Administracion y Control de La Calidad

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
SEDE CAMANÁ
TEMA:
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD
CURSO:
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN II
SEMESTRE:
VI
DOCENTE:
LIC. JORGE ELOY ROJAS NINA
INTEGRANTES:
1.- AYÑAYANQUI VARGAS, MILAGROS OKSSANA
2.- CARNERO LAZO, JULIO CESAR
3.- PANUERA CHOQUE, IVONNE MILAGROS
4.- SEJE BENAVENTE, MARY CARMEN
5.- VELARDE CONTRERAS, JOSE RODOLFO

Índice
Introducción ............................................................................................................................................ 4
1. Definición de calidad ....................................................................................................................... 5
2. Implicaciones de la calidad ............................................................................................................. 7
2.1. Reputación de la compañía:.................................................................................................... 7
2.2. Responsabilidad del producto: ............................................................................................... 7
2.3. Implicaciones globales: ....................................................................................................... 7
3. Costo de la calidad (COQ) ............................................................................................................... 8
3.1. Costos de prevención:............................................................................................................. 8
3.2. Costos de evaluación: ............................................................................................................. 8
3.3. Falla interna: ........................................................................................................................... 8
3.4. Costos externos:...................................................................................................................... 8
4. Ética y administración de la calidad ................................................................................................ 9
4.1. Líderes en el campo de la administración de la calidad ......................................................... 9
5. Estándares internacionales de la calidad ...................................................................................... 11
5.1. ISO 9000 ............................................................................................................................ 11
5.2. ISO 14000 .......................................................................................................................... 11
6. Administración de la calidad total ................................................................................................ 12
7. Mejora continua............................................................................................................................ 13
8. Seis sigma ...................................................................................................................................... 14
9. Benchmarking ............................................................................................................................... 16
El benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM de una
organización. El benchmarking implica la selección de un estándar demostrado de productos,
servicios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los procesos o actividades
muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual llegar y después desarrollar
un estándar o punto de comparación contra el cual medir el propio desempeño. Los pasos para
desarrollar los puntos de comparación son:......................................................................................... 16
1. Determinar qué se quiere comparar. ............................................................................................... 16
2. Formar un equipo de benchmarking. ............................................................................................... 16
3. Identificar a los compañeros de benchmarking................................................................................ 16
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación. ...................................................... 16
5. Actuara para igualar o superar el punto de comparación. ............................................................... 16
10. Justo a tiempo (JIT) ................................................................................................................... 17
Introducción
El presente trabajo de investigación trata sobre la Administración y Control de la Calidad,
teniendo en cuenta que esta se posesiona como una de las estrategias para que el mejoramiento
de la empresa a la que se aplique sea continuo y de calidad. A la vez se asegura la satisfacción
de los clientes tanto internos como externos, teniendo en cuenta el mejoramiento duradero de
la calidad de los productos y servicios a ofrecer.
Utilizando estrategias en una organización aseguramos que las cosas que hacemos están
bien para lograr los objetivos propuestos, como también la calidad de los productos, servicios,
desarrollo del personal de la empresa y una gran contribución al bienestar de todos.
La eficacia de los procesos se mide por el grado en que las adecuemos para lograr la
satisfacción de nuestros clientes tanto internos como externos. Esto implica la definición de
requerimientos del cliente o consumidor, los métodos de medición y estándares contra que
comparar la calidad que se ofrece.
El Equipo de Trabajo.
4
Principios De Administración De Operaciones – 7ma Heizer
Capítulo 6
Administración de la calidad total
1. Definición de calidad
El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de
la calidad total que identifique y satisfaga las necesidades del cliente. La administración de la
calidad total cuida al cliente. En consecuencia, aceptamos la definición de calidad adoptada
por la Sociedad Estadounidense para la Calidad: “La totalidad de rasgos y características de
un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o
implícitas”.
Sin embargo, otros consideran que las definiciones de calidad comprenden varias
categorías. Algunas definiciones basadas en el usuario proponen que la calidad “está en los
ojos del observador”.
La gente de marketing se inclina por este enfoque lo mismo que los clientes. Para ellos,
una mejor calidad significa mejor desempeño, características más atractivas y otras mejoras
(algunas veces costosas). Para los gerentes de producción, la calidad se basa en la
manufactura.
Ellos creen que calidad significa cumplir con los estándares y “hacerlo bien a la primera
vez”. El tercer enfoque se basa en el producto y ve a la calidad como una variable precisa y
que se puede medir. Desde este punto de vista, por ejemplo, un helado realmente bueno tiene
altos niveles de crema.
5
Capítulo 6
Figura 1.1. Dos formas en que la calidad mejora la rentabilidad
Mediante ganancias en las en

