DATOS PERSONALES FIRMA

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ESTUDIO ASIGNATURA CONVOCATORIA
MÁSTER UNIVERSITARIO EN
DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE Ordinaria
047012.- FINANZAS EN UN
EMPRESAS / MASTER IN BUSINESS Número periodo 5718
ADMINISTRATION (MBA) (PLAN ENTORNO DIGITAL
Segmento B
2018)

FECHA MODELO CIUDAD DEL EXAMEN

07-09/07/2023 Modelo - C

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INSTRUCCIONES GENERALES
1. La duración del examen es de 2 horas.
2. Escribe únicamente con bolígrafo/esfero azul o negro.
3. No está permitido utilizar más hojas de las que te facilita la UNIR (puedes utilizar
folios para hacerte esquemas u organizarte pero se entregarán junto al examen).
4. El examen supone el 60 % de la calificación final de la asignatura. Es necesario
aprobar el examen para tener en cuenta la evaluación continua.
5. No olvides rellenar EN TODAS LAS HOJAS los datos del cuadro que hay en
la parte superior con tus datos personales.
6. Debes identificarte con DNI/NIE/PASAPORTE.
7. Apaga y retira del alcance los teléfonos móviles, smartwatch o cualquier otra
aplicación.
8. Las preguntas se contestarán en CASTELLANO.
9. El profesor tendrá muy en cuenta las faltas de ortografía en la calificación final.
10. Se permite el uso de calculadora.
11. En el caso de examen on-line, se puede usar Excel, calculador del PC, y correo
UNIR para poder subir las fotos del examen, dado el caso, hechas con el móvil. En
el caso de exámenes presenciales se permite el uso de un folio en blanco.
12. No se admite el uso de apuntes ni cualquier otra documentación de soporte.

Código de examen: 10142255

 Puntuación
Preguntas de desarrollo

 Puntuación máxima 10.00 puntos

Desarrolle cada uno de las cuestiones planteadas. No se limite a respuestas simples, ni

monosílabos, sino que desarrolle las cuestiones con extensión suficiente y argumentando
ampliamente las respuestas.

Cada pregunta tiene una valoración de 2,5 puntos.

1. Flash Memory, Inc. Analice la evolución, años 2007, 2008 y 2009, del Fondo de Maniobra
(Activo Circulante - Pasivo Circulante) de la empresa, su ratio de liquidez (Activo
Circulante/Pasivo Circulante) y su ratio de liquidez estricta (Activo Circulante - Inventarios/
Circulante).

Interprete la evolución de dichos indicadores, si considera que son adecuados o no, y proponga
cómo podría mejorar el Fondo de maniobra para el año 2010

(Responder en 1 caras)

2. Flash Memory, Inc. Analice la evolución de los indicadores del periodo medio de maduración
económica de la empresa en los años 2007, 2008 y 2009:

Periodo Medio de Almacenamiento (PMA) = (Inventarios/Costo de bienes vendidos) *365

Periodo Medio de Cobro (PMC) = (Cuentas por cobrar/Ventas netas) *365

En base a su evolución indique los posibles motivos de cambio en los mismos, y qué
propondría para su mejora.

(Responder en 1 caras)

3. Flash Memory, Inc. Señale las alternativas de financiación que la empresa está barajando e
indique las principales diferencias existentes entre ellas. (Responder en 1 caras)

4. Flash Memory, Inc. ¿Qué tipo de financiamiento recomendarías a Flash Memory, Inc y por
qué? (Responder en 1 caras)

Código de examen: 10142255

1. Flash Memory, Inc. Analice la evolución, años 2007, 2008 y 2009, del Fondo de
Maniobra (Activo Circulante - Pasivo Circulante) de la empresa, su ratio de liquidez
(Activo Circulante/Pasivo Circulante) y su ratio de liquidez estricta (Activo Circulante -
Inventarios/ Circulante).

Interprete la evolución de dichos indicadores, si considera que son adecuados o no, y

proponga cómo podría mejorar el Fondo de maniobra para el año 2010

Código de examen: 10142255

2. Flash Memory, Inc. Analice la evolución de los indicadores del periodo medio de
maduración económica de la empresa en los años 2007, 2008 y 2009:

Periodo Medio de Almacenamiento (PMA) = (Inventarios/Costo de bienes vendidos) *365

Periodo Medio de Cobro (PMC) = (Cuentas por cobrar/Ventas netas) *365

En base a su evolución indique los posibles motivos de cambio en los mismos, y qué
propondría para su mejora.

