Scribd Logo
Cargar

¡Te damos la bienvenida a Scribd!

  • Ensayo Caso Taran Swan

    Cargado por

    karinnagrace
    9 vistas28 páginas

    Título original

    ensayo Caso Taran Swan

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponibles

    PDF o lea en línea desde Scribd

    ¿Le pareció útil este documento?

    ¿Este contenido es inapropiado?

    Denunciar este documento

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    9 vistas28 páginas

    Ensayo Caso Taran Swan

    Cargado por

    karinnagrace

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Descargue como PDF o lea en línea desde Scribd
    Marcar por contenido inapropiado
    de 28
    e HARVARD |BUSINESS | SCHOOL 404-802 Taran Swan en Nickelodeon Latin America (A) ‘Taran Swan (PromociGn 1991 de Harvard Business School), Gerente General de Nickelodeon Latin America, un canal de cable para chicos, tenia sentimientos contradictorios cuando abords el avién el 30 de junio de 1998 para realizar el que seria su tiltimo vuelo durante varios meses. Swan se habia desempefiado como Direclora de Lanzamiento y Gerente General de Nickelodeon Latin America desde sus inicios. (Ver en el Anexo 1 el area atendida por el canal.) Ella habia trazado et plan de negocio, habfa conformado un equipo para efectuar el lanzamiento del canal en diciembre de 1996 y Jo habia conducido durante sus primeros 18 meses en el aire, Bajo su liderazgo, el canal habia finalizado su primer afio como el de mas rpido crecimiento de América latina. Ahora, en el segundo perioco, su equipo estaba capitalizando este impulso positive y adquiriendo experiencia. Tenfan ‘muchos proyectos decisivos en proceso, incluyendo el lanzamiento de un canal en idioma portugues para atender a Brasil, el mayor mercado de Latinoamérica, y una negociaci6n con un afiliade crucial fen Argentina, con la esperanza de llegar aun millén y medio de hogares mas. Esto asegurarfa las bases sobre las cuales el canal se desarrollarfa en los afios por vent. Ahora, Swan estaba regresando inesperadamente a su casa, porque su cuarto mes de embarazo habia sido diagnosticado como de alto riesgo. Sus médicos le habfan ordenado que permaneciera en cama durante los préximos meses. Aunque estaba contenta de volver a estar con su marido y en sti hogar en Nueva York, se sentia inquicta por su répida partida y por todo lo que estaba dejando atzés, Si bien su intencidn era continuar dirigiendo el canal desde alli, se preguntaba si debia poner a-un director interino en el lugar durante su ausencia; y de ser asi, a quién debia elegir entre los miembros de su equipo. Ella sospechaba que, sin importar cual fuera su decisién, en los siguientes meses enfrentaria nuevos desatios de liderazgo. S6lo podia especular sobre qué ajustes tendrfa que hacer en su estilo y relacién laboral con el equipo. Origenes de Nickelodeon Latin America Nickelodeon, un canal de cable para chicos de 2a 11 afos, fue lanzado en 1979 en Fstados Unidos y adquirido por Ia poderosa firma de entretenimientos Viacom en 1986, (El Anexo 2 muestra la estructura de MTV y Viacom. El Anexo 3 presenta una descripcion de la industria del cable.) En lugar de pasar s6lo dibijos animados, como era comtin en la mayoria de los canales para chicos, Nickelodeon producta tuna variada programacién, incluyendo actuaciones en vivo, comedia, drama, animacién, muisica y presentaciones de deportes y partides. Pronto se convirlié en el canal de televisi6n mds popular del pais. En 1995, fue la red de cable con més alto rating y habia comenzado su expansién internacional cao de LACC nero 412 a ves on espa del ao de HS nero 9400 (96, Leo ats de HBS oe darralan dnc path ‘lsc en cle, Noel ojo de nec service aa fener de dan preaviy,o cenpon de wha adantaclon bie ‘Selene ‘Copyright 200 President