DesarrolloPotencial HFebreo 06

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA
Seccional Medellín
MODULO
DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO
Luís Eduardo Tobar Garcia
ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
Medellín
2007
Nota del autor
El presente documento basa su originalidad en la recopilaciòn y revisiòn de fragmentos,

párrafos, ideas y expresiones de los libros, revistas y artìculos citados; asì como en la
integración de los diferentes enfoques que plantean todos y cada uno de los autores
reseñados.
Desde este punto de vista pretendemos que sea un documento de referencia y que como tal
incite a la profundizaciòn en los temas que en èl se tratan
No podemos dejar de dar nuestro agradecimiento a los autores del valioso material
conceptual que es fuente de este documento de trabajo.
Desarrollo del Potencial Humano 2

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
Formación Avanzada
1. IDENTIFICACIÒN
ESPECIALIZACIÒN: Psicología Organizacional
NOMBRE DEL SEMINARIO: Desarrollo del Potencial Humano
DOCENTE: Luis Eduardo Tobar García
INTENSIDAD HORARIA: 32 horas
CRÈDITOS: 2
FECHA: octubre 2007
2. PROPÒSITO DE LA ASIGNATURA
Al finalizar el seminario el estudiante estará en capacidad de:
Competencias Cognitivas:
 Aproximarse a la comprensión del nivel de desarrollo humano en Colombia

 Comprender el concepto de desarrollo humano desde una perspectiva
psicológica
 Identificar la relación existente entre el desarrollo humano y el desarrollo social
 Reconocer la importancia del papel de las organizaciones en el desarrollo
humano y social
 Comprender el significado que tiene el trabajo para el ser humano.
 Explorar e identificar las posibilidades de desarrollo humano que ofrecen los
procesos administrativos en las organizaciones
 Reconocer y comprender el comportamiento promedio de los colombianos y su
posible influencia en el desarrollo humano en nuestro país
Competencias Actitudinales.
 Contribuir a que los directivos de las organizaciones comprendan, apoyen a

apoyar y patrocinen los programas de desarrollo humano a su interior
 Propiciar en los estudiantes de la especialización una reflexión activa en torno a
lo humano y su potencial
Competencias Comportamentales

 Proponer alternativas y programas de desarrollo humano al interior de las
organizaciones
 Diseñar programas de desarrollo humano, que basados en la psicología como
disciplina científica, contribuyan a la productividad y competitividad de las
organizaciones
3. CONTENIDOS
TITULOS DE LAS UNIDADES O CAPITULOS HAD HTI HT

1. Desarrollo del Potencial Humano 12 6 18
2. El significado del Trabajo; por qué trabaja la gente, valores 6 3 9
relacionados con el trabajo
3 Procesos organizacionales que facilitan el desarrollo del potencial 9 5 14
humano (Diseño de puestos de trabajo y calidad de vida laboral)
4. Proceso de Capacitación y Desarrollo 9 6 15
5. Gestión del Desempeño, Gestión del Clima y la Cultura 9 6 15
Organizacional
4. DESCRIPCIÒN DE LAS UNIDADES O CAPITULOS
UNIDAD 1 Desarrollo del Potencial Humano
Propósitos
Aproximarse a la comprensión del nivel de desarrollo humano en Colombia
Comprender el concepto de desarrollo del potencial humano desde una perspectiva

psicológica
Identificar los aspectos que intervienen en el desarrollo humano
Reconocer las diferentes estructuras del ser humano que intervienen en el proceso de
desarrollo humano
Conocer algunos de los indicadores propios del desarrollo humano
Identificar la relación existente entre el desarrollo humano y el desarrollo económico y

social
Comprender la importancia del desarrollo humano en las organizaciones
Mostrar la relación entre el desarrollo y el desempeño con la productividad y

competitividad de las organizaciones

4.1.2 Temas de la Unidad
Temas de la Unidad HAD HTI HT

1. Desarrollo Humano según PNUD, desarrollo humano como 2 1 3
proceso evolutivo, el comportamiento promedio de los colombianos
2. Enfoque psicológico de Desarrollo humano 1 1
3. Premisas acerca de las estructuras de desarrollo 1 1 2
4. Desarrollo de las estructuras 1 1
5. Indicadores de desarrollo humano 1 1 2
6. Desarrollo humano y desarrollo social y económico 1 1 2
7.Por qué hablar de desarrollo humano en las organizaciones 2 1
8. Desarrollo, desempeño, productividad y competitividad 3 1 4
4.1.3 Estrategias Metodológicas
 Exposición por parte del facilitador

 Dinámica vivencial individual y grupal
 Ejercicios de reflexión individual y grupal
 Discusiones en grupo y Plenarias
4.1.4 Evaluación
La evaluación de esta unidad se realizará con un ensayo individual y el nivel de

participación de los alumnos en la clase
4.1.5 Bibliografía y otros recursos de consulta
 Lecturas de Apoyo
Crecimiento Psicològico de Oswaldo Romero Garcìa
 Textos
ROMERO GARCÌA, Oswaldo. Crecimiento Psicològico y Motivaciones

Sociales. Ediciones Rogya. 1991
JERICÒ Pilar. Gestión del Talento. Pearson Educación. 2000
TORO ALVAREZ, Fernando. Desempeño y Productividad. Contribuciones de

la Psicología Ocupacional. Cincel Ltda. 1990
PUYANA GARCIA, Germán. Cómo somos los colombianos. Quebecor World

Bogotá.2002

4.2 UNIDAD 2. El Significado del Trabajo
4.2.1 Propósito.
Comprender el significado del trabajo en el ser humano
Identificar la evolución del trabajo y sus implicaciones en el ser humano
Diferenciar los conceptos de empleo y trabajo

1. Por qué trabaja la gente? 2 1 3
2. Definición del significado del trabajo 1 1 2
3. Dimensiones del significado del trabajo 1 1
4. Valores relacionados con el trabajo 1 1 2
 Exposición del facilitador

 Ejercicios individuales
 Discusión en grupo
 Plenaria
4.2.4 Evaluación
Mediante participación de los alumnos en las discusiones grupales
4.2.5 Bibliografìa y otros recursos de consulta
ALCOVER De La Hera, MARTINEZ Iñigo, RODRIGUEZ Mazo y

DOMÌNGUEZ Bilbao. Introducción a la Psicología del Trabajo, Mc Graw Hill.
2004
4.3 UNIDAD 3. Procesos organizacionales que facilitan el desarrollo del potencial

humano
4.3.1 Propósitos

Identificar los procesos organizacionales y particularmente de las áreas de gestión
humana que contribuyen al desarrollo del potencial humano
Comprender la definición de puesto de trabajo
Conocer las modalidades en el rediseño de puestos de trabajo
Identificar los criterios motivacionales para el diseño de puestos de trabajo
Reconocer cuándo hacer rediseños de puestos de trabajo
Comprender los pasos para rediseñar o diseñar puestos de trabajo
Introducir el concepto de calidad de vida laboral
Conocer las implicaciones de una gestión sobre la calidad de vida laboral

1. Procesos de gestión humana que facilitan al desarrollo 2 1 3
2. Definición de un puesto de trabajo 1 1 2
3. Modalidades en el rediseño de puestos de trabajo 1 1 2
4. Criterios motivacionales para el diseño o rediseño 1 1
5. Cuando y cómo rediseñar un puesto 1 1
6. Definición de calidad de vida laboral 2 1 3
7. Consecuencias de una gestión de calidad de vida laboral 1 1 2

 Talleres individuales y grupales
 Exposiciones de los alumnos
 Discusiones en grupo
4.3.4 Evaluación
Mediante un ensayo individual en el cual el alumno hará una elaboración libre acerca de
su comprensión de los conceptos trabajados en la Unidad
Los proyectos de calidad de vida laboral: costos y beneficios Sharon Reimel de

Carrasquel

Experiencias en el mejoramiento de la calidad de vida en una comunidad laboral.
Terse Velasquez de J.
Salud Ocupacional como factor de calidad de vida laboral. Hernando Muñeton
 Textos

la Psicología Ocupacional. Cincel Ltda... 1990
SCHULTZ D.P. Psicología Industrial. Interamericana. 1986
CHIAVENATO Idalberto. Administración de Recursos Humanos. McGrawHill.

1993
4.4 UNIDAD 4. Proceso de Capacitación y Desarrollo
4.4.1 Propósitos
Conocer el subsistema de capacitación y desarrollo

Comprender las diferencias existentes en los diferentes términos asociados a la
capacitación y el desarrollo
Identificar y dominar el enfoque sistemático de la capacitación
Conocer elementos de educación para adultos (andragogìa)

1. Conceptos y Tipos de Educación 1 1 2
2. Distinciones conceptuales 2 1 3
3. Enfoque sistemático de Capacitación 4 3 7
4. Elementos de educación para adultos 2 1 3
4.4.3 Estrategias metodológicas

 Talleres individuales y grupales
 Discusiones en grupo
4.4.4 Evaluación
Se realizará una evaluación con el análisis de la lectura de apoyo

Estructura de la capacitación y el sistema de desarrollo de carrera en la empresa. Néstor

Vargas Castro
Contexto Organizacional y alcances del proceso educativo en las empresas. Toro

Álvarez Fernando
 Textos
JERICÒ Pilar. Gestión del Talento. Pearson Educación. 2000

la Psicología Ocupacional. Cincel Ltda... 1990
CHIAVENATO Idalberto. Administración de Recursos Humanos. McGrawHill.

1993
BOHLANDER, SNELL Y SHERMAN. Administración de recursos humanos.

Duodécima edición. Thomson- Learning 2001
CINCEL LTDA. Garantía de calidad en la capacitación. Documento inédito.
1994
4.5 UNIDAD 6. Gestión del Desempeño, Gestión del Clima y la Cutura Organizacional
4.5.1 Propósitos
Conocer el proceso de gestión del desempeño, sus objetivos y estructura
Comprender la importancia de la gestión del clima organizacional, así como las

variables que se miden y las estrategias para su gestión
Comprender el concepto de cultura organizacional y el cambio organizacional

1. Definición de gestión del desempeño 1 1 3
2. Objetivos y estructura de un sistema de gestión del desempeño 1 2 4
3. Definición de clima organizacional 2 1 3
4. Variables de clima y cómo hacer gestión 2 2 5
5. Cultura y cambio Organizacional 3 1 4

4.5.3 Estrategias metodológicas
 Exposición por parte del facilitador

 Dinámica vivencial individual y grupal
 Ejercicios de reflexión individual y grupal
 Videos, discusiones en grupo y plenarias
4.5.4 Evaluación
Se realizarán talleres en equipos de trabajo
Bibliografía y otros recursos de consulta
Fortalezas y limitaciones del clima organizacional en empresas colombianas.

Retrospectiva de 10 años de investigación. Fernando Toro Álvarez
Distinciones conceptuales y prácticas para la elaboración de un programa de

evaluación del desempeño o de resultados Fernando Toro Álvarez
 Textos

la Psicología Ocupacional. Cincel Ltda. 1990
SCHULTZ D.P. Psicología Industrial. Interamericana. 1986
TORO ALVAREZ, Fernando. El clima organizacional. Perfil de empresas

colombianas. Cincel Ltda. 2001
5. PRODUCTO FINAL
Elaboración de un plan de capacitación y desarrollo para una organización.

Análisis de libro

UNIDAD 1
ENFOQUE PSICOLÓGICO DEL DESARROLLO HUMANO
El Desarrollo Humano es definido como un proceso psicológico a través del cual la persona
genera construcciones integradoras cada vez más complejas sobre su realidad interior
(individual) y exterior (social) que le significan cambios positivos como ser humano
(Romero O. 1991)
El Desarrollo Humano es concebido como proceso, no como resultado definitivo, pues lo

que hoy significa desarrollo o crecimiento, mañana puede indicar estancamiento o
retroceso. Como proceso el desarrollo es construcción o reconstrucción de pensamientos,
afectos y conductas que conducen a la conquista de metas superiores. Pero para que la meta
signifique desarrollo o crecimiento su conquista debe significar un cambio en una dirección
valiosa para la sobre vivencia de la especie humana.
Una Construcción es simplemente una interpretación de la realidad (Nelly, 963; Viney,

1987, tomado de Romero O. 1991). El ser humano no actúa con base en la realidad, actúa
con base en la percepción que tiene de esa realidad, la cual es selectiva, sesgada y con un
significado comprensible sólo para quien tiene la experiencia. La persona que se encuentra
en pleno proceso de desarrollo, hace construcciones cada vez más complejas de sí misma,
de quienes le rodean y de la realidad
La integración ocurre cuando la incorporación de cogniciones, afectos y conductas

significan cambios hacia niveles superiores de la condición humana. Los niveles superiores
de construcción integradora suelen conducir a la superación del Conocimiento Cultural
Compartido (CCC), que es el conjunto de creencias que la sociedad enseña a sus miembros
de todos los niveles de estatus socio-económico (Romero García, 1990)
Esta construcción es realmente integradora en la medida en que la persona es capaz de

funcionar eficientemente en la cultura mayor predominante. Si el individuo permanece
aislado en sus construcciones superiores, no podrá disfrutar totalmente de su plena
humanidad. Es necesario que también participe de los pequeños haceres que permiten
mantener el buen humor y los sentimientos de felicidad, tales como las bromas o los
chistes, el escuchar música o el disfrutar de las comidas y bebidas preferidas con personas
con quienes se comparten orientaciones vitales fundamentales.
Desarrollo o crecimiento significan manejo abierto y creativo de la incertidumbre sobre los

hechos y la gente, sin exigir una consistencia o definición totales. Mayor comprensión, en
el sentido de manejo inteligente del fracaso propio y ajeno. Tal actitud significa un recurso
efectivo para vencer las dificultades, fortaleza emocional para triunfar y no para encubrir el
fracaso.

