CUESTIONARIO PAEI

Las veinte frases presentadas a continuación se refieren a la forma

en que actúas en tu trabajo.

Las respuestas deben reflejar tu comportamiento auténtico en cada

caso sin referirse a la que piensas es la mejor manera de actuar.

Junto a cada frase aparecen cuatro posibilidades. Debes evaluar la

medida en que cada una de ellas se adecúa a ti y darles el puntaje
adecuado ( 8, 4, 2 y 1). Darás 8 puntos a la que mejor te describe,
cuatro a la que le sigue, etc.

En el mismo renglón no puedes repetir la puntuación y no debes

dejar ninguna opción sin calificar.

Al finalizar suma las columnas para comprobar que el resultado es

efectivamente 300.
 Conseguir
1 Mi principal objetivo
es:
Trabajar en una
buena posición
2
Ser el mejor en mi
especialidad
8 reconocimiento a 4
Sentir seguridad en
mi lugar de trabajo
1
mi trabajo
En los cuales están
2 Disfruto de trabajos: Técnicos y bien
Definidos
8
Multifacéticos
(variados)
4
Que permiten la
actividad individual
1 involucradas 2
personas
Espero que las Abiertas y
3 personas que trabajan
Eficientes y
Rápidas
4
Fieles y
responsables
8 De gran capacidad 1 dispuestas a recibir 2
para mi sean: nuevas ideas

4 En mi trabajo espero
conseguir:
Resultados
concretos
1
Los mejores
resultados
8
Nuevos enfoques
o nuevas ideas
4 Un buen ambiente 2

En relaciones
5 Mi mejor forma de
comunicarme es:
En una reunión
formal
4 Por escrito 1 directas persona a 8
En una
conversación grupal
2
persona
Desarrollo de
6 En mi planificación
pongo el acento en:
Problemas en el
Presente
4
La obtención de
objetivos
8 Objetivos futuros 2 carreras de las 1
personas
Me baso en técnicas
7 Para resolver un
problema: que ya demostraron 2 Analizo con cuidado 8
Busco caminos
creativos
4
Me baso en mis
sensaciones
1
su eficacia
En el momento de Una cobertura amplia
8 usar información
prefiero:
Pruebas
terminantes
2
Información exacta
y completa
8 y general de muchas 4
Cierta información
fácil de comprender
1
posibilidades
Cuando no estoy Pienso en la
9 seguro acerca de lo Busco pruebas 8
Me demoro antes de
tomar una decisión
4
Me baso en la
intuición
1 posibilidad de hacer 2
que debo hacer: concesiones

10 Trato de evitar: Discusiones

prolongadas
4
Dejar trabajos sin
concluir
2
Utilizar números y
fórmulas
1
Conflictos con otras
personas
8

11 Soy bueno
especialmente en:
Memorizar fechas y
acontecimientos
2
La solución de
problemas difíciles
8
La visión de múltiples
posibilidades
4
Las relaciones con
los demás
1

12 Cuando el tiempo es
un factor importante:
Decido y actúo
Rapidamente
8
Planifico y determino
prioridades
4 Evito presionarme 1
Busco ayuda y
apoyo
2

13 En situaciones
sociales en general:
Hablo con otras
Personas
2
Pienso sobre lo que
se dijo
4
Observo lo que
ocurre a mi alrededor
8
Presto atención a la
conversación
1

Lugares en los cuales

14 Recuerdo bien
especialmente:
Nombres de
personas
1 nos encontramos en 4 Caras de personas 2 Tipos de personas 8
el pasado
Enfrentarme a
15 Mi trabajo me da la
posibilidad de:
Influir sobre los
demás
4 desafíos 8
Alcanzar mis
objetivos personales
2
Ser aceptado por el
grupo
1
Interesantes
Manifiestan Se comportan
16 Me arreglo bien con
aquellos que:
Poseen entusiasmo
y espíritu competitivo
2
Manifiestan
autoconfianza
1 receptividad y
predisposición a
4 educadamente y 8
nuevas ideas confían en los demás
Cuando estoy Me ayuda a Me siento frustado y
17 presionado por el Me invade una
sensación de temor
4 concentrarme en el 8 carente de 2 Me vuelvo olvidadizo 1
tiempo: problema motivación