and Felons of Harr Clee No x perite e epradecn,alnacerje, wo an pli de cel tao ‘cron alge acon eco, ftcopiado gal oo proedlsen tn poao de aruda Schsa- so-so ‘Toran Swan Ea Nickelodeon Latin America (A) Cada canal internacional que fue lanzado con posterioridad tenia identidad propia en el aire y un eslogan, si bien contaba principalmente con la programacién de archivo del canal y la voz en off en el idioma local. A fin de mantener la integridad de la marca, los canales eran organizados por un “equipo Swat internacional de Nickelodeon”, compuesto por gente de la oficina corporativa que ‘“vivia y respiraba la marca, Bllos se establecfan en el lugar varios meses antes del lanzamiento, creaban el canal desde la base y luego se encargaban de la transicién de éste a la gerencia local. En 1098, Nickelodeon operaba en mas de 30 paises. En 1993, Taran Swan, por entonces Directora de Desarrollo de Negocios para Nickelodeon International, habfa comenzado a explorar oportunidades en América latina. A peser del peso emogritico, en ese momento no parecia ser un objetivo prometedor. Era un mercado volitl,sujeto a frecuentes fluctuaciones y devaluaciones de la moneda, y la infraestructura de la industria del cable estaba apenas en los inicios. Ademas, Nickelodeon nunca habia tenico una canal pan-regional (que atendiera varios paises) y la direccién no estaba segura de si esto podia tener algtin efecto en el negocio y en los aspectos creatives del canal y de qué manera lo afectaria. Nickelodeon puso sti atenci6n en otra parte y en 1994, decidis ingresar en Australia y Alemania, En mayo de 1995, como el Director de Lanzamiento no se estaba desempefiando bien, s@ le pidié a Swan que lo reemplazara, Durante cuatro meses ella trabaj6 contra el reloj con el equipo Swat, haciendo le todo, desde comprar el equipo necesario hasta decidir sobre la programacin. Pronto aprendié que, en los mercados internacionales, aun las decisiones clave deben ser tomadas contando con una informacién minima Swan y su equipo lograron con éxito crear el canal desde el punto de partida y pocos dias después del Janzamiento al aire, en julio de 1995, se lo entregaron a la gerencia local Cuando Swan volvi6 a ocuparse del désarrollo de negocios, puso nuevamente su atencién en América latina. En 1995 estaba surgiendo el servicio de transmisién directa via satélite y habia comenzado a desarrollarse el mercado multicanal en gran parte de Latinoamérica, Dos empresas. lideres en Ios medios habfan entraclo en escena: Cartoon Network se present6 en 1993 y Fox Kids Network, que tenfa un bloque de programas en el canal de entretenimiento de Fox, estaba planeando expandirse y convertitse en una red de 24 horas para el otono siguiente. Swan creia que el momento ppara ingresar en América latina era ése, antes de que el mercado se saturara. Con renovado interés ppasé Ia mayor parte de 1995 y comienzos de 1996 realizando los trémites necesarias y delineando el plan de negocio para el ingreso en esa regién. En mayo de 1996 convencié a Ia oficina corporativa de que asignara fondos para el desarrollo, a fin de poder avanzar con el proceso de planeamiento del emprendimiento. A base de sus logros en Alemania, Swan fue designada Directora de Lanzamiento. Taran Swan Swan habia estado involucrada en el desarrollo de negocios de Nickelodeon Intemational durante tres aftos (ver resumé de Swan en el Anexo 4). Durante ese tiempo, habia estudiado estrategias de ingreso para 10 paises, pero América latina habia tenido siempre una atracci6n especial para ella, Swan pensaba: “Nosotros vimos que no habia nada para los chicos en la television de América latina, excepto Jos viejs dibjos animados de siempre, Debido a que era en gran parte una rogién més pobre y en vias de desarrollo, la gente pensaba que podia poner