Construcción Integradora Interior alude al trabajo cognitivo, emocional y conductual
exigido por todo cambio intrapersonal profundo. Darse a conocer a otras personas,
reconocer errores, escuchar el feedback y procesarlo.
Construcción Integradora Exterior alude a la capacidad del sujeto para funcionar

armónica y eficientemente en su entorno social, permitiéndole la comunicación y el
compartir en el plano básico de la igualdad humana. Desarrollo humano no debe significar
insensibilidad, incomprensión o desprecio hacia las personas de menor desarrollo. Muy al
contrario este debe ir acompañado de mayor sensibilidad, comprensión y aprecio hacia las
personas naturalmente menos dotadas y hacia los oprimidos por circunstancias sociales que
a veces resultan insuperables para ellos. La Construcción integradora exterior incluye:
aceptación y comprensión de conductas distintas a las propias en padres, hermanos y demás
familiares; satisfacción familiar; relaciones placenteras con otros significativos;
comportamiento productivo en el ambiente laboral y satisfacción con la vida misma.
Para alcanzar un desarrollo auténtico es necesario trabajar las dos dimensiones. Si el

desarrollo ocurre únicamente en el interior del individuo, es un desarrollo incompleto,
egocéntrico, no compartido. O podría ser el caso de un desarrollo en términos de poder pero
abusando de la autoridad y haciendo daño a personas e instituciones
En conclusión, cambios positivos para el desarrollo individual son aquellos que van en la
dirección de la evolución filogenética: mayor y mejor uso de la inteligencia y la
creatividad; mayor respeto por los otros y sus obras; mayor sensibilidad para entender las
diferencias con nuestros semejante; mayor consideración por los más débiles como los
niños, los enfermos, los ancianos.
Desarrollo Humano es el proceso a través el cual se generan o transforman cambios en las

estructuras cognitivas, afectivas y comportamentales de las personas o grupos de personas
contribuyendo así a su crecimiento y progreso, fomentando su autogestión, autocontrol y
evolución a mejores niveles de calidad de vida.
Este desarrollo se alcanza con el desarrollo de cada una de las dimensiones del ser humano
a saber: afectivo / emocional (ser), comportamental (hacer) y cognitivo (saber).

DESARROLLO HUMANO INTEGRAL
AFECTIVO/EMOCIONAL
(SER)
DESARROLL
O
HUMANO
COGNITIVO
(SABER) COMPORTAMENTAL
(HACER)
Ecosistema Organizacional
PREMISAS ACERCA DE LAS ESTRUCTURAS COGNITIVAS, AFECTIVAS Y

COMPORTAMENTALES
• Las tres estructuras están interrelacionadas. No obstante el desarrollo de una de

estas estructuras no implica que las demás también lo hagan
• Las tres estructuras están mediadas lingüísticamente
• Las tres estructuras hacen parte de un persona integral, que se desenvuelve en un
medio social y en donde juega diferentes roles e interactúa con otras personas
• Las tres estructuras tienen un componente biológico heredado y uno aprendido
• Estas estructuras determinan el actuar y por ende el desarrollo de las personas, pero
no lo limitan. Todo lo que nos pasa tiene que ver con nosotros
Estructuras Cognoscitivas
Saberes y capacidades. Es la parte más fácil de adquirir y desarrollar.
Inteligencias Múltiples de H. Gardner (verbal, lógico-matemática, espacial, cinestésica

y musical) se sitúan en el plano más estable, es el más determinado por la dotación
genética. Las competencias más cognitivas -la capacidad analítica y el pensamiento
conceptual- muy relacionadas con el cociente intelectual se sitúan también en este nivel.

La aptitud (Conocimientos y habilidades) son un requisito sine qua non; sin embargo,
no diferencian a los profesionales con talento
Estructura Comportamental
La percepción es básica para el entendimiento de la conducta individual porque es el

medio a través del cual el estímulo afecta a un organismo o individuo. La gente se
comporta con base en lo que percibe.
El individuo responde a su mundo percibido más que al mundo objetivo.
Las personas tienen necesidad de realizar categorizaciones de las otras personas,

situaciones, eventos, etc. Categorizar es un intento de imponer estructura al mundo
social para que su ambiente tenga sentido.
Las cosas no siempre son como se ven. La percepción está siempre filtrada.
Estructura Afectivo Emocional
Se ha estimado que la heredabilidad de estas características está ligeramente por debajo

del 50%, y por ello hay un amplio margen para el desarrollo.
Las emociones condicionan el comportamiento y la información que recibimos.
Tenemos dos tipos de cerebro, el emocional (situado en el sistema límbico) y el cerebro
racional (situado en el neocortex); y la información que los sentidos envían al cerebro
llega antes al sistema límbico que al neocortex. Es decir, sentimos antes que pensamos
y actuamos. Controlar las emociones es el resultado de un fuerte autocontrol del
cerebro emocional.
Ecosistema Organizacional
La ecología organizacional es el entorno humano que creamos en cada contexto;

empresa o institución. Es la interacción que posibilita la reorganización y adaptación
frente a la influencia de medio.
El espacio en el que se habita configura modos particulares de actuación de cada una de

las tres estructuras

ES POSIBLE DESARROLLAR ESTRUCTURAS COGNITIVAS, AFECTIVAS Y
COMPORTAMENTALES?
Superficie:
Más fácilmente
desarrollable
Conocimientos Habilidades
Habilidades
Comportamental
Afectivo
Comportamental Emocional
Afectivo/Emocional
(Motivación,
Actitudesrasgos)
Valores
Conocimientos
Centro de la personalidad:
Más difícil de desarrollar
Las tres estructuras del desarrollo humano tienen un componente heredado y la mayor parte
adquirido. Los enfoques tradicionales de formación se centran en el desarrollo del nivel
más superficial del talento que son los conocimientos y habilidades.
El segundo nivel del talento, la estructura afectiva/emocional poseen un amplio margen de

mejora, pues sólo moderadamente están condicionadas por los genes.
En la figura anterior se evidencia que es más sencillo desarrollar habilidades,

conocimientos y actitudes. Son condiciones más observables y medibles; sin embargo, los
motivos, los rasgos de personalidad, la imagen de sí mismo y el rol social, son más difíciles
de cambiar.
INDICADORES DE DESARROLLO HUMANO
• Apertura al cambio: Capacidad para aprender de experiencias nueva, de una

manera positiva y optimista
• Flexibilidad: Capacidad para cambiar nuestras percepciones y prejuicios

• Manejo eficiente de situaciones de crisis: Manejo de la incertidumbre, mediante
la esperanza activa.
• Aceptación del fracaso propio y el de los demás: Tolerancia, comprensión
ASPECTOS POSITIVOS PARA EL DESARROLLO HUMANO
Motivación
Dim LOGRO PODER AFILIACIÓN
ensión
Experticia Autocontrol Autoestima
Dimensión Interior Eficiencia Fortaleza interior
Excelencia
Crecimiento de otros Asertividad Amor familiar

Dimensión Exterior Calidad de vida Poder socializado Apoyo efectivo
Desarrollo del país Capacidad de
compartir
EL DESARROLLO HUMANO Y EL DESARROLLO SOCIAL Y ECONÓMICO
Aunque el desarrollo humano no debe concebirse aislado del desarrollo organizacional, es

importante tener en cuenta que toda acción de desarrollo debe concentrarse a partir de las
personas, ya que son ellas quienes tienen la potencialidad de transformar y de cambiar a
otros, a sí mismos y al medio laboral, organizacional, familiar y social.
DESARROLLO SOCIAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO HUMANO

Parte del problema de desarrollo económico es el factor humano que impulsará ese
desarrollo. Normalmente los planes de desarrollo son elaborados con muy poca
consideración de los factores humanos involucrados. Cuando se piensa en desarrollo
económico se piensa de inmediato en capitales, en créditos, en tasas de interés, en
inversiones, en carreteras, acueductos, líneas de electricidad, líneas de teléfonos,
infraestructura física para citar algunos ejemplos. Pero no se piensa en el Hombre. No se
piensa en el trabajador. No se considera lo que el trabajo significa para las personas. No se
consideran sus motivos.
Los planes de desarrollo en algunos países, particularmente en los subdesarrollados,

muestran que no basta con ofrecer incentivos y oportunidades aparentes para acelerar el
crecimiento económico. Los planes generalmente fracasan en términos del número de
objetivos logrados. El número de fábricas que debían construirse, el número de hectáreas
que debían incorporarse a la producción, el número de nuevos empleos que serían creados,
todos quedan muy por debajo de la meta original.
Pero por qué ocurre todo esto? Las oportunidades e incentivos no son usados porque las
personas no cuentan con la disposición, las capacidades, las habilidades y destrezas para
usar esas oportunidades y esos incentivos. El enfoque humano del desarrollo económico
conduce a pensar en la necesidad de invertir en el Hombre, en el potencial humano. El
asunto no es ofrecer oportunidades, es preparar a grupos de personas para que aprovechen
esas oportunidades, es crear las condiciones para que esas personas se conviertan en
aceleradores del desarrollo económico.
Debe admitirse que el fin último del desarrollo es el Hombre; que no hay países
desarrollados sin hombres y mujeres desarrollados, esto es, con conocimientos, habilidades,
destrezas, motivos y actitudes que los ponga en un plano superior de productividad y
competitividad.
POR QUÉ HABLAR DE DESARROLLO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
• El talento de las personas se ha convertido en el mayor patrimonio de las

organizaciones
• En los tiempos modernos, la verdadera ventaja competitiva procede de la capacidad
de las empresas para atraer, motivar, fidelizar y desarrollar a los mejores
profesionales
• Aunque el capital y la tecnología son factores necesarios y esenciales, no son
suficientes para sobrevivir en el entorno actual, pues no diferencian a las empresas;
sin embargo, el talento que posean las compañías y su capacidad de innovar y de
adelantarse al mercado no sólo les permitirán perdurar en el tiempo sino también
cambiar la reglas del juego.
• Las Organizaciones deberán prepararse para una guerra por el talento.

• No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto
funcione inteligentemente. Se trata de conseguir que un grupo de personas no
extraordinarias produzca resultados extraordinarios (Jose Antonio Marina, El vuelo
de la inteligencia, tomado de gestión del talento, Jericó Pilar, 2000)
• “He comprobado que las personas damos lo mejor de nosotros mismos cuando
podemos ser naturales, nos sentimos bien tratados, percibimos equidad, contamos
con posibilidades de desarrollo y nos divertimos. Ese “caldo de cultivo emocional”
para actuar a pleno rendimiento es siempre fruto de una Cultura, un Clima y un
Liderazgo que no dudo en calificar de exquisitos” José Medina Presidente de Ray
&Berndston
• Las Organizaciones facilitan que el talento de las personas que las constituye se
libere, aporten el máximo valor posible y colaboren a generar talento organizativo
• El profesional con talento necesita estar en una organización que se lo permita y que
le motive
BAJA NATALIDAD
DESREGULACIÓN
INNOVACIO
N
Talento,
principal
recurso
TECNOLOGÍA
GLOBALIZACIÓN

EL DESARROLLO Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD Y LA
COMPETITIVIDAD
Toda Organización busca, sobrevivir, permanecer y crecer. Pero, el único camino para
conseguir estos resultados es la Productividad y la Competitividad. Veamos en que
consisten estos conceptos.
La Productividad no es una medida de la producción, advierte Bain (1982), es una medida

acerca de qué tan bien se están utilizando y combinando los recursos en la empresa para
lograr los resultados previstos. En términos económicos se la define como la proporción
existente entre los resultados obtenidos (productos o servicios) y los recursos aplicados, así:
Productividad = Resultados Totales Obtenidos