ventas
 Mejora de la respuesta
 Precios flexibles
 Mejora de la reputación
Mediante reducción de
Aumento de utilidades costos
Mejora de la calidad
 Incremento de la
productividad
 Menores costos por trabajo
repetido y desperdicio
 Menores costos de garantía
Figura 1.2. Flujo de las actividades necesarias para lograr la administración de la calidad
Prácticas organizacionales
total.
Liderazgo, declaración de la misión, procedimientos efectivos
de operación, apoyo al personal, capacitación.
Beneficios: Lo que es importante y lo que debe lograrse.
Principios de la calidad
Enfoque en el cliente, mejora continua, Benchmarking, entregas
Justo a tiempo, herramientas de TQM.
Beneficios: Cómo hacer lo que es importante y lo que debe
lograrse.
Satisfacción de los empleados
Delegación de autoridad, compromiso organizacional.
Beneficios: Actitudes de los empleados que cumplen con lo que es
importante.
Satisfacción del cliente
Ganar pedidos, clientes que repiten su compra.
Beneficios: Una organización efectiva
con una ventaja competitiva.
6
Capítulo 6
2. Implicaciones de la calidad
Además de ser un elemento crítico en las operaciones, la calidad tiene otras implicaciones.
A continuación, se presentan otras tres razones por las que la calidad es importante:
2.1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de
calidad buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga
acerca de los nuevos productos, las prácticas laborales y las relaciones con los
proveedores de la empresa. La autopromoción no es un sustituto de los productos de
calidad.
2.2. Responsabilidad del producto: Las autoridades piensan cada vez más que las
organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios
defectuosos son responsables por los daños o perjuicios que resulten de su uso.
Legislaciones como el Acta de Seguridad para el Consumidor del Producto en
Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estándares de producto prohibiendo
los artículos que no reúnen esos estándares. Alimentos contaminados que provocan
enfermedades, lámparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o
tanques de gasolina que explotan al impacto derivarían en gastos legales enormes, en
arreglos fuera de los juzgados o grandes pérdidas, y en una publicidad terrible.
2.3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación
internacional tanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país
como una compañía compitan de manera efectiva en la economía global, los productos
deben satisfacer las expectativas de calidad, diseño y precio. Los productos inferiores
dañan la rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nación.
7
Capítulo 6
3. Costo de la calidad (COQ)
Existen cuatro grandes categorías de costos que se asocian con la calidad. Los llamados
COQ (Cost of Quality; costos de la calidad) son:
3.1. Costos de prevención: costos asociados con la reducción de partes o servicios
potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejora de la
calidad).
3.2. Costos de evaluación: costos relacionados con la evaluación de los productos,
procesos, partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).
3.3. Falla interna: costos que resultan al producir partes o servicios defectuosos antes de
la entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos
muertos).
3.4. Costos externos: costos que ocurren después de la entrega de partes o servicios
defectuosos (por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, pérdida
de buena imagen, costos para la sociedad).
Los tres primeros costos se estiman en forma razonable, pero es muy difícil cuantificar los
costos externos. Cuando recientemente GE tuvo que retirar del mercado 3.1 millones de
lavadoras de platos (porque se alegó que un apagador defectuoso había iniciado siete
incendios), el costo de las reparaciones excedió el valor de todas las lavadoras. Esto condujo
a que muchos expertos consideraran que el costo de una mala calidad se subestima de manera
constante. De hecho, el recuadro AO en acción “El alto costo de la calidad en Mercedes”
refuerza esa idea.
Observadores de la administración de la calidad creen que, al hacer un balance, el costo de
los productos de calidad representa sólo una fracción de sus beneficios. Ellos piensan que los
verdaderos perdedores son las organizaciones que no trabajan con firmeza en la calidad. Por
8
Capítulo 6
ejemplo, Philip Crosby afirmó que la calidad es gratis. “Lo que cuesta dinero son las cosas
sin calidad todas las acciones que implican no hacerlo bien desde la primera vez”.
4. Ética y administración de la calidad
Para los administradores de operaciones, una de las tareas más importantes es entregar
productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos
con poca calidad, debido a diseños y procesos de producción inadecuados, no sólo tiene como