cualquier cosa al aire y asi lo hicieron Nickelodeon era un producto bueno para los chicos, dirigido a ambos sexos, que promacionaba lo social y les daba una voz, Constitufamos una gran marca con un enorme potencial. Ademés, el canal estaba realmente en sincronia con lo cultural, por lo que eref que tendeiamos una alta probabilidad de éxito. Podiamos llegar a ser el canal preeminente para los chicos en América Iatina.” ‘Taran Swan en Nickelodeon Latin America (A) soesae La oficina de Nueva York habia desarrollaco un saludable escepticismo sobre los proyectos internacionales. Despues de muchas negocisciones y una cuidadosa revisién de todos los supuestos clave, acordaron un presupuesto. Pero antes de que Viacom diera un total respaldo corporativo, Swan debia demostrar que su plan de negocio era viable, asegurando una distribucién minima (@sociar 2 2 millones de hogares). Viacom habia observado que MTV Latin America, establecida en 1993, estaba experimentando dificultades y no queria invertir en otro canal sift tener fuertes indicadores de que serfa exitoso, En los siguientes meses, Swan tendrfa que crear el canal, sabiendo todo el tiempo que en cualquier punto Viacom podia “deserchufar el cable”. Iba a ser un desatio persuadir a los distribuidores de que asignaran preciosos espacios a un canal que realmente no cexistia, Para controlar los costos, stt plan estipulaba que Nickelodeon compartiriainfraestructura y personal (ventas de publicidad, ventas a abonados, recursos de investigacion, legales,financieros y hhumanos) con MTV Latin America, con sede en Miami. Este era un "acuerdo de asociacién” que Viacom nunca habia intentado con anterioridad. Swan no podia contratar a ninguna persona no perteneciente a la empresa hasta que tuviera la aprobacién total. Hasta ese momento, ella seguiria adelante con la ayuda del Equipo Swat Intemational de Nickelodeon y compartiria el personal con MTV. Ella y el equipo Swat se ditigieron a Miami, Trabajando para obtener la aprobacién corporativa ‘Swan tenia ciertas dudas con respecto @ que los equipos de ventas de publicidad y a abonados de MTV fueran responsables de la comercializacion de Nickelodeon, debido ‘a que estaban acostumbrados a trabajar con una marca claramente diferente. Como un ejecutivo explict: “La gente de Nickelodeon tiene sangre naranje?. MTV es una generacién X més sofisticada, que se oponia a lo que era un canal peculiar, focalizado en los chicos. Es una marca muy distinta, una venta diferente”, Swan ahora estaba pidiendo pasar a un “modelo de inicio de empresa” y efectuar un trabajo adicional sin el correspondiente aumento en gu remuneraci6n. Fila y el equipo Swat inmediatamente cefectuaron tun taller de trabajo “How to Nickelodeon” (Los “cémo" de Nickelodeon) para el personal compartido con MTV, a fin de familiarizarlos con la marca y que fuesen més proactivos. Vender el canal. La tarea de asegurar la distribucién recaiadirectamente en el equipo de ventas a abonados de MEV, cuyo trabajo era firmer acuerdos de asociacién al cable. Swan tom6 una pronta decision con respecto a que, de manera consistente con Nickelodeon Estados Unidos, ellos no transigrfan ni con el precio ni con la calidad. Muchos operadores de la regién tenian monopotios virtuales para la distribucién, que hacfon dilfel negociar acuerdos con atractivo econémico. Era estratégicamente importante estar en la plataforma bésica del servicio, porque los publicists querian Ja més amplia distribucion posible. Los clientes debian pagar una prima para trabajar con canales del sogundo y tercer nivel. Muchos distibuidores de cable estaban dispuestos a colocar a Nickelodeon en la plataforma bésiea: sin embargo, no querian pagar por la programacién. fist era una propuesta que Nickelodeon no aceptaria, aunque algunos de sus