Anexo 3 Confiabilidad Humana

Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Vigente a partir de
Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas

Día Mes Año
Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales
Anexo 3. Confiabilidad Humana 04 03 2020
CONTENIDO
Número Tema Pág.
Anexo 3 Confiabilidad Humana
• Guía Técnica de Confiabilidad Operacional:
2
Orden y Limpieza
• Guía Técnica de Confiabilidad Operacional:
47
Ingeniería de Factores Humanos
CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Página 1 de 93 Área(s)/Órgano(s) Colegiado(s) Acuerdo(s)/FAC Día Mes Año aprobada/autorizada el:
Elaboró: EMF Día Mes Año

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Revisó: JCF 31 05 2016
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GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL:

ORDEN Y LIMPIEZA
1.0 DISPOSICIONES GENERALES
1.1 Objetivo.
Definir el proceso para implantar orden y limpieza en las instalaciones de Petróleos

Mexicanos y Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales,
mediante la aplicación sistemática de la Metodología “5S”, que permita incrementar la
productividad y la seguridad, además de mejorar el ambiente de trabajo y la actitud laboral
de los trabajadores.
1.2 Alcance
Implantar el programa “5S” el cual consta de actividades que con su práctica desarrollan
orden, limpieza y disciplina para crear un ambiente agradable, seguro y productivo.
1.3 Ámbito de Aplicación
Esta guía es de aplicación general y observancia obligatoria en todos los Centros de

Trabajo e instalaciones de Petróleos Mexicanos y Empresas Productivas Subsidiarias y,
en su caso, Empresas Filiales. La metodología de Orden y Limpieza será aplicada en
instalaciones de proceso, sin ser limitativa para las demás áreas de trabajo, almacenes,
talleres, áreas administrativas, etc.
1.4 Referencias
• Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de

Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso
Empresas Filiales. Con codificación CA-20-PYP-001.
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad, contenida dentro de “Política y
Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas
Filiales. Con denominación CA-20-PYP-001.
• Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para Cálculo de Indicadores de
Confiabilidad Operacional en Petróleos Mexicanos, contenida dentro de “Política
y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas
Filiales”. Con denominación CA-20-PYP-001.
• Catálogo de Términos de Referencia para la Gestión del Mantenimiento en
Petróleos Mexicanos y sus Empresas Productivas Subsidiarias. Con
denominación CA-20-PYP-001.


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• Guia Técnica del Proceso de Disciplina Operativa 800/16000/GT/024/07.

• Guía Técnica para la Capacitación y Entrenamiento del SSPA, Clave
800/16000/DCO/GT/028/07.
• Las Cinco Claves Para un Ambiente de Calidad Total “5S” Autor: Takashi Osada,
Organización Asiática de Productividad. ISBN 10: 9283311159,
ISBN 13: 9789283311157
1.5 Definiciones
Este apartado contempla los términos que no están definidos en el documento “Catálogo
de Términos de Referencia para la gestión del mantenimiento” y el “Manual del Sistema
Pemex Confiabilidad” y algunos que sí están contenidos en el catálogo y manual
mencionados, pero que, por su importancia y recurrencia, conviene tener presente para
dar facilidad y comprensión a la lectura.
Consultor externo: Profesional que provee de asesoría experta en un dominio particular

o área de experiencia, su principal función es asesorar en las cuestiones sobre las que
posee un conocimiento especializado.
Grupo Directivo: Es un conjunto de personas con jerarquía para tomar decisiones en la

empresa, que incluye las máximas autoridades en cada estrato de la organización.
Grupo Natural de Trabajo.- Es un conjunto de personas asignadas de acuerdo con sus

habilidades y conocimientos para apoyar en el cumplimiento de los requisitos de las MMP
de Confiabilidad Operacional. También denominado Equipo de Trabajo de Implantación
(ETI).
Metodología “5S”: Técnica desarrollada en Japón conformada por cinco actividades

orientadas a lograr una mejora en la actitud laboral de los empleados y mejor ambiente
en su lugar de trabajo.
Las siguientes definiciones son una traducción al español de las cinco actividades “5S”,
tomadas de “Las cinco claves para un ambiente de calidad total “5S” Autor: Takashi
Osada, Organización Asiática de Productividad.


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1. Seiri: Desalojar. Clasificar o Seleccionar,

separar las cosas útiles de las innecesarias,
retirando lo innecesario.
2. Seiton: Organizar u Ordenar. Ubicación
específica de los artículos que facilite su
ubicación, disposición, así como el regreso
de estos a su lugar; esto evita la pérdida de
tiempo por búsqueda.
3. Seiso: Limpiar. Mantener las instalaciones
limpias y conservarlas en las mejores
condiciones.
4. Seiketsu: Estandarizar. Reglas e
indicaciones para mantener un estado
óptimo.
5. Shitsuke: Disciplina. Cumplir con lo
establecido, sin personal irresponsable.
Fig.1.5.1. Metodologia “5S”.
1.6. Abreviaturas.
Iníciales en idioma japonés de las actividades para aplicar la metodología

5S
de Orden y Limpieza.
GNT/ ETI Grupo Natural de Trabajo o Equipo de Trabajo de Implantación
IAS Índice de Actos Seguros
MACT Máxima Autoridad del Centro de Trabajo.
MMP Metodología y Mejor Práctica
CT Centro de Trabajo.
DO Disciplina Operativa.
Sistemas, Aplicaciones y Productos, por sus siglas en Alemán Systeme
SAP
Anwendungen und Produkte.
SSPA Seguridad Salud y Protección Ambiental.


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2.0. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS
2.1. Introducción
La concepción de las 5S está orientada hacia la calidad total, la cual se define como el
conjunto de procesos estandarizados en el que participa todo el personal con el objetivo
de obtener la satisfacción del cliente y una rentabilidad que garantice su continuidad en
el mercado, está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo.
Se desarrolló a partir de la segunda guerra mundial, en la Unión Japonesa por Científicos

e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos
principales son eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo
también una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos
productivos.
Fig.2.1.1. - Estadística de los acidentes industriales
La estrategia de las “5S” es una metodología práctica para el establecimiento y

mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio. A fin de mejorar
las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria.


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2.2. Requerimientos
Previo al desarrollo de la Mejor Práctica se debe elaborar el plan de implantación bajo

la siguiente secuencia de actividades:
2.2.1 Conformar el equipo de trabajo

2.2.2 Aplicar la guía de autoevaluación
2.2.3 Identificación de brechas y oportunidades
2.2.4 Elaborar el programa de trabajo
2.2.5 Establecer indicadores
2.2.6 Capacitación
2.2.7 Premisas para el inicio de actividades
2.2.1. Conformación del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de

Implantación (ETI) de la Metodología y Mejor Práctica (MMP)
El personal que conforma el Área de Confiabilidad y Mantenimiento a nivel Corporativo

(nivel estratégico), tiene como propósito transferir, capacitar y asesorar en la Metodología
y Mejor Práctica (MMP) al personal del nivel táctico de las diferentes EPS.
A nivel táctico el personal que conforman las Áreas de Confiabilidad y Mantenimiento

tiene como propósito transferir, capacitar y asesorar en la MMP al personal del nivel
operativo (instalaciones productivas), así como realizar el control y seguimiento de las
acciones derivadas de la MMP a nivel de la Subdirección Operativa o equivalente de la
EPS.
Es responsabilidad de este grupo integrar la información referente a la MMP, en caso de

ser utilizado en la Rendición de Cuentas, asimismo se recomienda que esté integrado
por personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad, diseño, entre otros).
Para el caso de las instalaciones productivas quien aplicará la MMP será el GNT del Área
de Confiabilidad y Mantenimiento que interactuará con los grupos técnicos existentes del
sector, planta o área donde se encuentren para aplicar la MMP. El grupo debe estar
integrado por personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad, diseño,
entre otros); la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo deberá designar al
Subcoordinador de Implantación de la MMP.
El Subcoordinador de implantación de la MMP a nivel operativo notificará a los integrantes

del GNT las fechas y lugares donde se llevarán a cabo las reuniones de seguimiento
conforme a un programa.
En tanto se desarrolla personal con experiencia en la aplicación de la MMP se

recomienda identificar instalaciones similares donde se tengan los mejores resultados


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(benchmarking interno), con la finalidad de adoptar sus prácticas y hacerlas extensivas

al resto de la EPS, línea de negocio o los centros de trabajo.
La integración del GNT en el nivel operativo debe protocolizarse mediante un acta

constitutiva donde se especifique el objetivo, alcance y responsabilidades.
Los Líderes (Táctico) y Subcoordinadores de implantación de la MMP (Operativos) son

los responsables de su aplicación.
2.2.2. Aplicar la guía de autoevaluación
El Subcoordinador de Implantación de la MMP aplica la Guía de Autoevaluación,

contenida dentro de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y
Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su
caso, Empresas Filiales, con codificación CA-20-PYP-001, para determinar el grado de
madurez del CT en la presente Mejor Práctica.
Los resultados de la autoevaluación se presentarán al Coordinador de Implantación del

CT, quien consolidará los resultados tanto de esta, como de las demás Metodologías y
Mejores Prácticas de Confiabilidad e informará a la MACT y al Grupo Directivo.
2.2.3. Identificar brechas y oportunidades del CT
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la MMP

establecerán los objetivos y las metas a alcanzar por el CT, estos deben ser definidos en
función de los indicadores mencionados en esta guía y el grado de madurez que se
determine alcanzar.
Las metas y objetivos serán presentados a la MACT y Grupo Directivo para su

aprobación.
2.2.4. Elaborar el programa de trabajo
El Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará el programa de trabajo, el cual

debe contener las acciones y recursos necesarios para su implantación y enfocarlo hacia
la eliminación de las brechas, considerando responsables, recursos y tiempos de
ejecución.
El programa debe incluir las reuniones de seguimiento de avances, las cuales se deben
efectuar mensualmente, estas reuniones serán dirigidas por el Coordinador de
Implantación.


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El Coordinador de Implantación presentará el programa a la MACT para su autorización.
2.2.5. Establecer indicadores
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la presente Mejor

Práctica con el apoyo del soporte informático administrador del SAP seleccionan para su
implantación los indicadores para medir y evaluar la aplicación de la MMP.
Una vez implantados los indicadores se debe establecer las metas a cumplir para cada
uno de ellos, con la finalidad de tener un comparativo del antes y después de la
implantación de la MMP en el CT
El Orden y la Limpieza son fundamentales en todas las actividades relacionadas al

mantenimiento, desde el almacén de partes de repuesto y consumibles hasta el
departamento de mantenimiento, en donde se llevan a cabo las actividades de
conservación de los activos productivos de una planta de proceso.
Por tal razón, la correcta aplicación de la MMP genera un impacto positivo en diversos
indicadores de desempeño.
Los indicadores establecidos para evaluar la aplicación de la MMP son:
Cuartiles
1° 2° 3° 4°
Clase Promedio Requiere Bajo
Indicadores del Tablero de Mundial de la Mejora Desempeño
Abreviatura Industria
Confiabilidad Operacional
Mejora
Índice de atención de fallas

15 IAFP ≥95 ≥80 - <95 ≥50 - <80 <50
potenciales, %
Esfuerzo de mantenimiento
20 EMPD ≥60 ≥45 - <60 ≥25 - <45 <25
Predictivo, %
21 EMPV ≤25 >25 - ≤30 >30 - ≤40 >40
Preventivo, %
22 EMCO ≤15 >15 - ≤25 >25 - ≤35 >35
Correctivo, %
Fig.2.2.5.1.- Indicadores para implantar.
Pueden existir más indicadores que tengan una relación con la presente Metodología y
Mejor Práctica, sin embargo, estos son seleccionados por considerarse los más
significativos para su medir su aplicación.


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La referencia para la obtención de estos indicadores se encuentra en la Guía Técnica

para el Cálculo de Indicadores de Confiabilidad en Petróleos Mexicanos, contenida dentro
de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, con
codificación CA-20-PYP-001.
2.2.6. Capacitación
El Líder y Subcoordinador de Implantación de la MMP a nivel táctico y operativo

respectivamente identificará las necesidades de capacitación para hacer los planes y
programas de capacitación para que el personal integrante del GNT de la MMP de las
Instalaciones productivas (nivel táctico y operativo), tenga los conocimientos y
habilidades para la aplicación de la MMP. Las necesidades de capacitación deberán
solicitarse conforme al Elemento Funcional “EF-7 Conocimiento y Destrezas”, para
incluirlos en el programa anual de capacitación.
Se recomienda que previo al inicio de la aplicación de la presente Mejor Práctica, los

siguientes documentos deben ser comprendidos por el GNT y del Grupo Técnico
conformado por personal de las instalaciones para que se facilite la implantación y provea
una mejor visión a estos grupos.
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad

• Guías Técnicas de Confiabilidad Operacional para:
✓ Cálculo de Indicadores de Confiabilidad Operacional
✓ Censo de Equipo y Taxonomía
✓ Proceso de Eliminación de Fallas
✓ Análisis Causa Raíz
• Procedimiento para la aplicación de la metodología del análisis de criticidad
(PAI-01)
Una de las funciones del personal Área de Confiabilidad y Mantenimiento, a nivel

estratégico, es iniciar el despliegue en capacitación, en caso de ser necesario, a los
agentes del cambio en la MMP, con el propósito que se logre su entendimiento y adopción
para su implementación.
Los Agentes de Cambio auxiliaran en generar un efecto multiplicador en la capacitación

a los demás Grupos de Trabajo dentro de sus EPS.


