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t a p ít u Io 14

Capacitación y desarrollo
del perssnal
Lo que verá en este capÍtulo:
. [onceptos y tipos de educación.
" Capacitación.
. Ciclo de la capacitación.

" Educación a distancia.

" Competenciasbásicas.
. Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal.

0bjetivos de aprendizaie:
. Presentar los nuevos conceptos de la capacitación y desarrollo (CyD).
. Mostrar cómo se pueden obtener meiores resultados de tyD'
" Presentar las innovaciones de la educación a distancia y educaciÓn corporativa
. Explicar Ia expansión de las competencias básicas y la administración del conocimiento

La renovación organizacional de XPTV

Roberto Martín se asombró porque su empresa, XPTV, pasaba por
una intensa renovación organizacional. La dirección decidiÓ im-
pulsar el crecimiento de la organización con una gran inversión en
capacitación y desanollo. La idea era proporcionar nuevas compe-
tencias para que la empresa abriera nuevos neqocios y mercados.
La estrategia de la empresa ahora seria agresiva y conquistaria
mercados, y de.iaría de ser defensiva y conservadora. Esto signifi-
caba una remodelación de la administración de Recursos Huma-
nos, la cual tendría que dejar de proporcionar las competencias
ex¡stentes para promover nuevas. ¿tÓmo debe actuar Roberto
Martin, director de Recursos Humanos?

321
 322 ] ta¡:ítulo 14 Lapar itación y desarrollo
La palabr'a "capacii,acirin" lie¡re muchos signilicados. Algunos
espeL:ralistas consideran qire es L1n nedio prara desarrollar la
hrerza cle trabr¡o clt 1as ,,rgriirizrciui-rcs.r otrl)s 1a interpreLan
coll irá:i anipliird ,/ considerall que sirve pal:a un debiclo cles_
cnipeñci del 1.,,ueslo. asiLnismc, extlencien e1 cc¡ncepto a un mvel
intele-ctual ¡ror medio cle la eJucación gerLeral.21arnhlen otros
auLores :;e rehci'err a un área genérlca, llarnacla desarrollo, que
clii.,iden en eclucación y capacitacuin: la capacitación significa
preparar a ia persona para el puesto, mienlras que el propósito
de Ia eclucación es preparar a 1a persona para el airrbiente den-
tro o fuera cle su iral-rajo.r EsLe capítulo se ubicará den¡ro de
esLC lllLtl:r1o planteamie nto.
[urrree¡prros y trpüs de eduaaañmr.n
Lrl ser liLrm:rru¡, clesdc qlre nace hasta que muere, üve en cous-
talrte illteracción con sn medio arnbierite, que conslsLe en 1a
recepiión y eJerciclo cle inllue¡rcias en sus relaclones con é1. I_a
educación se refie ¡e a todo io que el ser humano reclbe del am-
bienle socral cl,lrrante sn exisiencia, cuyo sentido se aclapta a las
normas y ios valor(s sc',ciales vigentes y aceptados. Así, el ser
hurnano recrbe esas infl-iencias, 1as asirnila de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones, además de que se ennquece
o moclifica su i:onducta dentro de sus pr:opios criLerios.
La educación pued,: sei instirucionaiizada y ejercerse rle
nrc,clo organrzaclo y sjsremátrco, como en las escuelas y Jas
iglesias, lo cual ubedece a un plan preestablectdo, y rambién
clesarrolla¡se de moclo diluso, desorganrzado y asisremárico,
stn rLingúrr plan precstable_cido, como en e1 hogar y en Los
grui)os soctalcs a 1os qire per[enece el rndir,rduo. En Lérmjnos
generales, Ia educación es la prrprracr()n para h r,rcla y por 1a
vida llay v:uios rip,rs de educación. socral, r.eiigiosa, cuhural,
po1ítica, rnoral, ¡rrol'esronal, ercéLera. Ei tipo cie eclucación que
nos interesa en este capÍtr_rlo es ia profesional.
l. Eclttcttctón profesionctl: es la educación, insritucionahzada
o no, que busca preparar a1 ser humano para la vida pro_
fesional. Cornpreirde tres etapas inrerdependr,:ntes, pero
perféctarnenie dis¡in[as,
2. lornnciónpro-festonal: es la educación profesional, insti¡u-
cionalizada o no, que prepara a la persona para una pro-
iesión en cleterminaclo mercado de trabajo. Sus ob.letirzos
scrr-r amplios v medratos, .sus rniras son de largo plazo y
buscan calific:rr'a ia persona para Lrna futura proiesión.
I as escueias ofrece,n forrnación prolesronal (como en e1
caso de ios currsos de Io , 2o. y 3er. grados) y tamblén
dr n1 r o de l¿s prop ias ur r'g..lrl rct itrñcs.
Y 0 D E R, D AL E, P er s o n¡tel M andge ment and I ñdusuial Rel otion, Englewo_
od Clilfs, Preniice,Hall, 1950, cap 9.
WAITF, \ /lttlAM W., P¿ru-rrnlel AdminisLration, Nueva York, Ron¿ld
Press, I951, pp. 2t9-210.
WHITEH tLJR., ARTHUIl M ,p¡stnnelRel¿¿rions, l\ueveyork, IvlcGraw_
lh1l,1915, pp 121-151
cJel personal
3. Desarrollo profesional: es la eciucación profesional que per-
lecciona a ia persone para ejercer una especialidad clentro
de una prolesión. La educacrón profesronal busca anr-
p1iar, desarrollar y perfeccionar a ia persona para su cre-
cimiento prolesional en delerminada especialidad dentro
de la organización o para que se vuelva más eficiente y
productiva en su puesto; sus objetivos son menos amphos
que 1os de la fonnación, se ubican en ei mediano plazo
y buscan proporcionar conocimientos que trascienclan a
1c.sque exige e1 puesto actual para asumrr funciones más
colriplejas. Se imparte en 1as organizaciones o er') etnpre-
sas especializadas en desarrollo de personal.
4. Capttcrtación es la educación profésional parala adapta-
ción de la persona a un puesto o función. Sus objeiivos
se diligen al corto plazo, son restringidos e inmecliatos, y
buscan proporcionar los elementos esenciales para el e.ler-
cicio de un pueslo. Se imparte en las empresas o en orga-
nizaciones especializadas en capacitación. En las empre_
sas, ia capacitación suele delegarse al jefe supenor inmc-
diato de quien ocupa un puesto. Obedece a un programa
preestableciclo, aplicado mediante una acción sisternática
que busca adaptar a la persona a1 trabajo. Se puede aplicar
a todos los niveles o diwsiones de 1a empresa.'l
e apacfitar§6n
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplica-
do de manera sistemática y organtzacla, por medlo del cual las
personas adquieren conocimienros, desarrollan habiliclades y
competencias en función de objetivos definidos. La capacita_
ción entraña la transmisión de conocimientos especÍficos rela-
tivos al trabajo, actrrudes frente a aspec¡os de la organización,
de la tarea y del arnblente, asÍ como desarrollo de habilidades y
cornpetencras. Una tarea cualquiera, compleja o simple, impli_
ca eslos tres aspectos. Dentro de una concepción más irmitada,
Flippo explica que 1a "capacitactón es e1 acio cle aumentar e1
conocimienLo y 1a pericia de un empleaclo para e1 clesempeño
de determinado puesto o traba.1o".5 McGehee subraya que
capacitación signiñca educación especializada. Comprende to_
das las actjvidades que van desde ariquirir una habilidad mo-
tcra hasta proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar ha-
bilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales.6
Según e1 National lnclustrial Conference Boar-d de Estados a
tlnidos, la flnalidad de la capacitación es aludar a los emplea_ lz
dos de todos los niveles a alcanzar ios ob.letivos de la empresa
t
E
b
tAMPBELL, J. P.,"Personnel traintng and developrnent,,, Annual Reyiew
of Pqcholog,1971, vol.22,núm. t, pp 5ó5-ó02.
FLlPpO, EDWIN 8., Principios de administraQtj.o de pessocLl Sáo Paulo,
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ond Indrisrry, Nue-
va York, Wle1, lnterscience, 19ó1.
 (- a pacitación | 17 3

,eI-
Auinento.del r.gnúEimien:terda 1ás p€rrsonas
tro
Trans'misión de lnlormación sobre la organrzación. sus
m- 'información *,-^--*"*,s
clientes, productos y servirio\, políliras y
re- di'erf .ireq, reqlas y rsql¿!-neq¡¡5
Iro
\y
Me jor¿ de haoilidades V deslrez¿s:
.os
:Desarrolllo de
zo " H¿bilitar a las personas para la reatizacrón
habilidades y la operación de las tareas, manejo de
ta
equipo,máquinaS,VihAfrÉmiente5. l
ás

nÉrarrófto ¡rüoiifii¿tjónde.cond uoa'

Ca.nbiar artitudes neqativas por lavora-
Desarroilo de
': ******-"e -, .ble§.i relaciones y
.¿r:tiiuijpc idq:!i!lr-,¡onil§ntia .d.e ,1.+¡,

májorar la sensibilidad hacia {¿s persorras,

como clientes internos v exrernos.

Elevar el nivef de abstracción:

Desánrillodé' I .' . Desarrollar ideas y concepl-os para ayud¿r
_ *-***,s
r0 nce pros a ias personas a peniar en térnrinos
globales V estratégícos

Figura 14.1 Tipos de cambios de conducta por medio de la capacitación./

l.kansmistón de tnformaciórnr el conteniclo es el elemento

ffi ruo*u imteresamte
La capacitación es una inversión y no un gasto
Alqunos autores van más allá, como Hoyler,s que considera que
la capacitación es una
inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar ei equipo
de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño
presente y los objetivos y loqros propuestos. En otras palabras, en
un sentido más amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia
{
el equipo con el objeto de facilitar que éste alcance, de la forma más
J económira posible, los objetivos de la empresa,
j En este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una lnverslón
,j que produce a la organización un rendimiento que de verdad vale
,n
esencial cle mucho.s programas c1e capacitacrírrL. E1 reto
está en repartlr la información como un conjunto de co-
nocimientos entre los educandos Normalmente, la infor-
mación es general, de preferencra sobr.e el trabalo, como
inforrnación respec[o de la empresa, sus produc[os y ser-
vicios, su organización, políiica:;, reglas y reglarnentos,
etcétera. También puede cubrir la transmjsión c1e nuevos
conocimientos.
)-. Desarrollo delubtlidadey sobre todo, Ias habilidades, des-
l-rezas y conocimientos directamente relacionados con el
desempeño de1 puesto presente o de posibles funcrones
fut.uras. Se trata de una capacitación orientada d.irecta-
mente hacla las lareas )¡ operaciones que se realizarán.

I la pena. 3 Desarrollo o modif;cación de actitudes: es decir, la modr-

I ficación de actitudes negativas de 1os traba;adores para
I convertirlas en otras más favorables, como aumentar 1a
]J
motlvación o desarroilar 1a sensibilldad del personal cle
al proporclonarles 1a posibilidad de adqiiirir e1 conocimrento, gerencia y de superwi.sión en cuanto a los sentrn-ucnios 1.
1a práctica y la conducta requeridos por el1a. las reacciones de 1as personas. Puede inlplicrlr la adqursr-
ción de nuevos hábitos y actitudes, sobr:e todo en relación
§mr'¡ter'¡§du de §a rapar§tacióm con los cLientes o usuarÍos (como la capacltación de ven-
dedores, cajeros, etc.) o técnicas de veni-as.
EI contenido de la capacitación abarca cuatro forrnas de cam-
4. Desarrollo de conceptos: ia capacitación puede dirigir:se
bio de la conducta:
a elevar 1a capacidad de abstraccrón y la concepclón c1e
ideas y fi1osofÍas, seil para faci.litar la aphcación de con-
? ceptos en la práctica de la administración, sea para elevar
tHIAVENAT0, IDALBERTO, GestAo de pessoas: 0 notto papel dos recursos
l el nivel de generahzación para de-sarroljar gerentes que
I nas organtTacó¿s, Río deJaneiro, E).sevier/Campr:s, 2008, p. 295.
I o HOYLf R, S.,Ma:nualderelagóesináustrais,Sáo Pau1o, Pioneira, 1970. piensen en télminos globaies y amplios.
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124 I tapitulo 14 [a¡:acitación y desarrollo del personal 1!

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Ver ei bosque y no lüs árboles La renovación organizacional de XPTV

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Estr,s cuatro tipos dt¡ tr¡ntenido de la capacitación strven de forma La primera medida que tomó Roberto Martin, director de Recur- {
{
aisiada o conjunta. Por elernplo, en algun0s proqramas de capa- sos l lumanos de XPTV, fue involucrar a todos los eiecutivos de la ,t

cil-¿rión de vendedores se incluye la transnlisión de información empresa. 5u idea era funcionar como un consultor interno. Que- il
1{

(sobre la empresa, productos, clientes, mercado, etc.), desarrollo ria que Ie informaran cuáles cornpetencias se debían aqreqar a la tf
organización para que pudiera expandirse con nuevos negocios. ,t
de habilidades (colocación de pedidos, cálculo de precios, etc.), ''!

desarrcllo de actiirdes (cómo tratar al cliente, cómo comportarse, ,Cómo ayudaria usted a Roberto? ,t

córno realiza r el proceso de venta, cómo argu mentar y ma neja r la s

t
negaLivas del clierrte, etc.) y desarrollo de conreptos (relacionados
i
.ll
con la filosofía de la enrpresa y la ética profesronal).
r{
eHe§m de fla capfficütffiüüóm {

La capacrtación ese1 aclo intencional de proporcionar los me-

dios que peirnrlan el aprendizaje, fenómeno que surge como j

[]i.blertiv*s ele §a capas§t*eü*m resuliado de 1os esluerzos cle cada indir'T duo. E1 aprendizaje
§
Los prlncrpaies obletivos de ia capacitación son: es un cambio de conducta cotidiano en todos 1os individuos. ,I

La capacitación debe tratar de orientar esas experiencias de

1. Preparar a las personas para 1a ¡ealización l-rmedrata c1e
aprendizaje en un sentido positivo y benéfico, conipletarlas
diversas iareas clei pLlesto.
y reforzarlas con Lina activida<l planeacla, para que los inciiü-
2. Bi:inclar oportuiiii.lacies para e1 clesarroilo personal conli- cluos de todos 1os niveles de 1a empresa desarrollen más rápido
nuo y no sólo en sus puestos actuales, sino tarnbién ¡.:ara
sus conocrmientos y las actitudes y habiliclades que 1es benefl-
oiras llutciones rnás coinp1e..1as v elevaclas.
crar'án a e11os y a la empresa. Así, la capacitación cubre una se-
3. Canrbiar l¿r actitucl de las pelsonas, sea para crear urL cli- cuencia plogramada de hectros r,rsualizables como un proceso
rn:r r¡.ás salisLactorio ent¡e e1las o para aunlent¿rrles Ia mo-
contirluo, cuyci ciclo se renueva cadavez que se repiLe.
tivacLtin y voir.,erlas más re ceptlvas a ias nuet as lendencias
E1 proceso de capacitación se asemeja a un niodelo de
dc la adrniriistlación.
sislen-ra abierto, cuyos componen.tes son:'r

