SESIÓN N° 04

La gestión
de los costos
en proyectos

Samuel R. Caparachín A.
Msc. Ing. PMO-CP®. SFPC ®
CIP N° 78989
Renato.Caparachin@outlook.com
Breve repaso de la sesión
anterior
Gestión del Cronograma MONITOREO Y
PLANIFICACIÓN CONTROL

Planificar la gestión Definir las Secuenciar las Estimar la duración Desarrollar el Controlar el
del cronograma actividades actividades de las actividades cronograma cronograma

- Plan G. del Cronograma

- Plan G. del Cronograma - Información de desempeño de
- Lista de actividades
- Plan G. del Cronograma - Lista de actividades - Atributos de las actividades
trabajo
- Plan para la DP - Plan para la G. del - Lista de actividades - Atributos de las actividades - Diagramas de red del cronograma - Pronósticos del cronograma.
- Acta de CP Cronograma - Recursos requeridos para las actividades. - Recursos requeridos para actividades - Solicitudes de cambio
ENTRADAS - Atributos de las actividades - Calendario de recursos - Calendario de recursos - Actualizaciones al plan para la
- FAE - Línea base de alcance - Lista de hitos - Enunciado del alcance del proyecto. - Estimación de duración de actividades dirección del proyecto
- APO - FAE - Enunciado del alcance - Registro de riesgos - Enunciado del alcance del proyecto - Actualizaciones a los
- Estructura de desglose de recursos - Registro de riesgos
- APO - FAE - FAO documentos del proyecto
- Asignaciones de personal al proyecto
- APO - APO - EDT
- Actualizaciones a los activos de
- FAO los procesos de la organización
- APO

- Juicio de expertos - Análisis de la red del cronograma - Revisiones del desempeño.

- Descomposición - Método de diagramación - Software de gestión de proyectos
de precedencia - Estimación análoga - Método de la ruta crítica
- Juicio de exp. - Planificación gradual - Técnicas de optimización de
HERR. - Estimación paramétrica - Método de la cadena crítica
- Reuniones - Juicio de expertos - Determinación de las - Técnicas de optimización recursos
& - Estimación por tres valores - Técnicas de modelado
- Técnicas precedencias - Técnicas de modelado
TECN. - Técnicas grupales de toma de - Adelantos y retrasos - Adelantos y retrasos
analíticas - Adelantos y retrasos
decisiones - Compresión del cronograma - Compresión del cronograma.
- Análisis de reservas - Herramientas de programación - Herramientas de programación.

- Línea base del cronograma - Información del desempeño del

- Lista de actividades - Diagrama de red del - Estimación de duración - Cronograma del proyecto trabajo.
- Atributos de las cronograma del proyecto de las actividades - Datos del cronograma - Pronóstico del cronograma
actividades - Actualizaciones a los - Calendario del proyecto - Solicitudes de cambio
SALIDAS - Plan para la Gestión - Actualizaciones al plan para la - Actualizaciones al plan para la
- Lista de hitos documentos del
del cronograma dirección del proyecto dirección del proyecto
proyecto - Actualizaciones a los - Actualizaciones a los documentos
- Actualización a los documentos del proyecto del proyecto
documentos del proyecto - Actualizaciones a los APO.
Agenda:
Importancia de la Gestión de los costos
Procesos de la Gestión de los costos
Tipos de costos en proyectos
Desarrollo del presupuesto
Plan de costos y financiación
Ejercicios
Aspectos clave
«Cuida de los pequeños costos, que
un pequeño agujero hunde un
barco»

Benjamín Franklin(1706-1790)
Importancia de la Gestión de los Costos

La labor de
planificación de la
Establece los Su función principal se Considera un
gestión de los costos
procesos relacionados vincula en el monitoreo permanente
se propicia en las
con la planificación, establecimiento de los para revisar la
primeras etapas del
estimación, costos de los recursos ejecución de los
proyecto, permitiendo
determinación y requeridos para llevar gastos de proyecto y
establecer un
control de los costos a cabo las actividades para controlar su
referente para cada
para el proyecto. del proyecto. efectividad
proceso en la gestión
de los costos.
La Gestión de los Costos
Incluye los procesos necesarios para que el
proyecto se pueda completar dentro del
presupuesto aprobado.
La Gestión de
los Costos del
Proyecto
Procesos de la Gestión
de Costos

Controlar los
Costos
Determinar el
Presupuesto

Estimar los
Costos

Planificar la
gestión de los
costos
Planificar la Gestión de los
Costos
Planificar la Gestión de los Costos
 Nombre del Proyecto

Plan de Explicación detallada Código

Plan de Gestión de Costos
Página
de la forma cómo se
llevará a cabo la Enfoque gestión de costos