resultado costos de producción más altos, sino que también conduce a lesiones, demandas y
mayor reglamentación por parte del gobierno.
4.1. Líderes en el campo de la administración de la calidad
Tabla 4.1. Líderes en el campo de la administración
Líder Filosofía y contribución
W. Edwards Deming Deming insistió en que la administración acepte la responsabilidad de construir
buenos sistemas.
El empleado no puede producir artículos que superen en promedio la calidad que
el proceso es capaz de producir. En este capítulo se presentan sus 14 puntos para
implementar la mejora de la calidad.
Joseph M. Juran Pionero en enseñar a los japoneses cómo mejorar la calidad, cree firmemente en
el compromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección en el esfuerzo por
lograr la calidad. Asimismo, es un convencido de los equipos que de manera
continua buscan cómo elevar los estándares de calidad. Juran difiere de Deming
en su enfoque en el cliente y su definición de calidad como adecuado para el uso,
no necesariamente en las especificaciones escritas.
Armand Feigenbaum Su libro de 1961, Total Quality Control, estableció 40 pasos para implementar
los procesos de mejora de la calidad. No veía a la calidad como un conjunto de
herramientas sino como un campo total que integraba los procesos de una
9
Capítulo 6
compañía. Su trabajo sobre cómo las personas aprenden de los éxitos de los
demás condujo al campo de los equipos de trabajo interfuncionales.
Philip B. Crosby Quality is Free fue el libro publicado en 1979 con el que Crosby atrajo la
atención. Crosby creía que en el intercambio tradicional entre el costo de mejorar
la calidad y el costo de la mala calidad, el costo de la mala calidad siempre se
subestimaba. El costo de la mala calidad debe incluir todas las cosas que incluye
no hacer bien el trabajo desde la primera vez. Crosby acuñó el término cero
defectos y estableció: “No existe absolutamente ninguna razón para tener errores
o defectos en cualquier producto o servicio”.
Si una empresa cree que ha lanzado al mercado un producto cuestionable, la conducta
ética debe dictarle la acción responsable. Ésta debe ser un retiro mundial del producto, como
lo hizo Johnson & Johnson (por Tylenol) y Perrier (por el agua brillante) cuando se encontró
que estos productos estaban contaminados. Un fabricante debe aceptar la responsabilidad por
cualquier producto de mala calidad lanzado a la venta. Ni Ford (el fabricante de la camioneta
Explorer) ni Firestone (el fabricante de la llanta radial) lo hicieron. En años recientes, las dos
empresas han sido acusadas de no aceptar devoluciones de los productos con problemas, de
ocultar información dañina, y de manejar las reclamaciones de manera individual.
En la producción y comercialización de productos de mala calidad hay muchos
participantes involucrados, incluyendo accionistas, empleados, clientes, proveedores,
distribuidores y acreedores. Como un asunto de ética, la administración debe preguntar si
alguno de estos participantes tiene problemas. Toda compañía debe desarrollar valores
centrales que se conviertan en directrices cotidianas para todos en la empresa, desde el
director general hasta los empleados de la línea de producción.
10
Capítulo 6
5. Estándares internacionales de la calidad
5.1. ISO 9000
Conjunto de estándares de calidad desarrollados por la Organización
Internacional para la Estandarización (International Organization for
Standardization, ISO).
Para obtener el certificado ISO 9000, las organizaciones pasan por un proceso de
9 a 18 meses que involucra la documentación de procedimientos de la calidad, una
evaluación in situ, y una serie de auditorías continúas de los productos o servicios.
La ISO revisó sus estándares en diciembre de 2000 para inclinarlos más hacia un
sistema de administración de la calidad, lo cual se detalla en su componente ISO
9001: 2000. En dicho componente, el liderazgo de la alta administración y los
requerimientos y la satisfacción del cliente desempeñan un papel mucho más
importante que la documentación de procedimientos.
5.2. ISO 14000
La continua internacionalización de la calidad se vuelve evidente con el
desarrollo de ISO 14000. ISO 14000 es un estándar de administración ambiental que
contiene cinco elementos centrales: (1) administración ambiental; (2) auditorías; (3)
evaluación del desempeño; (4) etiquetado, y (5) evaluación del ciclo de vida. El
nuevo estándar podría tener varias ventajas:
• Una imagen pública positiva y exposición reducida a la responsabilidad legal.
• Un buen enfoque sistemático en la prevención de la contaminación mediante la
minimización del impacto ecológico de productos y actividades.
• Cumplimiento de los requerimientos regulatorios y oportunidades de ventaja
competitiva.
• Reducción de la necesidad de auditorías múltiples.

