Unidad 2

Detección de
Oportunidades y
Gestión de
Emprendimientos

Gestión de Emprendimiento

BCDE
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Contenido
Introducción .................................................................................................................................. 2
1. Identificación de oportunidades ............................................................................................. 3
1.1. La Oportunidad............................................................................................................... 3
1.2. ¿Cómo detectar oportunidades?..................................................................................... 5
2. Design Thinking ...................................................................................................................... 9
2.1. ¿Qué es el Design Thinking?............................................................................................ 9
2.2. Etapas del proceso........................................................................................................ 11
2.2.1. Comprender.......................................................................................................... 12
2.2.2. Observar ............................................................................................................... 13
2.2.3. Punto de vista ....................................................................................................... 14
2.2.4. Idear ..................................................................................................................... 15
2.2.5. Prototipar ............................................................................................................. 15
2.2.6. Testear.................................................................................................................. 15
3. Lean Startup ......................................................................................................................... 17
4. Business Model Canvas / Lean Canvas .................................................................................. 20
4.1. Business Model Canvas ................................................................................................. 20
Conclusión ................................................................................................................................... 25
Referencias bibliográficas ............................................................................................................ 26
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Introducción

Uno de los aspectos más importantes en cualquier

emprendimiento tiene que ver con la capacidad para
identificar y aprovechar oportunidades de negocio. Esta
capacidad para detectar oportunidades tiene 2
componentes. El primero de ellos tiene que ver con la
motivación y actitud del emprendedor para la búsqueda
proactiva y sistemática de oportunidades. El segundo dice
relación con la capacidad cognitiva para esto. Al respecto, si
bien todas las personas tienen las mismas capacidades de base
para ello, se trata de habilidades que se pueden entrenar y desarrollar. Pero no basta con
identificar oportunidades, ya que la oportunidad recién aparece después que hemos
podido identificar un problema o necesidad no resuelto en el mercado, hemos
desarrollado una solución para resolverlo y esa solución es deseada por el mercado.
Entonces, la clave está en poder identificar problemas que valgan la pena resolver.

Al identificar un problema es clave tener en mente a las personas para las cuales estamos
desarrollando la solución, tratar de entender el problema desde diversos puntos de vista,
generando empatía y buscando soluciones que realmente sean significativas para ellos,
con una lógica de validación que nos permita tener un mayor grado de certidumbre sobre
lo que estamos haciendo. Todo este proceso podemos ejecutarlo utilizando el Design
Thinking, que permitirá desarrollar productos y servicios que aporten valor al usuario. Sin
embargo, hasta este punto aún tenemos muchas hipótesis de nuestro negocio que no
hemos validado. En este proceso de desarrollo de nuestro emprendimiento es clave
incorporar la filosofía Lean Startup, que nos permita fallar a tiempo, de manera rápida y
barata, con el fin de aprender de los usuarios, avanzar más rápido y optimizar nuestros
recursos.

Finalmente, llegamos al punto de definir nuestro modelo de negocios. Para esto podemos
utilizar el Business Model Canvas o Lean Canvas, los cuales ayudarán a diseñar y evaluar
diferentes modelos, además de ser una potente herramienta para ir validando cada uno
de los módulos que componen estas herramientas y, de esta forma, definir nuevos
modelos de negocio para nuestro emprendimiento.
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1. Identificación de oportunidades

Algo que caracteriza a los emprendedores es que están siempre

atentos a las oportunidades que se puedan presentar. Y
pareciera que tienen una capacidad especial para identificar
dichas oportunidades y desarrollar proyectos exitosos. No
obstante, la realidad no es así, los números muestran que más
del 90% de los proyectos emprendedores fracasa antes de tres
años (Musso, 2018). No obstante, esta tasa de fracasos,
lejos de amedrentar a los emprendedores, más bien les
genera una actitud positiva en la búsqueda y validación
de oportunidades de negocio, ya que, pese a que pareciera que todo está inventado, día a
día vemos cómo surgen ideas innovadoras que tienen el potencial de transformarse en
grandes oportunidades de creación de valor tanto económico como social.