Gestión de gestión de los costos

Reglas para la estimación de costos

los Costos
Unidades de medición
Definición de los
Recurso Unidad de medida
parámetros para
realizar las mediciones Tipos de estimación
y estimaciones Tipo Formulación Nivel de precisión
Definición de los
Explicación de los
Pautas para el establecimiento de la línea base umbrales de control
criterios a considerar
para monitorear el
para el establecimiento Reglas para medir el desempeño de los costos desempeño.
de la línea base de
costos Umbrales de control
Alcance Variación Acción de control
Referencia los
Explicación de los Formatos de informes formatos a utilizar y la
parámetros de medición frecuencia de
del valor ganado. Procedimientos de control de cambios en el costo presentación

Explicación del
procedimiento
empleado para el
cambio de los costos
Conceptos económicos

Consumo valorado en dinero de bienes y servicios para la

Costo producción que constituye el objetivo de la empresa
Aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y
Gasto servicios relacionados con la actividad de la empresa.
Adquisición de las infraestructuras empresariales o bienes
Inversión inmuebles, con vida duradera en el tiempo.

Pago Movimiento de dinero y otras formas de tesorería

Tipos de costos
✓ Clasificación de acuerdo a su comportamiento ante cambios en el nivel de actividad

✓ Clasificación según el vínculo que tienen con el proyecto o producto que los genera
Costos Directos
✓ Provienen de los trabajos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto.
✓ El PM puede ejercer bastante control sobre los costos directos y es responsable de ellos.

¿Si el proyecto desaparece, el costo también?

La respuesta es SI, el costo es directo

✓ Algunos ejemplos:
➢ Salarios del equipo de proyecto
➢ Materiales
➢ Equipamiento
➢ Fletes
➢ Alquileres de equipo
➢ Trabajos subcontratados
Costos Indirectos
✓ Proviene, en general, de la distribución de gastos de la organización y son compartidos con otros
proyectos.
✓ El PM no tiene control alguno sobre los costos indirectos. Rara vez el PM puede influir sobre la
estructura de costos indirectos.
▪ Sin participar en la decisión, recibe los cargos de los Overheads según una distribución prefijada.
▪ Sin embargo, debería tener un claro entendimiento de la misma.
▪ A menudo podrá beneficiar al proyecto usando ese conocimiento
✓ Sobreviven a los proyectos, ya que se generan en la organización funcional
✓ Algunos ejemplos.
▪ Sueldos y gastos de las áreas funcionales
▪ Teléfono
▪ Alquiler de oficinas y locales
▪ Electricidad
▪ Impuestos
▪ Papelería
Estimar los Costos
Estimar los Costos
Estimar los Costos
Estimar los Costos es el
proceso que consiste en
desarrollar una aproximación
de los recursos monetarios
necesarios para completar las
actividades del proyecto.

La estimación de costos es
una predicción basada en la
información disponible en un
momento dado. Incluye la
identificación y consideración
de diversas alternativas de
cómputo de costos para
iniciar y completar el proyecto
Rangos para la Precisión de Estimados

1 2 3
ROM Estimación Estimado
Estimado de definitivo:
aproximado del presupuesto: -5% + 10%
orden de -10% + 25%
Magnitud:
-25% + 75%
Técnicas de estimación de costos
❖Estimación Análoga
• Esta estimación utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y
la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un
proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un
proyecto actual.

• La estimación análoga es más confiable cuando el proyecto anterior es similar, no sólo en

apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros del equipo del proyecto responsables
de efectuar los estimados poseen la experiencia necesaria.

Ejemplo:
- Los últimos 5 proyectos similares a éste, han tardado 5 meses.
- Existen datos históricos en la compañía para estimar que esta actividad
duraría 10 días.
Técnicas de estimación de costos
❖Estimación Paramétrica
• La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras
variables (p.ej., pies cuadrados en la construcción) para calcular una estimación de
parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración.

• La estimación paramétrica de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del

mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.

Ejemplo:
- El costo de un diseño a alto nivel de un proyecto de ingeniería
constituye el 30% del costo total del proyecto.
- El costo de los recursos constituye el 50% del costo de un proyecto de
construcción.
Técnicas de estimación de costos
❖Estimación Paramétrica
• Útiles para la preparación de las estimaciones conceptuales iniciales, cuando hay pocos
datos técnicos o de los productos y proporcionan una base para utilizar métodos de
estimación mas detallados.
• Utilizan las relaciones estadísticas entre los datos históricos y otra variables (por ejemplo
metros cuadrados de construcción) para calcular una estimación de un costo de actividad, la
duración o los recursos.

• Son útiles cuando:

• Hay información adicional disponible
• Los primeros niveles de la EDT del proyecto pueden ser estimados en detalle.
Técnicas de estimación de costos
❖Estimación Paramétrica
• Ventajas de la estimación paramétrica
• Versatilidad
• Sensibilidad
• Resultados estadísticos

• Desventajas de la estimación paramétrica

• Los requisitos de bases de datos deben ser consistentes y fiables
• Relevancia: Usando datos fuera del rango de Estimación de Ratios podrían provocar
errores debido a que la estimación pierde su capacidad de predicción para datos fuera
del rango de desarrollo.
• Complejidad: Algunos ratios de estimación de costos (no lineales) pueden ser difíciles de
entender en lo que se refiere a la relación entre el costo y sus variables independientes.
Técnicas de estimación de costos
❖Estimación Ascendente
• La estimación ascendente es un método para estimar los componentes del
trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula
con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o
“acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento.