18 Los
que:
demás piensan
Soy agresivo 1 Soy auto-disciplinado 8 Soy imaginativo 4 Brindo ayuda y apoyo 2

Sensibles a las
19 Mis decisiones son
en general: Reales y directas 8
Sistemáticas y
sencillas
4 Amplias y flexibles 2 necesidades de los 1
demás

20 No me gusta: Perder el control 4 El trabajo aburrido 2 Cumplir leyes y

reglamentos
1 Ser rechazado 8

TOTAL 75
+ 110 + 60 + 55 = 300
 LOS CUATRO ROLES IMPORTANTES DE LA GESTIÓN
("The Ideal Executive" – Ichak Adizes – 2004)

El primero y más importante rol que la gestión debe cumplir en la organizacion es

(P)roducir los resultados deseados en pro de los cuales la organización existe.

¿Qué significa esto? Toda organización tiene una razón de ser ; y no es el poner a las
personas juntas solo por el hecho de que estén juntas.

Algunos sociólogos alegan que el propósito de las organizaciones es sobrevivir. Este

argumento no es normal, sino que se trata de un fenómeno patológico, como el cáncer.
Una organización necesita una misión más importante que el solo hecho de sobrevivir.

Entonces, ¿cuál es el propósito para el cual una determinada organización existe?

Para entenderlo mejor daremos un ejemplo.

Cinco amigos se reunen el viernes por la noche para beber unas cervezas. Mientras
beben, uno de ellos sugiere ir la mañana siguiente a pasear al lago cercano a la ciudad. El
resto del grupo aprueba la idea con entusiasmo.

Al día siguiente comienzan los cinco a caminar por un estrecho sendero montañoso que
los lleva al lago. Al ser el sendero tan estrecho deben avanzar en fila india. Caminan
durante horas, cantan, bromean y ríen.

Este grupo podría ser descrito como una organización: En otras palabras, existen distintos
objetivos que van progresando y cambiando. El primer objetivo ha sido reunirse el viernes
por la noche. El segundo ha sido beber cerveza juntos. Y por último ir a pasear juntos al
lago.

Un psicólogo o un sociólogo podrían investigar con interés el comportamiemto de este

grupo primario, la interacción entre sus miembros, el liderazgo, la forma de comunicarse,
etc.

Son sin duda un grupo con una dinámica grupal propia pero sin "dirección".

Hasta el momento en que descubren que el sendero está interrumpido por una gran roca
que ninguno de ellos en forma individual puede mover.

La Gestión Organizativa nace cuando aparece una misión que no puede ser llevada a
cabo por una solo persona. Esta misión orientará el comportamiento (interacciones e
interdependencias) del grupo. Para mover la roca deberán planificar, organizar, controlar y
delegar, o en otras palabras, deberán tomar decisiones: mover la roca, tomar otro camino o
tal vez retornar y preparar juntos una barbacoa.

¿Puede una organización existir sin dirección? Sí, pero sin cumplir la misión que tiene
encomendada. Funciona como un avión sin piloto que vuela sin control bajo la influencia del
viento y las condiciones climáticas.

La diferencia esencial entre científicos sociales y profesionales de la gestión es que

estos últimos tienen "una roca" por mover. No les es suficiente hablar de interacciones y
comunicaciones. Se preguntan: ¿por qué existe la organización? ¿para qué se comunican
las personas?

Algunas organizaciones aparecen como un grupo de paseantes sentados junto a la roca,

preocupados porque no podrán llegar al lago pero sin que alguien de ellos levante siquiera
un dedo para moverla.