Resultados Totales Utilizados
Otra manera de referirse a la misma realidad es la expresión:
Productividad = Eficacia
Eficiencia
Eficiencia es un término que se refiere a la utilización de recursos. Tiene que ver con el
óptimo aprovechamiento del tiempo, de la tecnología, de la capacidad instalada, del capital,
del saber y la experiencia y de las posibilidades ocupacionales del personal
Eficacia se refiere al logro cierto de los efectos o de los resultados planeados, previstos.
Un índice de productividad es una medida relativa que sólo tiene sentido cuando se la
compara con otra medida para obtener una indicación de aumento, disminución o
equivalencia
La Competitividad por otra parte se refiere a la capacidad de una empresa, equipo o persona
para aventajar a otros en la producción de bienes o servicios que satisfagan plenamente las
demandas de los clientes.
Una empresa productiva no es necesariamente competitiva. Pero una empresa competitiva

sí debe ser productiva.
El concepto de Competitividad nos lleva a plantear la definición de Ventaja Comparativa

que se define como aquella habilidad, recurso, atributo, conocimiento, de que dispone una
organización y de los que carecen sus competidores, o disponen en menor medida y que

posibles unos rendimientos superiores. La explotación apropiada y exitosa de una ventaja
comparativa se constituye en una Ventaja Competitiva. Sólo la gestión productiva de las
ventajas comparativas conduce a la competitividad.
Alcances de los conceptos de Productividad y Competitividad
Aparte del logro de los resultados formalmente definidos para la empresa en un período
particular y de las utilidades logradas como consecuencia, existen otros resultados que
también se derivan como consecuencia de la actividad organizacional. Algunos de estos
resultados tienen un interés social especial:
Provisión de empleo
Este es un efecto con matices sociales, económicos y políticos que se derivan de las
necesidades de productividad y competitividad de las empresas. Es posible, con frecuencia
que incrementos significativos en la productividad puedan requerir el concurso de personas
adicionales. De este modo una mayor productividad puede contribuir a la generación de
empleo. De todos es conocido el efecto benéfico de la generación de empleo sobre la
reducción de la desocupación y la delincuencia, el incremento del consumo, la distribución
del ingreso, la satisfacción de las necesidades básicas de la población y la calidad de vida
de la comunidad en general.
Aporte Económico al Estado
La productividad y competitividad genera riqueza en algunos casos y de todas maneras

contribuye a la financiación de programas del estado, en campos tan importantes como
salud, educación, servicios públicos, vías y medios de comunicación y al desarrollo social
en general, a través de los mecanismos tributarios establecidos por la ley.
Desarrollo Humano
El perfeccionamiento de conocimientos y habilidades y la maduración emocional e

intelectual de quienes trabajan al servicio de la empresa es tanto un efecto directo de la
acción organizacional como un signo de productividad y competitividad. Para obtener este
resultado se requiere incurrir en algunos costos que en su mayoría no tienen carácter
económico, como una selección apropiada de la tecnología, diseño de cargos y diseño
organizacional que sustente una filosofía de enriquecimiento y desarrollo humano,
habilitación técnica de las personas que dirigen y diseñan estos procesos. Como
consecuencia del desarrollo humano así propiciado, se deriva satisfacción personal, mayor
productividad y competitividad, individuos bien integrados personal, familiar y socialmente
y mejor dispuestos hacia sus semejantes, en comparación con las personas que no
participan de estas condiciones laborales.
Como en los casos anteriores, muchos de los costos son menos de carácter económico y
más asociado al esfuerzo intelectual de generar una filosofía y una política de calidad de
vida, transformar las ideas generales en planes concretos y controlar su cumplimiento. Se
trata principalmente de un esfuerzo gerencial y secundariamente de una inversión

económica. Como en el caso del desarrollo humano son imponderables los efectos de la
calidad de vida de trabajo sobre la persona, el trabajo, la familia y la sociedad. Una
deficiente calidad causa perjuicios directos en todos estos sectores del quehacer humano y,
por el contrario, niveles satisfactorios de calidad de vida benefician todos estos campos.
Las empresas han ido tomando conciencia y responsabilidad de estas realidades de su

productividad y competitividad, de carácter no económico. Síntoma de esto es el conjunto
de esfuerzos sistemáticos y de recursos, aún económicos, aplicados a la prevención y al
manejo de los impactos negativos tanto sociales como ambientales, causado por proyectos
y empresas que los desarrollan. Las inversiones en protección del ambiente o en seguridad
e higiene ocupacional, la preocupación por gestionar y mostrar resultados positivos dentro
de lo que se ha llamado balance social, que no es otra cosa que la cuantificación y
ponderación de los esfuerzos organizacionales orientados hacia la calidad de vida de sus
empleados, sus familias y la comunidad en general. También son indicadores alentadores la
creciente legislación en los países y en Colombia entre ellos, sobre efectos ambientales y
las presiones de las comunidades afectadas, además de la incorporación de estos asuntos en
los pliegos petitorios de los sindicatos y particularmente, el interés espontáneo que a este
respecto ha mostrado la dirigencia de muchas empresas.
Estos elementos son entonces otras dimensiones de la productividad y competitividad

empresarial que muestran el alcance real de estos conceptos y la magnitud de la
responsabilidad social de la empresa. En este sentido su responsabilidad tiene límites que
van más allá de las obligaciones económicas con los dueños y accionistas, con los clientes,
los proveedores, con el sistema financiero, con el estado y con las relaciones contractuales
con su personal. Su compromiso productivo y competitivo también es de orden humano y
social. El no asumirlo plenamente causa daños apreciables al hombre y a la comunidad, de
quienes deriva los insumos y recursos que aplica a la producción de su rentabilidad.
La productividad y competitividad de la empresa implica entonces eficiencia, eficacia,

manejo apropiado de las ventajas comparativas y también asumir las responsabilidades
sociales y humanas que se derivan de su relación con el hombre y la sociedad.
EL DESEMPEÑO Y SU RELACIÓN CON LA PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD
Una de las características humanas fundamentales es la capacidad para actuar, para generar
efectos, hechos y acontecimientos, para transformar la realidad física, biológica, social y
cultural que rodea al hombre, en su beneficio y en el de sus semejantes. Esa potencialidad
transformadora, aun mal comprendida y dirigida, es una condición fundamental para los
procesos productivos en las empresas. Es un instrumento para la generación de riqueza, de
saber, de bienestar material y espiritual y para la transformación de la realidad. Es el agente
causal necesario de la productividad organizacional en todas las sociedades. Se trata del
desempeño ocupacional, de la productividad.
La productividad del hombre puede generar para sí mismo crecimiento intelectual, a saber,
dominio sobre los acontecimientos adversos, destrezas y calidades personales y sociales

que pueden hacer su vida placentera, atractiva, enriquecedora y llena de sentido. Pero esto
solo es posible si esa potencialidad transformadora y productiva es estimulada y favorecida,
por el bien del mismo Hombre y de la sociedad en la que se encuentra inmerso.
La dinámica y la capacidad de acción empresarial se derivan de las personas. Ningún

recurso utilizado posee esta potencialidad. Si bien los recursos financieros, económicos,
tecnológicos o el mismo tiempo son indispensables, ninguno de ellos proporciona a la
empresa la capacidad de acción inteligente y planeada que deriva de las personas.
La eficiencia y eficacia organizacional son el producto de una utilización racional de

diversos recursos. Pero, solo el ser humano es capaz de hacer uso racional de recursos y de
discernir acerca de las calidades, cantidades y oportunidades en la aplicación de recursos.
Las organizaciones que logran altos niveles de calidad del desempeño en sus empleados
pueden esperar niveles adecuados de rendimiento y productividad, contando naturalmente
con la presencia de los recursos indispensables.
De acuerdo con lo anterior no son las organizaciones las que actúan. Son las personas en las
organizaciones las que le comunican al ente social su carácter actuante a través de su
desempeño ocupacional. Esta realidad obliga al estudio serio y profundo de las actuaciones
ocupacionales del hombre, si la administración quiere encausarlas en beneficio de la
productividad, de la competitividad y del desarrollo humano y social.
Qué se entiende por Desempeño?
Es una actuación orientada a un resultado. Por tratarse de una actuación del hombre es algo
observable, ya sea como acción o conjunto de acciones que se captan mediante los sentidos
o a través de los resultados que la acción produce. Es una realidad observable, medible y
dinámica. Su carácter dinámico radica en que el desempeño es acción; es una secuencia de
acontecimientos conductuales perceptibles y producidos por las persona; es la articulación
coherente de ciertas acciones humanas necesarias para alcanzar un resultado.
El desempeño no es el resultado hacia el cual se dirige la acción. Sin embargo lo que se

llama desempeño no es cualquier tipo de acción humana sino sólo aquella dirigida
intencionalmente a la obtención de un resultado, es acción con un propósito conciente.
En síntesis, “el desempeño es una acción (o conjunto de acciones) de una persona, dirigida
a la obtención de un resultado específico (o conjunto de resultados) que tiene lugar en un
momento particular y está condicionada por un conjunto de factores que forman su
contexto” (Toro, 1985)
Que es Desempeño Ocupacional?
A diferencia del desempeño, se refiere a aquellas actuaciones laborales que realiza una
persona para dar cumplimiento a las especificaciones de cada una de las tareas que

conforman un puesto de trabajo. Este es una modalidad de desempeño humano que ocurre
en un contexto laboral. Está rodeado y regulado por normas, restricciones, instrucciones,
expectativas de otros, exigencias tecnológicas y económicas, criterios de eficiencia,
incentivos y posiblemente recursos o ayudas necesarias para asegurar la calidad de la
relación desempeño-resultado.
Determinantes del desempeño Ocupacional
El desempeño ocupacional es una realidad psicológica compleja.
Existen unas categorías de variables que determinan de manera inmediata y directa el

desempeño ocupacional, ellas son: los conocimientos, las habilidades y la motivación. Estas
variables se denominan condiciones Intervinientes. Así podemos decir que el desempeño
está en función de los conocimientos, las habilidades y la motivación y se podría
representar de la siguiente manera.
Desempeño = f (Conocimientos x Habilidades x Motivación) ó de la siguiente manera
Conocimientos
Habilidades
Desempeño
Motivación
Sin embargo, el Desempeño Ocupacional se ve condicionado por otras variables mediante

su acción sobre los conocimientos, las habilidades y la motivación. Estas categorías de
variables son:
Las condiciones sociales, culturales y demográficas

Los factores de personalidad
Las condiciones del puesto de trabajo

Estas variables son denominadas Condiciones Antecedentes
Por su parte, el resultado que se deriva del desempeño, es decir, sus efectos o consecuencias
hacen parte de una realidad diferente del desempeño como tal pero derivada de éste. Sin
embargo entre el desempeño y el resultado median otras condiciones que facilitan u
obstaculizan esta relación. Veamos una representación final. Representación Gráfica de
Condiciones del desempeño
CONTEXTO TIEMPO ACCIÓN RESULTADO
Comunicación
Condiciones Estilos
sociales culturales Conocimientos Insumos
demográficas Materias Primas
Tecnología
Factores de Desempeño Resultados

Personalidad Habilidades
Oportunidad
Condiciones del Motivación

puesto de trabajo Aprendizaje
Expectativa
Antecedentes Intervinientes Consecuentes

UNIDAD 2
EL SIGNIFICADO DEL TRABAJO
El trabajo ocupa un lugar central en la existencia humana, muy por encima, en general, de
otras esferas vitales como la personal, la familiar, la social, etc. Se puede afirmar incluso
que si los individuos llegan a desarrollarse como personas, a formar una familia o a “ser
alguien” socialmente, es en buena medida gracias al trabajo y a los resultados que se
obtienen de él.
No obstante, la importancia que se le da al trabajo no es siempre una elección personal, sino

que en dicha importancia entra en juego el significado y el valor que cada sociedad, en una
época histórica determinada, le otorga. Estos significados y valores son interiorizados por
los individuos en una proceso de toma de conciencia de las condiciones económicas en que
está inmerso, mediatizada por la familia, los medios de comunicación, las instituciones
educativas y hasta los compañeros y amigos. De esta manera, se puede afirmar que en
cuanto más se ajusta una persona que aspira a pertenecer a una organización a través de una

relación laboral, al prototipo social más perfecto (actitud positiva, obediencia hacia la
autoridad institucional, comportamiento equitativo, aptitudes y competencias ideales y una
posición ética y moral acorde con los esperado) más posibilidades tiene de ser seleccionada
para ocupar un puesto de trabajo en esa organización.
Por otro lado, las decisiones y elecciones que una persona asume en el trabajo y que hacen
parte de su “Comportamiento laboral” (Nivel de esfuerzo invertido en el trabajo,
ausentismo, abandono o cambio de organización, actitud pasiva o activa ante las directrices
organizacionales, entre otros aspectos) están estrechamente asociadas a las valoraciones
personales que se realizan sobre los propios resultados obtenidos, sobre las tareas o
actividades realizadas, sobre la organización misma, sobre el grado de confianza en las
políticas organizacionales, etc.
El siguiente gráfico resume los anteriores planteamientos en torno al significado que tiene,
en general, el trabajo para los miembros de una sociedad:

El contexto (social, cultural, político,
económico e histórico)
establece
Valores y significados con relación al

trabajo
Que son
transmitidos a
las personas a través de diferentes

formas y medios
Las cuales
construyen
significados y valoraciones propias

(Influenciadas por las experiencias
vitales previas)
que fundamentan
las diferentes actitudes hacia los

diferentes aspectos del trabajo

¿Porqué trabaja la gente?
Aunque en la actualidad lo relacionado con el mundo del trabajo y de las organizaciones,

suele asociarse a lo económico (en conceptos como Eficiencia, Eficacia, Efectividad,
Rentabilidad, Productividad) el significado que tiene el trabajo para las personas no puede
concebirse sólo en estos términos, pues las evaluaciones que hacen del trabajo se basan en
otros dos elementos: la satisfacción obtenida con él y los valores que sustentan sus acciones
en ese espacio. Efectivamente, las ciencias sociales han mostrado a través de sus
investigaciones que las personas dependen del trabajo para satisfacer no sólo necesidades
económicas sino también necesidades psicológicas. El trabajo, en suma, es uno de los
medios esenciales para alcanzar no sólo el bienestar social sino también el psicosocial; así,
cumple una series de funciones y posee muchos significados, además del económico. Si se
admite que en algunos casos el trabajo trae consecuencias negativas, es necesario aceptar
también reconocer que hay múltiples funciones positivas asociadas a él y que marcan las
diferentes significaciones que las personas y los grupos sociales le otorgan: 1
 Integra o da significado a la existencia

