UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

Docente: Ing. Luis Enrique Zegarra Ramírez

GESTION DE LOGISTICA
La Cadena de suministro, Demanda, Inventario

Sistemas de renovación de inventarios

La rotación del inventario (también rotación de stock o existencias) es
la cantidad de veces que el inventario se vende o se consume en un
determinado período de tiempo, generalmente un año. La rotación del
inventario generalmente se mide en el nivel de SKU (unidad de
mantenimiento de stock) o se promedia en un nivel más agregado.
Numéricamente, la rotación del inventario a menudo se define como
el ratio entre el costo de los bienes vendidos y el nivel de stock
promedio, también medido en costo de bienes. Esta medida está
pensada como variable sustituta del rendimiento global de la cadena
de suministro, especialmente desde una perspectiva de capital
circulante. La rotación del inventario es una métrica ampliamente
utilizada, en particular en los sectores de productos FMCG (productos
de consumo de alta rotación).

Un ratio es el cociente entre dos magnitudes que están relacionadas. El objetivo es poder establecer cálculos y
realizar comparaciones a través de este instrumento.
Fórmula de rotación del inventario
El ratio de rotación del inventario se define clásicamente desde una perspectiva de compra o desde una
perspectiva de venta. La perspectiva de compra se refleja del siguiente modo:

Rotación del inventario = Costo de bienes vendidos / Inventario promedio al costo

donde

• El Costo de bienes vendidos (COGS) incluye los costos de compra de las materias primas, sumados a los costos
de fabricación si ha habido una transformación previa a la venta del producto final en un determinado período
de tiempo. Este costo no incluye los costos de venta (como publicidad) ni costos administrativos generales
(como recursos humanos).
• El Inventario promedio al costo sigue la misma definición de costo que la utilizada para los COGS, pero se
aplica a todo el stock que actualmente almacena la empresa, ya sea disponible o pedido. Este costo no incluye
los los costos de almacenamiento de inventario.
La perspectiva de venta se refleja del siguiente modo:

Rotación del inventario = Ventas netas / Inventario promedio a precio de venta

Donde:
• Las Ventas netas representan los ingresos generados por las unidades vendidas durante un determinado
período de tiempo, sin incluir impuestos (como IVA) ni reembolsos o descuentos temporales.
• El Inventario promedio a precio de venta sigue la misma métrica de valoración que la utilizada para las
ventas netas, pero se aplica a todo el stock que actualmente almacena la empresa, como en el caso anterior.

Ambas perspectivas requieren que se tenga en cuenta todo el inventario en el cálculo. Esto incluye stock
disponible, pero también stock pedido. De hecho, en cuanto se piden los bienes, la empresa asume el riesgo
asociado con esas cantidades y, por lo tanto, esas cantidades afectan negativamente la agilidad de la cadena de
suministro de la empresa.

Existen muchas otras variantes de "rotación". El numerador siempre representa el flujo de inventario, mientras
que el denominador siempre representa el estado del inventario. La mayoría de estas variantes son aceptables
siempre que el ratio sea homogéneo, con unidades alineadas para ambos valores. De un modo más abstracto,
puede decirse que la rotación del inventario intenta captar el ratio flujo sobre estado.
Como regla general, la variante de compra de la rotación del inventario tiende a prevalecer en la mayoría de
los sectores. Cuando se consideran los niveles de stock asociados con piezas, componentes o materias primas,
la noción de precio de venta de inventario resulta un tanto imprecisa, ya que solo los precios de los productos
terminados se observan directamente.

Los panelistas y encargados de elaborar datos de la industria a menudo utilizan las ventas netas como
numerador en la ecuación de rotación del inventario. La principal motivación para esta práctica es la reticencia
de las empresas a compartir sus márgenes brutos detallados. De hecho, las ventas en volumen se consideran
menos sensibles porque los precios de venta ya son públicos.

Como dato anecdótico, existen muchas racionalizaciones post-hoc populares para esta situación basadas en la
"supuesta" superioridad de la perspectiva de venta, promovida principalmente por aquellos a quienes les
faltan datos para adoptar la perspectiva de compra. Si bien a la perspectiva de venta no le faltan méritos, tiene
casi los mismos pros y contras que su equivalente de compra
Limitaciones de los ratios de rotación del inventario

A pesar de la creencia popular de que los ratios de rotación del inventario son una buena variable sustituta del
rendimiento de la cadena de suministro de una empresa, esos indicadores son variables sustitutas en el mejor de
los casos. Y presentan muchas limitaciones que a menudo se subestiman.

