Director de la colección: Joan Torrent

Primera edición en lengua castellana: septiembre de 2014

Primera edición en formato digital (E-PUB): junio de 2015
© Ferran Teixes, del texto.
© Diseño de la colección: Natàlia Serrano
© Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta edición, 2014
Rambla del Poblenou, 156, Planta -1
08018 - Barcelona
www.editorialuoc.com
Realización editorial: Anglofort S.A
ISBN: 978-84-9064-669-4
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ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ningún modo ni a través de ningún
medio, ya sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia o por
otros métodos sin la previa autorización por escrito de los titulares del copyright.
Índice
Presentación
Introducción
PRIMERA PARTE
¿Qué es la gamificación?
Definiciones
Definición 1
Definición 2
Definición 3
Nuestra definición «de cabecera»
¿Qué no es la gamificación?
¿Qué es un juego?
Definiciones
Características propias de los juegos
Diferencias entre game y play
Libertad para fracasar
Libertad de experimentar
Libertad para adoptar identidades
Libertad de esfuerzo
Libertad de interpretación
El play y el juego adulto
El Círculo Mágico
Alternate Reality Games (ARG)
La generación Y
Gamificación y psicología
Gamificación y motivación: la base
La Teoría de la Autodeterminación
Motivación 3.0
La motivación intrínseca
El modelo RAMP y la motivación intrínseca
La Teoría del Flujo de Csikszentmihalyi
 La teoría del establecimiento de objetivos de Locke y Latham
La motivación extrínseca
El concepto de «diversión» (fun) en los juegos
La diversión fuerte (Hard Fun)
La diversión sencilla (Easy Fun)
La diversión seria (Serious Fun)
El factor gente (People Factor)
La motivación de los jugadores
Tipos de «jugadores» y gamificación
¿Por qué los juegos provocan emociones positivas?
Diseño de un sistema de gamificación
Elementos de los juegos
Mecánicas y componentes
Dinámicas
Estética
Bucles de actividad
Bucles de implicación (engagement loops)
Bucles de progresión (progression loops)
¿Cómo diseñar un sistema gamificado?
Medir el éxito de la gamificación
¿Por qué un sistema gamificado puede no funcionar?
SEGUNDA PARTE
La gamificación en la empresa
Márketing y comercial
Ventas
Fidelización de clientes
Recursos humanos
Atracción, gestión y retención de talento
Consolidación de la cultura de empresa
Motivación para la formación y el cumplimiento con la burocracia interna
Mejora de procesos de negocio
La gamificación en la educación y la formación
Aprendizaje de idiomas
Gamificación en el aula
La gamificación en el gobierno
La gamificación y la salud
La gamificación y el crowdsourcing
La gamificación y la vida cotidiana
Bibliografía y fuentes
Presentación
Colección UOC Business School: redes de aprendizaje para el cambio empresarial
Vivimos tiempos de crisis económica, una crisis que se explica, básicamente, por el
endeudamiento excesivo de todos los agentes económicos (familias, empresas y sector
público) y por un modelo de crecimiento inadecuado, demasiado extensivo, poco eficiente
y débilmente competitivo. Hoy la economía española está demasiado endeudada y no está
preparada para competir en la economía del siglo XXI, la economía global del
conocimiento.
Hecha la disección es el momento de buscar salidas, hacer política en mayúsculas,
construir estrategia, pensar el futuro y trazar una hoja de ruta hacia un nuevo modelo
económico que promueva el crecimiento económico, la prosperidad material y la
articulación de la sociedad. Y, para ello, se necesita hablar y escribir claro, en un lenguaje
comprensible, marcar una estrategia compartida y caminar hacia este objetivo común.
Algunos elementos a tener en cuenta en este sentido.
• Primero, el trabajo es el principal articulador de la sociedad. Para que una sociedad
funcione, para que haya prosperidad y bienestar, la gente debe tener trabajo y, en
especial, empleos de calidad. Y para que la gente trabaje con calidad necesitamos
empresas y empresarios que funcionen. Necesitamos un tejido empresarial eficiente
y competitivo. Sin este tejido empresarial competente no existe la posibilidad de
progreso social. Por lo tanto, la eficiencia y la competitividad del tejido empresarial
deberían estar en el centro de la agenda para la salida de la crisis. Y esto, en España
(también en muchas otras economías del mundo) significa eficiencia y
competitividad del tejido de microempresas. Más del 90% de las empresas
españolas ocupan a 5 o menos trabajadores, generan dos terceras partes del PIB y
ocupan a más de la mitad de la fuerza de trabajo. Contrariamente a lo que
habitualmente se dice, y sobre todo a lo que se hace en materia política, muy
centrada todavía en la promoción de la actividad de las grandes empresas, la
economía española es una economía de microempresas.
• Segundo. El cambio ya ha llegado. Y además, es acelerado. Podemos resistirnos
tanto como queramos, pero ni lo pararemos ni lo frenaremos, como mucho lo
modelaremos. Las fuentes del crecimiento de la economía mundial, y la generación
de valor y resultado en las empresas siguen un nuevo proceso, que muy poco tiene
que ver con lo conocido hasta el momento. El aprendizaje continuado, el
conocimiento, la capacidad de emprendimiento, la innovación y la globalización
definen las nuevas pautas de la prosperidad.
• Y, tercero, a pesar de que la globalización financiera marca la agenda de las
acciones para la salida de la crisis económica y social, es muy importante tener
presente que ésta no debería constituir la prioridad de acción. Es evidente que
debemos solucionar los problemas del endeudamiento y los mercados financieros y,
todavía más, de una vez por todas deberíamos abordar el mal funcionamiento
 sistémico de estos mercados y la relación enfermiza entre las grandes corporaciones
financieras y mediáticas y el poder político. Pero, la llave de paso para la salida de
la crisis continua pasando por la capacidad que tengamos para cambiar los procesos
de generación de valor tanto de las nuevas empresas como de las que ya compiten.
Hay que insistir en ello. El trabajo y la producción de calidad basada en el
conocimiento serán, sin ningú género de duda, los nuevos motores de la
prosperidad, los vehículos para la salida de la crisis.
En este contexto de cambio estructural, ¿cuál es la situación actual? La conclusión es
clara y precisa. Nuestro tejido de micro, pequeñas y medianas empresas no está del todo
preparado para las nuevas condiciones de competencia, para el cambio estructural. Entre
otras muchas cuestiones, nuestro tejido empresarial básico presenta un problema de
capacitación, una doble divisoria en formación. La divisoria de los trabajadores proviene
de la separación creciente entre los trabajadores formados y que se forman
continuadamente, y los trabajadores no formados. En España cerca de dos terceras partes
de la fuerza de trabajo dispone de un nivel medio de formación equivalente a la educación
secundaria.
Y todavía más, solo un 20% de nuestros trabajadores se forma continuadamente. Pero
¿cuáles son los trabajadores que realizan formación continua? Los trabajadores ya
formados, y con formas estables de contratación. Conclusión: en España la situación de la
formación continua para la empleabilidad del trabajo presenta una paradoja. Se forman los
formados, con lo que el diferencial, el gap, entre trabajadores formados o en formación, y
trabajadores no formados se amplía irremediablemente.
Por otra parte, la divisoria en formación de los empresarios y directivos de la empresa
española proviene de la falta de capacitación formal en contenidos vinculados a la
creación, gestión y dirección de empresas. A pesar de que el stock de formación
universitaria es mucho más amplio en los empresarios que en los trabajadores (cerca del
45% de empresarios españoles tiene formación universitaria), en general, ésta es de
carácter técnico. Únicamente un 20% de los empresarios y directivos en España ha
recibido educación formal en contenidos empresariales.
Las razones de esta doble divisoria en formación son múltiples. Heredamos un modelo
de crecimiento que no incentivaba al capital humano (directivo y no directivo); las
relaciones laborales no ayudan; la crisis económica ha reducido los presupuestos en
educación; el sistema público de formación profesional, en especial la Fundación
Tripartita, es claramente mejorable; y la programación, organización y carrera académica
del profesorado en las Universidades no está pensada para la transferencia empresarial del
conocimiento.
Sin duda, este amplio conjunto de motivos repercuten, clara y negativamente, en el
proceso de generación de valor de la empresa. A todo ello, debemos añadir que la
formación en competencias emprendedoras está muy lejos del ideal necesario, y que las
escuelas de negocio existentes en el sistema educativo, algunas excelentes, priorizan la
formación ejecutiva y de dirección para las grandes empresas. Como resultado tenemos
que hay muy pocas iniciativas de capacitación para el cambio empresarial pensadas para
los trabajadores, empresarios y directivos del tejido productivo mayoritario en España, és
decir los autónomos y las micro, pequeñas y medianas empresas.
Para ayudar a solventar el problema de la capacitación del tejido empresarial básico, la
Universitat Oberta de Catalunya lanzó durante el otoño de 2011 una nueva iniciativa, la
UOC Business School. Se trata de una nueva iniciativa de formación que tiene como
objetivo principal la capacitación para el cambio y la creación de una red de aprendizaje,
una red de generación de contenidos y capital social experto en emprendimiento, gestión y
dirección de empresas. Aprovechando la experiencia y la flexibilidad de la UOC en la
formación virtual, hemos venido desarrollando un conjunto de iniciativas de formación,
asesoramiento, emprendimiento, transferencia e investigación al servicio del cambio
empresarial.
Con este objetivo general hemos diseñado un conjunto de cursos breves, basados en la
resolución de problemas, orientados hacia la gestión y la dirección del día a día de las
empresas, y a unos precios asequibles, que capacitan a empresarios, directivos y
trabajadores hacia una tarea más creativa, innovadora, eficiente y competitiva. Además
ofrecemos servicios de coaching, gestión de subvenciones para la formación y,
próximamente, un vivero virtual de nuevas empresas o de nueva líneas de negocio para las
empresas ya existentes en el mercado.
De hecho, se trata de una iniciativa que pretende dar respuesta práctica a muchas de las
preguntas que el tejido empresarial se está haciendo en la actualidad. ¿Cómo puedo
optimizar la gestión y la dirección de los negocios en tiempos de crisis? ¿Cómo puedo
hacer más eficiente y competitivo mi negocio? ¿Cómo se pueden identificar oportunidades
de internacionalización y globalización? ¿Qué innovación debo hacer, cómo y con quién?
¿Cómo puedo identificar y aprovechar las ayudas públicas? Y, ¿cómo debo utilizar las
tecnologías de la información y la comunicación, TIC, el comercio electrónico o las redes
sociales y profesionales?
En adición a la actividad docente, la UOC Business School también tiene la vocación
de ser un espacio común, un punto de encuentro para los trabajadores, autónomos, micro,
pequeños y medianos empresarios, y los directivos de grandes empresas que apuesten por
el cambio, por la nueva forma de hacer negocios en red. Hemos puesto en marcha
servicios de transferencia. Publicamos investigación y posicionamientos alrededor de la
problemática actual y futura del tejido empresarial. Realizamos conferencias, talleres y
seminarios, también en las redes sociales, dónde empresarios, directivos y expertos
comparten sus conocimientos, y transmiten experiencias y habilidades. Y, en definitiva,
poco a poco, vamos construyendo una red de aprendizaje a disposición del tejido
empresarial.
Sin embargo, nos faltaba una pieza del puzzle, un nodo de la red, la publicación de todo
el conocimiento generado durante nuestro camino de interconexión. La idea es construir
una colección de libros de la UOC Business School en el marco general de la Editorial de
la UOC. Aprovecho para dar las gracias a sus responsables, en especial a Lluís Pastor y a
Roser Leal, por creer en el proyecto. Se trata de libros divulgativos, breves y que
pretenden valorizar, poner a disposición de los agentes económicos y del público en
general, el conocimiento generado en nuestra experiencia de apoyo al cambio empresarial.
Espero, sinceramente, que esta colección sea de utilidad para aplicar estrategias y
prácticas de cambio estructural.
En el séptimo libro de la colección abordaremos un tema nuevo y con infinidad de
aplicaciones en el mundo de la empresa, la gamificación. A pesar de que la teoría de
juegos ha venido siendo ampliamente utilizada por la teoría económica, sobre todo en el
análisis del comportamiento y la toma de decisiones de los agentes económicos teniendo
en cuenta el comportamiento de otros agentes, la gamificación supone una novedad muy
útil y práctica porque añade una nueva dimensión a la toma estratégica de decisiones: la
inclusión y práctica de juegos en contextos no lúdicos con el objetivo de simular
estrategias, modificar comportamientos, actuar sobre la motivación y resolver problemas
de la vida real. Aunque la gamificación tiene infinidad de aplicaciones; de hecho se
pueden generar sistemas de gamificación en todas las dimensiones sociales que impliquen
una toma de decisión por parte de las personas; el libro que tienen a su disposición de
centra especialmente en la práctica de la gamificación en la empresa.
A mi entender hay dos elementos que explican el éxito aplicado de la gamificación. En
primer lugar, hay que destacar que encaja perfectamente con las nuevas dimensiones del
aprendizaje. La gamificación permite aprender haciendo (learning by doing) y aprender
interactuando (learning by interacting). Sin duda, esta capacidad de aprender jugando e
interactuando con otras personas confiere a la gamificación categoría de formación 2.0, de
nueva estrategia de aprendizaje adaptada a los requerimientos que necesita el capital
humano para trabajar con éxito en el siglo XXI. Los trabajos han dejado de ser individuales
y manuales, y en la economía de la interconexión y el trabajo en equipo, la gamificación
es una excelente herramienta para aprender a resolver problemas complejos y grupales. Y
en segundo lugar, hay que destacar también la importancia que la gamificación confiere a
la motivación. En el mundo de hoy, en especial en el trabajo y la toma de decisiones
basadas en el conocimiento, ya no es posible instaurar el cambio sin trabajadores
motivados y comprometidos con las organizaciones. Nuevamente, la gamificación insiste
en el instrumento clave para el cambio de las organizaciones en la actualidad: sin agentes
motivados no hay cambio de comportamiento posible. Y, ¿qué mejor instrumento de
motivación que un sistema de gamificación bien planteado?
Para abordar esta cuestión contamos con un profesional de primer nivel. Conocí a
Ferran Teixes hace ya casi cuatro años cuando lanzábamos las nuevas versiones del MBA
y los programas de función directiva. En nuestras reuniones con los profesores, donde
explicábamos la nueva orientación social y sostenible de la Business School, Ferran ya me
empezó a hablar de la gamificación. Tengo que reconocer que al principio fui cauto con el
tema. Pensé que ya había llegado otra nueva práctica del otro lado del Atlántico, con poca
dimensión teórica y con difícil aplicación a nuestra realidad empresarial. Les aseguro que
leyendo el libro he cambiado totalmente de opinión, que la gamificación ha llegado para
quedarse, que se trata de un método muy eficaz para la resolución social de problemas y
que su encaje con las nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje es total.
Ferran, muchas gracias por abrirme una nueva línea de pensamiento y de actuación, y
muchas gracias por tu entusiasmo y perseverancia con la gamificación. Además, quiero
felicitarte públicamente por tu orientación abierta con relación al tema, por tus ganas de
compartir el conocimiento y por tu actitud abierta y de utilidad práctica para con todas
aquellas personas que quieren conocer la gamificación. Creo que puedo hablar en nombre
de todos los que leerán el libro y darte nuestras más sinceras gracias.
Bueno, creo que con estas cuatro indicaciones ya os podréis hacer una idea del
contenido y del autor del libro. Aporta novedad, utilidad, praxis, y aglutina un
conocimiento que, en la actualidad y en nuestro contexto, no está compactado y disponible
en forma de libro. Todo ello, además, bien ordenado, bien escrito y con una clara
orientación divulgativa. Que más se puede pedir. ¡Felicidades Ferrán!
Dr. Joan Torrent-Sellens (jtorrent@uoc.edu)
Profesor de la UOC y director de la colección UOC Business School
Barcelona, 23 de septiembre de 2014
Introducción
Gamificación es un concepto cada vez más presente en distintos ámbitos de nuestras
vidas. Se aplica tanto en los entornos empresariales (vents, marketing, gestión de
personas, etc.), como en educación, salud, gobierno o, incluso, en nuestras tareas
cotidianas.
La aplicación de elementos propios de los juegos en contextos no lúdicos, para poder
influir en los comportamientos de las personas a partir del estímulo de su motivación, está
dando buenos resultados en las distintas áreas que hemos mencionado.
La razón de este éxito la encontramos en la total contemporaneidad de sus
planteamientos, porque la gamificación no solamente pretende resolver problemas que
afectan en mayor medida a la motivación de las personas actualmente en activo, sino que
también está especialmente enfocada a los perfiles psicológicos de los nuevos clientes,
estudiantes, ciudadanos, etc., la llamada «Generación Y», que tiene unas necesidades y
una manera de relacionarse con el entorno muy distinta a la que habíamos visto hasta el
momento.
Sobre gamificación se ha empezado a escribir mucho y también contamos ya con un
número creciente de experiencias en su aplicación. Esta disciplina, por su amplio rango de
aplicación, puede ser del interés de un gran número de personas, desde directivos de
empresa, a docentes, estudiantes, profesionales de la salud, responsables públicos, etc.
El objetivo de este libro es dar al lector una visión introductoria pero completa sobre lo
que es la gamificación, en qué se basa y para que puede servir.
La primera parte del libro trata los fundamentos psicológicos, que hacen que los juegos
sean un entorno tan motivador para los que los practican. Nuestra experiencia nos
demuestra que el diseño de cualquier sistema gamificado debe tener en cuenta estos
aspectos para no caer en una simplicidad ineficaz. Por esta razón, en la primera parte del
libro hacemos un repaso de las principales teorías y planteamientos de este campo para
conocer estas bases.
La buena aplicación de la gamificación también dependerá del buen diseño de los
sistemas en los que se basa.
Analizaremos los distintos elementos de estos y nos detendremos en las diferentes
aproximaciones que podemos encontrar. A partir de estas, también haremos nuestra
propuesta para el diseño de un sistema gamificado de éxito.
Una vez sentadas estas bases, pasaremos a la segunda parte del libro. En esta,
analizaremos las distintas aplicaciones de la gamificación en el mundo de la empresa, en
la educación, en el gobierno, la salud, el crowdsourcing y en las tareas cotidianas.
Explicaremos casos reales de aplicación y, en algunos casos, introduciremos
testimonios reales relacionados con estas a partir de entrevistas a personas responsables de
las mismas.
 En el libro hay una gran profusión de palabras en inglés, puesto que la mayoría de
literatura y ejemplos sobre la gamificación están en esta lengua. Hemos intentado dar la
traducción de estos términos siempre que ha sido posible, aunque muchas veces, los
vocablos en inglés ya forman parte de la jerga habitual de este entorno.
PRIMERA PARTE
¿Qué es la gamificación?
En esta primera parte vamos a explicar los conceptos básicos de la gamificación, de
dónde parte, cuáles son sus elementos básicos, en qué se basa, etc. Los conceptos que se
van a exponer servirán para poder entender la aplicación de ésta en los diferentes ámbitos
que hemos identificado y que se detallan en la segunda parte de este libro.
Definiciones
La gamificación (gamification en inglés) se puede definir de distintas maneras.
Para que el lector pueda hacerse una primera idea de lo que significa, daremos cuatro
definiciones del mismo concepto y, a partir de ellas, iremos desgranando los distintos
elementos que contienen (y que hemos subrayado para su mejor identificación). De este
modo, podremos entender, en esta etapa inicial del libro, a qué nos referimos cuando
hablamos de gamificación.
Definición 1
«La gamificación es el uso de elementos y de diseños propios de los juegos en
contextos que no son lúdicos»1.
• uso de elementos y de diseños propios de los juegos: la gamificación se basa en
aquellas características propias de los juegos que hacen que estos sean tan atractivos
e incluso a veces, adictivos.
• contextos que no son lúdicos: se trata de aplicar estos elementos de los juegos en
cualquier otro ámbito sobre el que se quiera actuar (ventas, recursos humanos,
enseñanza, etc.)
Definición 2
«La gamificación es el proceso de manipulación de la diversión para servir objetivos
del mundo real»2.
• proceso de manipulación de la diversión: los juegos desarrollan mecanismos para
que el jugador se divierta. Esta diversión es la que será aprovechada para conseguir
los objetivos de la gamificación.
• objetivos del mundo real: serían aquellos objetivos que se quieren obtener fuera de
los que son estrictamente del juego y para la consecución de los cuales se ha
diseñado el correspondiente sistema gamificado.
Definición 3
«La gamificación es la utilización de mecánicas basadas en juegos, estética y
pensamiento lúdicos para fidelizar a las personas, motivar acciones, promover el
aprendizaje y resolver problemas»3.
• mecánicas basadas en juegos: vuelve a referirse a los elementos definitorios de los
juegos en cuanto a elementos de funcionamiento.
 • estética: veremos que es un elemento importante en los juegos y en los sistemas
gamificados, puesto que, entre otras razones, será uno de los primeros ganchos para
atraer al jugador o usuario.
• pensamiento lúdico: sería aquel estado de ánimo o predisposición para afrontar los
retos de un juego y divertirse con ello.
• motivar acciones: la gamificación, mediante el fomento de la motivación, lo que
pretende al final siempre es condicionar o modificar actitudes, acciones y conductas.
• promover el aprendizaje: anteriormente, en otra definición, hemos hablado de los
contextos que no son lúdicos y la enseñanza o aprendizaje era uno de los que se
nombraba. Este autor ha centrado sus estudios en los efectos de la gamificación en
la educación y por ello lo hace explícito en su definición.
• resolver problemas: esta sería otra concreción en los objetivos de la gamificación.
Con la intervención en las acciones de los jugadores o usuarios, se pretende resolver
situaciones (falta de fidelización de los clientes, de motivación en los trabajadores,
de interés en los estudiantes por un estudio concreto, etc.).
Nuestra definición «de cabecera»
Una vez expuestas las anteriores definiciones, hemos querido elaborar nuestra propia
explicación del concepto de gamificación.

La gamificación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas,

elementos, etc.) en contextos no lúdicos para modificar comportamientos de los
individuos mediante acciones sobre su motivación.