Código de examen: 10142255

3. Flash Memory, Inc. Señale las alternativas de financiación que la empresa está
barajando e indique las principales diferencias existentes entre ellas.

Código de examen: 10142255

4. Flash Memory, Inc. ¿Qué tipo de financiamiento recomendarías a Flash Memory, Inc y
por qué?

Código de examen: 10142255

Preguntas de desarrollo

413-S08
20 DE AGOSTO DE 2 0 1 0

WILLIAM E. FRUHAN
CRAIG S EPHENSON

Flash Memory, Inc.

En mayo de 2010, Hathaway Browne, jefe de finanzas de Flash Memory, Inc., estaba preparando los
planes de inversión y financiamiento de la empresa para los próximos tres años. Como una pequeña
empresa que operaba en el mercado de computadoras y memoria mediante dispositivos electrónicos,
Flash competía en mercados de productos que reflejaban un rápido crecimiento, un continuo cambio
tecnológico, ciclos breves de vida del producto, cambiantes deseos y necesidades del cliente, un gran
número de competidores y un elevado nivel de rivalidad en la industria. Estos factores se combinaban
para producir bajos márgenes de utilidad y una necesidad continua de más capital de trabajo, lo que
perjudicaba la posición financiera de Flash y su capacidad para financiar importantes oportunidades
de inversión.

Antecedentes
Flash fue fundada en San José, California, por cuatro ingenieros eléctricos durante el auge de alta
tecnología de finales de los 90. Las acciones comunes de la empresa eran originalmente propiedad de
los fundadores en un 100% y posteriormente se vendieron otras acciones a dos ingenieros que se
unieron a la empresa como empleados y propietarios. En 2010 estas seis personas ocupaban los
puestos de alta gerencia, formaban la junta directiva y todavía eran dueños de todas las acciones de la
empresa.

La empresa había disfrutado de un considerable éxito desde su fundación. Al volverse cada vez
más complejas y poderosas las computadoras y otros dispositivos electrónicos, la demanda de
componentes de alto rendimiento, particularmente memoria, aumentó rápidamente. Desde su
fundación Flash se había concentrado en dispositivos de estado sólido que comprendían el segmento
de más rápido crecimiento en la industria global de memorias. Los datos de la industria mostraban
que el mercado de dispositivos de estado sólido creció de aproximadamente $400 millones en 2007 a
$1.100 millones en 2009 y se proyectaba que creciera más hasta alcanzar $2.800 millones en 2011 y
$5.300 millones en 2013. Los dispositivos de estado sólido eran particularmente apropiados para
utilizarlos en teléfonos inteligentes, computadoras portátiles y netbooks, y se esperaba que las ventas
de estos productos impulsaran este fuerte crecimiento.

Flash era solo una de muchas empresas de la industria. Gigantes como Intel y Samsung, así como
empresas especializadas más pequeñas como Micron Technology, SanDisk Corporation y STEC, Inc.
veían el potencial de la industria y competían por participación de mercado. Esto tuvo como resultado
una intensa competencia entre productos ofrecidos, alta rivalidad y bajos márgenes de utilidad como
porcentaje de ventas.

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 413-S08 | Flash Memory, Inc.

En la primavera de 2010, Flash se especializaba en el diseño y manufactura de dispositivos de estado

sólido y módulos de memoria que se vendían a fabricantes de equipo original (FEO), distribuidores y
detallistas y que terminaban en computadoras, sistemas de cómputo y otros dispositivos electrónicos. Los
componentes de memoria de Flash, que constituían el 80% del ingreso de la empresa, utilizaban tecnología
de memoria flash —una memoria no volátil que es más rápida, usa menos energía, es más resistente a las
fallas en comparación con las unidades tradicionales de disco duro y sigue almacenando información incluso
después de que se apaga un dispositivo electrónico. El 20% restante de las ventas de Flash provenía de otros
componentes electrónicos de alto rendimiento vendidos a través de los mismos canales para los mismos
productos finales.