! ; u;pa'..11¡cLor'r f *§?tü r*sñüffi§ü§fuñ§*dXri l. /nsumos (entradas o inputs): como educandos, rect,.rsos cle
la orgariizacrón, rnformación, conocimientos, etcétera.
#e iíiitem r¿ §*xnrim* de sÉmff
2. Proceso u operactón (throughputs): como procesos de en-
L.a capaciiacíón cs uru responsabilidad de lÍnea y una fun- señanza, aprendizaje individual, programas de capaclla-
ciiin de srr(1. Desde 11 punto de vista de 1a adiliLrisiraclón, la ción, entre otros.
c:apacitación es Lrna responsabilidad acLninistrativa. En otras
palabras,
nngurnri¡s Froceso Produet0
las activiLjades do la capai-itacrr¡n descansan en una politica
que reronuLe el ."Tirrenan-ri."nto corn0 responsabilidad de cada Programas de IonoIimientó
Educ¡nd05 y capacifación .Actitudes
adrninistrador y supervisor, los cuales deben recibir asesc¡TÍa ,*-..-*-,g *-_<*
recursos de la 'Proceso.de Habilidades
especializada ¿ tin de afront¿r esa responsabilidad. Para desar-
orqa n i ¿ación aprendizaje Efirari.á' '
rol ar esta política se pueden proporcionar entrenadores de 51.iJf
iniiiúidual. o¡qán,izacional
y divisiones de rapacitarión especializadas.e

En un sentLdo más iimpho, el concepto de capacrtación está

irn¡rlícito en Ia iarea adilinistrativa de iod.os los niveies. Tiá-
tese dc la ciernos¡racLórr de uu-r procedimiento lruevo, paso a
llaso, o de 1ir erphcación cie una operación trachcional, el su-
penisor o el gererrte debcn explicar, enseñar, dar scgurruiento
y comunicar.rtl
r-iquira"l4.2 La rapacitación tomo sistema

Y0tltfl, DAtE, Arltnutlt:tttt¡tto dc pt-ssoctl t reltgóes in.lus¿riois, Sár¡ Paulo,

lvlestreJou. 19ó9. pp. 4ó0-4ó1. rr HlNRltHS, ]OHN R., "Pe¡sonnel training", eu Dunnette, Marvin D.
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'fork. Alncrican \4airaBemenl Assocra[ion (AMA), 19o1 Rand McNaily College, 197ó. p. 834.
 I

ticlo de la capacitación I 325

:,r.n:.,:i
, i'i..
ii:tiil
Detección'de
E ntrad a ,S¿lida
néresiiJá'des
de capaiitaeión La capacitación como responsabil¡dad de línea
r- y función de stoff
Ia \& Entrada ,,'L ffiffi*;qonng gn¡atilia.aq ae fnea l, una fun
. . '1 .' ción de staff, adopta una gran variedad de conñguraciones en
"** r,: r Plánes y, . las organizaciones, desde un modelo centralizado en el departa-
FÚ9¡ani¡¡r6* mento de stoffhasta uno descentralizado en los departamentos
. capáaitaaién: '
' de lÍnea. Estas dos situaciones se entiender como los evtrem0s
,l Srlld.
como]njuresÍá,lañqrirA,.l4*::Es evidente que los
I:de:'uii'E$'''rl-tj.[,r¡.0;
extremos no son satisfactorios y, para que de verdad haya una
responsabilidad de línea y una función de staffen la capacitación,
Intra da ,]áltli*tl¿roid e¡dá Cói s p o n-d e ríE.at m,od e l o e qu i ti bra d o'd o nde

e- el departamento de linéa asume Ia responsabilidad de la caparita-

10
iióliy;ffip.,e;á,asécor qe+ii;¡¡il!¡¿¡¡irt.*.nto de staff
je en cuanto a.la forma de detectar las necesidades y diagnosticar
Figura'tr4.3 El ciclo de la capacitación,
rS.
la capacitación y sus programas.

1e

1S
3. u outputs): como personal capacitado,
Productos (salídas

i- conoclmientos, competencias, éxito o efrcacia organiza-

cional, etcétera.
o
i- 4. Realimentación (feedbach): como evaluación de 1os proce-
La ñgura 14.4 representa 1as cuatro etapas que lorman el
dimientos y resultados de la capacitación, ya sea con me-
proceso de capacitaclón.
dios informales o procedimientos sistemáticos.
A continuación veremos cada etapa de 1a capacitación
En términos amplios, ia capacitación implica un proceso
de cuatro etapas: fficteeeióm dm $as ffi*trms§dedffi§
L Detecclón de las necesidades de capacitación (diagnóstico) .
de empar§trñsE&ffi
2. Programa de capacitación para atender las necesrdades. Es 1a primera etapa de la capacltación y se refierea1 diagnóstr-
3. lmpiantación y ejecución de1 programa de capacitación. co preliminar necesario. Parala detección de las r-recesrdades
4. Evatruación de los resultados. de capaci[ación se conslderan tres niveles de aná1isis:12

ülaqnóstico , .Beciiión'en euar.l¡o l nstiurne ltaqjón

de:la.Eituatión . .a la estrgtegia;: :. o.atcton
Deteccíón de necesidades Programa de Ejecución de
de capacitación ca pacitación la capacitación
' .:
. Alcance de los objetivos de Ia A q!1é!ae,qapdcitl ' .,ep1¡c¡c¡¡a,qe.¡os,',',,
organización
.,Determi
!_.0,:rlrora¡ac¡t¡r:',,', ll.; -'r '- s p -r'parte:del . §eg.ulmiel!0.,
narcié,nde,l,os req¡i¡i,.. :l E¡ qu§,ggp¡,r,1-tqi-,, . r1,.. ,-,lqliY:!.!qi;, glau Per:viior'
tos básicos de la fuerza !éndéiiápaciiei:: :.:.... , .r :,,,.,iJé:l:i:¡eá¡,,u ná.:rom bjn a.
r C.Omprohillón o mediclón
.' ['omparac,ién de la sitúa.

"
Uts LfdUdJU
Resultados de ia evaluación
tlá¡1 qg;tápácitai,,,:,,r1,,
1C'uintóirap-atha¡.: ¡ 1;'
if11l- '1"" ' , r.ión :ertil¿1.'roá,iá e nterior
del desempeño 0,uié¡r,cáilAelia:,'., .

. Análisis de pr.otil.er.nas d:e pro: &

du«'ón (o prior¡ o o poster¡orl)

. Ana¡tsts 0e proDIemaS 0e
t
Resultados satisfartorios
personal
" Analisis de informes y otros
daLos

Realimentación
Resultados insatisfactorios

Figura 14.4 Proceso de capacitarión

t'1 lbídem,
i pp. 834-848
 -l
326 | tapítulo 14 [apacitación y desarrollo del personal

A¡rúlisis ürqüñizüciünai; ei sistÉma organizariünal

Los objetivos de largo plazo dela organización son importan-
[es para ver con perspectiva la fi.1osofía de la capacltación.

" Dbterció¡ det El anáIísis organízacional no sólo se refiere al estudio de

. nqresidad'e¡,,: toda la empresa, es decir, su misión, objetlvos, recursos, com-
, Excesivamente . P¡69¡)¡1;i r',i- ,.,
:¡ ¡¡ g¡¡1¿: ¡s5poAsáq,¡i1di4
petencias y su distribución para alcanzar 1os objetivos, sino
i rentralizado . LJetLitlOn -r'ri d€. [ini]¿:::'rr'r',,r'
'rr':r,:, .r,.:. : 'l
- también al ambiente socioeconómico y tecnológico en el cual
Evaluárión di
está inserta. Este análisis ayuda a determinar lo que se debe en-
señar y aprender en términos de r:n plan y establece la f,losofÍa
: DeLección de. de la capacitación para toda la empresa.
.necesidadesr. EI análisis organizacional "detemina Ia lmportancia que
i[,.ntralizadü . Proqram;: ,.. -,:§iire q.rjóñ
se dará a la capacitación".13 En este seniido, e1 análisis organi-
" Evalua_ción d,e
rEsultado§, . . zacic:nal debe verificar todos 1os fáctores (como planes , fuerza
de trabajo, eficiencia organüacional, clima organizacional) que
inciden en sus costos y los beneficios esperados de 1a capacl-
Equilibrado
Detecciónrde
necesld¿des
;,
'1.:,Fjeetlclpn, .r:.:,'.' r.,
" tvatu¡cl0n 0e tación en comparación con otras estrategias para alcanzar los
-::.flqqr:Ii :.ilq¡,91,H{9{...1,." objetivos dela organrzación, y esiablecer así la polÍtica global
P,¡d,gpqq,
relativa a la capacitaclón.
",, ¡,,
. Derer(iór de :,, Éiá,tuiión .
.,,

::::tt. Eri e1 nivel csrganizacional se presenta una dificultad no

UeSaent'¿ll¡r0o :-
necgSidades ! LValuaflon 0e: só1o para identificar 1as necesidades de capacitación, sino tam-
., :. f.
redrjl.taüirs , . bién para definir sus objetivos. A parrir de 1a premisa de que 1a
-:.:.::---:.1 capacitación es una respuesta estructurada a una necesidad de
Fqieiq,iQn:dq
conocimientos, habilidades o competencias, e1 éxito del pro-
Lt§-!.,e§.t!1ades
Exresivarnente " N,l¡gurnafün(iqri Prq'!ílan:a :r grama depeirde siempre de 1a forma de identificar ia necesldad
üe\{enlraiz¿dc, desLofl EjsaucÚ.ri.: i. .
E:váluatión'dci
iesdltido§. ,,',,,
ffi ru*u* fimteresamte
Ftqurali4.5 Distintas estrategias de la capacitación. Adecuaciún y flexihilidad
Por tanto, la capaciiación está hecha a la medida, de acuerdo con
las necesrdades de la organización. [onforme la organización cre-
1. Sis¿enra organizacíonal: nlvel de anális.is de toda 1a organi- ce, sus necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación
zación. tendrá clue atender las nuevas exigencias. De este modo, es ne-
). Sistema de capaciíacíón: nivel de análisis de los recursos cesario hacer detecci0nes periódicas de las necesidades de capaci-
humanos. tación, asicom0 determinarlas e investigarlas para que a partir de
3. Sistenn de adqutsictórt de habilídades: nivei de análisrs de 1as ellas se estal¡lezcan los programas adecuados para satisfacerlas
c.rpe raciones y I areas, conven ientemente.

A¡á1.i1í.s o¡gá$[796ional 0bjetivos de Ia organ¡1a¿ión y lilosofia de

la rapacitación

,t.,,',: ., .-.,,".,_
AnÉlisii de og'eiiáihi9s.!.1áirbái.¡,;, ;,,:sí¡.iefl á.,qe¡:oquisilión dE nnlJisl¡,,d!'1ár--ll¡,b,i{1d¡qe¡r:ex¡eüen¡rast:
... ..., ...i ::r.,..:rr, .- ..: Li:,h¿[¡lj¡jfl§5,'.,,,,,,, ..'::.', .
actiludps, conductas y caracreristicas
. :, .t -.,r,. ,':,la: .:i:.i. r..i I: . r:..
' .,",', personales exigidos por los puestos
'..'t:r.,'.1:-r' .!.i,i,.--,. r ::r:. ,r - ..:,r ..::.::.
(análisis de puestos)

Figura'iai.§ Los tres niveles de análisis para detertar necesidades de capacitación.

ir l\4tcEHEE W. y THAYER, P.W., Ttaining ín Business and. lnclustty, op

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 ticlo de la capacitación I 327

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. Definición de polÍticas y objetivos de
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. Estrategia organizacional ¡
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Puntos fuertes de la organización I " La organizarión consigue alcanzar los objetivos

e . Puntos débiles de la organizarión

l estratégicos
. Disponibilidad de recursos
¡

I
. Disponibilidad de competencias
f iclo de realimentación

Figmra'14.7 Sistema organizacional de capacitación,14

que debe satisfacerse. Como es un sistema abierto, el sistema Análisis de los recursos humanos: si sistema
de capacitación no está aislado del contexto organizacional de capacitación
que 1o enr,rrelve ni de los objerivos empresariales que definen
su dirección. Así, los objetivos de 1a capacitación deben estar E1 análisis de 1os recursos humanos procura constatar si son
Íntimamente ligados a las necesldades de 1a organízación. La suficientes, en términos cuantltativos y cualltativos, para cu-
capacitación interactúa profundamente con 1a cultura organi- brir 1as actividades presentes y futuras dela organización. Se
zacional. trata de un anáiisis dela fuerza de trabajo; es decir, e1 funcio-

ffi run*, ünteresamte

El análisis de los recursos humanos

Pontuall5 recomienda que el análisis de los rerursos humanos se L Potencial del reclutamiento interno,
sustente en el estudio de los aspectos siquientes: '10. Potencial del reclutamiento externo.
11. Tiempo de capacitación necesario para la mano de obra reclu-
1. Número de empleados en la clasificación de los puestos.
tada.
2. Número de empleados necesarios en la clasificación de los
12. Tiempo de capacitación para los nuevos.
puestos. ,l3. Índice de ausentismo.
3. Edad de cada empleado en la clasificación de los puestos.
14, indice de rotación de personal.
4. Nivel de prepararión requeridoporeltrabajodecada empleado.
i5. Deserción del puesto,
5. Nivel de conocimiento requerido por el trabajo de cada em-
p leado, Pontual subraya que
6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la em- estos aspectos, cuando se analizan rontinuamente, permiten evaluar
presa, las lagunas presentes y las previstas par¿ ciertos plazos en función de
supuestos laborales, legales, económicos y de los planes de expansión
7, Nivel de desempeñ0, cuantitativo y cualitativo, de cada em-
de la propia empresa,16
pleado,
B. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para
otros puestos,

HlNRltHS, ,0HN R., "Personnel trairlirlg". op. cLt.

