Equilibrio en la Planificación
Y (4) el
Hill & Jones 15
1.5 CRÍTICAS A LOS SISTEMAS FORMALES DE
PLANEACIÓN
El modelo del proceso de administración estratégica pretende
adecuar las fortalezas y las debilidades de la compañía a sus
oportunidades y amenazas ambientales. Pero en la Gerencia
empresarial es pertinente preguntarse si el modelo funciona en
realidad, y si el proceso ayuda a las compañías a establecer una
ventaja competitiva. En resumen, la evidencia de la
investigación parece indicar que tales sistemas de planeación sí
ayudan a las compañías a tomar mejores decisiones
estratégicas. Sin embargo, tal evidencia está lejos de ser
aceptada por muchas personas. Por ejemplo, de 14 estudios
revisados en un análisis hecho por Lawrence Rhyne, ocho
presentaron diferentes grados de apoyo a la hipótesis de la
planeación estratégica como camino para mejorar el
desempeño de la compañía, cinco “no expresaron apoyo a la
hipótesis y en uno se informó sobre una relación negativa entre
la planeación y el desempeño”.
Además, en años recientes observadores informados han
cuestionado cada vez más el uso de sistemas formales de
planeación como ayuda para la toma de decisiones estratégicas.
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, autores del bestseller
En búsqueda de la excelencia, se encuentran entre quienes han
generado dudas sobre la utilidad de los sistemas formales de
planeación". En forma similar, la revisión de Mintzberg del
concepto de estrategia sugiere que las estrategias emergentes
pueden ser tan exitosas como las estrategias intentadas,
producto de la planeación formal. Recientemente, Mintzberg
criticó de manera categórica a los defensores del modelo de
ajuste por no reconocer este planteamiento. Así mismo, el
historial de negocios está lleno de ejemplos de compañías que
han tomado decisiones erróneas con base en una supuesta
planeación estratégica amplia. Por ejemplo, las decisiones de
Exxon de diversificar en equipos eléctricos y automatización
de oficinas, y de compensar la reducción de reservas
petrolíferas en EE.UU. mediante la inversión en petróleo crudo
y combustibles sintéticos, se generaron a partir de una
actividad de planeación realizada en la década de 1970 que fue
demasiado pesimista en cuanto a la demanda de sus productos
derivados.
Exxon siempre previó altos precios para el petróleo y como
resultado pronosticó abruptas caídas en la demanda. Sin
embargo, los precios se desplomaron en realidad durante la
década de 1980, invalidando una de las presunciones básicas
del plan de Exxon. Además, su diversificación fracasó debido a
las inadecuadas adquisiciones y por problemas administrativos
en la automatización de oficinas. Se pueden ofrecer varias
explicaciones en cuanto al porqué los sistemas formales de
planeación estratégica basados en el modelo de ajuste no
producen mejores resultados. Entre estas tenemos las
siguientes: (1) equilibrio en la planeación, (2) planeación bajo
la incertidumbre (3) planeación tipo “torre de marfil”.
intento estratégico versus el ajuste estratégico.
1. Equilibrio en la Planeación
Para que una valiosa técnica de administración como la
planeación formal sea fuente de ventaja competitiva, algunas
compañías deben contar con la técnica en tanto que otras no.
En tales circunstancias, se esperaría que las empresas donde
exista la técnica superen el desempeño de las que carecen de
ésta. Sin embargo, una vez que todos poseen la técnica, ésta
nivela el campo de acción. Una técnica utilizada por todas las
compañías no siempre puede representar una fuente de ventaja
competitiva. En tal situación, se afirma que la técnica está en
equilibrio. Puesto que en general todas las grandes compañías
tienen algún tipo de proceso formal de planeación estratégica,
existe una condición de equilibrio en la planeación. Sería
sorprendente, entonces, el hecho de encontrar que la planeación
es una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, se deduce a
partir de la misma lógica que si una compañía no planea puede
ponerse a sí misma en desventaja competitiva. Por tanto, la
planeación puede ser necesaria para obtener utilidades
promedio, pero por sí misma no permitiría lograr promedios
superiores de utilidad asociados a una ventaja competitiva.