Entonces, ¿cuál es la roca que debe mover una organización de negocios? ¿para qué
existe? ¿qué resultado se supone que debe brindarnos?

La respuesta típica, especialmente la de los estudiantes de Economía es:

¡¡¡¡¡¡¡¡Ganancias !!!!!!!!

Pero no es ésta la respuesta correcta. Muchas organizaciones, por estar concentradas

exclusivamente en ganar dinero se olvidan de satisfacer las necesidades de sus clientes lo
que paradójicamente los lleva a la quiebra...

Repetir diariamente "quiero ser feliz" sin hacer más que decirlo, finalmente nos trasformará
inevitablemente en miserables....

El tenis puede ser también una analogía útil. Si quieres ganar no debes concentrarte todo
el tiempo en el tablero de resultados, debes mirar la pelota. Si la golpeas en forma eficaz,
eficiente y repetidamente vas a ganar.

En otras palabras: yo sé que quieres llegar al lago, pero ahora debes concentrarte en
mover la roca.

Y ¿cuál es la roca?

En vez de centrarte en las ganacias, deberás preguntarte: ¿quién necesita a esta

organización? ¿quién llorará si te mueres? ¿quien te necesita a ti? ¿para qué?.

Y estos no son los accionistas. A ellos debes tenerlos en cuenta y conseguir que estén
satisfechos pero tu auténtica roca es satisfacer las necesidades de tus clientes. Las
ganancias son el resultado de una buena gestión y no el propósito de la misma.

Si cumples con los cuatro roles se producirá el beneficio en el corto y el largo plazo.

Ganancias en el mercado competitivo es la forma en que una organización produce

valor agregado. Cuando una persona adquiere un producto o un servicio en un mercado
competitivo, te está diciendo literalmente en dólares o euros cuánto vale para él satisfacer
una necesidad particular.

Pero para (P)roducir el servicio o producto deseado la empresa debe gastar dinero. Es así
que cuando los costes de la empresa exigidos para satisfacer una necesidad son menores
que el precio que el cliente está dispuesto a pagar (pudiendo elegir de quien comprar)
podremos decir que la ganancia es percibida como un valor agregado porque la empresa
está (P) roduciendo este servicio o producto por menos que su valor de acuerdo a la
percepción del cliente.

Lo que en realidad debe producir la empresa es la satisfacción del cliente. Esta es la función
(P) de toda organización. La función (A) debe conseguir que esta satisfacción sea rentable.

Y cuando hablamos del cliente no nos referimos solo al cliente externo (este es el cliente
específico del departamento de ventas). Todo director tiene sus clientes que pueden ser
externos o internos.

¿Cómo medimos la satisfacción? Simplemente, si el cliente vuelve significa que está

satisfecho (siempre y cuando tenga opción de elección). Para poder satisfacer dichas
necesidades debemos saber cuáles son, en que momento necesita recibirlas y qué precio
está dispuesto a pagar. Y esto ocurre tanto en las empresas como en la familia o el
matrimonio.

Una organización es efectiva a corto plazo si satisface las actuales necesidades de sus
clientes y si estos, teniendo la posibilidad de elección, vuelven.

El (P)roductor - Estilo (Paei)

Se destaca en (P)roveer las necesidades del cliente. Para poder ser (P) deben reunirse
dos cualidades imprescindibles. La primera es conocer exactamente las necesidades de
los clientes y por que recurren a él. Cuál es el nicho exacto de su empresa en el mercado.

La segunda, muy importante, debe conocer la tecnología necesaria para proveer dichas
necesidades.

Estas dos cualidades son imprescindibles pero no suficientes para ser un auténtico
(P)roductor. Debe agregársele la capacidad de acción: "no sólo hablar sino también
hacer". No abandonar al cliente hasta que sus necesidades sean satisfechas.