P0NTUAL, MARtOS, "Treinamento", en Hoyler, S. (org.), Manual de
relaEoes Lndustnais, Sáo Paulo, Pioneira, 1970, p. 158. I t6 lbidem, pp. 158-159
 " {:iclo de la capacltación I 329

Necesidad de de staff: es decir, e1 adrnuristlaclor de lÍnea es e1 responsable

de Ia percepción de los problernas que provoca 1a laita de ca-
. Requisi'tos..
Itabilidqde.s l :,t'' li.q!1ll9af.q¡,:l ii,; pacitación. Es el responsable cle 1as ciecisiones relativas a la
,eiigidos'r,"' Pctuales dei r,:.r;.'¡i!!,rá.1§$ :def:..,r,,
oeupa¡1q,del :::illar'.l]l!'¡¡lg:$eltiii,' l capacilacirir-r, ¡-rlilice o no ios serr.icros cle asescrría que preslarl
por el puesto
,.: p.Lre.§to i
:l;':;r.r:iF.q,{$tb¡1,,,;',, :, los especiahstas en capacitación.
rcapaciiacióir Los meclios principales para cletectar las necesirJacles ck:
capacitación son:20
Figura'14.18 [oncept0 de necesidad de capacitación en el nivel
del puesto. l. Evaluación del áesempeño: permite identificar a lr:,s em-
pleados que realizan slls tareas por debaio c1e un nrvel
satisfaclorio, asÍ como averigual cuáJes -sott 1as áreas cle
1a empr:esa que requieren de 1a atención inn-r,'-diaia de
ffi ru*** interesamte 1os responsables de 1a capacitación.
2. Obset'vaciói4. constatar drinde hay tr:aba1o ineficiente,
Análisis de las operaciones como equipos rot.os, alraso en relación con ei crono-
determinar qué tipos de
grama, desperdrcio de nlatená pnma, elevado llumero
El análisis de las operaciones consiste en
de problemas disciplinarios, alto íncljce cle ¡usentisrno,
conductas deben observar los empleados para desempeñar con
eficacia las funciones de sus puestos. Por lo general, el análisis de
rotación de personal abundanle, etcétera
las operaciones se basa en Ios datos siquientes respecto de una
3. Cuestion.anos: investigaciones por meclio de cue:;liotu-
rios y listas de control (chechlísts) con erndencia cle ne-
tarea o un conjunto de tareas,le
]S cesidacles de capacÍtación.
:_ 1. Estándares de desempeño de la tarea 0 e{ puesto. 4. Sohcitud de supewisares y gerentes: cuando las necesida-
2, ldentifrcación de las tareas que constituyen el puesto, des de capacitacióu con"esp,lnden a un nivel r¡.ás alto,
>,
l Forma de realización de cada tarea para cumplircon los están- los propios gerentes y supentsores suc-len soljcitar, a icl
dares de desempeñ0. cual son propensos, capacitación para sL1 personai.
S
Habilldades, conocimientos y actitudes básicos para el des- 5 . Entrevistas con superú.sores y ger(ntes: ios coniai:1¡s dtrec-

:1
empeño de cada tarea.
S que se resuelveil con capacitar:ión srlrgen Lroi rrnlre\is-
En otras palabras, una necesidad de capacitacrón en el nivel
del puesto es una discrepancia entre 1os requisitos que
to exige y habilidades que su ocupante tiene en ese mo-
1as
mento, como muestra la figura 1,1.10.
El análisis de las operaciones permite preparar 1a capacita-
ción para cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocu-
pante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo.
En cualquiera de los nrveles que analizamos (nivel organi
zacional, nivel de los recursos humanos o nivel de las tareas y
operaciones), Ias necesidades investigadas deben establecerse
por orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción y
soiución.
Medios para detertar las nerf;sidade
de raparitarión
La detección de 1as necesidades de capacitacrón es una for-
ma de dlagnóstico que lequiere sustentarse en inlormación
pertinente. Gran parte de esta informacíón se debe agrupar
sistemáticamente, mientras que otra está disponible con 1os
administradores de lÍnea. La determinación de 1as necesidades
de capacitación es una responsabilidad de lÍnea y una lunción
p
N MCúEHEE. V]i. yIHAYER, P. W., op. cit., pp. 63-6,1
tos con supewisores y gerentes r:espe-clo cle prcblema"s
tas corl los responsables cle ias diversas áreas.
6. Reu.niones tnterdepartamentales: cliscnsiones ent.re 1os
responsables de los drstintos clepartamentos acerca de
e1 pues- asuntos que conciemen a 1os ob.letivos de la organiza-
ción, problemas de operaclones, plane-s para cletermina-
clos objetivos y otros asuntos adminisirativos.
7. Examen de empl.eados: resultados cle 1c¡s ex:imenes de
sel"ección de empleados que desempeñan cletenninadas
funciones o tareas.
B. Reorganizactón del trabalo: srempre que las rutinas labcl-
raies sufran una moclificaciór-r total o parcial será nece-
sario brlndar a los empleados una capacrtación previa
sobre los nuevos métodos y procesos de traba¡o.
9. Entreyista de saltda: cuando e1 empieaclo abandona. la
empresa es e1 momento más adecuadc. para conocer
s su opinión sincera sobre la organizaclón y las razones
que motrvaron su sahcla. Es posible que salien ala wsta
varias deficlenclas de la organización qr-re se podían co-
negir.
10, Andlisís de puesto y perJll del puesto. proporciona un pa-
norama de las tareas y l-rabilidades que debe poseer el
ocupante,
r tARELLI, ANT0Ni0, Selegdo, treinamet'Lto e inLegrctQdo do empregado na
empresa, N4TPS, llNSHT, INPS, Fundacentro, PNVT, META lU 1973,
pp 20-21.
33U I Capítulo'14 fapar.itación y desarrollo del personal

)L. lttJorrne:; penóclicos: de la empresa o de prodr-rcclón que

lnuesiren las posibies cleficÍenclas que podrÍan merccer
capacitacrón.
ffi mr*tu interesante

[-a capacitación como estrateqia de intervención

Aden-Lás cle es'ros medios exisierL algunos indicadores i1e
Es importante que cada orqanización sepa dirigir sus dec¡siones
riecesidades c1e capacltacrón para señalar hechos que provo-
a efecto de mejorar su desempeñ0. El éxito de la capacitación no
carár-i lirtriros reqircrinrientos cle capacitación (inclicadores a
se mide tan sólo porque las personas mejoran sus competencias
prLttri) o problen-ras que se clesprenden cle necesidades existen-
individuales, sino también porque empiezan a contribuir positi-
t"es (irid icadores a ¡tosteriorL) .

vamente aldesempeño de la organización. La iS0'100'15 utiliza el

L lndicadorcs a priori. son hechos que, de acontecer, crea- conoci do Iiclo de Dem ng y defi ne la capacitación conro u n proceso
i

r:Ían necesrdades fuluras de capacitación fácilmentc prev,r- de cuatro etapas: analizar, planear, hacer y evaluar. Iada etapa se

sibles Estos indicadores son: conecta a la siguiente ron una entrada, En realidad, sólo cambian
rd5 l_rdtdutct5:
a) Expansirin de 1a empresa y admlsión de nuevos em- . ANALIZAR = diagnosticar las necesidades de capacitación.
pleacios . PLANEAR = prosramar la capacitación,
b) Reclucr:ión del nirurero de ernpieaclos.
" HACER = ejerutar el progranra de capacitaclón,
¿) Cambio de ¡nétodos y procesos de trabajo. . EVALUAR = medir los resultados del programa de capacita-
r.l) SustiLucrones o inoramientos de personal. ción.
e) FalLas, licencias y vacrciores del prersonal.
i ) I rp:,rl:,,,1 r il, lr.-r: >r tt icirr,
g) Cambitis cn los prograrnas de traba3o o de procluc-
c:it)n. 1,) Numero excesil,o de falt¿rs y reeriplazos.
h) irtoclernizacióiL cle la rnac¡linaria o eI equrpo. vi) Dificul¡ad para obtener buenos elementos.
i) jrrc,ducción y cc)m¿rcializaciiin de nuevos procluctos vii) Téndencia a atribuir 1as fa1las a 1os dernás
o servrcir¡s. viii) Errores a1 acatar órdenes, etcétera.

). Inc!ícatlarts a posierjori: son 1os p-ioblenras provocados

por neccsiclacles c1e c:apacrlación que no se hari atenclido, Fr*gr* n*"*;r*: ñaln* r$w ü m eapwc§t-*rü*nx
reÍerentes a la produt:ción o al personal, adernás de que I
Una l,ez eléctuado diagnóstico de la capacitaciór-r, se sigue
e1
sirviirt co¡r0 clLagnÓstico para 1a capacitación: con 1a ierapéL1iica, es clecir, la elección y prescripción de los l
medios de tratarniento para sarlar las necesidades señaladas o I
a) Probbrna:; ilt i'trodtLcciin. cctrtto.
percLbidas. En otras palabras, ünavez detectadas y determrna-
das las r-recesidades de capacitación, se prepara su programa.
i) Calidacl inadecuada cle la producciór-i.
El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en
ír) BL¡a procLuctmdad.
los aspectos slguientes, que deben identrfrcarse durante 1a de-
iii) ltvelía,s {recuentes erL el eqr-ripo e instalacroues.
tección:
ir,) Cc,rnunicacion dellciente.
v) Dernasiaclo tiempo para el aprendrza.le y la inte- 1. ¿Cuái es la necesidad?
gración al purtsio. 2. ¿Dóirde se determinó en primer lugar?
v¡) (lasios excesivos para e1 manlenrmlento c1e nrá- 3. ¿Ocurre en otra área o drnsión?
quinari"i ; rr¡uipu. 4 ¿Cuá1 es su causa?
i,i¡ ) E.<ceso de errr¡res y de.sperdicios 5. ¿Esparte de una necesldad mayor?
viii) Eleyado núrrnero de accldentes. ó. ¿Cómo resolverla: por separado o en combinaclón con
ix) Poca versatilidad de 1os empleados. t¡iras?

r,) N4rl aprovechamientc¡ del espacio clisponible, 7. ¿Es necesario tomar alguna medida iniciai antes de re-
e:tcéiera solverla?
o
O, ¿La necesidad es rnmediata? ¿Cual es su prioridad en
b) Prr¡bLamas de perstnutl, c.t'tnto relación con las demás?
L).
¿La necesidad es perrnanente o temporal?
Relacrones deñcienres entre e1 personal 10. ¿Cuántas personas y cuántos serl,iclos se atenderán?
Num¿ro exccsrvu dr QucJa>. 11. ¿Cuár-rLo tiempo hay disponible para la capaciración?
Pt)rjo o nulo interés por e} traba.1o. t2. ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
f'i¿iita de cooperacrón. 13. ¿Quién realizará la capacitación?
 Ciclo de la capacitación I 331

1. Atender una necesidad especÍfica para cadaocasión.

2. Deflmción clara de1 objetivo de 1a capacitación.
3. Diüsión del traba¡o que se desarrollará en módnlos,
cursos o programas.
s 4. Dererminación de1 contenido de la capacitación.
l 5. Selección de los método-s de capacitación y 1a tecnología
I.¡dlqadores ., lndiead.oles.a.i
5 : :A pti.or¡.. . .1,
teriori , . dlsponlble.
":'i 6. Definición de 1os recursos necesarros
rlt para efecluar 1a
I
Ir-*.*."-; capacitación, como tipo de capacitador o instructor, re_
) Á á cursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramien_
Otros tas necesarios, materiales, manuales, etcéiel:a.
_)
Froblemairde': Problemas de problemas
I
B¡,iilúcciorr ''. pe15onar
' necesidades
o
7. Definición de1 grupo objetivct, es decir, 1as personas que
reciben 1a capacitación:
Figura'1,4.11 lndicadores de las necesidades de capacitación.
a) Número de personas.
b) Tlempo disponible.
la detección de las necesidades de capacitación debe pro- c) Grado de habilidad, conocimrenros )¡ tipo de actitr,r
des.
porcionar la información siguiente para tÍazar el programa de
capacitación:
d) Características personales de conducta.

8. I-ugar donde se efectuará la capacitación, con 1a consi-

" ¿QUE se debe enseñar? deración de las opciones siguientes: en el puesto, firera
, ¿QUIÉN debe aprender? de1 puesto pero dentro de la empresa, y luera de la em-
' ¿CUÁNDO se debe enseñar? presa.
. ¿»ÓNOe se debe enseñar?
. 9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horano u
¿COMO se debe enseñar? ocasrón propicia.
' ¿QUIÉN 1o debe enseñar? 10. Cálculo de la relacrón cost.o,beneftcio de1 programa.
Desglosamos 1o anrerior (figura 14.12) 11 . Controj y evaluaci ón de resultad os para revlsar ios pun _
tos crÍticos que demandan ajustes y modificaciones a1
Plane arión 11e la raparitación programa para mejorar su eficacia.

E1programa de capacitación requiere un plan que incluya los La planeación se deriva del diagnóstico de 1as necesrdades
puntos sigutentes:21 de capacitación. Por lo general, 1os recursos y las competencias
a disposición de 1a capacitación se relacionan con la problemá-
tica diagnosticada.

Ternolr:qía edurativa de la rapar.it;ción

Una vez deterrninada la naturaleza de 1as habilidades, cono-
cimientos o conductas que se clesean como resultado de la
capacitación, e1 siguiente paso es elegir las técmcas par:r el
programa de capacitacrón, de modo que permiian optjmizar
e1 aprendlza¡e; es decir, ob[ener e1 mayor aprendiza.je posible
con e1 menor dlspendio de esfuerzo, iiempo y dinero.
[ómo se¡á.1á
,,capatitarión y1o Las técnicas de capacrtación se ciaslf,can con base en su
r(apacÍ.t¡rión,'
relur§0§ nÉte§árioa' utiiización, tiempo y lugar de aplicación.
,,[,uánúo será:,i : d¿ ta: .
la q'ap+ciiación 'agenCa
(a patrra¿ior:r:v hoiqiiq
,,
l. Técnícas de capacitacíón en cudnto a sr.ttLtiliTaciort:
f,uánta se¡áli :.
Tiernpo, u¡arió{l
.d rot a) Técníca de capacitación onentddas al contenido: drseña-
la q¡p¡citarión ' intensidád. ' ,
das para 1a transmisión de conoclmientos o informa-
- Paia qué,es:, j,qllVo: o requ]ta o1
j
o p
{ ción, como 1a técnica de lectura comentada, r-ideo-
:!l
la ci¡pacitalión , . esperados :

discusión, insuucción programada (lP) e instruccÍón

.l
)
Fig*ra'14,12 Puntos principales de un programa de capacitación.
por computadora. Estas dos últimas también se lla-
'ii!

¡l man técnlcas de autoinstrucción.

:"1 b) Técnicas de capacitación onentadas al proceso: diseña-
,.i { 'z] HlNRltHS, J0HN R., "Per.sonnel training',, op. cÚ., p. B4g. das para el cambio de actitudes, desarrollo de 1a con-
.)
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332 | t anii:Lrla i4 [apacitación y desarrollo del personal

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En el En el Demqs Irativq Técn i cas

Simular ión Aprendizaje 0tros
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I studlo Lectura Rep resentaci ón i nstrucri ó n

fo nfere nc ia
de tasos cDmentada de roles proqramada

f ga:r*
! l,rl..1:1 lV étodos de capacitación.22

cieilcia pro¡-ria y de ios der¡ás, así como desarrollo de a) CcLpacitación de índttcción o de integracíón alct emprescl:
hal¡iliclacles interpersonales. Son 1as qr-re destacan 1a pretende que e1 nue\¡o empleado se adapte y famllia-
interacción entle los educandos en el sel-rtldo de in- nce con la empresa, así como con e1 ambiente soclal
Íluii: en el cambio cle conducra o de actitlld, más que y lísico donde traba.lará. Para integrar a un empleado
en transmiiir conocimiento. Algrtnos procesos sirven nuevo a su trabajo se utihza un programa sistemátlco.
para desarrollar mtrospecclón interpersonal (concien- Se conduce por su jefe inmediato, un instructor espe-
cia plopra y c1e los dernás) corno medio para cambiar cializado o un compañero. Esto se llama programd de
act.iilrdes y entablar relaciones llumanas, como en e1 integración 0 programa de índttcctót't.
caso de hderazgo o cle enirevista. Entre las técnicas E1 prograura de inducción busca la introducción
orientarlas al proceso teneüros la representación de y aclaptación del trabajador a sn lugar de trabajo, y
ro1es, simnlacrón, entrenamiento de sensibilidad, en- o[rctc vcn{ajas üomo:
lr:enamiento cle grupos, etcétera.
c) kcrtíccr; mixtas de ccrpctcitación: sor-r aquellas por me-
dio de las cuales se transmite información y se procu-
ra e1 c¿rmbio de actitudes y conducta. Se utilizan no ffi ru*t* firitenesante
só1o para transmitir conocirnientos y contenldos. srno
tamblén para alcanzar ob.letivos establecidos para 1as [ontenido del programa de inducrión
iécnicas orientadas al proceso. Entre las técnicas mrx- El programa de inducción contiene informacióir sobTe:23
Las sobresalen 1as c1e conferencia, estudio de casos,
-1.
simulaciones yJLlegos, asÍ como diversas técnieas en La empresa: su historia, desarrollo y orqanización.
e1 trair4o ,A1 r¡nsir-io tierrpo que vinculan 1os cono- 2. Producto o servicio,
cimlenLos o el cLrnrenido, procuran modlficar la acti- 3. Dererhos y obligari0nes del personal
tud, la conciencia propla y 1a eficacia interpersonal. 4. Térnrinos del contrato de trabalo.
Algunas técnicas de capacilación en e1 trabajo son la 5. Actividades sociales de los empleados, sus prestariones y ser
insiruccion en e1 puesto (on the joib) , capacitación para vicios,
inducción, capacitación con simuladores, rotación de 6. N0rmas y reglamentO inlerior de trabajo.
puestos, etcéieta. 7. Algunas nociones sobre protección y sequridad laboral.
-lét,niccu
B. El puesto que se ocupará; naturaleza del trabajo, horarios, sa-
de capacítación en cuent:o al t.iempo: larios, oportunidades de ascensos.
ilespecto del tiernpo, las técnicas de capaciración se clasi- 9, El supervisor del nuevo empleado (presentación).
fican err dos categorías: las apiicadas antes de ingresar a1 1ü. Relaciones con otros puestos.
trabajo (prc.grarnas de inducción o de integración) y las 1'1. Descripción detallada del puesto.
aplicaclas clespués del ingreso.