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Despliegue de implementación y capacitación
Fig. 2.2.6.1.- Estrategia para la implantación de la MMP de OL


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2.3. Desarrollo
Se inicia con el reconocimiento por todo el personal sobre la necesidad de mantener

limpia y ordenada el área de trabajo; y si es necesario, obtener por consenso Empresa y
Sindicato el acuerdo para realizar las actividades con la metodología “5S”.
Una vez obtenido el acuerdo, es necesario definir una meta, la cual debe ser ambiciosa
pero alcanzable, de tal forma que todos se comprometan a lograrla.
Cada Grupo Natural del Centro de Trabajo (del área, sección, oficina, taller, almacén,
etc.) establece su propia meta y presenta un plan y programa de trabajo para alcanzarla,
referirse al Anexo 5 “Plan de las actividades de las 5S”, así mismo plantea:
• La forma de medir el avance, ejemplo: al terminar de aplicar una “S” el área

de trabajo estará más ordenada y limpia (ver Anexo 4).
• Las actividades por desarrollar para alcanzar dicha meta deben ser de forma
gradual.
Las “5S” deberán seguir el orden en que están planteadas, el programa de trabajo debe
contestar seis preguntas sencillas:
• ¿Se tiene definido un objetivo? (qué)

• ¿Se tienen definidos los responsables? (quién)
• ¿Se identificó el área de trabajo? (dónde)
• ¿Se planteó un programa de trabajo? (cuándo)
• ¿Se tienen una metodología? (cómo)
• ¿Se tienen identificados los beneficios? (por qué).
En la página siguiente se muestra el esquema de cada uno de los niveles de Orden y

Limpieza “5S”


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Esquema de cada uno de los niveles de Orden y Limpieza “5S”
1. Decidir objetivo.
1 2. Definir: necesario, innecesario, no urgente.
Seiri: 3. Clasificar de acuerdo a su uso.
Desalojar
1. Decidir dónde poner lo necesario y lo ocasional.

2 2. Censo de objetos necesarios y ocasionales.
Seiton: 3. Establecer las reglas, capacitar y dar seguimiento.
Organizar
1. Ejecución completa de limpieza.

2. Arreglo de la condición básica.
3 3. Origen y lugar difícil de limpiar.
Seiso: 4. Limpieza Completa
Limpiar 5. Estandarizar la limpieza (Seiso).
1. Autoevaluación.
2. Implantar acciones que permitan darle
4 continuidad a las 3 primeras S.
Seiketsu: 3. Evaluación por personal externo
Estandarizar
1. Reglas claras.
5 2. Aceptación y asimilación de reglas.
Shitsuke: 3. Reglas cumplidas.
Disciplina
Fig. 2.3.1.- Diagrama esquemático de Orden y Limpieza


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2.3.1. Desalojar: Seiri.
El objetivo de Desalojar (Seiri) es separar claramente entre el material, equipo,

herramienta o implementos necesarios de los innecesarios.
Se deben identificar qué herramientas o equipos se usan

constantemente y cuáles se les requiere poco, así como
arreglar el lugar de trabajo para aprovechar el espacio y
convertirlo en un lugar ordenado, seguro y confortable.
Fig. 2.3.1.1. Sistema desalojar (Seiri).
El desarrollo del sistema desalojar (Seiri) se muestra en el siguiente procedimiento:
Fig. 2.3.1.2. Procedimiento desalojar (Seiri).


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A continuación, se muestra en las tablas como clasificar los objetos por frecuencia de uso
y los pasos a seguir para avanzar con el sistema de desalojo (Seiri):
Prioridad. Frecuencia de uso. Almacenaje.
Una vez al día. Llevarlos consigo.

Alta
Una vez por hora. Conservar en el lugar de trabajo.
Una vez cada 2 o 6 meses.
Almacenar juntos, en algún lugar del
Media Una vez por mes.
taller o planta.
Una vez por semana.
Menos de una vez al año. Eliminar.
Baja Actuar decididamente para retirar lo
Una vez al año.
innecesario.
Tabla 2.3.1.1. Clasificación de objetos por frecuencia de uso.
Cuando exista material de uso irregular o se desconoce cuándo se usará; se debe

considerar como de prioridad baja.
PASO ACCIÓN CLAVES
En un mapa del CT, definir en qué puntos Dividir por unidad, por
iniciar. caminos, andadores, etc.
Designar al encargado y elaborar el plan No hacerlo con prisa y
a ejecutar. marcar prioridades.
1. Decidir objetivo
Decidir el objetivo el cual deberá ser
alcanzable: herramienta, equipos de
Iniciar en un área
medición, instrumentos de inspección,
determinada.
material, máquinas, objetos de oficina,
etc.
2. Clasificar de
Definir prioridad, frecuencia de uso y De acuerdo con las
acuerdo con su
almacenaje. características del CT.
uso
3. Definir lo
En el caso de materiales
necesario, lo Clasificar el tipo de material, herramientas
peligrosos, observar la
innecesario y lo e implementos.
normatividad.
no urgente
Tabla 2.3.1.2. Cómo avanzar con desalojar (Seiri).


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Durante las actividades diarias de los CT se producen objetos innecesarios que, por lo
general, no son desalojados de inmediato, y poco a poco va saturando el lugar de trabajo.
Para evitar esto se recomienda:
• Indicar el nombre del responsable de separar lo necesario de lo

innecesario.
• Disponer de los objetos innecesarios el mismo día.
• Disponer de los desechos al terminar los trabajos.
• Después de realizados los trabajos no dejar partes usadas o sobrantes en el
lugar.
• Únicamente llevar lo necesario y recomendado en las órdenes de trabajo al
lugar de trabajo.
• Retirar anuncios que han expirado o caducado.
Ventajas de Desalojar
• Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y

seguros.
• Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
• Aumenta la productividad del equipo y personas implicadas.
• Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor
cansancio físico y mayor facilidad de operación.
2.3.2. Organizar: Seiton.
El objetivo de organizar (Seiton) es crear un lugar, donde se puedan ordenar los objetos
requeridos de acuerdo con el método establecido, dándoles una ubicación específica que
facilite su localización para no perder tiempo en su búsqueda, disposición y regreso al
mismo lugar después de ser usados. De esta manera se crea un estado, en el que se
puede ver de inmediato, lo que no se ha devuelto o puesto en su lugar. Esto también
ayuda a conservar en buenas condiciones las herramientas, refacciones e implementos
de trabajo.
El organizar (Seiton) aplicado al lugar de trabajo no es sólo

cambiar de posición los objetos, o cambiar por cambiar; es
organizar el entorno de tal manera que sea práctico y
funcional, así como agradable a la vista.
Fig. 2.3.2.1 Sistema para organizar (Seiton).


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En la siguiente tabla se muestran los pasos a seguir para avanzar con el sistema para
organizar (Seiton):
PASO ACCIÓN CLAVES
Crear reglas para: • Participación de todos

• Retirar lo innecesario los usuarios
• Colocar lo necesario y lo de uso ocasional
1. Establecer las • Reuniones para
• Usar y regresar
reglas, capacitar estudiar y difundir las
• Administración del material
y dar reglas
seguimiento • Registrar las reglas
• Capacitar sobre esas reglas • Revisión voluntaria
• Revisar y dar continuidad al estado en el que se
encuentra la actividad para organizar (Seiton) • Revisión mutua
2. Censo de Hacer un listado de objetos necesarios y

objetos ocasionales, con la ubicación exacta de donde Organizar los objetos por
necesarios y están colocados, así como los usuarios de esos frecuencia de uso
ocasionales objetos
Considerar la posibilidad
de que se oxide, se
Decidir la forma de guardar lo necesario y lo
deteriore, cause daños,
ocasional
heridas; y contar con el
espacio suficiente
• Considerar cómo acomodar lo necesario y
ocasional.
• Colocar en el lugar
3. Decidir el lugar • Guardar cerca del lugar donde se usa.
donde sea fácil
donde poner lo • Localizar el tamaño adecuado de las cajas para
tomarlo, seguro y sin
necesario y lo almacenaje.
riesgo
ocasional. • Decidir el lugar para poner las cosas, según su
función o tipo de trabajo.
• Fácil de identificar,
• Decidir cómo colocar: por dimensiones, con utilizar colores
separadores, uso de protectores (tarima,
cubierta, bolsa).
• Elaborar una lista del
• Identificar por objeto y lugar: nombre del sitio,
contenido de cada
nombre del objeto, nombre del responsable,
lugar
número de identificación (ubicación).
• Letrero con el nombre del usuario.
Tabla 2.3.2.1. Cómo avanzar con el sistema para organizar (Seiton).


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Ventajas de Organizar
• Menor necesidad de controles de stock y producción.

• Facilita la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
• Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
• Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de
los daños a lo almacenado.
• Aumenta el retorno de capital.
• Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
• Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y
mental, y mejor ambiente.
2.3.3. Limpiar: Seiso
El limpiar (Seiso) el área de trabajo para localizar anormalidades y corregirlas nos facilita
la inspección. Esta actividad debe promover la limpieza en todos los espacios y
elementos que conforman el lugar de trabajo, hasta lograr un estado donde no haya
basura o suciedad y la maquinaria o herramienta siempre estén en óptimas condiciones.
Las actividades de la limpieza (Seiso) incluyen buscar las

fuentes de suciedad, eliminarlas quitando la suciedad con los
aditamentos necesarios, así como no ensuciar lo que ya está
limpio. Evitar cubrir suciedad con pintura. Se recomienda que
el jefe y responsable de línea pongan el ejemplo
voluntariamente.
Fig. 2.3.3.1. Sistema para limpieza (Seiso).


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La normatividad de limpieza (Seiso) deberá elaborarse entre todos, para lo cual podemos
utilizar un formato como el siguiente:
Estándar Seiso de “5S”
Lugar Punto de limpieza Frecuencia Encargado
• Recoger el polvo metálico.

1. Suelo • Limpiar líquido derramado. Diario Todos
• Quitar marcas de suciedad.
• Ordenar papelería en archiveros y

2. Oficinas escritorios. Diario Todos
• Limpieza del área trabajo.
• Colocar artículos de trabajo y de la

panta en el lugar que le corresponde.
3. Almacén,
• Limpiar líquido derramado y/o
Taller y Diario /
suciedad en equipos (cuando aplique).
Áreas de la Mensual Todos
• Pintar las áreas que lo necesiten.
Planta
• Limpiar los accesos, estos deben estar
en condiciones transitables.
Tabla 2.3.3.1. Cómo avanzar con el sistema para la limpieza (Seiso).
Ejemplos:
Un derrame de aceite en el piso no se identificará, en un taller mecánico que genera

rebabas metálicas producto del maquinado de piezas, si las rebabas permanecen tiradas
durante mucho tiempo, por lo que es necesario limpiar diariamente, para identificar el
derrame con oportunidad y proceder a eliminarlo.
En una planta no sería posible identificar la aparición de una fuga de cualquier producto
si está incidiendo o cayendo en un lugar sucio, es necesario realizar la limpieza, identificar
la causa y el lugar de la fuga, así como proceder a eliminarla.


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En la siguiente tabla se muestran los pasos a seguir para avanzar con el sistema de
limpieza (Seiso):
PASO ACCIÓN CLAVES

• Revisar y mejorar la
• Elaborar un plan eficiente de clasificación (Seiri) y
limpieza (Seiso). organización (Seiton).
1. Planear la • Reconocer el valor de la • Entender el valor de la limpieza

Limpieza limpieza (Seiso). (Seiso) para transferirlo.
(Seiso) • Planear para llevar de forma
• Aplicar y mantener la
clasificación (Seiri) y adecuada la limpieza (Seiso).
organización (Seiton). • Considerar tipo, forma y
arreglo.
• Mantener el CT en buenas
2. Condición • Comprender la importancia de condiciones.
básica Orden y limpieza en todo el CT. • Buscar inconveniencias y
repararlas.
• Descubrir la fuente que origina • Analizar la raíz de la fuente y
3. Lugares la basura, suciedad y óxido. eliminarla.
difíciles de
limpiar • Descubrir el lugar donde es • Determinar forma de limpieza
difícil de limpiar. en lugares difíciles.
• Remover basura, suciedad y
óxido.
• Limpieza completa y cotidiana.
• El equipo y maquinaria estén
limpios para facilitar su uso. • Limpiar las pequeñas
4. Limpieza
inconveniencias.
Completa • Descubrir fácilmente los
inconvenientes. • Reparar al instante el equipo de
fácil reparación.
• Valorar el equipo e
instalaciones.
5. Estandarizar • Elaborar y aplicar el estándar.