11
Capítulo 6
Este estándar es aceptado en todo el mundo.
6. Administración de la calidad total
La TQM (Total Quality Management; administración de la calidad total) se refiere al
énfasis que toda una organización pone en la calidad, desde el proveedor hasta el cliente.
TQM enfatiza el compromiso de la administración para dirigir continuamente a toda la
compañía hacia la excelencia en todos los aspectos de productos y servicios que son
importantes para el cliente.
La TQM es importante porque las decisiones de calidad influyen en cada una de las 10
decisiones que toman los administradores de operaciones. Cada una de estas decisiones trata
algún aspecto relacionado con la identificación o el cumplimiento de las expectativas del
cliente. La satisfacción de dichas expectativas exige el énfasis en la TQM si una empresa va a
competir como líder en los mercados mundiales.
El experto en calidad W. Edwards Deming usaba 14 puntos para indicar la forma de
implementar la TQM. Nosotros los desarrollamos en siete conceptos para un programa
efectivo de TQM: (1) mejora continua; (2) Seis Sigma; (3) delegación de autoridad a los
empleados; (4) benchmarking; (5) entregas justo a tiempo (JIT); (6) conceptos de Taguchi, y
(7) conocimiento de las herramientas de TQM.
1. Crear consistencia del propósito.
2. Dirigir para promover el cambio.
3. Construir calidad en el producto; dejar de depender de las inspecciones para encontrar los
problemas.
4. Construir relaciones de largo plazo con base en el desempeño en lugar de hacer negocios
con base en el precio.
5. Mejorar el producto, la calidad y el servicio de manera continua.