Debido a cambios en la tecnología, la memoria y otros productos de Flash experimentaban breves ciclos
de vida de producto. Los nuevos productos de la empresa por lo general realizaban el 70% de su nivel
máximo de ventas en su primer año y el máximo de ventas se alcanzaba y se mantenía en el segundo y tercer
año. En el cuarto año y los siguientes se producía un rápido descenso de las ventas y para el año seis los
productos eran obsoletos. Sin embargo, este ciclo normal de vida de las ventas para los productos de la
empresa podía reducirse significativamente debido a nuevos productos tecnológicamente superiores sacados
al mercado por la competencia. En unos pocos casos, los productos de Flash perdieron rápidamente su valor,
lo que obligó a generar significativos castigos de inventario y reducción de las utilidades.

Flash respondió al riesgo de cambios tecnológicos en la industria gastando agresivamente en investigación

y desarrollo para mejorar sus actuales líneas de producto y agregar otras nuevas. La compañía había logrado
reclutar y retener un grupo altamente calificado de ingenieros y científicos de investigación y las actividades
de este grupo habían estado apoyadas por sustanciales asignaciones presupuestarias. Esta combinación de
amplio financiamiento y de un personal excepcional había tenido como resultado productos de alta calidad
que eran muy respetados por los clientes y los competidores. La alta gerencia creía que la reputación de los
productos de Flash era una de sus ventajas competitivas clave y estaba decidida a mantener esta reputación a
través de continuos gastos en investigación y desarrollo.

El éxito de los componentes de memoria de Flash había tenido como resultado un crecimiento compuesto
de ventas anuales promedio del 7,6% desde 2007 (anexo 1) y su inversión en activos circulantes había crecido
aún más rápido, a una tasa compuesta promedio de 12,2% al año durante el mismo período (anexo 2). Flash
había usado obligaciones por pagar (pagarés) obtenidas de su banco comercial garantizadas por sus cuentas
por cobrar, para financiar este crecimiento del capital de trabajo. Aunque estos pagarés eran técnicamente
préstamos a corto plazo, en realidad representaban un financiamiento permanente ya que la empresa
dependía continuamente de estos préstamos para financiar las operaciones existentes y las nuevas
inversiones. El banco estaba dispuesto a prestar hasta un 70% del valor nominal de las cuentas por cobrar, y
este arreglo de financiamiento había sido satisfactorio hasta hacía poco, cuando los saldos de pagarés
bancarios por pagar de la empresa habían alcanzado este límite del 70%. El funcionario de préstamos del
banco le había dejado claro a Browne que Flash había llegado al límite de la capacidad del banco para
extender crédito en las condiciones del actual acuerdo de préstamo.

Al mejorar las condiciones económicas generales en los primeros meses de 2010, las ventas de Flash
aumentaron rápidamente y la empresa siguió generando utilidades en aproximadamente el mismo porcentaje
de ventas que en 2009. Desdichadamente, este rápido crecimiento de las ventas también había requerido un
gran aumento en el capital de trabajo y el flujo interno de efectivo no había sido suficiente para financiar este
aumento en las cuentas por cobrar y los inventarios. La posición del banco sobre extender un financiamiento
adicional seguía siendo la misma y cuando se le preguntó en mayo respecto a extender crédito adicional a la
empresa el funcionario de préstamos no estuvo dispuesto a hacerlo.

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 413-S08 | Flash Memory, Inc.

No obstante, el funcionario de préstamos habló con Browne sobre la división de factorización del banco, que
servía a clientes de mayor riesgo con un financiamiento más agresivo basado en cuentas por cobrar. El grupo
de factorización prestaría hasta el 90% de los saldos existentes de cuentas por cobrar de una empresa pero
también vigilaría las políticas de extensión de crédito de Flash y sus actividades de cobro de cuentas por cobrar
más rigurosamente que el departamento de préstamos comerciales que actualmente manejaba el acuerdo de
préstamos de la empresa. Debido al riesgo adicional y al mayor costo relacionado con un monitoreo más
estricto del préstamo, la tasa de interés cobrada por el banco aumentaría de preferencial + 4% a preferencial más
6% sobre el saldo total pendiente del préstamo a Flash, con base en la tasa preferencial de mayo de 2010 de
3,25%. En su proceso de pronóstico, Flash calculó el gasto por intereses como el saldo de deuda a principios del
año multiplicado por la tasa apropiada de interés. Aunque esto no generaría una cifra exacta para el gasto
pronosticado por intereses y pagarés por pagar, Browne prefería empezar con un cálculo más simple y esto
produjo una primera estimación razonable.