• En general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de

trabajo individual influyen en el costo y la exactitud de la estimación
ascendente de costos.
Técnicas de estimación de costos
❖Estimación por tres valores (PERT)
La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad
única puede mejorarse tomando en consideración la
incertidumbre y el riesgo.
Se utilizan estimaciones por tres valores para definir un rango
aproximado del costo de la actividad:

➢ Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una

evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo
requerido y cualquier gasto previsto.
➢ Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el
análisis del mejor escenario posible para esa actividad.
➢ Pesimista (cP). El costo de la actividad se basa en el
análisis del peor escenario posible para esa actividad.
Técnicas de estimación de costos
❖Estimación por tres valores
Se puede calcular el costo Esperado (CE) , mediante el uso de una fórmula, en función
de la distribución asumida de los valores dentro del rango de las tres estimaciones.
Dos de las fórmulas más utilizadas son las distribuciones triangular y beta. Las fórmulas
son las siguientes:

• Distribución triangular. cE = (cO + cM + cP)/3

• Distribución Beta ( del análisis PERT tradicional).

cE = (cO + 4cM + cP)/6

Las estimaciones de costos basadas en tres valores con una distribución determinada
proporcionan un costo esperado y despejan el grado de incertidumbre sobre el costo
esperado.
Estimación de reservas
❖Reservas de tiempo (buffers)
▪ Son “colchones” por si se materializan riesgos.
▪ No deben incorporarse en cada actividad de modo implícito (padding)
▪ Se han de estimar a nivel del total del proyecto o por fase / hito.
▪ Se pueden estimar en base al análisis de desviaciones estándar, como %.
▪ Esta estimación se refina y actualiza con el plan de riesgos del proyecto.
Ejemplo de un Caso de Estimaciones

Actriz de reconocido prestigio internacional, quiere

encabezar una campaña para la captación de fondos, que
se destinarán a la investigación de enfermedades
específicas del países en pobreza.
La campaña consistirá en la realización de una película
documental, que se comercializará mundialmente.
Dichas enfermedades, dado que afectan a la población
con nulo o bajo poder adquisitivo, no son de interés para
los grandes grupos farmacéuticos, al ser muy remota la
posibilidad de retorno de la inversión en mucho de los
casos, no existiendo tratamientos específicos.
Aproximación Top-Down
Tomamos como referencia el costo del documental sobre
el cambio climático “Una verdad incómoda”: 1 Millones de
dólares.

El producto de referencia dispuso de un plantel de

expertos y recursos un 30% mayor (tolerancia de
estimaciones).

En experiencias parecidas, el costo de la campaña de

difusión ha supuesto un 30$ de los costos del proyecto

Aproximación Top-Down

Costo preliminar del proyecto: US$ 1.3 MM (+/- 30%)

Aproximación inicio del proyecto (Película)
La elaboración del guion supone unos US$10K por historia
y en la película habrán 5 historias (Estimación por ratios)

Cada 10’ de metraje tiene un costo de US$40K. Entonces

por 90 minutos sería US$ 360K (paramétrica).

El costo de localización de escenarios, supone un 5% de

los costos de producción: US$360K x 0.05 = US$18K
(estimación por ratios).

La postproducción supone el 50% del costo total de la

película:
US$1MM x 0.05 = US$500K (estimación por ratios)
Aproximación inicio del proyecto (Marketing)
Los costos de distribución de una película de estreno en
USA y Europa suponen gastos de US$200K (analogía:
juicio de expertos).

El costo de promoción en dichos mercados ha variado

entre US$ 100K y US$ 400K. Estimado US$ 276K (PERT)
Rango de estimaciones
PERT es una técnica utilizada fundamentalmente en la estimación de tiempos. En este caso, se
aplica a costos a efectos de demostración.

Costos promoción (PERT): (100 + 290x4 + 400) / 6 = US$ 276K

Estimaciones
Los Jefes de Proyecto, cuando se le piden que hagan una estimación, a menudo usan 4
opciones de respuesta, cada una de ellas con sus consecuencias correspondientes:
Estoy en un 60% seguro de que podemos terminar el proyecto
Es veraz, pero enfurece a los ejecutivos del proyecto
en 3 a 4 meses y con un costo entre US$ 50,000 a US$ 70,000.

Acabaremos en 5 meses mas o menos. El costo llegará a eso de Los ejecutivos se olvidan rápidamente de la “estimación
US$ 80,000. Pero es solo una conjetura aproximada! aproximada” y son felices.