Los conceptos más importantes de esta definición serían, a nuestro parecer:

• aplicación de recursos de los juegos: se utilizan los elementos propios de este
campo que hacen que nos resulten «atractivos» en el sentido más amplio de la
palabra.
• en contextos no lúdicos: abrimos el abanico de aplicación. Más adelante veremos la
amplitud de aplicaciones de la gamificación en los ámbitos más diversos.
• modificar comportamientos: la gamificación tiene por objetivo último conseguir de
los usuarios/jugadores unas conductas alineadas con los objetivos o intereses de los
promotores de los sistemas gamificados.
• mediante la acción sobre la motivación de los individuos: el cambio de
comportamiento que se busca, se obtiene apuntando a la motivación de los
usuarios/jugadores. Esta motivación veremos que es más interesante que sea de tipo
intrínseco frente al tipo extrínseco si los objetivos que queremos obtener deben ser
consistentes y mantenerse en el tiempo. Algunos sistemas gamificados,
erróneamente, se dirigen a la consecución de este segundo tipo de motivación, con
el consiguiente fracaso en el logro de los resultados que perseguían.
 En la segunda parte de este libro, cuando tratemos los «contextos no lúdicos» de
aplicación de la gamificación (empresa, educación, gobierno, salud, tareas cotidianas y
crowdsourcing), utilizaremos esta definición adaptada, a modo de introducción en cada
uno de los ámbitos, para presentar cómo actúa y qué objetivos puede obtener en cada caso.
¿Qué no es la gamificación?
A menudo se confunde la gamificación con la llamada Teoría de los Juegos». Sin
embargo, no tienen nada que ver, en principio4. La Teoría de los Juegos es un amplio
sistema de modelos matemáticos con fundamentos económicos, sociales, estadísticos,
biológicos, etc., basados en las interacciones de cooperación y conflicto entre seres
racionales que se utilizan en el ámbito de la toma de decisiones.
En el siglo XX ha tenido un gran auge con figuras destacadas como los economistas
Von Neumann y Nash, entre otros, que incluso han recibido premios Nobel por sus
aportaciones en esta materia y relacionadas con la economía.
Por otro lado, la gamificación tampoco debe confundirse con hacer de cualquier cosa
un juego. Se trata de utilizar los principales elementos definitorios de éstos en sistemas
destinados a cambiar principalmente, conductas. Tampoco se trata de añadir puntos,
medallas y clasificaciones a cualquier modelo, como iremos viendo a lo largo de las
siguientes páginas. De hecho, existe un término en la jerga de gamificación, llamado
pointsification, que se refiere a la utilización simple de estas mecánicas sin tener en cuenta
las dinámicas y la estética propias de la gamificación propiamente dicha.

1. Werbach y Hunter (2012), pág. 26

2. Werbach y Hunter (2012), pág. 6
3. Kapp (2012), pág. 10
4. Decimos «en principio» porque se podría establecer una relación entre los modelos de
la teoría de juegos que describen las consecuencias de los comportamientos de los
individuos en contextos concretos y la motivación para comportarse de una manera
concreta.
¿Qué es un juego?
Definiciones
La versión online del diccionario de la Real Academia de la Lengua
(http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae) define «juego», en su segunda acepción, de
la siguiente manera:
«Ejercicio recreativo sometido a reglas, y en el cual se gana o se pierde. Juego de
naipes, de ajedrez, de billar, de pelota».
Del diccionario online Merriam-Webster, vinculado a la Enciclopedia Británica
(http://www.merriam-webster.com/), podemos destacar dos acepciones en el artículo game
(juego):
«1.ª: actividad en la que se participa por diversión o entretenimiento».
«3.ª: una competición, física o mental que se lleva a cabo de acuerdo a unas normas
con participantes enfrentados los unos a los otros».
Características propias de los juegos
Todos los juegos, según Jane McGonigal5 comparten cuatro características:
• Objetivo
• Normas
• Feedback
• Participación voluntaria
El objetivo es el resultado que los jugadores quieren conseguir por su participación en
el juego. Centra su atención y les dirige a lo largo de él. Su consecución o no determinará
el éxito o el fracaso, respectivamente, de su actividad lúdica.
Las normas determinan las limitaciones que los jugadores tienen para conseguir el
objetivo del juego. Su planteamiento tiene como fin desarrollar las capacidades creativas y
de pensamiento estratégico de aquellos.
El feedback informa a los jugadores de cuán cerca o cuán lejos están de la consecución
del objetivo. Este feedback se puede presentar de diferentes maneras (clasificaciones,
puntos, etc.) o bien, si el objetivo es único, los jugadores lo conocen al conseguirlo
(jugando al ajedrez, hasta que no hemos matado al rey contrario no hemos ganado).
La participación voluntaria implica que los jugadores, en todo momento, aceptan
jugar conociendo el objetivo, las normas y el sistema de feedback establecidos. Esta
participación voluntaria garantiza que la experiencia es agradable y deseada por el
jugador.
 En esta relación de los rasgos propios de los juegos, McGonigal deja claro que otros
elementos como la interactividad, los gráficos, las historias, las recompensas, la
competencia, etc., no son definitorios de los juegos. Sin estos, un sistema puede ser un
juego. Sin embargo, sin alguno de los cuatro que se han explicado más arriba, no. Los
demás solo sirven para reforzar el efecto de estos cuatro.
Diferencias entre game y play6
En inglés se diferencian los conceptos de game y de play. En latín también tenemos
esta diferencia. Así, el filósofo francés Roger Caillois, utilizaba el concepto paidia para
referirse a play y ludus cuando se refería a game. Para él eran los dos polos opuestos del
concepto de juego.
Paidia sería el juego en formato libre, expresivo y con conductas improvisadas. Ludus
sería, básicamente, el juego basado en normas y con objetivos concretos.
Otra manera de entender la diferencia entre game y play es asociando este último
concepto con lo que se conoce como el «juego libre» de los niños y que se refiere a la
actividad lúdica de éstos sin objetivos, que surge de las propias motivaciones intrínsecas
del niño y en un marco de total libertad.
Como vemos, esta definición es contrapuesta a las cuatro características de los juegos
(games) que hemos expuesto en el apartado anterior. En un principio, en el play no existen
objetivos, las normas las marca el propio jugador (si así lo desea), y no necesita feedback.
Solamente coinciden en el hecho de la participación voluntaria.
Así pues, el play se define, básicamente, en un contexto de libertad. Esta libertad se
puede definir a partir de seis ejes7:
• Libertad para fracasar
• Libertad de experimentar
• Libertad para adoptar identidades
• Libertad de esfuerzo
• Libertad de interpretación
Libertad para fracasar
Esta libertad no se refiere a que el niño quiera jugar para fracasar. Se refiere al hecho
que en el play no existe, en principio, ninguna reprimenda por haber hecho algo mal
(porque la torre de Lego ha caído por un exceso de altura o por una base demasiado
pequeña, porque el niño ha caído de la bicicleta por intentar una maniobra determinada,
etc.).
Esta libertad permite explorar, hacer prueba y error, divertirse y, sobre todo, aprender
de los errores y mejorar a partir de ellos.
Libertad de experimentar
La libertad de experimentar va muy ligada a la anterior. El niño puede jugar (play)
experimentando nuevos usos, probando nuevas aproximaciones a los juegos, porque no
pasa nada si se equivoca o no le sale bien.
¿Cuántas veces hemos visto niños jugar con las cajas de los juguetes en lugar de con
los juguetes mismos?
Libertad para adoptar identidades
En el play el niño se relaciona con su entorno interactuando con este a partir de
diferentes roles. En un contexto de libertad como el del play, el niño puede ser un
caballero que defiende a una princesa, el dragón que se come al caballero o una princesa
que se hace amiga del dragón.
La adopción de diferentes roles ayuda a la configuración de la personalidad de los
niños.
Libertad de esfuerzo
Cuando se observa cómo juegan (play) los niños, pueden fácilmente observarse
cambios en el ritmo del juego. Este puede ser relajado, acelerado, volver a ser relajado sin
seguir un patrón determinado. Normalmente, cuando se observa un nivel de esfuerzo
mantenido en el tiempo, probablemente, es que el juego está siendo vigilado por un adulto.
Libertad de interpretación
La aproximación al juego (play) siempre es libre. Cada jugador experimenta
sensaciones distintas en su actividad. Por esta razón, la voluntariedad es un elemento
primordial, puesto que la motivación para jugar o no dependerá del estado propio
(motivación intrínseca) del niño.
El play y el juego adulto
Cuando vayamos profundizando en la naturaleza de los juegos (games) en el contexto
de la gamificación, veremos la importancia que tiene el mantenimiento de las «libertades»
que definen el play.
En todo juego (game), aunque incluya objetivos, normas y feedback, veremos que
también podremos identificar las «libertades» que acabamos de exponer.
 Los juegos son «entornos seguros» donde los jugadores experimentan, exploran, se
equivocan, corrigen, adoptan roles y deciden la intensidad de su participación. Todos estos
elementos acabarán por determinar el nivel de motivación de los jugadores por el game y
veremos que se trata del factor de éxito esencial de los sistemas gamificados.
Esta sensación de libertad de los usuarios/jugadores les motivará a jugar y a interactuar
con los sistemas gamificados basados en juegos.
El Círculo Mágico
El historiador holandés Johan Huizinga, en su famoso libro Homo Ludens, analiza la
importancia del juego en la definición de las culturas humanas. De hecho, considera que
éste es anterior a la cultura, puesto que esta presupone la existencia de una sociedad
humana y los animales no han esperado el desarrollo de ninguna organización humana
para jugar.
Según Huizinga, el juego tiene las siguientes características: es libre, no es la vida real
ni en concepto, ni en localización, ni en duración, marca su propio orden y no tiene (en
esencia) ningún interés material.
Para el propósito de nuestro libro, es relevante el concepto de «círculo mágico» que
acuñó en el mencionado Homo Ludens, vinculado a la descripción de juego del párrafo
anterior.
El círculo mágico es el espacio, físico o ideal (hoy podríamos hablar de «virtual»), en
el cual se desarrolla un juego: un tablero, un campo de juegos, una pantalla de ordenador,
etc. Es en el círculo mágico donde las personas desarrollan sus fantasías y, como veremos,
sus máximas capacidades.
En el exterior del círculo mágico encontramos el mundo real con sus miedos,
incertidumbres, realidades, cuestiones, etc. Por el contrario, dentro de éste, el jugador se
encuentra en un estado de inmersión que le permite soñar, enfrentarse a retos imaginarios,
ganar o perder siguiendo el curso de una historia más o menos compleja. En el círculo
mágico el jugador se siente seguro y no tiene miedo a forzar sus habilidades al máximo
porque el riesgo de perder es solamente ficticio en sus consecuencias.
Finalmente, y esto sería lo más importante para la gamificación, el jugador/usuario
saldría de ese círculo mágico con nuevas experiencias y conocimientos adquiridos en ese
entorno motivador y seguro a la vez.

5. McGonigal (2011), pág. 21

6. A lo largo del libro, cuando utilizamos la palabra «juego» nos referimos al término
inglés game. Sin embargo, en este apartado, y el siguiente, nos interesa diferenciar los
términos play y game, en inglés, porque tienen significados distintos aunque se
traduzcan igual en español. Por esta razón, en estos dos puntos utilizaremos los
mencionados vocablos en inglés.
7. E. Klopfer, S. Osterweil y K. Salen (2009)
Alternate Reality Games (ARG)
Wikipedia define los alternate reality games (ARG) como «una narración interactiva
que utiliza el mundo real como soporte, presentando una serie de recursos mediáticos
reales para contar una historia que se ve afectada por la intervención de los participantes».
Sin embargo, utilizaremos, también, la definición que McGonigal nos da en Reality is
Broken8. Según esta autora, los ARG «son juegos que se juegan en la vida real (no en
entornos virtuales) con el objetivo de disfrutarlos más».
Relaciona los ARG con la obtención más fácil de las cuatro recompensas más deseadas
en el desempeño de una actividad, es decir: un trabajo más satisfactorio, mejor esperanza
de éxito, una mayor conectividad social y un mayor significado.
En otras palabras, para McGonigal, los ARG son juegos que se practican para sacar el
máximo provecho de nuestras vidas aunque este no sea siempre el principal objetivo.
McGonigal considera que, aunque no se trate de su principal objetivo, el hecho de jugarse
en entornos reales, normalmente, provoca «efectos secundarios» beneficiosos.
Los ARG nos demuestran que un sistema gamificado no requiere de complejas
plataformas tecnológicas para su desarrollo. Pueden funcionar en entornos reales sin
interficies complejas.

8. McGonigal (2012), pág. 120

La generación Y
La «Generación Y», también conocida como la «Generación del Milenio» comprende,
según los autores, aquellas personas nacidas entre principios de la década de 1980 y
principios del siglo XXI.
En todos los estudios sobre gamificación se destaca la importancia de este colectivo
puesto que son los actuales y futuros usuarios, clientes, estudiantes, trabajadores,
consumidores, etc., y los que, por sus características de comportamiento, hacen que los
sistemas gamificados sean tan efectivos. Además, un dato muy relevante es que para 2030
esta generación conformará el 75 % de la fuerza de trabajo total.
La Generación Y ha crecido entre videojuegos y estas personas están acostumbradas al
feedback y a las recompensas inmediatas y constantes. Si se combina esto con el hecho de
estar permanentemente conectados mediante la tecnología y las redes sociales, la
idoneidad de la gamificación para influir en los comportamientos de este colectivo es
evidente.
En un revelador post de unos de los blogs de la Harvard Business Review9, Nick Shore,
un alto directivo de la cadena de televisión MTV, describe cómo actúan los miembros de
la Generación Y a partir de su experiencia con este segmento de mercado que incluye la
mayoría de sus clientes y que, además, ya conforma una gran parte de sus trabajadores.
Traducimos directamente la definición que da de esta generación y de la manera que
interactúa con su entorno:
«…rápidamente se hace evidente cómo esta generación se adapta a moverse por las
“escapatorias”, “puertas trampa” y los “huevos de Pascua” de la vida, utilizando su
inteligencia, recursos tecnológicos, y el “poder de los iguales” (peer power). Ven el
trabajo como un juego multijugador donde los jugadores más hábiles pueden encontrar el
atajo a la planta superior10; los contratos de telefonía móvil están plagados de lagunas
explotables para ellos y la experiencia de la compra de un coche es similar al avance por
los niveles de progreso de un juego, con “puntos de experiencia”, adquiridos a lo largo del
camino.»

9. http://blogs.hbr.org/2011/12/millennials-are-playing-with-y/
10. Se refiere a la promoción en el puesto de trabajo (N. del A.)
Gamificación y psicología
Para comprender por qué los buenos sistemas gamificados funcionan, es importante
conocer bien los fundamentos de tipo psicológico en los que se basan.
En la línea introductoria de este libro, queremos explicar, de manera resumida, las
principales teorías y planteamientos del mundo de la psicología que se aplican en la
gamificación.
De inicio, haremos una explicación sobre la importancia de la motivación en los juegos
y los sistemas de gamificación. Distinguiremos, entre motivación intrínseca y motivación
extrínseca.
Para entender la importancia de estos conceptos, hablaremos de la teoría de la
autodeterminación de Ryan y Deci, y de las propuestas de Daniel Pink. De la fusión de
ambos modelos surge el llamado modelo RAMP, al que le dedicaremos unas líneas.
Veremos la importancia del concepto de flow y el equilibrio entre los retos y su
dificultad, según Csikszentmihalyi, en los juegos. Relacionado con esto, no podemos dejar
de lado la importancia del establecimiento de los objetivos. Aquí hablaremos de la
perspectiva sobre ellos planteada por Locke y Latham.
Desde un punto de vista de la psicología, también es importante hablar del concepto de
«diversión» (fun). Lazzaro tiene una visión, que ya se ha convertido en una referencia, de
este concepto relacionado con los juegos.
A continuación, hablaremos de la motivación acorde al tipo de jugadores según Nick
Yee, lo que nos permitirá ligar con uno de los campos más importantes en los juegos y en
gamificación: la tipología de los jugadores. El tipo de jugador deberá condicionar, pues, el
sistema que se diseñe para conseguir la máxima vinculación de los participantes en él.
Gamificación y motivación: la base
La gamificación se fundamenta en la capacidad que sus sistemas tienen para estimular
la motivación de los usuarios/jugadores a que desarrollen unas conductas o actividades
concretas.
El impacto de la motivación en la productividad es evidente. La motivación es el factor
individual más importante en el aprendizaje y los cambios de comportamiento.
En un primer enfoque del diseño de los sistemas gamificados, se considera la
motivación a partir de la síntesis de los planteamientos de dos enfoques complementarios:
la Teoría de la Autodeterminación (Self-Determination Theory – SDT) de Richard M.
Ryan y Edward L. Deci11, y las contribuciones de Daniel H. Pink sobre la motivación
reflejadas en su conocido libro Drive12, con las que define los principios de la motivación
3.0, la relevante según este autor para afrontar los retos del siglo XXI.
La Teoría de la Autodeterminación
La Teoría de la Autodeterminación y la Facilitación de la Motivación Intrínseca, el
Desarrollo Social y el Bienestar, en su nombre completo, parte de la premisa que las
personas, por defecto, están motivadas, es decir, «(…) muestran considerable esfuerzo,
agencia y compromiso en sus vidas, lo que en efecto parece más normativo que
excepcional». Esta motivación puede ser de dos tipos:
• intrínseca
• extrínseca
Motivación 3.0
Parte de la premisa que las sociedades, como los ordenadores, tienen sistemas
operativos, es decir, un conjunto de instrucciones y protocolos, mayormente invisibles,
según los cuales todo funciona.
Pink define tres tipos de motivación, según el tipo de sociedad humana a lo largo de su
evolución en la historia y según los retos a los que ha tenido que enfrentarse en cada
momento.
En primer lugar, tenemos la que él llama Motivación 1.0, el primer sistema operativo
humano y que se centraba, únicamente, en la supervivencia.
El segundo tipo, la Motivación 2.0, consistía en un sistema de recompensas y castigos
que funcionó correctamente hasta las tareas rutinarias del siglo XX.
La Motivación 3.0, ya en el siglo XXI, sustituye la anterior porque ésta ya no servía para
los nuevos retos y maneras de hacer de la actualidad. Para actividades más creativas o no
tan rutinarias, por ejemplo, la motivación es necesario que no sea externa a los individuos.
Esta motivación debe surgir de ellos mismos. Estamos hablando de una motivación de tipo
intrínseco.
La motivación intrínseca
En la Teoría de la Autodeterminación la motivación intrínseca es «la tendencia
inherente a buscar la novedad y el desafío, a extender y ejercitar las propias capacidades, a
explorar y a aprender».
La motivación intrínseca también se puede definir como aquella que lleva a hacer algo
por deseo propio. La motivación reside en aquello que se hace de manera interna.
La motivación intrínseca implica que los individuos actúan incluso cuando no están
condicionados ni por recompensas externas, ni por la ausencia de posibles castigos.
Pink define dos tipos de individuos:
• Los de Tipo X, motivados por recompensas extrínsecas de las actividades, según los
parámetros de la Motivación 2.0, más que en la satisfacción inherente que éstas
pueden provocar.
• Los de Tipo I, cuya motivación se centra en los aspectos que les reportan
recompensas internas. La motivación es propia, no está vinculada a las actividades
en sí. Es la que hemos definido anteriormente como Motivación 3.0.
 Según este autor, en el siglo XXI para la consecución del éxito profesional o de la
realización personal, deberemos virar de un perfil de Tipo X a uno de Tipo I.
Ejemplos de motivación intrínseca se pueden encontrar, de manera general, en
actividades como la dedicación a la familia, el comer o beber aquello que le apetece a uno
o la lectura de un libro «que no se puede dejar», etc. Es una motivación que depende del
individuo. Éste no espera ninguna recompensa exterior por el hecho de realizar estas
actividades.
Según la Teoría de la Autodeterminación de Ryan y Deci, la motivación intrínseca está
relacionada con tres elementos:
1. Competencia
2. Autonomía
3. Relación
Pink, en Drive, define otros tres elementos:
1. Autonomía
2. Competencia
3. Finalidad
Como se puede observar, «competencia» y «autonomía» coinciden en ambos modelos.
Si se unen los dos, tenemos el modelo RAMP.
El modelo RAMP y la motivación intrínseca
Si se hace una síntesis de las propuestas de Ryan y Deci con los planteamientos de
Pink, llegamos al modelo RAMP13, que define los cuatro inductores (drivers) básicos de
la motivación intrínseca.

RAMP es el acrónimo de Relatedness, Autonomy, Mastery y Purpose.

Relatedness (vinculación) en este contexto, representaría el deseo de estar conectado
con otros. Según Marczewski, este driver es de los más determinantes en un sistema de
gamificación, puesto que añade un elemento de valor diferenciándolo de un juego
cualquiera. La fidelidad de una comunidad, por ejemplo, se puede mantener si sus
miembros buscan las interacciones entre ellos de manera natural.
Dentro de este driver se incluye un concepto importante en la gamificación como
elemento de recompensa: el status que solamente se entiende en relación con los demás.
Autonomy (autonomía) está directamente relacionado con el sentimiento de «libertad»,
que tiene mucha importancia en lo que concierne a la motivación intrínseca (anteriormente
hemos hablado de la importancia de la libertad en los entornos lúdicos). La capacidad de
decidir u organizarse uno mismo son elementos valorados en actividades de tipo creativo.
Es conocido el éxito de la iniciativa 80/20 de Google14, según la cual los trabajadores de
la compañía disponen de un día libre a la semana para desarrollar nuevas ideas para la
empresa.
La autonomía da una sensación de control al usuario que es muy valorada en un
sistema de gamificación. Permite pensar a los jugadores que controlan sus acciones y
objetivos.
Mastery (competencia) es el proceso por el cual se adquiere una habilidad manifiesta
para el desarrollo de un tipo de actividad concreta. Pink define el concepto de flujo (flow)
que se obtiene con el equilibrio entre la sensación de incrementar nuestra pericia en
relación directa con el nivel de desafío al que nos enfrentamos.
La importancia de este concepto en la gamificación radica en la necesidad de que
existan retos (asumibles) para los usuarios con el fin de mantener su motivación en el
sistema en el cual actúan.
Purpose (finalidad) es la necesidad de encontrar un significado en las acciones que
llevamos a cabo. Los usuarios buscan una razón trascendente en su actividad aunque ésta
no siempre tenga un beneficio directo en ellos mismos.
Los mejores ejemplos de este driver en relación a la motivación intrínseca los
encontramos en aquellas actividades colaborativas que, mediante el esfuerzo de muchos a
título individual, acaban resultando en un beneficio social o con un alcance muy grande de
beneficiarios, por ejemplo, las aportaciones a la Wikipedia, a Quora, foros de usuarios,
etc.
La Teoría del Flujo de Csikszentmihalyi
El psicólogo positivo Mihály Csikszentmihalyi elaboró una teoría, llamada Teoría del
Flujo, en la que desarrollaba el concepto de «flujo» (flow, en inglés) que tiene una
importancia relevante en los fundamentos psicológicos del diseño de sistemas
gamificados.
El flujo es el estado mental en el cual la persona está completamente inmersa en la
actividad que está desarrollando, centrando la atención, implicándose de manera completa
y disfrutando en su práctica. Supone un estado de completa absorción en la tarea.
Según este autor, el flujo es una motivación focalizada por entero. El estado de flujo
supone el planteamiento más definitivo en la vinculación de las emociones con el
desempeño de actividades o el aprendizaje. Estas emociones estarían, pues, plenamente
alineadas con la consecución de los objetivos.
Csikszentmihalyi afirma que este estado mental supone un sentimiento de gozo y
satisfacción vinculado totalmente a la actividad que se está realizando.
Pink utiliza el concepto de flujo para explicar por qué la motivación de los Tipo I es la
más adecuada para incentivar las conductas y actividades de los individuos.
Su línea argumental parte de la afirmación que los mejores logros en el desempeño de
las personas se consiguen cuando estas se encuentran en ese estado de flujo.
En este estado los objetivos son claros, el feedback es inmediato y, lo más importante
de todo, cuando la persona se encuentra en este estado la relación entre lo que esta debe
conseguir y sus capacidades es total e unívoca. El reto no es ni muy fácil, ni muy difícil. Si
fuera uno u otro caso, podría caer en la desmotivación. En este momento de flujo el
esfuerzo mismo, propio de la persona, es la recompensa.