Proyecciones de crecimiento
Con base en la recuperación económica global y los recientes informes de fuertes ventas de teléfonos
inteligentes y netbooks, a principios de mayo la compañía pronosticó ventas de $120 millones para todo 2010,
con un costo correspondiente de bienes vendidos de $97,32 millones. También se preparó la inversión
proyectada de Flash en activos circulantes para fines de 2010 necesaria para apoyar este nivel de ventas y este
costo de bienes vendidos a fin de evaluar las necesidades inmediatas de financiamiento de la empresa.

Estos pronósticos de necesidades de capital de trabajo se basaban en las ventas de meses recientes, la
demanda proyectada de los fabricantes de equipo original, los distribuidores y los detallistas durante el resto
del año y las relaciones esperadas entre el estado de resultados y estas cuentas de capital de trabajo. El efectivo
se había estimado como un 3,3% de las ventas, las cuentas por cobrar se calcularon con base en una cifra
estimada de ventas pendientes de cobro de 60 días y el pronóstico de inventario suponía que la empresa
mejoraría su rotación de inventario, teniendo solo 52 días de costo de bienes vendidos en inventario.

Más allá de 2010, el gerente de mercadeo había estimado que las ventas de los actuales productos de la
empresa alcanzarían $144 millones en 2011. Se esperaba que las ventas se mantuvieran en ese nivel en 2012 y
que después las ventas bajaran a $128 millones en 2013 y a $105 millones en 2014. A pesar del crecimiento
esperado en la industria global, la línea de productos de Flash sería menos competitiva salvo que hubiese
nuevos productos que fueran mejoras significativas respecto a los productos anteriores.

Además de estos pronósticos de capital de trabajo y estado de resultados, había otros rubros importantes
que tendrían impacto sobre los pronósticos y las necesidades de financiamiento de la empresa. Las compras
típicamente constituían un 60% del costo de bienes vendidos, y el saldo de cuentas por pagar de finales de 2009
representaba 33 días de compras. Esto no era mucho mayor que el período de pago de 30 días que Flash trataba
de mantener, pero en 2010 y después la empresa estaba comprometida a lograr y mantener esta cifra. El
segundo de estos rubros era investigación y desarrollo, que se planeaba aumentar en 2010 para impulsar la
innovación de productos. Los gastos de investigación y desarrollo habían sido aproximadamente un 5% de las
ventas en años recientes y

Código de examen: 10142255

 413-S08 | Flash Memory, Inc.

en 2010 y después la gerencia estaba comprometida a mantener los gastos en este porcentaje de las ventas. Los
gastos de ventas, generales y administrativos eran impulsados por el volumen de ventas y se esperaba que
mantuvieran su relación de 2009 con las ventas. Los gastos de capital necesarios para apoyar las líneas de
productos existentes y el crecimiento de las ventas se proyectaban en
$900.000 por año entre 2010 y 2012. El rubro final era el gasto anual de depreciación que se calculaba como 7,5%
del saldo de propiedad, planta y equipo al costo a principios de año. El anexo 3 presenta un resumen de estas
importantes suposiciones de pronóstico.

Oportunidad de inversión
Una de las principales responsabilidades de Hathaway Browne como jefe de finanzas era financiar el
crecimiento de las líneas de productos existentes de Flash y todas las nuevas inversiones aprobadas por la junta
directiva. Los gerentes de diseño, manufactura y mercadeo de la empresa preparaban propuestas de inversión
que eran analizadas detalladamente por Browne y el grupo de finanzas y luego enviadas a la junta para
discusión, evaluación y finalmente aceptación o rechazo.

Browne recientemente había recibido una propuesta para una importante nueva línea de productos que se
esperaba que tuviera un significativo impacto sobre las ventas, utilidades y flujos de efectivo de la empresa. Esta
nueva línea de producto se había estado desarrollando durante los últimos nueve meses y ya se habían gastado
$400.000 llevando el producto de la etapa de concepto hasta el punto donde se habían construido y se estaban
probando prototipos funcionales. La gente de diseño y mercadeo de Flash estaba muy emocionada por esta
nueva línea de productos y creía que su combinación de rapidez, tamaño, densidad, confiabilidad y consumo de
energía la haría una ganadora en el segmento de más rápido crecimiento de la industria de la memoria.