Entonces, ¿cómo podemos saber cuándo estamos frente a una buena oportunidad?
¿Cómo podemos discriminar entre dos o más oportunidades para escoger la mejor? Para
poder dar una respuesta a estas preguntas, es necesario entender el concepto de
oportunidad.

1.1. La Oportunidad

Al hablar de oportunidad podemos ver que existen diversas conceptualizaciones, lo que se

presta para confusiones y dificulta la aplicación y ejecución práctica del concepto en el
contexto del desarrollo empresarial (Muñoz, 2010).

Para comprender mejor el concepto vamos a responder a tres preguntas fundamentales.

La primera de ellas es: ¿Qué constituye una oportunidad?

Al respecto, es posible señalar que las oportunidades incluyen 4 elementos:

1. Un problema o necesidad en el mercado.

2. Una propuesta de solución (productos o servicios).
3. La deseabilidad percibida de ésta en el mercado.
4. la lógica de negocios que le da valor y atractivo.
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Por lo tanto, es posible afirmar que una idea por sí sola no constituye una oportunidad,
pues la detección de oportunidades es un proceso que comienza cuando el emprendedor
ha identificado uno de estos tres elementos y finaliza cuando éstos se han validado.

La segunda pregunta es: ¿Cómo surgen las oportunidades?

Al respecto, es posible señalar que las oportunidades pueden emerger tanto de manera
espontánea o casual, aunque también pueden ser el resultado de una búsqueda proactiva
por parte del emprendedor. Sin duda, esta actitud proactiva aumenta las probabilidades
de detectar las oportunidades de una manera muy superior a si se mantiene una actitud
pasiva y a la espera de que una oportunidad emerja. En ambos casos, el emprendedor
puede entrenar su capacidad para detectarlas, lo que requiere de formación para
estimular el desarrollo de capacidades de detección de oportunidades.

La tercera pregunta es: ¿Qué tipos de oportunidades existen?

Podemos identificar dos grandes tipos de oportunidades, las de mejora y las de

innovación. Mientras las primeras se asocian típicamente a empresas en marcha o
negocios tradicionales, las segundas típicamente son identificadas por emprendimientos
dinámicos o Startup.

Finalmente, si vemos la detección de oportunidades como un proceso podemos señalar

que éste comienza por la identificación de un problema o una necesidad insatisfecha en el
mercado, una propuesta de solución, la deseabilidad percibida de ésta en el mercado y la
lógica de negocios que le da valor y atractivo. Es por ello que, si queremos comenzar por
algo, partamos por identificar el problema y luego validemos si existe una oportunidad de
negocio.

PROBLEMA / DESEABILIDAD PROPUESTA LÓGICA DE OPORTUNIDAD

NECESIDAD PERCIBIDA DE SOLUCIÓN NEGOCIOS DE NEGOCIOS
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1.2. ¿Cómo detectar oportunidades?

Todas las personas tenemos el potencial de ser creativos y desarrollar nuestra capacidad
para detectar oportunidades, para lo cual existen diversas técnicas y herramientas que
podemos poner en práctica. Sin embargo, la principal habilidad que debemos desarrollar
es nuestra capacidad de observación. Esta capacidad, junto a una actitud proactiva y
motivación por buscar nuevas oportunidades, son las que permiten al emprendedor
mejorar cuantitativa y cualitativamente el número de oportunidades que es capaz de
detectar. Por lo tanto, mirar nuestro entorno, observar y escuchar de una manera
consciente y activa lo que ocurre a nuestro alrededor son el punto de partida de este
proceso.

¿Qué debemos observar para comenzar a detectar oportunidades? ¿Dónde podemos

encontrar buenas oportunidades? A continuación, veremos 3 ejercicios que podemos
llevar a cabo para comenzar a detectar oportunidades.