2. Planeación bajo la incertidumbre
Una razón para la desfavorable reputación de la planeación
estratégica se debe a que un buen número de ejecutivos, en su
entusiasmo inicial por adoptar técnicas de planeación durante
las décadas de 1960 y 1970, olvidaron que el futuro es
indefectiblemente impredecible. Como en el caso de Exxon, un
problema común para los ejecutivos consistía en suponer con
frecuencia la posibilidad de pronosticar el futuro en forma
precisa. Pero en realidad, la única constante es el cambio. Aun
los planes mejor expuestos pueden derrumbarse si ocurren
contingencias no previstas. Reconocer que en un mundo
incierto, el futuro no se puede pronosticar con la suficiente
precisión, puede conducir a que la empresa se convierta en
pionera del enfoque de escenarios para la planeación. En vez
de tratar de pronosticar el futuro, quienes planean en Shell
intentaron modelar el ambiente de la compañía y luego
utilizaron un modelo para predecir una variedad de posibles
escenarios. Entonces, se solicitó a los ejecutivos que diseñarán
estrategias para confrontar diferentes escenarios. El objetivo
consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza
dinámica y compleja de su ambiente y analicen los problemas
en forma estratégica. Al parecer este enfoque de escenarios
para la planeación se ha difundido muy rápido entre las grandes
compañías. De acuerdo con un estudio realizado a mediados de
la década de 1980, más del 50% de las 500 firmas presentadas
en la revista Fortune utilizaron métodos de planeación de
escenarios. Aunque todavía no ha aparecido una detallada
evaluación de los pros y los contras frente a esta planeación, el
trabajo reciente de Paul Schoemaker de la Universidad de
Chicago parece sugerir que dicha planeación sí amplía el
pensamiento de las personas, y como tal puede generar mejores
planes, como parece haber ocurrido con Royal Dutch/Shell. Sin
embargo, las advertencias de Schoemaker con relación al
hecho de forzar a quienes planean para considerar escenarios
extremos, a la postre inverosímiles, puede desacreditar el
enfoque y causar resistencia por parte de quienes realizan el
trabajo de planeación.
3. Planeación tipo "torre de marfil"
Un grave error, cometido por varias compañías en su
entusiasmo inicial para la planeación, ha consistido en
considerarla una función exclusiva de la alta gerencia. Este
enfoque tipo torre de marfil puede generar planes estratégicos
formulados al vacío por parte de los ejecutivos de planeación,
quienes tienen una comprensión o apreciación limitada de las
realidades operativas. Como consecuencia, formulan
estrategias más nocivas comparadas con el beneficio que
pueden proporcionar. Por ejemplo, cuando los datos
demográficos indicaron que las casas y las familias se estaban
reduciendo, el grupo de General Electric encargado de la
planeación de productos para el hogar concluyó que los
electrodomésticos pequeños serían la moda del futuro. Debido
a que quienes realizaban el trabajo de planeación tenían poco
contacto con los constructores y minoristas, no se dieron cuenta
de que las cocinas y los baños serían iguales a dos cuartos que
no se reducirían. Tampoco consideraron que las mujeres
trabajadoras deseaban grandes refrigeradores para reducir su
viajes al supermercado. El resultado fue que General Electric
perdió mucho tiempo diseñando pequeños electrodomésticos
tan sólo destinados a una demanda limitada.
El concepto de torre de marfil de la planeación también puede
generar tensiones entre el personal de planeación y el
operativo. La experiencia del grupo de electrodomésticos de
General Electric es de nuevo esclarecedora. Muchos
integrantes de planeación en este grupo fueron reclutados de
firmas consultoras o de escuelas de negocios de alto perfil.
Bastantes gerentes operativos tomaron este modelo de
reclutamiento como prueba de desconfianza: los ejecutivos
corporativos no los consideraban suficientemente inteligentes
para analizar problemas estratégicos por sí mismos. Fuera de
esta impresión surgió una actitud mental de nosotros versus
ellos, la cual en forma rápida se convirtió en hostilidad. Como
resultado, aunque el personal de planeación tuviera la razón,
los gerentes operativos no los escuchaban. En la década de
1970 aquellos reconocieron de manera acertada la importancia
de la globalización del mercado de electrodomésticos y la
emergente amenaza japonesa. Sin embargo, los gerentes
operativos, quienes entonces percibieron a Sears Roebuck &
Company como la competencia, les prestaron poca atención.