• Complejidades ocultas. Medir las rotaciones es una tarea compleja, ya que la mayoría de las mediciones son
simplistas y arrojan resultados sin sentido. Por ejemplo, la noción de COGS es bastante ambigua cuando los
proveedores ofrecen descuentos, o cuando se compran commodities que están sujetas a precios de mercado
que cambian constantemente. A la inversa, las ganancias pueden verse afectadas por las devoluciones, los
retiros del mercado o las promociones que, al contrario, tienden a mejorar ópticamente las rotaciones (más
bajas). En la práctica, las rotaciones deben modificarse manualmente con mucho conocimiento de dominio
para mitigar los problemas que anularían el objetivo original de tener rotaciones como un reflejo justo de la
tasa de rotaciones de la cadena de suministro. La mayoría de los softwares empresariales no logran
proporcionar el nivel adecuado de detalle cuando se trata de KPI de rotaciones, obligando a los equipos a
recurrir a hojas de cálculo para obtener mediciones "adecuadas".
• Indicador obsoleto. Por diseño, las rotaciones deben promediarse a lo largo de períodos de tiempo
prolongados que representen un múltiplo de los tiempos de entrega para ser estadísticamente significativos.
Además, debido a patrones de demanda como la estacionalidad, el período de medición a menudo debe ser de
al menos un año para proporcionar resultados que tengan sentido. Como resultado, las rotaciones solo ponen
en evidencia problemas relativamente "viejos", que deberían haberse abordado antes, o cambios lentos en la
cadena de suministro de la empresa que deberían haberse descubierto antes a través de indicadores
alternativos. La mitigación de la obsolescencia de las rotaciones requiere, en la práctica, tecnologías predictivas
que puedan extrapolar en modo fiable observaciones recientes y corregir sus sesgos locales (temporales),
como la estacionalidad, las promociones, los desabastecimientos, etc.

• Pérdida de tiempo en trivialidades: el efecto bikeshedding. Como la mayoría de los indicadores de la cadena
de suministro —y de modo bastante similar a lo que sucede, en particular, con el análisis ABC— las rotaciones
tienden a ser objeto de largas discusiones improductivas, con muchas partes involucradas dentro de la
empresa: contabilidad, finanzas, cadena de suministro, producción, etc. Además, debido a que el indicador es
simple en la teoría pero complejo en la práctica, los KPI basados en las rotaciones tienden a engañar en
muchos aspectos, y lo que puede generar fricción entre los equipos y un planteo potencialmente incorrecto de
los incentivos. Esta limitación puede mitigarse documentando exhaustivamente los detalles de los indicadores,
algo que, lamentablemente, se opone a simplicidad percibida inicialmente de los ratios de rotación del
inventario.
• Falta de relevancia. Hay situaciones en las que las rotaciones de inventario son simplemente irrelevantes. En
sectores impulsados por la novedad —la moda, los productos de lujo, los productos culturales—, los
productos tienden a ser muy irregulares, y el ciclo de vida de la demanda de esos productos puede ser
demasiado breve para que las rotaciones sean realmente importante. En sectores impulsados por inventario
serial (reparable) —sector aeronáutico, equipo industrial— el TAT (tiempo de entrega) generalmente es más
significativo que los ratios de rotación del inventario.
Métodos para mejorar los ratios de rotación del inventario
Existen varios métodos populares para reducir los ratios de rotación del inventario; sin embargo, cada método
tiende también a tener sus propias desventajas.
Método
Reducción de precios de venta
Reducción de la profundidad del surtido,
eliminación de productos de baja
rotación
Reducción de tiempos de entrega, más
proveedores locales
Reducción de dimensión de lotes, MOQ
y EOQ
Reducción de stocks de seguridad
Mejora de la evaluación predictiva de
los riesgos de inventario
Incentiva los pedidos pendientes o las
entregas tardías
Pros Contras
Precios más bajos aumentan la
Menores márgenes y depreciación del
demanda y desencadenan mayores
valor de marca
economías de escala
Menor complejidad de la cadena de Potencial perjuicio para los clientes, con
suministro, stocks reducidos consecuente pérdida de su fidelidad
No requiere inversión inicial, mayor Mayores costos de transporte,
agilidad global proveedores más costosos
Mayor agilidad global de la cadena de
Mayores costos de compra o fabricación
suministro y mejores rotaciones
Potencial perjuicio a clientes, los
Reducción de capital circulante,
desabastecimientos pueden ser una
menores costos de almacenamiento
disrupción
Reducción no solo de las peores
Difícil de poner en práctica. La mayoría
rotaciones sino también de las pérdidas
de los proveedores de software no
de inventario y los costos por
superan el status quo
obsolescencia
Los clientes podrían recurrir a los
Los pedidos pendientes implican pocos
competidores si el tiempo de entrega es
riesgos de inventario y capital circulante
crucial
¿Qué es un sistema de revisión continua de inventarios?

También suele denominarse sistema Q, sistema de punto de reorden o sistema de cantidad de pedido fija. En
este tipo de sistema de control de inventario, cada vez que realizamos el retiro de un artículo, se realiza el control
del inventario restante, en otras palabras se revisa el nivel del inventario resultante teniendo en cuenta que:

• Si el inventario resultante está por debajo de determinado nivel, se coloca una nuevo orden.
• Si el inventario resultante no está por debajo del nivel, sigue consumiéndose.

Dicho esto, revisamos el inventario de forma constante por no tener certeza de la demanda o del tiempo de
entrega, o tenerlos variables que es lo mismo. Esto en esencia es lo que significa un escenario probabilístico.