No voy a tener ni idea hasta que detallemos los entregables,

estimemos el trabajo y averigüemos cuantas personas van a ser Es toda la verdad, pero es inútil para los ejecutivos.
necesarias para realizar ese trabajo

¿Cuando quiere que terminemos y cual es el presupuesto? Es muy zalamero y una trampa para el proyecto.

La mayoría de los jefes de proyecto usan la segunda opción y casi siempre se entienden como
hechos ciertos.
Tipos de estimaciones Bottom-up
▪ Se calcula a partir del costo de las actividades y de los paquetes de trabajo.
▪ Las estimaciones se realizan con todo el detalle posible.
Modelos de Estimaciones
Determinar el Presupuesto
Determinar el presupuesto
Determinar el presupuesto
Sumar costos estimados de las actividades o
paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costo total, a fin de medir el
rendimiento del proyecto.
Presupuesto del Proyecto
✓ Estimación de costos
✓ Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las
actividades del proyecto.

✓ Preparación del Presupuesto

✓ Consolidación de las estimaciones para formar una línea base de costos contra la que se va a
medir el rendimiento del proyecto.

✓ Para preparar un presupuesto se necesita:

▪ EDT: Listado de entregables necesarios para completar el proyecto.

▪ Cronograma: Listado secuencial de las actividades. Necesario para distribuir costos en el
tiempo y así planificar las necesidades de flujo de caja del proyecto
Determinar el Presupuesto del Proyecto
✓ La preparación del presupuesto de costos implica sumar los costos estimados se las actividades del
cronograma o paquetes de trabajo.
✓ Reservas
✓ Todo el trabajo necesario para completar el proyecto
✓ Costos asociados a la Calidad: Ensayos, controles, etc
✓ Costos relacionados con el desarrollo y la gestión del equipo: Formación, team building, etc.
✓ Equipos y equipamiento
✓ Gastos de oficina
✓ Repercusión de los Gastos Generales de la empresa
✓ Recursos humanos
✓ Los salarios del PM y del equipo de gestión
✓ Costos asociados a la Seguridad y Salud Ocupacional
Elementos
para la
determinación
del
Presupuesto
Reservas: Margen de Contingencia
✓ Objetivo: Hacer frente a posibles desviaciones si algo no va como lo planeado
✓ Para cambios potenciales no planeados que pueden provenir de los riesgos identificados en el proyecto.
✓ Cantidad determinada por medio de métodos cuantitativos de análisis.
✓ Presupuestos monetarios: Son costos estimados que se utilizarán a discreción del PM para gestionar
eventos previstos (incógnitas conocidas… pero no ciertas).

✓ Debemos tener en cuenta:

✓ No debe ser un incremento aleatorio
✓ Atención si todos tus proyectos se completan siempre bajo presupuesto (sobreestimación?)
✓ La suma de incrementos aleatorios puede resultar en una enorme sobreestimación.
Cálculo de la Reserva de Contingencia
✓ Es el valor monetario ponderado de los principales riesgos considerados:
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
RIESGOS PROBABILIDA IMPACTO VALOR MONETARIO
D PONDERADO
Alojarse en un hotel mas caro de lo 70% S/ 1,825 S/ 1,277.50
previsto por no haber realizado la
reserva con la suficiente antelación
Desplazamientos en taxis en lugar de 30% S/ 1,250 S/ 375.00
buses porque no están disponibles por
sobrecarga de trabajo
Reserva de contingencia S/ 1,652.50

Ejemplo: Viaje organizado

Reservas: Margen de Gestión
✓ Margen de gestión es cualquier cantidad extra de fondos para cubrir los riesgos no previstos para el
proyecto.
✓ No se incluyen en la línea de base de costes y por lo tanto, no se utilizan en la gestión del valor ganado.
✓ Son “incógnitas desconocidas” y el PM debe obtener la aprobación antes de comprometer o gastar
esta reserva.
✓ Las reservas para contingencias de gestión no forman parte de la línea base de costos del proyecto

Generalmente se establece un porcentaje

fijo sobre el presupuesto base del proyecto
¿Cómo afecta la Gestión de Riesgos al Presupuesto?
Composición del presupuesto
Presupuesto del proyecto
RIESGOS Margen de
DESCONOCIDOS Línea base de costos
gestión

RIESGOS Margen de
PREVISTOS Costos del Proyecto (CD+CI+GG)
contingencia
Cuenta de
Cuenta de control 2
control 1

Paquete de Paquete de Paquete de

trabajo 1 trabajo 2 trabajo n
Determinar el presupuesto – Bottom Up
8.- Presupuesto $ 600

7.- Margen de gestión $ 150

6.- Línea base de costos $ 450

5.- Margen de contingencia $ 50

4.- Proyecto $ 400 $ 75

3.- Cuentas de control $ 325 $ 75

$ 150
2.- Paquetes de trabajo $ 100

1.- Actividades $ 50 $ 25 $ 25
Proceso de estimaciones
Definición del Enunciado del alcance del proyecto
Alcance