competidores slo hicieran Atraer anunciantes. Swan sabia que conseguir anunciantes era igualmente importante que la obtencién de abonados, $i bien Nickelodeon era una “jugada sofiada”, como uno de los vencledores de publicidad de MTV explicaba, la publicidad para cable era intrinsecamente dificil de vender, Debido a que habia pocas barreras para el ingreso en América latina, el ntimero de canales de cable cera exorbitante, por lo que ya era una “pequeria torta” la que se estaba cortando en porciones cada vyex més chicas. Tanto las ventas de publicidad como a abonados eran complicadas por Ia falta de ress en Armée momenta de funn en 498% MEV Netorks paractblcr tein cones Hi ordeada une "ubecion neta ¥ pL gual que mache compris noeamercans co able shar anata “espa de Asis 2 sangre arn” na aan lng arn, aint de aca Nika, so1sae “Taran Swan Ka Nickelodeon Latin America (A) datos adecuados sobre el mercado © ratings confiables, que hacian dificultoso creat y ejecutar acuerdos competitives. Sélo el 10% de la poblacién tenia cable, limitando los anunciantes interesaclos. f aquellos que estuvieran dispuestos a dirigirse a un target de audiencia muy selecto. Dado que Nickelodeon era panregional, los anunciantes necesitarian ver qué valor les aportaba publicitar en todo el continente. Al comienzo, el equipo decidié presentarse con dos canales separados, norte y sit, para permitir a los anunciantes que atendieran mercados algo més localizados.? Swan ya tena en el fondo de su mente que finalmente lanzarfa més canales especificos, y desde el principio comenzé a dobiar la programaci6n al portugués, preparsndola para la emisién en Brasil. Fila asumis el riesgo de que un canal especifico para Brasil pudiera resultar financieramente viable. Diferenciar la marea. Aunque Swan no habia determinado atin cual seria la imagen de aire de Nickelodeon Latin America, disponia de una marca fuerte sobre In cual crearla. La inconfundible e inreverente marca Nickelodeon era legendaria en Estados Unidos. En 1984, observando el éxito que experimentaba la marca de la estacién asociada a MTY, el Presidente Geraldine Laybourne habja definico la identiciad de Nickelodeon: “Nuestra misién es conectar con los chicos y vineularlos con su mundo a través del entretenimiento, Nuestra marca representa un estilo de vida, una actitud, una idea organizacional. Los chicos de América... le asignan una personalidad a Nickelodeon, Ellos saben qué haremos en cualquier situaciGn, piensan que somos divertidos, desordenados, excelentes. Bllos creen que nosotros los entendemos.”* En ese mercado tan atestado, Swan consideré como preocupacién principal captar la atencién y diferenciar la marca, a fin de convencer a los abonados y anunciantes de elegir Nickelodeon entre la plétora de canales. Swan decidi6, en la primera de las que serian las “grandes apuestas” caracteristicas dle Nickelodeon, concentrar el dinero y esfuerzos en un proyecto importante para “causer sensacién”, Donna Friedman, miembro del equipo Swat que habia estado involucrada en el lanzamiento del canal ‘en Alemania, tuvo la idea de organizar una enorme fiesta para experimentar la marca en Jomadas, el mayor show comercial de cable de América latina. Atrayendo a unos 15.000 espectadores, Swan Friedman pensaron que jornadas seria un buen foro en cl cual generar conocimiento de la marca y emostrar lo bien que “Nickelodeon conoce a los chicos”. Friedman, la quinta esencia de la “sangre naranja’, era conocida por su creatividad y como una “Iuehadora por Ia marca”. Swan confiaba en sus instintos y sabia que ella tenia la creatividad y motivacién para hacer que la fiesta fuera un éxito Gran parte de ta preocupacién de Ia oficina de Nueva York se debié a que Friedman y Swan invitticron en ello un alto porcentaje del dinero del proyecto. Swan