es que hay
que emplear más personas y que son necesarios más esfuerzos para distribuir uniformemente
la carga de trabajo. Hacer esto significa aumentar la entrada de recursos sin que, en
contrapartida, haya el correspondiente aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene
como causa fundamental la rigidez de la estructura formal de la empresa (o bien una
 legislación laboral que impide la polifuncionalidad de los empleados u obreros). En vez de
animarse al personal a moverse libremente por los departamentos o a través de las barreras
funcionales para llegar a donde ha de hacerse el trabajo, los empleados se ven circunscriptos
a limitados ámbitos de desempeño.
20.10.- Rotación de los trabajadores
Para llevar a cabo la rotación de los trabajadores, los supervisores, capataces o jefes de
sección deben elaborar un plan de formación tal que permita que al final todos los trabajadores
de la sección dominen todos los procesos. El control de la efectividad de las rotaciones se
efectúa mediante el cálculo de la Tasa de Polivalencia (TP) que se define como el cociente
entre la sumatoria del número de procesos que domina cada trabajador (Pi) para todos los
trabajadores de la sección (n) dividido por el número total de procesos por el número total de
trabajadores.

Σ (desde i=1 hasta n)Pi

TP
nxP

El objetivo a perseguir es que la tasa de polivalencia se acerque tanto como sea posible al
100%.
Ello tiene fundamental importancia en el desarrollo de las células de trabajo o distribución en
U. De que forma: suponiendo la existencia de un proceso con cuatro actividades como podrían
ser corte, fresado, maquinado y plegado, en caso de una actividad a pleno como podrían ser
4.000 partes por día tendríamos a un obrero por máquina, pero en caso de reducirse la
producción a un 25% (1.000 unidades) un solo obrero podría hacerse cargo de toda la
operatoria pasando los restantes obreros a otras actividades. Ello en una organización
productiva organizada no por producto, sino por funciones se ve imposibilitado por la
especialización y la disposición de las máquinas.

SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR FUNCIONES (esquema tayloriano)

Corte Fresado Maquinado Plegado

SISTEMA PRODUCTIVO ORGANIZADO POR PRODUCTO (esquema en forma de U)

4,000 unidades 1,000 unidades

20.11.- Utilización incongruente de recursos

En las empresas convencionales, la utilización de los recursos superiores a la necesaria es
una de las causas más corrientes de despilfarro. Caen en este defecto las direcciones de
empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan complejos sistemas
de control para cumplir unas necesidades simples. Ese uso de un espacio excesivo es
también una de las grandes causas de derroches de energía. Esto hace que muchas veces
las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para alojar las deficiencias de la
organización. Unas existencias demasiado abultadas, una mala disposición de las plantas,
 personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la imagen del edificio institucional pueden
conducir a una expansión que nada hace para mejorar la productividad. Debe prestarse
especial atención a las pérdidas de energía como la electricidad, vapor, y aceites hidráulicos,
carbón y gasoil entre otros.
Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la misma requieren
un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la necesidad de establecer
mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso conocer los consumos y usos de las
distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel de valores globales, sino de modo
particularizado aplicado a los distintos procesos y consumos internos. De aquí es posible
predecir los incrementos de energía usada que se producirán al aumentar la capacidad de
producción industrial, o es posible fijar las medidas de contención del coste a través de un
programa inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse
medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten ahorros en
materia energética.
20.12.-Diseño deficiente
Dado que este aspecto ya fue motivo de consideración en el punto 15, sólo mostraremos la
relación existente entre cada componente con el coste del producto y su efecto sobre el coste
de producción.

75%
70%
65%
60%
55%
50%
45%
Coste del
40% producto
35%
30% Efecto sobre
25% la producción
20%
15%
10%
5%
0%
Diseño Materiales Mano de obra Gastos
generales

20.13Supervisión
Si bien este aspecto fue desarrollado en el anterior punto 14, cabe consignar la diferencia
entre la supervisión tradicional con un mayor enfoque de Jefatura y el actual con un claro
enfoque de Liderazgo.
• Un líder se orienta al sistema, las interdependencias y trabajar juntos.
• Un jefe usa el mando y control de arriba hacia abajo, con poca preocupación de cómo
afecta esto a las personas.
Esa diferenciación es fundamental a la hora de generar equipos de trabajo con altos niveles
de participación y compromiso para con la mejora continua en la calidad, productividad y
costos.

21. ADQUISICIÓN DE INSUMOS Y SERVICIOS

Hay cinco principios claves que las empresas más competitivas aplican a la hora de desarrollar
modelos para compras de bienes y servicios. Seguirlos genera modelos de costos más precisos y
sólidos.
1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de
costos claves.
3. Considerar el impacto del costo total de adquisición.
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad.
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza.
21.1Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo
Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa, materiales y
costos indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente el principio, pues el
modelo de costos también debe incluir los generadores de costos, como por ejemplo la
productividad laboral o las tarifas salariales por hora.
Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta “¿qué pasa si?” y no
solamente “¿qué es?”.
21.2Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar los generadores de
costos claves
Las diferencias inherentes entre productos hacen que aparezcan diferentes generadores de
costos entre ellos. Por consiguiente, los modelos deben ser específicos para cada producto.
21.3Considerar el impacto del costo total de adquisición
Las decisiones de compras no deben basarse solamente en el precio del producto o servicio,
las decisiones de compra debieran incluir factores más allá del simple precio, como por
ejemplo gastos de transporte, costos de calidad y el costo de inventario.
21.4Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la necesidad
Los tres primeros principios para desarrollar modelos de costos estimulan un enfoque amplio
hacia la modelación de costos, que incluyen los generadores del costo total de adquisición.
Aún cuando estos principios son críticos para desarrollar modelos de costos sólidos, la
experiencia demuestra que los esfuerzos iniciales deberían concentrarse en modelos sencillos
que incluyan solamente los elementos de costos más importantes y sus generadores.
Los modelos más eficaces son los que “logran lo sencillo más allá de lo complejo”, tales
modelos eliminan lo innecesario concentrándose solamente en los generadores más críticos.
21.5Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza
Es necesario utilizar muchas fuentes de datos para entender mejor los números y mejorar la
precisión.

La aplicación de las cinco claves principales garantiza el máximo beneficio en

el proceso de modelación de costos.

22. REGRESIÓN
La regresión es algo endémico en las empresas convencionales. Se mueven a base de una serie
de movimientos circulares hacia atrás que triplican el terreno que necesitan cubrir para alcanzar su
destino. Salen por la tangente sólo para descubrir que han perdido el camino, y vuelven una y otra
vez al punto de partida. Las empresas convencionales cometen errores, los fijan, e inmediatamente
los repiten. Rebuscan en sus antiguos registros para analizarlos y descubrir que han hecho mal.
La suma total de este comportamiento tan regresivo es un derroche de grandes cantidades de
energía y unos aumentos significativos en el empleo de unos recursos tan necesarios para lograr el
resultado pretendido. La productividad se hunde y la respuesta del sistema se desliza por una
pendiente peligrosa. Esta regresión aumenta el potencial de pérdidas porque aumenta también los
costes y retrasa la velocidad del sistema. El secreto para eliminar la regresión es una planificación
de la calidad y una acción correctora que elimine las causas de errores específicos.
La visión del objetivo es un punto de atracción vital para la eliminación de los comportamientos
regresivos. Esta visión hace marchar las actividades de manera que los elementos del sistema se
hallen bajo una tensión positiva y que la regresión en un área determinada encuentre la resistencia
de todas las demás.
23. TRABAJO EN EQUIPO
La inteligencia de la empresa es vectorial. Si tuviéramos cuatro vectores empujando hacia un lado
y un vector empujando hacia el otro, la suma total de esos vectores será tres y no cinco.
Cuando dos o más cerebros trabajan juntos con respeto mutuo, comunicación entre los miembros
del grupo y el permiso para utilizar la intuición, el todo siempre será mayor que la suma de las
partes.

La inteligencia de una colmena es siempre superior a la de cualquier abeja.

En lo que se refiere al trabajo en equipo, en una suma de 1 + 1 podemos obtener tres resultados
diferentes:

1+1<2

Este primer resultado (“uno más uno menor que dos”) significa que el todo es menor que la suma
de las partes y que un elemento está perjudicando al otro en un proceso de autodestrucción.