5li(Ul-A, Al\üREW 1., [,usoatel AdntlnistrtLtion I]Lmún j2l Pit,0R5, PAUL y MVERS, CHARTES
d.n(1 Resoir¡r,¿s A., Personnel Adminístrd"tion: A p0-
MtLill.Eement, Nueva Yo rtr<, Jotrn \,Viley & Sons. I 976, p 2 51. ntt oJ Viert and a Method, Nueva York, lvlcGrarv-Hill, 1965, p. 38l.
 ticlo de la caPacitaciÓn

pr-reclen impartirla
el btgar de trabqo:
i) E1 nuevo empleado recibe información genera]
a) CapacitactÓn en
trataiadores, superüsores o especialistas de staJJ No
necesaria respecto de la empresa, como nonnas' y.consll-
reglamentos y procedimientos que ie afecten'
,.q.,i.t. acomodos ni equipos especiales'
de capacitaciÓn Es muy
tuye 1a fonna más comÍin
para que su adaPtaciÓn sea ráPida' pt-áctica' pues
bien acogrda en razÓn de que es Trluv
ii) ReducciOn de 1a cantidad de dlmisiones o de ac-
e1 empleado aprende mienlras trabala l-as empresas
ciones correctivas gracias a que se conocen' 1os
reglamentos de la empresa y las consecuentes
p.q.,*u, o *..Iiurlrt invierten en este ripo de capa-
Yslias
ciiación. La capacitaciÓn en el pllesio prese¡tx
sanciones derivadas de su infracciÓn'
modalidades:
iii) E1 sr.rpervisor puede explicat a1 nuevo empleado
cual es su posiciÓn o papel dentro de la organi- i) Aclmisicin d.e trunees que se enire¡al1
en clerlos
zactÓn. pueslos
de
ív) El nuevo empleado recibe rnstrucciones ii) Rotación de puestos.
acuerdo con los requisitos definidos en la des- LLt) Entrenami.ento pala algttnas
tareas
criPción de1 Puesto que ocuPará' iv) Enriquectmiento del puesto, etcétera'

1a mayor par-
Capacrtación después del hryreso al trabqo: . . b) Capacítación t'uera del Lttgar de trabap:
al trabaio se con- capacitación que lienen lugar
Pura la capaciu;ión después clel ingreso t. i1. 1o, progrorr-Lu, c1e

no se relaciona ditectan'rente con é1

sideran dos asPectos: luera delirabajo
.r-, g.r-r.rui, complementa la capacitación
en e1 lla-
a) CapacitaciÓn iugar d'e trabajo-(en se¡ücio)' f educando en
;a:
en e1
irrlo. L esi"
veútaJa tot'1 inr-¡ersrón de1
tr) Cupr.itu.ión fuera del lugar de trabajo (fuera de ser- cLesem-
la capacitación, 1o q.lu no es postble cuat-Ldo
\1c1o ). puesto Las principales tácnicas o
ial pena 1us labores del
1o lugar de su aplicaciÓn: *¿,odo, de capacitación luera del trabajo sot-t:
Técnícas de capacítaciÓn en cuanto al
o. de capacita-
Respecro deliurgar cIe aplicación, 1as técnicas i' Aulas pata cxPo<iciones
e- lugar de trabalo (on
ciOn se clasif,can en capacitaclÓn en e1 ji\ Exposltiva v con[crclr. ia-.
c1e trabajo La pnmera se refiere
7e a
the job)y fuera del lugár iii) SeminarÍos Y talleres'
tareas en
tu qrr. ," desarrolla cuando el educando rea\iza (televr-
rn tiene iv) PelÍcuias, lransparencias, r''ideocintas
el propio lugar de trabajo, mientras que la segunda
v aclirndad' sión).
trgu, .r-r rnárl^ o 1oca1 preparado para esta

ffi ruo*, i¡lteresante

Evolución de la tecnología para la capacitación2a
o del lugar
con los recursos pesar de que se entuentren distantes unas de otras
La tecnología para la capacitaciÓn se relaciona
que consume La tecnoloqía del acto.
y
didácticos, pedagÓgicos educativos de la Tl permiten
gran medida en los métodos de capa- t. Comunicattones elettrÓnicls: los avances
informática (Tl) influye en pelsonas f isicamente dis-
Las nuev¿s técnicas la comunicación interactiva entre
citación y disminuye los costos de operaciÓn'
de voz, el emisor actúa como fuente y
las tradicionales' como: tantes. Con el correo
de capacitaciÓn se imponen a
dentro de la red de la
envÍa un mensaje a las demás personas
y informaciÓn en au-
1, Recursos audiovisuoles: Ias imágenes la organ izaciÓn
poderosas El vi-
dio son herramientas de comunicaciÓn muy o e'moil es una tor-
Correo electrónlco el correo elertrónico
deocasete graba y reqistra clases, mensajes y presentaciones permite a las per50na5
ma de comunicación electrónica que
educandos'
audiovisuales que pueden repetirse ante muchos comunicarse con otras por medio de mensaies electrónicos
o por separado El CD-R0M y el DVD permiten grabar por internet o
reunidos a través de redes de computadoras'
y presentar enviados
programas de capacitaciÓn y se pueden distribuir et.
i ntra n
locales distintos, en un momento u ocasiÓn cual-
en varios electrÓnica que in-
Tecnolagío multimedio : esla comunicaciÓn
q uiera, se codifican d igitalmente y
de audio yvideo de tegra voz, video y texto, los cuales
2, Teleconferenclo; consiste en utilizar equipo
transportan por redes de ñbras ópticas
que permita que Ias personas participen en reuniones
a
modo

i CHIAVENAT0, IDALBERTO, Gestaode pessoas,op.

cit' p i03
'?4
 k,-

334 I Iapítulo 14 tapacitación y desarrollo del personal

'. ,.:l '

Fvnn-
Abstractos
ffi ru*tu Emteresamte
¡;ti{iQii,,¡
v_"r ba I
Enseñar a aprender
.
...::
pizarrón y gis Ade¡-nás de esto, la capacitación sup0ne una relación de instruc_
..... . ..._,..,,..,i:,,..: :
ción y aprendizaje. lnstrucción es la enseñanza organizada de una
....t:a:!.:.. ..
proyecciones sonoras tarea o artividad dadas. El aprendizaje es Io jnstruido que el in-
,,.,;.,i ¡.¡6peJícutarr.;t.;¡.:,t", dividuo incorpora a su conducta. por tanto, aprender es modifi_
,. -i ..' fl..,i1:,:.". 1",:.,:.:1r," car la conducta en el sentido de lo que se instruyó. No siempre
proyecciónes lijas
enseñar (del lado def instructor) significa aprender (del latlo del
.,, .I (tiensp.,g r¡rps,)',.:,.,.j::.i,,:
aprendiz). 5e debe hacer hincapié en el aprenclizaje y no sólo en
it:::::,, ,r.
: . \:tai. ,i!1r, :::il.rii- .:.,.l
la enseñanza.
Recursos visuales impresos
(ptoyector de ruerpos opa.cos,)

Instrucción Drogramada
,, ;:.:at::it:iir;rr:ri 1j.: .i:tt:ir, .,:. .:r ir.
:.,. ::.- .:.:....i.
:,. :':i.,,. .4.: :'
, .:!i-,'il:i,:l;.-
Dramalqa!:Fnt,(r:lrTenl1ciolo11oresi.,,.
fo nrretos
'.; ::,1, .. ;-:. La ejecución c1e 1a capacitación depcnde de 1cs faclores
Demoslración slguientes:

L. Adecuación del programa dr capacttación a 1,as

nccesidades
f igura 14.1a& Clasi'ricaclón de los recursos audiovisuales.us
de la organízación: la decisión de establecer programas de
capacitación depende de 1a necesidad de mejorar e1 nivel
de los empleados, La capacitación debe slgnificar la so-
v) 114étodo de casos (estudio de casos). lución de 1os problemas que orlginaron las necesidades
vi) lliscusÍón en grupos pequeños, paneles, diagnosricadas o percibidas.
foro.
úi) Dr amattzacióri (representación de roles). 2 Calidad del mateñal de capacitación: debe pensarse de an_
viit) Simulaciones y juego>.
temano en e1 material de enseñanza a fin de facilitar 1a
x) Instrucción programada. ejecución de Ia capacitación. E1 material de enseñanza
pretende concretar 1a instrucción, facilitar 1a comprensión
x) Oficinas de uabalo.
mediante recursos audioüsuales, aumentar el rendimien-
.xi) Reuniones técnlcas.
¡o de la capacitación y racionalizar latarea del instructor.
3. Cooperación de los gerentes y dingentes de la ernpresa: la ca-
ffijwe*xefiSm dm §m cmpaastaaüón pacitacrón se debe hacer con todo el personal de la em_
presa, en todos 1os niveles y funciones, en un conjunlo
Es la tercera etapa del proceso de capacitación. Una vez
diag_ de esfuerzos coordinados. para mantenerlos, se requiere
nosticadas las necesidades y elabor:ado el programa de capaci_
un gran esfuerzo y entusiasrtro por parte de todos 1os in-
tación, el siguiente paso es,su instrumentacion. La e.lecución o
ieresaclos, además de que implica un costo que se debe
rcalízación de la capacitación supone el binomio foimado por
considerar como una inr¡ersión que producirá ciividendos
el instructor y
e1 aprendiz. Los aprendices son 1as personas
en el mediano y corto piazos, no como un gasto inactivo
sii-uaclas en un nivel jerárquicit cualquiera de 1a empresa que
y sin rendimientos. Es necesario contar con e1 espÍritu de
necesitan aprender o mejorar sus conocrmienios sobre aiguna
cooperaclón del personal y con el respaldo de los directi-
acl-ividad o iabor. Los inst.mctores sr¡n 1as personas situadas en
vos_, pues todos 1os jefes y supervisores deben parlrctpar
un nivel.1erárquico cuaklulera de 1a .*pr"r^ que cuentan con
en1a realizac.ión de1 programa.
experiencia o están especialüadas en determinada actividad o
labor, y rransmiten sus conocirnientos a los aprendices. Así, los
4 . Calidad y preparación de los ínstructores: el éxiro de Ia ej ecu_

aprendices pueden ser trainees, auxihares, jeles o gerentes, y, ción depende de los inrereses, jerarquía y capacidad de los
instructores. EI criterio para seleccionar a 1os insiructores
por otra parte, 1os instructores tambrén pueden ser auxiliares,
es muy lmportante. Éstos deben reunir cualidades perso,
lefés o gerentes, o, incluso, personal del área de capacitación o
consultores/especialistas con trataclos. nales como lacilidad paralas relaciones humanas, motr_
vación, raciocinio, didáctica, facilidad para comunicar, así
como conocimiento de 1a especlaliclad. Los instructores
pueden seleccionarse de entre 1os distlntos niveies y áreas
rt DALE EDCARD. enparra, de la empresa. Deben conocer 1as responsabilidades de la
; N., lZcnicas audLoyisuatsdeedncaqd.o,sáopat-
I [o td,brll. ]o69. p. .l 5. función y estar dispuestos a asumirlas.

S ruo*. interesante
Entrena m ien to o rc a ch i n 926
uE-
El entrenamientoocoachinges una relación de dos personas: líder
Ina
y subordinado, es decir, entrenador (cooch) y aprendiz. La principal
in-
caracterÍstica del entrenamiento es elvalor que agrega a las partes
fi- que interactúan entre sí. Se basa en un vínculo que impulsa talen-
)re
tos, crea competencias y estimula potenciales. En esta relación, el
lel
entrenador Iidera, orienta, guÍa, aconseja, capacita, desenvuelve,
3n
estimula e impulsa al aprendiz, mientras que éste aprovecha el
impulso y la dirección para aumentar sus conocimientos, perfec-
cionar lo que sabe, aprender cosas y mejorar su desempeñ0.
Existen varias raz0nes que explican por qué el entrenam¡ento
va en aumento;
1. Hoy en dÍa, las orqanizaciones tienen pocos niveles interme-
dios y son sobre todo horizontales. La relaciÓn entre lÍderes y
subordinados es cada vez más directa e iqualitaria, asÍcomo
menos burocrática. Cada lÍder debe estar preparado para so-
les lucionar los problemas a medida que apareten sin necesidad
Je de recurrir a la jerarquÍa.
'el 2. Buena parte del capital intelettual lo constituye el capital
o- humano. La actividad humana es cada vez menos rutinaria y
requiere menos f uerza f ísica, y ahora es cada vez más intelec-
tual, cerebraly creativa. El capital humano representa mucho
más que un simple conjunto de personas que trabajan en una
la organizaciónr constituye un activo intangible en la medida en
'.4
que contribuye a una riqueza inconmensurable, conoclmiento
n y competencia.
3. El capital humano sólo se amplÍa indefinidamente por medio
del aprendizaje. Éste lleva a las personas ya las organ izaciones
en dirección del desarrollo y la excelentia. Antes de desarrollar
a la organización en sÍ, la tarea prioritaria debe ser desarrollar a
los líderes e incrementa r las competencias humanas. Por esta
razón, muchas orqanizaciones se transforman en auténticas
entidades de aprendizaje, y los antiguos departamentos de
rapacitación se convierten en verdaderas universidades cor-
porativas. El entrenamiento const¡tuye la manera más sim-
ple, barata y efectiva de garantizar que las personas tengan
un aprendizaje continuo en una organización.
5. Calidad áe los aprenüces: la calídad de 1os aprendices in-
fluye en los resultados programa de capacitaciÓn. Se
de1
obtienen mejores resultados cuando se selecciona bien a
ios aprendices, en función de la forma y el contenido dei
programa y de 1os objetivos de la capacitaciÓn, de modo
que las personas formen un grupo homogéneo.
x CHIAVENATO, IDALBERTO, ConstruEdo de talentos: coac'hingementlnng,
I
I Río deJaneiro, Editora Campus,2002.
ticlo de la capacitación I 335
4, Los intentos por transformar a los ejecutivos en creadores
de talentos y en elementos que incentiven el aprendizaje se
encuentran con dificultades, muchas de las cuales están en
el ambiente del trabajo; por ejemplo, en la forma como las
personas alcanzan resultados de corto plazo, en comunica-
ciones precarias dentro de la 0rganización, en una mentalidad
anacrónica de Ia alta dirección, en la prioridad que se concede
a aspectos puramente financieros del negocio, en Ia falta de
espacio para la innovaciÓn dentro de la empresa, etcétera
5. Una dificultad es que muchos ejecutivos aún están más pre-
ocupados por protesos y controles; sobre todo por los aspec-
tos físicos y rutinarios del trabaio. Los ejecutivos reciben una
buena formaciÓn de tipo duro; es decir, dirigida a los aspectos
técnlcos de su función. En qeneral, se les prepara para ser qe-
rentes que mantengan el statu quo, pero q ue saben muy poco
sobre iiderazgoyparticipaciÓn de las personas 0tra dificultad
es la cultura de la inmediatez. Los qerentes no tienen tiempo
para nada más que su trabajo cotidiano, sobre todo en em-
presas con estrutturas horizontales y comprimidas Su labor
tradicional es ocuparse del dÍa a dia y alcanzar metas concre-
tas que garanticen el éxito de corto plazo. ¿lntercambiar ideas
con los subordinados?, ¿invertir en su desarrollo profesional?
Esto exige tiempo, Es preferible dar órdenes claras, directas y
simples; es mucho más rápido. Los gerentes deben aprender
a invertir tiempo y esfuerzo para desarrollar a las personas.
Deben dejar de ser operadores (hacer o enseñar a hacer) y ser
conductores (enseñar a pensar sobre lo que se debe hacer y
cómo lograrlo). Pocos lideres son tapaces de acclones peda-
gógicas con los subordinados, Los ejecutivos aún están muy
lejos de ser elementos que multipliquen el conorimiento en
sus orqanizaciones.
Asi, entrenamiento significa un esfuerzo conjunto para lo-
grar ql desarrollo personal a través de un proceso de asesorÍa para
orientar a la persona en su carrera, V representa un proceso de
liderazgo renovador.
§valuaeión de §CIs resultados
de la eapaeitaaiár¡
La etapa fina1 de1 proceso de capacitación es Ia evaluación de
ios resultados. E1 programa de capacitación debe incluir 1a eva-
luación de su eficiencia, 1a cual debe considerar dos aspectos:
1. Constatar si la capacitación produjo las modifi-caciones
deseadas en 1a conducta de los empleados.
2. Verificar sl 1os resultados de ia capacitaciÓn tienen rela-
ción con la consecución de ias metas de la empresa.
33ü | [apitulo 1r]. Iap;cit:rción y desarrollo del personal
.,i