explicaba: “Para mi, no gastar dinero es una forma de asegurar que uno nunca tenga un éxito a largo plazo”. Swan y su equipo se unieron y crearon una “verdadera fiesta de experiencia para los chicos”. Los asistentes. pudieron jugar al fitbol 0 ver videos y animacién. Todo estaba sobredimensionado para darles Ia perspectiva de un nifio. La fiesta fue un enorme éxito: la gente se quedé toda la noche y siguieron hablando de ellos varios aftos después. El equipo realizé luego tina serie de talleres de trabajo “Grown down” (de “Consolidacién”) con los anunciantes, donde se les brindaba a los directivos una experiencia completa desde 1a perspectiva del nifio con juegos, juguetes y golosinas. Nuevamente, esto fue para demostrar lo bien que Nickelodeon conocfa a los chicos. Swan reflexionaba: “Fue una gran apuesta 3a ine tener an coma ae diferencias cain y wir in programa ypuiciad on Sma aor 2s lerenen mercado carlos ‘rvan varce ede” (adeanasversone den cna). Lagoa opertaor Se ste oper por salir cael enpagucade su fest “Sprint deneopequetncia yeni. Por gens, Niledeon Lain Ares anbe aus dae din cael pare pola ot ‘Mececiashoearaa por nna. Fialnene ells preenuban en cna une frente pgrtnacocsy/0 pubes Pocus eda de pice “enn, Havant Baines hos M2065, pg. 94 7 “Toran Sw sou-soz gastar tanto en la fiesta y talleres. Pudo haber sido un fracaso total, pero nosotros logramos salir bi parados. Estos esfuerzos de marketing superaron cualquier barrera y compensaron por ser dife rentes". Comenzar a formar el equipo. En efecto, Jornadas caus6 sensacién y ayudé a generar ventas de publicidad y abonados. Swan, el equipo Swat y la gente de las redes MTV comenzaron a poner en st sitio la infraestructura de canal necesaria, incluyendo centros de transmisién, archivos de programas y contratos de publicidad, todo dependiendo de la cléusula de aprobacién final de la corporacién. Un empleado de MTV remared que "Taran hizo un gran trabajo involucrando a todos los distintos departamentos y permitiendo a cada uno contribuir con ideas para hacer que el lanzamiento fuera exitoso, Aun el muchacho que se encargaba del archivo de videos participaba con sus opiniones”. Pero no siempre fue facil. Otro empleado de MTV explicaba: “Fue dificil cambiar de MTV a Nickelodeon. Yo me sentia esquizofrénico, tironeado en dos direcciones". Todo el tiempo Swan cenfrentaba nuevos obsticulos al liderazgo. Recordaba: “Yo estaba constantemente esforzindome por motivar a la gente, cuando el proyecto podia ser detenido en cualquier momento, Fui entrenadora y animadora, tratanclo de que la gente se pusiera a tono, Traté de darles sentido de propiedad y los ayudé a sentirse parte de un equipo, ‘Yo solo seguia empujando y creyendo. Hubo dias en los que yo también queria decir olvidalo, Pero no podiamos permitimos ese traspié. Si no ingresibamos ahora fen América latinal, nunca lo hariamos.” Mientras tanto, antes de recibir la aprobacién, Swan trabaj6 con el personal de recursas humanos de MTV, a fin de encontrar gente especifica para las posiciones de programacién, marketing y finanzas de Nickelodeon. Ella habia convencido a Valerie McCarty, por ese entonces Directora de Relaciones Puiblicas Internacionales para América latina y el Caribe de Turner Broadcasting System, Ine. (TBS), de que viniera como Jefa de Publicidad tan pronto como ef canal recibiera la aprobacién corporativa total. McCarty, natural de Puerto Rico, estaba impresionada con la operacién y esperaba ‘el momento para trasladarse a Miami, Swan se habia reunido tina sola vez con ella, basada en una recomendacién de un ex colega de confianza, pero habfa sido inmediatamente impactada por su cenergia y capacidad para comunicarse. Swan también habia puesto el ojo en un candidat para la programiacion. Apunté a Stephen Grieder, Productor