1+1=2

El resultado (“uno más uno igual a dos”) significa que cada persona trabaja como si estuviese sola.
La decisión del grupo no es en ningún caso diferente de las decisiones individuales tomadas por
cada uno de sus miembros.

1+1>2

Cuando el resultado obtenido es “uno más uno mayor que dos”), el todo se revela mayor que la
suma de las partes, lo cual implica una interacción entre los dos componentes (dos personas, dos
cerebros) que permiten que se manifieste el fenómeno de sinergia.
Un grupo de cerebros que piensen conjuntamente, con una buena comunicación, respeto mutuo e
intuición, obtendrá mejores resultados que cualquier persona pensando en soledad, no importa
quién sea.

24. NO HAY COMPROMISO SIN PARTICIPACIÓN

Las decisiones individuales raramente sobrepasan a las decisiones de grupo, tanto en calidad
como en aceptación.
La eficacia de una decisión puede expresarse mediante una ecuación matemática en que uno de
los factores es la calidad del pensamiento (CP) que implica la decisión, y el otro es la aceptación
(A) de la idea por los miembros del equipo encargado de llevarla a cabo.

Eficacia = CP x A

Usted puede estar trabajando en su empresa con un especialista que tenga un doctorado y que se
haya formado en la mejor escuela de Administración de Empresas del mundo. Sus ideas pueden
ser brillantes. Su calidad de pensamiento puede ser genial, merecedora de un 10. Pero imagine,
como hipótesis, lo que puede suceder en el caso de que este especialista no sea aceptado por el
equipo que debe poner en práctica sus ideas. El resultado se podría expresar así:

Eficacia = 10 x 0

O sea:
 Eficacia = Cero

Es importante que se preocupe por la calidad del pensamiento que hay en la empresa. Sin
embargo, esto no es suficiente, porque, por más brillante que sea una decisión, si no es aceptada
no tendrá eficacia alguna.
Como se expreso en el inicio la productividad, la calidad, los costos y la satisfacción de los clientes
no depende sólo de procesos, máquinas, materias primas, planos y cálculos, depende de lo más
rico y vital que posee una empresa que son las personas, pero no la de éstas como simple suma
de individuos, sino como inteligencia colectiva (o grupal) que trabajando en equipo se imponen
metas a lograr y superar.
No es posible reducir costos, ni mejorar la calidad, ni la productividad sin tomar debidamente en
cuenta este importante hecho o factor.
El funcionamiento de los equipos de trabajo es una preocupación creciente de la alta gerencia y de
los líderes en general. El verdadero equipo tiene todo el potencial como para mejorar el
desempeño de los pequeños grupos en todos los niveles de la empresa y su versatilidad está a
tono con la velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que enfrentan cada vez más
organizaciones de alto rendimiento.

25. PLAN DE ACCION

1. Hacer tomar conciencia a directivos y empleados, con participación de los sindicatos, de la
necesidad de acomodarse a los cambios y evoluciones del mercado globalizado, mejorando para
ello de manera continua y consistente los niveles de calidad, productividad, costos, tiempos de
entrega y flexibilidad. Es necesario que se tome conciencia que de no operarse dichos cambios
todos pueden perder el empleo o bien los pocos que podrán conservarlo tendrán ingresos de
subsistencia.
2. Conformar un equipo de planificación, puesta en práctica y seguimiento en la aplicación de
la mejora continua Kaizen. Se requiere el total compromiso de los mas altos directivos de la
empresa, razón por la que el equipo deberá tener sí o sí como autoridad al Director General de la
Empresa o CEO.
3. Planificar la puesta en practica del Kaizen. Tener en cuenta que el Kaizen tiene por
objetivo no sólo reducir costos, sino además la calidad, la productividad, la entrega entre otros.
Pero más aún hace hincapié en la necesidad de mejorar la calidad a los efectos de mejorar los
niveles en materia de productividad y costos.
4. Capacitar al personal para el trabajo en equipo de la empresa en su conjunto y de los
sectores o procesos. Debe incluir labores de dinámica grupal.
5. Capacitar al personal en: kaizen, sus principios, filosofía e instrumentos y herramientas de
gestión.
6. Capacitación en métodos de resolución de problemas y toma de decisiones.
7. Capacitación en herramientas de gestión y estadística, incluye CEP & G.
8. Relevamiento y evaluación de las operaciones y actividades. Cuestionarios y fluxogramas.
9. Desarrollo de diagnóstico y evaluación del sistema y procesos vigentes, identificando
mudas (desperdicios y/o despilfarros), y procesos y/o actividades improductivas. Implementar las 5
S.
10. Evaluar el sistema de información. Su velocidad y precisión.
11. Instaurar el Control Estadístico de Procesos y Gestión.
12.Instaurar sistema de registro de datos estadístico correspondientes a distintos
factores, sean plazos, cantidades, importes, fallas, reclamos, etc.
13. Instaurar los Círculos de Calidad y los Equipos de Mejora.
14. Instaurar el sistema de Coste de Calidad.
15. Instaurar sistemas de sugerencias.
16. Instaurar sistema de Presupuesto Kaizen.
17.Instaurar: TQM, TPM, JIT / Kanban (comenzar un proceso de reducción de
proveedores).
 18.Instaurar Cuadro de Mando Integral mediante el uso de los CEP & G (Puntos de
Control y Puntos de Revisión).
19. Evaluar el funcionamiento del sistema Kaizen y mejorarlo.

26. DIAGNÓSTICO DE MUDAS

Por consultores externos: mediante lista guía de desperdicios o despilfarros, y mediante el
relevamiento de los procesos y actividades detectan mudas. Informando el concepto, importancia,
valor en tiempo o cantidades, valor en unidades monetarias, acciones correctivas a adoptar
(aconsejadas).
Como sugerencias del personal (en forma individual): mediante formulario cada empleado
entregara periódicamente una lista de desperdicios detectados.
Como sugerencias de Círculos de Calidad: mediante igual metodología que la anterior.
Un Equipo de Mejora conformado por Técnicos y empleados analizarán mediante las herramientas
de gestión las sugerencias elevadas en cuanto a las mudas, y designarán un grupo especial o
círculo de calidad para su análisis y propuestas de corrección.
Los Círculos de Calidad también podrán in situ detectar mudas y analizar las propuestas de
corrección, elevándolas para su consideración al Equipo de Mejora.

27. RE-EXAMINANDO LOS ERRORES IMPRODUCTIVOS

El sistema Kaizen es un método para eliminar a conciencia los costes improductivos y aumentar el
rendimiento. En la producción, “la improductividad” se refiere a todas las situaciones de producción
que sólo incrementan los costes sin añadir valor (por ejemplo, los excedentes de personal, stock y
equipo). Cuando hay demasiados trabajadores, equipos y productos, sólo se consigue el
incremento del coste y la pérdida secundaria. Por ejemplo, si hay demasiados trabajadores, se
recurre a trabajos innecesarios que, a su vez, incrementan el consumo de potencia y materiales.
Esto es una pérdida secundaria.
La mayor de las improductividades es el exceso de stock. Si hay demasiado stock para almacenar
en la planta, debemos construir un almacén, contratar trabajadores para transportar las mercancías
a este almacén y, probablemente, comprar una carretilla de transporte para cada trabajador. En el
almacén, se necesitará personal que controle el stock y prevengan su deterioro. Aún así algunas
de las mercancías almacenadas sufrirán daños. Por tanto se necesitarán trabajadores adicionales
para reparar las mercancías dañadas. Una vez almacenadas en el almacén, deberá realizarse un
inventario regular de las mercancías. Esto requiere más trabajadores. Llegado a determinado nivel
se requerirá el auxilio de ordenadores. Si las cantidades de stock no están suficientemente
controladas, puede dar lugar a que se produzcan insuficiencias. Por tanto, a pesar de que exista
una planificación diaria de la producción, algunos pensarán que las insuficiencias son un reflejo de
la capacidad de producción. Consecuentemente, se idea un plan para incrementar la capacidad de
producción, que se incluye en la propuesta de inversiones en equipos del siguiente ejercicio. Con la
compra de esos equipos, el stock se incrementará más aún. Este círculo vicioso de costes
improductivos que generan más costes improductivos se oculta en todos los estadios de la
producción y en todo tipo de actividades. Para evitarlo, los directivos y supervisores de producción
y de administración deben conocer perfectamente cuales son las improductividades y sus causas.
Todas las improductividades primarias y secundarias descritas se convierten finalmente en parte
del coste laboral directo e indirecto, del coste de depreciación y de los gastos generales.
Contribuirán, pues, a los incrementos de costes.
Considerando estos hechos, nunca podemos ignorar los elementos que aumentan los costes. La
improductividad causada por un único error acabará con el beneficio que normalmente asciende
sólo a un pequeño porcentaje de las ventas y por tanto pondrá en peligro el propio negocio.
El hecho de eliminar la improductividad pretende esencialmente reducir los costes mediante la
reducción de mano de obra y stock, poniendo de manifiesto la disponibilidad excesiva de utillaje y
equipos, y disminuyendo gradualmente la improductividad secundaria.
La gran pregunta es: que hacer con el personal sobrante?
Si no aseguramos la continuidad laboral a los empleados y obreros estos no sólo no contribuirán a
mejorar día a día la empresa, sino que tendrán miedo de hacerlo por la posibilidad de que al
incrementarse la productividad, o indicar la existencia de actividades improductivas pierdan su
empleo.
Hay dos soluciones:
• La primera consiste en generar nuevas unidades productivas dentro de la misma empresa
para utilizar tanto la mano de obra, como los espacios sobrantes productos de las mejoras
introducidas.
• La segunda consiste en crear unidades económicas separadas pero propiedad de la
principal, que se perfeccionen en determinadas labores que puedan prestar tanto a la
empresa madre como a otras de tal forma de utilizar más plenamente los recursos
excedentarios. Inclusive cuando la cantidad de personal no alcanza para manejar operativa
y productivamente una unidad de estas características la empresa madre suele asociarse a
otra empresa con excesos para conformar una unidad en común la cual aparte de prestar
servicio a ambas empresas producirán servicios a otros terceros.