Csikszentmihalyi indica ocho componentes que posibilitan el flujo:

• Que se trate de una tarea realizable.
• Concentración.
• Objetivos claros.
• Feedback.
• Involucración sin esfuerzo.
• Control sobre las acciones.
• Desaparición de la consciencia de uno mismo.
• Pérdida del sentido del tiempo.
 Adicionalmente, y según Csikszentmihalyi y Nakamura15, se llega a un estado de flujo
si se da la combinación de dos o más de los siguientes factores:
• Concentración intensa y focalizada en el momento del desempeño de la actividad.
• Coincidencia de la acción y de la conciencia de su realización.
• Pérdida de la autoconsciencia consciente.
• Sentimiento de control de la situación o actividad.
• Alteración de la percepción temporal.
• Percepción de la actividad como intrínsecamente provechosa o compensadora
(experiencia autotélica).

El Flujo y los juegos

La consecución de estados flujo en su práctica es una de las principales razones por
las que las personas juegan. Los juegos atraen a los jugadores al despertarles
motivaciones de tipo intrínseco, las cuales están directamente relacionadas con el
flujo.
Cuando los juegos están bien diseñados, existe un equilibrio entre las habilidades y
los retos. De este modo, se mantiene la atención por el juego y la motivación es alta.
Por ello, la inclusión de elementos en los juegos que produzcan estados de flujo en
los jugadores ayuda a fomentar una experiencia positiva que les motiva a seguir
jugando.
Kapp (p. 71) hace una descripción muy gráfica del estado de flujo aplicado a los
juegos16:
«Una noche estás sentado jugando a un juego tan concentrado que has perdido la
noción del tiempo, te enfrentas y derrotas a los “malos” sin esfuerzo, fácilmente
encuentras las pistas y estás muy metido en el reto. A medida que vas jugando, estás
más tenso, pero al mismo tiempo, más confiado en que puedes avanzar y conseguir el
objetivo de este nivel. Nada te va a detener. Cuatro horas más tarde, te das cuenta de
que tienes hambre. Has estado jugando durante la hora de la cena y no has comido
nada, ni tan solo has picado.»

La teoría del establecimiento de objetivos de Loke y Latham

Hay una evidencia probada de que existe una correlación positiva entre la dificultad y
la especificidad de un objetivo y el desempeño relacionado. Este es el principal resultado
de los trabajos de Locke. Objetivos difíciles pero específicos provocan un mejor
desempeño que aquellos que son fáciles y vagos.
Desde el punto de vista de la motivación, es más motivadora una meta complicada que
una fácil porque tiene más de logro o consecución para el que ha sido necesario un
esfuerzo.
 Gary Latham, más tarde, estudió los efectos del establecimiento de objetivos en el
puesto de trabajo y llegó a los mismos resultados que Locke. A partir de aquí, elaboraron
una propuesta que refundía ambos planteamientos y ampliaba las características de los
objetivos que debían ser motivadores.
De este modo, se definían los siguientes principios17:
• Claridad
• Reto
• Implicación
• Feedback
• Complejidad de la tarea
Claridad
Cuando un objetivo es claro y específico, está libre de ambigüedades y el que tiene que
conseguirlo conoce bien cómo debe actuar para lograr la recompensa asociada.
El resultado esperado es una fuente de motivación. Se anticipa el premio (más adelante
profundizaremos en la importancia de la anticipación de la recompensa en relación a la
motivación). Si el objetivo es vago, tendrá poco efecto motivador.
Reto
Las personas están motivadas por los logros y valorarán un objetivo en función de su
importancia.
Normalmente, serán más importantes aquellos retos con un nivel de compensación más
elevado, con lo que se incrementará el nivel de la motivación de los que tienen que
afrontarlo.
Se conseguirá un mayor nivel de esfuerzo, y en la mayoría de casos, un mayor nivel de
desempeño y cumplimiento, si el objetivo es percibido como un reto.
Cabe tener en cuenta, y si retomamos el concepto de «flujo» de Csikszentmihalyi, que
el objetivo tiene que ser un reto asumible y factible para que no se produzca el efecto
contrario al deseado, es decir, que este sea tan inalcanzable que desmotive, de antemano,
el intento de su consecución.
Implicación
Los objetivos no deben ser ajenos a aquellos que los tienen que conseguir. Es
importante, y recomendable, que los que tienen que actuar para conseguir un logro, hayan
participado en su definición.
En esta línea, también se demuestra que los logros difíciles requieren un mayor nivel
de implicación, por lo que será necesario que haya un mayor nivel de motivación para
conseguirlo. Esta mayor implicación debe provenir, en la medida de lo posible, de la
capacidad que el sistema de definición de los objetivos haya tenido de contar con la
participación de los actores.
 En los juegos y los sistemas gamificados es difícil que los jugadores puedan participar
en el establecimiento de los objetivos, puesto que éstos ya serán una parte definitoria de
aquellos. Sin embargo, sí que pueden implicarse en la toma de decisiones importantes para
su consecución.
Feedback
Es muy importante que, en la fijación de los objetivos, se establezca un sistema de
medición del éxito del desempeño y que el actor sepa su posición en relación al grado de
cumplimiento de aquellos.
El feedback es importante si la consecución de un objetivo no es inmediata, por lo que
el que trabaja para conseguirlo no puede esperar al final para conocer su progreso. Es
necesaria información, al momento o con cierta frecuencia, para saber cómo va.
En cierto modo, el feedback puede convertirse en un elemento de status y de
reconocimiento de las tareas realizadas, con lo que se consigue incrementar la motivación
de quien lo recibe.
Un último factor importante en relación al feedback, desde este enfoque psicológico, es
el que se refiere a su capacidad para inducir la mejora en el desempeño por el hecho de
proporcionar información sobre si se están haciendo las cosas bien o no.
(En un apartado posterior, trataremos el feedback como una de las dinámicas básicas
que debe contemplar un juego o sistema de gamificación.)
Complejidad de la tarea
La asignación de objetivos debe garantizar, a priori, que estos sean alcanzables. Por
esta razón, deben proporcionarse herramientas para que pueda ser así.
Así, las personas que se enfrentan a la consecución de objetivos con una alta
complejidad deben disponer de tiempo para familiarizarse con ellos y para prepararse para
conseguirlos.
Normalmente las personas que deben asumir responsabilidades complejas están más
motivadas que las que no las tienen. Sin embargo, este apriorismo no debe hacernos
olvidar la necesidad de apoyo adicional a los que tienen que conseguir objetivos que ya
conocemos con antelación, que son difíciles y que requieren un esfuerzo extraordinario.
En definitiva, la fijación de objetivos debe ir encaminada, en última instancia, a la
consecución del éxito.
La motivación extrínseca
La motivación extrínseca es la tendencia a desarrollar actividades con el fin de obtener
recompensas externas en forma de dinero, alabanzas, etc.
Sin embargo, las recompensas externas, en muchos casos no incrementan la
motivación. En algunos casos, pueden llegar a disminuir la motivación intrínseca.
Esto es lo que en psicología se llama «efecto de sobrejustificación». Algunas
recompensas extrínsecas, como el dinero o los premios, cuando se dan a personas que ya
están intrínsecamente motivadas, provocan que estas vayan perdiendo esa motivación que
les era propia con anterioridad a su aplicación.
La razón de este efecto puede estar en la tendencia de las personas a prestar más
atención a las recompensas externas que al propio disfrute de la actividad en sí. Al final,
las personas acaban creyendo que la razón de su participación en esa actividad está más
relacionada con los premios que con el interés propio de ésta.
Otra explicación podría estar en la percepción que se puede llegar a tener del refuerzo
como una coacción. Al recibir la recompensa, los jugadores se pueden sentir
«sobornados» para realizar esa actividad ya que no se sienten motivados intrínsecamente
para llevarla a cabo.
La motivación extrínseca surge, pues, de la necesidad de hacer algo, del sentimiento o
percepción de que se debe hacer algo. Siendo, sin embargo, lo que empuja a hacerlo,
externo a aquello que se hace.
Podemos encontrar ejemplos de motivación extrínseca en la voluntad de conseguir
objetivos profesionales con una recompensa económica o en el esfuerzo en el estudio de
un programa académico concreto con el fin de obtener una titulación. En los dos casos la
recompensa es externa.
Sin embargo, muchas de las críticas a los sistemas que se basan en la motivación
extrínseca se basan en el hecho de que, paradójicamente, pueden acabar impidiendo la
consecución del objetivo para el cual fueron diseñados. Un ejemplo claro es el de los
premios (medallas o puntos) que algunos sistemas gamificados aplicados a la formación
dan a los estudiantes que consiguen los objetivos académicos que se les han propuesto:
estos se esfuerzan por conseguir esos premios dejando en un segundo plano el aprendizaje
real de las materias que estudian.
Otro inconveniente de la motivación extrínseca lo explica Kapp18. Según este autor, «si
la estructura de la recompensa no se ha configurado de manera adecuada y transparente, y
aunque a veces lo sea, la gente puede sentirse manipulada y arrepentirse por el hecho que
deben desempeñar una actividad que realmente no quieren hacer solamente con el fin de
obtener una recompensa deseada. En estos casos, la motivación extrínseca puede provocar
resentimiento entre las personas que se busca motivar».
Sin embargo, la motivación extrínseca no es, por sí misma, negativa en todos los casos.
Solamente debe tenerse en cuenta que, si se desea sostenerla se debe proveer,
continuamente, de recompensas atractivas a los usuarios/jugadores para mantener su
participación en los sistemas de gamificación. Se debe evitar llegar al punto en el cual,
cuando se retira la recompensa, desaparece la conducta que se busca.
El concepto de «diversión» (fun) en los juegos
La «diversión» es uno de los elementos que se consideran en la definición de un
sistema de gamificación. Según Lazzaro, la diversión (fun) es el principal motivador que
las personas pueden encontrar en los juegos.
De hecho, Werbach19, cuando plantea su propuesta para el diseño de sistemas
gamificados, a la que llama «6Ds» y sobre el que hablaremos más adelante, define como
uno de los pasos el «no olvidarse de la diversión» (don’t forget the fun). La diversión es un
elemento clave en la definición de cualquier sistema lúdico.
Según esta experta en juegos, la gente no juega por los juegos en sí mismos, sino por
las experiencias que estos le proporcionan. Entre éstos destaca, por ejemplo, la subida de
adrenalina, correr una aventura ficticia, enfrentarse a un reto mental, etc. No existe, sin
embargo, un único tipo de diversión. Éste vendrá determinado por unos factores
constitutivos.
Lazzaro distingue cuatro factores que proporcionan diversión en los juegos:
• La diversión dura (Hard Fun).
• La diversión sencilla (Easy Fun).
• La diversión seria (Serious Fun).
• La diversión de las personas (People Fun).
Veamos qué hay detrás de cada uno de ellos.
La diversión fuerte (Hard Fun)
Este tipo de diversión lo experimentan aquellos jugadores que se sienten motivados por
retos, obstáculos y objetivos en los juegos. Estos elementos y la acción de enfrentarse a
ellos les provocan emociones como la frustración o el fiero20.
Esta emoción es un acicate para el desarrollo de estrategias en el juego mediante la
creatividad en las acciones y alimentándose del feedback sobre el progreso que le va
proporcionando el juego.
En cierto modo, esta clave de la diversión sirve a los jugadores para ponerse a prueba y
ver hasta dónde son capaces de llegar. Deben sentir que su progreso y el cumplimiento de
los objetivos se deben a su pericia y esfuerzo y no a factores casuales.
La diversión sencilla (Easy Fun)
Los jugadores obtienen diversión mediante la exploración del juego, de su entorno,
posibilidades, etc. La consecución de los objetivos o los retos no importa en este caso. El
elemento de enganche de los jugadores es la curiosidad y las ganas de descubrir.
Los jugadores experimentan sensaciones de sorpresa, estupor o misterio. Se muestran
inmersos en el juego cuando se sienten absorbidos por la atención de una aventura que les
parece excitante.
La diversión seria (Serious Fun)
Este factor de la diversión hace las veces de terapia para los jugadores. El hecho de
jugar les hace sentirse mejor, tanto en el desarrollo del juego como con posterioridad a
este.
La experiencia del jugador se manifiesta en el modo en que la percepción, el
comportamiento y el pensamiento se combinan provocando emociones y otras sensaciones
opuestas, como la excitación o el alivio.
Los jugadores hacen uso del juego para pasar de un estado mental a otro y sentirse
mejor.
El factor gente (People Factor)
La diversión, en este factor, proviene de la interacción con los demás jugadores. Lo que
hace adictivo un juego no es este en sí mismo, sino la posibilidad de competir o compartir
experiencias con los demás participantes. Los sentimientos dominantes son la camaradería
y el trabajo en equipo.Lazzaro distingue unos sentimientos muy concretos en esta
dimensión de la diversión. Por un lado, la Schadenfreude21, como el más «negativo» y, por
otro, y el más positivo, el llamado Naches22.
Los juegos multijugador son los que mejor reflejan este tipo de diversión. En algunos
casos, la diversión puede venir sin jugar, solamente actuando como espectador de las
acciones de terceros en el juego.

La dopamina
La dopamina es un neurotransmisor que se asocia al sistema cerebral que
proporciona placer o motivación para llevar a cabo alguna tarea. Su origen se
encuentra, principalmente, en las neuronas dopaminérgicas del cerebro.
 La señal química de la dopamina se transmite de una neurona a otra, interactuando
con varios receptores dentro de la sinapsis entre ellas. Este efecto se multiplica cuando
se da en distintas partes del cerebro a la vez involucrando a millones de neuronas y
distintos tipos de receptores y vías que los neurotransmisores pueden seguir.
Cuando nos referimos a la motivación, es importante saber qué camino toma la
dopamina. Se trata de la vía mesolímbica, que tiene su origen en la zona central del
cerebro y se expande a otras partes como el córtex cerebral. Es la vía cerebral más
importante relacionada con las recompensas.
Uno de los componentes de la vía mesolímbica es el núcleo accumbens. Un
incremento de dopamina en dicho núcleo determina el feedback que anticipa las
recompensas. El cerebro reconoce que algo importante está a punto de suceder, de este
modo, despierta la motivación para hacer algo.
La dopamina hace su trabajo antes de que se obtenga la recompensa, haciendo que
su función real sea animarnos a actuar para conseguir algo o a evitarlo, en caso de que
sea malo.
Se hizo un experimento con dos grupos de ratones. Unos tenían unos niveles de
dopamina más altos que los otros. Los ratones podían acceder a dos montones de
comida de tamaño distinto. Para llegar al más alto, debían superar un pequeño
obstáculo. Pues bien, los ratones con mayores niveles de dopamina preferían superar
la dificultad interpuesta para acceder a la mayor cantidad de comida. Los que tenían
menos dopamina se quedaban con la menor cantidad de comida cuya obtención no les
implicaba superar ninguna traba previa.
Se puede concluir que los niveles bajos de dopamina hacen que las personas y los
animales sean menos proclives a esforzarse por algo.

La motivación de los jugadores

Para diseñar un buen sistema de gamificación es importante tener en cuenta la tipología
de los sujetos que van a participar en él, es decir, los jugadores o usuarios.
Nick Yee, de la Universidad de Stanford, elaboró un estudio sobre las motivaciones de
los jugadores en los llamados MMORPG23 que nos servirá para explicar la tipología de
usuarios/jugadores que nos vamos a encontrar en los sistemas gamificados, y sobre los que
más adelante profundizaremos24.
Yee distingue tres componentes que pueden determinar la motivación de un jugador:
• Consecución (Achievement): incluye el deseo de avanzar y ganar, pero también el
deseo de aprender sobre la mecánica de los juegos al mismo tiempo que compite
 con otros.
• Social: no se refiere solamente a la socialización y a la construcción de relaciones,
sino que también se incluiría el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia a
un grupo.
• Inmersión: este componente se refiere al descubrimiento de secretos, a la asunción
de roles (role-playing) y a la creación de historias. También incluye la
«customización» (personalización) del aspecto de los personajes y una fuga de la
realidad. La inmersión se basa en la experiencia.
Yee va más allá en este análisis y descompone cada uno de estos componentes en
subcomponentes que, de alguna manera, ya se incluyen en las definiciones anteriores:
Consecución
• Avance: el deseo de obtener poder, progresar rápidamente y acumular símbolos de
riqueza y status de los juegos.
• Mecánicas: Manifestar un interés en analizar las reglas subyacentes y el propio
sistema del juego para poder optimizar el desempeño del personaje en el juego.
• Competición: el deseo de retar y competir con terceros.
Social
• Socialización: tener interés en ayudar y comunicarse con otros jugadores.
• Relación: el deseo de desarrollar relaciones a largo plazo con los demás.
• Trabajo en equipo: obtener satisfacción por el hecho de pertenecer a un grupo con
un objetivo común.
Inmersión
• Descubrimiento: encontrar y conocer otros elementos del juego que la mayoría de
jugadores no conocen.
• Asunción de roles: crear un personaje en el juego con una historia propia y que
interactúe con los demás creando un relato improvisado.
• «Customización»: tener interés en la personalización de la apariencia del personaje
mediante el que se participa en el juego.
• Fuga: usar el entorno online para evitar pensar en los problemas de la vida real.
Tipos de «jugadores» y gamificación
Existen diferentes planteamientos relacionados con la tipología de agentes que
podemos encontrar en los juegos, es decir, de jugadores.
La tipología de los jugadores es importante en gamificación porque deberemos definir
distintas aproximaciones a los sistemas en los cuales queramos intervenir en función de
cómo son los que van a «jugar». El diseño vendrá condicionado, principalmente, por este
factor.
 Un factor de éxito en el diseño de un sistema gamificado es su adecuación a los
distintos tipos de jugadores.
En gamificación los primeros estudios sobre los distintos tipos de jugadores tuvieron su
origen en los llamados «Tipos de Jugadores de Bartle». El Dr. Richard Bartle, de la
Universidad de Essex, elaboró una clasificación de los distintos tipos de jugadores para los
juegos MMO (Massively Multiplayer Online) pero que tienen, al mismo tiempo, su
aplicación, con adaptaciones, a la gamificación.
Bartle define los cuatro tipos de jugadores, que son:
• Asesino (Killer): jugador que actúa sobre los demás. Le gusta ganar y no descarta
hacerlo a costa de los demás. La competición es muy importante para él y se siente
confortable en el ámbito social cuando puede hacer gala de sus triunfos.
• Conseguidor (Achiever): el conseguidor gusta de actuar en el entorno del juego y
lo hace tanto para conseguir los objetivos fijados como para hacerlo correctamente.
Ganar no es la prioridad, pero sí hacer un buen desempeño en el juego. Siente
inclinación por las recompensas, por completar tareas, por el reconocimiento, por
las relaciones sociales y por las clasificaciones.
• Socializador (Socialiser): jugador que interactúa con los demás y juega para poder
conectar con otros. La conexión social es lo más importante para él en los juegos.
Busca la colaboración y el juego colectivo.
• Explorador (Explorer): interactúa con el mundo. Disfruta explorando el entorno
del juego, buscando secretos y resolviendo enigmas. Es el más proclive a probar y a
inventar nuevas maneras de jugar un juego y compartir sus descubrimientos con los
demás.
Todos tenemos características de cada uno de estos tipos de jugadores. Sin embargo,
siempre hay alguna que es predominante. Cuando se diseña un juego o un sistema
gamificado se debe tener muy en cuenta cuál es el perfil de los participantes para decidirse
por unas dinámicas y mecánicas de juego concretas. De este modo, los «asesinos»
necesitarán de dinámicas más rápidas que los «socializadores», por ejemplo. Un juego que
quiera atraer «conseguidores» deberá tener una curva de dificultad retadora para mantener
su interés en él.

Los verbos de compromiso social de Amy Jo Kim

La conocida diseñadora de juegos sociales Amy Jo Kim propone un enfoque
alternativo a la clasificación de Bartle a la hora de diseñar un juego o un sistema de
gamificación25. En lugar de referirse a los jugadores, propone enumerar los verbos que
pueden definir las acciones de estos en el sistema.
De este modo, propone los que ella llama «verbos de compromiso social» y los
clasifica de la siguiente forma:
Verbos competitivos: ganar, vencer, fanfarronear, desafiar, luchar.
 Verbos cooperativos: unir, compartir, ayudar, donar, saludar, intercambiar.
Verbos de exploración: ver, leer, buscar, recoger, completar.
Verbos expresivos: escoger, adaptar, personalizar, diseñar, arreglar.

Sin embargo, el modelo de Bartle presupone que los jugadores quieren jugar en los
juegos. En los sistemas gamificados no siempre tiene que ser así. La gamificación,
generalmente, no se puede reducir a un mero juego y estos sistemas definidos por sus
diseños y elementos son más complejos que la mayoría de los juegos.
Una evolución de este modelo, más adaptada a la gamificación, la encontramos en
Andrzej Marczewski que, a partir de los drivers de la motivación intrínseca RAMP que ya
conocemos, define los siguientes tipos de jugadores (usuarios)26:
• Socializadores (Socialisers): están motivados por la Relatedness. Quieren
interactuar con otros y crear conexiones sociales.
• Espíritus Libres (Free Spirits): están motivados por la Autonomy. Quieren crear y
explorar.
• Conseguidores (Achievers): están motivados por el Mastery. Buscan aprender
cosas nuevas y mejorarse a sí mismos. Quieren superar retos.
• Filántropos (Philantropists): están motivados por el Purpose. Este grupo es
altruista, quieren darse a los demás y enriquecer las vidas de estos de algún modo.
En una versión más avanzada de su modelo, Marczewski añade dos tipos más:
• Jugadores (Players): están motivados por las recompensas. Harán lo que sea
necesario para ganar recompensas de cualquier sistema.
• Destructivos (Disruptors): están motivados por el cambio. En general, quieren
destruir el sistema, bien sea de manera directa, o bien a través de otros usuarios para
forzar un cambio, positivo o negativo.
El primero es el que engloba los jugadores (usuarios) que actúan por motivación
extrínseca.
El mismo autor identifica, con mayor detalle, estos tipos de jugadores (usuarios)
motivados de forma extrínseca, puesto que también se han de considerar teniendo en
cuenta que, al mismo tiempo, pueden participar en los sistemas gamificados. Son los
siguientes:
• Relacionadores (Networkers): quieren contactar con otros para incrementar su
perfil y las recompensas que les puede suponer.
• Explotadores (Exploiters): quieren obtener recompensas por el uso del sistema,
posiblemente por cualquier medio. Incrementarían elementos, por ejemplo, con la
única finalidad de venderlos.
• Consumidores (Consumers): quieren recompensas por sus acciones en el sistema.
Participarán en concursos, se unirán a esquemas de fidelidad y aprenderán solo si
 reciben algo a cambio.
• Autobuscadores (Self Seekers): quieren recompensas por sus acciones con otros
usuarios. Por ejemplo, responderán a preguntas a cambio de puntos, favoreciendo la
cantidad por delante de la calidad.
¿Por qué los juegos provocan emociones positivas?
Según Brian Sutton-Smith, «lo contrario del juego no es el trabajo, es la depresión»27.
La definición clínica de un estado de depresión podría ser la siguiente:
1. Sentimiento pesimista de incapacidad.
2. Falta de actividad por abatimiento.
Si se le da la vuelta a los dos componentes de esta definición, según J. McGonigal28 se
obtendrían unos resultados parecidos a los siguientes:
1. Un sentimiento optimista de nuestras capacidades.
2. Un vigoroso impulso por la actividad.
Estos dos nuevos estados son un fiel reflejo del sentimiento que un juego puede
provocar en una persona. Los juegos se convierten en oportunidades para focalizar nuestra
energía con optimismo en algo en lo que somos (o podemos llegar a ser) buenos y en lo
que nos lo pasamos bien.
En definitiva, y dándole la vuelta a la afirmación de Sutton-Smith, el juego es lo
opuesto a la depresión.