EDT Estimación
Crear EDT
de costos
Estimación de
Selección de Contrato Costos de las actividades
proveedores
Preparación
Estimación de Calendario de Recursos del Línea de base de costos.
recursos presupuesto Requisitos de financiación
de proyecto
Desarrollo del Cronograma
Cronograma
Línea base de costos
✓ La línea base de costos consiste en la distribución del presupuesto que se usará en el proyecto a lo largo
de las diferentes fases para medir y monitorizar su utilización
✓ Se establece al sumar cada uno de los costos de las tareas individuales por periodos establecidos y se
representa con las denominadas Curvas S
✓ La línea base de costos incluye el margen de contingencia.

Costo

Tiempo
Estado de flujo de caja del proyecto
✓ Es una herramienta de planificación financiera
utilizada para rastrear los gastos de todo el
proyecto.

✓ Permite que el PM identifique los puntos críticos de

tiempo con respecto al ciclo de pagos a los
proyectos.

✓ La comprensión de estas limitaciones ayuda al PM a

planificar los tiempos de facturación y la estrategia
global de adquisiciones
Plan de Gestión de Costos
Incluye:
✓ Presupuesto del Proyecto
✓ Línea base de costos
✓ Gestión Financiera del proyecto (cobro y pagos, flujo de caja)
✓ Fuente de financiación y costo de los recursos financieros

✓ Rendimiento financiero del proyecto

✓ Retorno sobre la inversión, flujo de caja descontado, análisis de recuperación de la inversión.

✓ Especificaciones sobre como deben establecerse las estimaciones

✓ Nivel de precisión necesaria para las estimaciones
✓ Formatos de los informes que se utilizarán
✓ Si los costos incluirán tanto los costos directos y costos indirectos
✓ Umbrales de control (nivel de variación cuando es necesario tomar medidas)
Cashflow – Fuentes de efectivo
FLUJO DE EFECTIVO
✓ Trata de flujo de efectivo por el cual el dinero entra en el
proyecto y salida de efectivo por el cual sale el dinero del
proyecto.

ENTRADAS DE EFECTIVO – Áreas principales:

✓ Ingresos por cliente como por contrato y las obras
ejecutadas
✓ Los ingresos por venta de bienes
✓ Los fondos recaudados en la forma de préstamos de
instituciones financieras u otras fuentes autorizadas como
capital de trabajo
Ejercicio: Presupuestos
¿Cuál será la reserva de contingencia en un proyecto después del siguiente análisis cuantitativo?

Paquete de Probabilidad Impacto Valor monetario

trabajo previsto
A 10% US$ 20,000
B 30% US$ 45,000
C 68% US$ 18,000
Ejercicio: Presupuestos
¿Cuál será la reserva de contingencia en un proyecto después del siguiente análisis cuantitativo?

Paquete de Probabilidad Impacto Valor monetario

trabajo previsto
A 10% US$ 20,000 US$ 2,000
B 30% US$ 45,000 US$ 13,500
C 68% US$ 18,000 US$ 12,240
US$ 83,000 US$ 27,740

Margen de Contingencia
Ejercicio: Determinar la Línea Base de Costos
Ejemplo: Diseño y construcción de una mesa
Ejercicio: Determinar la Línea Base de Costos
Ejemplo: Diseño y construcción de una mesa
Ejercicio: Determinar la Línea Base de Costos
Ejemplo: Diseño y construcción de una mesa

Acumulado
Ejercicio: Determinar la Línea Base de Costos
Ejemplo: Diseño y construcción de una mesa

Faltaría añadir el
margen de
contingencia
Acumulado
MS Project: Presupuesto Detallado
Vista: USO DE TAREAS
MS Project: Presupuesto Detallado
Ejemplo 1: Proyecto en empresa especializada
▪ Proyecto de creación de una web en empresa del sector IT
▪ Amplio conocimiento y experiencia. Baja o nula
incertidumbre.
▪ Costos indirectos como porcentaje del total

Línea base de costos

Distribución de
costos
Ejemplo 2: Proyecto sin experiencia previa
▪ Empresa creada exprofeso para ejecutarlo
▪ Costos fijos contemplados explícitamente en el presupuesto
▪ Gran incertidumbre

Línea base de costos

Distribución
de costos
Ejemplo 3: Proyecto interno
▪ La mayoría de paquetes de trabajo se
subcontratan mediante contratos a precio
cerrado.
▪ Costos indirectos no contemplados, forman
parte del costo de cada puesto de trabajo.