28. ANÁLISIS PARETIANO

Mediante el Diagrama de Pareto proceder a detectar los pocos vitales y muchos triviales, logrando
de tal modo fuertes efectos palancas en los resultados.

600 120%

500 100%

400 80%

300 60%

200 40%

100 20%

0 0%
Falla "A" Falla "B" Falla "C" Falla "D" Otras fallas

Se procederán a seleccionar los factores que mayor incidencia tengan en las fallas, costos,
reclamos, reprocesamientos, improductividades y tiempos de espera. La forma correcta es aplicar
análisis paretianos sucesivos que se observa en la gráfica siguiente.
29. DETECCIÓN DE MUDAS
Actividades o Procesos
Análisis profundo por Áreas o Sectores
Producto o Servicio
Ejemplos:
Por Actividad: transportes en exceso de insumos de un sector a otro.
Proceso Crediticio: procedimientos costosos e ineficaces.
Por Sector: Sector Financiero. Mala gestión del flujo de fondos que no permite una óptima
utilización de los recursos.
Sector Créditos y Cobranzas. Mal otorgamiento de créditos que generan impagos y moras con
perjuicio económico para la empresa.
Por Producto: Diseño con elementos innecesarios en función de las necesidades del consumidor y
material más caro que puede ser reemplazado por otro de igual o mejor rendimiento.

30. PRESUPUESTO KAIZEN

En base a los gastos o costos del ejercicio anterior conformar un presupuesto en base a
actividades con sus respectivos montos, clasificando los mismos en función de si agregan valor
para el cliente, si son actividades de apoyo o si carecen de valor añadido, en función de esta
clasificación se establecen objetivos de eliminación, reducción o control de costos.
 ACTIVIDADES COSTO CLASIFICACION REDUCCION COSTO
AÑO 2005 PROPUESTA OBJETIVO
CONCILIACIONES BANCARIAS $ 800,00 SVA 25% $ 600,00
PROGRAMACION DE PROCESOS $ 3.900,00 AVE 10% $ 3.510,00
MOVIMIENTOS DE INSUMOS $ 82.700,00 ASVA 80% $ 16.540,00
ALMACENES $ 650.800,00 ASVA 60% $ 260.320,00
PEDIDO DE INSUMOS $ 7.960,00 ASVA 45% $ 4.378,00
PROCESAMIENTO DE ACEITES $ 10.960.000,00 AVA 20% $ 8.768.000,00
EMISION DE CHEQUES $ 1.500,00 ASVA 70% $ 450,00

31. MATRIZ DE ACTIVIDADES – OBJETIVOS

Por medio de esta matriz se procede a analizar por un lado que las actividades cumplan con los
objetivos de la empresa, por otro lado que tan bien lo están haciendo, y en último lugar detectar
objetivos no cubiertos por ninguna actividad o proceso.

OBJETIVOS
ACTIVIDADES Objetivo "X" Objetivo "Y" Objetivo "Z" Objetivo "Q"
Actividad A 10 8 7
Actividad B 7 9 10
Actividad C 5 4
Actividad D 8 9
Actividad E 7 6 9
Actividad F

Así tenemos pues que el Objetivo “Q” no está siendo cubierto por ninguna de las actuales
actividades de la empresa, en tanto que la Actividad F no cubre ningún objetivo establecido.
Por otra parte hay objetivos cubiertos en mejor o peor medida por cada una de las actividades que
las respaldan.
De dicho análisis tenemos: por un lado la necesidad de suprimir una actividad que no cubre ningún
objetivo establecido, por otro desarrollar eficaz y eficientemente actividades que permitan la
realización del Objetivo “Q”, y en último lugar mejorar las prestaciones de las actividades actuales,
como por ejemplo en el caso de la Actividad C que presta un desempeño de baja nivel.

32. BENCHMARKING PERMANENTE

Se procede a comparar los niveles de la empresa en diversos aspectos como costos de productos,
costos de actividades, tareas o procesos, productividades, fallas, plazos de entrega, índices
financieros y económicos, niveles de satisfacción de clientes, etc., con los niveles de las mejores
empresas en cada ítem.

NIVELES DE LA NIVELES DE LAS EMPRESA DIFERENCIA O

EMPRESA MEJORES GAP
COSTO DE PROCESO DE
CORTE POR TON. HORA $ 800,00 $ 650,00 GENERAL RIGHT $ -150,00

COSTOS DE ADM. GRAL.

POR CADA $ 10.000 DE
VTA. $ 720,00 $ 450,00 NPK Corp. $ -270,00

PLAZO DE DESPACHO 3 DÍAS 1 DÍA ROULF S.A. -2 DÍAS

Fallas en partes por millón

para aros convergentes
dobles 78 ppm 15 ppm -63 ppm

Objetivo perseguido con ésta herramienta, controlar de cerca y de manera continua como se están
comportando las demás empresas, sean o no competidoras, a los efectos de establecer objetivos
de mejoras en los procesos o actividades.

33. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL – PROPUESTAS DE

MEJORAMIENTO
Al igual que en el caso del muda entregar formularios a los obreros y empleados con la intención
de que informen a manera de sugerencia “Propuestas de Mejoramiento” para el mantenimiento de
máquinas, equipos y herramientas.

34. CHECK LIST SOBRE TPM

Se analizará por este medio:
• Accesibilidad
• Mantenimiento / Limpieza
• Lubricación
• Gestión
Estará a cargo de un auditor operativo interno o bien externo (consultor)
En el caso de Accesibilidad se responderá a una serie de preguntas entre las cuales estarán entre
muchas otras:
¿Están identificadas las zonas de difícil o peligrosa accesibilidad?
¿Han sido eliminadas las zonas inaccesibles para la limpieza?
En materia de Mantenimiento y Limpieza las preguntas serían como las siguientes:
¿Han sido eliminadas las causas que provocan suciedad?
¿Se está manteniendo la limpieza de la máquina?
En materia de Lubricación ¿son lubricadas las partes en movimiento?
Y para la Gestión ¿las reuniones del equipo se desarrollan regularmente? ¿ son expuestos los
programas operativos?