• Normar la verificación de la
la limpieza • Definir la forma de verificar la
limpieza (Seiso).
(Seiso) limpieza (Seiso).
Tabla 2.3.3.2. Cómo avanzar con el sistema de limpieza (Seiso).


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Ventajas de Limpiar:
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad y, además:
• Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer

cosas dos veces
• Evita pérdidas y daños de los materiales y productos.
• Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:
• Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes

de guardarlos
• Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
• No debe tirarse nada al suelo
• No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es
impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto
2.3.4. Estandarizar: Seiketsu
El estandarizar o normar (Seiketsu) es la metodología que nos permite mantener los

logros alcanzados con la aplicación de las 3 primeras S, esto es, diseñando sistemas y
procedimientos que aseguren la continuidad.
Los elementos más importantes son el proveer de

advertencias o avisos fácilmente entendibles (control visual)
para identificar malos hábitos de trabajo; asignar trabajos y
responsabilidades a cada personal de la entidad, estos deben
conocer cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tienen
que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. La idea es destacar
la importancia de que cualquier persona pueda determinar
fácilmente cuándo una máquina o elemento del equipo está
funcionando mal.
Fig. 2.3.4.1 Sistema para estandarizar (Seiketsu).
A continuación, se muestran en la tabla los pasos a seguir para avanzar con el sistema
para estandarizar (Seiketsu):


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PASO ACCIÓN CLAVES

Autoevaluar las acciones realizadas del Evaluación por parte de todos
1. Autoevaluación
programa propuesto. los integrantes del CT.
Implantar acciones que permitan darle
Con los resultados de la
continuidad a la clasificación (Seiri), a la
2. Implantación autoevaluación desarrollar las
organización del trabajo (Seiton) y a la
acciones.
limpieza (Seiso).
3. Evaluación por
Atender las observaciones e
parte de un Plan para ser evaluado por personal externo.
inconformidades encontradas.
externo
Tabla 2.3.4.1. Cómo avanzar con el sistema para estandarizar (Seiketsu)
Ventajas de Estandarizar:
• Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

• Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
• Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
• Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.
2.3.5. Disciplinar: Shitsuke
Disciplinar (Shitsuke) significa convertir en hábito el empleo y la utilización de los métodos

establecidos y estandarizados, es decir, acostumbrarse a cumplir las reglas y
comprometerse positivamente en lo que se debe hacer para desarrollar la eficiencia y
seguridad.
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base de buenos hábitos.
Es la consolidación de las cuatro actividades previas:

Clasificar (Seiri), Organizar (Seiton), Limpiar (Seiso) y
Estandarizar (Seiketsu) por medio de reglas e indicaciones
para mantener el estado óptimo,
derivado de lo anterior el CT puede establecer un
procedimiento para la aplicación de Orden y Limpieza,
alineado a DO.
Fig. 2.3.5.1. Sistema para disciplinar Shitsuke.


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En la siguiente tabla se muestran los pasos para avanzar con el sistema para disciplina
(Shitsuke):
PASO ACCIÓN CLAVES

Elaborar reglas sencillas y de Formato de reuniones.
1. Reglas claras
fácil entendimiento. Que se entienda a primera vista.
2. Aceptación y
Convencimiento para no Conciencia y convencimiento.
asimilación de
violar las reglas. Eliminar excusas para no cumplir
reglas
3. Reglas Llevar a cabo las reglas Participación de todos los integrantes
cumplidas establecidas. del CT.
Tabla 2.3.5.1. Cómo avanzar con el sistema de disciplina (Shitsuke).
Como se indicó al inicio del plan de trabajo; es necesario hacer revisiones

(Autoevaluaciones) para constatar los avances y los resultados, estas revisiones deben
estar calendarizadas. La evaluación y análisis de los resultados deben ser difundidos en
todo el CT.
Ventajas de Disciplina:
• Romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
• Voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer.
• Deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.
2.4. Ejecución y Seguimiento
En esta fase se establecen los mecanismos para verificar el cumplimiento y correcta

ejecución de las actividades resultantes de la aplicación de Orden y Limpieza para
incrementar la eficiencia, la seguridad, la confiabilidad en las instalaciones y el beneficio
sea cuantificado, para su aplicación referirse al Anexo 3 “Criterios para evaluar el
estado de las actividades de las 5S”.
Las acciones requeridas, incluyendo los requerimientos de recursos y las fechas de inicio
y terminación, tienen que ser comunicados a cada una de las personas responsables.
El éxito de la aplicación de Orden y Limpieza en el CT radica en el compromiso y liderazgo

por parte de sus autoridades y el involucramiento del personal de las diferentes áreas.
Se deberán establecer los mecanismos para verificar el cumplimiento y correcta

ejecución de los planes de mejora resultantes de Orden y Limpieza:


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• Contratación y/o adquisición de recursos, en caso de ser necesario como

materiales o la contratación de servicios de un consultor externo.
• Aplicar y/o modificar los procedimientos necesarios para la ejecución de las
tareas recomendadas, aplicando DO.
• Ejecutar los programas de entrenamiento y/o reentrenamiento que aseguren
contar con personal calificado y/o certificado en la metodología “5S”.
Los documentos establecidos en el SPC describen de manera genérica la forma de dar

cumplimiento a los requisitos del mismo Sistema, sin embargo, las EPS, de acuerdo con
sus necesidades, podrán elaborar y aplicar los procedimientos, instrucciones o formatos
específicos que requieran para la ejecución de las tareas recomendadas en cada uno de
estos documentos, siempre cumpliendo con el proceso de Disciplina Operativa.
2.5. Herramientas Informáticas
En áreas de trabajo donde para efectos de orden y control se requiera de un software

(almacenes, bodegas de herramientas, etc.), será necesario implementar o adaptar
algunas herramientas de este tipo para optimizar esos controles.
Para la implementación de la metodología “5S”, se puede utilizar algún tipo de

herramienta informática, en donde el Subcoordinador de Implantación de Orden y
Limpieza y el Grupo Natural del Centro de Trabajo puedan llevar un registro histórico de
los resultados de las áreas que están trabajando en ello y ponerlo a la disposición de todo
el personal del CT.
2.6. Medición del desempeño
En esta fase el Subcoordinador de Implantación de la MMP evalúa los resultados de la

aplicación la Metodología y Mejor Práctica.
Esta evaluación se efectuará trimestral tomando como referencia las tendencias que
siguen los indicadores establecidos para los equipos que se consideran dentro del
alcance de la MMP y comparando estos resultados con las metas establecidas para cada
uno de ellos.
Indicadores propuestos para evaluar los resultados alcanzados en la MMP son:


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Cuartiles
1° 2° 3° 4°
Clase Promedio Requiere Bajo
Mundial de la Mejora Desempeño
Indicadores del Tablero de Industria
Abreviatura
Confiabilidad Operacional
Mejora
Índice de atención de fallas
15 IAFP ≥95 ≥80 - <95 ≥50 - <80 <50
potenciales, %
20 EMPD ≥60 ≥45 - <60 ≥25 - <45 <25
Predictivo, %
21 EMPV ≤25 >25 - ≤30 >30 - ≤40 >40
Preventivo, %
22 EMCO ≤15 >15 - ≤25 >25 - ≤35 >35
Correctivo, %
Tabla 2.6.1. Indicadores por evaluar
Conforme a las fechas establecidas en la Guía Técnica para el Cálculo de Indicadores el

Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará un reporte con los resultados de
la evaluación para su entrega y aprobación del Coordinador de Implantación del SPC.
Con base en las metas planteadas, y de no haberse cumplido estas, se efectuará un
análisis, esto con la finalidad de generar las acciones de mejora correspondientes y que
estas cubran ampliamente las necesidades que se tienen en el CT.
En relación con el avance de las “5S”, se recomienda tomar como referencia los valores
de porcentaje indicados en la siguiente tabla, para evaluar el progreso en cada una de
las “5S”:
“5S” Actividad Porcentaje

Seiri Desalojar 20 %
Seiton Organizar 20 %
Seiso Limpiar 20 %
Seiketsu Estandarizar 20 %
Shitsuke Disciplinar 20 %
Total 100 %
Tabla 2.6.1.- Cómo avanzar con el sistema de disciplina (Shitsuke).
Es importante considerar que el Compromiso y Liderazgo es factor clave de éxito para la

implantación de está mejor práctica, ya que con dirección, seguimiento, evaluación y


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retroalimentación se logrará establecer la Cultura de Confiabilidad Operacional, conforme

a lo indicado en el Elemento Funcional “EF-2 Compromiso y Liderazgo” del Sistema
Pemex Confiabilidad
2.7. Entregables.
Los entregables de esta Guía están fundamentados en la imagen que proyectan las áreas
del CT. Los resultados de la implantación de Orden y Limpieza se ven reflejados en un
mejor desempeño de las funciones del personal y están relacionados directamente con:
• Disminución de índices de accidentes.

• Disminución de riesgos a la salud.
• Aumento del índice de IAS.
Los entregables son:
• Reporte del cumplimiento de la implantación de cada una de las “5S”

• Reportes trimestrales de las evaluaciones.
• Reportes fotográficos de “Antes” y “Después”.
2.8. Mejora Continua.
En esta etapa el Subcoordinador de Orden y Limpieza evalúa el cumplimiento de los

programas de Orden y Limpieza, con la finalidad de detectar desviaciones a las metas
establecidas, así como proponer las mejoras al proceso y establecer las acciones que
permitan eliminar esas desviaciones, los pasos de esta etapa son:
• Medir y evaluar los resultados. - Evaluar las tendencias que siguen los indicadores
establecidos y determinar si se cumple con las metas establecidas (ver Anexo 3).
Los resultados se deben evaluar trimestralmente. Es una buena práctica el tomar
fotografías antes y después de implementar la metodología.
• Establecer un benchmarking. - Identificar el área del CT donde se tengan los
mejores resultados, con la finalidad de tomar sus buenas prácticas y hacerlas
extensivas al resto del personal. Los Equipos de Implantación usarán hojas de
control, consultar el Anexo 2 “Hoja de control 5S” para verificar el nivel de
Implantación de Orden y Limpieza en las áreas de trabajo y dejar evidencia
histórica de su Implantación.


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2.9 Responsabilidades
Esta sección tiene como objetivo plantear las principales responsabilidades para el
funcionamiento correcto de esta guía. En caso de existir alguna responsabilidad que no
esté descrita en esta sección, se podrá conciliar entre la Máxima Autoridad de
Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa y el área solicitante.
2.9.1. Del Director Corporativo (Nivel Estratégico).
• Proporcionar facilidades para capacitar en la presente Metodología y Mejor

Práctica a los agentes de cambio, (Personal bajo su línea de mando).
• Privilegiar la toma de decisiones buscando siempre el equilibrio entre costo, riesgo
y desempeño.
• Proporcionar los recursos necesarios para la aplicación de la presente
Metodología y Mejor Práctica.
• Tomar decisiones sobre los resultados obtenidos a través de la Rendición de
Cuentas.
2.9.2. Del Director de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas

Filiales, (Nivel Táctico).

• Promover y coordinar la presente Metodología y Mejor Práctica a través de las
reuniones de Liderazgo.
y desempeño.
Cuentas.
2.9.3. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa (Nivel

Estratégico).
• Aplicar y ejecutar conforme a la estructura, secciones e indicadores de esta Guía

Técnica.
• Autorizar esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.
• Difundir esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.
• Liderar la implantación y ejecución de las 13 Metodologías y Mejores Prácticas del
SPC.


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• Evaluar y decidir sobre los resultados obtenidos a través de la presente
y desempeño.
• Asesorar al personal bajo su línea de mando en la correcta aplicación de esta Guía
Técnica.
• Definir la estructura, secciones e indicadores para esta Guía Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en Petróleos Mexicanos, sus EPS, en
su caso Empresas Filiales.
• Auxiliar en la interpretación de la estructura, secciones e indicadores que
comprende esta Guía Técnica al personal bajo su línea de mando y que interviene
en el proceso.
2.9.4. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento (Nivel Táctico).

Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica al interior de su EPS.
Práctica a los agentes de cambio, (Personal bajo su línea de mando)
SPC.
• Verificar y dar seguimiento los avances de la presente Metodología y Mejor
Práctica en su área de influencia
y desempeño.
• Rendir Cuentas en los temas de la presente Metodología y Mejor Práctica que le
confieran por su responsabilidad.
Cuentas.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en su EPS.


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en el proceso.
2.9.5 Del Subdirector Operativo de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su

caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.
• Designar al Líder de Implantación del SPC.
• Designar al personal del Grupo Asesor de las Metodologías y Mejores Prácticas
del SPC.
y desempeño.
Cuentas.
• Proporcionar las facilidades para que el personal bajo su cargo participe en la
aplicación de la presente Metodología y Mejor Práctica
2.9.6 Del Gerente de Operación y Mantenimiento de las Empresas Productivas

Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.


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y desempeño.
Cuentas.
2.9.7 Del Líder de Implantación de cada Subdirección, (Nivel Táctico).

