INSTITUTO UNIVERSIT ARIO DE L A POLICÍ A FEDERAL ARGENTINA

(IUPF A)

F ACULT AD DE CIENCI AS DE LA SEGURID AD

MAESTRÍ A EN SEGURID AD PÚBLICA

PL ANE AM IENTO ESTRATÉGICO DE LAS UNIDADES DE

POLICÍA PACIFICADO RA – UPPs DE L A POLICÍ A MILIT AR D EL

EST ADO DE RIO DE JANEIRO

T rabajo prese nt ado por el Maestrando PAULO

FERNANDO VILLELA C ANT UARI A, al Prof esor

Doct or Pab l o Fu d i m, como con dició n a la apr obac ió n

en l a as ign at ura “ Cont ro les In t ernos d e G est ió n” e n

el á mbit o de la Maest rí a en S eguri da d Públ ica p ara

no resid ent es e n Argent i na, curso est e of reci do po r

el Inst it ut o Univ ersit ari o de la P olicí a F eder al

Argent in a – I UPF A.

FEBRERO/2013

Correo electrónico: cantuaria_advogados@hotmail.com

paulocantuaria@gmail.com
Í n d i ce

AS UNT O P AG

1. I NT RO DUCCI Ó N 3

2. UNIDADES DE POLICÍ A PACI FICADOR A: CRE ACIÓN Y

ATRIBUCIONES 6

3. CONCEPTOS GENERALES APL ICABLES 11

3.1. CONCEPTUACIÓN DE CONTROL 14

3.2. CONTROLES INTERNOS 15

4. PROPUEST A DE APLICACIÓN DE L A METODOLOGÍ A 18

ERM AL CASO CONCRETO DE L AS UPPs/PMERJ

5. CONCLUSIONES 22

6. BIBLIOGRAFÍ A 24

2
 1. INTRODUCCIÓN

Este trabajo es una sugerencia de ado pción de los conceptos y

metodologías de administración de riesgo empresarial (Enterprise risk

management – ERM) en el Planeamiento Estratégico d e la Policía

Militar del Estado de Rio de Janeiro – PMERJ y en las Unidades de

Policía Pacificadora – UPPs en lo que se ref iere básicamente a la

actuación de los policías militares ubic ados en esas Unidades de

Policía.

Para el desarrollo de este tema, se utilizan no solo los concept os

de la metodología del ERM sino también los conce ptos de

administración en general, buscándose en la bibliograf ía al final

mencionada y en sitios de internet sugerencias y contribuciones sobre

el tema para que así se puedan hacer las ligaciones entre las

enseñanzas abstractas de peritos y el context o de las UPPs/PMERJ.

Obsérvese que en la especificidad d e la actividad policíac a,

principalmente de la actividad policíaca ej ercida dentro de las f avelas,

como es el caso d e las Unidades de Policía Pacificadora – UPPs, que

son instaladas al interior d e las comunidades anteriorment e dominadas

por el narcotráfico, se hace imprescindible la adopción de criterios

rigurosos de controles internos a través de un régimen disciplinario

especial y diferenciado para esa a ctividad.

Señálese que la Policía en general, por ser una institución

autorizada p or el ordenamiento jurídico a us ar la fuer za, inclus o

armada, para la manutención de la ley y del orden, necesita

3
reglamentos disciplinares rígidos y sus controles internos de ben ser

disciplinad os por reglas inflexibl es, una vez que cualquier anomalí a

puede generar como consecuencia la pér dida de vidas humanas.

En términos de actividad polic íaca, más especí ficamente en la

actividad de la Policía Militar d el Estado de Rio de Janeiro – PMERJ, y

dentro d e las Unidades de Policía Pacificadora – UPPs, el trabajo de

controles internos tiene que ser de c arácter eminentemente preventivo

sobre la actuación cotidiana de los policías, con vistas a evitar o

minimizar los desv íos de condu cta de los integrantes de la corporación,

uno de sus ma yores ri esgos como veremos ad elante.

Obviamente que en ese trabajo de controles internos , además de

la actividad preventiva, está también as ociada la actividad represiva,

una vez que en la actividad policíaca se ha demostrado impos ible

impedir totalmente los desv íos de conducta que parecen ser inherentes

a cualquier actividad humana.