 Proporciona status o prestigio social
 Fuente de identidad personal
 Es un instrumento para el logro de autonomía económica, social, ideológica y moral
 Proporciona comodidad y bienestar personal
 Ofrece oportunidades para la interacción y los contactos sociales
 Facilita el desarrollo de aspiraciones, expectativas, actitudes, conductas, proyectos y
realizaciones profesionales
 Estructura el tiempo diario, semanal, anual y vital
 Proporciona un marco de referencia de actividad regular, obligatoria y con propósito
 Ofrece oportunidades para desarrollar competencias, habilidades y destrezas
sociales y profesionales
 Cumple una función socializadora al transmitir valores, normas creencias y
expectativas sociales
 Permite la percepción de utilidad social y de cumplimiento de un deber social
Desde esta perspectiva, no es simplemente el hecho de contar con trabajo lo que

proporciona bienestar, sino las características del trabajo mismo, la riqueza de su contenido;
lo que le da un significado particular, ligado más a las experiencias concretas de las
personas con él y menos a un valor o estado personal estable.
El significado del trabajo, en suma, puede concebirse como “el conjunto de valores y
creencias relacionadas con el trabajo, que las personas y los grupos sociales desarrollan
1
Alcover de la Hera, Carlos Marìa et al, 2004, p. 272

antes de alcanzar la mayoría de edad laboral (Socialización para el trabajo) y durante el
proceso de incorporación al mundo del trabajo (Socialización en el trabajo)” 2 Estos valores
y creencias están influidos por los dominantes en cada época histórica, como resultado de
las características sociales, económicas, culturales, políticas y tecnológicas. Estos valores y
creencias que componen el significado del trabajo para una persona o un grupo social son
flexibles y como tales se encuentran sujetos a modificaciones dadas por las experiencias
laborales personales y por los cambios en aspectos situacionales específicos.
La respuesta a las dos preguntas que ponen en juego el significado del trabajo para una
persona o un grupo social (¿Para qué se trabaja? y ¿En qué se revierte lo que se
hace?)resultan esenciales a la hora de acercarse al concepto de Clima organizacional, ya
que las percepciones compartidas en torno a diferentes aspectos de la organización,
agrupadas bajo este concepto, pasan necesariamente por la significación particular que tiene
el trabajo para los diferentes miembros de una organización.
UNIDAD 3
PROCESOS ORGANIZACIONALES QUE FACILITAN EL DESARROLLO DEL

POTENCIAL HUMANO
Aunque la Organización como un todo tiene diversos procesos con objetivos claramente
definidos, bien podría decirse que algunos de ellos tienen un mayor impacto y una relación
más directa con el desarrollo del potencial humano. Veamos algunos de ellos:
 Descripción de Cargos
 Elaboración de Perfiles
 Diseño de Puestos de Trabajo
 Selección
 Inducción
 Entrenamiento
 Capacitación
 Desarrollo
 Gestión del Desempeño
 Planes de Carrera
 Compensación
 Planes de Motivación y Satisfacción
 Clima Organizacional
 Calidad de Vida Laboral
2
Ibid. Pag. 273

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA LABORAL
Diseño de Puestos de Trabajo
Empecemos por definir el Puesto de Trabajo. Es el escenario donde se materializa y

concreta la relación entre el individuo y el trabajo, entre una persona y la organización. Por
fuera de él la empresa es un concepto. En el puesto de trabajo están representadas
realidades de la empresa que clasificamos en cuatro categorías denominadas dimensiones
tecnológica, económica, organizacional y social. Una última categoría está representada por
las realidades personales y subjetivas de quien desempeña el trabajo. Es la dimensión
personal.
Estas realidades del puesto de trabajo pueden representarse en un cargo específico de muy
diversas maneras. Existen criterios y pautas derivadas de la investigación en psicología y
particularmente en el campo de la motivación, que muestran maneras de especificar las
actividades en un cargo y articularlas para asegurar alta eficiencia y eficacia del desempeño
con altos niveles de interés y satisfacción del trabajador y con reducción o eliminación de
elementos que generan tensión emocional o riesgos contra la salud.
Diseñar un puesto de trabajo es entonces utilizar criterios científicos disponibles para

conformar un cargo en el que se garantice tanto productividad del desempeñante como su
motivación, satisfacción y ausencia de riesgos.
Modalidades en el rediseño de puestos
Estas modalidades se tienen en cuenta en el momento del diseño de un puesto pero también
son válidas cuando se trata de reformar o replantear la estructura de un puesto ya existente.
La Complejización consiste en el incremento de tareas y actividades con el objeto de

aumentar su variedad y reducir la monotonía, el aburrimiento y la insatisfacción o el
ausentismo causado por insuficiente variedad (Aldag y Brief, 1983; Cooper, 1974). Puede
mejorar la satisfacción y actuar, por consiguiente, sobre el ausentismo, las quejas, la
rotación en el cargo, prevenir efectos negativos sobre la salud y riesgos de accidentes.
El Enriquecimiento consiste en una expansión del cargo mediante la asignación de un

mayor número y calidad de responsabilidades. Puede incidir sobre la motivación interna de
las personas y por tanto promover su interés y compromiso y su productividad laboral.
Criterios motivacionales para el diseño o rediseño
Hackman y Lawler propusieron tres criterios
 Permitir a la persona experimentar responsabilidad personal por una porción del

trabajo claramente identificable y con significación. También es importante que la
tarea sea una contribución importante a un producto, un servicio o un resultado
significativo para la empresa.

 Proveer resultados de trabajo que sean intrínsecamente significativos o
experimentados como valiosos
 Proporcionar retroinformación sobre la efectividad del desempeño
La satisfacción de estos criterios en el diseño o rediseño de puestos de trabajo incide

principalmente sobre la motivación interna de la persona. Esto es garantía de eficiencia,
eficacia y por tanto de productividad, además estimula el compromiso de favorecer el
control interno y el ejercicio de algún grado de independencia. Y estas circunstancias
aventajan todo esquema de motivación del desempeño basado en incentivos o estímulos
internos como lo observa Deci (1975) en su análisis de estas realidades.
Cooper (1974) propone un conjunto de atributos de la tarea que involucran, en parte los de
Hackman y Lawler y adicionan otros muy importantes. Se tratan fundamentalmente de
elementos de la dimensión tecnológica del cargo.
Variedad
Hace referencia a la cantidad de desagregación y diferenciación física que hay en el puesto

de trabajo, en sus alrededores, en los procesos asignados y en el número y calidad de las
personas con que se interactúa en el área del cargo. Se han identificado los siguientes tipos
de variedad: sensorial, espacial, temporal, cognitiva y social.
Discreción
Se refiere a la libertad o autonomía con el que cuenta la persona en su puesto de trabajo. Es

autonomía para tomar decisiones. Aquí se tiene la discreción sobre medios y la discreción
sobre marcos de referencia
Características de las metas
La meta de constituye en un resultado deseado al que se llega por la realización de una o de

un conjunto de actividades específicas. Cooper distingue dos elementos diferentes en las
metas: la claridad y la dificultad de la meta
Contribución
Para que un puesto de trabajo produzca un sentido de implicación y compromiso y además

satisfacción debe contener un aporte o contribución clara y apreciable a un resultado, un
producto o un servicio final.
Cuando rediseñar un puesto de trabajo
Con ocasión de cambios de tecnología, en los equipos o los métodos y procedimientos. Así
como cambios en la estructura, procesos organizacionales.
Cambios en la productividad de las personas o en su satisfacción

Tasa crecientes de ausentismo, rotación, quejas o reclamos
Problemas frecuentes de salud
Cómo diseñar o rediseñar un puesto de trabajo
 Identifique el área de la organización y los puestos de trabajo a diseñar o rediseñar

 Conozca en detalle las circunstancias o indicadores que llevaron a la conclusión de
la necesidad de diseñar o rediseñar
 Permita una participación amplia del ocupante del cargo y de su jefe respectivo
 Haga un inventario de los elementos del trabajo que pueden mejorar la motivación y
satisfacción
 Clasifique cada uno de los elementos de la tarea de acuerdo con los atributos de
variedad, discreción, características de las metas, contribución y retroinformación
 Identifique nuevos elementos de motivación y satisfacción y busque la posibilidad
de incorporarlos
 Defina de nuevo tareas, procesos, responsabilidades atribuciones, relaciones,
privilegios y demás aspectos operativos, sociales, organizacionales y simbólicos
asociados a la ubicación en el puesto y la realización de sus actividades
 Revise y rediseñe todos los cargos afectados por el mismo problema
 Formalice los cambios y póngalos en vigencia
 Entrene y capacite debidamente a quienes deban modificar algún aspecto de su
desempeño como consecuencia del rediseño del puesto
Quienes diseñan o rediseñan un puesto de trabajo tienen aparte de una responsabilidad

apreciable, el imperativo de considerar sus dimensiones y encontrar allí la condiciones que
pueden estimular la satisfacción y la calidad de vida de quien lo ocupe, así como su
productividad y competitividad.
Calidad de vida laboral
Trabajar por la calidad de vida laboral no es un proceso ni una actividad administrativa

simple. Tampoco es exclusividad de los gerentes o de las personas responsables de los
asuntos del personal. No es un lujo gerencial o una moda llegada de los países
desarrollados.
Es ante todo una postura filosófica, una actitud abierta, estructurada y global que integre la
realidad empresarial con una comprensión moderna de la naturaleza del hombre y de la
sociedad. Requiere el concurso de empresarios, trabajadores y responsables comunitarios y
se orienta a la satisfacción del interés común de todos los implicados.
En qué consiste
Fernández- Rios (1989) la define como “el grado en que la actividad laboral que llevan a
cabo las personas está organizada objetiva y subjetivamente, tanto en sus aspectos

operativos como relacionales, en orden a contribuir a su más completo desarrollo como ser
humano”
Botero (1988) propone la siguiente definición “es la existencia objetiva de un ambiente

laboral que es percibido por el trabajador como satisfactorio y propicio para su bienestar y
desarrollo. Este ambiente se caracteriza por ofrecerle oportunidades reales de educación,
perfeccionamiento, promoción, enriquecimiento, y participación en decisiones relacionadas
con su puesto de trabajo y con la organización. Además le proporciona un empleo estable,
ingresos y beneficios adecuados, trato justo y respetuoso, un sitio de trabajo sano y seguro
y la garantía de satisfacer las necesidades fundamentales. Este ambiente laboral inadecuado
se logrará si la empresa auspicia los mecanismos de mejoramiento, con base en las
necesidades e intereses de los empleados”
Estas formulaciones destacan dos aspectos fundamentales: el primero se refiere al

establecimiento de condiciones externas de trabajo que benefician al hombre como tal y no
sólo como trabajador. El segundo contempla el desarrollo y el crecimiento del ser
humano como la meta y el producto final de las acciones de calidad de vida.
La responsabilidad por la calidad de vida atañe a quienes son protagonistas y beneficiarios,

es decir, a la empresa, al trabajador y a la comunidad en general.
Consecuencias de una gestión sobre la calidad de vida laboral
Las consecuencias de una gestión sobre la calidad de vida laboral producen beneficios
reales, que en muchos casos son imperceptibles. El trabajo con todas sus características y
todas las circunstancias que lo acompañan tiene un impacto profundo en la vida del hombre
y en la mejora o deterioro de sus calidades personales. Esto obedece a que el trabajo
determina una parte importante de su identidad personal. Se debe también a que constituye
un estímulo para el desarrollo de habilidades físicas e intelectuales puesto que crea
condiciones para la práctica y el ejercicio. Igualmente se debe a que por medo del trabajo el
hombre se vincula a su comunidad, le entrega el producto de su esfuerzo y puede obtener
por esto no sólo la retribución necesaria para su supervivencia sino también
reconocimiento, sentido de logro y autorrealización (Herbst 1975; Toro 1988)

UNIDAD 4
SUBSISTEMA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Conceptos y Tipos de Educación
Desde el nacimiento hasta su muerte, el ser humano, vive una constante interacción con su
medio ambiente, recibiendo y ejerciendo influencias en sus relaciones con él.
Educación es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su
existencia, en el sentido de adaptarse a normas y valores sociales vigentes y aceptados. El
ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo con sus inclinaciones y
predisposiciones y las enriquece, modificando su comportamiento dentro de sus propios
patrones personales.
La educación se puede dar en varios contextos que van desde el más informal y
asistemático hasta aquel organizado y sistemático como por ejemplo, lo que se dá en las
instituciones educativas.
Dentro de éste último contexto, existen tres etapas interdependientes pero con claras
diferencias:
La educación que prepara al hombre para su profesión: Formación profesional
La educación que adapta al hombre para desempeñar una función: Capacitación
La educación que perfecciona al hombre para una carrera: Desarrollo Profesional.
La formación profesional o educación institucionalizada, es aquella que prepara y forma al

hombre para el ejercicio de una profesión, en determinado mercado de trabajo.
La capacitación, tiene como propósito adaptar al hombre para el ejercicio de determinada

función o para la ejecución de una tarea específica en una empresa en particular. Sus
objetivos son más restringidos e inmediatos, buscando dar al hombre los elementos
esenciales para el ejercicio de un cargo presente. Esta clase de instrucción debe obedecer a
un programa preestablecido y atendiendo a una acción sistemática, buscando con ello una
rápida adaptación del hombre al trabajo y la eliminación de los posibles errores que
usualmente se aprenden al iniciar en trabajo.
El desarrollo profesional, es aquella educación que busca ampliar, desarrollar y

perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera dentro de la
empresa o para que se convierta en más eficiente o productivo en su cargo. Sus objetivos
son entonces más a mediano y largo plazo, buscando preparar a la persona para asumir
funciones más complejas y de mayor responsabilidad.