Técnica.
Técnica.
• Integrar, elaborar y proponer el Programa trianual de la presente Metodología y
Mejor Práctica acorde a su Nivel.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo, al interior de su EPS.
en el proceso.
• Capacitar en la presente Metodología y Mejor Práctica al personal bajo su línea de
mando y que interviene en el proceso.
• Coordinar la integración de los avances reportados para la presente Metodología
y Mejor Práctica.
SPC.
• Verificar y dar seguimiento de los avances de la presente Metodología y Mejor
• Definir los Planes de Acción para el cierre de brechas, hallazgos, acciones y
recomendaciones.
• Evaluar, proponer y/o modificar Planes y Programas de acuerdo con estándares
(benchmarking) y/o resultados.
• Integrar y analizar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica.


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y desempeño.
Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación.
• Aclarar las dudas de los Coordinadores de implantación de los CT.
• Identificar desviaciones de desempeño, que afectan el proceso y participar en las
soluciones.
2.9.8 De la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo (MACT), (Nivel Operativo).

Técnica.
• Proporcionar las facilidades para la difusión de esta Guía en las instalaciones bajo
su cargo.
• Autorizar el Programa trianual de la presente Metodología y Mejor Práctica acorde
a su Nivel.
• Designar al Coordinador de Implantación del SPC.
• Designar al Subcoordinador de la presente Metodología y Mejor Práctica para
integrarlos en su área de influencia.
• Designar al Equipo de Trabajo de Implantación para esta Metodología y Mejor
Práctica.
• Verificar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica en su área de
influencia
y desempeño.
Cuentas.


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2.9.9 Del Coordinador de implantación del SPC (Nivel Operativo).

Técnica.
Técnica.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
SPC.
recomendaciones.
influencia
• Integrar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica.
y desempeño.
• Integrar la información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.
Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación
• Apoyar al Subcoordinador de Implantación de esta MMP a establecer los Planes
de Acción para el cierre de brechas.


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2.9.10 Del Subcoordinador de Implantación de esta Metodología y Mejor Práctica,

(Nivel Operativo).

Técnica.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o instalación.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
• Liderar la Implantación y ejecución de esta Guía Técnica
recomendaciones.
y desempeño.
• Integrar información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.
• Solicitar los recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) necesarios para la
implantación, y hacerlos llegar al Coordinador de Implantación
• Promover la toma de decisiones sobre los resultados obtenidos a través de la
Rendición de Cuentas.
• Aplicar la autoevaluación de esta Guía Técnica.
• Reportar trimestralmente al Coordinador de Implantación el avance de la
aplicación.


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2.9.11 Del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de Implantación

(ETI) de la Metodología y Mejor Practica (MMP).

Técnica.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o Instalación.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
recomendaciones.
• Priorizar áreas de oportunidad buscando siempre el equilibrio entre costo, riesgo
y desempeño.
• Integrar información necesaria para esta Metodología y Mejor Práctica.
• Ejecutar los Planes y Programas de esta Guía Técnica.
2.9.12 De la Máxima Autoridad de Operación o Producción del Centro de Trabajo,

(Nivel Operativo).

Técnica.


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y desempeño.
• Proporcionar información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.
Cuentas.
2.9.13 De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento del Centro de

Trabajo, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
Cuentas.
2.9.14 Del Jefe de Operación del Sector o Instalación del Centro de Trabajo, (Nivel
Operativo).

Técnica.


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y desempeño.
2.9.15 Del Jefe de Especialidad de Mantenimiento, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
2.9.16 Del Área responsable de Confiabilidad y Mantenimiento e Ingeniería, o

equivalente, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.


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• Rendir Cuentas en los temas de esta Metodología y Mejor Práctica que le confieran
por su responsabilidad.
2.9.17 Del Grupo Técnico de las Instalaciones, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
Rendición de Cuentas


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3.0 DISPOSICIONES FINALES
3.1. Interpretación
Corresponderá a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa, la

interpretación para efectos técnicos y administrativos de la presente Guía Técnica
considerando la opinión de los usuarios involucrados en el ejercicio de las disposiciones
descritas en este documento.
3.2. Supervisión y control
Las Subdirecciones Operativas, Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento,

Gerencias de Operación, Confiabilidad y Mantenimiento de las Empresas Productivas
Subsidiarias y, en su caso Empresas Filiales, así como las Gerencias de los Centros de
Trabajo en el ámbito de sus respectivas competencias, son las encargadas de llevar el
Control y Seguimiento de la aplicación de la presente Guía Técnica.
4.0 DISPOSICIONES TRANSITORIAS
4.1. Entrada en vigor
La presente Guía Técnica entrará en vigor a partir de su publicación en el Sistema de

Control Normativo. A partir de la fecha de emisión de esta Guía Técnica, se deja sin
efecto todas las disposiciones de carácter interno que se relacionen con esta materia y
se opongan a la misma. Cualquier área perteneciente a Petróleos Mexicanos, sus
Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, usuaria de este
documento, puede proponer modificaciones para actualizarlo, mismas que deben ser
enviadas oficialmente a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento
Corporativa, para su análisis e incorporación en caso de que procedan. Este documento
será revisado cada 5 años o antes si las propuestas de modificación lo ameritan.


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Anexo 1
Esquema de Plan de Implantación de Orden y Limpieza
Capacitación Equipo para

Implantación
8. Identificar las necesidades de 1.- Designar al Líder
capacitación 2.- Formar Equipos de Implantación
9. Elaborar programa de capacitación 3.- Establecer las reglas
10. Elaborar plan de entrenamiento
PLANEAR Aplicar Guías de

Establecer Autoevaluación
indicadores
4.- Identificar Grado de
7. Definir indicadores para Madurez
seguimiento
Identificar Brechas y
oportunidades
Elaborar programa de
trabajo 5.- Identificar áreas de oportunidad
en procedimientos, prácticas,
6.- Considerar responsables, capacitación, etc.
Recursos y tiempo


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Anexo 2
Hoja de Control “5S”
Formato: SPC-OL-001 Revisión: 00 Fecha de emisión: 04/03/20 Fecha última revisión: 04/03/20 Fecha próxima revisión: 04/03/25
1. El lugar de aplicación para la actividad “5S” fue decidido por:

_______________________________________________________ y será desarrollado en:
_________________________________________________________________________
2. El grupo participante está integrado por:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
3. El líder de la actividad decidido por el grupo de trabajo es:

_______________________________
4. La Meta de actividades establecida por consenso del Grupo Natural del Centro de
Trabajo es:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
NOTA: Se propone tomar fotografías del lugar de aplicación antes de iniciar con esta actividad.
5. La meta decidida para “Desalojar (Seiri)” es:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.1. Las fechas de inicio y término de esta etapa son:

Inicio: __________________________ Término:
______________________________________


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5.2. El Grupo Natural del Centro de Trabajo se reunirá los días: ______________
y_____________ de cada semana a las: ____________ Hrs., durante_________________
minutos.
5.3. Los criterios para aplicar la etapa de Desalojar (Deteriorado, obsoleto, peligroso, roto
(irreparable), contaminante, innecesario) son:
_______________________________________________________
Los materiales que se retiraron son los siguientes:
N° Cantidad Nombre Destino

1
2
3
4
5.5. Se requiere reparar algún mobiliario SI _____ NO ____ ¿Qué tipo de reparación?:
____________________________________________________________________________
5.6. La reunión de evaluación final de esta etapa se realizó el día: __________ a las: _______
Hrs. y el resultado final fue:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
5.7 Las reglas para mantener esta etapa son:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
6. La meta para “Organizar u Ordenar (Seiton)” es:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
6.1. El grupo de trabajo se reunirá los días: ________________________ y:

_____________________ de cada semana a las: ________ Hrs., durante ___________
minutos.

Inicio: _____________________________ Término: ____________________________
6.3. Los criterios para aplicar esta etapa (forma de ordenar y uso de controles visuales) son:
Definan el lugar donde debe estar de acuerdo con su tipo, tamaño, peso, forma; además lo que
más usen lo deben tener a la mano, después señalarlo con una marca, número o título para que
no pierdan tiempo buscándolo cuando lo necesiten).


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6.4 Los materiales que se ordenarán son:

N° Cantidad Nombre
1
2
3
4
Hrs. y el resultado final fue:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
6.6 Las reglas para mantener esta etapa son:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
7. La meta para “Limpieza (Seiso)” es:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
7.1 El grupo de trabajo se reunirá los días: _________________________ y

____________________ de cada semana a las: ____________ Hrs., durante
_________________ minutos.
7.2 Las fechas de inicio y término de esta etapa son:

Inicio: _____________________________ Término: ____________________________
7.3 Los días en que se realizará la limpieza e inspección del estado actual del lugar de
aplicación serán: _______________ y __________________ a las __________ Hrs.
NOTA: De acuerdo con su programa de limpieza, inspeccionen, corrijan las anomalías encontradas y
decidan la mejor condición: Que sea fácil de encontrar, de sacar, de transportar, de regresar a su lugar, de
reponer, que esté a la mano cuando lo necesiten y en buenas condiciones, llegando finalmente a la pulcritud
y excelencia.
7.4 Se encontró la siguiente anomalía:

___________________________________________________ y se corrigió de la siguiente
manera:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
7.5 La reunión de evaluación final de esta etapa se realizó el día: __________ a las: _______
Hrs. Y el resultado final fue:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________


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7.6. Las reglas para mantener esta etapa son:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
8. La meta para “Estandarizar (Seiketsu)” es:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
8.1. El grupo de trabajo se reunirá los días: _________________________ y

___________________ de cada semana a las: ____________ Hrs., durante
________________ minutos.

Inicio: _____________________________ Término: _______________________________
NOTA: Por acuerdo, el Grupo Natural del Centro de trabajo establece las reglas e implementan las ideas
de mejoramiento e indicaciones en el equipo; para que no se repitan las anomalías y se optimice su
funcionamiento.
8.3. Se instalaron en sitio las siguientes indicaciones para mantener la condición establecida:
a) _________________________________________________________________________
b) _________________________________________________________________________
c) _________________________________________________________________________
d) _________________________________________________________________________
8.4 La reunión de evaluación final de esta etapa se realizó el día: __________ a las: _______
Hrs.
El resultado final fue:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
8.5. Las reglas para mantener esta etapa son:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
9. La meta para “Disciplinar (Shitsuke)” es:

____________________________________________________________________________
_____
9.1. El grupo de trabajo se reunirá los días: _________________________ y

___________________ de cada semana a las: ____________ Hrs., durante
_____________________ minutos.

Inicio: _____________________________ Término: ____________________________


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Nota: Por acuerdo del Grupo Natural del Centro de Trabajo se deciden y establecen las reglas y
responsables para cada paso de la actividad, revisiones para confirmar la actividad, reuniones de
evaluación, reportes al jefe, seguimiento a los avances, etc., manteniendo la mejora continua.
9.3. Para mantener la actividad y continuidad de esta, se adopta el siguiente SISTEMA:
a).
____________________________________________________________________________
b).
____________________________________________________________________________
c).
____________________________________________________________________________
d).
____________________________________________________________________________
Hrs.
El resultado final fue:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
9.5 La reflexión final después de terminar la aplicación de la actividad en este lugar de trabajo es:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Se propone tomar fotografías al finalizar la actividad.
NOTA: Se recomienda usar esta hoja de control como lista de verificación al efectuar las
evaluaciones de la Actividad, si es necesario registrar por separado otras acciones, use otras
hojas o inicie otro registro.


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Anexo 3
FS-03-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la


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Anexo 4


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Anexo 5
TERMINA GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL: ORDEN Y

LIMPIEZA.


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GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL:

INGENIERÍA DE FACTORES HUMANOS (IFH)
DISPOSICIONES GENERALES.
1.1. Objetivo.
Establecer un Sistema de Clasificación y Análisis de Factores Humanos (SCAFH)

homologado para realizar análisis e identificar áreas de oportunidad, que contribuyan a
mejorar el desempeño del capital humano.
1.2. Alcance.
Esta Guía tiene como propósito mostrar la clasificación de los factores humanos y con
base en su análisis, permita a la organización desarrollar e implementar nuevas
estrategias para reforzar el capital humano y buscar reducir la tasa de fallas.
1.3. Ámbito de aplicación.
El presente documento es de aplicación general y observancia obligatoria en todos las

Instalaciones Productivas de Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas
Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales.
1.4. Referencias.
• Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de

Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso
Empresas Filiales. Con codificación CA-20-PYP-001.
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad, contenida en la “Política y
Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas
Filiales”. Con codificación CA-20-PYP-001.
• Guía Técnica para el Cálculo de Indicadores de Confiabilidad Operacional,
Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias
y, en su caso, Empresas Filiales”. Con codificación CA-20-PYP-001.
• Catálogo de Términos de Referencia para la Gestión del Mantenimiento en
Petróleos Mexicanos y sus Empresas Productivas Subsidiarias. Con
denominación CA-20-PYP-001.
• Guía Técnica de Disciplina Operativa 800/16000/DCO/GT/024/10.
• Manual del Sistema PEMEX-SSPA 800/16000/DCO/MA/01/10.