Observar tendencias: Las

tendencias son una buena
fuente de oportunidades,
muchas de ellas aún no han
llegado al mercado y están en la
frontera del conocimiento, por
lo que tienen un potencial muy
alto de generar innovaciones
disruptivas y transformarse en
grandes oportunidades de
Fuente: eSolar Web (2018). México. Extraído de: http://www.esolar.mx/
negocios. También generan una
alta incertidumbre, pero hay otras tendencias que ya están siendo implementadas en
otros países y, por lo tanto, pueden ser una buena fuente de oportunidades en aquellas
economías donde aún no están presentes. En ambos casos, la observación de tendencias
tecnológicas, sociales, económicas, legales, entre otras, siempre permitirá la identificación
de interesantes oportunidades.
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Ejemplo:

Tendencia de cambio Tipo de tendencia Ideas de solución Actor relevante

Aumento de
Etanol, Biodiesel,
búsqueda de
Económica Energía Solar, Solixbiofuel, eSolar
alternativas a
Energía Eólica
combustibles fósiles

Tendencia 2

Tendencia 3

Observar brechas en el
mercado: Ya sea que
observemos desde el punto
de vista de un cliente o de
una empresa que oferta
productos o servicios, el
mercado está lleno de
brechas que no son
cubiertas por la oferta. Esto
ocurre tanto porque las
necesidades de las
Fuente: CUT (2018). Artículo web, 26 de octubre. Chile Extraído de:
https://cut.cl/cutchile/wp-content/uploads/2018/10/foto_0000000120141006130101.jpg personas son cada vez más
exigentes, porque muchas
empresas evalúan como poco atractivo el ingreso a un nuevo segmento o nicho de
mercado e, incluso, porque no se ha identificado la oportunidad latente detrás de la
brecha. Independiente del motivo, las brechas de mercado constituyen una buena fuente
para que los emprendedores detecten oportunidades y las desarrollen.
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Ejemplo:

Brecha en el Mercado Oportunidad/Deseabilidad Actor relevante

Snap Fitness.
Gimnasios 24/7 para atender a Gimnasio Pacific Fitness
No existen gimnasios que
personas que trabajan en implementó sucursales
estén abiertos las 24 hrs.
horarios especiales. abiertas 24/7 los 365 días del
año.

Brecha 2

Brecha 3

Observar
Problemas y/o
Necesidades: Los
problemas y las
necesidades son
una fuente
inagotable de
oportunidades. No
obstante, desde el
punto de vista de
las oportunidades
de negocio, es
Fuente: Revista PM (2019). Karün Inspirar a través de los ojos, Chile Extraído de: importante
https://www.revistapm.cl/moda/karun/content/uploads/2020/09/1.jpg
enfocarse en
aquellos que vale la pena resolver. Los problemas y necesidades insatisfechas están
presentes en nuestra vida cotidiana, pero muchas veces no nos damos cuenta de aquello.
Una fila interminable para tomar el Metro, para pagar una cuenta, para cobrar un cheque,
para comprar en una multitienda, el tiempo que debemos esperar para tomar una micro,
etc., son problemas que muchas veces los vemos y nos resignamos a ellos a tal punto que
pasan a ser parte de nuestro día a día, perdemos la capacidad de observarlos de una
manera crítica y buscar una solución creativa para resolverlos. Por lo tanto, podemos
afirmar que la búsqueda de problemas y necesidades requiere una actitud proactiva hacia
la observación crítica de nuestro entorno. Sin embargo, no basta con detectar los
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problemas, sino que se debe realizar un esfuerzo posterior para seleccionar aquellos que
vale la pena resolver.

Podemos identificar problemas o necesidades insatisfechas en algo que nos motive o

guste hacer, en nuestro trabajo, en la universidad, en la calle, etc. En definitiva, debemos
comenzar a observar nuestro entorno para identificar esos problemas y necesidades
latentes que hasta ahora nadie ha podido resolver o se encuentran resueltos de manera
parcial.

Para efectos de nuestra asignatura trabajaremos con la identificación de algún problema o

necesidad que merezca la pena resolver en el contexto de un emprendimiento.

Ejemplo:

Problema/Necesidad Solución actual Actor relevante

La contaminación de las aguas Artículos elaborados a partir de Karün

con plásticos genera un gran materiales reciclados, naturales y
impacto ambiental que respetan el medio ambiente.