11. Ryan y Deci (1985)

12. Pink (2011)
13. http://www.gamification.co/2013/05/01/understanding-intrinsic-motivation-with-
ramp/
14. http://googleblog.blogspot.com.es/2006/05/googles-20-percent-time-in-action.html
15. Nakamura, J., Csikszentmihalyi, M. (2001)
16. Kapp (2012), pág. 71
17. http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_87.htm
18. Kapp (2012), pág. 93
19. Werbach y Hunter (2012), pág. 86
20. Fiero es una palabra italiana que significa «orgullo». En el diseño de juegos, es un
concepto que describe el sentimiento que se produce cuando se ha conseguido vencer
alguna adversidad. McGonigal, y también Lazzaro, definen de manera muy gráfica
este sentimiento que se demuestra al levantar los brazos por encima de la cabeza al
 mismo tiempo que se grita.
21. Palabra en alemán que no tiene traducción a otros idiomas y que define la alegría
sentida por la desgracia de otros.
22. Es una palabra en yiddish que expresa el júbilo por el éxito obtenido por un hijo o un
aprendiz. Esta palabra forma parte del acerbo común del diseño de juegos.
23. MMORPG es el acrónimo inglés para Massively-Multiplayer Online Role-Playing
Games (juegos de rol en línea masivos y multijugador).
24. Yee (2007)
25. Smart Gamification: Seven Core Concepts for Creating Compelling Experiences
http://www.youtube.com/watch?v=F4YP-hGZTuA
26. http://marczewski.me.uk/user-types/#.UtW4-RwhXVQ
27. Sutton-Smith (2001), pág. 148
28. McGonigal (2012), pág. 28
Diseño de un sistema de gamificación
Elementos de los juegos
Para diseñar un juego o un sistema de gamificación deben considerarse una serie de
técnicas para captar, retener y hacer evolucionar en él al jugador o usuario.
Podemos distinguir tres tipos de elementos en gamificación: las mecánicas, las
dinámicas y la estética.
Mecánicas y componentes
Son los sistemas y elementos que hacen que el progreso en el juego o sistema sea
visible.
Entre las mecánicas destacan por su popularidad y masiva presencia en juegos y en
sistemas gamificados (y en aproximaciones no del todo exitosas de éstos) los identificados
como PBL, del inglés Points (puntos), Badges (medallas o emblemas) y Leaderboards
(clasificaciones)29. Empezaremos por estos tres.
Puntos
Son valores numéricos que se consiguen en los juegos y en los sistemas gamificados
tras llevar a cabo una o varias acciones, según el caso.
Los puntos en el diseño de los juegos se utilizan para dirigir las acciones de los
jugadores o usuarios hacia acciones concretas. Se pueden ponderar en función de la
importancia que se otorgue a la consecución de una acción en relación a las demás.
Un sistema de puntos permite hacer, entre otras cosas, un primer seguimiento del
progreso en el juego y que el jugador pueda sentir, de manera sencilla, que es
recompensado por una acción. A menudo los puntos se relacionan con los niveles.
Existen diferentes tipos de puntos que se pueden utilizar en gamificación. Entre estos
podríamos destacar los siguientes:
• Puntos de experiencia: se ganan a partir de las acciones de los jugadores. Se utilizan
para seguir y recompensar ciertas actividades. Solo pueden incrementarse en el
cómputo de cada jugador. Reflejarían la habilidad y la persistencia. Serían puntos de
experiencia los que se consiguen en una clasificación de una carrera en juegos como
Real Racing.
• Puntos compensables: se consiguen y miden lo mismo que los «puntos de
experiencia» pero se pueden canjear para comprar bienes y servicios reales. Un
claro ejemplo de este tipo de puntos serían las millas de los programas de
fidelización de las líneas aéreas. Los puntos se convierten en una compensación en
precio o en una conversión en un pasaje real.
• Moneda: se canjea directamente en moneda real para la adquisición de bienes y
servicios. Los portales de encuestas online como iPoll (https://www.ipoll.com/) o
SharkSurveys (http://www.sharksurveys.com/) promueven la participación en
 encuestas a cambio de dinero real para disponer libremente o para comprar en sitios
específicos como Amazon (http://www.amazon.com). Estos portales contienen
ciertos elementos de gamificación puesto que para conseguir canjear dinero real se
deben completar previamente un determinado número de entrevistas (que podrían
compararse con la consecución de distintos niveles) de extensión diversa y mayor o
menor remuneración en función del tipo.
• Puntos de habilidad: se consiguen en la interacción con el juego o sistema. Reflejan
el dominio del juego o de una actividad concreta. MeTycoon (http://metycoon.org/)
tiene un sistema que recompensa a los jugadores por mirar entrevistas a
profesionales de distintos campos. Mirando estos vídeos se consiguen «puntos de
experiencia» que permiten pasar de nivel.
• Puntos sociales o de reputación: se ganan mediante las acciones de otros jugadores.
Permiten hacer el seguimiento y recompensar las acciones o contribuciones de
éstos. Uno de los ejemplos más famosos es el de los Like (Me gusta) de Facebook o
de Instagram. El número de likes indica cuál es el éxito (logro) obtenido por una
participación concreta en la red social (un comentario, un link compartido, una foto,
etc.). Algunos sistemas como los portales de venta por internet tienen un sistema de
puntos sociales que se ha convertido en uno de sus elementos más importantes. Nos
referimos, por ejemplo, a las puntuaciones concedidas a los distintos vendedores en
eBay y similares. El número de valoraciones positivas de un proveedor hace las
veces de «certificado» de confianza ante terceros.
A la hora de utilizar un sistema de puntos, una de las cuestiones que nos podemos
plantear es qué escala utilizamos. En este caso, normalmente, se recomienda utilizar
grandes cifras, puesto que estas transmiten mejor un sentimiento de riqueza o poder.
También nos podemos plantear cómo se valoran los distintos logros con puntos. En
realidad, y teniendo en cuenta lo que hemos expuesto en el párrafo anterior, el valor
absoluto no es importante. Debe quedar claro, eso sí, que el sistema recompensa de
manera proporcional a la dificultad de los distintos logros. A mayor dificultad, mayor
número de puntos en relación con los más asequibles, por ejemplo.
Un truco a la hora de utilizar puntos es dar un número pequeño al usuario, solo por el
hecho de empezar a participar, puesto que, de este modo le damos un sentimiento de
capacidad de cambio, si los puntos son canjeables, por ejemplo, por bienes virtuales o
demás.
Medallas (badges)
Son representaciones gráficas de los logros que se obtienen en un juego o sistema
gamificado. Normalmente son coleccionables, siendo esta una de sus principales
características.
De hecho, las «medallas» son uno de los elementos de los sistemas de gamificación
que ya existían antes de la conceptualización de ésta como tal y de sus representaciones,
principalmente en la actualidad, electrónicas. Las medallas de los boy-scouts, los galones
de los militares, etc. son ejemplos avant la lettre de aplicación de elementos de
gamificación.
La mejor utilización de las medallas se da cuando no son la recompensa final, sino los
indicadores visuales de un progreso o logro determinado en el juego.
Las medallas, junto a los puntos y las clasificaciones, se han convertido en uno de los
elementos que más se relacionan, en una primera instancia, con la gamificación. De hecho,
muchas representaciones gráficas de la gamificación se hacen con imágenes de medallas
como las de Foursquare, por tratarse éste, de uno de los más famosos sistemas que
utilizaron este elemento dentro de sus mecánicas de juego.
En los juegos es importante que el esfuerzo esté alineado con los logros para mantener
la motivación, como veíamos al explicar el concepto de «Flujo» de Csikszentmihalyi. Las
medallas pueden desempeñar un importante papel en este objetivo, puesto que los
diseñadores de juegos pueden crear infinidad de emblemas distintos por la consecución de
diferentes logros en un mismo juego sin que unos impliquen un grado mayor de
consecución, si no, sencillamente, distinto.
Volviendo al ejemplo de Foursquare, un usuario/jugador podía decidir optar a obtener
medallas gracias a su capacidad de repetir en una misma ubicación, de registrarse en
ubicaciones distintas, de visitar determinado tipo de establecimientos, etc. El sistema
«recompensa» un mismo desempeño, en términos de esfuerzo invertido, a distintos
participantes y manteniendo su motivación.
Las medallas son, de entre las mecánicas más utilizadas, las que más fomentan el
enganche de los usuarios/jugadores al sistema. Además, son especialmente útiles cuando
se pretende motivar el rol de explorador de los usuarios. Esto es muy interesante cuando
se utilizan para conseguir un mayor número de visitas recurrentes o mayores tiempos de
permanencia en una web.
Asimismo, se recomienda que las medallas sean gráficamente vistosas y que se puedan
mostrar fácilmente al resto de usuarios en la interficie del sistema gamificado en cuestión.

Foursquare – medallas y agotamiento del modelo

Algunos expertos critican el excesivo uso que Foursquare ha hecho de esta
mecánica de juego como sustituto de otras recompensas. Las recompensas virtuales
pueden ser un buen condicionante de las conductas pero en algún momento tienen que
tener relación con algún valor real para los usuarios.

Clasificaciones (leaderboards)
Este elemento ordena de manera visual a los usuarios/jugadores de un sistema
gamificado según la consecución de las metas propuestas.
Con ello, cada participante puede ver su nivel de desempeño en relación con los demás
y en los juegos individuales, cuál ha sido su nivel de éxito en los distintos intentos o
partidas.
La principal ventaja de este elemento es que es muy intuitivo y claro. No es necesaria
ninguna explicación adicional para que se entienda una clasificación. Sin embargo, puede
tener un inconveniente, ya que si no hay ningún otro modo de mostrar el progreso en un
juego, solo atraerá a aquellos jugadores más competitivos en perjuicio de aquellos que
tienen una aproximación más social a los mismos.
A la hora de diseñar e implementar esta mecánica en un sistema es importante tener en
consideración la posibilidad de segmentar las clasificaciones.
Así pues, pueden existir diferentes maneras de segmentar una clasificación: según el
momento de la incorporación, por área geográfica, por niveles en el juego, etc. De manera
general, se podrían dividir las clasificaciones según los siguientes tipos:
Generales: abarcan todos los participantes del sistema. Tienen como inconveniente que
pueden desmotivar a los que se han incorporado tarde, puesto que pueden percibir que
nunca podrán llegar a ese nivel.
Entre amigos: en la clasificación solamente se comparan con el usuario aquellos
jugadores identificados, de un modo u otro, con él.
En un período de tiempo: solo se puede aparecer en una clasificación en función de los
logros conseguidos en un espacio de tiempo muy concreto.
Centrados en el usuario: solo aparece el usuario en relación a un número concreto de
participantes (sobre 5, generalmente) tanto por arriba, como por abajo.
Retos y misiones
En gamificación, «retos» y «misiones» son sinónimos. En inglés se denominan
challenges, missions o quests.
Algunos autores, sin embargo, distinguen entre misiones y retos. Las primeras serían
recorridos con obstáculos que el jugador debe superar. Los retos implicarían un límite de
tiempo para su consecución. En los siguientes párrafos, sin embargo, los utilizaremos
como sinónimos.
Una misión determina una serie de acciones a llevar a cabo por parte del jugador para
conseguir un objetivo. La misión puede estar muy pautada, por ejemplo determinando la
secuencia de acciones a hacer, o bien ser más abierta y permitir llegar al final con acciones
más libres en cuanto a orden o desempeño.
Al final de cada misión o reto suele haber una recompensa que determina un cierto
status, implica un cambio de nivel o ambos. Normalmente, al resolver una misión se
desbloquea la siguiente.
Andrzej Marczewski30 establece una interesante relación entre las misiones o retos y la
motivación para conseguir ciertos objetivos. Según él, los juegos son buenos ejemplos de
cómo tratar los objetivos y su consecución. Esta aproximación la realizan a partir de la
división de los grandes objetivos en subobjetivos, es decir, en misiones.
Este autor esgrime como argumento que para las personas es más fácil manejar
objetivos a corto plazo que objetivos a largo plazo ya que cuanto más cercano, menos
abstracto se nos presenta y podemos afrontarlo con un mayor nivel de concreción.
 De este modo, es recomendable partir un gran objetivo (que requiere mucho esfuerzo,
que es complejo, etc.) en misiones o retos más pequeños.
Un ejemplo recurrente es el de la ausencia de tutoriales en la mayoría de nuevos
juegos. El propio sistema propone unos retos muy sencillos al jugador, los cuales tienen
una dificultad creciente y que le permiten familiarizarse con las reglas y mecánicas de éste
mediante la propia práctica.
Avatares
Son representaciones personales y únicas de los usuarios/jugadores en un juego o
sistema gamificado. Normalmente se representan por una imagen que el usuario/jugador
ha personalizado con los elementos gráficos que le proporciona el sistema. En algunos
casos, el avatar se puede «mejorar» a medida que se avanza en los juegos, bien sea como
recompensa por la consecución de metas, por la superación de un nivel, etc.
Se ha demostrado que los juegos que utilizan avatares para representar a sus jugadores
provocan en éstos un mayor apego emocional.
Niveles
Son uno de los principales componentes que despiertan la motivación en los juegos.
Los niveles son, pues, un indicador del grado de progreso en un juego o actividad.
Tenemos ejemplos claros en los puestos de los organigramas de las organizaciones, las
clases en los programas de fidelización por millas en las líneas aéreas, el color de los
cinturones en las artes marciales, etc. El nivel conseguido puede ser un componente
importante en la consecución de un status dentro de un grupo.
Muchos juegos desarrollan su acción en distintos niveles sucesivos, a los cuales se
accede a medida que se consiguen los objetivos planteados, se superan pruebas, se
consiguen puntos, etc. Los niveles sirven, mediante un grado de dificultad creciente, para
presentar las nuevas misiones y riesgos a los que se debe enfrentar el jugador. Al mismo
tiempo, a menudo, permiten al jugador desbloquear nuevas habilidades o recursos para
poder superar con una razonable probabilidad de éxito los nuevos retos que se le
presentan, siendo este uno de sus principales atractivos como mecánica de un sistema
gamificado. En algunos casos, también puede resultar interesante hacer que los usuarios
desarrollen actividades para mantener su posición. De este modo, desincentivamos la
desconexión temporal del juego de algunos jugadores.
Los niveles permiten mantener la motivación del usuario/jugador por el juego puesto
que la sucesión de áquellos se presenta con un elenco de recompensas a conseguir si se
avanza a lo largo del desarrollo del juego. Se recomienda que los primeros niveles se
puedan conseguir de manera rápida y progresiva (generalmente, es en los primeros niveles
donde el usuario/jugador aprende a jugar y se familiariza con el sistema). De este modo, se
obtiene de manera más efectiva la implicación del participante. A partir de aquí, el grado
de dificultad y las complicaciones para avanzar pueden aumentar.
Los niveles se pueden denominar de distintas maneras. La más corriente e intuitiva es
la que utiliza números, sin embargo, en algunos juegos puede ser más recomendable y
motivador utilizar nombres intuitivos relacionados con el contexto del sistema.
Bienes virtuales
Son objetos o bienes intangibles que los jugadores/usuarios compran o ganan para
utilizar en sus juegos en línea.
Estos bienes virtuales pueden ser de varios tipos, desde vestidos, armas o decoraciones
para hacer más atractivos los avatares con los que se juega, hasta pistas, trucos o recursos
para avanzar en los juegos o para conseguir metas en ellos.
En algunos sistemas de gamificación como podrían ser los programas de fidelización
con millas o puntos por compras de billetes de avión o en establecimientos comerciales,
respectivamente, estos puntos son «bienes virtuales» que se convierten en bienes reales
como descuentos parciales o totales para nuevos vuelos o compras.
La consecución de estos bienes puede tener su origen en los resultados propios del
juego, cuando se alcanza un nivel se «rellena» el depósito de energía, aumenta el número
de vidas o se consiguen nuevas armas. Pero también se pueden comprar con dinero real.
De hecho, en los juegos comerciales en línea ésta se ha convertido en la principal, y a
veces única, fuente de dinero para las empresas que los comercializan.
Los bienes virtuales son un buen elemento para que se puedan canjear, por ejemplo, los
puntos obtenidos en el desarrollo del juego. En este caso, es evidente que el precio de los
bienes virtuales deberá ser proporcional a la escala de puntos o niveles que han permitido
conseguirlos.

Casos de éxito en la venta «real» de bienes virtuales

La empresa finlandesa Supercell, creadora de los conocidos juegos Clash of Clans
y Hay Day, ingresaba a mediados de 2013 una media de 2,4 millones de dólares al día
por la venta de bienes virtuales para los juegos: armamento, oro, elixir mágico,
alimento para los animales, etc.

Un aspecto interesante en la incorporación de los bienes virtuales en los sistemas de

gamificación y en los juegos es ofrecer a los jugadores la posibilidad de regalarse bienes
virtuales entre ellos, lo que en la jerga propia de los juegos y la gamificación se conoce
como gifting. Se puede convertir en una mecánica muy poderosa porque promueve la
interacción entre los participantes puesto que se crean relaciones de interés mutuo: unos
prestan a otros a cambio de favores futuros en el juego, otros se sienten en deuda por estos
favores recibidos, etc., creándose una dinámica de bucle en las relaciones entre los
participantes.

Una visión alternativa de las mecánicas en gamificación

En diciembre de 2012, el diseñador de juegos Tadhg Kelly escribió un post en
TechCrunch bajo el título «Real Gamification Mechanics Require Simplicity And,
Yes, Game Designers can do it»31.
 En él combatía la idea de considerar como mecánicas de los juegos los conceptos
habituales de recompensas, medallas, etc.
Según este experto en juegos, alrededor de la gamificación se han querido crear
una serie de ambigüedades para mantener el «secreto» en manos de unos pocos. Kelly
expone que todo es más sencillo. De ahí el título de su post.
Para Kelly las mecánicas no son más que acciones que los jugadores toman y las
normas que limitan dichas acciones para generar presión. Entre estos dos extremos se
encuentra el loop, es decir, el ciclo de acciones que se repiten en el juego. Un montón
de loops producen una «dinámica».
El post critica que, en muchos casos, la gamificación se vende como una
acumulación de mecánicas que, según su punto de vista, de hecho, no lo son.
Las mecánicas de un juego deben poder describirse de manera rápida y específica.
Pone como ejemplo las reglas del Monopoly (cobrar una cantidad fija de dinero cada
vez que se pasa por la «salida» o tirar el dado para avanzar).
Así pues, define lo que serían, para él, las mecánicas en gamificación:
Votar: los votos indican el reconocimiento en la calidad de algo que se ha hecho o
expuesto (aquí también estarían los likes de Facebook o los retweets en Twitter) y
pueden llevar a que se frecuente un sitio más a menudo.
Seguir (follow): es una evolución del anterior. El incremento de follows, es decir,
del mantenimiento de la fidelidad, supone un incremento en la red de relaciones y de
los impactos que ello supone en un sistema determinado.
Recopilar: pone el ejemplo de las millas áreas. Según Kelly, se trata de una de las
mejores mecánicas para construir un sistema de fidelidad (loyalty).
Abrir/resolver (unlock): esta mecánica está relacionada con las reglas.
Normalmente se asocia al cambio de niveles o estadios en los juegos y a la aparición
de nuevos objetivos hasta llegar al final.
Sorteos de lotería: están relacionados con las mecánicas en dos sentidos. En
primer lugar, los sorteos atraen porque la resolución, normalmente, no es inmediata:
los números van apareciendo secuencialmente y hasta el final no se conoce el
desenlace. En segundo lugar, los premios cuantiosos hacen que la percepción de la
probabilidad de ganar sea más alta. Todo ello lleva a una alta participación.
Notas/calificaciones: a nadie le gusta que le suspendan o que en sus métricas salga
el color rojo. Sin embargo, esta mecánica es mejor cuando se quieren obtener
calificaciones numéricas más altas antes que conseguir un beneficio asociado. Si el
alumno se centra en sacar mejor nota, puede no poner el foco en aprender más, por
ejemplo.
Limpiar (clearing): se refiere a la opción de dar respuesta a los correos
electrónicos que se reciben, leer los tuits, ver las notificaciones de Facebook, etc. La
mayoría de nosotros se siente atraído por no dejar estos elementos pendientes. Hacerlo
 nos da una sensación de orden. El efecto de gamificación que consiguen los sistemas
que los implantan es, por ejemplo, un mayor número de visitas.