Aden-Lás ile estas dos cuestiones, se debe conslaiar -*i las 3. Evaluación en el nivel delas Lareasy operaciones: en eslc nt-
I
récnlcas ile c:rpai:itación sc,n efrcaces para alcanzar 1os obieti- vel, 1a capacitación debe proporcionar resriltaclos como:
vos plrlrpuesi.os.
l-a evaluar:jón c1e li¡s rersultados de la capacitar:ión se efec- a) Aurmento c1e productiviclad.
túa cn Lres rrivcies: b) Me¡ola en la calidad de los procluctos y set\.Icros.
c) Reducclón del flujo de la produccióir.
!. Evctluut.iritt en cl iti¡,¿l tn¡4aniTctciottctl: en esLe nivel, 1a capa- ri) Mejora en la atención al cllente.
cr¡ac1 í¡ r r dr:l-,e proporcionar result:lrlos colno : e) Reduccrórr deL índlce de accidenles.
J) Itecluci:ión de1 Índlce de mairienimieiito de má<luinas
l) ALrrrrelt,r err 1a e[icacia organjzecional. y eclulpos, elcéLera.
b) 1r.{r]ora c'ie Li irnagen de ia eniple::a.
c) Lvii:icrra cicl elima organizacional. Di'sile un p-unto de r,¡.sta más arnplio, 1a capacitación pa-
d) \,111ora ¡n la re1¿1, iot, (r.tic crriprcs:t y erLrpleaclos. rece ulrii respLlesi¿i 1ógica a un cuadro de condlciones ambren-
r) Aprryo clel camtrti-r y 1a inriovación. tales carnblantes y a 1os nuevos requisitos para Ia supen'irrencta
l,) ;\umrn¡o r1e 1s ehciencia, elcétern. y clecüniento de las organlzaciones. Los criterios de eficacia de
la capacitación se vuelven sigmficativos cuanclo se consicleran
)-. jlv'ttlutt,.ttirt,:n
nível dtlils re.ctgsos hurnctnos: en este nlvcL,
i:.1
en conjunto con 1os cambios en el ambiente organizacional y
ia capaciLac ión r1c [.,e propot cionar res Ltlta,,los com o :
eri 1as r-lernandas sotl'e 1a organización,
Para lürkpatrick. la medición de los resultados c1e ia capa-
a) ,{t'ciurt:,-riolr cle la rotación c1e personal.
citacróir se ubica e-rL cinco niveles de profundidad:28
LJ l(,:, irr, t,¡rL Jr'l .r.1..üi,i.i:rilr,.
¿) ALu'ncntLi cie: h e1lcx,:rLcia rirdi\,1.1ua1 de los enrpleados. l Nivel 1: reaccióny/o satisJaccióny accionltlaneadcl. Es e1 ni
,i) AuLn.,rrir-, habrltdacles pers,lnales.
,-1c Las
vel c1e reacción 1y'o satisiacción --ia llamada "pltleba de
l) l\urLlcLrio dei c,¡nocitnietllo personal. la se-,nrise"-- y só1o muestra 1a reacciÓn o Ia sarisJacciÓn
/) Cen-rbio cle, ¿ri:iil,udes y conduclas, ei..étera. prrsonal cie los participanles respecto dei programa o la
experiertcia de 1a capacitación. Es el nivel más elemental,
y se caracterize porc{Lie se enl:oca en e1 prcgralna, en e1
: . ü01üiii.qü¡rjé.',,,1 Eiección de taciLiaclor y en córrro fue en la práctica la aplicaclón c1el
_-^-**--.8 rnét0dos
,l4i.nqsq§i.4.ldeü,.'_,"_"^."_"_ "-_"- *.-_--*. enuenamitnto,
.,qipf (,fli¡;úilq'i'¡l adecuádos, para
jxlwe.l 2: aprendizaje denuevasfutbiltdcidrs. En este trivel, 1os
,:,i:e!Báilt.áeién i' r .la instrucrión

iiase i."age 3
I aprendices adrluieren nuevas habilldades y conocimiett-
'd
Aplirarión de |
los principios Í tcs, y cambian sus actitudes y cornporlamientos como
de1 aprendizaje Hec0pIrótlon
resultado de 1a capacitación. ]:l énlasrs está en 1os apren-
Fase 2 de material y dices y err los n-Lecanismos c1e aprend2a¡e. En este estaclio,
. dát!! para la 1as personas constmyen nuevas habiliclades que mejoran
., instruieión su desernpeño indilrdual y benefician a 1a empresa.
Niv¿l i: cLplicación en el trctbqo de las lwbilidades ,Lprendí-
¡
lEasr" 4 I
,
.t. d¿rs. Se enloca en 1os aprendrces cuando traba.lan y en 1os

ln1'orme f láboración de, rnedros para aplicar Io que aprendieron. En este nivel, las
rJe la prpgrama de personas alcanzan habiliclades de aprenclizaje, las aplican
ca paritación 'rapáciiación: a1 traba.lo y adoptan nuevas aciitudes que trartsforman su
!
Fase I {
l,-a§e 5 I comportamiento. Los cambios conductuales pr-reden ob-
I I
serv¿lrse desde nna perspectiva de 360' o en erlcueslas a
l {
ii ;l
1os empieados. Si no ocLlrren cainbios conductnales, la
Evaluació n ta paritació n
capacitación no está furrcionando, o bien e1 programa cle
, y control de ,.; r de lgl' , ,.
capacitación no resolrtó el probiema. Cuando el emplea-
resu I tados : in§trurtiore's
do r,-uelve a1 ambiente de trabajo, hay muchos 1áctores
F¿lsa I Fase 6
qr-le cambio conductual, inr:luso e1 papel de1
apoyan e1
ii,l:: Actividades de linea gerenie en modelar y crear un clima que apoye la tenta-
i Activirlades de stnff tiva de tener un nuevo comportamiento, O, también, el

fl**ra'i/¿.¡5 El ciclo de la capacitarión r/

re l(lRl(PATRILI(, D0NALD L., EttoluatíngT'aíningProgrants:1'lLe Four Lev-
¿ls, San Francisco, Berrett-KoehLer, 1994. V¿ase t.ntlbtén Kirkpatrick,
r'i PtlOtTOli., Donald L., E.valuating [t'aínutg Progrtims, en axialent: wlwv.axia]ent.
1 J. ), THIRN lÜN, W , Jr.a,ring Handbaoh for Mttnt¿ers, ap
1 cit. COIlI.
 Educaciónadistancia | 33'i

:ri- ambiente de traba¡o es hostil a cualquier cambio conduc-

t: tual. En ese caso, no se logró aplicar ia capacitación en la ffi ruo*, Interesante
práctica.
4. Nivel 4: impacto enlos resultados del negocio. En ese nivel, ia Rendimiento de la inversión en capacitación
capacltación produce un impacto directo en los resultados Algunos empresarios todavia se resisten a la idea de capacitar a
de1 negocio al reducir los costos operacionales, aumentar sus empleados, y, al parecer, no quieren invertir en capacitación
las ganancias, mejorar la calidad del trabajo, disminuir la del personal por temor de perderlo ante la competencia, por lo
rotación de personal o acelerar el ciclo de producción. EI que prefieren reclutar en el mercado a trabajadores que cuentan
AS
enfoque está en ia transmisión de ias habilidades y com- con cierta experiencia y capacitación. Son pocos los empresarios
petencias paru aTcanzar resultados que afecten e1 negocio que encaran la capacitación como una forma de reducir costos y
en términos de productividad, calidad, costos, reducción aumentar la productividad. La mayoría prefiere considerar la ca-
n- de tiempo, servicio al cliente y clima iaboral. pacitación una funciún social y no una econÓmica, un gasto y n0
'ia 5. Nivel 5: rendimiento de la inversión (ROI). Es el nlvel más una inversión que puede producir rendimientos.sr
1e
profundo en que 1a capacitación produce un fuerte im- Por otra parte, a las empresas les interesa conocer el rendi-
pacto monetario en 1os negocios de la empresa. La ca- miento de la inversión destinada a la capacitaciÓn, por eso hoy en
ln
pacitación trae consigo una recuperación financiera para día incluyen este rubro en el proceso de evaluación de la capacita-
v
la empresa: cuando es positiva, la capacitaciÓn genera ción. 5e trata de estimar los costos y los beneficios que se obtie-
ganancias, pero cuando es negatíva, produce periuicios. nen, pues los recursos destinad0s e la cepat¡tatiÓn aumentan gra-
a-
Phillips anadió este nivei. dualmente. Algunas empresas destinan hasta 40lo de sus ingresos
a pr0gramas de capacitaciÓn, de cambio y mejora organizacional
La necesidad de evaluar e1 rendimiento de 1a inverslÓn Es mucha inversión para que no haya un rendimiento definido,
.1-
(reurn on ínvestrnent, ROI) se relaciona con los costos y be-
Ie
rn
neficios de los programas de capacitación. Ei ROI tiene mu-
chas connotaciones, según 1as percepciones y 1a motivación de
La
cada usuario. En realidad es una medida de valor percibido.
11,

e1
Y el valor puede tener diversos significados para cada usuario
al
o grupo de interés que evalúa el programa de capacitación.
La cuestión más importantepara eI cálculo de Ia medida de La renovación organizac¡onal de XPTV

)S
aprendizaje es: ¿cómo definen ei valor los usuarios de esa in-
I- formación? Esto requiere un abordaje equilibrado de 1a medi-
o ción de 1o aprendido, y dicho abordaje exige una comprensión
I- amplia de 1as percepciones de los usuarios o grupos de interés
respecto de1 ROI.2e
),
Más adelante, Paul Leonero arLadió un sexto nivel, la trans-
n
ferencia de clima, como elemento crucial en la forma como 1a
capacitación in{luye en el ciima, en e1 sentido de lavorecer y
s
facilitar ia transferencia de 1o aprendido y su aplicación coti-
e diana en el ambiente de trabajo.
i1
.1
Educacién a distancia
a
La educación a dlstancia tiene hoy una expansión considerable
a
que se explica por dos razones fundamentales: inlernet e in-
tranet (redes internas), asÍ como Ia evolución de 1a tecnologÍa
informática (TI). Las empresas y las universldades intensifican
S
la educación a distancia en detrimento de 1as clases con pre-
I sencia fÍsica. Por medio de 1a web, una persona en cualquier
lugar del mundo puede estudiar un curso sin salir de casa o
de la empresa. Los cursos en lÍnea, las maestrÍas y la capaata-
Con base en la identificación de las nuevas competencias, rea-
lizada junto con los ejecutivos de XPTV, la segunda medida de
Roberto Martín fue elaborar un programa amplio que inculcara
estas competencias en todos los trabajadores de Ia organización.
Su intención era preparar un banco de talentos, los cuales contaran
con las competencias necesarias para destinarlos a los nuevos ne-
gocios de la organización. fada nuevo negocio definiría las compe-
tencias necesarias-y el banco de talentos indicaría cuáles personas
cuentan con ellas. Un verdadero arsenal de guerra. La empresa
dejarÍa de hablar de puestos para pensar V attuar en razÓn de
las competencias que Ias personas adquirieran con su plan. Cada
persona que tuviera estas competencias se asignaria, de tiempo
completo o parcial, a cada nuevo negocio que las exigiera. ¿fÓmo
ayudarÍa usted a Roberto?
ción virtuales ayudan a capacitar y actualizar alos ttabaiadores
con costos bajÍsimos. I-a enseflanza en lÍnea, sin un iocal res-
tringido, profesores de tiempo completo ni un horario rígido,
avarrza a gran veiocidad. La red de la compañía ahora tiene
más peso en el proceso de capacitación porque incorpora nue-

¿e Fuente: www.chatfleidgroup.com.
r0 Véase "Comparing web-based, instructorled and blended-del|very ap- rI BROWN, ABBIE y IREEN, TIMOTHY D., The Essentíals oJ Instructional
proaches", en kaining Industry Quarterly, primavera cle 2008, www. Design: Connecting Fundamental Pnnctples with Process and Ptactice, Up'
. trainingindustrycom. per Saddle River, Nueva Jersey, Pearson/Merrill&rentice-Hall, 2006.
7-

:i:r a) I L.apítulc-i4. Iapacitarión y desarrollo del personal

r: r,-,-,n.t'r':: v"'.::'1].Í:r:i:r:
,:r ¡¿t d,i qS¡$.1efirlar
ia. ;i;,,
lr
, ;.i;'¡:,,r.t.t..,:i:tfiit;r,r:;,:1lr:..':.V,P19,{§!lrie|9ylqJrE¡.ilÉ.4 |r:ir:ii ,

Nivei l: El aprendiz responde satisf¡ctoriamenie a la encuesta

. Reacció n (satisfacción con la experienria de rapacitación).
..r, r :,:,. .,', -.,
Nivel 2:. r. : El aprendiz rcsponde a la en"uresta con aprendizale completo
,, ,, .'¡¡¿6¡i*¡,aofor':',,:' ,,
. , ' .',:,,;.;:1,:: ; ...:{nuews,conoeimientos y habillriadqsr adq¡jir.tdq§). . ' r': i,:r :.r.r :

ñivel l: La evaluación pos¡erior del qerente indica que el aprendiz retiene el

Ioirportamiento aprendizaje después del acto (memoria.observable en las habilidades)
r':.,1.r .:.:::,.,:aa... :t....
L¡,ev.áttlaiiúl posterioi :d el gerÉ nte,indica, qud:Al :aprdii{iz todavÍa
..'r : . ', Ñivel +r.ir r. i: '.j.
.
:: :

: ::ri-- .l.mp¡.r!q, ¡ ,, '..:,.refiene,l.a,apfel9,idqenÉl.aetor{.?ll,il.qnt-o,.dqtla:pfg,{f¡¡!ú-1gadir,r ,

.,,,,.',..'.
en er mediano plazo).