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Día Mes Año
• Ingeniería de factores humanos: La próxima frontera en la confiabilidad por Drew

Troyer, Boletines Técnicos Noria Latinoamérica.
• A Human Factors Analysis and Classification System (HFACS Examination of
Commercial Vessel Accidents by Forrest J Griggs, Naval Postgraduate School,
Monterey. CA., USA.
• Aviation Maintenance Human Factors Accident Analysis & Classification System–
Maintenance Extension (HFACS-ME), Naval Safety Center, School of Aviation
Safety.
• Aviation Maintenance Human Factors Accident Analysis – Maintenance Extension,
(Error Categories), Naval Safety Center, School of Aviation Safety.
• Applying Human Factors Analysis and Classification System (HFACS) to Aviation
Incidents in the Brazilian Navy by Bruno T. Villela, Embry – Riddle Aeronautical
University, Daytona Beach, Florida, USA.
• Human Factors Analysis and Classification System for the Oil and Gas Industry
(HFACS-OGI).
1.5. Definiciones.
Este apartado contempla los términos que no están definidos en el documento “Catálogo
de Términos de Referencia para la gestión del mantenimiento” y el “Manual del Sistema
Pemex Confiabilidad” y algunos que sí están contenidos en el catálogo y manual
mencionados, que, por su importancia y recurrencia, conviene tener presente para dar
facilidad y comprensión a la lectura.
Condiciones Latentes. - Son condiciones presentes en el sistema mucho antes de que

se experimente un resultado perjudicial y que llegan a ser evidentes cuando actúan
factores de activación locales.
Error Activo. - Son acciones u omisiones, incluyendo errores y violaciones, que tienen
consecuencias adversas inmediatas.
Grupo Directivo: Es un conjunto de personas con jerarquía para tomar decisiones en la

empresa, que incluye las máximas autoridades en cada estrato de la organización.
Grupo Natural de Trabajo. - Es un conjunto de personas asignadas de acuerdo con sus

habilidades y conocimientos para apoyar en el cumplimiento de los requisitos de las MMP
de Confiabilidad Operacional. También denominado Equipo de Trabajo de Implantación
(ETI).
Instalación industrial. - Es el conjunto de estructuras, edificios, equipos, circuitos de
tuberías de proceso y servicios auxiliares, sistemas instrumentados; dispuestos para un
proceso productivo específico, por ejemplo, almacenamiento de productos,
carga/descarga, sistema de desfogue, tratamiento de efluentes, transporte y distribución


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por ductos, polvorines, campamentos de estudios sismológicos, pozos, plataformas,

muelles, embarcaciones, entre otros.
Violación. - Omisión intencional de un procedimiento o regla establecidos de manera
formal
1.6. Abreviaturas.
ACR Análisis Causa Raíz

CT Centro de Trabajo
DO Disciplina Operativa
EPS Empresa Productiva Subsidiaria
GNT / ETI Grupo Natural de Trabajo o Equipo de Trabajo de Implantación
HFACS Human Factors Analysis and Classification System, por sus siglas en
inglés, Sistema de Clasificación y Análisis de Factores Humanos
IFH Ingeniería de Factores Humanos
MACT Máxima Autoridad del Centro de Trabajo
MP Mejor Práctica
MMP Metodología y Mejor Práctica
SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos, por sus siglas en alemán
Systeme Anwendungen und Produkte.
SCAFH Sistema de Clasificación y Análisis de Factores Humanos
SPC Sistema Pemex Confiabilidad.
SSPA Seguridad Salud y Protección Ambiental.


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DISPOSICIONES ESPECÍFICAS.
2.1. Introducción.
El error humano y su incidencia en todos los procesos tienen un gran impacto en la

confiabilidad del mantenimiento, la operación y la seguridad de las instalaciones.
La mayoría de los esfuerzos por mejorar la confiabilidad de los procesos se han enfocado
al equipo, en primera instancia parece ser lo correcto, el equipo es el que se daña; sin
embargo, basándose en las categorías de causa de falla del estándar de Análisis Causas
Raíz del Departamento de Energía de los Estados Unidos de Norte América (DOE-NE-
1004-92), se ha documentado que los accidentes en la industria están relacionados en
80% aproximadamente con errores humanos y solo el 20 % de los casos el culpable es
el equipo. Deficiencias con procedimientos y entrenamiento representan cerca del 40%,
en donde el error humano aporta más del 22%. La falta de supervisión de la gerencia
representa cerca del 9 por ciento. Además, los problemas de diseño alcanzaron un 9 %.
De aquí la importancia de considerar a la ingeniería de factores humanos como un
elemento fundamental de la confiabilidad operacional.
SI tuviéramos buenos procedimientos, capacitación, y supervisión, tendríamos un gran

avance para minimizar el error humano. El punto es que los factores humanos son
responsables del 75 % al 80 %por ciento de lo que sale mal en la fábrica (adaptación del
documento: Ingeniería de factores humanos: La próxima frontera en la confiabilidad por
Drew Troyer).
Derivado de lo anterior, se han realizado grandes esfuerzos para reducir este tipo de
errores, mediante la creación de sistemas de análisis sustentados con ingeniería de los
factores humanos.
2.2. Requerimientos.
Previo al desarrollo de la Metodología y Mejor Práctica de Ingeniería de Factores

Humanos se debe elaborar el plan de implantación bajo la siguiente secuencia de
actividades:
2.2.1 Conformar el equipo de trabajo

2.2.2 Aplicar la guía de autoevaluación
2.2.3 Identificación de brechas y oportunidades
2.2.4 Elaborar el programa de trabajo
2.2.5 Establecer indicadores
2.2.6 Capacitación


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2.2.1. Conformación del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de

Implantación (ETI) de la Metodología y Mejor Práctica (MMP).
El personal que conforma el Área de Confiabilidad y Mantenimiento a nivel Corporativo

(nivel estratégico), tiene como propósito transferir, capacitar y asesorar en Mejor Práctica
de IFH, al personal del nivel táctico de las diferentes EPS.
A nivel táctico el personal que conforman las Áreas de Confiabilidad y Mantenimiento

tiene como propósito transferir, capacitar y asesorar en Mejor Práctica de IFH, al personal
del nivel operativo (instalaciones productivas), así como realizar el control y seguimiento
de las acciones derivadas de la Mejor Práctica de IFH a nivel de la Subdirección Operativa
o equivalente de la EPS.
Es responsabilidad de este grupo integrar la información referente a la Mejor Práctica de

IFH en caso de ser utilizada en la Rendición de Cuentas, asimismo se recomienda que
esté integrado por personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad,
diseño, entre otros).
Para el caso de las instalaciones productivas quien aplicará la Mejor Práctica de IFH será
el ETI de IFH del Área de Confiabilidad y Mantenimiento que interactuará con los grupos
técnicos existentes del sector, planta o área donde se encuentren los equipos, sistemas
o procesos para aplicarles la Mejor Práctica de IFH. El grupo debe estar integrado por
personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad, diseño, entre otros); la
Máxima Autoridad del Centro de Trabajo deberá designar al Subcoordinador de
Implantación de la MMP.
El Subcoordinador de implantación de IFH a nivel operativo notificará a los integrantes

del ETI de IFH las fechas y lugares donde se llevarán a cabo las reuniones de seguimiento
conforme a un programa.
En tanto se desarrolla personal con experiencia en la aplicación de la Mejor Práctica de

IFH, se recomienda identificar instalaciones similares donde se tengan los mejores
resultados (benchmarking interno), con la finalidad de adoptar sus prácticas y hacerlas
extensivas al resto de la EPS, línea de negocio o los centros de trabajo.
La integración del ETI de IFH en el nivel operativo debe protocolizarse mediante un acta
constitutiva donde se especifique el objetivo, alcance y responsabilidades.
Los Líderes (Táctico) y Subcoordinadores de implantación de IFH (Operativos) son los

responsables de la aplicación de la Mejor Práctica de IFH.


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2.2.2. Aplicar la Guía de Autoevaluación.
El Subcoordinador de Implantación de IFH aplica la Guía de Autoevaluación de IFH,

Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su
caso, Empresas Filiales, con codificación CA-20-PYP-001, para determinar el grado de
madurez del CT en Mejor Práctica de IFH.
Los resultados de la autoevaluación se presentarán al Coordinador de Implantación del

CT, quien consolidará los resultados tanto de IFH como de las demás mejores prácticas
de confiabilidad e informará de estos a la MACT y al Grupo Directivo.
2.2.3. Identificar Brechas y Oportunidades del CT.
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de IFH establecerán

los objetivos y las metas a alcanzar en la Mejor Práctica de IFH por el CT, estos deben
ser definidos en función de los indicadores mencionados en esta guía y el grado de
madurez que se determine alcanzar.
Las metas y objetivos serán presentados a la MACT y Grupo Directivo para su

aprobación.
2.2.4. Elaborar el Programa de Trabajo.
El Subcoordinador de Implantación de IFH elaborará el programa de trabajo, el cual debe

contener las acciones y recursos necesarios para la implantación de la Mejor Práctica de
IFH y enfocarlo hacia la eliminación de las brechas, considerando responsables, recursos
y tiempos de ejecución.
El programa debe incluir las reuniones de seguimiento de avances, las cuales se deben
efectuar mensualmente, estas reuniones serán dirigidas por el Coordinador de
Implantación.
El Coordinador de Implantación presentará el programa a la MACT para su autorización.


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2.2.5. Establecer Indicadores.
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de IFH con el apoyo

del soporte informático administrador del SAP implantan los indicadores para medir y
evaluar la aplicación de la Mejor Práctica de IFH.
Una vez implantados los indicadores se debe establecer las metas a cumplir para cada
uno de ellos, con la finalidad de tener un comparativo del antes y después de la
implantación de la Mejor Práctica de IFH en el CT.
Los indicadores establecidos para evaluar la aplicación de la MMP son:
Cuartiles
2° 3° 4°
Promedio Requiere Bajo
Clase
Indicadores del Tablero de de la Mejora Desempeño
Abreviatura Mundial
Confiabilidad Operacional Industria
Mejora
4 UPtime, % UPtime ≥70 ≥60 - <70 ≥50 - <60 <50
10 Índice de paros no programados, % IPNP ≤1 >1 - ≤2 >2 - ≤3 >3

Índice de atención a
14 IAR ≥95 ≥80 - <95 ≥60 - <80 <60
recomendaciones, %
Tabla 2.2.5.1 Indicadores para implantar.
Pueden existir más indicadores que tengan una relación con la Ingeniería de Factores
Humanos, sin embargo, estos son seleccionados como los más significativos para su
medir su aplicación.
La referencia para la obtención de estos indicadores se encuentra en la Guía Técnica

para el Cálculo de Indicadores de Confiabilidad en Petróleos Mexicanos, contenida dentro
de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, con
codificación CA-20-PYP-001.


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2.2.6. Capacitación.
El Líder y Subcoordinador de Implantación de IFH a nivel táctico y operativo

respectivamente identificarán las necesidades de capacitación para hacer los planes y
programas de capacitación para que el personal integrante del ETI de IFH de las
Instalaciones productivas (nivel táctico y operativo), tenga los conocimientos y
habilidades para la aplicación de la Mejor Práctica de IFH. Las necesidades de
capacitación deberán solicitarse conforme al Elemento Funcional “EF-7 Conocimiento y
Destrezas”, para incluirlos en el programa anual de capacitación.
Se recomienda que previo al inicio de la aplicación de la Mejor Práctica de IFH, los

siguientes documentos deben ser comprendidos por el GNT y del Grupo Técnico
conformado por personal de las instalaciones para que se facilite la implantación y provea
una mejor visión a estos grupos.
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad.

• Guías Técnicas de Confiabilidad Operacional para:
✓ Censo de Equipo y Taxonomía.
✓ Eliminación de Fallas.
✓ Análisis Causa Raíz.
✓ Cálculo de Indicadores de Confiabilidad Operacional
Una de las funciones del personal Área de Confiabilidad y Mantenimiento, a nivel

estratégico, es iniciar el despliegue en capacitar en caso de ser necesario a los agentes
del cambio en la Mejor Práctica de IFH, con el propósito que se logre su entendimiento y
adopción para su implementación.
Los Agentes de Cambio auxiliarán en generar un efecto multiplicador en la capacitación

a los demás Grupos de Trabajo dentro de sus EPS.


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Fig. 2.2.6.1.- Estrategia para la implantación de la MMP de IFH
2.2.7. Premisas para el inicio de actividades
• Compromiso y liderazgo por parte de las autoridades del CT, es el principal

requerimiento para aplicar esta metodología. Considerar lo establecido en el
elemento funcional “EF-2 Compromiso y Liderazgo”, o los procedimientos
específicos, derivados de esta guía de cada CT.
• Dar facilidades y autonomía a los trabajadores para desarrollar la MMP.
• El convencimiento, la voluntad y el compromiso de todo el personal del CT es
elemental para lograr el objetivo.