Conviene recordar que existen diversas modalidades de educación para el trabajo y
términos como entrenamiento, formación, instrucción, inducción y otros que hacen
referencia a matices particulares de educación para el trabajo.
La capacitación para el trabajo se constituye en un imperativo organizacional, del cual la

empresa no puede ser ajena pues corre el riesgo de desaparecer las nuevas tecnologías
tienden a ser intensivas en capital y no en mano de obra, lo que limita la participación del
hombre en el proceso productivo o tienden a ser intensivas en conocimiento, como ocurre
con la sistematización, la informática, la computación y la moderna tecnología de los
servicios. Los cambios en la demanda de productos y servicios, la competencia, las
dificultades económicas de los países, las exigencias de calidad de productos y servicios, la
globalización, la desregulación, los tratados de libre comercio, son circunstancias que
exigen a la empresa adaptaciones frecuentes y relativamente rápidas. Para conseguirlo y
asimilar estas exigencias se hacen indispensables diversas respuestas organizacionales entre
las cuales la educación del personal tiene una figuración especial.
CAPACITACION
Puede definirse la capacitación como un proceso instruccional de corto plazo que utiliza un
procedimiento sistemático y organizado por medio del cual las personas mantienen,
cambian o desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes para un propósito definido.
Constituye un medio para afectar el desempeño del personal y la productividad de las áreas
de trabajo y la organización como un todo. La capacitación cumple entonces un papel
definitivo en la generación, mantenimiento o modificación de modos de comportamiento
ocupacional, es decir, del desempeño. Su acción tiene efecto directo sobre los
determinantes del desempeño.
Si bien es necesario que la acción educativa tenga un efecto cierto y efectivo sobre los
conocimientos, habilidades o motivación, para que se afecte el desempeño, la productividad
y competitividad, también es indispensable que los nuevos modos de actuación ocupacional
generados por la educación sean asimilados y reforzados por el medio externo de la
persona. Es frecuente en los programas de capacitación que luego de muchos esfuerzos e
inversiones importantes no se logra apreciar todos los resultados que se esperaba obtener.
Por lo general ocurre que las nuevas posibilidades de acción aprendidas no son
explícitamente demandadas o no son estimuladas.
Una acción educativa será mucho mas eficaz que logra afectar en extensión y en
profundidad las estructuras cognitivas de la persona. Pero si también alcanza efectos de
importancia en la estructura de las habilidades del individuo su eficacia es mayor aún.
Habrá un efecto más definitivo y estable si también se afecta la estructura motivacional de
quien aprende. Por esta razón ocurre que el sólo dar información a las personas no siempre
es suficiente para modificar su desempeño.
Cuando la experiencia educativa logra introducir cambios en las estructuras de

conocimiento, habilidad y motivación de la persona y a la vez el ambiente demanda y
refuerza el comportamiento recién adquirido, éste se consolida de tal manera que se

generan hábitos, actitudes, intereses y valores muy estables y en ocasiones, resistentes al
cambio como ocurre con diversos hábitos en la cultura de las empresas que, aún siendo
inconvenientes y criticados por todos, persisten y se resisten a los intentos por modificarlos.
ENFOQUE SISTEMÁTICO EN CAPACITACIÓN
Debido a que la meta principal de la capacitación es contribuir a las metas globales de la

organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y
estrategias organizacionales. Así se logran la conexión entre objetivos estratégicos y los
programas de capacitación.
Para asegurar que la inversión y desarrollo tengan un impacto máximo en el desempeño

individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemático. Este enfoque supone
cuatro fases:
 Evaluación y detección de necesidades

 Planeación y diseño de programas de capacitación
 Ejecución o implementación de programas
 Evaluación del programa
Representación gráfica del modelo sistemático de capacitación
FASE 1 FASE 2
Evaluación y detección de necesidades Planeación y diseño
Análisis organizacional Objetivos y contenidos
Análisis de personas Métodos
Análisis de puestos de trabajo Técnicas educativas
Disposición de participantes
FASE 4 FASE 3
Evaluación del programa Ejecución o implementación
Reacción Lista de chequeo
Aprendizaje Invitaciones
Comportamiento Confirmar asistencia
Resultados Revisión de los materiales
Roi

Veamos en que consiste cada una de estas fases
Fase 1 Evaluación y detección de necesidades de capacitación
La diferencia entre el nivel actual de desempeño y el nivel deseado significa en ese sentido
una necesidad de capacitación. Dentro de la concepción más amplia, las necesidades de
capacitación pueden ser definidas como la diferencia entre los objetivos de una empresa,
departamento, unidad o descripción de un cargo y la realización actual y real de esos
objetivos.
El diagnóstico de necesidades debe efectuarse a tres niveles.
Análisis de la organización
Análisis de la personas
Análisis de los puestos de trabajo
Análisis de la Organización
Una consideración general respecto a los objetivos de corto, mediano y largo plazo, es
importante para el desarrollo de una perspectiva sobre la filosofía y direccionalidad que
debe asumir la capacitación.
El análisis organizacional procura verificar, cual es el comportamiento de la organización,
cómo se efectúa su crecimiento, a qué se debe su crecimiento, cómo el ambiente social y
físico están relacionados con su crecimiento, cuál es su clima y su imagen, cómo la
organización planea sus servicios y productos.
El análisis organizacional, no sólo encierra el estudio de la empresa como un todo, sus

objetivos, sus recursos, distribución de esos recursos para consecución de sus objetivos,
sino también, el ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual la organización está
ubicada. Este análisis ayuda a responder la pregunta sobre lo que debe enseñarse en
términos de un plan amplio y establece la filosofía de la capacitación para toda la empresa.
Análisis de la personas
Si el análisis organizacional para fines de capacitación necesita de un examen minucioso de

los objetivos fijados, de su claridad y coherencia, el análisis de las personas procura
verificar si son suficientes, cuantitativa y cualitativamente para las actividades actuales y
futuras de la empresa. Se trata aquí de analizar la capacidad de trabajo; el funcionamiento
organizacional presupone que los empleados posean las habilidades, conocimientos y
actitudes y motivos requeridos por la organización.
El análisis de las personas ubica el desempeño de los empleados dentro de sus roles
específicos, al verificar si los empleados están o no desempeñando sus tareas con
productividad. En caso contrario determinar como la capacitación puede elevar su nivel de
desempeño y cuál es el tipo de capacitación requerido. Por lo tanto utiliza procedimientos

generales de gestión del desempeño y de contribución del personal al logro d los objetivos
de la empresa.
Análisis de los puestos de trabajo o tareas
El análisis de los puestos de trabajo, debe servir en el caso específico de la capacitación,

para determinar tipos de habilidades, conocimientos, actitudes, motivos y característica de
personalidad; competencias requeridas para desempeñarse con éxito en el cargo, rol o
proceso.
El análisis de cargos, consiste en estudios definidos para determinar qué tipos de

comportamientos deben existir en las personas para desempeñarse adecuadamente.
Generalmente este tercer nivel de análisis consiste en lo siguiente:
Patrones o estándares de desempeño para una tarea, cargo, rol o proceso.
Identificación de tareas, operaciones que componen un cargo, rol o proceso.
Qué conocimientos, habilidades, motivos, aspectos de personalidad; competencias básicas

se requieren para desempeñarse de manera adecuada
Al efectuar el análisis de las personas estamos determinando “lo que es” y al realizar el
análisis de los puestos de trabajo, estamos determinando “lo que debe ser”. La distancia
entre ambas determina una necesidad de capacitación.
Medios utilizados para el diagnóstico de necesidades de capacitación
La identificación de necesidades de capacitación, es una forma de diagnóstico y como tal,

debe basarse en informaciones relevantes. Muchas de esas informaciones deben ser
tomadas y agrupadas sistemáticamente.
Algunas de estas técnicas son las siguientes
Observaciones: verificar donde hay trabajo ineficiente como excesiva daño de equipos,
atrasos en los cronogramas, perdida excesiva de materia prima, número acentuado de
problemas disciplinarios, alto índice de ausencias, alta rotación, número de quejas de
clientes.
Solicitudes de gerencia: solicitudes específicas de capacitación por parte de gerentes, jefes

o supervisores que en todo caso deben requerir de un análisis integral de la situación.
Entrevistas: con los gerentes, directores, jefes y supervisores así como con los empleados
para identificar necesidades de desempeño que originen una estrategia de capacitación. Una
entrevista de egreso puede también ofrecer información valiosa para la organización y
específicamente para la capacitación.

Métodos de grupos: que pueden conducir a reuniones de trabajo con o áreas determinadas
donde se discuten asuntos concernientes a los objetivos del área y de la organización,
problemas operacionales o problemas en la interacción del equipo.
Test o exámenes: a empleados que pueden incluir una evaluación de los conocimientos o
habilidades
Análisis del desempeño individual y organizacional: a través de la observación del

desempeño es posible descubrir cómo los empleados vienen ejecutando sus tareas
Otras técnicas utilizadas son las siguientes:
Registro de personal
Datos de producción
Planeamiento organizacional a largo plazo
Análisis de cargos y de actividades
Cuestionarios
Los siguientes factores pueden originar a priori, una necesidad de capacitación
Ingreso de nuevos empleados

Reducción de número de empleados
Cambios de procesos y métodos de trabajo
Sustituciones o movimiento s de personal
Faltas, licencias o vacaciones del personal
Expansión de servicios
Cambios en los programas de trabajo y producción
Modernización de equipos, maquinaria, aplicaciones, sistemas de información
Producción y comercialización de nuevos productos y servicios
De otro lado los siguientes problemas pueden indicar una necesidad de capacitación a
posteriori
Problemas de Producción
Baja productividad
Averías frecuentes en equipos e instalaciones
Comunicaciones defectuosas
Tiempo de conocimiento o integración al cargo muy prolongado
Costos excesivos en mantenimiento de equipos y maquinarias
Exceso de errores y desperdicios
Elevado número de accidentes
Poca flexibilidad de los empleados
Mal aprovechamiento del espacio disponible

Problemas de Personal
Relaciones deficientes entre el personal

Número excesivo de quejas
Poco o ningún interés por el trabajo
Falta de cooperación
Faltas y substituciones frecuentes
Tendencia a atribuir fallas a otros
Errores en la ejecución de órdenes
Fase 2 Planeación y diseño de la capacitación
Efectuado el diagnóstico de capacitación, sigue la prescripción para solucionar las

necesidades identificadas. El éxito de los programas de capacitación depende de algo más
que la capacidad de la organización para identificar las necesidades de capacitación; se basa
en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla para diseñar
programas de capacitación de alto nivel.
La planeación y el diseño de los programas de capacitación deben enfocarse en los

siguientes aspectos
Definición de objetivos: el primer paso fundamental es la determinación de los objetivos o

desempeños finales deseados, con lo cual las necesidades se operacionalizan. Estos
objetivos describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las actitudes que se
deben modificar o ambos. Una definición clara de los objetivos brinda una base consistente
para identificar los contenidos y escoger los métodos y materiales, así como para
seleccionar los medios que permitan evaluar si la capacitación será exitosa.
Determinación de contenidos: estos deben permitir el alcance de cada uno de los objetivos
considerando aspectos como cantidad y calidad
Disposición y motivación de las personas: estas dos condiciones son necesarias para que
la capacitación influya en el desempeño de las personas que lo recibirán. La buena
disposición se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus
antecedentes. Es preciso identificar a los prospectos para determinar si tienen el
conocimiento previo y las habilidades necesarias para absorber todo lo que se les
presentará. La motivación se refiere al interés y deseo de los participantes en aprender los
contenidos de la capacitación. Al enfocarse en los participantes y no en el instructor o en el
tema, se puede crear un clima o entorno que facilite el aprendizaje
Definición de métodos y materiales: aquí se incluyen los métodos y técnicas más

adecuadas para optimizar el aprendizaje, o sea alcanzar mayor volumen de aprendizaje en
el menor tiempo y con el mínimo costo. Debe considerarse en este punto los aportes tanto
de la psicología del aprendizaje como de la tecnología educativa.
En relación con las técnicas de la psicología del aprendizaje tenemos las siguientes

Establecimiento de Metas
Significado de la presentación
Modelado
Diferencias individuales
Práctica activa y repetición
Aprendizaje distribuido o en masa
Retroalimentación y refuerzo
De otra parte la tecnología educativa nos propone las siguientes
Conferencia
Aprendizaje virtual
Deliberación
Grupos de referencia
Estudio de casos
Simulaciones
Consejería ocupacional
Talleres vivenciales
Características de los instructores: el éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende

en gran medida de las habilidades pedagógicas y de las características personales de los
responsables del evento de capacitación. Por eso es bien importante hacer una evaluación
juiciosa y objetiva del instructor para que se garantice su conocimiento experto en el tema,
así como su capacidad de enseñar y quizá uno de los más importantes, su calidad humana
que se demuestra en la interacción con los participantes. A continuación se enumera una
lista breve de algunas características deseables
Conocimiento del tema

Adaptabilidad
Sinceridad
Sentido del humor
Interés
Cátedras claras
Asistencia individual
Motivación
Es en estas dos fases donde se debe acudir a los principios del diseño instruccional y a las
técnicas de educación para adultos (andragogìa) para garantizar la validez del programa
educativo. El Diseño Instruccional consiste en la especificación de los contenidos del
programa, la secuencia óptima de aprendizaje, la prescripción de las técnicas y ayudas
educativas, la especificación de las estrategias de aprendizaje y motivación y,
fundamentalmente, la definición del objetivo o efecto conductual específico que se debe
derivar de la experiencia.

Fase 3 Ejecución o implementación de la capacitación
Para algunos en esta fase se deben seleccionar los métodos de instrucción y entrenamiento.
Para otros, se deben identificar en la fase anterior como lo hemos planteado en este caso.
La fase de ejecución es la materialización y realización de los eventos de formación.