Nivel 5: E, an¿lisis de r ostos/benefirros refleja un aümento

ROr de la p.odurr,v'iJad en e{ mediano piazo.
,

1 , ,, l\lVgl $r
.,, .,, .,::..: ¡rnplicd ldctores en el ambiente laboral del aprendiz (rlima)
Tr,ans'féreñeia d,e rllrna. : : i r rrrqq:e:áyuüan q..imp{llan,la t¡ansftrent'l"a:{eiqpiÉ¡d i, aje

flqJur* 1;á,'lli Lcrs seis niveles de evaluación de la eficacia de la capacitación

ves seryicios, lormi-1l¿irlos de rnscripción, materlal de apoyo, de la organización. Por tanto, cleben eslar en con..licior]es
e tc€ter:1. 1-1oy, los llamados siies, páginas dedrcadas a estrllctli- cle utilizar técnlcas diversas, como analizar siruaciones,
rar el inierca¡nbio cle cc¡rocimienlo cnLre grupos de iniereses cl-lestlonar, tratar de conocer 1o que no colnprenden y
seúlejantes clentio cle la empresa, es algo común Además, esas pens¿lr creativarnente para generar opciones. El ob¡etivo
comr-rnidades con inlereses similal"es no dejan de crecer en Las es hacer cple la actltud de aprender a aprender sea parte
org¿lnizacILl11es. natllral de la forma como las personas plensan y se com-
porian en el trabajo. E} conocimiento de 1as personas es
Lrn activo lntangible; por ello, ya no se les constdera un
i::ti * r x a t m *t {: i:J rli {} f #t [we
costo en e1 l¡alance patrimonial, sino parte integrante de1
Ivh-rr.has org;uir.zai:ioles tlansiian poco a poco el cam[1o de la capitai intelectual.
capacitaciórL y eJ t1-csarrollo a la educación corporattva, cun ). Corntrnicación y colaborctción: antes. e1 buen desernpeño
urra nrigración paiilaiina y delinrtiva La Lliferr:ncra esiá en que signiiicaba la ¡ealización de un conjunto de tareas repetl-
[a crr¡racitrción y e1 clesarrr:Ilo, por sn naturaleza y conñgu, tlvas y la calificación profesional se asc;ciaba a cada labor
raeión, casr sicml-ile st¡Li lirmlackts, comulles, precisos (ust Ln especif,ca. Aho¡a, 1os equipos son la base de 1as organiza-
iinrr.), rr:aclivos, rrLicroorrentados y acumulaiivos. La erluca- crones ilexibles, y la eñciencia de 1as personas está. cada
ciort ci-,tporativa tienc la ventaja cle qlte cs liolÍstica. sisiémica, vez más ligacla a su habilidarl interperson;rl c1e cc.,r-nuinrca
¡r|oaciiva y sinérgrca. Cc,n lrecuencia se basa er-r el concepto cle clón y de colaboración.
universiclaci coiporativrl, la cual más bien represerit¿r url pro- 3. Raciotrnio creatiyo y solución de probLemas: en el pasado, la
ceso, Llra ment¡rlidiid, r]n estado cie ánirno generalizado, c¡r-re aclminisiración paternalista asunrÍa la responsabilidad de
uLr lugal lísico o una entiLled concreta en términos rstnclc]s.
desarroliar 1os medios para aumentar la ploductir,rdad del
Ct.,nlirme: a esta .iisión, las organizar:iones del nuevo n-Lilenio irabajador. Así, centralizaba. el pensamtenirt ¡, 1a pianea-
necesilar'¿in reuiLir cinco caracterÍsLicas sinultáneas y funda- ctÓn. Floir, se espera que las pelsonas en el nivei opera-
mi:nta1es, qrie se con.rcen con.iu 1as i:inco "l', por las palabras livo descubran por sÍ mismas cómo mejorar y agiiizar su
en rrrgiés /r.tsi, Jttclsed, ÍlexLbtt, jricndLl, y Jun (ve)oz, entbcada, trabalo. Para e11o deben pensar Lrearivantente, desarroliar
flrxible , airrigable y d-iverirda).12 Aclemás, las personas deben habilidades para resolver problemas y analizar siruacio-
clesarrolhr ccmpeiencias personal.es para acluar en 1os nnevos nes, indagar, esclarecer 1o que no saben y sugerrr mejo-
amhientes, cle ritgor:ios, a saber:rr IAS.

I . l\ytrentler ct u¡trtnder:las personas deben contribuir de ma-

4. Cotutcitní¿nto tecnoló§co: antes, e1 conocilriento sobre tec-
nología significaba saber córno operar una cornpurradora
nera constructiva en tocl:, descle 1a forma de asegurar 1a
personal para procesar textos o hacer análisis flnancieros.
calid¿rd cle los prrductos hasta ia de melorar los procesos
Ahora, la importancia reside en e1 empieo de1 etlutpo de
inlormación que conecte al individuo con 1os miembros
r: BRrlwl'1, ABBIE y IREFN, TIMOTHY D., Th¿ -Ess¿:n¿ials oJ InstrucLíonctl
cle sus equipos alrededor de1 mundo. Las personas cleben
Dt:;t'¿tt (onrLr:cting FtmtlitmtnLaL Ptínciples with Pracess and Practtce . L)p-
pc:r i,addie }hr,¿r, 1''JuevaJersey", l,earson/Merri[I¡P¡e¡iLice,Hali, 200ó.
utilizar las computadoras no só1o para tareas relaclonadas
n f,ltlSTER, JLANINE t.. Etlucr.Lgao coroútLti\)iL: agesÍLto tlo capit.aLintelettttctl con el traba1o, sino para establecer contactos sobre todo
1.rlr¿iv¿J ilas u¡Lye rsrcir¿J¿s aoryi)r,:.¿fiv.ls, Sáo PauLo, lv{aklon Ilooks, 1.999. con protesionales de todo el mundo, a1 compartir las me-
 I
iltr
1*j
:rlii
tli
joras y su recomendación en sus procesos de trabajo. L-a
ü compllladora será 1a princlpal platafonna de trabajo de
1asorganizaciones.
r
,,f
5 Conocimtento global de los negocios: cada yez más, las per-
'f
sonas deberán aprender nuevas habilidades técnicas y co,
$
;11
merciales que tomen en cuenta el ambiente competiiivo
i gIoba1, que no permite prever con ninguna cefieza 10 que
* traerá e1 futuro para la organrzación o para el mercado.
'ii En ese ambiente globa1 y voláti1, 1a capacidad para ver ei
:l
todo sistémico @estalt) en el cual opera 1a organización es
indlspensable para cumplir la exigencia de agregar conLi-
nuamente más valor a 1a organización.
6. Liderazgo: el nuevo imperativo es desarrollar el liderazgo
en las organizaciones. AsÍ, es fur-rdarnental iclentificar y
desarrollar a personas excepcionales, capaces de l1evar a
la organización hacla e1 nuevo sig1o. Es üta1 crear a líderes
de iírleres, y el secreto del éxito esLará cada vez más en 1a.s
personas.
7 . Autoa.dministracíón de la carrera: hoy en día
S
clones transfieren a 1as personas 1a i'esponsabilidad de
i,
propio desarrollo y administración par:a que asuman el
{
control de sus carreras, Como las calificaciones necesatias
l
no cesan de camblar y evolucionar, 1as personas de todos
l
los niveles de 1a organización deben asumir e1 cornpro-
mjso de asegurar que cuentan con 1as calificacjones, el
conocimiento y las competer"rcias exlgidas, tanto por su
aciiudad actual, como por otras futuras. AsÍ, 1a capaci-
ffi nuo*u interesante
Capacitación y desarrollo como proceso continu0 y
global en la organización
El concepto que predomina hoy es que la capacitación y el desarro-
llo (TGD, por sus siglas en inqlés, training and development) deben
ser un proreso continuo y no un simple acto que ocurra una sola
vez, Para lograrlo, algunas empresas recurren a las universidades
torp0rativas. Alqunas son virtuales y buena parte se extiende más
allá de las fronteras de la empresa, al involucrar también a los pro-
veedores y clientes en los dos extremos, y al utilizar metodologias
de educación a distancia y tecnología informátic¿. El concepto de
educación corporativa representa un proceso, no necesariamente
un lugar fisico, en el rual todos los trabajadores, incluso algunas
veces fos clientes y los proveedores, participan en diversas ex-
periencias de aprendizaje necesarias para mejorar su desempeño
laborale incrementar su efecto en los negocios. En muchos rasos,
la función tradicional de T&D se convierte en una universidad cor'
porativa. En 0tros, la em presa crea u na un iversidad corporativa con
la intención de afrontar desafíos y promover cambios.s¿
I
Í PHILLIPS, lAtl(
,j., HRD TrendsWorldwíde: Sharedsolutíons t0 Competein
1 a Clobal Etonomy. Houston. lcxas. Gul[. l99Q
Educación a drstancia
dadpara administrar la propia carrera profesional alrora
se considera una competencia adquinda y neccs,rria par-n
ciesan'o1lar todas 1as demás cornpetencias que er-ige el
nuevo ambiente de los negocios.
En resumen, se trala de provocar el cambio. de rnvitio
y de afrontar la complejidad y 1a incertidumbre. Es nr,:cesa-
ri.o simphñcar las cosas en 1as organizaciones, acahar con las
complicaciones para liberarlas del enledo burocrát-ico que aún
entorpece su funcionamiento, Se rlebe d,ar m¿is llbertad a 1as
personas para que aprovechen sus recLusos más rmptrltanies:
inteligencia, taiento y conocimientos.r5
Meister36 seña1a que 1as empresas se eslán conr.4rtíe¡cltr
en organizaciones que desarrollan eclucaclin corporat¡'-a en
virtud de:
1. El surgimiento de la organizaclón no jelárcluica, delgacla y
flexlble
1as ot-ganiza- 2. La llegada y consolidación de 1a ecorLor¡Lía ,le1 r,'onoci'
sr-r miento.
3. La reduccrón deJ plazo de rngencia c1e1 r:onoclmteilio
ffi ru**u ñmtenesamte
[-Jniversidades rorporativas
Va rias em presas -como Motorola, McDonald's, C rupo Accor, [oca-
tola, Algery Brahma- tienen universidades c0rporativas, alqunas
de ellasvirtuales. Brahma desarrolló su propio pr0grama de i¡aes-
trÍa en administración (Master en Bralima Administration) en el
cual invierte 800 000 reales al año (unos 450 000 dólares). L-as
clases y los cursos de capacitación los imparten alios ejecutivos
de la empresa y alqunos consultores invitados, BankBoston creó
ia Boston 5chool, que imparte clases sobre el mercado financiero,
contabilidad ydesarroll0 de competencias El IrupoAccororganizó
la Academia Accor, que forma y desarrolla a trabajadr:res de todos
los nivelesy, si es necesario, lleva la escuela hasta los alumnos en
cualquier punto del país, La Universidad de las Hamburquesas de
McDonald's representa una inversión de siete millones de dólares
y cuenta con auditorio, laboratorio, biblioteca, videoteca, cocjna
p¿ra pruebas y sala de edición de video. Recibe a personal de nivel
gerencial y a empresarios del sistema de franquicias, asi como a
a lumnos de Uruguay, Pareguay, Argentina, Bolivia y Ih ile. taterpi-
llartiene un rentro de desarrollo de rerursos humanos en un área
de 3100 metros cuadrados, donde se ubica un complejo equipado
c0n estudios multimedia y software para el autodesarrollo de los
trabajadores. Estas empresas están por encrma del promedio en
comparacion con l¿s demás.
5 tHIAVENAT0, IDALBERT0, Introducao d teoría gerdl. da adminístraqito,
RÍo deJanelro, Elsevier/Campus, 2004, pp. 690-691.
r N4ElSTER, JEAi!NE t., EdttcaEao coryorativo, op. cit.