El (A)dministrador - Estilo (pAei)

El papel del (A) es imprescindible para la buena gestión. Su función es la de prestar

atención a los detalles, sistematizar el proceso de (P)roducción evitando la necesidad de
"reinventar la rueda" permanentemente.
La (A)dministración asegura que la organización haga lo que debe realizar, en forma
eficiente. Mueve a la organización en base a una curva de aprendizaje capitalizando la
memoria y la experiencia empresarial. Analiza el éxito creando planes y programas que
permitan repetirlos.

Si la organización (P)roduce resultados es efectiva. Y si lo hace con una correcta (A)

dministración es también eficiente. Ambas funciones garantizan el éxito a corto plazo lo
que traerá ganancias a corto plazo.

Un (P)roductor mal administrado se comportará de una manera desorganizada. Trabajará

"duro" pero no en forma inteligente. Perderá tiempo "reinventando la rueda".

Lo mismo ocurre con las organizaciones. Hay organizaciones que satisfacen las
necesidades de sus clientes pero en base a una mala (A)dministración. Trabajan sin
sistema. La política de costes y suministros es descontrolada, los salarios estan
estipulados en base a acuerdos personales, la incorporación de personal se basa en
criterios poco definidos. Esta empresa será efectiva pero ineficiente. Las ventas
aumentarán disminuyendo paralelamente las ganancias.

El (A)dministrador es una persona organizada que pone especial atención en los detalles
de implementación. Es metódica y anhela trabajar en un entorno ordenado basado en el
concepto de la producción serial.

Cuando tienes una idea "alocada" o de alto riesgo recurres a este director para que
"enfríe" un poco tu entusiasmo. El pensará por ti, te formulará preguntas que nos has
tomado en cuenta. El te ayudará a descubrir los inconvenientes implícitos en tu
propuesta, y le estarás eternamente agradecido ya que cuesta mucho menos hacer
correcciones en forma anticipada que a largo plazo cuando a veces es ya demasiado
tarde.

En términos psicológicos el (A)dministrador necesita control lo que lo lleva a descubrir

hasta los más mínimos detalles que pueden poner en peligro una idea mientras el
(P)roductor está orientado fundamentalmente a los logros.

Si le tienes confianza al (A)dministrador y tu idea aprueba su control sabrás que puedes

hacerlo. Y si no lo aprueba y de todos modos decides arriesgarte sabrás claramente
cuales son los riesgos a los deberás enfrentarte.

Un buen (A)dministrador sabe siempre lo que está ocurriendo y si no lo sabe no podrá

dormir hasta que lo sepa.

Tiene una excelente memoria apoyada también en bases de datos informatizados

preocupándose que los programas aporten los resultados necesarios en forma rápida y
fiel.

Se preocupa pero en forma adecuada y coherente. Se preocupa por la precisión y la

integridad de la información. Está alerta para que la organización no pierda la memoria, los
datos importantes y su propiedad intelectual.

Un buen (A)dministrador es indispensable en una organización en crecimiento. Una

organización joven crece usualmente demasiado rápido y en varias direcciones, y corre el
peligro de caer en una trampa durante esta etapa (la quiebra) sin siquiera haber percibido
el peligro de antemano. El buen (A)dministrador protege tus espaldas. Mantiene la puerta
del castillo bloqueada para que el enemigo (caos) no consiga entrar. No se ocupa de
(P)roducir aquello por lo cual la organización existe.

El (E)mprendedor - Estilo (paEi)

El rol (E) analiza cómo los cambios en el entorno pueden influir sobre la organización.

Consigue "ver a través de la niebla". Puede percibir señales que aparecen y desaparecen
esporádicamente.

De pronto ve una gran oreja que aparece por unos segundos, luego una trompa y grita:
Ahha! Es un elefante. Usando su imaginación puede completar las partes en blanco.

Piensa en lo que debe hacerse hoy para llegar a lo que queremos ser mañana. Es el
encargado de liderar a la organización frente a los desafíos vinculados a realidades
cambiantes. Es el encargado de asegurar la efectividad a largo plazo. Sin él la
organización quedará rezagada en relación a los competidores.