Incluye desde la separación de las fechas en las que se llevará a cabo el evento hasta la
selección de los espacios de formación, si son necesarios, los horarios, las ayudas
audiovisuales, los materiales, la papelería, las invitaciones y su respectiva confirmación.
En esta fase hay que tener el control de todos los detalles posibles para garantizar la
ejecución normal de la capacitación tal como estaba prevista. Se puede haber realizado un
excelente diagnóstico de necesidades de capacitación, contar con un diseño apropiado en
términos de aprendizaje para la capacitación pero si aparecen en la fase de ejecuciones
imprevistas o imponderables pueden afectar de manera considerable tanto el proceso como
los resultados de la capacitación.
Fase 4 Evaluación del programa
Consiste la evaluación en la constatación de calidad, magnitud y duración del efecto

educativo. Esta constatación es importante porque muestra qué tanto se logró realmente en
relación con los objetivos previstos. A partir de este conocimiento se pueden emprender
acciones complementarias, correctivas o de mantenimiento.
Existen cinco criterios básicos para evaluar la capacitación
Reacción
Aprendizaje
Comportamiento
Resultados
ROI
La Reacción consiste en evaluar la primera impresión de los participantes una vez ha

finalizado el evento de capacitación. Esta incluye su opinión sobre el instructor, los
contenidos, la metodología, el lugar y hasta lo que ellos harán con la información que
acaban de recibir.
El Aprendizaje consiste en verificar si los participantes han adquirido, modificado o

mejorado sus conocimientos, habilidades o actitudes como consecuencia de la capacitación.
Se puede hacer mediante cuestionarios o exámenes pre y post o mediante un grupo de
control.
El Comportamiento se refiere a la transferencia de aprendizaje en el puesto de trabajo. Es

decir la aplicación efectiva de lo aprendido en el puesto de trabajo. Algunos de métodos
para verificar esta transferencia son la observación del desempeño cuando retornan a su
trabajo, la entrevista con los jefes o gerentes y el estudio de mediciones de desempeño.

Los Resultados son consecuencia del comportamiento en la medida en que este debe
producir nuevos resultados en el cargo o rol como consecuencia del nuevo comportamiento
derivado de la capacitación. Algunos de los criterios incluyen aumento de productividad,
menos número de quejas, reducción de costos, disminución de desperdicios, incremento de
la satisfacción del cliente, mejoras en los indicadores de clima organizacional.
El ROI que significa retorno sobre la inversión se refiere a una medida que indique que los
valores monetarios de los resultados superan el costo de la inversión hecha en la
capacitación.

UNIDAD 5
GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÒNDEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Recientemente se le ha dado el nombre de gerencia del desempeño o gestión del

desempeño, a lo que tradicionalmente se denominaba evaluación del desempeño o
evaluación de méritos. El cambio de nombre ha ido acompañado de una concepción más
amplia de lo que significaba la evaluación del desempeño.
Los sistemas de evaluación y gestión del desempeño y la forma como se aplican pueden ser
una fuerza que influye en el comportamiento del empleado ya que proporcionan insumos en
decisiones tan importantes como los ascensos, transferencias, terminaciones de contratos,
de igual forma, las evaluaciones proporcionan información para identificar las necesidades
de capacitación y desarrollo, a partir de la precisa identificación de habilidades y
competencias de los empleados que actualmente son inadecuadas, pero para la que se
pueden desarrollar programas que mejoren la situación.
El proceso Gestión del desempeño trasciende la mera actividad retrospectiva que crítica o
alaba a los trabajadores por su rendimiento. Este proceso debe adoptar una visión orientada
al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la
organización. Esto significa que los directivos deben ofrecer información al trabajador
sobre su rendimiento anterior y además ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.
Conviene hacer una distinción entre evaluación de desempeño y evaluación de resultados.

Cuando se hace evaluación del desempeño de una persona se juzga la calidad, oportunidad
y eficiencia de sus actuaciones laborales. Por su parte evaluar o valorar los resultados es
entonces juzgar en qué medida se alcanzan objetivos o metas de trabajo previstas.
Objetivos del proceso de gestión del desempeño
En opinión de analistas y académicos la gestión del desempeño sirve para los siguientes
propósitos
Control organizacional
Obtener información para tomar decisiones dirigidas a promover la eficiencia
organizacional y el logro de metas
Identificar fortalezas y debilidades de las personas
Fomentar el desarrollo individual del personal
Administración de salarios
Retroinformación sobre el desempeño
Identificación de necesidades de capacitación y consejería ocupacional
Evaluación de criterios de selección
Especificar componentes de los programas de capacitación
Para cada propósito debe ajustarse el diseño, las especificaciones del esquema y los
criterios empleados, de modo que se logre válidamente el objetivo que se persigue

Cómo estructurar un sistema gestión del desempeño
Defina los objetivos del sistema
Es importante la especificación clara y precisa de lo que se pretende con el proceso. Es

decir si va a centrarse en el desempeño o en los resultados. Aclarado este asunto inicial
conviene hacer explícito si la aplicación de los resultados del proceso se dirige a los
ascensos, a los aumentos salariales, a la orientación en la carrera tan solo a la
retroinformación y al incremento de la productividad.
Definición de criterios
Dependiendo del objetivo y del uso que se dará a la evaluación se establecen y definen los
criterios de evaluación. Estos son los hechos, actuaciones, operaciones, estándares o
resultados que se emplearán como indicadores de la productividad. Se recomienda que los
criterios sean descriptivos de hechos y realidades observables como la cantidad de un
producto, su calidad, la frecuencia de una acción, el cumplimiento de una norma específica,
las horas de trabajo o cualquier otra actividad evidente visible para el evaluador y el
evaluado.
Diseño del instrumento de evaluación
Aquí se determina el tipo de escala de medida que se empleará, se especifican y formalizan

las definiciones de los criterios que se utilizarán, se diseñan las instrucciones de
observación y diligenciamiento y se conforma el formato que se empleará para registrar la
información evaluativo
Implementación del sistema en la empresa
Consiste en la divulgación apropiada entre los mandos que lo administrarán y las personas
que serán afectadas por la evaluación. Este es uno de los aspectos críticos de manejar
puesto que suscita grandes resistencias tanto entre los mandos como en los trabajadores. Es
importante conocer las objeciones y resistencias de unos y otros para diseñar una estrategia
de introducción que reduzca los temores y los lleve a valorar los aspectos favorables y
positivos con que cuenta. Es indispensable dar entrenamiento amplio y suficiente a quienes
lo van a administrar. También es necesario que su introducción esté acompañada de la
definición y divulgación de las políticas relevantes por parte de la alta gerencia.
Evaluación y ajuste
Permanentemente deben controlarse su comportamiento y se realizarán los ajustes y

modificaciones que sean necesarios. Este tipo de esquema y de proceso suele sufrir cambios
rápidos con su uso, por razón de los intereses y expectativas de las personas, por cambios
en las circunstancias, en los programas o en la tecnología.
Como decíamos al principio en la actualidad existen esquemas de intervención que elimina
conceptos aversivos, como la idea de evaluación y el riesgo de que esta sea un medio para
incidir negativamente en el interés del empleado. Se trabaja con base en el principio de

retroinformaciòn, tecnología de metas, las propiedades motivacionales del comport.amiento
del jefe y el principio de la participación.
La efectividad del sistema no depende solamente de la evaluación como tal. Está

determinada en buena medida por el uso oportuno y acertado que se haga de los resultados,
ya que estos pueden mostrar la necesidad de actuar desde la capacitación, el diseño del
puesto de trabajo, la retribución, el clima organizacional o el proceso de selección. La
gestión del desempeño sólo podrá ser efectiva si se articula e integra con los demás
procesos administrativos que tiene efecto sobre la productividad y competitividad de las
personas.
Gestión del clima organizacional
Por que medir y gestionar el clima organizacional en las empresas de clase mundial
Las Empresas de clase mundial tienen dentro de sus prácticas gerenciales, medir
periódicamente y gestionar el clima Organizacional como una de sus estrategias para
mejorar su productividad y competitividad.
El Clima Organizacional es entendido como la percepción compartida que tienen las

personas en la empresa de sus políticas, prácticas y procedimientos organizacionales tanto
formales como informales. Esta percepción compartida influye en la satisfacción de las
personas, en su motivación, en su calidad de vida y por tanto en su productividad y
competitividad. Por eso, el clima Organizacional es un componente clave del capital
intelectual de toda organización.
El Clima Organizacional es el resultado de la calidad de las relaciones interpersonales, el

estilo de dirección, el sentido de pertenencia, la retribución, la disponibilidad de recursos,
la estabilidad, la claridad y coherencia en la dirección, los valores colectivos y el
compromiso entre otros.
La importancia de medir y gestionar el Clima radica en que las investigaciones muestran

que este determina en un 81% el buen servicio al cliente, promueve expectativas optimistas
y favorables hacia los procesos de cambio, determina en un 53% el nivel de compromiso,
es determinado en un 50% por el estilo de dirección y es un indicador de calidad de vida en
la organización. Además en un contexto de clima y de ambiente social positivo son muy
exitosos los procesos de socialización de las personas logrando niveles muy convenientes
de satisfacción, madurez, estabilidad emocional, aprendizaje de valores y principios
institucionales, de educación para el trabajo y compromiso.
Las empresas de clase mundial miden y gestionan su clima organizacional porque saben
que puede constituirse en una ventaja comparativa que, bien administrada, se transforma en
ventaja competitiva en el mercado nacional e internacional.

Què es clima organizacional
Consiste en las percepciones compartidas que las personas desarrollan en relación con las
políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales.
Tipos de clima
• Clima Psicológico (CP)
Percepción y reconocimiento primario que una persona hace de su realidad de trabajo o de

la empresa. Es individual. Es la unidad básica del clima colectivo
• Clima Colectivo (CC)
Percepciones compartidas de personas que hacen parte de un grupo específico: nivel

jerárquico, área funcional, edad.
• Clima Organizacional (CO)
Consensos o Percepciones compartidas que se identifican al tomar a la organización como

un todo analítico
Lo que estudian las encuestas de clima
 Dimensiones: Gran categoría analítica
 Variables: Específico de la dimensión
 Dimensión: Relaciones Sociales

 Variables: Cohesión del grupo, Relación entre compañeros, Vida de relación,
Cooperación.
 Dimensión: Relaciones de Autoridad

 Variables: Consideración del jefe, Apoyo del supervisor, Confianza gerencial, Estilo
de dirección,
 Dimensión: Claridad
 Variables: De la organización, Del rol, De la dirección, De la estructura
 Dimensión: Tarea
 Variable: Autonomía y control, orientación a la productividad, Sobrecarga de
trabajo, Confort físico

Cómo mejorar y conservar un buen clima organizacional
No existen fórmulas válidas universales para mejorar el clima organizacional, pero existen
criterios científicos, modelos teóricos y principios metodológicos validados.
 Evite confundirse en el diagnóstico para no equivocar el tratamiento

 Estructure una correcta intervención sobre el clima organizacional, no improvise
 Desarrolle una conciencia colectiva del clima organizacional
 Promueva la participación de los afectados
 Asegùrese de que las personas cambien en su interior pero también de cambiar las
circunstancias adversas del ambiente en la empresa
 Promueva la asimilación de un código ético o de principios y valores relativos a las
personas y al trabajo
 Prepare debidamente a los jefes para liderar el clima organizacional
 Eduque para la crítica y la autocrítica
 Oriente sus esfuerzos a las causas que determinan el mayor número de efectos
 Lleve a cabo evaluación y seguimiento permanente al clima organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
Factores que propiciaron el interés por la cultura organizacional.
A partir de los años setenta, la crítica a muchas teorías en boga sobre las organizaciones,
fue dando paso a un amplio interés en el origen, difusión e interpretación de los aspectos
simbólicos de la vida organizacional. Hasta ese momento simplemente se pensaba que las
organizaciones eran, en su mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar un
grupo de personas y para esos tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de
autoridad, etc.
En el ámbito económico-empresarial fueron tres los factores principales que propiciaron el

interés por la cultura de las organizaciones:
 El éxito de la empresa japonesa en su expansión internacional. En lo que fue

llamado el “milagro japonés” son numerosos los ejemplos de empresas japonesas
que, a partir de los años sesenta, muestran un comportamiento asombroso en
términos de crecimiento y rentabilidad. Los casos de Honda, Sony, Canon, Toyota y
Komatsu son ejemplos de empresas japonesas que se impusieron a tradicionales
empresas occidentales en sectores que parecían controlados por éstas. Cuando se
trataba de explicar esta superior capacidad, en todas las argumentaciones aparecían
referencias a elementos distintivos de la cultura japonesa.

