Herramientas de gestión empresarial - Caso Volkswagen do Brasil - Grupo 1

Diego Felipe Aldana, Sergio Esteban Álvarez, José Manuel Ibáñez, Juan Guillermo Pinzón

1. Introducción:

Volkswagen do Brasil (VWB) enfrentó una situación de desafío en 2009 debido a la crisis financiera global,
lo cual afectó sus ventas y rentabilidad. Sin embargo, después de implementar el Balanced Scorecard en
2007 con un escenario de éxito, Volkswagen do Brasil buscaba superar estos desafíos y recuperar su
liderazgo en el mercado brasileño. Thomas Schmall, CEO de Volkswagen do Brasil, creía en el potencial
del Balanced Scorecard para guiar al equipo ejecutivo en la toma de decisiones estratégicas, que
permitiera sobreponerse a la situación y mantener los avances obtenidos en los últimos 2 años.

El sector automotriz de Brasil era importante para su economía, atrayendo a fabricantes internacionales
y empleando a millones de personas. Volkswagen do Brasil se enfrentaba a competencia de líderes
tradicionales del sector automotriz y nuevas compañías internacionales. Aunque había experimentado
contratiempos, Schmall veía un potencial de crecimiento en el mercado automotriz brasileño debido a la
baja proporción de vehículos por habitante. Sin embargo, Volkswagen do Brasil debía lidiar con desafíos
adicionales como la apreciación de la moneda, los aumentos en los costos laborales y de materias primas,
y la necesidad de equilibrar el volumen y la calidad. A través del Balanced Scorecard, Volkswagen do Brasil
buscaba liderar su transformación, estableciendo un mapa estratégico y traduciendo los objetivos en
indicadores medibles para motivar a los empleados y lograr el liderazgo en calidad, innovación y ventas
en la industria automotriz.

2. Identificación de problemas:

Empleados: Los empleados son uno de los stakeholders más importantes. Son quienes ejecutan las
operaciones diarias de Volkswagen do Brasil y contribuyen directamente al rendimiento financiero, la
satisfacción del cliente y los procesos internos. De este modo, tener empleados felices y con motivación
es muy importante para impulsar el crecimiento y la rentabilidad de la empresa.

Equipo directivo de Volkswagen do Brasil: es considerado un stakeholder porque tiene un interés y hace
parte de las decisiones que influyen en el éxito y el desempeño de la empresa. Como parte del equipo
directivo, estos individuos ocupan posiciones claves dentro de la empresa y toman decisiones estratégicas
que afectan directamente a la organización y a sus partes interesadas.

Clientes: Los clientes son los stakeholders fundamentales del negocio de Volkswagen do Brasil. La
empresa busca satisfacer las expectativas de los clientes y mejorar su imagen corporativa. Al proporcionar
vehículos de alta calidad e innovadores. En consecuencia, estos factores generan un aumento de las
ventas y la participación de mercado.

Concesionarios: Los concesionarios son los intermediarios entre Volkswagen do Brasil y los clientes
finales. El buen desempeño de estos y satisfacción son fundamentales para el crecimiento de las ventas y
el logro de los objetivos de mercado de Volkswagen do Brasil. La empresa busca desarrollar una cultura
más orientada al servicio entre los concesionarios, mejorando la comunicación y la colaboración para
asegurar una experiencia positiva para los clientes en los distintos concesionarios.

Proveedores: La empresa depende de proveedores de componentes y materiales para la producción de

vehículos que sean confiables y eficientes. Volkswagen do Brasil busca establecer relaciones sólidas con
los proveedores, fomentando la reducción de costos y la mejora de la calidad. La colaboración optima con
los proveedores contribuye a la eficiencia de los procesos internos y a la calidad de los automóviles.

Los 7 retos que enfrentó T Schmall cuando fue nombrado CEO en Volkswagen do Brasil:

• En primer lugar, T Schamll tuvo que afrontar la difícil situación coyuntural por la cual pasaba el
mundo en general, por lo que tuvo que adaptar su estrategia a las condiciones de recesión que se
presentaban producto de la crisis hipotecaria vivida en los estados unidos que represento una
crisis general y en América latina afectando rubros como las importaciones, exportaciones y
remesas. Las importaciones fueron las que más afectaron a Volkswagen por artículos importados
para la producción y comercialización. (Consecuencias de la crisis financiera 2008; María Paula
Torres Chols. U externado)
• Otro de los grandes retos que se presentaron fue recuperar las ventas y la posición de mercado
que tenía Volkswagen do Brasil ya que para el 2007 la compañía tenía una participación del
mercado global del 10.3%, convirtiéndola en la tercera compañía automotriz más grande del
mundo.
• Las administraciones anteriores presentaron gran nivel de burocracia y de una estrategia
conservadora, lo que genero un ambiente de inestabilidad dentro de los trabajadores, todos estos
factores en contravía de lo que quería T Schmall, que era una compañía líder en calidad,
innovadora y rentable, para lo que requería un equipo de alto impacto y motivado.
• Otro reto fue el de implementar el cambio en la cultura organizacional, puesto que los puestos de
dirección estaban acostumbrados a enfoques de reducción de costos, para mitigar perdidas y sin
enfocarse en la moral y productividad de los trabajadores.
• La estrategia de la compañía no estaba alineada en la organización, ya que los cargos
administrativos y desarrolladores de estrategia estaban lejos de la planta de producción, lo que
hacía que no existiera comunicación directa entre la operación y la administración. Por este
motivo las estrategias no estaban alineadas a objetivos claros de operación.
• Continuando con los problemas con los empleados, uno de los mayores retos fue la renegociación
contractual con los sindicatos de trabajadores locales, esto con el fin de estructurar inicialmente
el balanced scorecard que tenía en mente, pero para ello debía contar con la aprobación y el
enfoque de todos los trabajadores.
• Las condiciones financieras posteriores a la negociación con los trabajadores, ya que tuvieron que
acceder a pagos de retiro voluntario, cierres de la planta y reestructuración de los procesos para
erradicar los accidentes laborales y flexibilizar más todos los procesos.

La nueva estrategia de Volkswagen do Brasil, esta centra en la implementación del nuevo mapa
estratégico y Balanced Scorecard, los cuales tiene como objetivo satisfacer las expectativas de los clientes,
mejorar la imagen reputacional de la empresa, desarrollar una cultura de alto desempeño entre los
empleados internos, proveedores y concesionarios. Adicionalmente, generar la sostenibilidad a largo
plazo de la compañía en Brasil.
En cuanto al mapa estratégico y Balanced Scorecard, estos ayudan a Tomas Schmal y Josef Senn a
implementar la nueva estrategia en la empresa a través de un marco de gestión y medición. En primer
lugar, el mapa estratégico (ver anexo 1) evidencia la relación de causa y efecto que generan los objetivos
estratégicos en las 4 dimensiones definidas como: financiera, cliente, procesos internos y potencial de
crecimiento. En segundo lugar, el Balanced Scorecard establece un esquema de medición a través de
indicadores y metas específicas que buscan evaluar el desempeño en cada una de las dimensiones del
mapa estratégico. En consecuencia, esto permite un enfoque directo a los resultados claves y permite una
visión integral de la estrategia que se implementa en la compañía. (Volkswagen do Brasil: Driving Strategy
with the Balanced Scorecard – junio 2014; Harvard Business School).

Balance Scorecard en Volkswagen do Brasil:

Fortalezas Debilidades
• Introducir una herramienta visualmente • Requiere de un análisis costoso en la
clara donde se comunica la estrategia y selección de indicadores que resulten
objetivos a todos los stakeholders. adecuados para medir la estrategia.

• Permite establecer una herramienta donde • Se requiere de un compromiso por parte

se analice la estrategia a través de de los stakeholders, donde su
resultados numéricos. participación se activa.

• Por medio de métricas establecidas en • La orientación excesiva a cumplir

indicadores, se puede medir el desempeño indicadores puede provocar el deterior
de todas las áreas involucradas en los de aspectos claves en la empresa.
objetivos de la estrategia.
Fuente: Volkswagen do Brasil – Análisis Grupo 1

Elementos clave de la comunicación de la estrategia:

El elemento clave de la comunicación efectiva en la estrategia se basa en expresar con claridad y

consistencias los objetivos a conseguir. Es muy importante transmitir la estrategia de manera clara y
coherente a todos los stakeholders, con el objetivo de lograr una comprensión en conjunto de los
objetivos estratégicos. En consecuencia, se pueden utilizar maneras de comunicar la estrategia como
herramientas visuales dentro de cada nivel de la compañía, capacitaciones o reuniones periódicas donde
se evalué la compresión clara y veraz de la estrategia de la compañía.