En Brasil, de un modo general, los controles internos en las

Policías Militares est án, en primer lugar, adjuntos a los Comandantes

de las Unidades y a seguir a las Inspectorí as Internas.

En el Estado d e Rio de Janeiro, la Inspectoría Interna de la

Policía Militar tiene como mis ión asesorar al Comandante General en

materia de justicia y disciplina, promover y coordinar la apura ción de

las infracciones penales militares y transgresiones disciplinar ias de los

integrantes de la PMERJ, promover y coordinar las actividades de

pesquisa y de pericia técnica, en apoyo a las actividades de Policía

4
Judici aria Militar, promover, coord inar, fiscalizar, modificar y controlar

los asuntos carcelarios de la Corporación y promover la integra ción con

los demás órganos estatales 1.

Se puede presumir del plan, en un rápido anális is de la mis ión de

la Inspectorí a Interna de la PMERJ, que no valora el trabajo de

prevención para evitar los desv íos de conducta, dedic ándose solament e

al trabajo de repres ión, tras ya haber ocurrido el desv ío, lo que nos

parece u n equívoco en mat eria de controles internos.

Refuerza nuestro entendimiento de que es un equívoco la

valoración solamente del trabajo represivo de la Inspectoría el hecho

de que podemos o bservar, por experi encia d e la abogacía en el área

penal militar y militar disciplinar ia hace más de 15 (quince) años, que

en los periodos e n que la Inspectoría busca punir con más rigor a los

policías militares transgresores, aun aquellos que practicar on faltas

disciplinares menores, los índices de desv ío de conducta aumenta n

considera blemente. Por otro lado, en los periodos e n que la Inspectoría

disminuye el rigor punitivo, actuando de forma más preventiva,

trabajando más en las causas que en las consecuencias, los índices de

desv íos de conducta reducen dr ásticamente.

En términos de administración y de controles se puede considerar

que el ERM es hoy una herramienta de gest ión ampliamente utilizada,

siendo la hipótesis de este trabajo una oportunidad de hac erse un

1
Corregedori a Interna da PMERJ. Disponibl e en: <
h t t p : / / ww w. c i n t p m. r j. g o v . b r / > . A c c e s o e l : 1 2 ju n 2 0 1 3 .
5
análisis de la realidad organizacional de la PMERJ y de las UPPs,

considerándose los riesgos que se oponen sobre la actividad policíac a

en general y en especial de tal actividad dentro de las favelas

anteriormente dominadas p or el narcotráfico, proporcionando al final

mejor oferta de servicios para la población.

No se p uede olvidar de que uno de los pilares de la PMERJ es el

binomio jerarquía y disciplina, que consta como su primer valor

institucional, y eso por el hecho de que u n único acto de desv ío de

conduct a de un policía es suficiente para redu c ir violentamente la

confian za de la comunidad en la institución, lo que dificulta

grandemente el trabajo de manutención de la ley y del orden.

Según los principios d e vigilancia comunitaria y de la Policía de

proximidad, la confian za de la comunidad en la institución policial es

preponderante para u n resultado eficaz en el combate a la criminalidad

y esta confianza está í ntimamente ligada al comportamiento del agente

policía junto a la comunidad.

2. UNIDADES DE POLICÍ A PACIFICADO RA: CRE ACIÓN Y

ATRIBUCIONES

Para que se p ueda emp lear el proceso ERM en el ámbito de las

Unidades de Policía Pacificadora – UPPs, es importante entender su

ambiente interno, estri ctamente ligado a la composición legal y

estructural de la PMERJ, su Est atuto, s us Reglamentos, especialment e

su Reglamento Disciplinar, que constituyen los fundament os para s us

6
actuaciones, en las que el proceso del ERM va a interactuar. Esos

fundamentos influ yen en la forma como se establecen las estrategias y

objetivos d e la organización, como se estructuran las actividades y

como se identifica n y se tratan sus riesgos.