Por eso un sistema de revisión continua de inventarios tiene 3 casos:

• Demanda variable y tiempo de entrega (lead time) constante.

• Demanda constante y tiempo de entrega variable.
• Demanda variable y tiempo de entrega variable.
¿Qué pasaría si la demanda es constante y el tiempo de entrega también? Estaríamos ante un modelo de
inventario determinístico, que es cuando tenemos certeza tanto de la demanda como del lead time. Este no es el
caso.
Y qué vendría siendo el punto de reorden

Si la cantidad de artículos llega a un nivel específico en el inventario, colocaremos una nueva orden de pedido y
la denominaremos como «Q». Ese nivel específico es lo que conocemos como punto de reorden o punto de
reposición.
Tengamos en cuenta que esta «Q» siempre va a ser fija (y si, por lo tanto vamos a calcularla), pero el tiempo
entre uno y otro «Q» es variable; si no fuere así estaríamos ante un modelo determinístico, que es cuando
conocemos con certeza la demanda y el lead time.

¿Cómo entra el inventario de seguridad aquí?

Este escenario nos plantea desconocimiento de la demanda (escenario probabilístico), es por eso que si bien
siempre vamos a pedir lo mismo, vamos a disponer de stock de seguridad y revisaremos constantemente el nivel
de inventario a fin de evitar faltantes.
Así pues, el inventario o stock de seguridad consiste en el almacenamiento de unidades adicionales para evitar
faltantes.
¿Pero y cómo elegir cuánto tener de inventario de seguridad? La decisión busca tener un equilibrio entre el nivel
de servicio al cliente y los costos de mantener inventario.
Una opción es plantear modelos de minimización del costo, pero es una tarea compleja al involucrar la
determinación del costo de faltantes y de pedidos aplazados.
Otra opción más común es definir políticas de nivel de servicio para el inventario y a partir de ahí calcular el
inventario de seguridad acorde a esa política.
Política de nivel de servicio de inventario

Establecer una política de nivel de servicio de inventario no es más que definir la probabilidad de no quedarnos
sin inventario durante el tiempo en que se emite una orden de pedido hasta que este llega (lead time o tiempo
de espera).
Por ejemplo, podemos definir un nivel de servicio de inventario de 95%, lo que significa que hay una
probabilidad de 95% de que la demanda no sea mayor que la oferta. Dicho de otra forma, la probabilidad de que
hayan faltantes es de 5% (100%-95).

Sin embargo, puede que la demanda no se comporte de forma uniforme durante el tiempo de espera (lead
time), como puede que si.

Me explico: Si la variación de la demanda con respecto al promedio no es grande, podemos darnos el lujo de
tener un inventario de seguridad pequeño. Contrario a eso, si la demanda varía mucho entre un pedido y otro,
conviene tener un inventario de seguridad grande para evitar faltantes.

Dicha variabilidad nos lleva a hablar de distribución de probabilidad y con esto incluir dos conceptos muy
importantes en la gestión de inventarios: media y varianza.
Calculando el inventario de seguridad

Para expresar el inventario de seguridad, contamos con la siguiente formula:

Con vista al gráfico a continuación, asumamos que la demanda se distribuye normalmente durante el lead time. La
línea central es el promedio. Si fijamos el nivel de servicio de inventario en 50% (que la probabilidad de tener
faltantes sea del 50%) el punto de reorden va a coincidir con la línea central. Si este fuese el caso, el inventario de
seguridad sería de 0.

¿La razón? El punto de reorden es igual a la demanda promedio más el inventario de seguridad. Despejando
inventario de seguridad, tenemos que:

Punto de reorden= Demanda promedio + inventario de seguridad

Punto de reorden – demanda promedio = Inventario de seguridad

Ahora, si queremos brindar un nivel de servicio superior al 50%, el punto de reorden debe ser mayor que la
demanda promedio durante el lead time, lo que supondría inclur el punto de reorden hacía la derecha de la línea
central de campana de Gauss.
Supongamos que queremos un nivel de servicio de
inventario de 90% (o sea que la probabilidad de que
tengamos faltantes sea del 10%). ¿Cómo calculamos
el inventario de seguridad?

De esta forma:

A valores más elevados de z tendremos mayor nivel de servicio de inventario y por lo tanto mayor inventario de
seguridad. Si z=0 no habría inventario de seguridad, lo que indicaría que el punto de reorden es igual a la demanda y
tendríamos faltantes el 50% del tiempo.

Suficiente de teoría, aterricemos lo dicho en un pequeño ejercicio.

Ejercicio #1: Calculando z tabla normal

Supongamos que una empresa quiere tener

un nivel de servicio de inventario de 95%.
Para calcular el inventario de seguridad
necesitamos el valor z, ¿cuál sería?

Lo que haremos será buscar en una tabla de

distribución normal el número más cercano
a 0,95. Fíjate…

Ese número está de amarillo, es 0,9505.

Desplazándonos al encabezado de las
columnas encontramos 1,6 y en el
encabezado de las filas 0,05. Al sumarse
obtenemos un z=1,65.

Con esto claro, ya sabes como calcular z,

algo vital para los ejercicios que veremos.