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2.3. Desarrollo.
Con el objetivo de facilitar la aplicación se recomienda considerar las siguientes premisas

para la aplicación de la Mejor Práctica de IFH:
• Contar con estadísticas disponibles de fallas, incidentes y accidentes registrados

y documentados en los Centros de Trabajo.
• Disponibilidad de resultados de Análisis Causa Raíz en los eventos ocurridos en
un periodo de 2 años de preferencia, para sustentar el análisis estadístico de
eventos que permita filtrar aquellos identificados con causas de error por factor
humano.
Aplicación de la IFH
El SCAFH proporciona una manera completa para identificar y clasificar los factores
humanos (errores) que en ocasiones llegan a traducirse en fallas o accidentes.
La evaluación del factor humano implica la consideración de patrones de comportamiento

y salud, combinados con aspectos operativos específicos. En la siguiente figura se
muestra la distribución de las principales causas de falla en la industria, en donde es clara
la influencia del Error Humano con un 22%, ligeramente por debajo de problemas de
procedimiento con un 24%.
Distribución de Causas de Falla en Fábricas
8.73% 1.30%
8.98% 23.78%
Probelmas de Procedimiento
Error Humano/Personal
15.05% Problema con Equipo/Material
Deficiencia en Entrenemiento
22.54%
Falta de Supervisión
19.63% Problema de Diseño

Fenoómenos Externos
Fuente: Ingeniería de factores humanos: La próxima frontera en la confiabilidad por Drew Troyer.
Fig. 2.3.1. Distribución de Causas de Falla.


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2.3.1. Sistema de Clasificación y Análisis de los Factores Humanos (SCAFH).
El SCAFH proporciona elementos que permiten identificar factores de causa que por
omisión no son considerados al realizar un ACR de un evento. De esta forma, el SCAFH
se convierte en una herramienta importante que permite ver más allá de lo realizado
previamente en la investigación de una falla, permitiendo que la organización desarrolle
e implemente nuevas estrategias para reducir la tasa de fallas atribuibles al error humano.
El SCAFH se basa en el análisis de grandes grupos de error humano como el Cognitivo,

Ergonómico, Conducta, Médico, Psicológico y Organizacional, se distribuyen en 3
Niveles, 48 Categorías de Error y 149 Atributos Específicos de la Categoría de Error
(Causa Raíz) como se muestra en la siguiente tabla:
Categoría Atributo Específico

Nivel
de Error de Categoría de Error (Causa Raíz)
1 4 No aplica
2 10 No Aplica
3 34 149
Tabla 2.3.1.1. Niveles, Categorías de Error y Atributos de Específicos de Categoría de Error del SCAFH.
El Nivel 1 del SCAFH está integrado por 4 categorías de error que representan la relación
de las tres condiciones latentes en la organización para que ocurra un error activo por
algún comportamiento de la persona.
Fig. 2.3.1.2. Categorías de Error de Nivel 1 del SCAFH.


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2.3.2. Interacción entre las Categorías de Error de Nivel 1
La figura 2.3.2.1 muestra la interacción entre las Categorías de Error de Nivel 1, la

categoría de Condiciones para Administrar el Trabajo se refiere al nivel administrativo
más alto de la Organización, en donde se emiten las políticas y lineamientos que deben
seguir todas las áreas. En otras palabras, esta categoría es el paraguas del resto de las
categorías.
De la misma manera se muestra la interacción entre las categorías de error de las

condiciones de la persona, las condiciones del trabajo y como se interrelacionan con el
comportamiento de la persona. Las condiciones de cada categoría pueden afectar
individual o colectivamente a las acciones o actividades que realiza la persona.
Fig. 2.3.2.1. Diagrama de Interacción entre Categorías de Error de Nivel 1.


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Por ejemplo, unas Condiciones para Administrar el Trabajo relacionadas con el diseño
para la mantenibilidad de un equipo, donde se manejan procedimientos de mantenimiento
y operaciones de mantenimiento comunes para todos los equipos sin considerar el
diseño, estas pueden ser inadecuadas y provocar un deficiente mantenimiento, lo
anterior, por una documentación no apegada o incongruente al diseño del equipo.
A continuación, se describen las Categorías de Error de Nivel 1, mostradas en el

diagrama anterior:
• Condiciones para Administrar el Trabajo. - Se establecen a nivel

organizacional o a nivel de supervisión local y tienen relación con las políticas y
lineamientos que deben seguir todas las áreas.
• Condiciones de la Persona. - Impactan directamente a la persona de manera
individual, incluyendo factores de tipo médico, coordinación de grupo y aptitud
para el servicio.
• Condiciones del Trabajo. - Pueden afectar a uno o más personas por el
ambiente de trabajo, equipo o restricciones de espacio para desarrollar las
actividades.
• Comportamiento de la Persona. - Se refiere a errores de la persona para
realizar una acción específica o violar el cumplimiento de algún procedimiento,
política, norma, regla de manera intencional o no intencional.
Al reunirse múltiples categorías de error estas pueden ser factores de influencia en una
falla, incidente o accidente. Por ejemplo, las prácticas organizacionales y de supervisión
se pueden combinar para formar Condiciones para Administrar el Trabajo que se
traducen en fallas, incidentes o accidentes. También puede ser una combinación con las
Condiciones del Trabajo, por equipo y espacio que provoca una condición insegura del
trabajo que se ejecuta.


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2.3.3. Categorías de Error de Nivel 2
El siguiente nivel se refiere a las Categorías de Error de Nivel 2, que simplemente es el

desglose de las Categorías de Error de Nivel 1. El siguiente diagrama de la figura 2.3.3.1
muestra las Categorías de Error de Nivel 1, con sus respectivos componentes, que
corresponden a las Categorías de Error de Nivel 2.
Fig. 2.3.3.1. Diagrama de Categorías de Error de Nivel 1 y 2.
Por ejemplo, si en las Categorías de Error de Nivel 1 se determina que ocurrió el problema
en las Condiciones para Administrar el Trabajo, el siguiente paso consiste, en revisar si
sucedió en la Categoría de Error de Nivel 2: Nivel Organizacional o de Supervisión.
Para llegar a la causa raíz es necesario analizar las Categorías de Error de Nivel 3, donde
se identifica de manera concreta el atributo específico (Causa Raíz) de la falla, incidente
o accidente.


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2.3.4. Categorías de Error de Nivel 3
Este es el último nivel de las Categorías de Error, donde se encuentran identificados los
Atributos Específicos que forman parte de las opciones para seleccionar la condición que
representa la causa raíz del error ocurrido.
Fig. 2.3.4.1. Diagrama de Categorías de Error de Nivel 1, 2, 3 y Atributos Específicos.
Desglose de las categorías de Error
Condiciones para Administrar el Trabajo
Esta categoría se refiere al nivel administrativo más alto de la empresa, contempla las
condiciones que afectan a nivel organizacional o localmente a nivel de supervisión. Se
divide en dos categorías: Organizacional y Supervisión.


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Fig. 2.3.4.2 Categorías de Error de Nivel 2 que integran las Condiciones para Administrar el Trabajo
Organizacional. - Las decisiones equivocadas tomadas al más alto nivel de la

organización pueden resultar en defectos latentes que afectan directamente las
actividades de supervisión y operación. Estos defectos son difíciles de detectar por las
áreas operativas, mantenimiento y de seguridad, ya que se encuentran en lo que se
conoce como límites de la organización. Este nivel se divide en cuatro categorías de error,
que se describen a continuación.
• Procesos Inadecuados. - Se refiere a los aspectos de comunicación,

planeación, procedimientos, directrices dentro de la organización, así como
de sus diferentes departamentos.
• Diseño Inadecuado. - Un arreglo deficiente de los sistemas y componentes
restringe actividades de inspección, mantenimiento y operación.
• Documentación Inadecuada. - Es cuando en un manual se omiten pasos
de un procedimiento de mantenimiento, operación, inspección, etc., y no
tiene información suficiente, tiene contradicciones, está desactualizado o es
confuso.
• Recursos Inadecuados. - Se refiere a presupuesto insuficiente, mano de
obra, herramientas, equipos, refacciones y equipamiento, que son poco
efectivos e inseguros para proporcionar el mantenimiento, operación,
inspección.


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Es importante señalar que los factores descritos corresponden a errores de tipo

organizacional, sin considerar ninguna condición de mitigación o resistencia asociada al
factor humano.
En el siguiente diagrama se listan los Atributos Específicos dentro de la Categoría de

Error de Nivel 3: Procesos Inadecuados, Diseño Inadecuado, Documentación
Inadecuada, Recursos Inadecuados.
Fig. 2.3.4.3. Detalle de las Categorías de Error de Nivel 3 y sus Atributos Específicos, correspondiente a
la Categoría de Error Nivel 2 “Organizacional”.
Supervisión. - Este nivel se considera como una condición latente que afecta el
desempeño de la persona, afectando de manera directa al trabajo. Cuenta con cuatro
categorías de error, relacionados con:
• Supervisión Inadecuada. - Incluye aspectos que no realiza bien el

supervisor, como sería el caso de, no asegurarse que el personal esté
usando el equipo de protección personal requerido.


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• Operaciones Inapropiadas. - Se refiere a un caso, donde el supervisor que

coordina a una persona para que realice una tarea, no considera los riesgos
específicos, como sería: permitir el paso de vehículos en la zona del trabajo.
• Problemas sin Corregir. - La supervisión es deficiente por permitir que las
personas no sigan las reglas o procedimientos de manera frecuente, para
realizar tareas rutinarias.
• Supervisor Incompetente. - De alguna forma todos los errores de
supervisión son causados directamente por el supervisor; sin embargo, la
falta de habilidades y capacidad del supervisor se combinan con la violación
constante de procedimientos al entrar a situaciones de complacencia.

Error de Nivel 3: Supervisión Inadecuada, Operaciones Inapropiadas, Problemas Sin
Corregir, Supervisor Incompetente.
Fig. 2.3.4.4 Detalle de las Categorías de Error de Nivel 3 y sus Atributos Específicos, correspondiente a la
Categoría de Error de Nivel 2 “Supervisión”.


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Condiciones de la Persona
Contempla las condiciones que afectan únicamente a las personas de manera individual,
tiene influencia directa en el desempeño de la persona en cualquier actividad que se le
encomiende. Se divide en tres categorías: Médica, Coordinación de Grupo y Aptitud para
el Servicio.
Fig. 2.3.4.5 Categorías de Error de Nivel 2 que integran las Condiciones de la Persona.
Condición Médica. - Contempla condiciones médicas y fisiológicas de la persona para

una operación segura. También depende de situaciones médicas y farmacológicas
anormales que influyen en el desempeño, que pasan inadvertidas durante el trabajo,
además de la misma manera aborda las Limitaciones Físicas/Mentales cuando ciertas
situaciones exceden la capacidad de la persona.
• Condición Mental. - Combina factores de fatiga y estrés, entre otros,

evaluando la condición más crítica que mejor represente el error.
• Condición Física. - La persona puede estar sujeto a repetir o cometer
errores por exceso de horas de trabajo sin una recuperación adecuada.
• Limitada. - Se refiere al físico de la persona, ya que se pueden cometer
errores por no visualizar debido a la estatura o alguna otra limitante de su
cuerpo.


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Error de Nivel 3: Condición Mental, Condición Física, Condición Limitada.
Categoría de Error de Nivel 2 “Condición Médica”.
Coordinación de Grupo. - Los factores personales e interpersonales consideran

aspectos que la persona puede hacer para generar una condición de predisposición.
Considera la administración de recursos con base en la coordinación y comunicación
inadecuadas provocada por una mala planeación; incluye habilidades de comunicación,
asertividad y adaptabilidad/flexibilidad:
• Comunicación. - Incluye habilidades verbales y de señalamiento,

principalmente.
• Asertividad. - Se evalúan habilidades de la persona cuando desempeña
alguna tarea, que pudiera incluir el incumplimiento de algún procedimiento
por presión o abuso del supervisor.
• Adaptabilidad/Flexibilidad. - En muchos casos las personas recurren a la
improvisación, subestimando discrepancias que con el tiempo incrementan
su impacto en alguna tarea específica.


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Error de Nivel 3: Comunicación, Asertividad, Adaptabilidad/Flexibilidad.
Categoría de Error de Nivel 2 “Coordinación de Grupo”.
Aptitud para el Servicio. - Es el último elemento relacionado con las condiciones de la

persona y permite evaluar que tan bueno es para el puesto, permitiendo identificar si
realizaba tareas para las que no era apto. La disponibilidad del personal para realizar sus
actividades es la Aptitud para el Servicio, con un estado físico y mental apropiado; la
violación de los requerimientos de descanso y la automedicación son ejemplos típicos de
este factor.
• Capacitación/Entrenamiento. - La persona debe contar con la formación

adecuada para intervenir los equipos o componentes que tiene a su cargo,
además de estar siempre actualizado según la evolución, cambio o mejora.
• Certificación/Calificación. - Es el caso en el que la persona debe aplicar
procedimientos o realizar actividades en los que no ha sido certificado,
evaluado y calificado.
• Incumplimiento. - Se evalúa la condición de la persona para realizar
actividades cuando se encuentra bajo la influencia de sustancias tóxicas o
peligrosas, y aun así se le permite realizarlas.