J4ú | tapii:ulo'14 [apacitación y desarrollo del personal
'l-. Ei nuevo errlbque dingrclo a la capacidad para toda la vida,
dr empleo u ocupacion, en lugar de lener un empleo para
tocla 1a vida
5. El canrbio frurdamenlal en e1 niercado de la educación
global.
tÉer nn-r y-:etremcñ ffi 5 há s fi aas
Las cor-npeiencias básicas (en ftirriia de conoctrttientos, habi-
liclades, aciltudes, rniereses, rasgos, vaior u olra caraclerÍstlca
¡-,cisoiral) -son Las cuahdades personales escnciaLcs para des-
cLnpeñar Las acliviciades y rlue diié¡encran el desen'rpeño cle
las pelsorras, 'lbdo traba.lacli¡r clebe poseer un conjunto de
conrpetencias t¡:isir-as pala desanolla¡ sus actividades en Ia
efnpl'f sa.
Cu;ncitr cl tiabajaclor cuenla con urL elevado perfil de
competerrcras, de inueslra las cualidacles que se requiclen pxra
dcsernpcñar clctcnrLinadas aslgr-iaciones. Las compelencias bá-
sicas se observan en ei trabajo cc¡ttcliano o en situaciones cle
prueba. Lo rn'rportante es aclc¡uilir y aBregar nr-levas coll-lpe-
Lenclas liurilamentales pilra tener éxito etl los negocios cle la
errlpresa, en l'tgar c1e invcrtir cn ufta caprcitaciÓrl quc no sLrva
par"a jas rr-cesidacl.es reaies de [a crrgani:ación. De a]iÍ la ailmr-
nistración por competcncias, es clect¡, un progral]rx sisiernaLt-
;:aclc, y con el prr-ipósito cle defirrir perfiles profe-
clcsarrollacLo
sic¡nales c[L1e gcircren una rrayor productividacl y adaptacíÓn al
¡egocro, eori 1a iclentilicacron de pLlnlos de excele ncra y pun-
tos cLe carencia, llenand.o lagunas y agregando conocitnienlos,
rc,clo con bast: eir criterios nrensurablcs objetivamente La ad-
n tinrst¡aci,rr n po'. coflrpetrr Lci: s ¡rrocu r:i sllstituir 1a tradicional
Iunción de cletección cle necesidades de capacltaciórL pol una
visiori cie las necesidatles del negocio y de cóino las personas
1;,ueclci'r aportar valor a la empiesa. Sin ernbargo, ¿cuáles son
esas i-onl)ctencias? MeistersT subraya que 1as nuevas cornpe-
tc¡Lcias qi-re errqcn las empresas en los nuevos ambientes de
llegucios son las siguientes:
L. AytrttiLer o cLpra.nckr: las p.:rsonas deben contribuir de
Íorma cor-rs'Lnictiva en toc1,r J', por tanto, cieben estar en
condicionr::; para aprenclcr con[inuamente.
Cttt'nuni.cttctón y
colaburacíónr :1rlles, el buen desempeño
significaba realizar un conjunto ile tareas repetitivas y
1a caliiicacrón se reslringÍa a cada labor particular. En la
actuahclad, con ia adopción de equipos, 1a eficlencia del
inclnic.liic'r se relaciona cada rrez más con habilidades para
la comunr.cación y colaboración.
) ilatiocinttt creutivo y resoltu.íótt r,lc problerntLs: en el pasado,
la ¿rd.nLirirstracirin paternalista asumía la responsabrlidad
dc la soluciór'i de probiernas y del aumento en 1a produc-
tiviclad del trabajador, Hoy se espera que 1os trabajadores
descubran por sí mismos cómo rnejorar y agilizar su tra-
bajo. Por tanto, deben pensal cre¡tivamentc, solucionar
MEISI'ER, JEANNE [., ErJurir¡áo corporatíra, tt¡t. cít
,E
t4
ti#.
i r;!
i.'
#
,1
!
problemas, analízar siluaciones, plantear preguntas y es-
$
'ii*
clarecer 1o c¡ue no comprendan para sugerir mejoras.
Conocimiento tecnológico: antes, saber de recnología sig- i*
,IE
nificaba operar máquinas o computadoras para procesar 1lI
textos o hacer análisis financieros. Hoy se lesalta la utlli- ,§
zacrón del ecluipo de información que conecta ai indivi- .r:§
duo corr los mrembros de su equipo alrededor del mun-
do; que, además de realizar tareas, emplee e1 equtpo pla
{
cornunicarse con ellos para compartir ideas y mejolas en
1os procesos de trabajo con todos.
5. Co'nocímtento dtlos negocios globales: hoy predomina Ia ne-
cesidad de tener a personas capacitaelas en un conjunlo
de habllidades que tomen en cuenta e1 anrbiente conrpe-
titivo global, cambiante y volátil.
Descu"rttllt¡ de lide razgct: el nuevo imperatlvo es identrficar
y desarroliar a personas capaces de chrigir Ia empresa en
e1 slglo xxt. En lugar de progremas exlernos de educación
para ejecutivos, ias empresas realizan programas persona-
lizados de aprendiza¡e.
AtLtoadministracit)n de lo cantra: corno las calificaciones
que sc necesitan no cesan de evolucionar y carnbiar, las
persones iienen que asumir el compromtso de aseqllrar
qlle cuenlan con las calificaciones, conocimientos y com-
petencias exigrdos [anto por su acllvidad actuai como
para actrvidades luluras. Muchas turiversidades corporf,li-
vas dr.sponen de cenlros ürtuaies de desarrollo de carrera
para ayudar a las personas a identificar Las técnicas que
cleben aprender.
ffi cc' *uette á I ,|eáse;f nt t¡duitorr ió,.'
La renovación organizacional de XPTV
La tercera medida de Roberto Martín fue modificar por completo
la capacilación y el desarrollo en XPTV. A lo larqo de tuatro etapas,
el departamento de capacitación y desarrollo se convirtió en una
universidad corporativa, después se expandió para convertirse en
una orqanización de aprendizaje y ahora se prepara para ser un
esquema global de apoyo al desempeño de las personas y de la
orqanización. ¿Qué ayuda le brindaria usted a Roberto para esta
em presa?
Adffi¡i cT Estre{!{eñt r{*ñ em¡'x*aBnrtüemtca
El coLrocirLiento es 1a mezcla de experiencia acumulada, rle va-
1ores, infor"mación conlextual y discernimiento de una persona
;, que le proporciona una estructura pat-a evaluar e tncc¡rporar
nuevas experiencias e información.r8 El conoctmiento está en
3§ DAVENP0RT, TH0MAS H y PRUSAI(, LAURENtE, Conhecímento em'
preso.rictl: conto as organí7a¡óes gerencíLtm o sett cttpital intel¿ctual, RÍo cle
J:rlreiro, Campus, 1999.
 Tendr:ngias de los procesos para el desarrollo del personal | "a]4'i

es- aP-^
ffi ru*** lmteresamte ffi ruota ünteresamte

,Ad min istrarión rjel conocin"l ientct ilesafíos ele la administración del roncci:-nieni:n
La administración del concrcimiento se refiere a crear, identificar, Los tres desafíos principales de la administrar,ión del r-0rrolmtrrn-
integrar, recuperar, compartir y Lrtilizar el conocimiento dentro de to s0 n:
ia empresa Su propósitoescrearyorqanizarflulos de infr¡rmación
dentro y entre los diversos niveles jerárquicos con el objeto de qe- frear uno infraestructura admintstrativn de! r,t:nocimiento
nerar, incrementar, desarrollary compartir el conocimiento dentro esta tarea inrplica la construcción de redes, bancos cJe r_-latos,

de la organización, sobre
todo para incentlvar intercambios espon- estaciones de trabajo, etcétera. [r4uchas organizaciones dise-
?-
táneos de conocimientr: entre las personas, A diferencia de Io que ñan centros de aprendizale o universidades corporatlvas para
-o este fin. Otras designan a un ejecrtivo d." alto nivel (como ge
orurría antes, cuando las empresas guardaban y escondian el co-
t- rente de conocimiento) para que se encargue y de;arrolle el
nocimiento bajo siete llaves por medio de la confidenciaiidad, aho-
ra la administracion del cr:nocimiento (knowledge ntonagement) a s t.r nto,
tr Construir una cultura del conocimienfo: cierribar barr-oras
protura orientar a la empresa entera para prodr-rcir conocimiento y V
t-t
asi aprovecharlo, difundirio, aplicarlo y iucrar con é1. Cada persona crear mecanismos para desarrollary mantener r: r-onlcrmien
:1.
debe agregar valor a los procesos y productos de la empresa, valor to en los distintos departamentos cle la organizaclón. Es'io inr
que se loqra al rompartir el conocimiento, además de que repre- plica el cambio de la cultura organizational para increnrentar
senta ia esencia de la innovación. El secreto ya no está en retener el valor del conocimiento, el cual hatraido una nueva c0nLep-
elconocimiento en manos de unos cuantos, sino en divulqarlo por ción de la capacitación y del aprendizaje corto un proceso de
toda la organización, en distribuirlo y no en retenerlo. comunicación del conocimiento. Descle esta perspettiva, los
profesionales de Recursos Humanos se convierten en aqen-
tes del aprendizaje y consultores en desempeño
Adn'tinistror resultodos: para t0nocer la rrejorforrna de admi-
nistrar el conocimiento que sirve para hacer o ahorrar clinero y
1a mente de personas. Éslas transform¿rn la información en
1as
para documentar el efecto eronómico,
conocimiento al comparar, analiz-ar consecuencias, buscar co-
nexiones y convel:sar con otras personas sobre la jnformación
recibida. En las organizaciones, el cclnocimtenl-o está en slls
docurrLentos, rutinas, procesos, prácticas y normas. E1 conoci-
miento conduce a 1a acción para el desarrollo de nuevos pro- cle conocrmjentos c1e la organización. Esto es primordial en
ductos o senncios, la toma de clecisiones ace¡tadas en relación una era de incerlidumbre y cambio, en 1a r:u¿il iod:,rs las per-
con 1os clientes, la formr-üaclón de estrategras para enfrentar sonas se debe-n reeducar continuamente, incLuso con e1 olvulo
a los compeildores, 1a logÍstica adoptada, etcétera. Cuando el de lo qrre habian aprendido, pero srempre ampLiando su n jr¡e1
conocimiento cesa de evoluctonar, se [ransforma en una optni- de conocimientos para eslar en condiciones c.le manlener sus
ón o. peor, en un dogma. Por su importancia, ei conocimrento empleos.
ahora se considera un activo c1e 1a compañia, y las empresas
exitosas perciben que es necesario aiimentarlo y atenderio con
ei mismo cuidado que dedlcan a obtener valor de 1os activos
tangibles. Cuanto más conocimiento dominen las empresas,
Temdemaüms de flms prmee§&§ pare
tanto mayor será su ventaja competitiva. ¿Por qué es r,,ital el m§ desarro§tm det persmmafi
x
conocimiento? Porque todos los aspectos rntangrbles que agre-
.i Los procesos para el desarrollo de1 personal pre.scntan las ten-
gan valor alamayona de los productos y servicios se basan
dencias sigr-rientes:re
I en e1 conocimiento; es decir, el hnow-ltow técnico, e1 pr:oyecto
de producto, las estrategias de marketing. 1a comprensión del
'li 1. Fuerte enforpLe est agregnr talor alas personas .y ala orgctni-
.ii cliente, la creatividad del personal y la innovación. La inteir-
ii zación: ia antigua costumbre de la.s empi:e.ras de extraer
gencia humana sustenta todo e11o.
el máximo posible de los conocjnlientos y la.s habilicla-
ii:
Las interacciones sociales empiezan por el individllo y
des cle sr,rs trabaladores srn repor-rer o acljcionar nada
perniten iniercambiar y expandir el conocimiento d.entro de
a cambio ya qr-recló en el pasado. Antes, las empresas
1a organización. No obstante, e1 conocimienlo organizacional
i es mucho más dinámlco que el conocimlento inriivirlual en
reclutaban y seleccror-raban a las perconas con la idea
]¡
razón dei rmpulso que recibe cle muchas y variadas fuerzas.
La creación de1 conocimiento organizacional ocurre rnediante
$ i r! IHIAVENATO, IDALBERTO. Coma transt'ormar RH um rcntTo de
un proceso e¡ el cual la organizacrón amplía el conocrmicnio -dt
i drtprur- et11 Lrn Le11.tto ¿Ic luc:t'0, Sáo Paulo, Makron Books, 1999, pp.
que crean los inciir,rcluos y 1o cristahza como parte de una red i I Bq tgl.
ü
'{
!42 I tapítuio 14 tapacitación y desarrollo del personal

[structüra [linra deDiseño Competencias Rernunerarión

ionar
organízar organizacio,nal muy
puesros
Liderazqo
rÍqida ñ;;;;;;.; no:,orp.titiu, inadecuado en
inade.rads, : tirni,iaoo i. i.ro*.lf;;; , .;;,;,;ri.ado :lq srsánizalión

Racignalizació,n y . ContrataEíón de Capáclt¡r,l{in,detlas, R.ótaciénde

iorres
!¡lrrr automatizalon periqnas con.ias que puestos para
personas para
posibles; con ia.srl§tjiueión co¡npeteneiá5. nuevas adquirir nuevas
adquieran
qe'Úersq'lie;* '. adecúadas, rompetencias competencids
" .

i::igura'i4."i? La capacitación como solución para mejorar

el desempeño de la organización.a0

de que contaralt con conocirnientos y habilidarles que

de 1a empresa y paralas aspiraciones y caracteísticas de
habían aclquirido en sus experlencias en otras empresas
cada persona. La T6¡D se ha convertido no sólo en una
del mercado. No habÍa interés por invertlr en 1as perso_
importanre responsabilidad administrativa, sino sobre
nas, pues predominaba 1a preocupacrón por exlraer
e1 iodo en una responsabilidad indil,idual de cada perso_
máximo de elias, que renían, en pnnciplo, la obligación
na de la organización. Cada vez hay más conciencia
de estar preparadas por su cLlenta para 1o d.e
que pudiera que cada persona debe asumir la responsabiliclad
ocurrir. Esa cultura depredadora y exploradora de su
ya no propio desarrollo y de solicitar a su gerente los medios
existe. Ahora, e1 interés fJnclamcn¡al áe
hs empresas y recursos que le debe proporcionar para alcanzar
exitosas es acrecentar e1 valor de 1as personas de manera su
desarrollo profesional, El RH funciona cadavez
continua e intensa, no corno un esfuerzo único
y aisla_ más como un apoyo de staff ^réade
do, sino constante y perrnanente. y al acrecentar y de consukorÍa, y de.1ó de
e1 va- ser un simple prestador de serücios.
lor de 1as personas, 1as empresas enriquecen
patrimonio, mejoran sus propios procesos
su propio 3 . lntensa yinculación con la cLctiyidad d.e la
empresa: 1os pro_
internos e cesos de desarrollo de RH no obedecen
inc:rerrrentan la calidad y la procluctil,rclad ya a la iime_
c1e sus Ereas, diatez o a la ocasión, nl a 1as priondades c)el
asi como de sus productos y servicios. área de
Con iodo 1o an_ RH, slno que se diseñan y elaboran como
terior, el cliente sale gananclo, Esto fonna elementos
parte integral lntegrantes de Ia planeación estratégica de
cle la cornpetrtivrdad empresanal. Tocio la empresa y
se vale en ese ahora también se enfocan, cad.a vez más, a1
urusitado esfuerzo conjunro entre empresas ob¡eiivo de
y trabalado- la empresa. Se utilizan para lograr el equilibrio
res. Se trata de aprender de expeneniias con la
núvas, de los actir¡idad de la empresa y, con ello, sustiiuir
erores, de 1os tropiezos, de nuevos conocimientos, toda forma
de de control externo sobre ia conducta.
elemenlos de otras áreas, etcétera, Es cuestión
gar conocimientos, experiencras y habilidades,
cle agre_ 4 . Perfe ccionamiento personal para mejorar
la calidad rJe vida:
es dJclr, se ha yisto que 1a calidad de vida de 1as
de añadrr vaior. personas au_
menta increíblemente por medio de su consian
Participación acttya de los gerentes y sus te capa_
equipos:los ge_ citación y su creclente desarrollo profesional.
renres y sus eqnipos se ocupan cadavez Las perso-
más de deciáir, nas capacitadas, que cuentan con habilidad.r,
planear y ejecuiar los conteniclos de los trábr;un
programas de con más facilidad y confranza,por tanto, con
T§D debido a la üsible influencia de h aámirisrración más placer
y felicidad, por no hablar de ú cahdad y la productivi_
participariva y democrática. Los gerentes
y sus subordi_ dad.
nados rraba¡an junros en 1a búsqued,
de oro, medlos
para desarrollar 1os conocimientos, habiliclades,
aprrtu_ 0 Adagaclo
des, actitudes, etc., más convenienles paralaactiyrdad j de ISO 1O0l 5. 1999, hgcrra J. p. V, Cenrre lor Socjo_Econo
, mtc Development, 2003.