Así mismo, lograr que los empleados comprendan la estrategia es una ventaja competitiva para el interior
de la compañía, ya que se alinean los esfuerzos y acciones de los empleados para alcanzar los objetivos.
Es importante relacionar encargados o responsables de los objetivos e indicadores para tener claridad a
que grupo de empleados se debería acudir si presenta faltas en algún indicador. (En el anexo 2, podemos
evidencia los responsables asignados en el Balanced Scorecard del caso).

Análisis de las iniciativas con los dealers y los proveedores:

Uno de los puntos más complejos a los que se enfrenta una empresa del sector de automóviles es la
variedad de componentes que puede llegar a necesitar un vehículo. En el caso de VWB’s se podía llegar a
un número de 15.800 y más de 500 proveedores detrás del proceso. Esto implica un proceso de
coordinación casi que perfecto, ya que los tiempos de entrega deben ser muy precisos y la calidad la más
alta posible para que el proceso sea confiable. Teniendo en cuenta esto la empresa se percató que en sus
procesos de gestión no solo se debía involucrar áreas internas, sino a externos que tuvieran un impacto
directo en los procesos Core del negocio. En especial porque las volatilidades del mercado podían
representar riesgos para sus proveedores y si no se trabajaba de manera conjunta podía perderse ese
know-how construido. Para lograr esto la empresa ideo dos iniciativas: se estableció “el día del
proveedor”, un evento que reunía desde el más pequeño hasta el más grande de los proveedores para
determinar acciones conjuntas que mejoran la productividad y les permitiera estar más preparados ante
cualquier contingencia.

Asimismo, se estableció un premio para reconocer al proveedor con mejor desempeño. Por otro lado,
también se creó una academia enfocada al área de ventas y servicio al cliente. La idea era capacitar
ejecutivos de la organización y asignarle a cada uno un dealer; después, el ejecutivo y el gerente regional
visitaban a este dealer para entender los problemas que se le podían presentar y ayudarlo a resolverlo de
la mejor manera posible. Era una especie de acompañamiento personalizado que buscaba hacer más
cercana la relación con sus dealers, generando un impacto directo en las ventas.

Por otro lado, para medir la eficiencia del programa se establecieron dos indicadores muy sencillos:
incidencia de reparaciones y satisfacción del cliente, lo cual le permitía al equipo directivo hacerle
seguimiento a la iniciativa y asegurar que si diera los furtos esperados.

¿Qué problemas enfrenta Schmall en 2009 y qué le recomendarían Ustedes?

Con la caída de las ventas a causa de la recesión mundial, T Schmall tuvo que tomar decisiones apresuradas
que afectaban directamente la rentabilidad y productividad, como las tomadas en torno a la reducción de
la producción y recortes generalizados en el calendario de productividad, teniendo incertidumbre acerca
de cuándo sería el mejor momento y condición para restablecer las condiciones normales de operación.

Como grupo recomendamos alinear su plan estratégico con toda la organización, enfocándose en generar
equipos de trabajo óptimos y eficientes para transferir esta eficiencia al producto final y recuperar las
condiciones de mercado previas a la crisis. Adicionalmente, entender los efectos residuales de la crisis
financiera presentada. Esto para generar estrategias que permitan mantener el nivel de producción y de
ventas de los automóviles. De este modo, una estrategia puede estar orientada a la reducción de costos,
buscando desarrollar automóviles asequibles en el escenario de crisis que presenta la economía en Brasil
y nivel mundial.
3. Anexos:

Anexo 1 - Mapa Estratégico 2009 de Volkswagen do Brasil

Fuente: Volkswagen do Brasil

Anexo 2 - Balanced Scorecard 2009 de Volkswagen do Brasil y Comité Ejecutivo

Fuente: Volkswagen do Brasil

4. Referencias:
• Maria Paula Torres Chols, Universidad Externado de Colombia; Consecuencias de la crisis
financiera de 2008 en Colombia: Un análisis comparativo con América Latina de sus indicadores
macroeconómicos.; https://www.uexternado.edu.co/wp-
content/uploads/2021/12/Consecuencias-de-la-crisis-financiera-de-2008-en-Colombia-Un-
ana%CC%81lisis-comparativo-con-Ame%CC%81rica-Latina-de-sus-indicadores.pdf
• Volkswagen do Brasil: Driving Strategy with the Balanced Scorecard – junio 2014; Harvard
Business School