Problema/Necesidad 2

Problema/Necesidad 3

Te invitamos a ver el siguiente video:

• ENLACE
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2. Design Thinking

Una vez que el emprendedor ha logrado identificar un

problema o necesidad de mercado no resuelta, se
encuentra con la dificultad de buscar una manera innovadora
de resolverlo y que dicha solución sea valorada por el
mercado. Esto requiere no sólo la dedicación de tiempo
y recursos, sino también de conocimientos y habilidades,
como la creatividad, el pensamiento crítico, el trabajo en
equipo, entre otros. En definitiva, estamos frente a un
desafío que presenta altos niveles de complejidad y para el
que podemos apoyarnos en el Design Thinking.

2.1. ¿Qué es el Design Thinking?

Existen diversos enfoques del Design Thinking (en adelante DT). Para algunos, se trata de
una metodología que podemos ocupar para resolver problemas complejos, para otros se
trata de un proceso que podemos ocupar para proyectos de innovación e, incluso, es
considerada como una filosofía o marco de trabajo para encontrar soluciones centradas
en las personas. A continuación, veremos de qué se trata y cómo podemos usarlo para el
desarrollo de nuestro emprendimiento.

Lectura recomendada
Revisa lectura: D-School, (2020) Introducción al Design
Thinking de D-School, Cuadernillo de estudiante. Chile:
Universidad Mayor.

Si traducimos Design Thinking al español un significado podría ser “Pensamiento de

Diseño”. No obstante, esta definición no dice mucho. Tal como se señala en la lectura
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recomendada “D-School, (2020) Introducción al Design Thinking de D-School. Chile:

Universidad Mayor”, una definición de DT puede ser:

“Una estrategia centrada en las personas (o seres humanos) para ayudar a

generar innovaciones en productos y servicios, y mediante ellos una mejor
calidad de vida para los usuarios de tales productos y servicios, y la
comunidad en general. Así como ha evolucionado la sociedad ha ido
evolucionando la habilidad de diseñar” (Beckman y Barry, 2007).

Lo que podemos decir es que el DT se trata de una metodología centrada en las personas
que nos ayuda a resolver problemas complejos de manera creativa con foco en la
generación de valor para el usuario y su entorno. Esta metodología se basa en 4 pilares:

• Considera las necesidades humanas como foco del proceso,

Centrado en las
buscando la solución a un problema de un usuario real en un
personas:
contexto y lugar específico.

•El proceso transcurre generando una comprensión completa del

Replanteamiento problema y del usuario, lo que permite generar un perspectiva
del problema: nueva del problema y, en base a ella, reformular el problema
inicial identificado.

•El DT tiene implícito el proceso de experimentación para la

búsqueda de una solución al usuario. Está permitido fallar varias
Experimentación:
veces en etapas tempranas del proceso, con el fin de generar los
aprendizajes necesarios para refinar la solución.

•El DT es un proceso colaborativo y de trabajo en equipo.

Colaboración: Considera que la colaboración y la interdisciplinariedad del
equipo permite generar mejores soluciones.

Existen diversas escuelas de DT que desarrollaron la metodología hasta como la

conocemos hoy, entre las más conocidas están las de Ideo, British Council, Standford y
Hasso Plattner Institut (HPI), entre otras. Si bien todas comparten los valores del DT
podemos encontrar que algunas dividen el proceso en 5, 6 y hasta en 10 fases o etapas.
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2.2. Etapas del proceso

La D-School de la Universidad Mayor trabaja con la metodología alemana del Hasso
Plattner Institut (HPI), el cual divide el proceso en seis fases:

• Comprender
• Observar
• Puntos de vista
• Idear
• Prototipar
• Testear

En las primeras tres fases del proceso, el foco está puesto en comprender lo mejor posible
el problema, mientras que, en las últimas tres fases, el foco está puesto en el desarrollo y
validación de una solución. El proceso también pasa por momentos de pensamiento
divergente y pensamiento convergente. El primero dice relación con abrirse a
posibilidades, combinar, descubrir o experimentar, en tanto el segundo busca acotar las
posibilidades, categorizar, significar o tomar decisiones.