 La reflexión sobre la identidad corporativa, impulsada por la creciente
incertidumbre del entorno competitivo de las empresas. La aparición de sucesivas
crisis en sectores tradicionales y en compañías consolidadas, condujo a muchas de
ellas a una reflexión acerca de su propia identidad, la cual incluyó la determinación
de la propia misión y valores que dieran sentido a su actividad corporativa.
 La aparición de organizaciones excelentes, que han fundamentado su éxito en una

cultura fuerte. Los principios declarados por las empresas exitosas de los años
ochenta, se alejaban de las formas convencionales de dirigir. La rentabilidad
aparece en ellas como un objetivo deseable, pero no un objetivo primario sino como
la puesta en práctica de otros valores y modos de hacer que dieran sentido de misión
a sus respectivas compañías. Estas empresas buscaban ante todo ser comunidades de
desarrollo personal y social para aquellos con quienes se relaciona: empleados,
proveedores, clientes, vecinos, etc.
En el ámbito social y político de los años ochenta hay también cambios significativos que
obligaron a pensar la cultura de las organizaciones:
 Crisis del estado de bienestar que favorece el redescubrimiento de espacios de

solidaridad primaria en la sociedad civil. Gracias a la apertura a nuevas formas de
asociación ciudadana, se potencia la identificación de los individuos más allá de los
espacios familiares. Es así como el lugar de trabajo se entiende cada vez más como
un espacio de realización comunitaria y no sólo como relación instrumental para el
logro de un salario. Para las organizaciones, esta nueva realidad se traduce en la
necesidad de aportar un entorno de valores y de sentido, acorde con las expectativas
de sus miembros.
 Crecimiento de la tendencia a concebir el éxito personal en términos de calidad de

vida y no sólo según indicadores materiales. Desde esta mirada, el trabajo se
entiende no sólo como fuente de ingresos sino también como ocasión para expresar
capacidades y aptitudes. Si los miembros de las organizaciones ya no miden sus
satisfacción en términos meramente económicos, la organización también debe
abrirse a nuevos criterios de realización.
El concepto de Cultura organizacional.
A partir de las anteriores reflexiones, se estableció que la existencia de todo tipo de

organizaciones (empresas, instituciones, organismos, etc.) responde a las decisiones de una
o varias personas acerca de la creación de estos sistemas conformados por individuos,
tecnologías, recursos financieros y materiales, entre otros y dirigidos hacia la consecución
de determinados objetivos. En consecuencia, las organizaciones constituyen sistemas
artificiales, construidos por sus fundadores y por todas las personas que progresivamente se
van incorporando a ellas. En las decisiones que estos miembros toman cotidianamente
subyacen una serie de valores, principios, creencias, supuestos, etc. que hacen que esas
decisiones sean particulares y que distingan a una organización de otra. Fueron justamente
estos elementos particulares los que permitieron hablar de Cultura organizacional.,
retomando justamente la concepción de cultura instaurada por las ciencias sociales desde el

siglo XIX, en un intento por dar cuenta desde una mirada administrativa de los diferentes
sentidos que dan sostén a una organización.
Aunque para la concepción clásica de cultura, la empresa no es otra cosa que una
manifestación de ella misma, las ciencias administrativas han formalizado y sustentado el
concepto de cultura organizacional, para el cual han existido múltiples aproximaciones. La
gran mayoría de ellas toman como referente la definición dada por Edgard Schein, teórico
norteamericano quien después de acercarse por muchos años al interior de las
organizaciones, para escudriñar los fundamentos de las diversas y variadas relaciones que
se daban allí, concluyó que la cultura organizacional “Es un modelo de presunciones
básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a
enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser
enseñado a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas”. En sentido general, la cultura organizacional emerge a partir de los esfuerzos
desplegados por los miembros de una organización para afrontar incertidumbres y
ambigüedades de todo tipo, proporcionándoles individual y colectivamente conjuntos
articulados de ideas o una especie de marcos de referencia, que les permitan interpretar sus
experiencias y responder ante ellas.
De acuerdo con esta definición, la cultura organizacional habla de una estructura

subyacente de significados, que se mantiene a lo largo del tiempo y que limita la
percepción, la Interpretación y el comportamiento de las personas. Así, si se entiende por
clima organizacional el conjunto de percepciones compartidas por los miembros de una
organización, entonces se puede concluir que la cultura organizacional determina el clima.
Para Schein, la cultura de una organización puede representarse mediante la imagen de un

iceberg, cuya base, que constituye la parte no visible pero de mayor volumen, es la
sustancia de la cultura, formada por valores, supuestos, actitudes y un sistema de creencias
compartidas e interrelacionadas que cuentan con una fuerte carga emocional. La parte
visible del iceberg es la materialización de su parte invisible y constituyen las formas
culturales, esto es, las entidades observables, como las normas (formales o informales), las
narraciones (relatos, anécdotas, mitos, leyendas), las acciones o prácticas cotidianas
(ceremonias,. rituales, estilos de comunicación) y los objetos (símbolos, logos, ambiente
físico), entre otros elementos visibles y explícitos.

Normas
Objetos
Narraciones
Acciones cotidianas
Valores
Creencias
Actitudes
A continuación se describen algunos de estos elementos que constituyen la cultura

organizacional:
 Los valores son los principios generales que influyen a la hora de tomar una acción
o decisión, que orientan la selección o evaluación de situaciones o personas y que se
ordenan por su importancia relativa para formar un sistema de prioridades. Entre
más conscientes y compartidos sean los valores y más respondan a patrones,
costumbres y modos de hacer y menos a afirmaciones genéricas y difusas, en esa
medida los valores apalancan una cultura organizacional.
 Las creencias son los supuestos tácitos, las opiniones, los sentimientos e ideas que
los miembros de una organización mantienen, a menudo de manera inconsciente,
sobre la naturaleza del mundo que les rodea. Son los significados de sentido común
que se dan por supuestos, sin necesidad de reflexión posterior. Estas ideas suelen
provenir del entorno social como de la propia historia de la organización.

 Las actitudes son las evaluaciones generales que las personas hacen de objetos,
situaciones, ideas o personas y que se traducen en comportamientos evidenciables.
Aunque las actitudes tienen un componente esencialmente individual, al interior de
una organización suelen presentarse actitudes compartidas frente a ciertos hechos a
su interior, que permiten que éstas hagan parte de su cultura.
 Las normas son manifestaciones visibles de las creencias y los valores. Incluyen
tanto normas de conducta institucionalizada como formas de transmisión de
significados mediante el lenguaje y los instrumentos propios de la vida cotidiana.
Dentro de las normas institucionalizadas están las pautas de los sistemas de gestión,
los horarios de trabajo y otras formas como la comunicación informal, el rumor y
ciertas formas de decisión que no necesariamente pasan por lo formalizado.
 Las narraciones son los relatos, chistes, jergas propias, mitos, leyendas, historias de
héroes y villanos que circulan en una organización. Constituyen una de las formas
más habituales para las transmisión del “deber ser” organizacional, transmitiendo
los comportamientos y actitudes que se esperan de los nuevos miembros.
 Las acciones o prácticas cotidianas son las ceremonias o rituales, las costumbres,
recompensas, castigos, etc. que se dan de forma habitual en el seno de una
organización.
 Los objetos son las manifestaciones físicas de los valores de la empresa. Incluye el
diseño de los productos, de los puestos de trabajo, la decoración, el modo habitual
de vestir, la apariencia externa de la gente, la disposición física de los objetos, las
marcas territoriales. Los objetos tienen un gran valor simbólico en la constitución de
la cultura de una organización.

Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de cultura cuando
también forman parte del marco de referencia para el acontecer individual. La presencia de
los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los participantes una
imagen compartida de la organización y es en ese momento, bajo ese carácter básico de ser
compartida, que puede hablarse propiamente de una cultura organizacional.
Tratándose de un marco de referencia, la cultura organizacional no atiende soluciones

puntuales ( por ejemplo, el dilema entre alquilar o comprar equipos nuevos), pero señala las
prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la organización.
Es importante señalar que al concepto de cultura organizacional se incorporan elementos

del medio social más amplio, tales como los factores religiosos, procesos educativos y
nuevos símbolos de prestigio, apreciados y reconocidos por la comunidad. Desde este punto
de vista, la cultura de una organización refleja el modo particular como el sistema está
atravesado por las instituciones básicas de la sociedad. Nos referimos a instituciones tales
como la educación, la familia, la religión, el uso del tiempo libre, etc.

.A estas alturas, pueden deducirse una serie de características generales, propias de la
cultura organizacional:
 La cultura es colectiva. La cultura organizacional alude a contenidos compartidos

por los miembros de una organización, los cuales se adquieren a través del
aprendizaje social y de los procesos de socialización que se dan cita al interior de la
organización.
 La cultura es histórica. La cultura organizacional da cuenta de diversos elementos
que hacen y han hecho parte de la organización desde sus orígenes y que permiten
entonces una referencia al pasado y al presente de la organización, pero que al
mismo tiempo da pautas para saber con qué cuenta la organización para enfrentar su
futuro.
 La cultura es simbólica. La cultura organizacional está constituida por una serie de
elementos simbólicos que se ponen en contacto con las personas, a través de
actividades, interacciones, informaciones comunicadas y artefactos, dotándolas de
valores compartidos, marcos de comprensión comunes y sistemas de creencias y
expectativas.
 La cultura es emocional. La cultura organizacional, en la medida en que es
tramitada por los miembros de la organización, está dotada de una fuerte carga
emocional toda vez que las personas ponen en ese espacio sus sentimientos ante lo
que dicho espacio les genera. Los miembros de una organización traen
inevitablemente unas maneras particulares de ver el mundo, que se ven enfrentadas
a lo que la organización les ofrece, produciendo sentimientos y afectos atravesados
por las emociones.
 La cultura es dinámica. Aunque la cultura organizacional tiene cierto grado de
estabilidad, los cambios que sufre el entorno en el que actúa, junto con los nuevos
elementos que traen las personas que ingresan a la organización y los efectos de las
decisiones de sus directivos, le imprimen dinamismo y movilidad a muchos de sus
elementos. No obstante, no puede afirmarse que la cultura organizacional pueda
gestionarse o controlarse fácilmente, puesto que no es el resultado exacto de una
actividad planificada, sino que emerge como un proceso de asignación compartida
de significados a unas experiencias compartidas. La parte de la cultura más
susceptible de cambios de manera deliberada es la correspondiente a las formas
culturales; mientras que la parte subyacente, la sustancia de la cultura, resulta
mucho más difícil de cambiar.
Stephen Robbins plantea siete aspectos básicos que, en conjunto, captan la esencia de la
cultura de una organización:
a. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos.
b. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle
c. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca en los
resultados o consecuencias más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

d. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización.
e. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas
en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
f. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.
g. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Factores de la cultura organizacional
Todas las empresas tienen una cultura de organización más o menos definida. Esta cultura
responde a un conjunto variados de factores:
La personalidad, el estilo de gestión y los comportamientos de sus propietarios y gerentes.
Su historia, tradición y cultura.
Su dimensión y su ámbito espacial.
Su posicionamiento en el mercado.
La naturaleza de sus productos.
Su capacidad de cambio e innovación.
Para qué sirve la cultura (Funciones)
Conocer la naturaleza de la propia cultura, los comportamientos y valores por los que se
rigen las personas que constituyen la empresa, así como los mecanismos que ponen en
marcha esa peculiar manera de ser de una organización, se plantea como una cuestión
necesaria para promover cualquier proceso de cambio e innovación en la empresa.
Sin embargo, la cultura no es únicamente un instrumento al servicio de la eficiencia

productiva; tiene otras dimensiones que dan cuenta de sus funciones:
 Dimensión simbólica. La cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de

los seres humanos de encontrar significado en la realidad y dar sentido a lo que
hacen, a las tareas que desarrollan y a la mas metas que persiguen. Las
organizaciones, en tanto espacios sociales son demasiado complejas para ser
explicadas desde la simple hipótesis de la utilidad. Por eso, para poder comprender
realmente el comportamiento de las personas implicadas en una organización, es
necesario atender a los valores, costumbres, objetivos y modelos de la realidad que
les son propios, así como el grado en que comparten o no sus presupuestos
culturales. Tanto en la definición de desarrollo o crecimiento personal, como en la
contribución al éxito compartido, están presentes valores no utilitarios que resultan
cruciales para la relación entre la organización y sus miembros. El sentido del
esfuerzo puesto al servicio de una organización, va más allá de la retribución y
pasa, con frecuencia, por la identificación con unos valores y un estilo de vida.
 Dimensión instrumental. Las actitudes y comportamientos de los miembros de

una organización, pueden ayudar o dificultar el logro de sus fines. La cultura de la

organización puede aliarse o no a la estrategia. Para responder a la pregunta de
cómo lograr el éxito de la estrategia de negocio escogida, es necesario preguntarse
por la coherencia de la cultura con los planes estratégicos y experimentar diversas
formas de actuar sobre los contenidos culturales. La cultura es entonces un recurso
más que se debe gestionar, como un instrumento para la consecución de las metas
de la organización.
 Dimensión estabilizadora. La cultura es un importante factor de cohesión interna.

Contribuye al funcionamiento de la organización y favorece conductas útiles para
el logro de las metas colectivas. La cultura es un factor de motivación muy
poderoso para los empleados y es también un factor de estabilidad en el tiempo:
evita la necesidad de repetir continuamente las normas, procedimientos y modos
de hacer propios de cada organización. Las creencias y valores compartidos, las
narraciones e historias repetidas, hacen las veces de sistema de información
básico. Sin embargo, por esta misma condición, puede convertirse en un factor de
resistencia al cambio. Cuanto más aceptada es una forma de ver y de hacer las
cosas, más complicado resulta cambiarla para adaptarse a las nuevas necesidades
de la organización.
Cómo se forma la cultura organizacional.
Cuando un grupo de personas ha compartido una cantidad significativa de experiencias

importantes en el proceso de resolución de problemas internos y externos, pueden asumirse
que tales experiencias comunes, con el tiempo, han originado entre esas personas una
visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él. Por tanto para el
surgimiento de una cultura determinada es necesario al menos la existencia de un grupo y
que este haya compartido un número suficiente de experiencias para llegar a esta visión
compartida, la cual tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para
llegar a ser dada por supuesta y desgajada de la conciencia. La cultura, en tal sentido es un
producto aprendido de la experiencia grupal; existe donde haya un grupo y éste sea
poseedor de una historia significativa.
Según Yvan Allaire y Mihaela E. Firsirotu, existen tres factores principales que se ponen en
juego para la formación de una cultura organizacional particular:
 Los valores y características de la sociedad circundante.