Distribución de costos
Línea base de costos
Controlar los Costos
Controlar los Costos
Controlar Costos
Asegurar la utilización
del control integrado
de cambios.
Verificar que los
desembolsos no
excedan la
Seguir periódicamente financiación
los avances de costos autorizada.
del proyecto
Gestionar e influir
sobre los cambios
Controlar Costos
▪ Indicadores de Gestión: Los tipos utilizados son: Económicos, técnicos, rendimiento laboral. Se obtienen en
cada Hito y de forma periódica (cada mes), representándose de dos formas:

Datos de cada periodo Datos acumulados hasta ese periodo

Seguimiento de las desviaciones

▪ El seguimiento de costos se hace sobre la LINEA BASE DE COSTOS

▪ Importante fijar niveles a partir de los cuales deben preverse desviaciones severas.
▪ No es necesario sobrepasar dichos umbrales para empezar a establecer medidas correctoras
Control de costos vs. Control de tiempos
▪ Durante los tres primeros meses, el proyecto gastó el
dinero más rápido de lo previsto, pero es no es
necesariamente una indicación de que el proyecto esté
gastando por encima del presupuesto, ya que podría
estar avanzando respecto de la programación
▪ Los tiempos de retardo en los datos de contabilidad,
puede hacer que la información de costos llegue con
días de retraso.
▪ Los directores de proyecto que monitorizan solo costo y
tiempo, están recibiendo sólo la mitad de la imagen y no
saben si su proyecto está afrontando otros problemas.

▪ Controlar que los adelantos sean soportables por las previsiones de flujo de caja (cash Flow)
Gestión del Valor Ganado
Gestión del Valor Ganado (EVM) se emplea para medir
el desempeño del proyecto respecto a línea base del
desempeño (alcance, tiempo y costos).

• Valor Planificado (PV) determina a la fecha el

valor estimado del trabajo que se tiene planificado
realizar

• Valor Ganado (EV) determina a la fecha el valor

estimado de trabajo que se ha realizado.

• Costo Real (AC) o también denominado costo

actual, determina a la fecha el costo real del
trabajo realizado.
Gestión del Valor Ganado
• Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) permite determinar de
cuánto fue el presupuesto para el total del proyecto.

• Estimación a la Conclusión (EAC) se desarrolla a partir de una

proyección, la cual permite determinar el valor que se espera que
cueste el proyecto en total.

• Estimación hasta la Conclusión (ETC) se utiliza un punto de

referencia para determinar mediante una proyección cuanto mas
se espera que cueste terminar el proyecto.

• Variación a la Conclusión (VAC) permite analizar a la fecha la

posible fluctuación que se puede presentar al terminar el
proyecto.
El método del Valor Ganado
▪ Técnica para medir el rendimiento del proyecto que combina tres tipos de medidas: Alcance,
cronograma y presupuesto.
▪ Permite determinar las desviaciones en que se ha podido incurrir para poder realizar ajustes a
tiempo y mantener el proyecto dentro de los márgenes planificados
Gestión del Valor Ganado
Presupuesto del proyecto
Estimación a
Reserva de gestión la conclusión
(EAC)

Presupuesto hasta
la conclusión (BAC)
Costos reales o
actuales (AC)
Valor
Valores acumulados

planificado
(PV)

Valor ganado
(EV)

Tiempo Fecha de análisis

Indicadores para el Análisis de Valor Ganado
Fórmula para
Nombre Fórmula Interpretación
determinar EV

(+) bajo el presupuesto

Variación de Costo CV = EV – AC EV = CV + AC
(-) sobrecosto

(+) adelantado al cronograma

Variación del Cronograma SV = EV – PV EV = SV + PV
(-) retrasado del cronograma
¿Cuántos soles se obtienen por
Índice de Desempeño de
CPI = EV / AC cada sol gastado? EV = CPI x AC
Costo
>1 es más eficiente que lo planeado
Índice de Desempeño del Porcentaje de progreso
SPI = EV / PV EV = SPI x PV
Cronograma >1 progresa más que lo planeado

Ayuda para memorizar

• Variaciones EV – (CPI ó SPI)
• Índices EV / (CPI ó SPI)
• Si la fórmula tiene relación con el costo, se utiliza AC
• Si la fórmula se relaciona con el cronograma, se utiliza el PV
Estimación de la Conclusión al Terminar EAC
Fórmula Uso

Se utiliza cuando el estimado original presenta defectos

fundamentales o cuando el plan cambia significativamente.
AC + ETC Estimado
Por lo tanto se estima nuevamente el trabajo restante y se le
suma el costo ya incurrido

Se utiliza cuando no ha ocurrido ninguna variación en BAC o

BAC / CPI
igual tasa de gasto

Se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran

AC + (BAC - EV) atípicas en relación al futuro.
Es decir no se esperan variaciones para el resto del trabajo.

Cuando las variaciones actuales se consideran típicas en

AC + (BAC - EV)
relación al futuro. Cuando las restricciones del cronograma
(CPI x SPI)
del proyecto influirán en la finalización del esfuerzo restante.
Gestión del Valor Ganado
Gestión del Valor Ganado
Análisis en una fecha determinada
Estimaciones al final del proyecto
El EVM (valor ganado) permite contestar:
Guía Step-By-Step:
Ejemplo
 Ejemplo
¿Estamos gastando de la manera correcta?