Fuente: D-School., (2019). Taller de Design Thinking. Chile: Universidad Mayor

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Tal como podrán revisar en la Introducción al Design Thinking de D-School, Universidad

Mayor, el DT se inicia siempre con un “Desafío” (etapa “cero”). En esta fase se expresa el
problema que trabajará el equipo, de manera general, con baja precisión y especificidad.
En nuestro caso, aquí tomaremos el problema que encontramos en el punto anterior de
detección de oportunidades y lo empezaremos a trabajar.

Es importante señalar que para desarrollar cada fase del DT existen muchas herramientas
que podemos ocupar y dependiendo de las necesidades y conocimientos del equipo se
determinará cuál es la más adecuada. En nuestro caso utilizaremos herramientas simples
y que nos ayuden a avanzar de la mejor manera en cada etapa.

2.2.1. Comprender

En esta fase comenzamos a conocer de la mejor manera posible

el problema, intercambiando opiniones y conocimientos por
parte del equipo. Podemos realizar un “mapa conceptual” de los
diferentes conceptos contenidos en el problema (“Introducción
al Design Thinking de D-School, Universidad Mayor”) o también
podemos completar un Mapa de actores que nos ayude a
comprender los involucrados en el problema y quiénes son los
impactados en mayor o menor medida por éste.

La forma de llenar el mapa es poner al centro los actores que están más afectados por el
problema, y hacia fuera los que se ven afectados en menor medida.

Ejemplo de Mapa de actores:

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2.2.2. Observar

En esta fase se trata de empatizar con el usuario, es decir, de

ponerse en su lugar al enfrentarse al problema. Esto se realiza
observando directamente al usuario en su contexto. Existen
diversas técnicas y herramientas para empatizar con el
usuario, desde la observación a entrevistas en profundidad.
Primero realizaremos una observación online, esto es utilizar
todos los recursos digitales que tenemos disponibles para
buscar información y aprender del usuario y el problema. Lo
segundo será una observación offline del usuario en su contexto.

Para ayudarnos sobre qué debemos observar utilizaremos la técnica AEIOU, que es el
acrónimo de Actividades, Entorno, Interacciones, Objetos y Usuario.

Actividades:

• ¿Con qué actividades están las personas comprometidas?

• ¿Por qué estas actividades son importantes?

Entorno:

• Tome notas del espacio y la ubicación.

• ¿Qué lo hace único?
• ¿Cómo apoya o frustra a las personas?

Interacciones:

• ¿Quién está interactuando con los usuarios es este contexto?

• ¿Cuál es el propósito de la interacción?
• ¿Cuál es el tono?

Objetos:

• ¿Hay algún objeto usándose?

• ¿Cómo se está usando?
• ¿Por qué es importante?

Usuarios: Entreviste a los usuarios para entender mejor sus necesidades.

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2.2.3. Punto de vista

Esta fase consiste en que el equipo comparte los hallazgos de la fase

anterior, también denominado “desempacar”, de manera que todos
los miembros del equipo conozcan los descubrimientos sobre el
problema y el usuario. Con esta información el equipo deberá elegir
un punto de vista sobre cómo abordará el problema en función de los
hallazgos.

Ejemplo de desempaque:

Ejemplo de Punto de vista:

Conocimos a_________________que nos inspiró descubrir que _________________y

queremos ayudarle
a_______________________________________________________________________.

Fuente: D-School. (2019). Taller de Design Thinking, Chile: Universidad Mayor.

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2.2.4. Idear

Esta fase consiste en explorar un diverso conjunto de

soluciones respecto al Punto de Vista planteado en la fase
anterior. Para esta fase, una de las técnicas más utilizadas
es el Brainstorming, herramienta donde se busca la mejor
solución a alta velocidad, con unas 150 ideas/hora, donde
no hay ideas malas. Luego se escogen las mejores, se crean
conceptos y se construye sobre las ideas del otro, buscando
ideas irreverentes, desafiantes y creativas.