Bjecutivo de Canal V, un canal de miisica de Asia. Grieder tenfa experiencia anterior con Nickelodeon, era conocido como un genio creativo y estaba bastante familiarizado con 1a cultura lafinoamericana. Swan sabia que él era exactamente quien ella queria y habia estado contactindolo activamente desde mayo. Fl parecfa intrigado al respecto. Swan también estuvo entusiasmada por convencer a Donna Friedman, ereadora de la fiesta fen Jornalas, para que se quedara, aunque no estaba segura de en qué posicién ubicarla. $i bien la actitud decidida de Friedman sobre la marca habia causado cierta tensién con sus pares en el pasado, Swan la queria a ella a bordo por su ontusiasmo contagioso por Ia marca y sus opiniones no encasilladas. Swan no estaba segura sobre a quién contratar para finanzas, no conocia a nadie en La industria, por lo que comenz6 a buscar en otros sectores. Trabajando con la aprobacién corporation En septiembre de 1996, Nickelodeon Latin America asoguré finalmente sus objetivos minimos de distribucién y obtuvo la total aprobacién corporativa. (Ver cronograma en el Anexo 5). A diferencia de Alemania, donde Swan entreg6 In posicién directiva a un local poco tiempo después del lanzamiento, la alta direccién Je habia pedido que se comprometiera a quedarse como Gerente General con un contrato por dos afios. Los jefes de Swan (eff Dunn, Presidente de Operaciones de Nickelodeon, de la oficina central en Nueva York, y Tom Hunter, Presidente de MTV Networks Latin America y con la funcién de Presidente de MTV Latin America con sede en Miami) consideraban 3 couse ‘Taran Swan To Nickelodeon Latin Ameria (A) que ella era, por distintas razones, Ia opcién obvia para divigir el canal, pues habia trazado el plan de negocio, tenfa amplia experiencia con Ia marca Nickelodeon y efectué el lanzamiento de otro canal en forma satisfactoria. Ellos sabian que era una pensadora licida y tenfan confianza en que podeia ‘manejar el negocio y las responsabilidades administrativas. Sin embargo, Dunn abrigaba ciertas reservas sobre la falta de experiencia de Swan liderando una organizacién més grande y manejando las pérdidas y ganancias en curso. Debido a una serie de cambios en la alta direccion, Swan habia tenido cinco jefes en los dltimos tres afios. Ninguno en su breve ejercicio del cargo habia informado sobre evidencias de fuertes capacidades de liderazgo, aunque Swan tenia reputacién de ser excepcionalmente competente, calida, razonable, y a la gente le gustaba trabajar con ella. Su estilo implicaba una gran cuota de delegacién y, si bien esto habia funcionado en el pasado, esta posicién ofreceria nuevos desaffos. Adems, Swan no hablaba fluidamente el espaftol y no tenia experiencia de haber trabajado previamente en América latina. Dunn y Hunter legaron a la conclusion de que, con Hunter en Miami para brindarle apoyo, ella era la mejor persona pata el puesto. Swan estaba entusiasmada con la oportunidad. En su época en el Area desarrollo do nogocios habia observado que, cuando un plan de negocio era realizado y ejecutado por distintos equipes, 2 menudo la visién no era implementada tal como se habia concebido. Esta era su posibilidad para hacer que fo que habia comenzado como un “destello en sus ojos” concretara su lanzamiento al afte se volvlera realidad. Segtn explicaba ella estaba “aferrada alos nmeros’, por lo que se esmeraria eh cumplislos. “Antes, en desarrollo de negocios, yo no era responsable de ello, pero esta vez s. Cum plicemos las proyecciones porque esos ntimeros son mos, Si bien estaba nerviosa por el ran cambio de responsabilidades, conviaba en su capacidad para aprender. El tinico inconveniente en cee “puesto sofado” era que su espeso estaba atin en Nueva York, por lo que deberia estar lejos de €,

    También podría gustarte