Dinámicas
Las dinámicas se pueden definir como aquellos patrones, pautas y sistemas presentes
en los juegos pero que no forman parte de los mismos. Mediante éstas, se adaptan las
mecánicas a los diferentes tipos de jugadores. Las mecánicas sin dinámicas podrían hacer
que los jugadores cayeran en actividades rutinarias que les harían perder el interés por el
juego.
Como hemos visto, los puntos y las medallas son mecánicas que se utilizan para
motivar a los jugadores; sin embargo, las dinámicas determinan, por ejemplo, cuándo se
deben conceder los primeros (y con qué valor) o cuándo desbloquear las segundas. Una de
las claves de un buen diseño es la definición de estas mecánicas. Las dinámicas también
deben poder controlar los tempos de la evolución de los jugadores dentro del juego, en
definitiva, con qué ritmo pueden ascender en el dominio del juego para seguir
manteniendo su implicación.
Las dinámicas se basan en los deseos básicos de las personas: reconocimiento,
consecución de objetivos, capacidad de expresión, etc.
Tradicionalmente, los juegos de éxito se han elaborado de manera que den respuesta a
estos deseos. Los sistemas de juegos sistematizan sus diseños para captar la motivación de
los jugadores convirtiendo esos deseos en unos elementos sistematizados, llamados
dinámicas, y potenciarlos.
Las dinámicas en gamificación se definen de manera distinta según los autores. En este
libro identificaremos las siguientes:
• Recompensas
• Status
• Logros
• Autoexpresión
• Competición
• Altruismo
• Feedback
• Diversión (Fun)
Recompensas
Una recompensa es algo de valor que se obtiene tras la realización de una acción o la
consecución de un objetivo. En los sistemas gamificados tienen como finalidad que el
comportamiento que ha llevado a la realización de la acción o a la consecución del
objetivo se repita.
 En los juegos y en la gamificación en general, estas recompensas se traducen en
puntos, medallas, acceso a niveles del juego superiores, bienes virtuales, etc.
De hecho, en muchas ocasiones la mejor recompensa es el reconocimiento y el status
adquirido por el éxito del desempeño en el juego.
Las recompensas en los juegos se deben conceptualizar de manera que sean atractivas
para los jugadores. De algún modo, se deben identificar con aquellas que solo se puedan
conseguir en ese sistema y no en otro.
Si ligamos el concepto de «recompensa» con lo que hemos explicado sobre el «flujo»
(flow) en el apartado correspondiente, esta se debe definir alineada con el esfuerzo
realizado y, si es posible, que el jugador pueda escoger entre distintas recompensas en
función del grado de dificultad al que quiera enfrentarse, de su nivel de destreza en cada
momento, etc.
Las recompensas son un elemento muy importante en un juego o en un sistema
gamificado. Hay distintos tipos de recompensas adaptables a diferentes escenarios.
Destacamos las siguientes:
Recompensas fijas: el usuario conoce de antemano cuál va a ser el premio que va a
recibir por conseguir un logro.
Este tipo de recompensa fomenta la fidelidad del usuario puesto que se establece una
relación directa entre acción y premio. Un ejemplo claro de este tipo de recompensa son
las «millas» que conceden las líneas áreas en cada vuelo canjeables por futuros viajes o
bien, los puntos que se devengan con el uso de algunas tarjetas de crédito según los
importes pagados con ellas.
Recompensas aleatorias: cuando hay recompensas de este tipo, el jugador sabe que tras
la consecución de un logro va a conseguir un premio, pero no sabe cuál. De este modo, el
jugador no solo está motivado por la consecución de una recompensa, sino que anticipa
una sorpresa con lo que el proceso de vinculación puede ser mayor.
Recordemos lo que decíamos sobre la dopamina y la anticipación de la recompensa en
un apartado anterior.
Recompensas inesperadas: se trata de premios que los jugadores no pueden anticipar y
que reciben por la consecución de logros no anunciados.
Los participantes valoran el efecto sorpresa y sienten una emoción añadida por el
hecho de sentirse «afortunados» por el premio.
En sistemas relacionados con la atracción y posterior fidelización de clientes, la
posibilidad de obtener premios de manera sorpresiva incrementa la participación en
búsqueda de la satisfacción que proporciona este tipo de recompensa.
A este tipo de recompensas, en el argot de los juegos, se les llama Easter Eggs, que son
unos huevos, generalmente decorados o de chocolate, que en Pascua, en algunas culturas,
los mayores esconden para que los niños los busquen y encuentren para su regocijo y
alegría.
 Recompensas sociales: son aquellas que no las da el propio juego o sistema
directamente. El jugador recibe premios de los demás participantes.
Con este tipo de recompensa se promueve que entre grupos de jugadores se incentive la
participación.
Está directamente relacionada con dinámica del «Altruismo» que veremos más
adelante.
Zichermann propone un esquema de recompensas llamado SAPS32, que es el acrónimo
de las palabras en inglés Status, Access (acceso), Power (poder) y Stuff (material tangible).
El orden con el que se presentan es importante, puesto que empieza por las recompensas
más deseadas y más económicas para el propietario del sistema.
El status sería aquel posicionamiento o categoría conseguidos respecto al resto (títulos,
condecoraciones, etc.). Por access entiende la posibilidad de acceder a comidas con el
jefe, autógrafos de famosos, etc. El power se refiere, por ejemplo, a tener capacidad de
decisión o mando sobre los demás y, finalmente, el stuff serían regalos, dinero, etc.
Este esquema es muy útil a la hora de diseñar sistemas de gamificación puesto que
establece una correlación interesante entre recursos disponibles y probabilidades de éxito.
Al mismo tiempo, pone en valor las recompensas intrínsecas, que surgen en el propio
usuario/jugador frente a las extrínsecas, más volátiles por provenir del exterior y que
incluso pueden resultar, materialmente, más caras.
Status
El status se entiende como un sentimiento de reconocimiento por parte de terceros y un
sentimiento de popularidad, de prestigio, de respeto o de captación de la atención.
En el diseño de los juegos y de los sistemas de gamificación, el status es un factor
considerado de la máxima importancia para el éxito de aquellos. Así, los juegos deben
contener elementos que pongan de manifiesto este status, como los niveles, las medallas,
las clasificaciones, etc.
Entender la importancia del status en el buen diseño de un juego o de un sistema de
gamificación evitará cometer errores como el de reducirlo a un mero uso de puntos,
clasificaciones o medallas. Por ejemplo, el sistema de jerarquía de los Boy Scouts podría
interpretarse como un sistema gamificado en el cual resultan vistosas las medallas que sus
miembros van luciendo en sus uniformes con el paso del tiempo. Sin embargo, lo
importante para estos no son las medallas, sino ostentar el título de Eagle Scout, es decir,
el status.
Logros (achievements)
Conseguir algo que tiene un cierto nivel de dificultad, alto pero factible tras un
esfuerzo razonable, puede ser un buen elemento de motivación para muchas personas
(recordemos el concepto de flow). Una buena recompensa es el reconocimiento de que se
ha conseguido un logro.
En los juegos o sistemas gamificados, los logros se pueden exponer como
representaciones reales o virtuales de que se ha conseguido un objetivo.
A menudo los logros están «bloqueados» (locked en inglés) y no se desbloquean
(unlock) hasta que se han llevado a cabo una serie de acciones que materialicen un éxito.
Los logros pueden tener distintos grados de dificultad. Pueden ser sorpresivos,
divertidos, se pueden obtener de manera individual, en grupo, etc. Lo que resulta muy
recomendable para provocar y mantener la motivación en el juego es diseñar y presentar
los logros de manera que puedan ser accesibles, al menos por clases, por todos los
jugadores o usuarios en función de sus capacidades.
Existen diferentes maneras de mostrar la consecución de un logro y, de este modo,
reforzar el factor motivacional provocado por esta dinámica. Es importante que el jugador
o usuario pueda «alardear» de sus logros y estos se puedan exponer de alguna manera.
También es una buena práctica que los jugadores dispongan de mapas del juego donde se
dispongan los logros conseguidos y dónde están y cómo se pueden conseguir los
siguientes.
Autoexpresión
Las personas buscan diferenciarse del resto mediante el aspecto, las acciones que
llevan a cabo, etc. Es una manera de conseguir autonomía, mostrarse original ante terceros
y, en cierto modo, forjarse una determinada identidad particular.
En los juegos y los sistemas gamificados, elementos como los bienes virtuales y los
avatares permiten a los jugadores/usuarios configurar su personalidad en el juego de
manera particular y diferenciada con respecto a los demás.
Competición
Una de las maneras de obtener satisfacción en el desempeño de una acción es
comparando nuestros resultados con los de los demás.
La competición es un factor de motivación y, en muchos casos, se puede probar que un
entorno competitivo da pie a la consecución de mejores resultados, por un lado, de
carácter individual y, por otro, en la suma del total de éstos.
Sin embargo, la competición en un juego no debe pasar el límite en el cual los
jugadores o usuarios se puedan sentir intimidados o agredidos por las acciones de sus
competidores.
Deberá considerarse si la competición debe ser una dinámica presente en todos los
juegos. En algunos casos, con una mayor relación, por ejemplo, con ámbitos cooperativos,
la competición puede ser un elemento desmotivador. Deberá encontrarse el equilibrio
entre competición y cooperación.
Altruismo
Para fomentar las relaciones e interacciones en la comunidad, hay pocos sentimientos
tan efectivos como el altruismo. Este se basa en la entrega de bienes o servicios a los
demás sin una compensación directa o prevista.
 En los juegos y en los sistemas gamificados, el altruismo se convierte en un factor
importante de motivación y retención. El hecho de recibir regalos de terceros obliga, de
manera inconsciente, a permanecer en el juego para poder devolver ese favor de un modo
u otro. Es el tipo de recompensa que anteriormente hemos llamado «recompensa social».
Por otro lado, el altruismo presente en un juego también puede entenderse a partir del
resultado conseguido con él. En algunos casos, como veremos más adelante en ejemplos
de crowdsourcing, un factor de motivación viene dado mayoritariamente por la finalidad
real del juego, por los resultados tangibles que resultan de la acción exitosa de los
jugadores.
Feedback
El feedback permite a los jugadores/usuarios conocer cuál es su grado de cumplimiento
o progreso en el juego o sistema en el cual participan.
Es un elemento básico en cualquier juego y, sobre todo, en cualquier sistema
gamificado. El jugador necesita saber en todo momento si su desempeño le está llevando a
la consecución de los objetivos fijados.
Más adelante en este libro, cuando hablemos de la gamificación y la educación,
veremos que esta dinámica es, posiblemente, la más importante en la definición de un
sistema de gamificación con objetivos educativos.
El feedback tiene que ser percibido de manera inconsciente por el jugador, salvo en
aquellas situaciones donde el feedback sea explícito (cuando se consigue un logro, se
reciben recompensas, etc.). El jugador debe desear tener ese feedback, una de sus razones
para participar tiene que ser cómo va percibiendo su progreso. El feedback ha de ser
continuo, pero oportuno, para que el jugador no se sienta avasallado por un volumen
intrusivo de feedback sobre su actividad.
Diversión (Fun)
Si simplificamos por un momento el análisis y nos preguntamos por qué razón jugamos
un juego determinado, una de las primeras respuestas que nos pueden surgir es «porque es
divertido».
También podemos volver a un mayor nivel de profundidad en nuestro análisis y asumir
en nuestro discurso las afirmaciones que sobre la diversión (fun) ha hecho Lazzaro y sobre
lo cual hemos hablado unas páginas atrás.
Cuando diseñemos un juego, deberemos considerar que contenga elementos de
diversión como el sentimiento de victoria, la resolución de problemas, los deseos de
exploración, el trabajo en equipo, la sorpresa, la imaginación, el compartir, la asunción de
nuevos roles, el relajamiento, etc. Son elementos a los que les pondremos nombres más
técnicos y los relacionaremos con teorías de psicología, pero, en definitiva, se pueden
relacionar con todo aquello que sabemos que funciona porque es divertido.
Estética
Se refiere a las respuestas emocionales que la participación en un juego provoca en el
jugador. El componente estético de los juegos (y de los sistemas gamificados) está
relacionado con el ámbito de las experiencias. En un conocido paper llamado «MDA: A
Formal Approach to Game Design and Game Research», elaborado por Robert Hunicke,
Marc LeBlanc y Robert Zubeck33 se define una propuesta de taxonomía con las siguientes
sensaciones y experiencias ligadas con los juegos:
• Sensación: el juego como un placer empírico.
• Fantasía: el juego como fantasía o recreación.
• Narrativa: el juego como un relato.
• Reto: el juego como una carrera de obstáculos.
• Camaradería: el juego como un marco social.
• Descubrimiento: el juego como un mapa por descubrir.
• Expresión: el juego como un autodescubrimiento.
• Sumisión: el juego como un pasatiempo.
Estas experiencias conformarían el concepto de diversión inherente a los juegos. Cada
juego o sistema de gamificación tendrá su propia expresión de diversión en función de sus
componentes y de su ponderación.
Bucles de actividad
Uno de los elementos principales en el diseño de un sistema gamificado son los
llamados bucles de actividad (activity loops en inglés). Los juegos y los sistemas
gamificados no son solamente lineales. Se desarrollan en secuencias que pueden ir hacia
adelante, pararse, retroceder, esperar una valoración para saber cómo se continúa, etc.
Estos bucles de actividad se clasifican en dos grupos:
• Bucles de implicación (engagement loops).
• Bucles de progresión (progression loops).
Bucles de implicación (engagement loops)
También se conocen como «bucles a corto plazo» o feedback loops.
En este bucle intervienen tres estadios: el de la motivación para hacer algo, la acción
que se lleva a cabo a causa de la anterior y el feedback recibido en función del resultado
obtenido. Este feedback actúa sobre la motivación que a su vez provoca otra acción que
generará un feedback, y así sucesivamente.
Un buen sistema gamificado mantendrá este bucle, aunque sea cambiando las acciones
y el tipo de feedback con el objetivo de mantener activa la motivación y, con ello,
conseguir que los jugadores/usuarios estén implicados.
 Su aplicación directa en los juegos y en los sistemas gamificados nos indica que
mediante la provisión de información a los usuarios/jugadores en tiempo real (o con muy
poco retraso tras su acción) y dándoles la oportunidad y la motivación de cambiar esas
acciones si el resultado no es el esperado, normalmente se puede conseguir mejorar sus
comportamientos.
Este tipo de bucle es el más básico en un sistema gamificado. Sin embargo, no es el
único. La secuencia de motivación-acción-feedback genera una experiencia que debe
evolucionar para mantener la implicación del usuario jugador más allá del corto plazo. Es
aquí donde entra el segundo tipo de bucle, el de progresión.
Bucles de progresión (progression loops)
Como hemos visto, las experiencias a medida que se avanza en un juego o en un
sistema gamificado cambian, por lo que éste debe ofrecer diferentes fases o escenarios a
los participantes.
Si hacemos una síntesis de la propuesta de Werbach y Hunter34, con las aportaciones de
Yucaichou35, identificaríamos los siguientes estadios de un bucle de progresión:
1. Descubrimiento (Discovery).
2. Incorporación (Onboarding).
3. Apuntalamiento (Scaffolding).
4. Maestría/Final del Juego (Mastery/Endgame).
Descubrimiento (Discovery)
Esta primera fase se relaciona con aquellos incentivos para que un potencial
usuario/jugador se interese por un sistema gamificado o un juego. Cada promotor de un
sistema gamificado echará mano de distintos recursos para conseguir despertar este
interés. Puede relacionar la participación con objetivos altruistas, despertando el interés
con posibles ofertas de trabajo interesantes, gracias a un prestigio de marca que ya se
detenta, etc.
Incorporación (Onboarding)
 Es en esta fase en la que el jugador se familiariza con el juego, con sus reglas,
mecánicas, etc. De hecho, en la mayoría de nuevos juegos ya no existen tutoriales
específicos y se aprende a jugar en esta fase guiada. Para los diseñadores de juegos o de
sistemas gamificados, esta es una etapa importante puesto que es en ella en la que se
«engancha» al usuario/jugador.
El final de esta fase llega cuando el jugador ya conoce las bases del juego y se puede
enfrentar a los retos y misiones que se le presentan.
Apuntalamiento (Scaffolding)
Llegados a esta fase, los participantes ya conocen todos los recursos que les
proporciona el juego y pueden enfrentarse a los retos de éste con las mayores garantías de
éxito.
Anteriormente, hemos tratado el concepto de «diversión» (fun), pues es en esta fase
donde los participantes pueden conseguir el máximo nivel de ésta. Encuentran un
equilibrio entre la dificultad de los retos y sus capacidades para acabar superándolos.
Esta fase llega a su fin cuando los jugadores ya han pasado por todas las posibilidades
del juego o sistema al menos una vez. Han llegado al estado de «maestría».
Maestría/Final del Juego (Mastery/Endgame)
Hemos relacionado estas dos fases, según el modelo analizado, porque se puede
considerar que cuando se llega a la «maestría» se está cerca del final del juego.
En esta fase, los diseñadores deben conseguir que los usuarios dejen el juego de
manera satisfactoria convirtiéndose, en el mejor de los casos, en apóstoles o prescriptores
del mismo.
Ésta puede ser la fase más difícil de diseñar en un juego. Por esta razón, en muchos
casos, se obvia su tratamiento.
Adicionalmente a esta clasificación por fases, tenemos una nueva dimensión del bucle
de progresión en la consecución que se da, sobre todo en la fase de «apuntalamiento»,
entre lo que se llaman boss fights y los momentos de «descanso». Las boss fights son un
concepto del mundo de los videojuegos que se refiere a aquellos retos cuya superación
implica un cambio de nivel, un reconocimiento de status, etc. Los momentos de
«descanso» son necesarios para que el jugador recupere fuerzas y se pueda enfrentar a los
nuevos retos que se le van a plantear.
¿Cómo diseñar un sistema gamificado?
En las previsiones sobre las perspectivas de la gamificación siempre se hace hincapié
en la estimación que un 80 % de los proyectos que la apliquen (o la intenten aplicar) van a
fracasar.
La principal razón de estos fracasos estará en un mal diseño de los sistemas.
No es el objetivo de este libro hacer una propuesta en profundidad sobre una nueva
metodología para el diseño de un sistema gamificado. Sin embargo, a partir de la
exposición de cuatro modelos que creemos representativos, expondremos cuáles serían, a
nuestro parecer, los elementos básicos de una metodología de éxito.
El primer modelo que vamos a considerar es el propuesto por Werbach, basado en las
6D36.
Se compone de los siguientes pasos:

Parte de los objetivos del negocio que se quieren conseguir y, a partir de éstos, se
define todo el sistema y se adaptan sus elementos. Es un modelo muy centrado en la
propia gamificación y no contempla, entre otras cosas, el mantenimiento a medio o largo
plazo del sistema, su actualización o adaptación.
En segundo lugar, hemos creído interesante incorporar el modelo de Víctor Manrique,
el autor del blog Epic Win37. El marco conceptual de su modelo se resume de la siguiente
manera:

Empieza con una pregunta más «profunda», referida a la razón (o no) de aplicar la
gamificación para conseguir un objetivo. El mismo Manrique propone ejemplos de
objetivos que se pueden conseguir con la gamificación, como la obtención de mejores
resultados, conseguir viralidad, incrementar tiempos de visita e implicación, etc.
El segundo paso hace referencia a «qué» se quiere que las personas hagan, es decir,
cómo influimos en su conducta. El tercero supone que analizamos para qué tipo de
jugador diseñamos el sistema. En cuarto lugar, ya se trabaja en el sistema que hará
funcionar la gamificación y en su ejecución.
El tercer modelo que queremos explicar es el del «diseño centrado en el jugador»,
elaborado por Jamaki Kumar38.

El punto de partida es el jugador. Este será el condicionante de todo lo demás: la

misión (objetivo) a conseguir, qué tipo de motivación se va a buscar, etc. Se aplicarán las
mecánicas adaptadas a los pasos anteriores definidos y, como novedad en relación con
otros modelos, se considera el seguimiento y medida de los resultados del modelo
implantado.
 El cuarto modelo que planteamos es el que hemos definido a partir de una serie de
conversaciones con un consultor de la empresa norteamericana Gygia, Craig Ferrara. El
marco que nos describió es el siguiente:
Los dos primeros pasos son expresiones de otros que ya hemos visto en los modelos
anteriores y que se autodefinen con el título. Es en los tres siguientes donde podemos
encontrar un mayor desarrollo con el valor añadido de su contrastada puesta en práctica en
proyectos reales.
Así, para construir un sistema gamificado, debe partirse de la definición del objetivo,
entendido como uno de los elementos clave de una integración de éxito. A continuación,
se deberán construir las mecánicas alrededor de ese objetivo. Pone un énfasis particular en
la comunicación con el usuario/jugador para que en todo momento se puedan resolver las
preguntas: «¿cómo participo?» y «¿por qué sigo implicado?».
En la fase de implementación, se destaca el medio en el cual se va a desarrollar el
sistema gamificado. En un principio, siempre se piensa en medios y herramientas
virtuales, sin embargo, el perfeccionamiento de las técnicas de posicionamiento, por
ejemplo, permite combinar escenarios reales con la virtualidad del sistema.
Cuando la gamificación se pone en práctica, el mantenimiento y el seguimiento del
sistema son elementos básicos. Así, un sistema gamificado debe dar información a sus
promotores sobre los retos más activos, los principales usuarios, las acciones más
populares que se han llevado a cabo, etc. Solamente a partir de esta monitorización se
pueden detectar fallos y puntos de mejora y optimización. Entre estas últimas, son
frecuentes los cambios en la valoración de los puntos, los niveles de los hitos basados en
cómo los usuarios los van consiguiendo, etc.
A partir de estos modelos, nuestra propuesta iría en la línea de combinar algunos de sus
elementos.
El diseño que plantearíamos tendría las siguientes fases:

La característica más diferenciadora respecto a los otros modelos presentados radica en

el inicio del proceso. A nuestro entender, antes de empezar a plantear el proyecto para un
sistema gamificado se deben tener claras dos cosas:
1. Cuáles son los objetivos que se quieren conseguir.
2. Por qué debemos aplicar gamificación.
Para responder, en primera instancia, a la pregunta 1, deberíamos pensar si para la
consecución de los objetivos que nos hemos propuesto necesitamos cambiar o inducir los
comportamientos de un grupo de personas, teniendo en cuenta cuáles son las finalidades
de cualquier sistema gamificado.
 En segundo lugar, es importante responder a la pregunta de «por qué» debemos aplicar
gamificación. Aunque la respuesta a la primera pregunta pueda ser afirmativa, no siempre
puede ser aconsejable la aplicación de estos sistemas. En algunos contextos u
organizaciones más inmovilistas o conservadores, la implantación de un sistema
gamificado puede fracasar por la reacción inicial que pueda provocar. Por esta razón,
consideramos que esta pregunta es esencial al inicio de este proceso.
Si el resultado de las actividades de preevaluación es positivo, procederemos a
continuar con el proceso de diseño del sistema. Uno de los factores de éxito de un
proyecto, y de manera especial en uno de gamificación, es el tener un buen análisis del
contexto, el entorno y los participantes del sistema. Cuando hemos visto los diferentes
tipos de jugadores, hemos podido entender que no sirven las mismas dinámicas ni
mecánicas para todos. En función de su tipología, estas deberán ser de un modo u otro.
Una vez tenemos los objetivos que queremos conseguir y sabemos en qué entorno nos
debemos mover, llega el momento de delinear las conductas que queremos inducir en los
usuarios/jugadores para que nos ayuden a obtenerlos.
El siguiente paso sería definir los elementos de gamificación que vamos a utilizar y, a
continuación, implantarlos para ponerlos en producción, es decir, en funcionamiento.
Junto a estos elementos, deberemos diseñar unas métricas que nos permitan hacer un
seguimiento de la idoneidad del sistema para obtener los objetivos fijados.
Para cerrar el proceso, creemos interesante incluir el último paso que no todos los
modelos contemplan: el mantenimiento y actualización del sistema. Para poder saber si un
sistema funciona, deberemos obtener las métricas que hemos definido. Según los
resultados, deberemos corregir o afinar los planteamientos iniciales para no perder el foco
de la obtención de los objetivos. Un sistema sin monitorización y actualización está
condenado a una rápida obsolescencia.
Medir el éxito de la gamificación
La utilización de sistemas gamificados en empresas, actividades educativas, iniciativas
gubernamentales, etc., siempre debe estar vinculada a unos objetivos concretos. Así pues,
el éxito de estas acciones estará ligado al cumplimiento de las métricas que puedan medir
la consecución de los mencionados logros.
Es práctica habitual considerar la implicación (engagement) como la métrica principal
a contemplar. Sin embargo, esta se puede medir cuantitativamente de distintas maneras.
Todas aquellas métricas que miden la actividad de los usuarios en una web podrían
servir para medir una parte del éxito de un sistema gamificado que tuviera como objetivo
conseguir tráfico para ésta. Estaríamos hablando de «páginas vistas», «tiempo en la web»,
«frecuencia de las visitas», «conversión en usuarios registrados», etc.
La participación también es un indicador muy importante. Una buena métrica de esta
tipología serían los «contenidos generados por el usuario» (User Generated Contents, en
inglés, UGC): textos, fotos, vídeos, comentarios, etc., subidos por los usuarios.
No podemos olvidar un concepto tan presente en las estrategias actuales de márketing
como la «viralidad». En definitiva, lo que supone es que los usuarios «hablan» de una
marca en cuestión. La viralidad en un sistema gamificado tiene lugar cuando los usuarios
comparten, se invitan, se incentivan a participar, etc.
La fidelidad (loyalty en inglés) es uno de los objetivos más preciados en el diseño de un
sistema gamificado. Implica la reiteración en las visitas, la permanencia en el «juego»,
etc., como una manifestación muy importante, desde el punto de vista económico de la
«implicación».
En la empresa Badgeville también identifican con el éxito de la gamificación otras
magnitudes indirectamente relacionadas con esta. Se refieren al incremento de ingresos, en
el SEO39 y la «diversión». Una mayor fidelidad o implicación de los clientes son terreno
abonado para un incremento de las ventas, un mayor número de visitas o del tiempo de
éstas también será importante en las mejoras del SEO, y todo ello se beneficiará de lo
divertido que los clientes, estudiantes, ciudadanos, etc., encuentren nuestros sistemas
gamificados.
¿Por qué un sistema gamificado puede no funcionar?
Gaming the system es una expresión en inglés que se utiliza para definir aquellas
actividades destinadas a conseguir los objetivos del juego utilizando sus reglas de manera
fraudulenta.
Un ejemplo muy conocido es el que se explica en el site sobre educación superior,
Inside Higher Ed, en un post titulado «Dangerous Curves»40.
En él se describe como en la Johns Hopkins University un grupo de estudiantes de
programación «pervirtieron» el sistema de evaluación de un profesor. Este sistema
consistía en que el mejor examen, en términos relativos, recibía la máxima calificación,
una «A». El resto de notas derivaban de esta nota máxima.
Ante este esquema, un grupo de estudiantes promovieron una acción consistente en
conseguir la máxima calificación para todos sin tener que hacer el examen. Era tan
sencillo como que no se presentara ninguno. De este modo, todos tendrían como máxima
nota un 0 que, automáticamente, se convertiría en una «A» general.
El profesor en cuestión no tuvo más remedio que aplicar las normas preestablecidas en
este caso, aunque para las siguientes convocatorias ya cambió el sistema para evitar este
tipo de resultados.