La aceptación de los clientes y la reacción de los competidores a la nueva línea de productos eran inciertas, pero
los patrocinadores del proyecto confiaban que generaría ventas de al menos $21,6 millones en 2011 y $28 millones
en 2012 y 2013, antes de caer a $11 millones en 2014 y a $5 millones en 2015. También se creía que el producto era
superior a los productos existentes de memoria y que por tanto generaría márgenes brutos de 21% durante su
vida.

Implementar esta nueva línea de productos también requeriría grandes inversiones y gastos por parte de la
empresa. Había que comprar nueva planta y equipo que costaban $2,2 millones y este equipo específico se
depreciaría en línea recta hasta un valor residual de cero durante sus cinco años de vida. Este gasto de
depreciación pasaría completamente a costo de bienes vendidos y ya estaba incluido en la estimación de que los
costos de bienes vendidos serían un 79% de las ventas. Flash también esperaba que el capital neto de trabajo
fuera un 26,15% de las ventas. Esta inversión inicial en equipo y capital de trabajo neto ocurriría en 2010, y en los
años subsiguientes el capital neto de trabajo aumentaría y luego disminuiría al aumentar y luego caer las ventas
de la nueva línea de productos. Se esperaba que los gastos de ventas, generales y administrativos fueran el
mismo porcentaje de las ventas que la empresa había experimentado en 2009, pero además el gerente de
mercadeo también planeaba una campaña única de publicidad y promoción de $300.000, en forma simultánea
con el lanzamiento del producto en 2011.
Alternativas de financiamiento
Aunque el funcionario de préstamos del banco comercial de Flash había dicho que la empresa podía obtener
financiamiento adicional a través del grupo de factorización del banco, otra alternativa de financiamiento era una
venta privada de acciones comunes. Los banqueros de inversión le habían indicado a Browne que la empresa
podría emitir hasta 300.000 acciones comunes nuevas para un gran inversionista institucional a un precio de
$25,00 la acción. Tras deducir la comisión de los banqueros

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 413-S08 | Flash Memory, Inc.

de inversión y otros gastos relacionados con negociar y cerrar esta transacción privada, la empresa
podía esperar recibir unos $23,00 por acción. Browne debía analizar esta proposición de oferta de
capital accionario en comparación con las acciones comunes públicamente negociadas de un grupo
selecto de competidores (anexo 4) y en comparación con los resultados pronosticados para Flash con
una nueva oferta de capital accionario y sin ella.

A principios de mayo de 2010, los rendimientos actuales al vencimiento sobre títulos de deuda de
diferente calidad de crédito eran:

El jefe de finanzas Browne también creía que el margen entre el rendimiento al vencimiento sobre
bonos a largo plazo del Tesoro de Estados Unidos contra el rendimiento esperado del mercado global
de valores era de aproximadamente un 6% y usó esta cifra como la prima de riesgo de mercado al
calcular el costo de capital accionario de Flash.

Otra alternativa a las opciones de financiamiento externo era depender únicamente de la

reinversión de las ganancias de Flash para financiar el crecimiento. Puesto que los márgenes de
utilidad de la empresa eran relativamente bajos, esto no brindaría suficiente financiamiento para
apoyar las ventas pronosticadas de $120 millones en 2010 y los aumentos subsiguientes; Flash se vería
forzada a desacelerar su tasa de crecimiento. Browne pensaba que la perspectiva favorable para el
crecimiento y la rentabilidad hacían que esta alternativa no fuera atractiva, pero estaba inseguro
respecto a cuál alternativa de financiamiento recomendarle a la gerencia y a la junta directiva.
Además, la junta directiva había expresado preocupación debido a que los saldos de obligaciones por
pagar (pagarés) de Flash se estaban acercando continuamente al límite actual del acuerdo de préstamo
del 70% de cuentas por cobrar. Ellos sentían que esto indicaba que el uso de financiamiento de deuda
era mayor que la razón objetivo de deuda a capital de la empresa del 18%, que la junta directiva
consideraba apropiada para Flash Memory, Inc.

Código de examen: 10142255

 413-S08 | Flash Memory, Inc.

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