5. Continua prEaración de la ernpresa y de las personas para
futuro y para el destíno:Ios programas de T6¡D se di_
el
rigen cada vez más hacia el futuro y el destino de las
personas, así como de la empresa. Con estos progra_
mas, cada empresa crea, moldea y planea su futuro; es
decir, cómo serán a mediano o iargo plazo. Esto resalta
la innovación, el cambio y 1a creatiüdad. Es como si
1os programas de TCrD fueran verdaderos laboratorios
en los que las personas se rodean de una atmósfera de
1o que llegará a ser la empresa en un futuro próximo o
remoto.
6. Nuevos planteamientos denyados de la influencia de la tec_
nología informátrca: en plena era de la información, ei
Área de RH no podÍa pernanecer a\ejada de 1as tecnolo-
gÍas modernas para difundir el conocimiento. Ahora, la
capacitaclón surge como un subproducto de la tecnolo_
gÍa informática. La elección através de los multimedla
ya esLá aqui. Desapareció el lugar fÍsico para la capaci-
tación. Ahora, la escuela está en casa, en la empresa, en
e1 transporte, etcétera. La capacítación es móül. Mejor
dicho, el centro de capacitación es ürtual. La escuela es
1a nueva nqueza de 1as naciones, y la capacitación, ia
nueva arna de 1as empresas rumbo a la competitividad.
La importancia del conocimiento es demasiado grande
para circunscribirse a las antiguas tecnologías y recursos
audioüsuales. Los progresos en este campo son monu-
mentales. La computadora está cadavez más presente
en los programas de T&D.
7. Adaptacíón de las prácticu de capacitación a las diferen-
cias indriduales: ahara,los procesos de desarrollo de 1os
recursos humanos consideran las diferentes caracterÍsti_
cas de las personas y se adecuan poco a poco a ellas.
8. Irnportancia en las técnicas grupales y solidarías:los pro_
cesos de T6tD privilegian el trabajo en conjunto y la
actMdad en grupo. Más aún, ayudan a 1as personas en
su aprend2aje a convivir mejor socialmente en grupos
y equipos multifuncionales. Los procesos de desarrollo
plantean una nueva forma de trabajo, en la cual los gru_
pos y 1os equipos constituyen el núc1eo de Ia actiüdad
humana.
9. Mecanismos de moüvación y de realuación personal: es im_
presionante ver cómo los procesos de desarrollo aho_
ra se consideran una importante inversión personai y
un medio efrcaz para alcanzar los objetivos personales.
Hoy en día es común ia conciencia respecto a 1a im_
portancia del desarroilo personal y gerencial. Muchas
empresas estimulan a sus trabajadores para que no de_
jen de aprender y para que siempre valoren el conoci_
miento. Esto hace que las personas de todos los niveles
dela organ)zación se interesen mucho en participar en
1os programas de T6gD, no sólo como aprendices, sino
también como instructores.
L0. Busqueda incesante de la excelencía: en plena era de la
calidad y la producriüdad, e1 papel del proceso de de_
Tendencigs de los procesos para el desarrollo del personal
I 343
sarrollo de RH evoluciona de manera considerabie. la
rnconformidad ante Ia situación presente, e7 stdht quo
y el éxito que alcarua la empresa es enorrne. Tódo lo
que ocurre en la empresa puede y debe mejorarse con_
tinuamenie. Ei éxito de Ia empresa no significa e1 punto
de llegada, sino el punro de partida. La excelencia es e1
punto de referencia básico de esta mentalidad de cam-
. bio e innovación para lograr 1a competitiüdad. Si bien
no debe menospreciarse ia eficiencia, ahora se concede
una gran importancia a ia eficacia y a 1a consecución
de resultados concretos. Esto no sólo es vá1ido para 1as
personas, equipos o gerentes, sino principalmente para
todo 1o que ocurre en la empresa. Es la contribución
que cada tarea, puesto, función, persona, dcpartamento
o área de la empresa aporta paru alcanzar los resulta-
dos de la organízación. La eficacia se convierte en un
importanie indicador del desempeño de 1as personas,
equipos, gerentes o áreas de la empresa. La capacitación
también debe mostrar en qué aspecio puede contribuir
efectivamente, de manera directa o indirecta, a los resul-
tados de ia actiüdad de la empresa. Por eso mismo, el
proceso de desarrollo de 1os recursos humanos esLá cada
yez más en manos de los gerentes y sus equipos.
LL . Cornpartir la información en lugar de utilizar controles ex-
ternos: las empresas descubren que es posible eliminar
los controles externos (artificiales, onerosos y costosos),
que provocan más problemas de los que resuelven y
cuya relación costo-beneficio casi siempre es desfavo-
rable, para sustituirlos con formas más suaves, cons-
tructivas y efectivas de dirigrr la conducta de las per_
sonas hacia los ob.letivos de 1a empresa. Los programas
de T6¡D tienen una enofine importancia como medios
para preparar y aglutinar ala {uerza de trabajo ante 1os
nuevos rumbos o situaciones , sea paru impulsar rees-
tructuraciones organizacionales o camblos culturales,
pafa cfear e implantar nuevas estrategias empresariales,
para definlr nuevos posicionamientos de la empresa en
el mercado, pata crear y consolidar nuevos productos o
servicios, etcétera. La posesión y e1 dominio de Ia infor_
mación produce el espÍritu de iniciativa y de emprende-
dor que permite un mejor desempeño y Ia formación de
emprendedores in[emos, el cual proporciona el campo
personal parala ambición, responsabilidad y nesgo. La
persona que posee información y conocimiento puede
asumir responsabilidades, correr riesgos y volverse un
verdadero emprendedor dentro de la organizaciónpor-
que sabe a dónde quiere ilegar y cómo hacerlo.
12. Fuente permanente de realimentación: el proceso de desa-
rrollo de los recursos humanos cierra su ciclo de opera-
ción al incluir, necesariamente, esquemas de realimen-
tación a ias personas. Ésta constituye un importante
elemento que orlenta la conducta y favorece ios cam-
bios de rumbo para alcanzar determinados objetivos. [a
realimentación permite a la persona saber cómo se está
 344 I tapítulo 14 tapacitación y desarrollo del personal

clesenrpeñando, 1e permire evaluarse y dirigirse sola y a1
misrno riempo, ir propor(]Oria mayor autonomia y un
mayor periodo parala supervist.ón o el control externo.
En otras palabras, Ia realimentacÍón lavorece una mayor
libertad personal en el trabajo y un senrido de mejorÍa
del desernpeño, porque proporciona señaies de los re-
sultados alcanzados y de 1os aspectos que deben corre-
grrse o perfeccionarse. Básicamente, 1a realimentación
es la pnncipai responsable del aprendÍza.1e gracias a su
reluerzo positivo respecto de las nuevas conduclas.
Las macrotendencias generales cle ia adrrinistración de
RceursLrs t{nrrranos d-eterrnrnan 1as ¡endencias modernas de
lcrs procesos para clesarrollar al área de RH. Muestran la me-
dida en c¡r-re La eapacltación y e1 desa¡rollo se integran a 1as
actividades cle la eurpresa, a Ia planeación estratégica, a su con-
tilria b[isqueda de caliclad y producriüdad y, sobre rodo, a la
diret:clón hacia la contpetitividacl en un aurbiente de rápidos
canrbios y transformacrones. En cuanto a ias personas, estas
tenciencias muestran la conversión de simples agenies pasivos
a 1a con{iguración cle nuevos emprendedores del conocirnierL-
to. Las personas ahora toman irriciativas pelsonales en busca
de una mejor capacitación prolesional. Los gerentes también
La capacitaclón es un tipo de educación profesionai más
especÍfica que ia lormaclón y el desarroilo profesional. La ca-
pacitación es un proceso educativo pata generar cambios de
conducta. Su contenido impiica 1a transmisión de informa-
ción, y el desarroiio de habilidades, actitudes y conocimienros.
La capacitación es una responsabilidad de línea y una función
de staJf. Es un proceso con un ciclo de cuatro eiapas: detec-
ción de necesidades, programa de capacitación, ejecución
y evaluación de los resultados. La detección de necesidades
implica un dragnóstlco de 1os problemas de ia capacitación,
y se electúa en tres niveles de análisis: organizacional, de los
recursos humanos existenles y de las operaciones y tareas por
rcalizar- El programa de capacitacióri planea cónro atender las
necesidades diagnosticadas: qué capacitar, a quién, cuándo,
dónde y cómo, a ñn de utillzar 1a recnología más adecuada
para 1a ins¡rucción. La ejecución dela capacrtación lmpiica e1
binomio instrllctor y aprendiz en una relación de instr-r-rcción y I
aprendizaje. La evaluación de los resultados de la capacitaciór-r t
procura obtener ia realimentacrón de1 sistema, y se reabza en t
.l
e1 nivel organizacional, en e1 de los recursos humanos o en el
de las tareas y operaciones. I
Por otra parte, La T6rD hoy en dia pasa por una verdadera '., t
revolución con ia educación a distancia y 1a proliferación de
':(

asumen cada vez una mayor parte de Ia responsabilidad para ur-rlversidades corporatlvas. Además, ei énfasls en las compe-
acrecentar ei valor de sus subordrnados. Los equipos parrici- iencias básicas y 1a administración de1 conocimiento amplÍa en ..::. irrr.i'1..'_, I

pan cada vez más en los programas cle T6¡D Ésia es 1a nueva gran medida los horizontes de T6cD. ,.il a

...:.. .::., :
reaiidad en los procesos de desarrollo de los recursos huma- ,..]¡l. t.1-l;l.l

110S.
Ccanreeptos e §avc i'i'¡,r:':, I'
Por otra parte, la trayeciona de la capaciiación y e1 c1e- 1
,:r:.,
sarrollo muestra un increíb,ie enlbque hacia e1 futurt_,, como Administración del Capacitación :1 I l- :i l.

muesrra Ia figura 14. lB. conocimiento Desarrollo

:..;.:.,:: ..:I
Análisis de 1os recursos Desarrolio profesional ., . i.. r,, :, :¡
R.es¡*rmem humanos Detección de necesidades a. .,.t.1 . ,.,a:':

I-os recursos cle la organización deben administrarse debida- Análisis de operaciones de capacitacrón
mente. Las personas son los únicos elementos capaces de diri- y tareas Diagnóstico de la
glrse y clesarrollarse por sÍ mismas. Por eso, tienen una enorrne Análisis organizacional capacitación
aptitlld para el crecimiento. De ahí la necesidad de subsiste- Aprendiz Educación
mas para el clesarrollo de ios recursos humanos, que engloban Aprendizaje Educaclón a distancia
ia capacitación (en el nivei microscópico) y el desarrollo orga- Aprendizaje organizacional Educación corporativa
nizacional (en el macroscópico) Cambio conductual Educación profesional

Dep arta rne nto

Universidad 0rqanización de Apoyo al
de eapacitación y
torporafi,¡a , aprendizaje ' desempeño
desarrollo (T6D)
't
I , ¡
I I I I
é ¿ t. J

Centrado en la Centrado en la Centrado en el Centrado en los

instrucción y la información y la a p re nd izaje resu ltados
enseñanza actual izac ió n

Figura tr4.'íE Trayectoria de T&D.ar

! r R 0 S E N B E R I M A R t .]., E-Learning: Buikling successJr,tl Online Learning in

i
f Yotu-()rgtniTtrtion, Nueva York, McGraw-Hiil, 2001, p. I32.
.
 Preguntas de análisis I 345

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n úeií¡irt!Íi§diHgil¡ ó¡1*:áiiliii§
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de 1a capacita-
E-learning Organlzación de1 aPrendiza¡e 5. ¿Cuáies son 1os principales objetivos
Programa de caPacitaciÓn ción?
Evaluación de los resultados
Programa c1e inducción 6. ¿Por qué 1a capacitación es una responsabiildad de 1ínea
Formación profeslonai
Técnicas de caPacitación y una función de stat'f
Indicadores apostenon
TecnologÍa educatlva Expiique el proceso de capacitación como un c1 c1o de
lndicadores apnoñ
Universidad cotPorativa eiapas.
Instr-utctor nivel de
Dehna el dlagnóstico de 1a capacitaciÓn en e1

análisís organizacional.
Freguntas de arnálisis
9. Defina áiagnóstico de 1a capacitaciÓn en el nivei de
e1
1. Explique 1as diferencias entre capacitación, desarrollo anáhsls de recursos humanos.
c1e personal y desarrollo organizaclonal. 10. Defina el diagnóstico de la capaciiación en el nivel
de
2. Defina educacrón y srrs diferentes tipos. analrsis de las Lareas 1 operaciones.
3. Explique qué significa formación profesional, desarrolio 11. ¿Cuáles son los principales medios pata detectar
las ne-
profesionai y caPacitación. cesidades de capacitación?
4. Éxplique e1 contenido de 1a capacitación en función de 12. Explique 1os indicadores apnony aposteriort'
los cambios cle conducta que puede provocar' 13. fxphque qué es un progtarna de capacitaciÓn y cómo se
sistemaiiza.
14. ¿Cuá1es son los principales puntos de 1a planeaciÓn r1e
i{
,5 I ' AISENBERC, DANIEL, "A educaqáo bate á porta clas empresas"' internel
1a capacltación?
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I Br¿sin¿ss. octubre de L999,pp.47-il
rt
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146 | üapii.r-rlo 14 tapacitación y desarrolio del personal
15. Explique ia tecnología educativa de la capacitación.
1ó. Compare las técnicas en cuanto a1 tiempo y a1 1ugar.
1/. Defina aprenclizaje y 1os fáctores qr-re afectan e1
de aprendizaje.
18. ¿Cuáles son los Iactores principales de los cuales depen-
de 1a e.lecución de 1a capacitación?
19. Explique 1a evaluación de 1os resultados de 1a capacita-
ción en el nivel organlzacional, en e1 nivel de recursos
humanos y en el de 1as tareas y obligaciones.
Hjeraücñm"f4
En una época de "vacas flaeas" y velltas ba¡as, 1a dirección c1e
Meurlúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), se interesó en elevar
1os niveles cle eficiencia en todas las áreas de 1a empresa, sobre
todo 1os cle eliciencia del personal. La direccióri l1amó a Aiber-
to Oliveira, gerenle de Ilecursos Humanos, para que explicara
cómo se podía utilizar su depaflamento para incrernentar la
ehciencia de1 personal. Alberto aclaró que e1 problema de la
eficiencia del personal se relaciona con ia capacitaclón y de-
sarroilo, y que iodo plan de capacitación se debe crear con
base en 1as necesidades reaies de Ia empresa. Para conocerlas
se cleben deiectar y hacer un dlagnóstico de 1a capacitación
con e1 fin de preparar L1n programa de capacitación adecuado.
Esta detección de necesidades cle capacitación se realiza en tres
niveies de análisis: organüacronal, de recursos humanos exis-
procescr tentes y de 1as tareas y las operaciones desempeñaclas por las
personas. Las necesidades se detecun en un nivel o en todos.
Además, Alberto aclaró que 1a empresa consta de varias áreas:
industrial, financiera, comercial y admlnistrativa, cada una
con sus problemas específicos de capacitación. AsÍ, la detec-
ción de Las necesidades se puede realizar de dilerentes maneras
para cada uria de las partes. Por último, Albelto explicó que
1a capacitación es una responsabilidad de línea y una lunción
de stat'f . La dirección c1e Recursos Humanos, como departa-
mento de stafJ, puede asesorar y prestar serr,-icios a los demás
departarnentos para resolver sus problemas de capacitación y
de ef,ciencia del personal, pero la responsabilidad básica de
los problemas de capacitación y eficiencia de1 personal corres-
ponde a cada jele en cuanto a1 departamento que dirige.
Despr-rés de todas estas explicaciones, 1a dilección 1e recla-
mó a Alberto que si bien sus aclaraciones eran 1ógicas y ponde-
raclas, seguía atoyada en e1 mismo punto: ¿cómo incrementar
1a eficlencia en 1as diversas áreas de 1a empresa? Alberto pro-
firetió que preparana un plan general sobre el asunto y que
1o presentaría a 1a dirección en la ilróxima reunlón. ¿Cómo 1o
debe hacer?