Variación del costo presupuestado del trabajo

realizado en relación con lo gastado.

El proyecto tiene un Por cada $ gastado obtenemos La desviación de costos en el

sobrecosto de 20 trabajo por valor de $0.66. trabajo realizado es del 50%
El rendimiento a nivel de costos
es del 66%
 Ejemplo
¿Estamos en plazo?

Variación entre el costo del trabajo realizado y el

planificado.

Hemos realizado menos Estamos trabajando a un 80% El proyecto está en un 20%

trabajo del planificado (por de la capacidad estimada. retrasado.
valor de $10
 Ejercicio N° 01

1. El equipo del proyecto ha presupuestado $ 3000.00 dólares por el trabajo realizado y

en este momento se han gastado $ 4,000.00. Si el equipo ha presupuestado $ 5,000.00
por los trabajos previstos. Hallar el CV.

2. Si el EAC = $ 5250.00 y el BAC = $ 5000.00. ¿Cuál es el valor del CV? Si el CPI=

0.90 y ¿Cuál es el valor del EV?

3. Su proyecto está funcionando bien. En el último reporte de valor ganado, se ve que el

CPI=1.2, SPI= 0.8, PV= $600,000 y SV= -$120,000. No se puede encontrar
el CV en el reporte, por lo que se tendrá que calcular en base a la información
proporcionada. ¿Cuál es el CV?
 Solución
Pregunta Cálculo

EV = 3000.00 (valor presupuestado por el trabajo

realizado)
AC = 4000.00 (Costo real)
PV = 5000.00 (valor previsto, el valor presupuestado
1 por el trabajo planificado)

CV = EV – AC
A continuación, CV = 3000.00 - 4000.00

Respuesta. CV = - 1000.00
 Solución
Pregunta Cálculo

EAC = AC + (BAC - EV)

Sabemos que: CV = EV - AC
Sustituyendo EAC = BAC - CV, a continuación,
5250.00 = 5000.00 - CV

CV = - 250,00

2 Si CPI = 0.90
Sabemos que : CPI = EV / AC, y CV = EV – AC = - 250.00.

Del valor del CPI: EV = 0.90 AC.

Reemplazando EV, tenemos:

0.90 AC – AC = - 250.00, luego AC = 2500 y EV = 2250

Respuesta. EV = 2250.00
 Solución
Pregunta Cálculo

Hallando EV

Sabemos que: SV = EV – PV
Sustituimos : - 120,000 = EV – 600,000

EV = 480,000

Ahora, necesitamos AC, usando CPI = 1.2

3 Sabemos que: CPI = EV / AC, entonces 1.2 = 480,000/ AC

AC = 400,000

Por lo tanto: CV = EV - AC.

CV = 480,000 – 400,000

Respuesta. CV = 80,000
 Ejercicio N° 02
Proyecto: Aplicación móvil

1. Cada fase de aplicación tardará en realizarse una semana, con un

presupuesto por fase de USD 2,000.

2. Se ha planificado que cada fase de la aplicación se realizará mediante

una relación final inicio. En la semana 1 se desarrolla la fase de diseño
de acuerdo a lo planeado, en la semana 2 no se termina la fase de
codificación y se extiende hasta la mitad de la siguiente semana con un
gasto de USD 2,200. Por lo tanto, hasta el final del semana 3 sólo se
ha avanzado con el 50% de la fase de pruebas, con un gasto de USD
1100.

Realizar los cálculos correspondientes e interpretar los resultados de: PV,

EV, AC, BAC, CV, CPI, SPI, SV
 Solución
Pregunta Cálculo Interpretación

A la fecha, el valor estimado

del trabajo que se tenía
Valor Planificado (PV) 2000 + 2000 + 2000 = 6000
planificado realizar es de
USD 6,000.

A la fecha, el valor estimado

Valor Ganado (EV) 2000 + 2000 + 1000 = 5000 del trabajo realizado es de
USD 5,000.

A la fecha, el costo real en

Costo Real (AC) 2000 + 2200 + 1100 = 5300
que se ha incurrido es de
USD 5,300

Presupuesto hasta la El presupuesto para el

2000 + 2000 + 2000 + 2000 = 8000 esfuerzo total del proyecto
conclusión (BAC)
es de USD 8,000
 Solución
Pregunta Cálculo Interpretación

Variación del costo Se encuentra por encima del

5000 - 5300 = -300
(CV) presupuesto en USD 300.

Se encuentra retrasado según

Variación del 5000- 6000 = -1000 el cronograma.
cronograma (SV)

Los fondos no se están

utilizando eficientemente
5000 / 5300 = 0.9433 debido a que por cada dólar
Índice de desempeño
invertido en el proyecto se
del costo (CPI)
está obteniendo USD 0.9433

Se está progresando a un
5000 / 6000 = 0.83
83% del ritmo establecido
Índice de desempeño
del cronograma (SPI)
Aspectos Clave
Aspectos Clave
 El plan de gestión de costos permite orientar cómo se realizará la
estimación del presupuesto, así como su seguimiento y monitoreo.