En ese sentido, las UPPs – Unidades de Policía Pacificadora -

son Unidades semejantes a las Unidades Operaciona les de la Policí a

Militar del Estado de Rio de Janeiro, que fueron cr eadas por el Decreto

Estatal nº 41.650, del 21 de enero de 2009, reglamentado p or el

Decreto Estat al nº 42.787, del 06 de enero de 2011, cambiado por el

Decreto Estatal nº 44.177, de l 26 de abril de 2013.

La implantación de las UPPs tiene por objetivo la pacificación de

las Favelas de Rio de Janeiro. T ales Unidades s on implantadas dentro

de las favelas tras su ocupación por fuer zas especiales de las policías

– BOPE 2 y CORE 3 e inclus o con la participación de las Fuer zas

Armadas e n algunos casos más graves, como fue, por e jemplo, el

Complejo del Alemão 4, conside rado, hast a nov ie mbr e de 2 0 10, “ el

ent rep u est o o c u art el- gen eral d el cr i me n or gan i zad o ” ( LI MA, 2012, p.

12).

Las UPPs cue ntan con una estructura propia bastante simple y

están directamente ligadas a la Coordinación de Policía Pacificadora –

2
B O P E – B a t a l l ó n d e O p e r a ci o n e s E s p e c i a l e s d e l a P o l i c í a M i l i t a r d e l E s t a d o d e
Ri o de Janei ro.
3
C O R E – C o o r d i n a ci ó n d e Re c u r s o s E s p e c i a l e s d e l a P o l i c í a C i vi l d e l E st a d o d e
Ri o de Janei ro.
4
C o mp l e jo d e 1 5 f a v e l a s u b i c a d o e n l a z o n a n o r t e d e l a Ci u d a d d e R i o d e
J a n e i r o , c o n u n a p o b l a ci ó n a p r o xi m a d a d e 6 9 . 0 0 0 h a b i t a n t e s s e g ú n e l C e n s o d e
2 0 1 0 d e l I B G E ( I n s t i t u t o B r a si l e ñ o d e G e o g r a f í a y E s t a d í s t i c a ) , o c u p a n d o u n
á r e a d e 4 3 7 . 8 8 0 m² , e n 2 1 . 2 7 2 d o mi c i l i o s . E s e c o mp l e jo , h a s t a l a o c u p a c i ó n p o r
l a s F u e r za s P o l i c í a s d e l E s t a d o , e n n o v i e mb r e d e 2 0 1 0 , e s t a b a d o mi n a d o p o r l a
o r g a n i z a ci ó n c r i mi n a l d e n o mi n a d a Co m a n d o V e r m e l h o .
7
CPP, que tiene un a estructura de Comando Operacional Intermedi ario y

fue creada a través de la Resolución nº 695, de la SESEG – Secretaría

de Estado de Segur idad, fechada del 05 de julio de 2004, y que tiene

por finalidad la Coordinación y el Comando d e las Unidades de Policía

Pacificadora – UPPs.

Quede registrado que las UPPs, por f uerza del Decreto Estatal nº

42.787/2011, rec ibirán el necesario soporte administrativo de las

Unidades Operaciona les responsables d e las áreas de vigilancia en las

que sean implantadas y eso co n vistas a no retirar d el Comando d e las

UPPs el foco de la vigilancia comunitaria.

En ese sentido las UPPs están así estructuradas 5:

CO M AND ANT E

SUB- CO M AN D ANT E

NÚCL EO DE I NT EL I G ENCI A

S ECT O R DE CO M AN DO EQ UI P O DE O PERACI Ó N
CO M UNI T ÁRI A

5
B o l e t í n d e l a P M E R J n º 0 4 0 , d e l 0 5 d e ma r z o d e 2 0 1 0 .
8
 Por otro lado, las UPPs empezaron a contar con un Núcleo de

Intelige ncia, directamente ligado al Comandante d e la UPP, por

determinación del Comandante General de la PMERJ en la fecha del 28

de nov iembr e de 2012, publicada en el Boletín de la PM nº 220, del 30

de nov iembr e de 2012.

Mire que compite al Comandant e d e la UPP ejercer las acciones

doctrinarias, normativas y fiscalizadoras de ac uerdo a la legislación

vigente.