29. Bartle, de quien hemos hablado anteriormente, afirma que la utilización única de
mecánicas PBL solo tiene éxito en sistemas donde los jugadores sean del tipo
«Conseguidores».
30. www.gamified.co.uk
31. http://techcrunch.com/2012/12/08/real-vs-fake-gamification-mechanics/
32. Zichermann y Linder (2013), pág. 21
33. Hunicke, Robin, Marc LeBlanc, y Robert Zubek (2004)
34. Werbach y Hunter (2012), pág. 95
35. http://www.yukaichou.com/gamification-examples/experience-phases-
game/#.U2JkOPl_uSo
36. En inglés, cada uno de los pasos se define por una palabra que empieza por «d»:
define, delineate, describe, devise, don’t (forget the fun) y deploy. Werbach y Hunter
(2012), pág. 86
37. http://www.epicwinblog.net
38. Jamaki Kumar (2013)
39. SEO: Search Engine Optimization. El posicionamiento en buscadores u optimización
de motores de búsqueda como proceso para la mejora de la visibilidad de un sitio web
en los diferentes buscadores.
40. http://www.insidehighered.com/news/2013/02/12/students-boycott-final-challenge-
professors-grading-policy-and-get#sthash.6E5cezCt.dpbs
 SEGUNDA PARTE
En esta segunda parte vamos a mostrar ejemplos aplicados de sistemas gamificados en
los principales «contextos no lúdicos», como decía nuestra propia definición «de
cabecera» del inicio.
Introduciremos cada uno de estos apartados con una adaptación de la mencionada
definición «de cabecera» que tenga en consideración el contexto que se trate en ese punto.
La gamificación en la empresa
La gamificación en la empresa es la aplicación de recursos de los juegos (diseño,
dinámicas, elementos, etc.) para modificar comportamientos de los clientes y
empleados mediante acciones sobre su motivación, con la finalidad de conseguir crear
valor para las compañías en áreas como la comercial, recursos humanos o finanzas.

Siempre que hablamos de la gamificación aplicada a la empresa parece obligatorio citar

las previsiones de Gardner del año 2012. A falta de datos más actuales y dado que estos no
están desmentidos, los repetiremos para mostrar el impacto que esta aproximación a la
resolución de temas basada en juegos tiene en el mundo empresarial.
Según la consultora, en el 2014 un 70 % de las 2 000 principales empresas estarán
utilizando aplicaciones gamificadas en márketing, desempeño de trabajadores, formación
y salud.
Sin embargo, dentro de estas previsiones, también se afirmaba que un 80 % de estas
aplicaciones de gamificación fracasarían, principalmente, por la falta de adecuación entre
los objetivos a conseguir y la aplicación de la gamificación.
Con todo ello, contamos ya con datos fehacientes del éxito de la aplicación de la
gamificación en los procesos y las estrategias de las empresas. Son ejemplos recurrentes,
cuando se habla del tema, el de Autodesk, que aumentó en un 40 % las pruebas de sus
productos por parte de clientes con un 15 % de conversión en ventas. O el de Verizon, que
consiguió aumentar en un 30 % el tiempo de permanencia de los usuarios en su web con
juegos sociales a lo que se añadía un 15 % superior de páginas vistas. También se cita
frecuentemente el caso de Deloitte, que consiguió reducir a la mitad los tiempos de los
programas de formación interna e incrementar el nivel de implicación de sus empleados en
el seguimiento de los mismos.
Márketing y comercial
Ventas
Un mal funcionamiento de la fuerza de ventas puede suponer, como es obvio, unas
pérdidas muy significativas para una empresa. Una mala adopción de las herramientas que
proporcionan los sistemas CRM puede suponer, según algunos estudios, pérdidas
equivalentes al 10 % de la facturación. La gamificación puede ser un recurso muy
importante para la función comercial de una organización, puesto que puede ayudar a
implicar a los vendedores en su tarea comercial reforzando su compromiso con los
objetivos de la empresa.
Por esta razón, es importante luchar contra la falta de implicación de aquellos que van a
tener que ejecutar las acciones comerciales. Deben desarrollarse sistemas que
complementen los tradicionales esquemas de remuneración económica que no hacen otra
cosa que potenciar la motivación extrínseca. Si se desea conseguir una implicación a más
largo plazo de los vendedores, deberemos potenciar su motivación intrínseca.
 La aplicación de la gamificación en las ventas empieza a tener resultados positivos. En
el blog de Salesforce, una de las empresas líderes en CRM, se pueden encontrar datos
sobre su impacto en un interesante apunte que lleva por título «Gamification and Sales: Is
it Working?»41. Según esta compañía, un 90 % de las empresas que utilizan sistemas
gamificados para potenciar sus ventas están satisfechas con los resultados obtenidos,
cifrando los aumentos de ventas atribuibles a su aplicación entre un 11 y un 50 %.
La función de ventas de una empresa es un entorno casi perfecto para la implantación
de la gamificación, teniendo en cuenta su alto nivel de competitividad. Siguiendo con el
análisis hecho por Salesforce, un 84 % de las organizaciones reportan un incremento de su
desempeño tras la implementación de competiciones internas entre la fuerza de ventas.
Las herramientas con las que se instrumentalizan los sistemas gamificados facilitan la
adopción de estos esquemas de funcionamiento. Según este apunte del blog, un 73 % de
las organizaciones están llevando a cabo más competiciones que antes y un 51 % incluso
organizan hasta dos al mes.
Un ejemplo de la aplicación de la gamificación para potenciar las ventas lo
encontramos en la empresa de soluciones tecnológicas Conductor
(http://www.conductor.com/). En esta compañía, utilizaron grandes paneles de televisión
colocados por todas sus instalaciones en los que se mostraban las clasificaciones de los
equipos de venta en función de la conversión a ventas de las oportunidades comerciales.
Adicionalmente, aquellos que conseguían un número determinado de acciones exitosas
por día recibían un reconocimiento en forma de correo electrónico y una recompensa
material, como una botella de licor o una cena para dos.
Mediante estos métodos se consiguieron cifras récord de ventas en la primera mitad de
2013 con un incremento anualizado superior al 120 %.
La gamificación, en este caso, permite reconocer las actitudes más proactivas en
relación con la venta y no solamente aquellas que consiguen los mejores resultados
cuantitativos en ese momento.

Un ejemplo de la aplicación de la gamificación para dar a conocer aplicaciones

corporativas entre clientes y clientes potenciales: «Toque CEPSA».
Jordi Muñoz, practitioner de gamificacion y cofundador de PlayBenefit en la
actualidad, nos cuenta la experiencia de este proyecto con la empresa de combustibles
CEPSA, que obtuvo cuando fue cofundador de GamyGame.
 En el 2012, CEPSA, patrocinador de la selección española de futbol, quiere
aprovechar la Eurocopa de este deporte para dar un impulso a la difusión de su app
corporativa, mediante la cual los usuarios pueden conocer la ubicación de las distintas
gasolineras, calcular rutas, precios del combustible, etc., y decidió hacer una prueba
con un sistema gamificado para conseguir este objetivo.
La acción coincidía con una campaña de la empresa vinculada a unos vasos con
motivos futbolísticos, que se podían conseguir con el consumo de combustible en los
puntos de venta. Pensaron que esta iniciativa también podría ayudar en una mayor
distribución de los mismos.
El equipo de Muñoz propuso desarrollar una app que, mediante “realidad
aumentada”, permitiera a los usuarios dar “toques” a una pelota virtual utilizando la
cámara del dispositivo móvil enfocada a su pie.
Había distintos tipos de pelota, a cuál mejor, para poder hacer más “toques”, y que
solamente se podían conseguir, primero, con la descarga de la app corporativa y, luego
ya, mediante el escaneo de los distintos vasos de la promoción.
Cada pelota, para su consecución, necesitaba de un número distinto de escaneos de
vasos.
Los participantes podían colgar sus “hazañas balonpédicas” en Facebook y, de este
modo, daban viralidad a la iniciativa y conseguían atraer más participantes a la misma.
Le pedimos a Jordi Muñoz cuál había sido el resultado de esta acción y nos cuenta
que se consiguieron más de 26.000 descargas de la app “Toque CEPSA”, la mayor
parte en menos de 48 horas. La media de juego diaria de la app fue de 15 minutos
diarios.
Además, Muñoz nos añade que los beneficios de la acción sobrepasaron los de los
objetivos iniciales de descargas y distribución de vasos, puesto que consiguieron
notoriedad de marca, hacer visible la esponsorización por parte de CEPSA de la
selección española de futbol y conseguir incrementar las visitas a los puntos de venta
 para repostar y conseguir más vasos.

Fidelización de clientes
Los programas de fidelidad sustentados en sistemas gamificados pueden ayudar a la
consecución de distintos objetivos en las organizaciones que los aplican.
Los objetivos que el incremento o la consolidación de la fidelidad de los clientes y
usuarios pueden conseguir mediante sistemas gamificados van desde del aumento de las
ventas al incremento en el tráfico de las webs y del tiempo de permanencia en éstas,
motivar el interés por el descubrimiento del producto por parte del mercado, conseguir
datos de contacto de potenciales clientes, incentivar a los clientes y usuarios para que den
feedback de los productos, etc.
Un ejemplo paradigmático de la aplicación de la gamificación para la fidelización y la
creación de una comunidad de clientes es el proyecto Samsung Nation
(http://www.samsung.com/us/samsungnation/). Su principal objetivo es premiar las visitas
y la interacción de los eventuales usuarios en su página web corporativa y de este modo
crear una comunidad de usuarios/seguidores de los productos Samsung.
Una vez registrados en el site corporativo, los miembros de Samsung Nation pueden
ganar puntos, liberar medallas o aparecer en clasificaciones, si participan de actividades
como dejar comentarios sobre los productos, ver vídeos sobre éstos, comentar artículos,
hacer difusión vía Twitter de los productos, participar en concursos de preguntas y
consultas sobre productos de la marca, etc.
En algunos casos, aparte de los premios virtuales, el usuario de Samsung Nation puede
ganar premios reales en forma de productos de la marca por la consecución de alguna de
las actividades propuestas.

Entrevista con Bernardo Crespo, director de Márketing Digital del BBVA y

promotor del proyecto de gamificación «BBVA Game»
Un caso de éxito de aplicación de la gamificación en el mundo de la empresa es el
proyecto «BBVA Game», llevado a cabo por este banco español, uno de los líderes del
sector financiero europeo y latinoamericano.
Para conocer esta iniciativa con mayor profundidad, nos pusimos en contacto con
Bernardo Crespo, director de Márketing Digital de la mencionada entidad financiera e
impulsor del proyecto, para que nos contara, de primera mano, cómo se fragua un
proyecto de este tipo, cómo se desarrolla, qué retos presenta y qué resultados han
obtenido hasta la fecha.
Origen del proyecto
Nuestro primer interés residía en el origen del proyecto. Bernardo Crespo nos
cuenta que el BBVA tiene un observatorio tecnológico en San Francisco (California)
desde el cual se identifican tendencias tecnológicas y empresariales, así como también
oportunidades de inversión para el área de capital riesgo del grupo bancario. En la
GSummit del año 2011, se hizo evidente la capacidad de la gamificación para
conseguir ciertos objetivos de negocio relacionados, entre otros, con los canales
digitales de relación e interacción con los clientes.
Se confirmó la idea que una mayor interacción digital con el usuario/cliente
implicaba, al final, un mayor nivel de beneficio para la empresa y que se traducía,
principalmente, en un incremento de los márgenes por cliente y de su tasa de
retención.
La gamificación resultaba ser un instrumento ideal para conseguir estos beneficios
mediante la consecución de una mayor implicación (engagement, en inglés) de los
clientes mediante su mayor interacción con la operativa de la empresa.
Este análisis, y los resultados a los que se llegó, fueron la base para plantear un
sistema gamificado en el BBVA que tuviera como objetivos que su canal operativo
online incrementara el número de usuarios registrados y aumentara el volumen de su
operativa.
¿En qué se basa el sistema gamificado «BBVA Game»?
El sistema se puso en marcha a finales de junio de 2012, tras solamente siete meses
de desarrollo, un período de tiempo muy corto para una estructura tan compleja como
la de un banco multinacional, y dentro de los propios sistemas informáticos de la
entidad.
En un principio, este sistema se planteó a partir de una dinámica que recompensara
el uso del canal digital por parte de los clientes, junto con otros premios relacionados
con la capacidad de los usuarios para incentivar a sus amigos para que se inscribieran
en la operativa online del banco.
El siguiente paso en los objetivos de este sistema gamificado ya fue premiar a los
usuarios, adicionalmente, por su nivel de contratación de nuevos productos ofrecidos
por el banco mediante este canal.
El sistema de recompensas del «BBVA Game» consiste en dos tipos principales de
premios.
En primer lugar, tenemos «puntos» para la participación en sorteos de tabletas,
entradas para espectáculos como partidos de baloncesto de la NBA o de la Liga de
Fútbol Profesional española, bonos de hotel, etc.
La segunda tipología de premios son de tipo directo, es decir, entradas para el cine,
descargas gratis de películas en plataformas como Nubeox, etc.
A los usuarios se les plantean retos basados, principalmente, en el conocimiento de
la operativa del banco. La visualización de breves vídeos tutoriales da derecho a la
obtención de puntos. Como muchos otros sistemas gamificados bien diseñados,
solamente por el hecho de empezar a «jugar» el sistema ya te da puntos (ver apartado
«Puntos») dándole al cliente una primera sensación de «atesoramiento» que le incita a
seguir «jugando».
Primeros pasos del proyecto
El arranque del proyecto ya fue todo un éxito. Los responsables de «BBVA Game»
se encontraron con que los usuarios conseguían los retos en una semana, con mucha
más velocidad de la prevista. Esto tenía una relación directa con el registro de un
incremento espectacular de las visitas a la web del sistema. Este hecho obligó a que se
tuvieran que ir incluyendo nuevos retos con una frecuencia mayor de la esperada.
Bernardo Crespo nos comenta, como anécdota, que habían descubierto que los
usuarios del sistema, en un principio, «monetizaban» los puntos, es decir, convertían
mentalmente en dinero los puntos obtenidos para saber el valor real de sus
recompensas.
El impacto del proyecto fue importante en la organización. Su éxito inicial hizo que
el equipo responsable recibiera consejos y sugerencias de otras áreas del banco a la
hora de definir los distintos retos y elementos del juego.
Ante tamaño éxito inicial, y la necesidad de nuevos elementos que esto implicaba,
se abrió el sistema a la introducción de nuevas dinámicas como, por ejemplo, la
utilización de las redes sociales como nuevos canales para que los usuarios fueran a la
búsqueda de recursos y de este modo conseguir sus logros. Entre estas nuevas líneas
de actuación se incluyeron, por ejemplo, retos que obligaban a los usuarios a buscar en
otros blogs fuera de la web operativa del BBVA para obtener las respuestas a las
preguntas que se les planteaban.
Valoraciones del proyecto en la actualidad
A la fecha de la redacción de este libro, tras dos años de funcionamiento, el «BBVA
Game» cuenta con cerca de 200.000 usuarios, de los cuales, un 71 % están entre los 30
y los 55 años y, como dato sorprendente, un 7 % son mayores de 60 años.
Estos usuarios del «BBVA Game» se encuentran entre los segmentos de clientes
más rentables para la entidad por cuanto han aumentado su negocio y contratación
mediante su participación en él.
Bernardo Crespo explica que la evolución del proyecto les lleva a perfeccionarlo
mediante el desarrollo continuo de nuevas acciones, como la diferenciación de
usuarios entre los existentes y los nuevos, la creación de nuevas dinámicas en marcos
más específicos como la «Liga BBVA Game» que introducen concursos, apuestas con
premios virtuales sobre resultados de partidos de fútbol, etc.
También se han hecho versiones para los más jóvenes, e incluso se han creado
nuevas dinámicas y elementos para los propios empleados del banco, que han
demostrado un alto grado de implicación (engagement) con el «BBVA Game»
mostrando su motivación para la resolución de retos con premios relacionados con el
status individual o el de sus áreas de negocio, etc., dentro de la estructura del Grupo
BBVA.
Conclusiones de un proyecto de éxito de largo recorrido
Tras estos años de éxito creciente del proyecto y preguntado por los factores de
 éxito de éste, Bernardo Crespo confirma que el mantenimiento de la motivación de los
usuarios se consigue mediante los cambios continuos en los retos, las mecánicas, etc.
Para sus promotores, este proyecto progresa gracias a un enfoque que Crespo
bautiza, con entusiasmo, como de «prueba y aprendizaje». Continuamente se analizan
los datos y se buscan aquellos elementos necesarios para mantener la tensión creativa
suficiente para mantener el éxito de éstos, y que pasa, como no puede ser de otra
manera, por el mantenimiento de la motivación de los usuarios que, al mismo tiempo
que son clientes, «juegan» en sus interacciones operativas con el banco.

Recursos humanos
Hemos visto como los sistemas gamificados pueden ser efectivos, entre otras razones,
porque consiguen que los jugadores/ usuarios se lo «pasen bien». Recordemos la
importancia del concepto de fun (diversión) que hemos visto en la primera parte del libro.

La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg

Esta teoría trata sobre el comportamiento de las personas en el puesto de trabajo y
cuáles son los factores que determinan su comportamiento y satisfacción en él.
Herzberg divide estos factores en dos grupos:
a) Factores de motivación.
b) Factores de higiene.
Los factores de motivación ayudan a aumentar la satisfacción del trabajador. Entre
los factores de satisfacción podemos identificar los logros, el reconocimiento, la
autonomía en el puesto de trabajo, la asunción de responsabilidad y las posibilidades
factibles de promoción.
Los factores de higiene son aquellos que si no están presentes o no son adecuados,
causan insatisfacción, aunque su presencia no garantiza la satisfacción a largo plazo.
Los factores de higiene más representativos serían la remuneración económica, los
beneficios sociales, la seguridad en el trabajo, las relaciones con sus superiores, etc.
Por todo ello, si relacionamos la teoría de Herzberg con la gamificación podemos
afirmar que si a los empleados no se les remunera de manera adecuada o no son
tratados con respeto por sus superiores, los sistemas gamificados no tendrán ningún
efecto positivo sobre su rendimiento en el puesto de trabajo. Como podemos
comprobar, los «factores de motivación», los que tienen un efecto a largo plazo, están
estrechamente relacionados con los elementos de éxito de los juegos y de los sistemas
gamificados.

Si consideramos la línea difusa entre el trabajo y la «diversión» que se puede dar

mediante la introducción de la gamificación en el ámbito de las empresas, se pueden
anticipar los beneficios de su aplicación a la hora de conseguir una mayor implicación de
los empleados para que estén más motivados para recibir formación (y esta resulte más
efectiva), para que incrementen su nivel de desempeño, etc.
 Meghan M. Biro, experta en recursos humanos y colaboradora en Forbes, escribía en
un artículo titulado «Happy Employees = Hefty Profits»42 sobre cuáles eran las claves
para que los empleados de las empresas fueran felices y, por consiguiente y según su
punto de vista, más rentables para la empresa. Estos factores eran los siguientes:
• Remunerar de modo correcto.
• Proporcionar buenos beneficios sociales.
• Practicar un liderazgo abierto y tener una mente abierta por parte de los
responsables de la empresa.
• Compartir los resultados positivos de la empresa, en la medida de lo posible.
• Hacer que el lugar de trabajo sea «divertido».
Es este último punto el que nos interesa. Aunque, aparentemente, cuando Biro propone
que se debe «hacer que el lugar de trabajo sea divertido», en un principio no solo se refiere
a que los trabajadores «se lo pasen bien», sino que lo que nos está diciendo es que la
empresa debe conseguir «motivar a las personas para que pongan su personalidad, su
idiosincrasia y sus pasiones en el trabajo. Esto conduce a una interrelación creciente entre
el trabajo y su vida en general y que comporte que las personas sean ellas mismas en su
actividad laboral».
Por todo lo que hemos visto en este libro hasta ahora, la gamificación puede ayudar en
mucho a la consecución de este objetivo.
Así pues, en el ámbito de los recursos humanos, los sistemas gamificados son de
aplicación en:
Atracción, gestión y retención de talento
La aplicación de la gamificación en estos procesos permite, por ejemplo, que los
candidatos a incorporarse en una organización participen de un juego en el cual, mediante
la superación de retos, se avanza en la selección de éstos, descartándose los que no los van
superando.
Si el sistema se plantea a partir de una secuencia de retos de dificultad creciente, por
ejemplo, los participantes que van superando las pruebas dan una doble señal a los
«reclutadores» que monitorizan el sistema. Por un lado, demuestran sus habilidades en
superar los retos que se les plantean (relacionados con las tareas que deberían desarrollar
en la compañía) y, por otro, acaban siendo, en principio, los más motivados en la
superación de las pruebas y, por extensión, en la consecución del trabajo.