2.2.5. Prototipar

En esta fase se busca convertir la idea en algo tangible, con

la cual el usuario pueda interactuar. Es una forma sencilla,
rápida y económica de llevar a la realidad las ideas. El
prototipo puede ser una construcción con elementos
básicos (papel, plumavit, etc.), una representación, una
pintura o dibujo. Se puede construir con diferentes técnicas
creativas como, por ejemplo, un storyboard, mapas de la
experiencia, videos, juegos de rol o cualquier herramienta
que permita dar tangibilidad a la idea.

2.2.6. Testear

En esta fase el equipo pondrá a prueba su prototipo con los

usuarios. La finalidad de esta fase es aprender lo más
posible sobre la solución, el usuario y obtener feedback
sobre el prototipo. Con base en este feedback, el equipo
tomará decisiones sobre el proceso, reflexionado sobre lo
que funcionó y lo que no.
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Planilla de retroalimentación e interacción

Fuente: D-School, (2020) Introducción al Design Thinking de D-School, Cuadernillo de estudiante.

Chile: Universidad Mayor.

Te invitamos a ver el siguiente video:

• Enlace
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3. Lean Startup

El método Lean Startup de Eric Ries se basa en el

modelo de Lean Manufacturing, originario de Japón
y aplicado al sistema de producción de Toyota, en
el modelo de desarrollo de clientes de Steve Blank,
en el Design Thinking y en el desarrollo ágil. Este
método ha generado grandes cambios en torno al
desarrollo de emprendimientos dinámicos o startup, e
incluso también en grandes organizaciones. Uno de los
motivos, es que deja en evidencia que el
management tradicional no puede ser aplicado a las
startup que se manejan con nivel de incertidumbre y
lógicas totalmente diferentes. Por ejemplo, tradicionalmente la
manera de desarrollar una innovación en una empresa comenzaba por el desarrollo de un
plan de negocios, exhaustivos análisis PEST, FODA, casos de negocios, ejecución y
desarrollo, plan de lanzamiento al mercado, entre otros, para finalmente aprender que el
producto o servicio desarrollado no satisface las necesidades del cliente.

Esta lógica de negocios deja de tener validez a la hora de desarrollar un emprendimiento y

es reemplazada por Lean Startup, que utiliza el método científico para identificar y
eliminar desperdicios en el proceso. Esto se logra a través de lo que se denomina
“conocimiento validado” como medida del progreso, es decir, el emprendimiento va
generando pequeños avances que se validan por medio de experimentos rápidos y
baratos para obtener el aprendizaje necesario y seguir avanzando.

Un emprendimiento se ve enfrentado a altos niveles de incertidumbre, desde la definición

del segmento, la propuesta de valor, la validación del problema-solución, entre otros. Por
lo tanto, generar el aprendizaje y validación de cada uno de estos temas en poco tiempo y
bajo esfuerzo es lo que garantizará su sobrevivencia. Por lo que la lógica de obtener estos
aprendizajes mediante el uso de experimentos usando el método científico cobra todo
sentido. Esto se plasma en el circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender:
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Ries, E. (2011). El método Lean Startup. Estados Unidos: Crown Publishing Group.

En este ciclo de feedback de Crear-Medir-Aprender aparece el concepto de Producto

Mínimo viable (PMV) o MVP en inglés (Minimum Viable Product), que es una versión
básica del producto que permita realizar el ciclo de feedback con un esfuerzo y tiempo de
desarrollo mínimo. Esto con la finalidad de fallar temprano, rápido y barato.

Ahora bien, ¿cómo aplicamos esto a nuestro emprendimiento? Después de haber utilizado
Design Thinking para construir algo que realmente necesiten nuestros clientes, añadimos
Lean Startup para agilizar el aprendizaje y desarrollar una cultura de experimentación.
Incorporamos agilidad en el testeo rápido de hipótesis de negocio para validar, invalidar o
redefinir las hipótesis que subyacen a nuestro emprendimiento y finalmente decidir si
continuamos, eliminamos o iteramos nuestra idea.