Los controles de disciplina d e los policías militares ubic ados en

las UPPs son así compet encia directa de sus respectivos

Comandantes. Sin embargo, las instauraciones de los Procedimientos

de Apuración (Averiguación, Investigación y Pesquisa Polici al Militar)

así como los Decretos de Procedimientos Administrativos (Conse jo de

Disciplina y Conse jo de Revisión Disciplinar) son de competencia d e

los Comandantes de las Unidades Operaciona les del área donde se

sitúa la UPP (Batallones de áreas).

Cabe aquí acordar que las UPPs son Unidades especiales

instaladas dentro d e las favelas , las cuales se ubican dentro de barrios

donde, por lo general, ya hay los llamados Batallones de Policía, que

son las Unidades Operaciona les de las áreas.

Ocurre que la instauración de cualquier Procedimiento, sea de

Apuración o Administrativo, compite solamente al Comandante del

Batallón del área donde se sit úa la UPP, y no al Comandante de la

UPP. Ese aparente simple detal le genera, desde nuestro punto de

vista, por la metodologí a estudiada en el aula en el á mbito del ERM, de

9
acuerdo a las enseñanzas del Doctor Pablo Fudim 6, una dificultad de

controlar co n segur idad el alcance de las metas d e la organización en

lo que se refiere al binomio jerarquía y disciplina, ya que el que p uede

darse cuenta más directamente de un eventual desví o de

comportamiento de un Policí a no tiene la competencia legal de

instaurar el procedimiento que podrá culminar en la puni ción del

infractor, lo que puede generar una pérdida en la calidad del

atendimiento al binomio jerarquía y disciplina, a medida en que no

habrá pronta resp uesta al act o practicado, es decir, entre el ries go

(desv ío de conducta) y la resp uesta (corrección del ries go) habrá u n

lapso de t iempo muy largo en el que la comunidad quedar á aguardando

sin solución.

Cabe registrar que la PMERJ, en la búsqueda del

perfecciona miento y de la c alidad, produjo su Mapa Estrat égico 7 para el

periodo de 2013/2018, trazando su identidad organizacional , en la que

6
P r o f e s o r d e l a d i s ci p l i n a d e C o n t r o l e s I n t e r n o s d e G e s t i ó n d e l C u r s o d e
M a e s t r í a d e l I n s t i t u t o U n i ve r si t á r i o d e l a P o l i c í a F e d e r a l A r g e n t i n a – I U P F A ;
C o n t a d o r P u b l i c o ( Un i ve r si d a d d e B u e n o s A i r e s) ; C e r t i f i e d I n t e r n a l A u d i t .
(C.I.A.) del Insti tute of Internal Audi t de Estados Uni dos; Eval uador de Cali dad
(Q.A.) del Insti tute of Internal Audit de Estados Uni dos; Post grado en regl as
i n t e r n a ci o n a l e s c o n t r a l a c o r r u p ci ó n ; M a e s t r í a e n i n t e l i g e n ci a y e s t r a t e g i a
( U N L P - E N I ) ; e x P r o f e s o r a d ju n t o d e d i s e ñ o d e si s t e ma s d e i n f o r ma c i ó n ,
A c t u a c i ó n ju d i ci a l y p e r i ci a l e n U. B . A . ; P r o f e s o r T i t u l a r d e l a M a e s t r i a d e
S e g u r i d a d P u b l i c a e n e l I n s t i t u t o Un i v e r si t a r i o d e l a P o l i ci a F e d e r a l Ar g e n t i n a ;
I n s t r u c t o r p a r a c u r s o s C . I . A . e n L a t i n o a mé r i c a p a r a e l I n s t i t u t o d e A u d i t o r e s
I n t e r n o s d e A r g e n t i n a ; I n ve s t i g a d o r a d ju n t o e n U n i v e r si d a d A u s t r a l ; C o n s u l t o r
I n t e r n a ci o n a l p a r a d i f e r e n t e s p r o ye c t o s a n t i c o r r u p ci o n e n L a t i n o a me r i c a p a r a
USAID; Ex Gerente Seni or IFPC -IGI; Ex Consul tor Seni or de Audi tori a y
F o r e n si c & Li tigati on Services de KPMG. Di sponi ble e m:
< h t t p : / / ww w. r n f y a s o c i a d o s . c o m. a r / s o mo s . h t ml > A c e d i d o e n : 1 5 ju n 2 0 1 3 .
7
D i r e c ci o n a mi e n t o E s t r a t é g i c o d e l a P M E R J 2 0 1 3 - 2 0 1 8 . Di s p o n i b l e e n : <
h t t p : / / ww w. p o l i ci a mi l i t a r . r j. g o v . b r / > . A c c e s o e l : 1 2 ju n 2 0 1 3 .
10
su primer princ ipio y valor es exactamente el llamado binomio jerarquía