«Reveal», de L’Oréal
Un conocido ejemplo de gamificación aplicado a los procesos de selección es el
business game «Reveal», de la firma de cosméticos internacional L’Oréal. Los
participantes en él tienen como objetivo que se les seleccione para unas prácticas
profesionales en la empresa o para un trabajo a tiempo completo, principalmente en
las áreas de comercial y de márketing.
 En las diferentes ediciones del juego han participado miles de personas de
diferentes países, muchos de ellos asiáticos. En el juego, los participantes se
introducen en la industria de los cosméticos y, por ejemplo, conocen cómo se lanza un
producto. Los distintos módulos del sistema conducen a los jugadores hacia aquellas
áreas de experiencia en las que mejor se adapten, con lo que facilitan una eventual
tarea de selección futura por parte de los responsables de recursos humanos de la
compañía.

Consolidación de la cultura de empresa

Una de las principales preocupaciones de las empresas es reducir la rotación de sus
trabajadores más cualificados. La retención del talento se convierte en un problema para
las pequeñas y medianas empresas, así como también para las organizaciones sin ánimo de
lucro frente a las grandes empresas que pueden remunerar a sus trabajadores con mayores
emolumentos.
La rotación y pérdida de talento en las organizaciones también implica un incremento
en los costes, puesto que se deben invertir recursos en la selección (internos y externos) y
la incorporación de nuevos empleados siempre supone, en mayor o menor medida, una
reducción en la productividad hasta que estos nuevos recursos no están integrados
plenamente.
Una alta rotación también puede implicar una pérdida de productividad producida por
una reducción en la moral de los trabajadores o por un empeoramiento en el clima laboral.
Los sistemas gamificados pueden ayudar a incrementar la implicación de los
trabajadores en la empresa y, en ocasiones, también a reducir los costes de incorporación
en las empresas cuando la naturaleza de las tareas, como en el caso de los call centers,
hace difícil mantener un índice de retención elevado.
Un caso conocido de aplicación de la gamificación para resolver este tipo de
problemática es el de Live Ops, un servicio de call centers en la nube con más de 20.000
agentes. Según Bunchball, la consultora que desarrolló el proyecto, se redujo el tiempo de
incorporación de los nuevos agentes de 160 a 14 horas, el rendimiento de los trabajadores
que participaban del sistema se incrementó en un 23 % respecto a los que no, algunos
agentes redujeron el tiempo medio de sus llamadas en un 15 % y la satisfacción del cliente
aumentó en un 9 %.
Motivación para la formación y el cumplimiento con la burocracia interna
Las organizaciones tienen dificultades para conseguir que sus trabajadores cumplan
con los requerimientos de formación interna obligatoria en materias como riesgos
laborales y seguridad, por ejemplo, y con los procedimientos administrativos internos,
como la gestión de las hojas de gasto, el registro de horas dedicadas a cada cliente, etc.
Por ello, deben poner en práctica mecánicas para que estos cumplan con estos
requerimientos. Una vez más, la gamificación puede ser una solución.
Deloitte, de la mano de la consultora Badgeville, desarrolló una plataforma de
formación virtual que incorporó dinámicas de gamificación. Mediante éstas, los
participantes en la formación desarrollan un sentimiento de cumplimiento cuando
participan en ella, hacen comentarios, proponen sugerencias, etc. El sistema incluye
medallas, clasificaciones y recompensas. Según Deloitte, en los tres primeros meses de
implantación se alcanzaron métricas tales como un incremento del 46 % en los usuarios
que volvían diariamente al site, un 36 % de incremento en los que volvían semanalmente,
etc.
Mejora de procesos de negocio
Un ejemplo conocido de la aplicación de gamificación para la optimización de los
procedimientos en un negocio es el de la empresa de retail Target, en Estados Unidos.
Target introdujo un sistema gamificado en las cajas registradoras para incentivar la
mejora en la calidad y la efectividad de las operaciones de cobro. Los empleados de las
cajas son evaluados por la velocidad y precisión de sus cobros a partir de las transacciones
que van realizando a lo largo del día.
En las pantallas de las cajas registradoras les aparece un sistema de calificación basado
en un sistema de letras/colores G: (verde, de green en inglés), Y (amarillo, yellow) y R
(rojo, red).

La gran G del medio de la pantalla indica que el cajero ha cumplido en la última

transacción con los estándares de desempeño fijados. La secuencia de G y R de la parte
inferior indica las distintas valoraciones en las diez transacciones anteriores a la actual.

41. http://blogs.salesforce.com/company/2013/08/gamification-and-sales.html
42. http://www.forbes.com/sites/meghanbiro/2014/01/19/happy-employees-hefty-profits/
La gamificación en la educación y la formación
La gamificación en la educación y la formación es la aplicación de recursos de los
juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) para modificar los comportamientos de los
alumnos para que el resultado de la acción educativa o formativa sea efectiva para
ellos, para el impartidor y para el promotor de ésta.

A la hora de enfrentarse a una actividad formativa como alumno o estudiante, las

personas podemos encontrarnos con una serie de situaciones que hacen que nos cueste
llevarla a cabo con éxito:
• dificultad en concentrarnos
• nivel de conocimientos previos exigidos demasiado altos
• entorno de estudio incómodo
• influencia de factores emocionales
• falta de motivación por aprender
Un sistema gamificado puede ayudar a superar todas estas barreras.
En este libro hemos insistido en la capacidad de la gamificación para incidir en la
motivación de las personas a la hora de cambiar conductas y realizar tareas. Al mismo
tiempo, la diversión (fun), que los sistemas gamificados promueven, es un buen acicate
contra la falta de concentración que comentábamos más arriba. Además, un buen diseño
en gamificación, en el que los procedimientos para los level ups estén bien
conceptualizados, permitirá afrontar los problemas que algunos estudiantes pueden tener
con los niveles de dificultad en los programas académicos o de formación.
Aprendizaje de idiomas extrajeros
Existen diferentes ejemplos sobre la efectividad de la gamificación para el aprendizaje
de idiomas. Normalmente, los nuevos sistemas de aprendizaje se han centrado en la
utilización de plataformas virtuales a las cuales los alumnos acceden desde los distintos
dispositivos electrónicos al uso.
En este apartado explicaremos dos de ellos, que hemos seleccionado por sus
características especiales.
Duolingo: (https://www.duolingo.com/es)
Este es el ejemplo más conocido. Se trata de una plataforma que utiliza las dinámicas y
las mecánicas de la gamificación con un doble objetivo.
Duolingo es una plataforma para aprender un idioma extranjero mediante la propuesta
de ejercicios gramaticales, de vocabulario, traducción, etc., dentro de un plan de estudios
establecido. El progreso del alumno en el curso se presenta de maneras diversas. Existe
una barra de progreso, se dan o quitan puntos por el acierto en los ejercicios propuestos, se
dispone de clasificaciones para que los estudiantes puedan comparar su avance respecto a
sus amigos, el alumno se puede presentar a exámenes de certificación a modo de boss
fights, etc.
Duolingo se está posicionando como una de las mejores, sino la mejor, herramientas
para el aprendizaje de un idioma extranjero con la excepción de la inmersión real en la
lengua, según diferentes fuentes y estudios.
Sin embargo, Duolingo también utiliza la gamificación para fundamentar su modelo de
negocio. El servicio de enseñanza de idiomas es (y afirman en Duolingo que siempre será)
gratuito. El modelo de negocio se basa en un servicio asociado de traducción basado en el
crowdsourcing43.
A los estudiantes con un mayor nivel de conocimientos del idioma que están
aprendiendo se les propone hacer ejercicios de traducción de mayor dificultad basados en
encargos reales. De este modo, se establece una relación win win entre Duolingo y los
estudiantes. Los estudiantes aprenden el idioma y lo ejercitan y la empresa obtiene
ingresos por la actividad de traducción, resultando ésta la base de su modelo de negocio.
Livemocha: (http://livemocha.com/)
Otro ejemplo de éxito de aprendizaje de idiomas con gamificación es el portal online
Livemocha.
Livemocha dispone de elementos de gamificación para motivar el estudio de una
lengua extranjera. La novedad con respecto a Duolingo radica, principalmente, en el
acento que se ha puesto en el aspecto social. Las recompensas para los participantes no se
consiguen únicamente gracias a los logros en los ejercicios para aprender un idioma en
concreto, sino que también se logran mediante la participación en actividades de ayuda y
corrección de ejercicios de otros estudiantes que estén estudiando las lenguas que
nosotros, al registrarnos, hemos declarado que dominábamos.
Gamificación en el aula
Cuando se habla de la aplicación de la gamificación en las aulas, es frecuente
encontrarnos con respuestas escépticas por parte de los docentes experimentados. Según
ellos, un buen enseñante es capaz de motivar a sus alumnos, por lo que, de alguna manera,
ya está obteniendo parte de lo que se quiere conseguir cuando se aplica la gamificación en
la impartición de conocimientos.
Sin embargo, no todos los profesionales de la enseñanza están dotados de las
habilidades innatas que les ayudan a conseguir esa implicación deseada en los alumnos
para conseguir los objetivos educativos propuestos. Es en estos casos cuando la
sistematización de la aplicación de la gamificación en las aulas puede ser útil.
En junio de 2014, el blog sobre educación y tecnología Te@chThought publicó un
interesante artículo sobre la gamificación en las aulas bajo el título «10 Specific Ideas to
Gamify Your Classroom»44.
Su autor, Mike Acedo, describe diez ideas básicas de gamificación para aplicar en las
aulas. Sobre estas hemos ampliado algunas de las informaciones a partir de otras fuentes y
de lo que hemos venido explicando hasta el momento:
1. Hacer que los estudiantes sean codiseñadores.
Se trata de dar a los estudiantes la capacidad de sentir como propio el diseño del
aprendizaje. De este modo, estos se ven motivados por su capacidad de decisión.
Un elemento positivo añadido sería el trabajo colaborativo que supone el
desarrollar esta tarea entre todos los miembros del grupo.
2. Permitir segundas y terceras oportunidades.
El hecho de que los estudiantes puedan disfrutar de más de una oportunidad al
enfrentarse a un reto académico les permite aprender de sus errores y acabar
superando los obstáculos. En estos casos, también es positivo constatar que se
reduce la presión y se elimina el estigma del fracaso.
3. Proporcionar feedback instantáneo.
Para los estudiantes, es muy positivo conocer en todo momento el feedback de
su desempeño para saber si están avanzando en la buena dirección. En los juegos
esto se consigue al momento. El profesor deberá idear los procesos para que este
feedback se dé de manera continua, bien sea directamente por su parte o bien
mediante sistemas de peer evaluation45 monitorizados por él.
4. Hacer que el progreso sea visible.
Uno de los principales elementos de gamificación para poder hacer un
seguimiento son las barras de progreso. El autor recomienda que en las aulas se
instalen elementos parecidos en lugar, por ejemplo, de las notas o calificaciones
tradicionales. Además, recomienda que tras la consecución de algún hito en
concreto, los alumnos puedan devengar puntos de experiencia acumulables que les
permiten «pasar de nivel».
5. Idear retos o misiones en lugar de deberes o proyectos escolares.
Para conseguir un mayor nivel de implicación y de motivación, Acedo propone
sustituir algunos deberes por misiones o retos a modo de juego. De este modo, «los
profesores transforman el acto de trabajar en una “actividad épica” (en
terminología de juegos) más disfrutable». No es lo mismo resolver operaciones
matemáticas que descifrar códigos que permitan acceder a nuevas pistas para
seguir aprendiendo, por ejemplo.
6. Dar a los estudiantes voz y capacidad de elección.
En los juegos, los participantes pueden elegir diferentes caminos para conseguir
los objetivos finales. Se recomienda que en el aula los estudiantes también puedan
definir algunos itinerarios o formatos para ir avanzando en el currículum escolar.
De este modo, el estudiante podría demostrar que ha adquirido unos conocimientos
objetivo mediante la realización de un examen, la presentación de un trabajo, una
exposición oral, etc., haciéndose más propio su trabajo.
7. Premiar con medallas y recompensas individuales.
 El objetivo de estos elementos es reconocer la consecución de unos objetivos o
hitos concretos, pero también puede servir para recompensar un esfuerzo realizado
independientemente de su resultado. En todo caso, es recomendable que estas
medidas sean complementarias de otras con un mayor grado de sofisticación.
Aunque para algunos pueda parecer una regresión a las primeras etapas
educativas, recursos como la Khan Academy (https://www.khanacademy.org/) los
están utilizando para monitorizar el progreso y promover la continuidad.
La participación en competiciones individuales también puede estimular el
aprendizaje y, si la plataforma sobre la que se desarrolla el sistema gamificado lo
soporta, permitir que los alumnos más vergonzosos puedan participar para
conseguir las recompensas sin tener que levantar la mano, por ejemplo.
8. Hacer que los estudiantes diseñen sistemas de habilidades y consecución para todo
el grupo.
Las consecuciones individuales se ven reforzadas, en muchos casos, mediante
el reconocimiento del éxito conseguido en grupo. Recordemos que entre los tipos
de jugadores, según Bartle, los socializadores son, normalmente, el 80 % de un
grupo significativo. Las recompensas del trabajo colaborativo son, por regla
general, dobles: por un lado, la consecución de los retos y, por otro, el hecho de
haber ayudado al compañero o colaborado con él para conseguirlos.
Un ejemplo de este tipo sería la obtención, por parte del grupo, de un porcentaje
determinado de aprobados. Con ello, se estimula la camaradería y el trabajo
colaborativo para la consecución del objetivo común.
9. Implementar tecnología educativa.
Aunque la tecnología no es imprescindible para la implementación de la
gamificación en las aulas, como se ha podido demostrar con los prolijos ejemplos
enumerados hasta el momento, la proliferación de ésta entre los estudiantes facilita
los procesos.
De este modo, encontramos aplicaciones como «ClassRealm», «Gamestar
Mechanic» o «Class Dojo» que contienen diferentes funcionalidades para poner en
marcha dinámicas de gamificación.
Existen, además, casos de la introducción con éxito en las aulas de dispositivos
de videojuegos para el aprendizaje de matemáticas, por ejemplo.
10. Aceptar el fracaso, enfatizar la práctica.
La aplicación de la gamificación en las aulas puede tener unos efectos
adicionales muy beneficiosos para los estudiantes. De hecho, estos sistemas están
promoviendo que los alumnos puedan aprender por ellos mismos, de manera
individual o colectivamente. Se les da autonomía, necesitan espíritu crítico,
capacidad de resolución de problemas, etc.
Para que esto sea un éxito, los maestros deben saber gestionar los fracasos
 intermedios y sacar de ellos rendimientos en forma de aprendizajes positivos.
Sin embargo, lo que parece claro es que la gamificación no debe sustituir la
buena pedagogía. Los elementos lúdicos deben servir para enfatizar la experiencia
educativa de los alumnos en su conjunto.

La gamificación aplicada en el aula virtual de una universidad online

En los estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC
(Universitat Oberta de Catalunya), una de las principales universidades online del
mundo, con más de 50.000 estudiantes, 7.400 aulas virtuales y 3.600 profesores, un
grupo de docentes, liderados por el doctor Joan Arnedo, decidieron implantar un
sistema gamificado en uno de los programas académicos. El objetivo, desde la
perspectiva del estudiante, era incentivar la colaboración y la participación de los
estudiantes en las aulas. Desde el punto de vista del profesorado, el sistema permitía
obtener argumentos académicos adicionales para otorgar matrículas de honor
(MdH)46.
En esta universidad, la mayoría de estudios se realizan mediante la «evaluación
continua», una metodología según la cual, al estudiante se le evalúa por la realización
de una serie de actividades a lo largo del curso (prácticas, resolución de ejercicios
propuestos, participación asíncrona en los espacios de debate o foro de las aulas
virtuales, etc.) y una prueba final de síntesis en la que demuestra que ha consolidado
los conocimientos tratados a lo largo de la evaluación continua. Si el estudiante no
desea o no puede seguir este tipo de evaluación, siempre tiene la opción de un examen
final, en el que se le evalúa de todos los contenidos de la materia partiendo desde cero.
El sistema gamificado parte de la premisa que, si se divide a los estudiantes según
su perfil de «jugadores», siguiendo la conocida clasificación de Bartle, los killer son
los más interesantes a la hora de tener más influencia en el aula y, además, son los que
pueden estar más motivados para conseguir unos logros limitados a unos pocos.
Centrar el diseño en este perfil de jugador, pues, ayudaría a la consecución de los
mencionados objetivos. A su vez, al ser normalmente el tipo de jugadores más
reducido en número, permite controlar mejor las primeras iteraciones del sistema. Por
otra parte, su diseño se basa principalmente en los tipos de diversión «camaradería»,
«expresión» y «reto», siguiendo el marco conceptual MDA47 que ya hemos visto al
hablar del diseño de sistemas gamificados.
Al inicio del curso, los profesores explican a los estudiantes el procedimiento para
obtener las MdH como un mecanismo natural, en el contexto del modelo de
evaluación, de introducir el sistema gamificado. Se establece claramente que no es
obligatorio participar, pero sí que es una condición necesaria para poder obtener la
citada máxima calificación y sus beneficios. De todos modos, se anima a tomar parte a
aquellos que, aunque no se vean capaces de aspirar a esta nota, se sientan motivados a
participar.
El sistema no supone la propuesta de ninguna actividad adicional fuera de las que
se espera en un aula normal (entregar ejercicios, participar en el aula, etc.). Sin
embargo, como se verá a continuación, le proporciona nuevos mecanismos de
feedback sobre su actividad de aprendizaje y se le añade un elemento motivacional.
Al empezar, los estudiantes que participan eligen un nickname a modo de «avatar
textual» con el que aparecerán en las clasificaciones. La correspondencia entre
nickname y nombre real solamente la conocerá el propio estudiante y los profesores.
La competición se divide en «etapas» que se corresponden a los plazos de
elaboración de las diferentes actividades evaluables. Los estudiantes van a ir
consiguiendo puntos, aparte de sus calificaciones académicas, y se irá actualizando
una clasificación visible para éstos para que en todo momento puedan tener un
feedback de su desempeño y saber dónde se encuentran en relación con los demás.
¿Cómo se consiguen los puntos? Una primera manera de obtenerlos es
multiplicando por 100 la nota académica puesta por el profesor (reto). Otra sería la
participación en los foros o debates asíncronos del aula con aportaciones relacionadas
con la materia de estudio propuestas por el docente. Puede ganar 25 puntos por una
buena, que el profesor marcará con una etiqueta verde en el aula virtual o,
excepcionalmente, con 50 puntos, y marcándola en azul, para aquellas que sean
especialmente valiosas. Estas aportaciones tanto pueden consistir en ayudar a
compañeros como en aportar reflexiones sobre la temática de la asignatura
(camaradería y expresión). Una tercera vía para obtener puntos es mediante la
propuesta de preguntas para las pruebas finales (la prueba de síntesis o el examen) en
un espacio wiki del aula virtual (expresión, así como la recompensa extra en el
reconocimiento de que la pregunta del estudiante esté en la prueba final). Los
estudiantes pueden proponer una pregunta para cada una de las etapas, siguiendo unos
criterios de redacción concretos, y los profesores las calificarán como preguntas «oro»
(200 puntos), «plata» (150 puntos) o «bronce» (100 puntos). La última manera para
obtener puntos es en la actividad práctica. Se consiguen 100 puntos si el documento
soporte de ésta se envía al profesor con una firma digital, incentivando de este modo
la certificación electrónica de los entregables evaluables de los alumnos.
Aparte de la clasificación de los estudiantes participantes en el aula en cada
momento, en algunos casos también se añade un Hall of Fame con los mejores
resultados de ediciones anteriores desde que se inició la competición, como reto para
ver si los estudiantes de la edición actual son capaces de superarlos.
Aunque un estudiante no se postule para una MdH, este sistema gamificado le
permite conocer cuál es su nivel de calificaciones en relación con el resto, de manera
anónima si así lo desea. Sin él, no tiene referencias, puesto que solo conoce las suyas.
Esto refuerza el feedback, muy importante en la gamificación, y además le puede
servir para motivarse, poniéndose como meta la consecución de un determinado
número de puntos.
El sistema está en evolución y para próximas ediciones ya se están planteando
nuevos «retos» puntuables, como hacer un vídeo con una presentación de alguno de
los contenidos de la materia, responder alguna de las actividades de manera síncrona,
 incorporar elementos de peer evaluation, conceder puntos para otros objetivos que no
sean la matrícula de honor como la posibilidad de ahorrarse alguna pregunta en la
prueba de síntesis final, etc.

43. Más adelante veremos ejemplos de la relación entre el crowdsourcing y la

gamificación.
44. http://www.teachthought.com/teaching/how-to-gamify-your-classroom/.
45. Evaluación de los alumnos entre ellos. Evaluación entre iguales.
46. En el sistema universitario español, una matrícula de honor es la máxima calificación
que se puede obtener y da derecho a la gratuidad en parte de los estudios del curso
siguiente, aparte del prestigio y el reconocimiento económico que suponen. Los
centros solo otorgan un número limitado de estas matrículas de honor.
47. Hunicke, Robin, Marc LeBlanc, y Robert Zubek (2004)
La gamificación en el gobierno
La gamificación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas,
elementos, etc.), en las propuestas, los proyectos o acciones promovidas por las
administraciones para modificar los comportamientos de los ciudadanos y dirigirlos al
cumplimiento de los objetivos de éstos.