12
Capítulo 6
6. Comenzar la capacitación.
7. Enfatizar el liderazgo.
8. Eliminar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Dejar de reprender a los trabajadores.
11. Apoyar, ayudar y mejorar.
12. Eliminar las barreras para sentir orgullo en el trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y autosuperación.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen en la transformación.
7. Mejora continua
La administración de la calidad total requiere un proceso infinito de mejora continua que
comprende personas, equipo, proveedores, materiales y procedimientos. La base de esta filosofía es
que cada aspecto de una operación puede ser mejorado. La meta final es la perfección, la cual nunca
se alcanza, pero siempre se busca.
Planear-Hacer-Revisar-Actuar Walter Shewhart, otro pionero en administración de la calidad,
desarrolló un modelo circular denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act; planear, hacer, revisar,
actuar) como su versión de la mejora continua. Después, Deming llevó su concepto a Japón durante
su trabajo ahí después de la Segunda Guerra Mundial.
Los japoneses usan la palabra Kaizen para describir este proceso continuo de mejora sin fin el
establecimiento y logro de metas cada vez más altas. En Estados Unidos, TQM y cero defectos
también se emplean para describir los esfuerzos continuos por mejorar. Pero ya sea con PDCA,
Kaizen, TQM, o cero defectos, el administrador de operaciones es un factor clave al construir una
cultura de trabajo que exalta la mejora continua.
13
Capítulo 6
Figura 7.1. Ciclo de PDCA
1. Planear
4. Actuar
Identificar la
Implementar
mejora y hacer
el plan
un plan
3. Revisar
¿Esta 2. Hacer
funcionando el Probar el plan
plan?
8. Seis sigmas
El término Seis Sigma, que hicieron popular Motorola, Honeywell y General Electric,
tiene dos significados en TQM. En un sentido estadístico, describe un proceso, producto o
servicio con una capacidad extremadamente alta (precisión de 99.9997%). Por ejemplo, si
cada mes 1 millón de pasajeros documenta su equipaje en el aeropuerto de St. Louis, el
resultado de un programa Seis Sigma para el manejo de equipaje sería de sólo 3.4 pasajeros
con problemas de maletas extraviadas. Con el programa tres-sigma, de mayor uso (que se
verá en el suplemento de este capítulo), el resultado sería de 2,700 pasajeros con equipaje
extraviado cada mes.
La segunda definición de TQM para Seis Sigma es que se trata de un programa diseñado
para reducir los defectos a fin de ayudar a disminuir costos, ahorrar tiempo y mejorar la
satisfacción del cliente. Seis Sigma es un sistema integral una estrategia, una disciplina, y un
conjunto de herramientas para lograr y sostener el éxito en los negocios:
 Es una estrategia porque se enfoca en la satisfacción total del cliente.
14
Capítulo 6
 Es una disciplina porque sigue el modelo formal de mejora Seis Sigma conocido por sus
siglas en inglés como DMAIC. Este modelo de mejora consiste en un proceso de cinco
pasos: (1) Define el propósito, el alcance y los resultados del proyecto y después
identifica la información del proceso requerida, manteniendo en mente la definición de
calidad del cliente; (2) Mide el proceso y recaba datos; (3) Analiza los datos, asegurando
la repetitividad (los resultados pueden duplicarse) y que sean reproducibles (otros
obtienen el mismo resultado); (4) Mejora, al modificar o rediseñar los procesos y
procedimientos existentes; y (5) Controla el nuevo proceso para asegurar que se
mantengan los niveles de desempeño.
 Es un conjunto de siete herramientas: hojas de verificación, diagramas de dispersión,
diagramas de causa y efecto, gráficas de Pareto, diagramas de flujo, histogramas y control
estadístico del proceso.
Motorola desarrolló Seis Sigma en la década de 1980 en respuesta a las quejas de los
clientes acerca de sus productos, y a la rígida competencia. Primero, la compañía estableció
una meta de reducir los defectos en un 90%. En un año había alcanzado resultados tan
impresionantes mediante el benchmarking con los competidores, la solicitud de nuevas ideas
a los empleados, el cambio en los planes de compensación, el aumento de la capacitación y el
rediseño de los procesos críticos que documentó los procedimientos en lo que llamó Seis
Sigma. Aunque el concepto tuvo sus raíces en la manufactura. Después GE expandió Seis
Sigma a los servicios, incluyendo recursos humanos, ventas, servicio a clientes y servicios