35. LA CAZA DE LA EMPRESA FANTASMA

La empresa fantasma es todo ese “valor añadido” proveniente de las actividades de la empresa
que no está presente en el producto que el consumidor adquiere, y que terminará incrementando
negativamente el cuadro de resultados de la empresa. Se trata, por ejemplo, del coste de los
desechos de productos en curso de fabricación o de los almacenamientos intermedios, etc.
Actualmente se denominan los “Ceros Olímpicos”: cero desechos, cero existencias, cero demoras,
cero defectos, cero avería, cero papeles, cero accidentes.
Dentro de la empresa tayloriana clásica, la organización de la producción y los procedimientos de
control permiten alcanzar un determinado nivel de calidad de los productos a la finalización del
proceso de fabricación, lo que, a la larga, induce a “admitir estándares”. Uno se da por satisfecho si
se alcanzan, se reacciona si queda uno por debajo de los mismos.
Dentro de la gestión kaizen, no existe estándares alguno definitivo: se tiende a hacerlo siempre
mejor y si es preciso “de otro modo” e idealmente alcanzar todos los “Ceros Olímpicos”.
Hacerlo posible requiere:

• Desarrollar líderes
• Crear una comunicación amplia y fluida
• Alentar el trabajo en equipo
• Preparar a los individuos para el ciclo de cambio

El objetivo no es sólo reducir costos en un momento, sino preparar e instaurar un sistema de

mejora continua en los costos.

36. REFLEXIONES FINALES

Las empresas pueden y deben hacer algo mejor cada día. Pueden y deben elevar sus
expectativas, y ampliar sus horizontes, en especial con los siguientes tópicos.
36.1Los clientes
Deben volver a tener debidamente en cuenta a los clientes. Los clientes son sumamente
importantes. Si los eliminamos se esfuma la necesidad de los negocios y servicios. Las
industrias y los servicios públicos han comenzado a darse cuenta de que “el cliente” debe ser el
foco de su atención y que ignorar esto significa la inevitable declinación en el caso de la
industria privada.
Los empresarios, directivos y obreros deben entender y comprender que el único propósito y
razón de su trabajo es suministrar un servicio o producto a otros. Todos los componentes de la
organización tienen “clientes” y estos clientes son, en cada caso “el que sigue en la línea”, es
decir, el departamento o persona a quien le suministran el producto o servicio que realizan. Por
supuesto, estas mismas personas que son “el cliente” en una actividad son “proveedores” de los
“clientes” que siguen. Y de esta manera continúa la cadena “proveedor-cliente” hasta llegar al
cliente final, el que compra el producto o usa el servicio y paga los sueldos de todos los de la
organización. Esta relación “proveedor-cliente” es esencial para todo programa de calidad total,
y brinda el camino que conecta los deseos reales de nuestro cliente final con las funciones y
actividades profundas de la organización.
36.2Mejora continua
Es necesario ver la riqueza que representa la experiencia acumulada durante años por quienes
están en realidad más cerca del trabajo. Por medio del kaizen pueden venir mejoras a través de
una gran cantidad de pequeñas mejoras que, tomadas en conjunto, pueden contribuir más a la
eficacia del negocio que el más grande de los “macrocambios”.
El mejoramiento de cualquier proceso abarcará la identificación y solución de “problemas”; y por
consiguiente, para cerciorarnos de que todos puedan contribuir al proceso de mejoramiento,
debemos impartir enseñanza que ayude a la gente a entender las técnicas de solución de
problemas.
Cada departamento o grupo debe revisar:
• lo que están haciendo actualmente
• lo que necesitan los departamentos y personas que son sus “clientes”
• lo que se necesita hacer para aproximarse más a los requerimientos del “cliente”
Al realizar las mejoras vamos reforzando cada eslabón. Al reexaminar el objetivo de cada
departamento nos cercioramos de que los eslabones se encuentren correctamente unidos entre
sí.
 El mejoramiento de las “comunicaciones” debe ser un aspecto central del programa, y se debe
usar toda oportunidad y técnica para asegurarse de que todos tienen conocimiento del
programa y sus progresos.
36.3Reducir la burocracia
La burocracia es un mecanismo defensivo para restringir las variaciones; se basa en
procedimientos fijos con los que se aseguran resultados predecibles. Desgraciadamente
también impide los cambios. Es esencial un poco de burocracia. Una organización
excesivamente burocrática donde se delinea exactamente quién puede hacer qué, sin
especificar medios sencillos de cambio, que diga exactamente cómo se van a hacer las cosas,
se tendrá que ver como un obstáculo en cualquier programa de kaizen (mejora continua).
La “reducción de la burocracia” complementa los elementos de nuestro programa de mejora
continua. Si agregamos “creación de una motivación común en la compañía, producción de
una mentalidad de cliente, hacer que las mejoras sean parte del trabajo” y todo esto con la
ayuda de “mejor comunicación”, entonces habremos reunido todas las características
necesarias con las que se construye una empresa competitiva.

37. BIBLIOGRAFÍA

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• IMAI, Masaaki. Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa – CECSA – 1999
• TANAKA, Masayasu – YOSHIKAWA, Takeo – INNES, John y MITCHELL, Falconer
• Gestión Moderna de Costes – Díaz de Santos – 1997
• MURATA, Kazuo – HARRISON, Alan. Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de
gerencia – Legis – 1991
• ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Norma – 1994
• KARATSU, Jaime. CTC: La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1992
• OHMAE, Kenichi. La mente del estratega – Mc Graw Hill – 1997
• MONDEN, Yasuhiro. El sistema de producción Toyota – Edit. Macchi – 1993
• CARDENAS, Agustín. Administración con el Método Japonés – CECSA – 1993
• CUATRECASAS, Lluis. TPM Total Productive Maintenance – Gestión 2000 – 2000
• TRISCHLER, William E. Mejora del Valor Añadido en los Procesos – Gestión 2000 – 1998
• COUND, Dana M. Jornada de un líder hacia la calidad – Panorama – 1993
• DEMING, W. Edwards. La Nueva Economía – Díaz de Santos – 1997
• OUCHI, William. La Teoría Z – Hyspamérica – 1982
• KATZENBACH, Jon R. El trabajo en equipo – Gránica – 1987
• DU TILLY – FIOL. Planeación y Control de Costos – Trillas – 1980
• JAGOE, A.L.. La empresa triunfante – Plaza & Janes – 1987
• PROKOPENKO, E. La gestión de la productividad – Limusa - 1997
• KARLÖF, Bengt. Práctica de la Estrategia – Granica – 1992
• POIRIER – HOUSER. Alianzas empresariales para la mejora continua – Panorama – 1994
• YORK, John. Calitividad – Marcombo - 1994
LEFCOVICH, Mauricio León. Mejora Continua en los Procesos Administrativo-Burocráticos -
2003
LEFCOVICH, Mauricio León. Kaizen – La Mejora Continua aplicada a la calidad, la
productividad y la reducción de costos – 2003 www.monografias.com

MODULO 3 LECCIÓN 6 APLICACIÓN DE MÉTODOS QUE

GARANTICEN RESULTADOS
1. Introducción 5. El sistema de producción 9. Actividades de grupos
Justo a Tiempo pequeños
 2. Etapas en la solución de 6. Mantenimiento Productivo 10. La meta final de la
problemas Total estrategia Kaizen
3. Principales sistemas Kaizen 7. Despliegue de políticas 11. Bibliografía
4. Gestión de Calidad Total 8. El sistema de sugerencias