y disciplina y cuyo Mapa Estratégico quedó de la siguiente forma:

Princípios y Valores:

 Jerarquía y disciplina;

 Preservación de la vida y dignidad humana;

 Respeto al inter és público, al policía y al ciudadano;

 Profesionalismo con reconocimiento de mérito;

 T rasparencia.

Misión:

Promover la seguridad ciudadana, sirviendo y protegiendo a la

sociedad en el Estado d e Rio de Janeiro.

Visión para 2018:

Implantar la Policía de Proximidad en todo el Estado de Rio de Janeiro,

convirtiéndose en referencia mundial en el planeamiento y gestión de

esta actividad hasta 2018.

3. CONCEPTOS GENERALES APL ICABLES

Para una mejor comprensión en c uanto a la aplicación del

programa de ERM, se hace necesar ia la comprens ión de algunos

concept os que so n imprescind ibles a ese trabajo.

11
 El ERM es un programa que permite a las organizaciones

identificar, anali zar, evaluar, monitorizar y administrar sus riesgos

corporativos de manera integrada , objetivando identificar los riesgos

estratégicamente relevantes, ponderar los riesgos inherentes al

negocio de la organización teniendo en cuenta su impacto y

probabilidad de oc urrencias, e valuar la efectividad de los controles

existentes y potencia les para mitigar su impacto y tomar decisiones con

respecto a los riesgos residuales 8.

El ERM en realidad es un conjunto de accion es o de procesos que

son llevados a cabo por per sonas que se enc uentran dentro de

determinada organiza ción, que puede ser empresarial o estatal, como

en el caso de la PMERJ y de las UPPs, y que v an a definir la estrategia

de la organización.

Importante mencionar que ese conjunto de a cciones abarca toda

la organización, objetiva identificar eventuale s acontecimientos y busc a

los potencia les riesgos con vistas a asegurar la seguridad para el

desarrollo de la organización.

El ERM no es un acontecimiento o circunstancia, si no una serie

de acciones que pasan por las actividades de la organización.

Regístrese que esas accion es son invasivas e inherentes a la forma

como se administra la organización.

Otro punto de destaque es que el personal involucrado en ese

proceso t iene que ser no solo los de dirección y ger encia sino también

8
Di sponible en: <
h t t p : / / ww w. t h e i i a . o r g / c h a p t e r s / p u b d o c s / 2 6 3 / A u d i t o r i a _ d e _ r i e s g o s _ -
_ E R M _ E n t e r p r i s e _ R i s k_ M a n a g e me n t . p d f > . A c c e s o e l : 1 8 ju n 2 0 1 3 .
12
todo el restante del personal de la organización. En el caso específico

de las UPPs hay un punto cultural de dificul tad en ese sentido que es

una cuestión de la jerarquía militarista, lo que dificulta la participación

proactiva del policía subalterno (Plazas) en procesos en los que estén

involucrados los policías superiores (Oficia les), cultura esa que te ndrá

que ser revista para posibilitar una mejor implantación del ERM.

El ERM produce algunos beneficios a la organización que pueden

ser perfectamente aplic ables a las UPPs, claro que con ajustes de

especificidad, que son:

a) Ajustar el nivel de ri esgo aceptable a la estrategia d e la

organización (está claro que en una organización policial

militar queda difícil ese ajust e, incluso porque cuand o se habla

en disciplina es difícil pensar e n tergiversar y hacer ajustes al

respecto, sin embargo hay que ponderar ese riesgo aceptable

con la estrategia de las UPPs);

b) Aunar crecimiento, riesgo y rendimiento de la organización;

c) Mejorar las decis iones de respuesta al riesgo;

d) Minimizar sorpresas y pérdidas operativas;

e) Identificar y administrar los riesgos;

f) Promover respuestas integradas a v arios riesgos.