financieros y crediticios. El concepto de eliminar los defectos resultó ser el mismo tanto en la
manufactura como en los servicios.
15
Capítulo 6
9. Benchmarking
El benchmarking, o punto de comparación, es otro de los ingredientes del programa TQM
de una organización. El benchmarking implica la selección de un estándar demostrado de
productos, servicios, costos o prácticas que representa el mejor desempeño de todos los
procesos o actividades muy semejantes a las propias. La idea es desarrollar una meta a la cual
llegar y después desarrollar un estándar o punto de comparación contra el cual medir el
propio desempeño. Los pasos para desarrollar los puntos de comparación son:
1. Determinar qué se quiere comparar.
2. Formar un equipo de benchmarking.
3. Identificar a los compañeros de benchmarking.
4. Recopilar y analizar la información del punto de comparación.
5. Actuará para igualar o superar el punto de comparación.
16
Capítulo 6
10. Justo a tiempo (JIT)
La filosofía detrás de la entrega JIT (Just-In-Time; justo a tiempo) es la mejora continua y el
reforzamiento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se diseñan para producir y
entregar bienes justo cuando se necesitan. JIT se relaciona con la calidad en tres formas:
• JIT reduce el costo de la calidad: Esto ocurre porque el desperdicio, el trabajo repetido, la
inversión en inventario y los costos por daños se relacionan de manera directa con el
inventario que se tiene a mano. Como se tiene menos inventario con JIT, los costos son
menores. Además, el inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT la expone de
inmediato.
• JIT mejora la calidad: En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega, mantiene
fresca la evidencia del error y limita el número de fuentes potenciales de error. En efecto,
JIT crea un sistema de advertencia temprana de los problemas de calidad, tanto al interior
de la empresa como con los vendedores.
• Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de usar: A menudo,
el propósito de mantener un inventario es protegerse del mal desempeño de producción
como resultado de una calidad poco confiable. Si existe una calidad constante, JIT
permite que las empresas reduzcan todos los costos asociados con el inventario.
17
Capítulo 6
11. Conceptos de Taguchi
La mayoría de los problemas de calidad son resultado del diseño deficiente del producto y
del proceso. Genichi Taguchi proporcionó tres conceptos tendientes a mejorar la calidad tanto
del producto como del proceso: calidad robusta, función de pérdida de calidad, y calidad
orientada hacia una meta.9
Los productos con calidad robusta son aquellos que se producen de manera uniforme y
consistente en condiciones adversas de manufactura y ambientales. La idea de Taguchi es
eliminar los efectos de las condiciones adversas en lugar de eliminar las causas. Taguchi
sugiere que eliminar los efectos es a menudo más barato que eliminar las causas, y resulta
más efectivo al fabricar un producto robusto. De esta forma, las pequeñas variaciones en
materiales y procesos no destruyen la calidad del producto.
Una QLF (Quality Loss Function; función de pérdida de calidad) identifica todos los
costos relacionados con la mala calidad y muestra la forma en que aumentan cuando el
producto se aleja de ser exactamente lo que el cliente desea. Estos costos no sólo incluyen la
insatisfacción del cliente, sino también los costos de garantía y de servicio; los costos
internos de inspección, reparación y desperdicio; y costos que se describen mejor como
costos para la sociedad. Observe que la figura 11.1. (a) muestra la función de la pérdida de
calidad como una curva que se incrementa a una tasa creciente. Esta función toma la forma
general de una ecuación cuadrática simple:
L = D2C
donde L = pérdida para la sociedad
D2 = cuadrado de la distancia al valor meta
C = costo de la desviación en el límite de la especificación
18
Capítulo 6
Todas las pérdidas para la sociedad debidas al desempeño deficiente se incluyen en la
función de pérdida. A menor pérdida, más deseable es el producto. Cuanto más lejos se
encuentra el producto del valor meta, más grave es la pérdida.
Taguchi observó que las especificaciones tradicionales orientadas al cumplimiento (es
decir, el producto es bueno mientras caiga dentro de los límites de tolerancia) son demasiado
simplistas. Como se muestra en la figura 11.2. (b), la calidad orientada al simple
cumplimiento acepta todos los productos que están dentro de los límites de tolerancia,