1. INTRODUCCIÓN
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el
ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales
poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a
nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor
variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en
forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el
impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y
velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos
(llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados,
pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto
del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser
regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa
de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de
capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para
incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y
los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a
primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas
sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios,
Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el
método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo
Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el
Kaizen.
Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y
trabajadores”
Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un
crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas
tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La
estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido
y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:
• Mercados de rápida expansión.
• Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
• Recursos abundantes y de bajo costo.
• La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño
mediocre en las operaciones tradicionales.
• Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.
• Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de
manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza
por:
• Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.
• Altos costos financieros.
• Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
• Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.
• Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.
• Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.
• Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es
costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los
resultados que logren en estas cuatro áreas:
• Rendimiento sobre los activos (ROA)
• Valor agregado por empleado (VAE)
• Participación en el mercado
• Satisfacción del cliente
La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores
productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y
herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este
objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados
con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional,
Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo
bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e
interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de
Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños,
Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-
Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o
vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera)
significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la
administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento
duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún
problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el
archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los
mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo
trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria
para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La
inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se
hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
antes de que se obtengan resultados mejorados.
• Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de
calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas
visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las
necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del
producto”.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más
escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con
más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en
marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo
es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su
tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y
nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse
en algún propósito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se
puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de
los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es
tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los
productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el
área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina,
esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda
(desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de
los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos
inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero
o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha
gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya
mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la
capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente.
Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que
tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares
de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se
maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está
centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:
• Aseguramiento de la calidad
• Reducción de costos
• Cumplir con las cuotas de producción
• Cumplir con los programas de entrega
• Seguridad
• Desarrollo de nuevos productos
• Mejoramiento de la productividad
• Administración del proveedor
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios
que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de
los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método
estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta
metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa
del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la
competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC
abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente
no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo
completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente
efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de
producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos
para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de
administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de
control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con
nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) permite como
habíamos mencionado fijar nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados
por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para
realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee
el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de
estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el
ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por
medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA
como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede
haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es
saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites
para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes.
Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para
buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con
sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de
hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los
errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con
frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo
después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar
a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el
mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas
prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a
eliminarlas por completo.
La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en
los cinco objetivos siguientes:
1 Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
2 Mantener un inventario mínimo.
3 Eliminar el trabajo pesado.
4 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y
minimizar el esfuerzo.
5 Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo,
basado en el trabajo en equipo y la cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente
ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de
los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.
En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:
1. No meterse en lo que no de su área
2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo
 3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la
planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un
cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el kaizen:
1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre
las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución
mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el
cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y
se notifica a todos los involucrados el mismo día.

2. ETAPAS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño práctico.
6. Situar la idea; poner en práctica la solución.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.

3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de
lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
• Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
• Un sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
• Despliegue de políticas
• Un sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños

4. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM)

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de
la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio,
proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los
consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en
calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin
defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar
todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de
entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los
consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y
forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así
como es importante la calidad de los insumos y para ello se persigue reducir el número de
proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los
costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así
también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes
conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y
costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o
materiales incide tanto en la calidad de los productos, como en los costos y niveles de
productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La calidad de ello
es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y
venderlos si luego hay dificultades en el cobro o estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la
calidad incide positivamente en la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la
calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y
mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y
de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa
acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en mal estado.
Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una autopista bien pavimentada se
puede circular más deprisa. Así es como es; pero hay que experimentar la mejora para
comprenderla de verdad. El control de calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de
muchos productos japoneses da fe de este hecho.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de los recursos
humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es competencia de la dirección. Podemos
tener instalaciones similares y gente parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los
resultados pueden ser bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de
productos, con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de trabajadores
parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados pueden ser bastante distintos en
lo referente a calidad, coste y productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: “La reducción del coste
de mala calidad incrementará su beneficio global más que si se duplicara las ventas”. Y añadió: “La
mayoría de las empresas gastan en mala calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios.
Reduzca a la mitad su coste de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios”

5. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que
no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que de
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a) Atacar las causas de los principales problemas
b) Eliminar despilfarros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios.
Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el tema formularios, las
entidades tradicionales producen los mismos por tandas con los costos de: stock de insumos, stock
de formularios impresos en las Casas Central y Sucursales, destrucción por humedad y
manipulación, a ello debe agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de
marketing que invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos de
pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de pedidos,
contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el espacio físico y de
estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el concepto de JIT existen diversas
alternativas, desde un CD con los modelos de formularios enviados desde la Casa Central a las
Sucursales para que estas impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la
impresión de formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o repuestos viene
acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a Casa Central una vez terminado el
block o resma, Casa Central al recepcionar los mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el
Kanban de transporte y envía el Kanban de producción del block enviado a imprenta para que
 procedan a imprimir el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación
en los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
• Sobreproducción
• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
• Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
• Desperdicio en el procesamiento
• Desperdicio en tomar el inventario
• Desperdicio de movimientos
• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos adicionales
debidos a:
• Un diseño deficiente del producto
• Los métodos deficientes de fabricación
• A la administración deficiente, y
• La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
• Acortamiento del tiempo de entrega
• Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
• Inventario reducido
• Mejor equilibrio entre diferentes procesos
• Aclaración de problemas
• El Just in Time promueve los efectos de incrementar los niveles de productividad y
disminuir los niveles de desperdicios:
• La combinación de secciones en U
• Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el control de la
efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de la tasa de polivalencia)
• Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite disminuir los
tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de su escasez de
espacios físicos y materias primas, en nuestros países la escasez de capitales y los elevados
costos financieros hacen imperiosa su utilización. También el espacio físico es de cuidar, sobre
todo en zonas de altos precios de terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y
mantenimiento de grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración,
manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y productos
terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo consume recursos.

6. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial general y la calidad.
TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la
eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la
vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos
productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad de
tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa o
indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia
del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:
• Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo
 Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han permitido
implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la operativa de los equipos,
para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas productivos que puedan estar relacionadas con
los mismos. Básicamente estos son los aspectos fundamentales:
• Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puesto de
trabajo y por tanto por el propio operario.
• Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
• Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de su vida.
• Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamiento y su
rendimiento.
• Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de los
equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea
llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños
grupos. Ello implica:
• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta.
• Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el
• sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo:
• Eficacia global: Producción + Gestión de equipos
• Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la
eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los objetivos de:
• Cero Defectos – Cero Averías – Cero Accidentes
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo
• de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y
apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.
• Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo
• diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas de los equipos tanto en Tiempos muertos en las Pérdidas de velocidad
del proceso, Productos y procesos defectuosos
• Averías
• Tiempos de preparación y ajuste de los equipos
• Funcionamiento a velocidad reducida
• Tiempo en vacío y paradas cortas
• Defectos de calidad y repetición de trabajos
• Puesta en marcha
Todos estos aspectos no sólo son propios de empresas industriales, sino además de las
prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios, distribuidoras de energía entre
otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo de papelería y tinta (o toner) por mal funcionamiento de
fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en día esos insumos tienen.
Pensemos en los efectos que para un productor tambero tiene la avería en el sistema de
refrigeración de leche, o el costo que tiene para una fábrica de productos lácteos la rotura en la
planta pasteurizadota.
Así pues tenemos que la TPM implica:
• Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estén capacitados en el
funcionamiento interno de su máquina y se hagan responsables de que no haya paros por
descomposturas.
• Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un paro.
• Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y programe.
Cero paros por descompostura y mínimo inventario de refacciones.
El TPM requiere de lo siguiente:
1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y comentarios
acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina.
 2. Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al funcionamiento interno de
las máquinas que maneja, y sea capaz de diagnosticar sus problemas estando en
operación, por síntomas perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato.
3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y recibir ayuda
inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma nuevo de la máquina.
4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o manualmente, que
indiquen con anticipación cuándo deben reemplazarse las partes de desgaste.
5. Que el operador cuente con un “Equipo SEIKETSU”, con todo lo necesario para
arreglar detalles pequeños que permitan conservar la máquina siempre en perfecto estado.
Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de mantenimiento
que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros
imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de descomposturas. La técnica
TPM ordena estar en continua vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano;
esto consiste en saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los
operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las
máquinas.

7. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de
suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La
alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla
hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.

8. EL SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y
hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de
los empleados. No se espera con ello cosechar grandes beneficios económicos de cada
sugerencia. La meta primaria es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

9. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan dentro de la
empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de trabajo. Los mismos no sólo
tratan temas vinculados a la calidad, sino también referentes a los costos, la productividad, y la
seguridad entre otros. En cualquier empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y
necesario fomentar este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y
obtener la interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la organización.
Debe tenerse siempre presente que “no hay compromiso sin participación”.

10. LA META FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN

El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la calidad, los
costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro del
producto o servicio. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se
cumplen las tres condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.

11. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

11.1 – Liderazgo
 Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los
valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización
mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente
en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
• Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo
de referencia dentro de una cultura de Excelencia.
• Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora
continua del sistema de gestión de la organización
• Implicación de los líderes con clientes, parteners y representantes de la sociedad
• Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los
líderes
11.2 – Política y estrategia
Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada
en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes.
• Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el
fundamento de la política y estrategia.
• La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del
rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la política y estrategia.
• Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.
• Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
• Comunicación e implantación de la política y estrategia
11.3 - Personas
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de
las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización
en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos.
• Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
• Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas
de la organización.
• Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.
• Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
• Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización
11.4 – Alianzas y recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
• Gestión de las alianzas externas.
• Gestión de los recursos económicos y financieros.
• Gestión de los edificios, equipos y materiales.
• Gestión de la tecnología.
• Gestión de la información y del conocimiento
11.5 - Procesos
Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y
estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y
otros grupos de interés.
• Diseño y gestión sistemática de los procesos.
• Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.
• Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes .
• Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios
• Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
11.6 - Resultados en los clientes.
Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.
 • Medidas de percepción.
• Indicadores de rendimiento.
11.7 - Resultados en las personas.
Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran.
• Medidas de percepción.
• Indicadores de rendimiento
11.8 – Resultados en la sociedad.
Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional (según resulte pertinente).
• Medidas de percepción.
• Indicadores de rendimiento
11.9 – Resultados clave.
Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planificado.
• Resultados Clave del Rendimiento de la Organización.
• Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

11. BIBLIOGRAFÍA

• TANAKA, Masayasu – YOSHIKAWA, Takeo – INNES, John y MITCHELL, Falconer

• Gestión Moderna de Costes – Díaz de Santos – 1997
• IMAI, Masaaki
• Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – Mc Graw Hill – 1998
• MURATA, Kazuo – HARRISON, Alan
• Cómo implantar en Occidente los métodos japoneses de gerencia – Legis – 1991
• VERGE, Xavier – MARTINEZ, Joseph Lluís
• Estrategia y sistema de producción de las empresas japonesas – Gestión 2000 – 1992
• ISHIKAWA, Kaoru
• ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Norma – 1994
• KARATSU, Jaime
• CTC: La sabiduría japonesa – Gestión 2000 – 1992
• OHMAE, Kenichi
• La mente del estratega – Mc Graw Hill – 1997
• MONDEN, Yasuhiro
• El sistema de producción Toyota – Edit. Macchi – 1993
• IMAI, Masaaki
• Kaizen. La clave de la ventaja competitive japonesa – CECSA – 1999
• CARDENAS, Agustín
• Administración con el Método Japonés – CECSA – 1993
• CUATRECASAS, Lluis
• TPM Total Productive Maintenance – Gestión 2000 – 2000
• KEIZER, Jay – RENDER, Barry
• Dirección de la Producción – Prentice Hall – 2001
• TAWFIK, L. – CHAUVEL, A.M.
• Administración de la Producción – Mc Graw Hill – 1998
• VAUGHN, R.C.
• Introducción a la Ingeniería Industrial – Editorial Reverté – 1997
• TRISCHLER, William E.
• Mejora del Valor Añadido en los Procesos – Gestión 2000 – 1998
• ORTUETA, Lucas
• Organización Científica de las Empresas – Limusa – 1980
• COUND, Dana M.
• Jornada de un líder hacia la calidad – Panorama – 1993
 • GOLDRATT, Eliyahu – COX, Jeff
• La Meta – Díaz de Santos – 1993
• MACDONALD, John – PIGGOT, John
• Calidad Global – Panorama – 1993
• DEMING, W. Edwards
• La Nueva Economía – Díaz de Santos – 1997
• AUMAGE, M.
• Guía práctica de la organización administrativa – Editores Técnicos Asociados – 1979
León Lefcovich Mauricio kaizen – La mejora continua aplicada en la calidad, productividad y
reducción de costos www.monografias.com.

MODULO 3 LECCIÓN 7 CÓMO INTEGRAR UN EQUIPO DE

TRABAJO
1. INTRODUCCIÓN 4. EL PAPEL DIRECTIVO 7.- EL PAPEL DE LA
SINERGIA
2. VENTAJAS 5. INTELIGENCIA 8. BIBLIOGRAFÍA
EMOCIONAL
3. DESVENTAJAS 6. SIETE IDEAS FUERZA
PARA PENSAR

1. INTRODUCCIÓN
Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente
imposibles de encontrar en un solo individuo. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más
planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas, que
sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista
Actualmente muchas empresas están preocupadas en adaptarse al concepto de equipos de
trabajo, tratando de invertir más en programas de desarrollo, capacitación y perfeccionamiento,
tanto a nivel profesional como personal, formando recursos humanos que conozcan técnicas
conceptuales y prácticas para desarrollar actividades en grupo, con mayor participación y
conocimiento de las actividades de la empresa.
Las empresas, envueltas en la prestación de servicios o de producción, ya reconocen como
satisfactoria la inversión en recursos humanos, significando tener retorno cierto y seguro, a corto y
mediano plazo, una vez que la capitalización en el individuo repercuta en los resultados finales de
la organización. Por otro lado, el individuo reconoce favorablemente esta calificación y trata de
mejorar su relación con la empresa, buscando perfeccionar y desarrollar su papel con mayor y
mejor calidad en su trabajo. Hecho mensurable y comprobado por los resultados finales de su
actividad.
Pero, ¿cuál es la diferencia entre GRUPO y EQUIPO DE TRABAJO?
Un Grupo de Trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de personas que se
aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Los miembros de ese grupo poseen algún
desarrollo y compromiso. Son individuos, dirigidos por un responsable que aglutina y transmite
información de las etapas del trabajo y distribuye tareas que, sumadas, completan el todo del
trabajo encomendado
Mientras que un Equipo de Trabajo es fundamentado en un conjunto de individuos que, asociados,
buscan una acción común, con determinado fin.
Los miembros de un Equipo tienen conocimiento de todas las informaciones, etapas y filosofía del
trabajo a ser realizado. Son individuos dirigidos por un responsable, que trata de integrar el equipo
a las tareas que están siendo desarrolladas, buscando motivar, emprender y envolver consenso de
responsabilidad emocional de cada individuo en el trabajo.
 Por lo tanto, una de las tantas diferencias entre Grupos de Trabajo y Equipos de Trabajo, está
también en la calidad de las personas. En los equipos predominan los talentos; en los grupos, la
mano de obra. Por eso, el paso inicial para montar un verdadero equipo comienza con la selección
de las personas que lo van a componer. Las preguntas clave dicen relación con el sentido personal
de querer formar parte de un equipo: ¿quiénes son?, ¿qué están haciendo allá?, ¿cuáles son sus
perspectivas?, ¿cuáles son sus sueños? Y quizá si tienen un plano de vida.
Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de
requisitos imprescindibles:
1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los
miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los
unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama
sentido de interdependencia.
2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de
coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a
identificar como equipo.
3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una
interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la
interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que hemos
llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le
complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el grupo no se da.

Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado final por la
interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan mientras que
en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).
De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades
compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de
una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación
interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar,
reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con
identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se
deban complementar.
Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y
el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el
conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo
de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura.
1.1.- Funciones de los Equipos ideales
Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el Reino Unido, identificó en su
libro "Management Teams: why they succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o
fracasan) nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos ideales. Las nueve
funciones describen las posiciones de los individuos de acuerdo con las características de
cada uno. Estas son:
1.Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y creatividad, tiene la
capacidad solucionar problemas difíciles y no se caracteriza por ser apegado a las reglas o
a la etiqueta. Tiene como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente
corriente que no tenga altos niveles de creatividad.
 2.Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos, tienen un alto grado de
madurez en todos los aspectos de su vida, irradian confianza por los poros, no
necesariamente toma las decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es un
gran definidor de objetivos y no necesariamente es el más inteligente de los miembros del
grupo.
3.Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los demás, presiona y reta a los
demás para la consecución de objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser
malgeniado.
4.Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es complaciente, prefiere escuchar, evita
el conflicto, es altamente perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas.
5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso, meticuloso, descubre errores
que los demás no descubrirían, no es bueno delegando y tiende a preocuparse de más.
6.Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es desconfiado, disciplinado e
inflexible.
7.Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho entusiasmo pero después de este
fervor pierde interés, es extrovertido, entusiasta y buen comunicador.
8.Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo hace muy bien, es
dedicado y dinámico, aporta conocimientos poco corrientes.
9.Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz y moderado, buen analista
pero mal motivador.
Las nueve categorías funcionales sumadas a los tres factores básicos permitirán crear
equipos de trabajo en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan
desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

2. VENTAJAS
Formar Equipos de Trabajo en las empresas latinas es un lujo. Estos potencian las realizaciones
de la organización, logran generar innovación, nuevas ideas y resultados rápidos antes los cambios
y la competencia. Además, desarrolla la comunicación, factor de especial importancia en el
desarrollo de los negocios.