El ERM comprende ocho componentes que se inter relacionan,

siendo que derivan de la forma como la gerencia, en el caso de las

UPPs el Comando, conduce los negocios y cómo se integran al proceso

gerencial, a saber:
13
 a) Ámbito interno;

b) Fijación de objetivos;

c) Identificación de acontecimientos;

d) Apreciación de riesgos;

e) Respuesta al riesgo;

f) Actividades de control;

g) Información y comunicación;

h) Monitorización.

Para que sea n considerados efica ces, todos los oc ho

componentes de ben estar presentes y funcionando, lo que indicará si la

implementación del proceso está de hech o proporcionando un buen

efecto.

3.1. CONCEPTUACIÓN DE CONTRO L

Según el Doctor Pablo Fudi m, los controles so n acciones que

evitan que sucedan eventos no deseados, so n accion es o instrumentos

que ayudan a alcan zar los objetivos de una organización.

Chiavenato (2000) comenta que la función de controlar está

contenida en las funciones de la administración y que ella (controlar),

relacionándose con todas las demás, es un instrumento indispens able

para el alcance de los objetivos de la organización, presente en todos

los niveles y que es responsabilidad d e los puestos de comando.

Interes ante también notar que la función de controlar está

íntimamente ligada a la función de planear, una vez que controlar es

14
proceso destinado a garantiz ar que el planeamiento esté siendo

correctamente ejecutado, con vistas a alcanzar los objetivos

establecidos.

3.2. CONTROLES INTERNOS

Para Gomes (1999), la función de control debe est ar en

conson ancia co n todo el context o de la organización, su estrategia y su

planeamiento, siendo vital la est ructura de informaciones e incentivos.

Dentro d e la misma idea, Crepaldi (2000) alerta que los controles

internos pueden ser de carácter contable o administrativo y que el

administrativo engloba los métodos y procedimientos que objetiv an la

eficiencia operacional de la organización de acuerdo a sus estrat egias.

En ese contexto, mucho se ha dicho sobre la importancia del

control int erno para ser lograd o un patrón de calidad que posibilite la

llamada certificación ISO 9000 9.

Según Attie (1992), son componentes del control interno:

1. Plan de Organización: formalización de la estructura de la

organización, que será concebida de ac uerdo a los objetivos a

ser alcanzados, y donde ser án establecidas las relaciones de

autoridad y responsabilidad de los diversos ni v eles

jerárquicos.

9
L a e xp r e s i ó n I S O 9 0 0 0 d e si g n a u n g r u p o d e n o r ma s t é c n i c a s q u e e st a b l e c e n
u n mo d e l o d e g e s t i ó n d e l a c a l i d a d p a r a o r g a n i z a ci o n e s e n g e n e r a l , c u a l q u i e r
q u e s e a s u t i p o o d i me n s i ó n .
15
2. Métodos y medidas: establece n los caminos y los medios de

comparación y juicio para alcanzar determinado fin; componen

el manual de operaciones de la organización y, s i el sistema

está adecuadamente planeado, de be contener procedimientos

destinados a promover el control.

3. Protección del patrimonio: definiciones sobre los medios por

los que son salvaguardados y defendidos los bienes y

derechos de la organización, instrucciones sobre

autorizaciones, segregaciones de funciones, custodia, control

y contabilización de los bienes patrimoniales.

4. Exactitud y fidelidad de los datos contables: conjunto de

medidas que garantizan la precisión de los elementos

dispuestos en la contabilidad; plan de c uentas compuesto de

un adec uado y abarcador elenco de cuentas, acompañado de

la descri pción clara y objetiva d el funcionamiento de ellas.

5. Eficiencia operacional: defini ción adecuada de los métodos y

procedimientos operaciona les; descripción de las actividades

de cada función de modo a facilitar el cumplimiento de los

deberes; selección, entrenamiento y supervisión del personal

adecuado a las actividades.