Corregir el enfoque tipo torre de marfil para la planeación,
involucra reconocer que, para tener éxito, la planeación
estratégica debe incluir a los gerentes en todos los niveles de la
corporación. Es importante comprender que gran parte de la
mejor planeación puede y debe realizarse por gerentes
operativos. Ellos son quienes en verdad, se encuentran más
cerca de los hechos. Quienes realizan planeación a nivel
corporativo deben cumplir el rol de facilitadores, para ayudar a
los gerentes operativos en el proceso de planeación.
4. Intento estratégico versus ajuste estratégico
El modelo de ajuste estratégico de planeación ha sido criticado
por C. K. Prahalad de la Universidad de Michigan y Gary
Hamel del London Business School. En una serie de
importantes artículos, Prahalad y Hamel han atacado el modelo
de ajuste por considerarlo demasiado estático y limitante. Ellos
argumentan que adoptar un modelo de ajuste para la
formulación de estrategias genera un hábito en el cual la
administración se concentra demasiado en el nivel de ajuste
entre los recursos existentes de una compañía y las
oportunidades ambientales actuales, no lo suficiente en la
generación de nuevos recursos y capacidades para crear y
explotar oportunidades futuras. Las estrategias formuladas por
medio del modelo de ajuste, manifiestan Prahalad y Hamel,
tienden a interesarse más en los problemas actuales que en las
oportunidades futuras. Como consecuencia, es probable que las
empresas con un enfoque exclusivo de ajuste para la
formulación de estrategias no sean capaces de generar y
mantener una ventaja competitiva. Esta afirmación es
particularmente cierta en un dinámico ambiente competitivo,
en cuyo interior en forma continua surgen nuevos
Competidores y de manera constante se inventan nuevas
formas para llevar a cabo los negocios.
Como anotan Prahalad y Hamel, en repetidas ocasiones, las
firmas estadounidenses que utilizan el enfoque de ajuste han
sido sorprendidas por el surgimiento de competidores
extranjeros que, en un principio, parecían carecer de los
recursos y capacidades necesarios para convertirse en una
amenaza concreta. Así le sucedió a Xerox, compañía que
ignoró el surgimiento de Canon y Ricoh en el mercado de
fotocopiadoras hasta cuando éstas se convirtieron en serios
competidores mundiales que representaban; a General Motors,
firma que inicialmente desconoció la amenaza que
representaba Toyota y Honda, en la década de 1970; y a
Caterpillar Inc., por no prever la amenaza de Komatsu y su
negocio de remoción de tierras, hasta que fue casi demasiado
tarde para responder. El secreto del éxito de empresas como
Toyota, Canon y Komatsu, de acuerdo con Prahalad y Harnel,
consiste en su tendencia hacia ambiciones destacadas, que
superaron sus recursos y capacidades existentes. Todas querían
alcanzar el liderazgo mundial, y empezaron a generar los
recursos y capacidades que les permitiría lograr esta meta. Por
consiguiente, la alta gerencia de estas compañías generó una
obsesión de triunfar en todos los niveles de la organización, y
luego mantuvo ese propósito mediante una búsqueda de
liderazgo mundial que duró 10 a 20 años. Ésta es la obsesión
que Prahalad y Hamel llaman intento estratégico. Del mismo
modo, ellos destacan que el intento estratégico es más que una
simple ambición libre de obstáculos; argumentan que éste
también contiene un activo proceso administrativo que incluye:
"enfocar la atención de la organización en la esencia de la
victoria; motivar al personal mediante la comunicación del
valor del propósito; generar espacios para las contribuciones
individuales y de equipo; sostener el entusiasmo mediante el
suministro de nuevas definiciones operativas a medida que
cambien las circunstancias; y empeñarse en orientar la
distribución de recursos".