3. DESVENTAJAS
Genera un mayor tiempo en reuniones, muchas de ellas cuestionadas en relación a su efectividad
por sus propios miembros. En general los ejecutivos llegan a perder el 25 por ciento de su tiempo
en reuniones improductivas. Como la mayoría de las reuniones reúne a grupos que juran que son
Equipos, trae como consecuencia a isleños que se juntan para hablar de sí mismos, sin sentido de
equipo.
Esto trae consigo, además, pérdidas de productividad para la organización.
Una buena forma de evaluar si realmente se está trabajando en equipo o no, es hacerse algunas
de las siguientes preguntas.
• ¿Usted tiene claro el origen de la elaboración del proyecto?
• ¿Comprende los objetivos del proyecto? ¿Sabe de qué forma el proyecto va a agregar
valor a la empresa?
• ¿Puede sintetizar en dos frases el problema que su equipo está tratando de resolver? ¿El
equipo desarrolló un análisis detallado de los puntos más importantes relacionados con el éxito del
proyecto? ¿Tiene claro cómo su trabajo contribuye para el éxito del proyecto?
El trabajo en equipo es el gran escenario para que usted pueda ejercitar esa competencia, e
infelizmente mostrar, en muchos casos, su inhabilidad. La deficiencia de la comunicación en los
equipos representa el 70 por ciento de los problemas en las organizaciones. Esto alimenta la
creencia de que la información es poder, y dentro de un equipo eso puede ser mortal. En un
verdadero equipo no puede haber información desviada o escondida, todos deben compartirla,
intercambiarla.

4. EL PAPEL DIRECTIVO
Si se emprendiera una investigación que recogiera la opinión de las personas, acerca de la forma
en que desarrollan sus trabajos en la mayoría de empresas del mundo, frases como la siguiente
"Creo que me despidieron por hacer coches de mala calidad. Pero en 16 años, jamás me pidieron
una opinión sobre cómo haría mejor mi trabajo. Ni una sola vez" y personajes como el de la frase
se podrían encontrar por montones.
Aun hoy se siguen presentado con demasiada frecuencia casos como el del empleado de General
Motors, se puede llegar a una conclusión o más bien a dos: Primero, que los gerentes de todo el
mundo sí compran literatura de negocios consistentemente y segundo, que no leen lo que compran
o peor, que los libros que compran y leen no les sirven para nada.
A los directivos les pasa lo que a los jovencitos cuando sus madres les dicen: es que a ti las cosas
te entran por un oído y te salen por el otro, o como les ocurre a muchos religiosos desde épocas
ancestrales, predican pero no aplican.
La gran mayoría de empresas se sienten orgullosas y promulgan a los cuatro vientos que su activo
más valioso es su gente, pero ¿qué pasa verdaderamente con la gente, qué ocurre con personas
como el de la frase?, ¿se les está tratando como lo que se dice, como el activo más valioso? A la
luz de la realidad no, se les sigue tratando, salvo contadas excepciones, como al "relleno humano"
necesario para transformar recursos.
Los directivos aun tienen preceptos que resultan difíciles de exterminar de sus mentes, todavía
miran a las personas que se encuentran por debajo de ellos en la jerarquía empresarial como
individuos inferiores que solo sirven para ejecutar órdenes y que han nacido para la sumisión
eterna. Suena duro pero es verdad y aunque realmente hay individuos que por naturaleza se
limitan a hacer lo que se les dice que tienen que hacer, la gran mayoría tienen expectativas de
crecimiento que rara vez las funciones de control y orden empresariales dejan florecer.
Hay que reconocer que se han hecho grandes esfuerzos al interior de las empresas por abrir
espacios para la participación del personal, se han diseñado estrategias como los círculos de
calidad o los grupos autodirigidos que han resultado exitosas en muchos casos y que han permitido
no solo incrementar la productividad y el desempeño organizacionales, sino que le han dado a la
gente la oportunidad de crecer internamente y sentirse parte real del desarrollo de las empresas.
Pero, también hay que reconocer que del otro lado hay firmas que siguen empeñadas en mantener
a su personal tan alejado del funcionamiento de la empresa como les sea posible porque ven en él
una amenaza a la estabilidad de la compañía.
La participación, la verdadera participación, se extiende por todos los niveles de la empresa, pasa
por la retroalimentación, camina entre círculos de calidad y grupos autodirigidos de la mano con el
aprendizaje en equipo y la visión compartida para llegar, al final del día, a la mejora de las
capacidades individuales y competencias colectivas alcanzando así los logros de la confianza y el
compromiso.
Sí, para llegar a la confianza y al compromiso, dos estaciones que muy rara vez son visitadas
porque lo que los directivos entienden por compromiso los empleados lo entienden como sumisión
y porque lo que los directivos consideran confianza significa conformismo para los empleados.
Lastimosamente pocas veces se le pregunta al empleado ¿cómo cree que podría hacer mejor su
trabajo? o ¿en qué aspectos del trabajo de su división se podría mejorar y cómo lo haría? También
es una pena que en los casos en que estas preguntas son realizadas en diferentes estudios
hechos por el departamento de recursos humanos, las respuestas se queden archivadas en
estantes por años y años sin ser tomadas en cuenta porque los directivos piensan que tienen todas
las respuestas y que lo que hacen y mandan hacer es lo correcto en todas las ocasiones y bajo
cualquier circunstancia.
Sería bueno que a conciencia los directivos evaluaran si realmente dan participación a los
empleados, si realmente les interesa lo que ellos piensen, si realmente han tomado en cuenta las
sugerencias realizadas por ellos y si realmente tienen certeza de su compromiso con la empresa.
Tal vez yo esté equivocado, me gustaría que así fuera, pero creo que en la mayoría de los casos
nunca es tenido en cuenta lo que opina el trabajador.

5. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional no siempre es citada como elemento importante en la formación de
Equipos de Trabajo. La presencia o falta de ella es decisiva para muchos profesionales. Chequée
cuántas personas conoce con mucho currículo, pero con quienes usted no estaría dispuesto a
trabajar. Saber manejar las propias emociones es un diferencial de la modernidad, que agrega
valor. Buscar un balance adecuado a la introspección o vice-versa, o tener mal genio, pueden ser
factores muy serios que pueden perjudicar el trabajo en equipo.
Trabajar en equipo es definitivamente un cambio mental, profundo y total. “Dejo de trabajar para mí
mismo y comienzo a trabajar para el resto”, es el llamado que tiene en su mente y en su corazón
un team player, el miembro clave del equipo, el gestor, el facilitador (y todos podemos serlo), y
cuando lo somos, somos uno con el resto.
El éxito del equipo es el resultado de las decisiones acertadas, y las decisiones acertadas son el
resultado de la experiencia, y la experiencia suele ser el resultado de las decisiones equivocadas.
Ser un team player implica pasión, determinación, enfoque hacia el otro. Además es el altruismo
hecho carne. (alter=otro, ismo=cultivar).
Este es el desafío de trabajar en equipo. No es sólo un grupo tras un objetivo, sino personas
convencidas que trabajan al unísono para que “el otro” llegue a destino. Esto es clave para el
aprendizaje colectivo y para alcanzar la mentada sinergia. En la práctica, para volver a sí mismo
con una cosecha de experiencias múltiples, para explicarse cómo se hicieron las pirámides, cómo
se construye un portaaviones, cómo se llega a la luna o cómo se potencian las redes humanas
para llegar donde queramos.