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Error de Nivel 3: Capacitación/Entrenamiento, Certificación/Calificación, Indispuesto.
Categoría de Error de Nivel 2 “Aptitud para el servicio”.
Estas condiciones cuentan con Categorías de Error de Nivel 2 relacionadas con lo

ambiental, equipo y espacio de las condiciones del trabajo.
Fig. 2.3.4.9 Categorías de Error de Nivel 2 que integran las Condiciones del Trabajo.


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1. Ambiental. - El Ambiente Físico impone una gran cantidad de limitaciones en el

desempeño. También contempla el ambiente operativo donde se realiza el trabajo, por
ejemplo, un ambiente con calor extremo influye en la capacidad de concentración del
operador; esta condición contempla las siguientes categorías de error:
• Condición de Iluminación/Luz. - Cuando se realizan actividades

nocturnas y no se pueden distinguir herramientas, equipos, la iluminación
del área de trabajo se convierte en un factor crítico de error.
• Condición de Clima/Exposición. - Algunas actividades programadas o no
programadas, normalmente se realizan sin importar las condiciones
climáticas. Por lo general los fabricantes de equipos especifican las
condiciones más adecuadas para realizar cualquier tipo de mantenimiento,
más aún cuando se tiene que realizar en espacios abiertos; en estos casos
es común identificar y definir ventanas ambientales para realizar los
trabajos.
• Peligros Ambientales. - Están asociados a condiciones climatológicas
combinadas con el nivel de limpieza del área de trabajo, por ejemplo,
cuando se presentan lluvias repentinamente y existe una cantidad pequeña
de aceite en el suelo, esto puede provocar un grave peligro ambiental
durante el trabajo provocando una superficie resbalosa.

Error de Nivel 3: Iluminación/Luz, Clima/Exposición, Peligros Ambientales.
Fig. 2.3.4.10 Detalle de las Categorías de Error de Nivel 3 y sus Atributos Específicos, correspondiente a
la Categoría de Error de Nivel 2 “Ambiental”.


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2. Equipo. - Evalúa las condiciones de cualquier equipo utilizado por la persona, en

términos de cómo se encontraba al momento del error que provocó la falla, incidente o
accidente.
• Dañado/Inservible. - El equipo no se prueba o revisa antes de utilizarse,

provocando problemas de arranque o continuidad de su funcionamiento
cuando se está realizando una actividad.
• No Disponible/Inapropiado. - Es el caso donde la persona no puede
utilizar un equipo, debido a que en el momento de requerirse estaba siendo
utilizado en otra área o bien tuvo que improvisar con el uso de otro equipo
similar, pero sin ser este para la actividad específica que se realizó.
• Vencido/No Certificado. – Es el caso donde el manual utilizado no está
vigente o actualizado por falta de control en la documentación y el equipo
no está certificado para que se siga usando. Si la persona no tiene a la mano
el manual en algún medio electrónico, es muy probable que utilice un
manual que ya no refleje la operatividad del equipo que usa.

Error de Nivel 3: Daño/Inservible, No Disponible/Inapropiado, Vencido/No Certificado.
la Categoría de Error de Nivel 2 “Equipo”.


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Espacio. Consiste en la evaluación del área de trabajo en términos de la facilidad

disponible para que la persona realice una actividad.
• Confinado. - Se evalúa el área o espacio disponible para que la persona

pueda maniobrar para realizar alguna actividad o intervención.
• Obstruido. - El espacio para maniobrar puede ser el adecuado, sin
embargo, esta obstruido por objetos o bien con una visibilidad deficiente que
algunas veces llega a estar asociadas con las condiciones climatológicas.
• Inaccesible. - Si el equipo no cuenta con un diseño adecuado para que se
realice actividad o mantenimiento, esto provoca errores al realizar
actividades específicas. Por ejemplo, si existen restricciones para realizar
el apriete óptimo de alguna tuerca, esta deficiencia se puede traducir en una
operación riesgosa de un equipo. También puede ser el caso en que no se
detectó alguna condición de desarrollo de corrosión por la restricción de
acceso para inspeccionar.

Error de Nivel 3: Confinado, Obstruido, Inaccesible.
la Categoría de Error de Nivel 2 “Espacio”.


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Comportamiento de la Persona
La última categoría se refiere a los actos realizados por la persona, que incluye errores
por condiciones específicas o preexistentes y violaciones que simplemente representan
acciones realizadas de manera intencional.
Fig. 2.3.4.13 Detalle de las Categorías de Error de Nivel 2 que integran el Comportamiento de la Persona.
Se divide en dos categorías de Error y Violación, los errores se refieren a las actividades
físicas y mentales de las personas que llevan a una falla.
Error. - Esta condición es provocada por los siguientes aspectos, principalmente:
• Concentración/Memoria. - Esta condición está asociada a lo que se

conoce como “Ceguera de Taller” y ocurre cuando la persona tiene exceso
de confianza en lo que realiza, comportándose de manera mecánica y
omitiendo pasos importantes que pueden provocar un error. Asimismo,
cuando se está muy familiarizado con una actividad existe un fenómeno
conocido como reversa de memoria, que simplemente implica que un
procedimiento llega a aplicarse al revés, es decir, de atrás hacia adelante.
• Conocimiento con Base a Reglas. - La persona no conoce de manera
adecuada un procedimiento y existe el riesgo de que lo aplica a su libre
interpretación. Por ejemplo, si un equipo debe operar con cierta calibración


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y no se está familiarizado con sus parámetros, el error puede ir desde una

simple mala interpretación de unidades.
• Habilidad/Técnica. - Tiene que ver mucho con el manejo de ciertos
equipos, que en muchos casos requieren del manejo cuidadoso de ciertas
piezas y componentes, que por falta de habilidad de la persona pueden
llegar a sufrir daños.
• Juicio/Toma de Decisiones. - La persona comete errores por no tomar una
buena decisión por falta de información, poca preparación, mal juicio de
dimensiones o premura para realizar una actividad

Error de Nivel 3: Concentración/Memoria, Conocimiento con Base a Reglas,
Habilidad/Técnica, Juicio/Toma de Decisiones.
Fig. 2.3.4.14. Detalle de las Categorías de Error de Nivel 3 y sus Atributos Específicos, correspondiente a
la Categoría de Error de Nivel 2 “Error”.
Violación. - Los errores provocados por violación se consideran completamente

intencionales o deliberados, ya que el resultado de estos es anticipado por la persona.


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• Rutinaria (Tolerancia de la Administración o Gerencia/Compañeros). -

En este caso la persona efectúa prácticas que pasan por alto a los
compañeros de área o la gerencia y normalmente se refiere al
incumplimiento de reglamentos y procedimientos.
• Excepcional (Severa). - En este caso la persona se encuentre bajo presión,
es probable que llegue a omitir alguna inspección o paso previo durante el
desarrollo de una tarea, que se interpreta como una violación muy seria del
procedimiento, aunque no con la intención de causar algún daño en un
equipo, pero con impacto potencial en el personal.
• Infracción (Acto Aislado/Individual). - Se refiere al caso cuando la
persona se desvía de aplicar un procedimiento normal, por el simple hecho
de ahorrar tiempo (normalmente se trata de casos aislados no rutinarios).
• Flagrante (Descarado). - La persona deliberadamente rompe cualquier
regla, ignorando las consecuencias (sin importar la condición de seguridad).

Error de Nivel 3: Rutinaria (Tolerancia de la Gerencia/Compañeros), Excepcional
(Severa), Infracción (Acto Aislado/Individual), Flagrante (Descarado).
la Categoría de Error de Nivel 2 “Violación”.

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Taxonomía del SCAFH
Con la finalidad de facilitar el manejo de la información de las categorías de error que

comprende cada uno de los niveles, se genera la siguiente taxonomía:
Fig. 2.3.4.16 Numeración de la Categoría de Error de los Niveles 1, 2 y 3.
A continuación, se anexa un ejemplo de taxonomía utilizada para los niveles, categoría

de error y de los Atributos Específicos, así como de su nomenclatura:


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Fig. 2.3.4.17 Ejemplo de taxonomía y nomenclatura de nivel, categoría de error, tributos Específicos de
los factores humanos
Nomenclatura utilizada:
Fig. 2.3.4.18 Ejemplo de nomenclatura desglosada.
La utilización de la taxonomía del SCAFH, permitirá:
✓ Proporcionar a los Centros de Trabajo, los medios para investigar los orígenes de
los factores que causan accidentes, fallas o incidentes.
✓ Las Categorías de Error de Nivel 1 y 2 muestran la profundidad del problema para
identificar categorías de error individual y/o dentro del contexto de un sistema
organizacional.


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✓ La Categoría de Error de Nivel 3 proporcionan una clasificación que permite crear

estrategias de intervención directa y efectiva.
✓ El uso de la taxonomía del SCAFH en reportes de investigación, previos y futuros,
proporcionará a la organización un excelente análisis de tendencia y con esto
prevenir accidentes, fallas, incidentes y lesiones.
2.4. Ejecución y Seguimiento
En esta etapa se establecen los mecanismos para el cumplimiento y ejecución de los

planes y programas generados para la Mejor Práctica de IFH.
Ejecución de los planes de la Mejor Práctica de IFH.
En esta etapa el Subcoordinador de Implantación de IFH verifica que el personal

responsable de las actividades cumpla con los planes y programas generados por la
Mejor Práctica de IFH.
Los pasos de esta etapa son:
• Procedimientos. - Aplicar, modificar o crear los procedimientos necesarios para

la ejecución de las tareas recomendadas, de acuerdo con lo establecido en la
“Guía Técnica de Disciplina Operativa” vigente.
• Verificar el entrenamiento o reentrenamiento del personal. - Se debe contar
con el personal adecuado para ejecutar las tareas de la Mejor Práctica de IFH.
• Ejecución de los planes y programas. - Responsables: Máxima Autoridad de los
Departamentos de Recursos Humanos, Finanzas, Informática, Operación,
Confiabilidad y Mantenimiento, Inspección, Proceso y Seguridad.
2.5. Herramientas Informáticas
Es recomendable contar con herramientas de evaluación que permitan realizar el análisis

estadístico de eventos y guardar la información requerida de acuerdo con la metodología
descrita en la Sección 2.3 de esta guía.
No obstante, se podrán adoptar herramientas informáticas que se consideren adecuadas

para este propósito, tomando en cuenta siempre su compatibilidad con los sistemas
disponibles en Pemex como el SAP y la taxonomía establecida en el SPC. Mientras no
se cuente con una herramienta informática para tal propósito, se deberán elaborar bases
de datos en Excel o alguna otra herramienta a fin, con el objetivo de iniciar con los análisis
de la información generada.

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2.6. Medición del Desempeño
En esta fase el Subcoordinador de Implantación de IFH evalúa los resultados de la

ejecución de los planes.
Esta evaluación se efectuará trimestralmente tomando como referencia las tendencias

que siguen los indicadores establecidos (valores mensuales) que se consideran dentro
del alcance de la Mejor Práctica de IFH y comparando estos resultados con las metas
establecidas para cada uno de ellos.
Para medir la efectividad, eficiencia y beneficios de la implementación de la Mejor

Práctica de IFH que consiste en reducir las fallas, incidentes y/o accidentes asociados al
error humano, se proponen los indicadores siguientes:
Cuartiles
2° 3° 4°
Promedio de Requiere Bajo
Clase
Indicadores del Tablero de Confiabilidad Abrevia la Industria Mejora Desempeño
Mundial
Operacional -tura
Mejora
4 UPtime, % UPtime ≥70 ≥60 - <70 ≥50 - <60 <50
10 Índice de paros no programados, % IPNP ≤1 >1 - ≤2 >2 - ≤3 >3
14 Índice de atención a recomendaciones, % IAR ≥95 ≥80 - <95 ≥60 - <80 <60
Tabla 2.6.1 Indicadores por evaluar
Sí durante la implementación de esta mejor práctica en un centro de trabajo o instalación,

se logra determinar que la mayor parte de los eventos registrados estuvieron relacionados
con el factor humano, será de gran utilidad establecer la tendencia anual de los eventos
revisados y con base en esto, fijar una meta anual enfocada a la reducción del valor
considerado.
Conforme a las fechas establecidas en la Guía Técnica para el Cálculo de Indicadores el

Subcoordinador de Implantación de IFH elaborará un reporte con los resultados de la
evaluación para su entrega y aprobación del Coordinador de Implantación del SPC.
Con base en las metas planteadas, y de no haberse cumplido estas, se efectuará un

análisis a los planes y programas para ajustarlos, esto con la finalidad de generar las
acciones de mejora correspondientes para obtener planes más completos y que estos
cubran ampliamente las necesidades que se tienen en el CT.

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Es importante considerar que el Compromiso y Liderazgo es factor clave de éxito para la

implantación de está mejor práctica, ya que con dirección, seguimiento, evaluación y
retroalimentación se logrará establecer la Cultura de Confiabilidad Operacional, conforme
a lo indicado en el Elemento Funcional “EF-2 Compromiso y Liderazgo” del Sistema
Pemex Confiabilidad.
2.7. Entregables.
Los entregables que se generan durante la implementación de esta guía son los
siguientes:
• Reporte del grado de madurez de la MMP de IFH.