Los gobiernos pueden tener en sus agendas objetivos de beneficio común que
impliquen una necesidad de recursos muy alta con una probabilidad de éxito que no
siempre será segura.
Si las iniciativas públicas contaran con el apoyo y la participación de unos ciudadanos
motivados, se conseguirían la mayoría de estos objetivos y con costes muy inferiores a las
políticas y acciones tradicionales.
Idea Street
El Ministerio de Trabajo y Pensiones británico lanzó una iniciativa en 2009, llamada
«Idea Street», con el objetivo de promover propuestas de mejora e innovación entre sus
empleados, relacionadas con el desarrollo de sus tareas.
Las diferentes aportaciones «cotizaban» en una especie de mercado bursátil en función
de la aceptación que estas tenían por parte del resto de participantes. Idea Street utilizaba
mecánicas basadas en puntos y clasificaciones, básicamente. Sin embargo, el principal
elemento de motivación era la posibilidad de que estas ideas se aplicaran a la realidad,
junto con el status que los que conseguían mejores valoraciones por sus ideas adquirían.
En ningún caso existía compensación económica para los participantes por sus
aportaciones.
En sus primeros 18 meses, consiguió el concurso de más de 4.500 empleados, que
generaron 1.400 ideas, de las cuales, 63 tuvieron una aplicación real.
Speed Camera Lottery
Este proyecto fue el ganador de una de las convocatorias de «The Fun Theory», una
iniciativa de una agencia publicitaria de Volkswagen que consiste en hacer concursos de
ideas para resolver necesidades sociales de una manera divertida y motivando a las
personas.
El objetivo de este proyecto era hacer cumplir el límite de velocidad que las
autoridades fijan para cada área de la red viaria. El sistema se basaba en la instalación de
unos paneles que mostraban la velocidad a la que pasaba un vehículo mediante un radar.
Si la velocidad era superior a la permitida, se le multaba. Hasta aquí no habría ninguna
novedad. Esta aparece cuando los conductores que no han infringido el límite de velocidad
marcado entran en un sorteo, tipo lotería, en el cual los premios son dinero recaudado con
las multas de los infractores.
Esta experiencia se aplicó en un cruce de Estocolmo con unos resultados muy positivos
durante el período de implantación: la velocidad promedio bajó de 32 km/h a 25 km/h y
un motorista llegó a ganar un premio de 20.000 coronas suecas (algo más de 2.000 €).
La gamificación y la salud
La gamificación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas,
elementos, etc.) en el entorno de la salud para modificar los comportamientos de los
individuos con el fin de seguir tratamientos, conocer o sensibilizar sobre
enfermedades o dolencias, etc.

SuperBetter
https://www.superbetter.com/
SuperBetter se está convirtiendo en un ejemplo casi canónico de la aplicación de la
gamificación en la salud.
El objetivo de SuperBetter es desarrollar la capacidad de resistencia y superación de
una persona ante enfermedades, lesiones, dolencias, depresiones, etc. Sin embargo,
también se puede utilizar para retos más «habituales», como la pérdida de peso, dejar de
fumar, etc.
La base de SuperBetter es mantener la motivación y el optimismo ante cualquier tipo
de problema.
El juego consiste en conseguir epic wins a medida que se va ganando experiencia con
la consecución de distintos retos autoimpuestos y se enfrenta a los «chicos malos», es
decir, aquellas actividades que desalientan e impiden la superación. Además, SuperBetter
introduce un elemento social cuando hace que el jugador deba relacionarse con otros para
conseguir sus retos.
Un factor añadido a la idoneidad de SuperBetter para resolver problemas y dolencias
personales radica en el hecho de que éstos se pueden convertir en algo externo contra lo
que luchar, el afectado parece tomar distancia y mirárselo desde fuera.
Este sistema gamificado lo ideó la diseñadora de juegos Jane McGonigal tras sufrir una
conmoción cerebral a causa de un accidente doméstico que la obligó a mantener un
mínimo de actividad mental a lo largo de muchos meses, un tiempo muy superior al que le
habían pronosticado en un principio.

Entrevista con Anna Sort, experta en la relación entre salud y gamificación. Está
desarrollando WoW Diabetes, que introduce el mundo de esta enfermedad en un
juego como World of Warcraft.
Una aplicación interesante de la gamificación en salud es el proyecto que Anna
Sort está desarrollando bajo el nombre de WoW Diabetes. Sort, cofundadora de la
empresa PlayBenefit, es, según se describe en su «bio» de Twitter, una «apasionada de
la gamificación y los videojuegos» y una «enfermera con el corazón en salud y en las
nuevas tecnologías». Le pedimos que nos contara su experiencia.
¿Cuál es tu relación, como enfermera, con la gamificación?
 De siempre he sido una apasionada de los videojuegos. No me planteaba hacer de
ello mi profesión puesto que nunca me ha gustado programar. Por una inclinación y
sensibilidad hacia las personas, junto con unas ganas de ayudar a los demás, me decidí
a convertirme en enfermera.
Poco después de graduarme, obtuve un puesto de trabajo en París como enfermera
en Blizzard Entertainment (los creadores de World of Warcraft) puesto que en Francia,
a partir de un cierto número de trabajadores, debe haber personal sanitario de plantilla.
Ya conocía las aportaciones de Jane McGonigal a la gamificación y empecé a ver la
manera de relacionar los juegos con la salud. La gran mayoría de mis compañeros de
trabajo eran gamers empedernidos y ello me hizo ver que podría utilizar esa
motivación que les era propia con finalidades médicas. Si están motivados para jugar,
puedo utilizar esta motivación para conseguir que tengan determinadas conductas
concretas en relación con su salud.
¿En qué tradujiste esa visión?
Empecé con la elaboración de un blog sobre la relación entre salud y los juegos y
me relacioné con grupos de innovación vinculados con el tema. Al mismo tiempo, ya
desarrollaba el WoW Diabetes, un add-on de World of Warcraft que relacionaba la
actividad en el juego con la diabetes. Gracias al blog, empecé a tener cierta notoriedad
en la Red y desde Stanford me pidieron que participase en las jornadas de MedX
hablando de mis aportaciones a la salud desde el punto de vista de los juegos, y allí
pude empezar a sondear la recepción de mi WoW Diabetes y conseguí contactos con
otros centros universitarios que me podrían ayudar en el desarrollo de mi proyecto.
¿En qué consiste WoW Diabetes?
Se trata de un add-on de World of Warcraft que consiste en añadir un glucómetro
que va dando distintas mediciones del nivel de glucosa en función de la actividad del
jugador. Aprovecha los datos generados por los movimientos de éste y las distancias
que recorre, las acciones físicas que lleva a cabo, lo que come, etc. Al ser un add-on,
no interfiere en el juego y añade información extra al jugador.
«Información extra» o nuevos retos al jugador, ¿no?
Sí, sí, claro. El jugador, aunque el add-on no interfiera en el juego, tiene una
dimensión del juego añadida. Un elemento adicional que puede controlar. Si está bajo
de glucosa deberá hacer algo para subirla, por ejemplo. Sin embargo, los objetivos de
este add-on son otros para mí.
¿Cuáles son esos objetivos del WoW Diabetes?
Para mí el objetivo de WoW Diabetes es doble. Por un lado, uno relacionado
directamente con la salud. Se trata de dar a conocer y concienciar a todo el mundo
sobre la problemática de la diabetes, tanto a afectados por ella como a los que no lo
están. El add-on permite ver qué pasa con los niveles de glucosa en función de lo que
hago en la partida. Todo ello, en el entorno de un juego. No tengo que leerme ningún
artículo o folleto del Departamento de Sanidad que me lo explique, por ejemplo.
 El segundo objetivo está más relacionado con la aplicación en la gamificación en
general. Se trata de comprobar si añadiendo cualquier elemento en un juego (el
glucómetro, una píldora formativa, etc.) consigo directamente un mayor engagement
de los usuarios para que lo utilicen o bien esto no es suficiente y debo añadir una
«capa» de gamificación al mismo.
¿Me estás diciendo de añadir gamificación a un juego?
Sí, aunque pueda parecer chocante, cada vez es más habitual que los nuevos
videojuegos, por ejemplo, añadan elementos de gamificación para provocar a los
jugadores que empiecen a jugar. Un ejemplo claro son las actividades paralelas de
gamificación que un juego como League of Legends tiene alrededor de su perfil y que
no interfieren en el juego, son completamente independientes, pero motivan a que el
jugador se ponga a jugar.
La gamificación y el crowdsourcing
La gamificación en el crowdsourcing es la aplicación de recursos de los juegos
(diseño, dinámicas, elementos, etc.) para despertar o incrementar la motivación de los
individuos en procesos que requieran de su voluntariedad para la realización de las
tareas solicitadas.

El crowdsourcing es el proceso mediante el cual se puede obtener aquello que se

necesite (desde recursos económicos hasta tiempo) a partir de las aportaciones o
dedicaciones de grupos de personas no implicadas directamente con la entidad o personas
que los necesitan.
Como el crowdsourcing tiene su razón de ser, en la gran mayoría de casos, en la
voluntariedad de sus participantes, el factor motivacional, especialmente el intrínseco, es
muy importante a la hora de mantener su interés en participar. Por esta razón, el concurso
de los sistemas gamificados para conseguir la implicación de los individuos en las
iniciativas de este tipo los convierte en una herramienta muy eficaz.
De hecho, según Zichermann y Linder, «el héroe desconocido del movimiento del
crowdsourcing es la gamificación. Son, después de todo, las dinámicas del juego, sus
recompensas, puntos, clasificaciones, ganadores, etc., los que lo hacen atractivo. A
menudo, estructurar una experiencia de crowdsourcing de éxito está más relacionado con
el diseño de la gamificación que con el contenido de los proyectos mismos. Esto es
particularmente cierto, aunque no en todos los casos, cuando no hay recursos suficientes
para remunerar todo el coste del trabajo»48.
A continuación vamos a ver algunos ejemplos de la aplicación de la gamificación en
iniciativas de crowdsourcing.

Ciencia ciudadana
Dentro del crowdsourcing existe un tipo especial llamado «ciencia ciudadana»
(citizen science, en inglés). Esta se define como aquellas actividades científicas en las
cuales científicos no profesionales se prestan como voluntarios para participar en la
recopilación y análisis de datos, difusión de proyectos científicos, etc. Algunas
disciplinas científicas, como la astronomía en su vertiente más observacional, se han
beneficiado enormemente de esta «participación ciudadana».

Fold.it
http://fold.it/portal/

El claim de esta iniciativa es «Solve puzzles for science» (resuelve rompecabezas para
la ciencia). Fold.it nace en la Universidad de Washington, a partir de un equipo
interdisciplinario de informáticos y bioquímicos.
 Surgió de la necesidad de determinar la forma de las más de 100.000 proteínas distintas
que tenemos en nuestro cuerpo. De la mayoría de estas se conoce su secuencia genética
pero no su forma tridimensional a partir del pliegue (fold en inglés) de su cadena de
aminoácidos. Para calcularla, se necesitaría una gran cantidad de ordenadores trabajando
durante una cantidad de años inasumible.
Existía un precedente en el proyecto Rosetta@home, que ponía los ordenadores de
miles de usuarios con dedicaciones diversas a trabajar en los cálculos aprovechando la
capacidad sobrante de sus máquinas.
Sin embargo, esto sirvió para las proteínas con estructuras más simples. Las proteínas
de mayor tamaño presentan un número demasiado grande de posibilidades para los
algoritmos de Rosetta@ home, y por ello, se pensó que la intuición humana sería más
adecuada para resolver este tipo de problemas.
¿Cómo se conseguiría la implicación de miles de personas para dedicar porciones de su
tiempo a idear posibles formas de las proteínas? La respuesta es clara para nosotros y lo
fue para los promotores del proyecto Fold.it: mediante un juego que, realmente, era ya un
sistema gamificado. Visualmente los jugadores se enfrentan una especie de Tetris en tres
dimensiones.

Las personas que querían participar de este proyecto empezaban con retos para conocer
las reglas, que no eran otras que las leyes físicas según las cuales las cadenas de
aminoácidos se pliegan y retuercen en formas tridimensionales. A medida que se van
resolviendo modelos de mayor complejidad, el reto aumenta.
Los participantes reciben puntos, figuran en una clasificación, pueden trabajar en
grupo, etc.
El sistema está abierto a cualquier tipo de participante. No son necesarios
conocimientos de bioquímica, y de hecho, entre los jugadores con más puntos no todos
son científicos, incluso hay adolescentes.
El modelo ha evolucionado de tal modo que a los jugadores se les plantean retos que
consisten en la concepción de proteínas inexistentes en la naturaleza pero que su creación
puede dar pistas a los investigadores para resolver enfermedades o ayudarlos en su tarea
científica fundamental.
 La potencia de la gamificación junto con los sistemas de crowdsourcing se expresó
de manera brillante en el primer párrafo del artículo publicado en Science Daily en
mayo de 2008, que anunciaba el lanzamiento del proyecto Fold.it49:
«Los jugadores han dedicado durante años su potencia mental conjunta para
rescatar princesas o proteger el planeta contra invasiones extraterrestres. Esta semana
investigadores de la Universidad de Washington intentarán sacar provecho de estas
habilidades tan efectivas para hacer descubrimientos médicos, incluso para encontrar
un remedio para el sida».
University of Washington. «Computer Game’s High Score Could Earn The Nobel
Prize In Medicine.» ScienceDaily, 9 May 2008.
<www.sciencedaily.com/releases/2008/05/080508122520.htm>

Galaxy Zoo
www.galaxyzoo.org

Este es un proyecto que surgió de una iniciativa de la Universidad de Oxford y del

Instituto John Hopkins, y que tenía como objetivo poder clasificar alrededor de un millón
de galaxias detectadas en el SDSS (Sloan Digital Sky Survey).
La cantidad de datos recopilada es tan ingente y necesita de un tratamiento tan
especialmente cualitativo que los ordenadores actuales no los pueden manejar de manera
efectiva.
De hecho, se ha demostrado que el cerebro humano es más efectivo a la hora de
desarrollar tareas de reconocimiento de patrones. El trabajo que necesitaría de años de
dedicación de un potente sistema de información puede ser resuelto en un mes por unas
10.000 o 20.000 personas.
A los voluntarios que desean participar en este proyecto no se les piden conocimientos
de astronomía. De hecho, en el momento de redactar este texto, el primer clasificado en el
tablero de voluntarios por número de clasificaciones era un doctorando en computadoras
aplicadas al mundo de la música. Como en todo juego, a los que quieren empezar a
participar se les hace un tutorial que consiste en empezar a identificar galaxias con formas
muy fáciles para ir complicando las propuestas a medida que se van acertando las
respuestas. Si el nivel de aciertos es el adecuado, el jugador se puede incorporar
plenamente en el proyecto.
Los participantes figuran en clasificaciones en función de su número de aciertos y se
les contabilizan diferentes logros relacionados con la clasificación.

48. Zichermann y Linder (2013), pág. 198

49. University of Washington. «Computer Game’s High Score Could Earn The Nobel
Prize In Medicine» ScienceDaily, 9 May 2008.
<www.sciencedaily.com/releases/2008/05/080508122520.htm>
La gamificación y la vida cotidiana
La gamificación en la vida cotidiana es la aplicación de recursos de los juegos
(diseño, dinámicas, elementos, etc.) para la consecución de cambios en los
comportamientos de los individuos para que alcancen aquellos objetivos del día a día
que pueden caer en el ámbito de la procastinación, la dejadez, la desidia, etc.

Los sistemas gamificados también pueden ser útiles en nuestra vida cotidiana. En este
contexto, además, no deben ser, necesariamente, demasiado complejos. Veremos, a
continuación, dos ejemplos. El primero más elaborado y destinado a que lo utilice un gran
número de personas. El segundo, un desarrollo personal a partir de algunos elementos
esenciales de la gamificación.
Chore Wars
http://www.chorewars.com/
De hecho, se trata de un ARG (ver pág. 25), es decir, una actividad lúdica que se
desarrolla en un entorno real y no en uno virtual.
McGonigal50 lo define como un World of Warcraft en el cual, las aventuras, las
misiones (quests), son tareas cotidianas que se deben llevar a cabo.
Grupos de personas pertenecientes a un mismo ámbito, una familia o una oficina, por
ejemplo, compiten para ver quién consigue mayores premios a partir de la realización del
conjunto de tareas que se han definido, valorado, etc.
La plataforma que se ofrece a los participantes permite definir estas «aventuras» y
«misiones», apuntar cuando se han acometido, ver los puntos obtenidos, cómo se sube de
nivel, etc. El éxito en las misiones también genera premios virtuales en forma de oro al
que cada grupo de participantes puede darle la utilidad que quiera.
En el juego existen distintos roles en cada grupo. Estos definen, principalmente, quién
puede crear aventuras, cómo se puntúan, etc.
Sistemas personales de «automotivación»
Alexander Kalamaroff, un joven trabajador del sector educativo público de Boston,
escribió en Lifehacker un artículo titulado «Gamify Your Life: A Guide to Incentivizing
Everything»51, en el que se daban buenos ejemplos de las posibilidades de aplicación de la
gamificación para la consecución de objetivos cotidianos de carácter personal.
El planteamiento de Kalamaroff se resumía en la afirmación que si se quiere «merecer»
una actividad agradable, primero se deben realizar aquellas que, aun siendo necesarias, no
se quieren hacer por procastinación.
El autor plantea el siguiente esquema a modo de guía para el desarrollo de un sistema
gamificado con aplicación personal.
En primer lugar, se deben identificar esas actividades pesadas que no se quieren
realizar. A continuación, se les deben asignar puntos. Kalamaroff refina el sistema y
propone grupos de tareas: «rojo para la salud y la vida en general, azul para las actividades
aburridas y verde para las actividades relacionadas con las responsabilidades laborales.
Pone ejemplos jocosos, pero ingeniosos, como «tomar una ducha corta son ocho puntos
menos el número de minutos que me pase bajo el agua. Si mi ducha dura más de estos
ocho minutos, empiezo a perder puntos ganados en otras actividades».
Las recompensas deben ser razonables y alcanzables para seguir manteniendo la
motivación y se debe hacer un seguimiento exhaustivo de las actividades que entran en el
juego. Los objetivos se pueden ir ajustando a la realidad. Cuánto más engorrosa pueda ser
una de estas actividades, más atractivo debe ser el premio.
Finalmente, propone que los retos y las recompensas se repartan, con distintas
intensidades, a lo largo del tiempo. De este modo, se pueden adquirir hábitos a largo
plazo, por ejemplo los de realización de deporte de manera regular y prolongada en el
tiempo. No vale con proponer un reto a un mes vista. Es mejor pequeños retos y
recompensas semanales combinado con un reto a tres meses, por ejemplo, y con una
compensación mayor.

Entrevistamos a Alexander Kalamaroff para conocer los resultados de la

aplicación de la gamificación en su vida. Un año y medio después de la
publicación de su post en Lifehacker «Gamify Your Life: A Guide to Incentivizing
Everything».
¿En qué medida sigues aplicando las técnicas de gamificación a tu vida cotidiana?
Ya no las aplico de una manera tan concreta.
¿A qué se debe, a la falta de tiempo, a la pérdida de la novedad, a la consecución
de los objetivos autoimpuestos?
En parte se debe a que ya he conseguido mis objetivos y en parte porque me
llevaba mucho trabajo hacer el seguimiento de mi gamificación. Uno de los retos lo
controlaba con una hoja de Excel en mi portátil. Por tanto, si no lo tenía conmigo,
tenía que hacerlo con posterioridad y esto acabó haciéndose pesado al cabo de un
tiempo. Después de hacer gamificación durante seis meses ya podía discernir qué era
lo que quería conseguir diariamente y cuáles eran mis prioridades en cada momento,
por ello, el sistema de puntos ya no era necesario. Además, una vez adopté «buenos
hábitos» ya dejé de sentir la necesidad de hacer un seguimiento diario de su
cumplimiento.
En la actualidad, ¿qué hábitos sigues controlando mediantes recursos de
gamificación?
Todavía hago seguimiento de mi actividad física. Cuando empecé, y mi objetivo
era, simplemente, hacer más ejercicio, solamente me fijaba en ejercitarme. Ahora, sin
embargo, controlo la práctica de distintas actividades, «cardio» (bicicleta y running),
musculación, etc. Ello me permite revisar mis actividades físicas de las dos semanas
anteriores y, según lo hecho, priorizar las de la semana siguiente.
 ¿Qué destacarías de la adopción de la gamificación en tu vida cotidiana?
Me di cuenta de que era muy útil para incluir esas pequeñas tareas tediosas en mis
rutinas diarias. Además, me ayudó mucho a priorizarlas.
¿Has conseguido convencer a otros para que pongan en práctica tu apuesta?
Sí. He recibido una gran respuesta de mi artículo en Lifehacker y todavía recibo
correos electrónicos al respecto con preguntas, sugerencias, trucos, etc. Creo que
mucha gente quiere ser más productiva en su vida. Queremos ser mejores haciéndonos
cargo de esas pequeñas tareas que nos atormentan, pero siempre encontramos
obstáculos. La gamificación nos ayuda a desarrollar un sistema para hacernos cargo de
estas tareas de un modo divertido.
¿Qué conclusión «teórica» puedes sacar de la aplicación de la gamificación en tu
vida?
La gamificación me ha dado el tiempo, el espacio y la oportunidad para pensar qué
estaba intentando conseguir y qué estaba realmente consiguiendo. A veces, cuando
encuentras sistemas gamificados en márketing (por ejemplo, cuando una app o web
utiliza gamification para atraer a usuarios o consumidores), pueden ser muy simples,
incluso frívolos. Por el contrario, cuando «gamifiqué» mi vida, utilicé un sistema de
puntos con una cierta complejidad que con el paso del tiempo me permitió pensar
realmente en lo que estaba haciendo diariamente y priorizar tareas a partir de aquí.
Creo que, desde un punto de vista teórico, la gamificación me ayudó a pensar de
una manera determinada, analizando y priorizando, que acabó siendo satisfactoria y
divertida. La gamificación también me proporcionó un sentimiento de recompensa, un
falso incentivo, en cierto modo, en que lo único que estaba consiguiendo eran puntos
solamente en el contexto de ese sistema lúdico pero que resultaron ser un motivador
eficaz.
¿Intentaste gamificar alguna actividad sin éxito?
Fue más difícil gamificar tareas más complejas y creativas. Por ejemplo, traté de
gamificar la actividad de escribir aunque sin mucho éxito. Por lo que había leído sobre
gamificación y motivación basada en incentivos, puede resultar un reto, aunque a
veces discutido, utilizar este tipo de aproximaciones para actividades más abiertas y
creativas. En mi caso, me puse como objetivo «escribir una hora al día», un objetivo,
inicialmente, sencillo. Sin embargo, como «escribir» es una actividad creativa, el
objetivo no resultó muy exitoso. Me podía obligar a sentarme delante de la pantalla
del ordenador y escribir durante una hora, pero ello no tenía porque dar,
necesariamente, un buen resultado.
Creo que el problema de la aplicación de la gamificación en actividades más
complejas y creativas es que son demasiado difíciles de cuantificar de manera que
tenga sentido aplicarla para su consecución. También me hubiera podido imponer el
objetivo de escribir 1 000 palabras cada día, sin embargo, otra vez, con un objetivo de
este tipo tendría los mismos resultados adversos. Por tanto, mientras la gamificación
 me ayudó a ver el hecho de escribir como una prioridad principal, no me ayudó en su
consecución.
Conseguí mayor efectividad en la gamificación de tareas más simples que tenían un
inicio y un final determinados y que podían ser cumplidos de manera clara. Por
ejemplo, practicar deporte durante 45 minutos o una hora y cuarto tras la cual me
sentía agotado y, por tanto, podía «saber» que había conseguido mi objetivo, o hacer la
colada, actividad que me tomaba una hora y media y al final de la cual sabía que la
había cumplido al tener toda mi ropa limpia. Estas dos tareas se podían gamificar de
manera mucho más efectiva.

50. McGonigal (2012), pág. 120.

51. http://lifehacker.com/5975824/gamify-your-life-a-guide-to-incentivizing-everything
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