16
 6. Políticas administra tivas: sistema de reg las y princ ipios

trazados por el alta administra ción que representa n las guías

de racioc inio para las tomas de decis iones en todos los

niveles, de forma a focalizar el objetivo principal d e la

organización.

En resumen, se puede entender como controles internos el

conjunto de métodos y medidas por las que una organización controla

sus actividades, con vistas a garantizar la protección de su patrimonio,

la exactitud y fidelidad de los datos contables, y su ef iciencia

operacional, todo para alcanzar los objetivos de la organización.

Aún en las l ecciones del Doctor Pablo Fudi m, los controles

internos p ueden ser preventivos, de detección, directivos y atenuantes,

y tienen los siguientes objetivos:

 Preventivos: evitan que se produzca un resultado no deseado;

 De detección: detecta n y corrigen resultados o acontecimientos

no deseados caso oc urran;

 Directivos: estimulan para que haya acontecimientos

deseados;

 Atenuantes: controles que compensa n la falta de un control

esperado.

17
 4. PROPUEST A DE APLICACIÓN DE L A METODOLOG ÍA ERM AL

CASO CONCRETO DE L AS UPPs/PMERJ

Con base en los conce ptos arriba vistos en el ítem 3 (tres) sobre

el Enterprise Risk Management (ERM) , diseñamos el Mapa Estratégico

2013/ 2018 de la PMERJ, dividido en planillas abajo.

ERM PL ANE AM IENTO ESTRATÉGICO DE LA PMERJ

FUERZ AS DEBILIDADES

1. Política de Pacifica ción y 1 . Bajos sueldos

Proximidad 2. Falta de foco en el

2. Plane amiento operacional ciudadano y en la cultura de

3. Capilaridad de la la paz

institución 3. Falta de autonomía para

4. Comisiones de estudios e gerenciamiento de recursos

1. ÁMBITO INTERNO

investigaciones de inversión

5. Capacidad de gestión del 4 . Inadec uación de la política

actual Comando General de gestión de personal

6. Proximidad mayor al 5 . Desv ío de conducta del

ciudadano policía

7. Nueva gener ación de 6 . Capacidad logística de

líderes proactivos/ formación y act ualización

emprendedores de los PMs por debajo de lo

8. Empeño y adaptabilidad necesario

7. Poca institucionalización de

buenas prácticas

18
 ERM PL ANE AM IENTO ESTRATÉGICO DE LA PMERJ

1. Modernizar la estructura de la PMERJ para hacer frente al

crecimiento de personal previsto por la política de

pacificación (Sistemas de Salu d, Educacional,

Correccional, Logística, etc.)

2. FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS

(P/ ALCANZAR LA VISIÓN 2018)

2. Adecuar la educación y cult ura organizacional a las

actuales necesidades (Cultura de la Paz/Policía de

Pacificación/Gestión)

3. Atraer/reclutar y seleccionar a candidatos más adecuados

a los objetivos estratégicos

4. Aumentar el comprometimiento de los policías con las

directrices de la corporación

5. Estimular el autodesarrollo de los PMs

6. Ejercer con ef ectividad la Policí a Judici aria Militar Estat al

7. Garanti zar fuentes de financiam iento para el desarroll o de

los pro yectos de la PMERJ

1. Prevención de la violencia – interacciones proactivas

3. IDENTIFICACIÓN DE

realizadas por los PMs objetiv ando preservar la vida y la

integridad de las personas
SUCESOS

2. Atendimiento a sucesos de rutina – atendimiento inmediato

a las solicitaciones de atendimiento de emergencia
oriundas d e la población por los canales disponibles
3. Coerción legítima c ualificada – acciones policiales que
requieren recursos especia les – en ese caso el delito ya se
encuentra en marcha