El (E)mprendedor debe reunir dos cualidades básicas: primero debe ser creativo, capaz
de visualizar nuevas direcciones y concebir estrategias que permitan a la organización
adaptarse con éxito al estado inevitable de cambios perpetuos.

Debe tener la sensibilidad adecuada respecto a las fuerzas y las debilidades de la

organización y la imaginación y el coraje para identificar las estrategias acertadas para
enfrentar los cambios permanentes.

Pero esto no es suficiente, algunas personas son creativas pero no son (E)mprendedoras.
La mayoría de los miembros de las escuelas de negocios son un buen ejemplo, porque
son unicamente creativos. Son prolíficos en su creatividad (medida a través de la cantidad
de artículos académicos publicados). Incluso pueden tener la capacidad de pensar cómo
transformar su esfuerzo en dinero.

Sin embargo, si no tienen la segunda cualidad no podrán ser auténticos emprendedores.

Y esta cualidad se refiere a la voluntad de actuar, la predisposición a avanzar dentro de
la niebla, a correr riesgos, a encaminarse en dirección a una visión. Sin esta cualidad los
miembros de las escuelas de negocios no podrán ganar dinero incluso habiendo escrito un
libro sobre cómo conseguirlo.
Es arriesgado seguir un sueño dentro de la niebla. Pueden existir obstáculos amenazantes
y trampas peligrosas. E incluso una vez llegado a destino puede descubrirse que no es el
lugar que queríamos alcanzar.

Es así que para ser un verdadero (E)mprendedor no es suficiente tener una visión sino debe
poseerse la voluntad y la disposición a correr riesgos para alcanzarla.

Ambas cualidades, creatividad y predisposición a correr riesgos son imprescindibles. Si un

director es arriesgado pero no creativo le resultará más facil desempeñarse en un casino
en Las Vegas que en el mundo empresarial. Si es creativo pero carente de arrojo conviene
que sea un docente en empresariales o un consultor organizativo, capaces de sugerir vías
de acción pero incapaces de recorrerlas por sí mismos.

El (E)mprendedor sabe lo que busca y por que lo busca. Es creativo pero al servicio de
una meta. Tiene una idea, un propósito y puede traducirlo a objetivos alcanzables. Su
creatividad se centra en cómo transformar el objetivo en realidad. No se trata de una
persona sin sentido común. Es creativa y simultaneamente focalizada.

Ideas sin resultados lo fastidian y resultados que no nacieron en base a grandes ideas
aprecen ante él como una pérdida de tiempo.

El foco del (E)mprendedor está puesto en las necesidades emergentes que deberán
tratarse en los próximos pasos, las necesidades de aquellos que forman parte de la nueva
generación de clientes que la organización deberá satisfacer.

En la analogía de los cinco amigos que salen de paseo al lago, su amistad y su sentido de
pertenencia se expresará través de la necesidad de hacer algo en conjunto.

Para comenzar, esta necesidad es satisfecha a través de beber cerveza juntos, luego
caminando en grupo en dirección al lago para finalmente decidir levantar juntos la roca (o
pensar juntos en alguna otra opción).

El proceso de identificación de un nuevo camino para satisfacer el propósito conjunto - ya

sea bebiendo cerveza y/o ir de paseo al lago - es función del (E)mprendedor.

La organización del paseo - donde encontrarse, a qué hora, quien se encargará de los
alimentos - es tarea del (A)dministrador. El acto de beber cerveza, pasear o mover la roca
- impulsar la acción que en un determinado momento expresa el deseo de estar juntos - es
función del (P)roductor.

juntos, van Pero, ¿cuál es el común denominador de estas actividades? ¿por qué beben
juntos al lago y mueven juntos la roca?.