produciendo más unidades que están lejos de la meta.
Por lo tanto, la pérdida (costo) es mayor en términos de satisfacción del cliente y
beneficios para la sociedad. Por otra parte, la calidad orientada hacia una meta busca
mantener al producto en la especificación deseada, produciendo más (y mejores) unidades
cercanas a la meta. La calidad orientada hacia una meta es una filosofía de mejora continua
para llevar el producto exactamente hasta la meta.
Figura 11.1. (a) Función de pérdida de calidad y (b) distribución de productos fabricados
9 G. Taguchi, S. Chowdhury e Y. Wu, Taguchi’s Quality Engineering Handbook (Nueva York:Wiley, 2004).
19
Capítulo 6
12. Gráficas de Pareto
Las gráficas de Pareto son un método empleado para organizar errores, problemas o
defectos, con el propósito de ayudar a enfocar los esfuerzos para encontrar la solución de
problemas. Tienen como base el trabajo de Vilfredo Pareto, un economista del siglo XIX.
Joseph M. Juran popularizó el trabajo de Pareto cuando sugirió que el 80% de los
problemas de una empresa son resultado de sólo un 20% de causas.
En el ejemplo 1 se indica que, de los cinco tipos de quejas identificados, la vasta
mayoría fue de un tipo, en este caso, el deficiente servicio a la habitación.
Ejemplo 1 Una gráfica de Pareto en el Hard Rock Hotel
En Bali, el Hard Rock Hotel recopiló los datos de 75 llamadas de quejas hechas al
gerente general durante el mes de octubre. El gerente quiere preparar un análisis de las
quejas. De los datos proporcionados, 54 son de servicio a la habitación; 12 de demoras en
el registro de entrada; 4 sobre los horarios de la alberca; 3 de los precios del minibar, y 2
sobre diversos aspectos.
Método: Una gráfica de Pareto es una excelente alternativa para efectuar este análisis.
Solución: La siguiente gráfica de Pareto indica que el 72% de las llamadas fueron
resultado de una causa: servicio a la habitación. La mayoría de las quejas se eliminarán
cuando se corrija esta causa.
20
Capítulo 6
Razonamiento: Este medio visual para resumir los datos resulta muy útil particularmente
con grandes cantidades de datos, como en el estudio de caso de la Southwestern
University incluido al final de este capítulo. Podemos detectar inmediatamente los
problemas más importantes y preparar un plan para enfrentarlos.
Ejercicio de aprendizaje: La gerente del bar de Hard Rock decide realizar un análisis
similar sobre las quejas que ha recabado a lo largo del último año, a saber: muy caro, 22;
bebidas suaves, 15; servicio lento, 65; horario corto, 8; barman desatento, 12. Prepare
usted una gráfica de Pareto con estos datos.
[Respuesta: servicio lento, 53%; caro, 18%; bebidas, 12%; barman, 10%; horario, 7%].
21
Capítulo 6
13. Diagrama de Flujo
Los diagramas de flujo presentan gráficamente un proceso o sistema utilizando cuadros y
líneas interconectadas. Son sencillos, pero excelentes cuando se busca explicar un
proceso o se pretende que tenga sentido. En el ejemplo 2 se usa un diagrama de flujo para
mostrar el proceso empleado para realizar un examen médico radiológico (MRI, por sus
siglas en inglés) en un hospital.
Ejemplo 13.1. Diagrama de flujo para el servicio de MRI en un hospital
El hospital Arnold Palmer ha emprendido una serie de iniciativas para mejorar sus
procesos. Una de éstas es hacer que el servicio de MRI sea eficiente para el paciente, el
doctor y el hospital. El administrador considera que el primer paso es desarrollar un
diagrama de flujo para ilustrar este proceso.
Método: Un miembro del equipo implementado para la mejora del proceso observó a
cierto número de pacientes y le dio seguimiento a cada uno (y al flujo de la información)
desde el inicio hasta el final del servicio. Los 11 pasos observados son los siguientes:
Después de examinar al paciente, el médico programa el MRI (INICIO).
1. Después de examinar al paciente, el médico programa el MRI (INICIO).
2. El paciente es llevado al laboratorio de MRI con la solicitud del examen y una copia de
sus registros médicos.
3. El paciente firma, y realiza los trámites necesarios.
4. El paciente es preparado por un técnico para efectuar la exploración.
5. El técnico realiza la exploración para el MRI.
6. El técnico revisa que la placa sea clara.
7. Si el MRI no es satisfactorio (20% de las veces), se repiten los pasos 5 y 6.
8. El paciente es llevado de regreso a su habitación del hospital.
9. El MRI es leído por el radiólogo y se prepara un informe.