 Con la Estimación de los Costos se determina el monto de los costos

necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto.

 Determinar el presupuesto permite conocer la línea base de costos

autorizada, la cual es uno de los referentes más importantes para
monitorear y controlar el desempeño del proyecto.

 El proceso de Controlar los Costos permite que se conozcan las

mediciones respecto al progreso del trabajo, siendo útil para el jefe
del proyecto al momento de realizar proyecciones confiables y
determinar medidas correctivas para el proyecto.
Pregunta N° 01
Un proyecto utiliza el redondeo de los datos de las estimaciones de costos de las
actividades a los 100 dólares mas cercanos, utiliza las horas de trabajo del personal
como unidad de medida para los recursos y tiene un umbral de variación del 10% de
desviación del plan de la línea base. Estos enfoques se documentan normalmente en el:

a) Plan de gestión de costos

b) Enunciado del alcance
c) EDT
d) Acta de constitución del proyecto
Pregunta N° 02
Cual de los siguientes enunciados no corresponde en relación a la Estructura de
Desglose de Trabajos (EDT)

a) Establece el marco general para el plan de gestión de costos

b) Permite que exista coherencia con las estimaciones, los presupuestos y el control de
costos.
c) Se obtienen documentos de alcance de proyectos similares y recientes para la evaluación
comparativa
d) Contiene cuentas asociadas que se enlazan directamente con el sistema contable de la
organización ejecutante.
Pregunta N° 03
Cual de los siguientes enunciados no corresponde en relación a los Factores
Ambientales de la Empresa

a) Condiciones del mercado

b) Información comercial de dominio público
c) Tasas de cambio e inflación
d) Políticas de estimación de costos de la organización
Pregunta N° 04
Usted está en la fase inicial de su proyecto y cree que el proyecto puede completarse
por US$100K. Sin embargo, usted es un director de proyecto experimentado y sabe que
pueden suceder muchas cosas entre la fase de inicio y el cierre del proyecto. En el acta
de constitución del proyecto, usted ha proporcionado un estimado de US$75K a
US$175K. Este es un ejemplo de:

a) Estimación estrecha
b) Estimación absoluta
c) Estimación aproximada por orden de magnitud
d) Estimación real

Estimado aproximado del orden de magnitud (ROM)

Este tipo de estimado suele hacerse durante la iniciación del proyecto. Un rango típico del estimado ROM es -25% a +75 % respecto del real, pero este rango
puede variar dependiendo de los datos que se tengan sobre el proyecto al momento de crear los estimados.
• Estimación del presupuesto
Este tipo de estimado suele llevarse a cabo durante la planificación del proyecto y su rango varía entre -10% a +25 % respecto del real.
• Estimado definitivo A medida que el proyecto progresa, el estimado se irá refinando. Algunos directores de proyectos usan el rango +/-10 % respecto del
real, mientras que otros usan el rango de -5% a + 10 % respecto del real.
Pregunta N° 05
Las reservas de gestión financiera de un proyecto se determinan en qué proceso:

a) Estimar los costos

b) Determinar el presupuesto
c) Controlas los costos
d) Estimar los recursos de la actividad.
Pregunta N° 06
Cual de los siguientes enunciados no corresponde en relación a la Línea base de
costos

a) Es la versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo

b) Se utiliza como base de comparación con los resultados reales
c) Se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes actividades
del cronograma
d) Establece el marco general para el plan de gestión de los costos.
Pregunta N° 07
Las necesidades de financiación de un proyecto suelen ser de cantidades
incrementales que no son continuas. Estos incrementos aparecen como una función
escalonada en el gráfico que representa el flujo de caja, la línea base de costos y la
financiación. Cualquier diferencia al final del proyecto entre los fondos asignados y la
línea base de costos, representa:

a) Reservas de gestión
b) Reservas para contingencias
c) Variación de costos
d) Error en el gráfico.
Pregunta N° 08
Cual de los siguientes enunciados no corresponde en relación al Control de Costos:

a) Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo.
b) Gestiona cambios a la línea base de costos.
c) Establece el marco general para el plan de gestión de los costos
d) El beneficio clave de este proceso es que la línea base de costos es mantenida a lo largo
del proyecto.
Pregunta N° 09
Si el valor total ganado (EV) actual del proyecto es de US$100K y el costo real (AC) es
de US$95K. ¿Cuál es la variación del costo del proyecto):

a) La variación del costo es de US$ 1.05

b) La variación del costo es de US$5K
c) La variación del costo es de US$0.95K
d) La variación del costo es de US$ -5K
Pregunta N° 10
Relaciones los datos correspondientes a las medidas del Análisis de Variación:
Muchas gracias por su atención