6. SIETE IDEAS FUERZA PARA PENSAR

El siglo XXI se inició con profundos cambios sociales, consecuencia de la década de los 90’.
Muchos libros y artículos especializados desarrollan con profundidad el tema. La tecnología está
produciendo una nueva y más compleja brecha en el nivel del conocimiento. Ello genera una
forma distinta y difícil de pobreza, que es la pobreza de saber. Esta pobreza está directamente
relacionada con el tema de la Calidad.
En términos de brecha de Calidad, no observo acciones a nivel macro que tiendan a romper esta
asimetría, sino a estimularla.
En el ámbito organizacional se expande cada vez más en el nivel de la propuesta estratégica, la
noción de Calidad, entendida como Calidad de producto, Calidad de servicio, Calidad de vida
laboral, etc.
Creo que existe una cierta ambigüedad en estos conceptos. Por una parte se tornan en enunciados
visibles (se muestran al exterior y al interior de la organización) a través de la Visión, Misión, etc. .
Por otra parte, no siempre es observable una cierta correspondencia entre los enunciados y la
realidad. En algunas circunstancias hasta podría afirmar que parecen ser curvas que cada vez se
alejan más entre sí.
El concepto de Calidad, desde mi lugar de observador, se puede percibir como un tema
directamente ligado con las personas . Organización, personas, calidad.
Es así como uno se acerca al concepto de los aportes posibles del trabajo en equipo al desarrollo
de una cultura de la calidad, que es el tema de esta exposición. En la relación Organización –
personas – calidad, a menudo lo que falla es la consideración de las personas.
En este sentido desarrollaré algunas ideas para reflexionar con ustedes acerca de este fenómeno
curioso que es la calidad, y que nos atraviesa desde hace unos cuantos años, en especial desde el
desarrollo de los denominados círculos de calidad, concebidos en muchos textos como “trabajo en
equipo”.
6.1.- El trabajo en equipo es un modo, no una moda. la calidad también.
Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de
las características del postmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las
variables incidentes.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla
de los “gurús” de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación
estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones,
parece que usa, pero muchas veces no usa.
 Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar
algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por
lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y
las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora
continua de la calidad.
6.2.- Los equipos no son maquinas. la calidad requiere motivación.
Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en
metáforas, uno de sus planteos es el de la metáfora de la máquina, donde se supone que
toda la organización debe funcionar “aceitadamente” como una máquina.
En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las
personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos:
“este equipo es un relojito”.
Mas allá de la connotación popular que el término tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo
que es trabajar en equipo y de lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos;
que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las
organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la
propuesta, piensan “otra más, y van ...”, y se desmotivan con razón.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y
cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por
calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.
Puede haber equipos “máquina” en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan
resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos
resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación
entre satisfacción individual y calidad organizacional.
En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con
mayúscula.
6.3 Los equipos de trabajo se hacen haciéndose
Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado
(excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el
resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en
el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de
interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus
rechazos.
Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe
articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo
organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que
en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.
Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí
mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de
mejora de la calidad.
6.4.- La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje
para mejorar la calidad.
Como ya dije, cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus
experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y
conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que
reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de
la interacción de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De
esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta
afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos,
como también para equipos autodirigidos.
 El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla
sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la
creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del tránsito de
los equipos hacia una performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este
aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender
cómo aprende.
Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta nuevos
conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay “una verdad única”. A la vez,
es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas.
La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una
oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el
otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas,
mejorar los criterios de calidad, aprender.
6.5.-Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la
alta dirección.
En algunas oportunidades pienso que esta idea es una obviedad. Sin embargo, he
observado (y observo) en la práctica, una falta de compromiso de la alta dirección con los
procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian,
pero no forman parte activa de la gestión gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la
inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales.
En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo,
son la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras
y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación
de la palabra (y el sentimiento de) “placer” en el trabajo.
Piense el lector cuantas horas le está dedicando a su trabajo en términos de porcentaje
sobre el total de horas que está despierto y se dará cuenta de cuanto tiempo puede vivir en
situaciones displacenteras. Pero este no es el punto final, el punto de llegada de esta línea
de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno
debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de ... calidad.
6.6.- El proceso siempre empieza por uno mismo.
Entonces cuento una anécdota. Un gerente me convoca y me dice, más o menos: Quiero
que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven.
Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto
para trabajar en equipo.
Cuando le pregunté si él asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para
efectuar un diagnóstico y un proyecto) me contestó: - Para qué?, si yo no tengo el problema,
lo tienen ellos.
Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de
confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno
de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.
Y no son sólo anécdotas, sucede muchas mas veces de las que uno puede imaginar. En
este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan
eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la
productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer
es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién
ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta
determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal
corresponda sólo a los últimos años.
Cuando abordo el terreno de las anécdotas habitualmente me preguntan qué hice yo. Esta
es una pregunta verdaderamente interesante y compleja. Para quién la realiza muchas veces
hay una hipótesis implícita: Si lo llamaron es que no pudieron resolver el problema solos.
 Algunos, avanzaron aún más y la segunda hipótesis implícita es: Yo no lo necesito, no es mi
caso.
Estas ideas – fuerza son escritas, como ya dije, con el propósito de dar cuenta que en los
procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con máquinas, etc. Uno no
nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y fundamentalmente
una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros.
6.7.- Concéntrese en la gente y se concentrara en la calidad.
Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que
se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg
de la Calidad.
Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra
tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que
desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la
Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y
fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo,
conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros
con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos
pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados
vienen solos.
El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada
organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil si es
un como si, pero si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta
estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o aún más, una
cultura en la calidad.

7.- EL PAPEL DE LA SINERGIA

Hay un clásico dicho de los enamorados: ‘Te amo por lo que soy cuando estoy contigo’. Ahí, en
esa pequeña perla romántica, hay una definición funcional de capacitación.
Cuando un equipo logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las energías
individuales se armonizan. Hay menos desperdicio de energía. Surge una resonancia o sinergia,
algo así como la luz ‘coherente’ de un rayo láser en contraste con la luz incoherente y dispersa de
una bombita.
Un buen ejemplo es un conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los músicos
sepan TOCAR JUNTOS.
Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes
que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una frase como: ‘Ninguno de nosotros
es más inteligente que todos nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o desafío
es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos contra los otros’.
La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y una relación completa requiere un
pacto... una relación de pacto descansa sobre un compromiso compartido con ideas, problemas,
valores, metas y procesos de administración... Los pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.
7.1.- El estímulo y las motivaciones
El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo trabajo en equipo. Estimular
es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad,
operación o función.
El estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención auténtica en la vida de
alguien. El estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia arriba, hacia abajo,
a lo ancho y hacia adentro.
En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de la
motivación. Motivar es dar causa o motivo para algo. El término motivo proviene del latín
motivus, de motum, supino de motere, que significa mover. O sea, un motivo es lo que
 mueve o tiene virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo precipita la
acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa bien.
Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son similares a las motivaciones
individuales, a saber: el deseo de seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver
reconocidos los méritos propios.
La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en que, en este último
contexto, estas motivaciones se vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto
equilibrio psicológico con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo garantiza
los deseos o motivaciones personales de cada miembro.
7.2.- La sinergia: el concepto más potente del trabajo en equipo
El término sinergia, muy utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos
órganos producen al trabajar asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de
fuerzas en la solución de cada problema. Por lo tanto, la sinergia es la suma de energías
individuales que se multiplica progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del grupo.

8. BIBLIOGRAFÍA

• Meredith Belbin. "Management Teams

• Fainstein Héctor N. El trabajo en equipo en América Latina
• Fernando Vigorena Pérez. Trabajo en equipo. gestiopolis.com
López Carlos. La unión hace la fuerza. Gestiopolis
• Cortese Abel. Trabajo en equipo: descubriendo el talento colectivo.

ANEXOS
15. GLOSARIO
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de administrar, en cualquier
nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines de
información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra, siempre que el receptor la
comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor
costo u otras consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y adopción de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para reflejar las variables y las
restricciones en una situación y su efecto sobre una meta seleccionada, normalmente se basa en
el empleo de modelos de optimización; la aplicación del método científico a una situación
problemática con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución óptima
en términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma
voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora: Equipo más pequeño que la mini computadora; puede ser una computadora de
escritorio, para el hogar, personal, portátil o una computadora para un sistema para negocios
pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.
Organización: Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrón de
cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en sí misma, 3)
cooperación de dos o más personas, 4) la conducta de los integrantes de un grupo y 5) la
estructura intencional de papeles en una empresa "formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante la toma de
decisiones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para
guiar la toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones de planeación, ambiente esperado en el
que operarán los planes; pueden ser pronósticos del ambiente planeación o políticas básicas y
planes existentes que influirán sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las actividades futuras. Son series
cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no para el pensamiento, que detallan la
forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando en cuenta debidamente la
calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la discrecionalidad; por
ejemplo, "definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados le deben a sus superiores con respecto al
ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que transmite mensajes de la operación
del sistema para señalar si éste opera como se planeó; información relacionada con cualquier tipo
de operación planeada, dirigida a la persona responsable de su evaluación.
Supervisor: Igual que gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel
inferior, o de primera línea, de la administración.