Investigaciones en el campo de la psicología confirman que los seres humanos necesitan

interrelacionarse.
¿Cúal es el peor castigo en prisión? El confinamiento en solitario. Incluso el encarcelamiento
mismo es un aislamiento parcial. que se transforma en castigo.

Esa necesidad de las personas de vincularse y unirse permite que la organización sea
viable a largo plazo.

Las organizaciones pueden ser dirigidas de tal manera que les permita sobrevivir durante
muchísimos años. Por ejemplo la Iglesia Católica, ha existido durante dos mil años y
puede existir otros dos mil. ¿Por qué? Porque ha establecido una serie de valores con los
cuales cada individuo puede identificarse.

Para hacer esto debe haber (I)ntegración.

(I)ntegración significa unir a la gente para poder ponerse de acuerdo respecto a ideas
comunes y movilizándose para su implementación.

Si el rol de (I)ntegración se cumple con acierto, las personas aprenden a trabajar en

equipo y no como individuos aislados.

La (I)ntegración crea el ambiente adecuado, un sistema de valores éticos y un conjunto de

normas de comportamiento que impulsa a trabajar juntos sin que nadie se transforme en
indispensable. En otras palabras trabajar en forma (I)ntegrada significa cambiar la
conciencia de la organización de mecanicista a orgánica.

¿Qué significa esto? - Ser mecanicista significa preocuparse solo por tus propios intereses.

Tomemos por ejemplo una silla. Si una de las patas se quiebra ¿alguna otra pata se
preocupa por ella? No, el problema es de la pata rota.

Si las cuatro patas fuesen internamente interdependientes – orgánicas - al romperse una

de ellas las otras tres podrían alinearse en forma de trípode para mantener la funcionalidad
de la silla. Pero como en realidad esa interdependencia en la práctica no existe , solo una
intervención externa puede reparar la silla.

Algo similar ocurre en las organizaciones mecanicistas. Supongamos que existe un

problema con las ventas y que la empresa va a quebrar. El departamento de (P)roducción
dice: "¡no es mi problema! es el problema del departamento de ventas". En realidad debe
haber algo que el departamento de (P)roducción puede hacer diferente para asegurar la
existencia de la empresa.

En forma comparativa, observa tu mano. Si uno de los dedos se fractura, tu cuerpo lo

percibirá. Esto es empatía. Y no solo ello, los otros dedos de la mano tratarán de
compensar la falta. Esto es conciencia orgánica, espíritu de organismo. Se trata de
interdependencia, de cooperación, es la sinergía que se crea superando la individualidad.

"Si, pero en el caso de la mano los dedos comparten la misma cabeza"...Un argumento un
tanto cínico aunque posible. No siempre. ¿Qué pasa si el dedo roto no es el tuyo sino el de
tu hijo de cuatro años? No es tu dedo. Siendo así, ¿por qué te duele como si fuese tuyo?
Porque pertenece a alguien a quien quieres y cuando se trata de su dolor es también el tuyo.

Es por ello que la (I)ntegración no debe ser obligatoriamente física. Puede ser emocional o
espiritual. Está orientada por el sentimiento de pertenencia y afinidad.

Cuando tus hijos se pelean no siempre resuelves el problema en su lugar. ¿Por qué no?
Por que estás tratando de promover en ellos justamente el sentimiento de
interdependencia y afinidad

Acostumbramos decir: " Sóis una familia, se supone que debéis ayudar uno al otro. No voy
a estar aquí eternamente para resolver vuestros conflictos. Debéis resolver vuestros
propios problemas".

Imaginemos que estás cargando el auto con tu familia antes de un paseo y uno de tus hijos
está sentado dentro sin ayudar. Seguro le preguntarás: "¿Por qué no ayudas?".

"Mi equipaje ya está dentro", responde tu hijo.

Probablemente le dirás: "¡Muévete y ayuda a tu familia a cargar lo que falta!". "No estás aquí
solo, tu trabajo estará hecho cuando el de toda la familia lo esté". ¿No es así?.