Ejemplo:

Nick Swinmurn, fundador de Zappos.com, una de las más grandes tiendas de calzado
online, logró validar su modelo de negocio inicial a través de un experimento. Su hipótesis
era “los clientes están dispuestos a comprar zapatos online”. Para validarlo, en lugar de
realizar el negocio y ver si era viable, hizo un acuerdo con el dueño de una tienda de
calzado de su barrio para fotografiar los zapatos que tenía en stock, subió esas fotos a su
página web, y creó un catálogo online de calzado. Cuando alguien compraba online, Nick
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bajaba a la tienda a comprar el par de zapatos, los embalaba y despachaba a su

destinatario.

A este tipo de experimento se le conoce como “Mago de Oz”, ya que se realizan

manualmente tareas que en la práctica deben ser automatizadas, pero por detrás hay
personas que están haciéndolo de forma manual. Así como este tipo de experimento,
existen mucho otros donde debemos ocupar nuestra creatividad para buscar la mejor
manera de probar nuestras hipótesis.

Pregunta activadora:
¿Cuál de estos dos tipos de emprendimiento crees que se acerca más al
que te gustaría desarrollar?

Respuesta a la pregunta activadora:

Independientemente del que hayas elegido, es importante que definas antes el objetivo que
quieres lograr con tu emprendimiento y luego, en función de eso, definir cuál puede ayudarte
de mejor manera a cumplir ese objetivo.

Te invitamos a ver el siguiente video:

• Enlace
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4. Business Model Canvas / Lean Canvas

A continuación, revisaremos dos herramientas que nos
ayudarán a definir nuestro modelo de negocios: el Business
Model Canvas (Alex Osterwalder) y el Lean Canvas (Ash
Mayura).

El modelo de negocio es una de las partes centrales, si no la

más importante de un emprendimiento y, tal como vimos
en el punto anterior, también debemos ser capaces de
validarlo en etapas tempranas lo antes posible.

4.1. Business Model Canvas

Esta herramienta fue creada por Alexander Osterwalder, quien generó un gran aporte al
descomponer y agrupar en nueve bloques los elementos que componentes de un modelo
de negocios y las interrelaciones entre sí. Esto facilita y permite simplificar el proceso de
diseño, evaluación e innovación de modelos de negocio. Pero, ¿qué es un modelo de
negocios? Una definición sencilla sería: “un modelo de negocio describe las bases sobre
las que una empresa crea, proporciona y capta valor” (Osterwalder, A. 2004).

“Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante

un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica
mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y
ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de
la firma, su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, y
el capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y
sostenibles” (Osterwalder, 2004, 15).
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Plantilla para el Lienzo del modelo de negocios

Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology: A Proposition in a Design Science Approach,
PhD Thesis. Switzerland: University of Lausanne.

Los 9 bloques que componen el modelo de negocios dan cuenta de cómo una empresa
genera sus ingresos y, al mismo tiempo, es capaz de desarrollar productos o servicios que
aporten valor a un usuario. Los bloques que componen el modelo son:

Segmentos de mercado:

•En este bloque debemos identificar todos los segmentos de clientes que espera
atender la empresa y por los cuales se generará valor.

Propuesta de valor:

•En este bloque debemos describir cuál es la propuesta única y diferente que
entregará la empresa a cada segmento de clientes, y que resolverá el problema
o necesidad identificado. Debemos definir una propuesta de valor diferente
para cada segmento.

Canales:

•En este bloque debemos identificar todos los puntos de contacto que la
empresa tendrá para comunicar y entregar la propuesta de valor.
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Relaciones con clientes:

•En este bloque debemos describir todos los tipos de relaciones que tendrá la
empresa con los segmentos de clientes. Los tipos de relaciones pueden ser para
captación, fidelización, empujar las venta o servicio al cliente.

Fuentes de ingresos:

•En este bloque debemos identificar todos los tipos de ingresos que espera
obtener la empresa dentro de su flujo de caja.

Recursos clave:

•En este bloque debemos identificar los activos más relevantes que se requieren
para que el modelo de negocios funcione. Estos recursos pueden ser físicos,
intangibles y económicos.

Actividades claves:

•En este bloque debemos identificar las acciones más importantes que se deben
llevar a cabo para que el modelo de negocios funcione y permita entregar la
propuesta de valor.