Por consiguiente, inherente al concepto de intento estratégico
se encuentra que la noción de formulación de estrategias debe
involucrar el establecimiento de metas ambiciosas, las cuales
amplían una compañía, y luego hallar formas de generar los
recursos y capacidades necesarios para lograr esas metas.
Aunque Prahalad y Hamel critican de manera apropiada el
modelo de ajuste, observan que en la práctica los dos enfoques
para la formulación de estrategias no se excluyen mutuamente.
Los gerentes deben analizar el ambiente externo con el fin de
identificar las oportunidades y amenazas; los recursos y
capacidades de la compañía con el fin de determinar las
fortalezas y debilidades; necesitan familiarizarse con el rango
de estrategias al nivel funcional, de negocios, corporativo y
global disponibles para ellos; necesitan tener una apreciación
de las estructuras requeridas para implementar diferentes
estrategias. Prahalad y Hamel parecen asegurar que el proceso
de administración estratégica debe comenzar con metas de
desafío, por ejemplo lograr el liderazgo mundial. Luego,
durante todo el proceso hacer énfasis en la búsqueda de formas
(estrategias) para desarrollar los recursos y capacidades
necesarios con el fin de lograr esas metas, en vez de explotar
fortalezas existentes para tomar ventaja de las oportunidades
existentes. La diferencia entre el ajuste estratégico y el intento
estratégico, por tanto, puede estar en el énfasis. El intento
estratégico se enfoca más internamente y se refiere a la
generación de nuevos recursos y capacidades; el ajuste
estratégico, más en la adecuación del ambiente externo con los
recursos y capacidades existentes.
se guiaba ni se coordinaba el trabajo de nadie. De hecho, en
una investigación de gerentes acerca de los procesos de
planeación organizacional formal descendente, más de 75%
dijeron que el método de planear de su empresa era
insatisfactorio.
Una queja común era que los “planes son documentos que uno
prepara para el personal de planeación y luego se olvidan”.
Aunque este enfoque tradicional descendente todavía se usa
en muchas organizaciones, sólo surte efecto si los gerentes
entienden la importancia de crear un documento que marque el
rumbo y se aproveche para que los integrantes de la
organización encuentren dirección y guía, no un documento de
aspecto impresionante pero que nunca se usa. Otro método de
planeación consiste en hacer participar a más integrantes de la
organización en el proceso. En este método, los planes no se
distribuyen desde la dirección de un nivel al siguiente, sino que
los trazan los miembros en los diversos niveles y unidades para
satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, en la fábrica de Dell
de Austin, Texas, los empleados de producción, gerencia de
aprovisionamiento y gerencia de canales se reúnen cada
semana para trazar planes basados en la demanda y la oferta
del producto. Además, los equipos fijan sus calendarios diarios
y con ellos verifican su avance. Si un equipo se retrasa, los
miembros trazan planes de “recuperación” para tratar de
ponerse al corriente.17 Cuando los integrantes de la
organización participan más en la planeación, consideran que
los planes son algo más que un papel escrito. De hecho se
percatan de que con los planes se dirige y coordina el trabajo
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FALTA COMO HACER LA PLANIFICACION

Clases de problemas y decisiones PAG Problemas
estructurados y decisiones programadas Algunos problemas
son sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el
problema es conocido y la información al respecto se define y
reúne fácilmente. Entre los ejemplos de estos problemas se
encuentran la devolución que hace el cliente de
Problemas sin estructurar y decisiones sin programar

Métodos de planeación
Según la metodología tradicional, la planeación estaba
totalmente a cargo de los directores, muchas veces auxiliados
por un departamento de planeación formal, grupo de
especialistas en planeación cuya única responsabilidad era
preparar los diversos planes de la organización. Los planes de
los directores descendían por los otros niveles de la
organización, de manera muy semejante al esquema
tradicional de fijación de metas. A medida que recorrían la
organización, los planes se adaptaban a las necesidades
particulares de cada nivel. Aunque este método servía para
que la planeación gerencial fuera exhaustiva, sistemática y
coordinada, con mucha frecuencia se ponía el acento en
preparar “el plan”, una gruesa carpeta (o carpetas) llena de
información inútil que era arrojada a un estante y con la que no