• Programa de Acciones de Mejora para la MMP de IFH.
• Programa Global de Acciones de Mejora por Centro de Trabajo.
• Los reportes trimestrales de las evaluaciones de la MMP de IFH.
• Reporte de brechas identificadas en el CT.
• Reporte de resultado de los indicadores.
• Identificación de los niveles de la organización más vulnerables a ser afectados por
factores de error humano.
• Estadísticas de las Categorías de Error y Atributos Específicos.
2.8. Mejora continua.
Con los resultados obtenidos en la evaluación, el Subcoordinador de Implantación de IFH

junto con el Coordinador de Implantación identificarán las desviaciones a las metas
establecidas para proponer las mejoras al proceso y establecer las acciones que permitan
eliminar esas desviaciones. Los pasos de esta etapa se enuncian a continuación:
• Modificar los planes de Mejor Práctica de IFH. - En donde las metas

establecidas no se cumplan, evaluar las acciones identificadas para su
modificación y/o remplazo por otra más efectiva y eficiente. Los planes de mejora
de la confiabilidad humana se deben evaluar y ajustar anualmente.
• Establecer un estándar (benchmarking). - Identificar instalaciones similares
donde se tengan los mejores resultados, con la finalidad de adoptar sus prácticas
y hacerlas extensivas al resto de los centros de trabajo.
• Implementar nuevas técnicas y/o metodologías. - Identificar nuevas técnicas y
metodologías de evaluación que permitan la integración de información para
conformar bases de datos tendientes al uso de modelos más sofisticados,
refinados y confiables.
• Integración de sistemas. Integrar sistemas de información, paquetes de
aplicación de ACR, FMECA, MCC, etc., a la Mejor Práctica de IFH.

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• Conformar los Grupos Naturales de Trabajo o ETI de IFH que sean

autónomos. - La evolución de la aplicación de esta Mejor Práctica debe tender a
que los Grupos Naturales de Trabajo o ETI y Grupos Técnicos de los Centros de
Trabajo se desempeñen con autonomía, estén bien integrados y busquen
incrementar la confiabilidad humana.
El Subcoordinador de Implantación de IFH y Coordinador de Implantación, elaboraran el

reporte de los resultados de la evaluación y de las mejoras a efectuar para su entrega y
aprobación de la MACT y Grupo Directivo.
2.9. Responsabilidades.
Esta sección tiene como objetivo plantear las principales responsabilidades para el
funcionamiento correcto de esta guía. En caso de existir alguna responsabilidad que no
esté descrita en esta sección, se podrá conciliar entre la Máxima Autoridad de
Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa y el área solicitante.
2.9.1. Del Director Corporativo (Nivel Estratégico).

y desempeño.
Cuentas.
2.9.2. Del Director de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas

Filiales, (Nivel Táctico).

y desempeño.
Cuentas.


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2.9.3. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa (Nivel

Estratégico).

Técnica.
• Autorizar esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.
• Difundir esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.
SPC.
y desempeño.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en Petróleos Mexicanos, sus EPS, en
su caso Empresas Filiales.
en el proceso.
2.9.4. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento (Nivel Táctico).

Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica al interior de su EPS.
SPC.


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y desempeño.
Cuentas.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en su EPS.
en el proceso.
2.9.5 Del Subdirector Operativo de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su

caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.
• Designar al Líder de Implantación del SPC.
• Designar al personal del Grupo Asesor de las Metodologías y Mejores Prácticas
del SPC.
y desempeño.
Cuentas.
aplicación de la presente Metodología y Mejor Práctica.

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2.9.6 Del Gerente de Operación y Mantenimiento de las Empresas Productivas

Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.
y desempeño.
Cuentas.
2.9.7 Del Líder de Implantación de cada Subdirección, (Nivel Táctico).

Técnica.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo, al interior de su EPS.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
SPC.

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• Verificar y dar seguimiento de los avances de la presente Metodología y Mejor
recomendaciones.
• Integrar y analizar los avances de la presente Metodología y Mejor Práctica.
y desempeño.
Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación.
• Aclarar las dudas de los Coordinadores de implantación de los CT.
• Identificar desviaciones de desempeño, que afectan el proceso y participar en las
soluciones.
2.9.8 De la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo (MACT), (Nivel Operativo).

Técnica.
• Proporcionar las facilidades para la difusión de esta Guía en las instalaciones bajo
su cargo.
• Autorizar el Programa trianual de la presente Metodología y Mejor Práctica acorde
a su Nivel.
• Designar al Coordinador de Implantación del SPC.
• Designar al Subcoordinador de la presente Metodología y Mejor Práctica para
integrarlos en su área de influencia.
• Designar al Equipo de Trabajo de Implantación para esta Metodología y Mejor
Práctica.


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influencia
y desempeño.
Cuentas.
2.9.9 Del Coordinador de implantación del SPC, (Nivel Operativo).

Técnica.
Técnica.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
SPC.
recomendaciones.
influencia
y desempeño.
• Integrar la información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.

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Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación
• Apoyar al Subcoordinador de Implantación de esta MMP a establecer los Planes
de Acción para el cierre de brechas.
2.9.10 Del Subcoordinador de Implantación de esta Metodología y Mejor Práctica,

(Nivel Operativo).

Técnica.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o instalación.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
• Liderar la Implantación y ejecución de esta Guía Técnica
recomendaciones.
y desempeño.
• Integrar información necesaria para la presente Metodología y Mejor Práctica.
• Solicitar los recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) necesarios para la
implantación, y hacerlos llegar al Coordinador de Implantación

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• Reportar trimestralmente al Coordinador de Implantación el avance de la
aplicación.
2.9.11 Del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de Implantación

(ETI) de la Metodología y Mejor Practica (MMP).

Técnica.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o Instalación.
en el proceso.
y Mejor Práctica.
recomendaciones.
• Priorizar áreas de oportunidad buscando el equilibrio: costo, riesgo y desempeño.
• Integrar información necesaria para esta Metodología y Mejor Práctica.
• Ejecutar los Planes y Programas de esta Guía Técnica.

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Día Mes Año
2.9.12 De la Máxima Autoridad de Operación o Producción del Centro de Trabajo,

(Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
Cuentas.
2.9.13 De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento del Centro de

Trabajo, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
Cuentas.


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Día Mes Año
2.9.14 Del Jefe de Operación del Sector o Instalación del Centro de Trabajo, (Nivel
Operativo).

Técnica.
y desempeño.
2.9.15 Del Jefe de Especialidad de Mantenimiento, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.
2.9.16 Del Área responsable de Confiabilidad y Mantenimiento e Ingeniería, o

equivalente, (Nivel Operativo).

Técnica.

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y desempeño.
2.9.17 Del Grupo Técnico de las Instalaciones, (Nivel Operativo).

Técnica.
y desempeño.


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3.0 DISPOSICIONES FINALES
3.1. Interpretación
Corresponderá a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa, la

interpretación para efectos técnicos y administrativos de la presente Guía Técnica
considerando la opinión de los usuarios involucrados en el ejercicio de las disposiciones
descritas en este documento.
3.2. Supervisión y control
Las Subdirecciones Operativas, Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento,

Gerencias de Operación, Confiabilidad y Mantenimiento de las Empresas Productivas
Subsidiarias y, en su caso Empresas Filiales, así como las Gerencias de los Centros de
Trabajo en el ámbito de sus respectivas competencias, son las encargadas de llevar el
Control y Seguimiento de la aplicación de la presente Guía Técnica.
4.0 DISPOSICIONES TRANSITORIAS
4.1. Entrada en vigor
La presente Guía Técnica entrará en vigor a partir de su publicación en el Sistema de

Control Normativo. A partir de la fecha de emisión de esta Guía Técnica, se deja sin
efecto todas las disposiciones de carácter interno que se relacionen con esta materia y
se opongan a la misma. Cualquier área perteneciente a Petróleos Mexicanos, sus
Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, usuaria de este
documento, puede proponer modificaciones para actualizarlo, mismas que deben ser
enviadas oficialmente a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento
Corporativa, para su análisis e incorporación en caso de que procedan. Este documento
será revisado cada 5 años o antes si las propuestas de modificación lo ameritan.
TERMINA GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL: INGENIERÍA DE

FACTORES HUMANOS (IFH)


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Formato de Autorización de Cambios
Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus
Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales
CA-20-PYP-001
Fecha de solicitud: 27 de abril de 2020
Ubicación Comentario{
lsección Redacción anterior Modificación propuesta
Justificación
Anexo 3 M. P. Capacitación y certificación de habilidades Se elimina el documento Se elimina por
Confiabilidad entrar a operar el
Humana 1 Contenido nuevo Sistema
Pemex
Anexo 3 M. P. Compromiso y liderazgo Se elimina el documento Se elimina por
Pemex
Confiabilidad
Anexo 3 M. P. Orden y limpieza Gula Técnica de Confiabilidad Operacional: Orden y Limpieza Se actualiza
Confiabilidad conforme a las
Humana 1 Contenido funciones descritas
en el Estatuto
Orgánico de
Petróleos
Mexicanos, vigente
a partir del 1• de
julio de 2019 y
conforme al nuevo
Sistema Pemex
Confiabilidad
Anexo 3 SCO. Conocimiento y destreza Se elimina el documento Se elimina por
Pemex
Anexo 3 SCO. Motivación Se elimina el documento Se elimina por
Con fiabilidad entrar a operar el
Pemex
Anexo 3 SCO. Recursos para el desempeño Se elimina el documento Se elimina por
Pemex
Anexo 3 Guia Técnica de Confiabilidad Operacional: Ingeniería de Factores Humanos (IFH) Se incluye
Confiabilidad conforme al nuevo
Humana 1 Con tenido Sistema Pemex
Con fiabilidad
Autorización de cambios a documentos normativos vigentes Pág.

Formato de Autorización de Cambios
Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus
. . PEMEX , Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales
CA-20-PYP-001
Fecha de solicitud: 27 de abril de· 2020
Ubicación Comentario/
Redacción anterior Modificación propuesta
/sección Justificación
Aprobó
\ ~~\
. - _) ___ - - -
..
E af\ Melo lores
Gestión de ' anteni\iento
Autorización de cambios a documentos normativos vigentes Pág. 2

Anexo 3 Confiabilidad Humana

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Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Vigente a partir de

Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas

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GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL:

1.0 DISPOSICIONES GENERALES

Definir el proceso para implantar orden y limpieza en las instalaciones de Petróleos

1.3 Ámbito de Aplicación

Esta guía es de aplicación general y observancia obligatoria en todos los Centros de

• Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

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• Guia Técnica del Proceso de Disciplina Operativa 800/16000/GT/024/07.

Consultor externo: Profesional que provee de asesoría experta en un dominio particular

Grupo Directivo: Es un conjunto de personas con jerarquía para tomar decisiones en la

Grupo Natural de Trabajo.- Es un conjunto de personas asignadas de acuerdo con sus

Metodología “5S”: Técnica desarrollada en Japón conformada por cinco actividades

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

1. Seiri: Desalojar. Clasificar o Seleccionar,

Iníciales en idioma japonés de las actividades para aplicar la metodología

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

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2.0. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS

Se desarrolló a partir de la segunda guerra mundial, en la Unión Japonesa por Científicos

Fig.2.1.1. - Estadística de los acidentes industriales

La estrategia de las “5S” es una metodología práctica para el establecimiento y

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

Previo al desarrollo de la Mejor Práctica se debe elaborar el plan de implantación bajo

2.2.1 Conformar el equipo de trabajo

2.2.1. Conformación del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de

El personal que conforma el Área de Confiabilidad y Mantenimiento a nivel Corporativo

A nivel táctico el personal que conforman las Áreas de Confiabilidad y Mantenimiento

Es responsabilidad de este grupo integrar la información referente a la MMP, en caso de

El Subcoordinador de implantación de la MMP a nivel operativo notificará a los integrantes

En tanto se desarrolla personal con experiencia en la aplicación de la MMP se

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

(benchmarking interno), con la finalidad de adoptar sus prácticas y hacerlas extensivas

La integración del GNT en el nivel operativo debe protocolizarse mediante un acta

Los Líderes (Táctico) y Subcoordinadores de implantación de la MMP (Operativos) son

2.2.2. Aplicar la guía de autoevaluación

El Subcoordinador de Implantación de la MMP aplica la Guía de Autoevaluación,

Los resultados de la autoevaluación se presentarán al Coordinador de Implantación del

2.2.3. Identificar brechas y oportunidades del CT

El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la MMP

Las metas y objetivos serán presentados a la MACT y Grupo Directivo para su

2.2.4. Elaborar el programa de trabajo

El Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará el programa de trabajo, el cual

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

El Coordinador de Implantación presentará el programa a la MACT para su autorización.

2.2.5. Establecer indicadores

El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la presente Mejor

El Orden y la Limpieza son fundamentales en todas las actividades relacionadas al

Los indicadores establecidos para evaluar la aplicación de la MMP son:

Índice de atención de fallas

Fig.2.2.5.1.- Indicadores para implantar.

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

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La referencia para la obtención de estos indicadores se encuentra en la Guía Técnica

El Líder y Subcoordinador de Implantación de la MMP a nivel táctico y operativo