22
Capítulo 6
10. El MRI y el informe se transfieren electrónicamente al médico.
11. El paciente y el médico analizan el informe (FIN).
Solución: A continuación, se presenta el diagrama de flujo.
Razonamiento: Con el diagrama de flujo en mano, el hospital puede analizar cada paso e
identificar las actividades con valor agregado y las actividades que se pueden mejorar o
eliminar.
Ejercicio de aprendizaje: Si la presión sanguínea del paciente es mayor a 200/120 cuando
está siendo preparado para el MRI, regresa a su cuarto durante 2 horas y el proceso se
reanuda en el paso 2. ¿Cómo cambiaría el diagrama de flujo? Respuesta:
23
Capítulo 6

Administracion y Control de La Calidad

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Administracion y Control de La Calidad

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

LIC. JORGE ELOY ROJAS NINA

1.- AYÑAYANQUI VARGAS, MILAGROS OKSSANA

2.- CARNERO LAZO, JULIO CESAR

3.- PANUERA CHOQUE, IVONNE MILAGROS

4.- SEJE BENAVENTE, MARY CARMEN

5.- VELARDE CONTRERAS, JOSE RODOLFO

El presente trabajo de investigación trata sobre la Administración y Control de la Calidad,

de la empresa a la que se aplique sea continuo y de calidad. A la vez se asegura la satisfacción

la calidad de los productos y servicios a ofrecer.

desarrollo del personal de la empresa y una gran contribución al bienestar de todos.

comparar la calidad que se ofrece.

El objetivo del administrador de operaciones es construir un sistema de administración de

calidad total cuida al cliente. En consecuencia, aceptamos la definición de calidad adoptada

por la Sociedad Estadounidense para la Calidad: “La totalidad de rasgos y características de

un producto o servicio que respaldan su habilidad para satisfacer necesidades establecidas o

ojos del observador”.

(algunas veces costosas). Para los gerentes de producción, la calidad se basa en la

altos niveles de crema.

Mediante ganancias en las en

2.1. Reputación de la compañía: Una organización puede esperar que su reputación de

calidad buena o mala la siga. La calidad se mostrará en la percepción que se tenga

proveedores de la empresa. La autopromoción no es un sustituto de los productos de

organizaciones que diseñan, producen o distribuyen productos o servicios

Legislaciones como el Acta de Seguridad para el Consumidor del Producto en

Estados Unidos establecen y hacen cumplir los estándares de producto prohibiendo

enfermedades, lámparas de noche que se incendian, llantas que se despedazan o

tanques de gasolina que explotan al impacto derivarían en gastos legales enormes, en

arreglos fuera de los juzgados o grandes pérdidas, y en una publicidad terrible.

2.3. Implicaciones globales: En esta era tecnológica, la calidad es una preocupación

internacional tanto como de la administración de operaciones. Para que tanto un país

dañan la rentabilidad de una empresa y la balanza comercial de una nación.

COQ (Cost of Quality; costos de la calidad) son:

3.1. Costos de prevención: costos asociados con la reducción de partes o servicios

potencialmente defectuosos (por ejemplo, capacitación, programas de mejora de la

3.2. Costos de evaluación: costos relacionados con la evaluación de los productos,

procesos, partes y servicios (por ejemplo, pruebas, laboratorios, inspectores).

la entrega a los clientes (por ejemplo, trabajo repetido, desperdicio, tiempos

defectuosos (por ejemplo, trabajo repetido, bienes devueltos, responsabilidades, pérdida

de buena imagen, costos para la sociedad).

constante. De hecho, el recuadro AO en acción “El alto costo de la calidad en Mercedes”

refuerza esa idea.

Observadores de la administración de la calidad creen que, al hacer un balance, el costo de

4. Ética y administración de la calidad

productos y servicios sanos, seguros y de calidad a los clientes. El desarrollo de productos

mayor reglamentación por parte del gobierno.

4.1. Líderes en el campo de la administración de la calidad

Tabla 4.1. Líderes en el campo de la administración

Líder Filosofía y contribución

W. Edwards Deming Deming insistió en que la administración acepte la responsabilidad de construir

El empleado no puede producir artículos que superen en promedio la calidad que

el proceso es capaz de producir. En este capítulo se presentan sus 14 puntos para

implementar la mejora de la calidad.

el compromiso, el apoyo y la participación de la alta dirección en el esfuerzo por

lograr la calidad. Asimismo, es un convencido de los equipos que de manera

en su enfoque en el cliente y su definición de calidad como adecuado para el uso,

no necesariamente en las especificaciones escritas.

demás condujo al campo de los equipos de trabajo interfuncionales.

atención. Crosby creía que en el intercambio tradicional entre el costo de mejorar

la calidad y el costo de la mala calidad, el costo de la mala calidad siempre se

o defectos en cualquier producto o servicio”.