Una familia es más que un grupo de personas, una mano es más que cinco dedos.

Existe un sentido de interdependencia basado en valores comunes y una visión

compartida. La (I)ntegración implica desarrollar y nutrir una cultura de confianza y

respeto mutuo que

sustente un espíritu de cooperación de forma tal que el líder no sea indispensable para
que dicho espíritu se manifieste. Ni su presencia ni la de cualquier otro miembro del equipo
resultarán imprescindibles para mantener al grupo consolidado.

Tomemos por ejemplo un equipo deportivo. Si ponemos juntos a un grupo de estrellas

individuales, cada uno miembro originalmente de un equipo diferente, que nunca se han
entrenado o jugado juntos anteriormente, y los enfrentamos a un equipo mediocre que
juegan juntos hace mucho tiempo ¿quién ganará probablemente el primer partido entre
ambos?. Probablemte lo haga el equipo menos capacitado. ¿Por qué? Por que el equipo
de estrellas no ha conseguido aún desarrollar su conciencia de equipo. Sus miembros no
pueden predecir : " si él hace así, yo para repaldarlo hará lo siguiente…" .

El sentido de cooperar para alcanzar un objetivo común es lo que significa el trabajo en

equipo.

Dado que las organizaciones tienen la tendencia de vivir más que los individuos que las
componen, su continuidad a largo plazo depende de la construcción de un equipo de
personas que se entiendan, confíen y respeten entre sí y que posibilite la
complementación de las habilidades de cada uno. Este efecto lo crea la (I)ntegración.
Al no existir (I)ntegración, nadie estará focalizado en el largo plazo de la empresa, en los
intereses holísticos de la misma. Cada uno se centrará exclusivamente en su propio
interés incluso a expensas de la empresa misma.

Los accionistas tratarán de "exprimir" a la organización. Los directivos buscarán obtener

las mejores remuneraciones posibles con bonos y opciones atractivas. Los empleados
lucharán por buenos salarios y seguridad en sus puestos de trabajo.

Con todos estos intereses compitiendo entre si y con cada uno de los diferentes
protagonistas preocupado por conseguir el suyo es muy posible que la empresa avance
indefectiblemente en dirección a la quiebra. Esto es lo que se dice normalmente en
relación a los países en desarrollo: "Gente rica, país pobre".

En casos reales en los que una empresa vive esta situación es conveniente reunir a la
gente y poner frente a ellos una silla vacía con un cartel que lleve el nombre de la
empresa, y preguntarle a las personas: ¿si una persona estuviese sentada en esta silla,
qué diría? En muchos casos es probable que se haga un profundo silencio y el consultor
deba asumir el papel de la persona imaginaria sentada en la silla de la organización y dar
la respuesta.

El (I)ntegrador - Estilo (paeI)

Existen dos tipos de integración - pasiva y activa - y tres direcciones: hacia arriba, lateral y
hacia abajo.

El (I)ntegrador pasivo se integrará a si mismo dentro del grupo. El activo integrará a las
personas del grupo entre sí. Dado que que la gestión exige una (I)ntegración activa nos
referiremos solo a ella.

La (I)ntegración hacia arriba es la capacidad de (I)ntegrar a personas con mucha autoridad

y poseedoras de un status alto en la organización.

La lateral se refiere a la capacidad de crear cohesión entre colegas del mismo nivel
jerárquico. La (I)ntegración hacia abajo está relacionada a la creación de un ambiente de
trabajo en equipo entre los subordinados.

Un buen (I)ntegrador es aquel que consigue transformarse en reemplazable. Sus

subordinados serán entrenados para ser capaces de ocupar su lugar en caso de
necesidad. Su papel central es el de garantizar la continuidad de la organización a largo
plazo (en el corto plazo conseguirá además que las cosas funcionen sin roces y en un
ambiente de camaradería respetuosa).