Asociaciones clave:

•En este bloque debemos identificar los steakholders, los cuales son clave para el
funcionamiento del modelo de negocios. Se refiere tanto a productos como
actividades que realizan nuestros socios claves.

Estructura de costos:

•En este bloque debemos describir todos los costos que implica la puesta en
marcha del modelo de negocios.
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4.2. Lean Canvas

El Lean Canvas es una adaptación del Business Model
Canvas de Alex Osterwalder que revisamos en el punto
anterior y podríamos decir que es una herramienta
complementaria. El uso de esta herramienta permite
visualizar de manera rápida las hipótesis básicas que
debemos validar para construir un posible modelo de
negocio. También está compuesto por nueve bloques.

El Lean Canvas es una herramienta de mucha utilidad

cuando estemos desarrollando un nuevo modelo de
negocios y en especial cuando estemos frente a una
oportunidad de negocios con altos niveles de incertidumbre.

Plantilla Lean Canvas

Fuente: Maurya, A. (2011). Running lean: iterate from plan a to a plan that works. Estados Unidos:
O'Reilly.

El lienzo Lean Canvas comienza a completarse identificando los segmentos de clientes en

los cuales se enfoca el modelo de negocios, para luego describir el problema que se está
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resolviendo para cada segmento. Se continúa con la definición de la propuesta de valor

que señala cuál es el valor diferencial y por qué los clientes deberían comprarlo. Después
sigue con la solución que se propone para resolver el problema.

En este punto es clave revisar el match entre el problema y la solución propuesta, es decir
¿Cómo validamos que el problema que identificamos puede ser resuelto por nuestra
solución? Posteriormente debemos identificar los canales que utilizaremos para llegar a
los clientes, siguiendo por los flujos de ingresos y estructura de costos que esperados.
Después debemos identificar cómo mediremos el avance de nuestro modelo de negocios
y definir las métricas claves que usaremos para ello. Finalmente, terminamos por definir la
ventaja injusta, es decir, aquel atributo que nos hace diferentes y que difícilmente será
copiado o comprado.

Pregunta activadora:
¿Cuál de los dos modelos puedo utilizar para desarrollar mi modelo de
negocios?

Respuesta a la pregunta activadora:

Puedes ocupar cualquiera de los dos si lo quieres es tener una primera aproximación a los
modelos de negocios. Todo dependerá del objetivo. No obstante, se podría decir que el Lean
Canvas está diseñado para usarse en etapas más tempranas de un emprendimiento, ya que
permite ver de una manera gráfica los componentes del modelo que debes validar.
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Conclusión

A modo de conclusión podemos señalar que tan importante como desarrollar la capacidad
para detectar oportunidades es la de mantener una motivación y una actitud proactiva
hacia este proceso. Las fuentes de oportunidades son diversas, sin embargo, si
comenzamos identificando problemas que valga la pena resolver podremos encontrar
oportunidades que hoy nadie está explorando y, por lo tanto, tienen gran potencial de
transformarse en mejores oportunidades de negocio.

A partir de este problema que identificamos, avanzaremos para validar si existe la

oportunidad, siempre teniendo al centro a las personas que tienen el problema.
Herramientas como el Design Thinking nos pueden ayudar en este proceso de desarrollar
mejores productos y servicios que aporten valor al usuario y su entorno. Usando en todo
este proceso una forma de trabajo basada en la validación rápida y barata que nos plantea
el Lean Startup.

Finalmente, vimos que existen herramientas como el Busines Model Canvas y el Lean
Canvas que nos ayudarán a diseñar mejores modelos de negocio, así como también nos
facilitan la validación de cada uno de los elementos que compone un modelo de negocios.
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Referencias bibliográficas

D-School, (2020). Introducción al Design Thinking de D-School. Chile: Universidad Mayor.

D-School, (2020) Introducción al Design Thinking de D-School, Cuadernillo de estudiante.

Chile: Universidad Mayor.

D-School. (2019). Taller de Design Thinking, Chile: Universidad Mayor

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O'Reilly.

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