 El pasado de la organización y la orientación que le han dado los antiguos
dirigentes.
 Factores de contingencia como la tecnología y las características de la industria.
Gestión de la cultura organizacional

Se considera que la gestión de la cultura de una organización se da a través de dispositivos
organizacionales concretos:
 Si la formulación de estrategias se refiere al modo en que una empresa se

define a sí misma y su orientación en su sector y mercado, parece claro que la cultura se
refiere al proceso mediante el que se formula dicha estrategia y no la estrategia
propiamente dicha.
 La estructura debe reforzar la autoridad, esto es, la cultura de la organización debe
favorecer el ejercicio de una autoridad que permita delimitar y plantear los modos de
hacer en la organización.
 La motivación nunca es un dispositivo aislado, muy al contrario, está presionada por los
demás elementos enunciados. No es posible motivar si no existe una cultura previa.
 El control de gestión está constituido por actividades de programación, elaboración de

presupuestos, la evaluación e informes. Éste es imprescindible en toda empresa. La
cultura debe decidir qué tipo de control debe ser aplicado, al tiempo que la propia
naturaleza del control de gestión condiciona la cultura.
 El conflicto es algo natural en la vida de la empresa. Saber definir el conflicto, determinar

el modo de gestionarlo y solucionarlo forma parte de la gestión integral de la cultura
organizacional. Adoptar una posición u otra estaría determinado por la cultura y sólo a
ella le corresponde indicar qué y cómo hacer a partir de las experiencias anteriores.
 La gestión de clientes es el signo externo más claro de la cultura de la organización. La

organización debe pensar permanentemente en su cliente, lo debe redefinir y lo debe
etiquetar de manera que lo individualice.
¿Puede cambiarse la cultura de una organización?
La importancia de la cultura resulta más obvia cuando una organización tiene que atravesar
por un proceso de cambio. Según Deal y Kennedy, autores norteamericanos, la cultura
organizacional constituye la barrera más importante para efectuar procesos de cambio.
El cambio cultural es para algunos un objetivo alcanzable; para otros, una tarea sin sentido.
La necesidad de obtener mayores resultados suele llevar a muchos directivos a realizar una
rápida exploración de la cultura de su organización. Unos descubren que ella representa el
apoyo más prometedor a sus estrategias; otros comprueban que aparece como la peor de las
barreras. ¿Qué hacer? Los especialistas aún no se han puesto de acuerdo sobre la
posibilidad de modificar a voluntad la cultura de una compañía. Edgar Schein cree que la
transformación no sólo es posible sino necesaria. Peter Drucker, en tanto, estima que la
cultura permanece a pesar de los mejores esfuerzos de los ejecutivos por producir una
metamorfosis.
No obstante, algunos investigadores han llegado a la conclusión de que para llevar a cabo
un proceso de cambio en la cultura de una organización, se debe partir de un conocimiento

de el estado de las variables a partir de las cuales podemos identificar la cultura de una
organización y para ello se propone el siguiente modelo metodológico: .
 Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la

organización. Se trata de conocer cuáles son las tradiciones, ideologías, religiones,
folklore, costumbres, idiosincrasia, lenguaje del lugar donde tien su sede la
organización.
 Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa:

Políticas, leyes, reglamentos, normas, tipos de productos o servicios que presta la
organización.
 Observación de los artefactos visibles externos. La arquitectura, la estética,

decoración, limpieza, distribución y ubicación de los locales, las consignas y otros.
 Análisis del entorno - historia de la empresa. Se analiza la historia de la

organización, sus fundadores y líderes, los principales eventos que afrontó desde su
surgimiento hasta nuestros días y qué solución se dio en cada caso.
 Determinación y caracterización de los grupos y líderes. La estrategia podrá

concretarse y realizarse satisfactoriamente sólo a través del esfuerzo de los
miembros de la empresa (o actores internos) gracias a la neutralidad o participación
de los actores externos. Dentro de este paso, se reconocen los actores que tienen
una incidencia determinante en la implantación de las estrategias, tratando de
identificar los posibles comportamientos y acciones de éstos que puedan convertirse
en fuerzas de apoyo o fuerzas que obstaculicen la implantación de la estrategia y en
este sentido se comienza con la delimitación física de los grupos, clasificación e
identificación de la etapa de desarrollo en que se encuentran, condiciones externas
impuestas al grupo, fenómenos demográficos, entre otros. Luego se analiza la
estructura informal a través de la sociometría, identificando si los dirigentes
constituyen elementos populares e incluso si son considerados líderes,
diagnosticando dentro de cada grupo el estado de variables tales como el clima,
sistema de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos y
metas de la organización, con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el
factor socio-estructural.
 Formulación del modelo cultural de cada grupo. Con la información obtenida en

el paso anterior, se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo las
cuales, interrelacionadas, constituyen el modelo cultural. Aquí se identifica si existe
una sola cultura o existen múltiples culturas en la organización. Se analiza entonces
si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o por el
contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una visión
diferente del mundo que los rodea.
 Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el

desempeño empresarial. Sustentando la idea de que para llevar a cabo una

verdadera Dirección Estratégica no sólo es importante diagnosticar el estado de los
aspectos visibles sino también de los aspectos invisibles de la cultura. Aquì se
determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia, lo
cual plantea el riesgo de la cultura organizacional sobre la estrategia.
Cambio organizacional.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a

las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un
cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio
de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de
permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo
anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier
cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con
las siguientes frases:
 El Aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un
instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en
este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar
con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al

Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un
conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.
¿El cambio implica una pérdida?3
“El cambio ocurre cuando un evento termina y comienza algo nuevo”. Durante este período
se presenta una serie de situaciones que afectan a las personas que viven ese cambio: es
necesario dejar el pasado y afrontar el presente y el futuro, lo que implica dejar a un lado –
la mayoría de las veces– lo conocido y seguro para enfrentar lo desconocido e inseguro,
corriendo algunos riesgos.
Las personas reaccionan de diferentes maneras ante los cambios, pero estas reacciones
tienen un factor común: la sensación de pérdida, aunque el cambio parezca positivo.
Cuando ocurre un cambio es normal que las personas experimenten diversos tipos de
pérdida:
Seguridad
Capacidad
Relaciones
Sentido de dirección
Territorio
Cada una de estas pérdidas tiene un costo. Pero pueden también constituir el punto de
partida para una oportunidad.
De los muchos modelos fásicos del cambio, hemos optado por trabajar el que presentan
Scott y Jaffé,4 dado que ubica las fases en relación a dos grandes dimensiones: el tiempo y
la personalidad.
Ya hablamos con anterioridad de dos grandes formas de asumir el cambio: como peligro o
como oportunidad. Ahora intentaremos ubicar esas actitudes en un gráfico que tiene dos
ejes. Un eje horizontal que marca la dimensión tiempo (pasado, presente y futuro) y el otro,
vertical, que marca la dimensión personalidad (tiende hacia lo externo –extroversión– o
hacia lo interno –introversión–).
3
SCOTT, Cynthia D. y JAFFÉ, Dennis. Cómo dirigir el cambio en las organizaciones: Guía práctica para
gerentes. México. Iberoamérica. 1993.
4
Ibid.

Veámoslo:
La combinación de estas dimensiones (tiempo y personalidad) nos permite encontrar cuatro

áreas, que luego miraremos como fases.
Analicémoslas:
Cuando pensamos en las personas que atraviesan estas fases, tendremos la siguiente
gráfica:

Las personas vienen funcionando con una tendencia a mostrar lo externo de su personalidad
y en contacto con una realidad exterior (su trabajo, su equipo, su organización); al
encontrarse con el cambio, o la posibilidad de éste, lo sienten como peligro y tienden a
anclarse o refugiarse en el pasado “todo tiempo pasado fue mejor” e ingresan a la primera
fase que es la Negación. Es como si jugaran a “no creer” que el cambio se va a dar, a
negarlo.
A medida que enfrentan el cambio –y todavía aferrándose al pasado– las personas se

adentran en sí mismas y desde allí se resisten.
Esta resistencia, que consideramos natural y que pensamos que es portadora –si pudiera
hablar– de angustias y temores, pero también de esperanzas, ha sido considerada el eje
central de la administración del cambio y se supone que la función de quien dirige es
vencerla. Esta actitud negativa contra la resistencia, impide leerla, considerarla un signo,
escucharla.
Al apartarse de los demás y sumergirse en ellas mismas, las personas viven el peligro y la
amenaza de manera individual y a veces con matices patológicos: (angustia, depresión,
somatizaciones...). Esta situación permite que, en el mejor de los casos, la resistencia sea
activa (propone, se vincula, se asocia), pero desgraciadamente, casi siempre, se manifiesta
de forma pasiva y se convierte en caja de resonancia de fantasmas y miedos. En esta fase no
se ve salida; todo es negativo y se evoca con nostalgia el pasado, por cercano que esté.
Cuando las personas ya no soportan más el aislamiento, la actitud negativa, el aferrarse al

pasado, y sienten que los hechos y los cambios continúan, empiezan a buscar ya no la zona
gris y negativa de su personalidad, sino la zona creativa e innovadora, y –auxiliándose de la
razón– empiezan a darle vuelta al asunto. Empiezan a mirar al futuro y emerge en ellas una
especie de “tormenta de ideas”, producto de la exploración, de la claridad, del soltarse del
pasado y de tomar el camino de la oportunidad. Están en la fase exploratoria.
Al ir avizorando más el futuro, sin los temores de etapas anteriores, al encontrar salidas y
alternativas a la situación, al ver el cambio como una oportunidad, se da un paso a la
acción, comprometiéndose, alineándose, ayudando, siendo proactivas. Se está nuevamente
cerca a las personas; las tendencias a la introversión han disminuido notablemente y las
personas han realizado su paso por las diferentes fases del cambio. Es la fase de
compromiso.
Es de anotar que este paso por las fases del cambio es diferente para todas las personas,
equipos y grupos en una organización.

En unas el paso ni se notará; otras tenderán a quedarse ancladas en una fase determinada;
otras presentarán regresiones. Pero lo importante para resaltar es que aquí existe un terreno
abonado para que a partir de la comprensión de este proceso, el administrador del cambio
permita un tránsito más positivo y productivo para las personas, los grupos y la
organización.
El manejo de las fases del cambio

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UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO

Luís Eduardo Tobar Garcia

ESPECIALIZACIÓN EN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

El presente documento basa su originalidad en la recopilaciòn y revisiòn de fragmentos,

Desarrollo del Potencial Humano 2

ESPECIALIZACIÒN: Psicología Organizacional

NOMBRE DEL SEMINARIO: Desarrollo del Potencial Humano

DOCENTE: Luis Eduardo Tobar García

INTENSIDAD HORARIA: 32 horas

FECHA: octubre 2007

Al finalizar el seminario el estudiante estará en capacidad de:

 Aproximarse a la comprensión del nivel de desarrollo humano en Colombia

 Contribuir a que los directivos de las organizaciones comprendan, apoyen a

Desarrollo del Potencial Humano 3

TITULOS DE LAS UNIDADES O CAPITULOS HAD HTI HT

4. DESCRIPCIÒN DE LAS UNIDADES O CAPITULOS

UNIDAD 1 Desarrollo del Potencial Humano

Aproximarse a la comprensión del nivel de desarrollo humano en Colombia

Comprender el concepto de desarrollo del potencial humano desde una perspectiva

Identificar los aspectos que intervienen en el desarrollo humano

Conocer algunos de los indicadores propios del desarrollo humano

Identificar la relación existente entre el desarrollo humano y el desarrollo económico y

Comprender la importancia del desarrollo humano en las organizaciones

Mostrar la relación entre el desarrollo y el desempeño con la productividad y

Desarrollo del Potencial Humano 4

Temas de la Unidad HAD HTI HT

4.1.3 Estrategias Metodológicas

 Exposición por parte del facilitador

La evaluación de esta unidad se realizará con un ensayo individual y el nivel de

4.1.5 Bibliografía y otros recursos de consulta

Crecimiento Psicològico de Oswaldo Romero Garcìa

ROMERO GARCÌA, Oswaldo. Crecimiento Psicològico y Motivaciones

JERICÒ Pilar. Gestión del Talento. Pearson Educación. 2000

TORO ALVAREZ, Fernando. Desempeño y Productividad. Contribuciones de

PUYANA GARCIA, Germán. Cómo somos los colombianos. Quebecor World

Desarrollo del Potencial Humano 5

Comprender el significado del trabajo en el ser humano

Identificar la evolución del trabajo y sus implicaciones en el ser humano

Diferenciar los conceptos de empleo y trabajo

4.2.2 Temas de la Unidad

Temas de la Unidad HAD HTI HT

4.2.3 Estrategias Metodológicas

 Exposición del facilitador

Mediante participación de los alumnos en las discusiones grupales

4.2.5 Bibliografìa y otros recursos de consulta

ALCOVER De La Hera, MARTINEZ Iñigo, RODRIGUEZ Mazo y

4.3 UNIDAD 3. Procesos organizacionales que facilitan el desarrollo del potencial

Desarrollo del Potencial Humano 6

Comprender la definición de puesto de trabajo

Conocer las modalidades en el rediseño de puestos de trabajo

Identificar los criterios motivacionales para el diseño de puestos de trabajo

Reconocer cuándo hacer rediseños de puestos de trabajo

Comprender los pasos para rediseñar o diseñar puestos de trabajo

Introducir el concepto de calidad de vida laboral

Conocer las implicaciones de una gestión sobre la calidad de vida laboral

4.3.2 Temas de la Unidad

Temas de la Unidad HAD HTI HT

4.3.3 Estrategias Metodológicas

 Exposición del facilitador

4.3.5 Bibliografía y otros recursos de consulta

Los proyectos de calidad de vida laboral: costos y beneficios Sharon Reimel de

Desarrollo del Potencial Humano 7

Salud Ocupacional como factor de calidad de vida laboral. Hernando Muñeton