19
 ERM PL ANE AM IENTO ESTRATÉGICO DE LA PMERJ
T IPOS EST RAT ÉGICO OPER AC ION AL FIN ANC IERO
Ec o nó mi c o Ba jo s s u e l d o s I n e f i cie n ci a e n l a No g e sti ó n d e
4. APRECIACIÓN DE RIESGOS

d i str ib u ci ó n d e l o s i n ver si o n e s p or
r e cu r so s e n t re l a s l a PMERJ
Un i d ad e s
So c i a l Po ca co n f i an za d e Au me n t o del
la so ci e d a d / cr i me n o r g an i za d o
me d i a y co r r u p ci ón -
T e c no l óg i co No i n t e gr a ci ó n Eq u i p o s o b sol e t o s F al t a de
t e cn ol ó gi ca a los i n ver si o n e s
d e má s ó r g a n o s t e cn ol ó gi ca s
Legal Re g l a me n t o s I n e xi st e n ci a de I n e xi st e n ci a d e
a n t ig u o s, b a sa d o s a u t o n o mí a p a r a l a l e gi sl a ci ón
en las F u er za s p r á cti ca de p r e su p ue st a ri a
Ar ma d a s g r a n d e s a cci o n e s vi n cul ad a
T IPOS EST RAT ÉGICO OPER AC ION AL FIN ANC IERO
Ec o nó mi c o Re ve r p la n de Cr e a r e i mp l a n t a r Cr e a r t a sa d e
ca r r e ra , p re mi o s y u n n u e vo co n ce p t o se g u ri d a d
g r a ti fi ca ci o n e s y de b a t al l ó n de p ú b li ca para
cr e a r col a b or a ci ó n a cu e r d o a la e ve n t o s de
co n l o s G o bi er n o s d o ct ri n a d e Poli cí a n a t u r al e za
5. RESPUESTA AL RIESGO

F e d e ra l y d e Pr o xi mi d a d p r i va d a
Mu n i ci p al e s
So c i a l I mp l a n t ar u n Pl a n F o r t al e ce r la
de Co mu n i ca ci ó n i mp l a n t a ci ó n de
So ci al l a s UPPs y d e l a -
a ct i vi d ad
co r r e cci o na l
p r e ve n ti va
T e c no l óg i co I n f o r ma t i za r los Ad q u i rir n u e vo s Ap r o b a r la
p r o ce so s e e q u ip o s y cr e a r l a li b er a ci ó n de
i n t eg r a r se a los r e d p ri va d a d e l a i n ver si o n e s
d e má s ó r g a n o s d e PMERJ t e cn ol ó gi ca s
se g u ri d a d
Legal Re vi sar el Cr e a r Ley Cr e a r Ley
co n ju n t o de O r g á ni ca de las p r e su p ue st a ri a
n o r ma s y Po l i cí a s para la
r e gl a me n t o s co r p o r a ció n

20
 ERM PL ANE AM IENTO ESTRATÉGICO DE LA PMERJ

6. ACTIVIDADES DE Considerándose los patrones de actuación y gerenciamiento

CONTROL (Comando) d e la Policía Militar del Estado de Rio de Janeiro,

así como los patrones del ERM, para la implantación de tal

proceso deberá acontecer un curso de motivación y

capacitación de los Comandos directamente involucrad os al

proceso

T odas las informaciones, sean del proceso de implantación del

7. INFORMACIÓN Y

COMUNICA CIÓN

ERM, sean del planeamiento estratégico e n general serán

transmitidas a los Comandos a través de reuni ones del Estado

Mayor General de la G uard ia y publicadas en el Boletín de la

PMERJ y van a establecer la política y los procedimientos que

serán adoptados en respuestas a los riesgos identificados

RESPONSÁBLES TEMA

Comandante General, Jefe del Estado Control y evaluación

Mayor General, Comandantes d e los rutinaria de todas las

Comandos de Vigilancia de Áreas, accion es constantes

8. CONTROL

Comandantes de las Coordinaciones, del planeamiento

Comandantes de las Unidades estratégico de ac uerdo

Operaciona les, Comandante de la a los plazos

Magistratura Interna, Comandantes d e establecidos mediante

las Direcciones, Comandantes de las análisis crítico

UPPs, y los respectivos subalternos sistemático

de todos los Comandantes

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 5. CONCLUSIONES

Como visto en el Mapa de Planeamiento Estratégico, uno de los

riesgos observados es la poca confian za de la sociedad y de la media

en la PMERJ y el aumento d e la corrupción. La poca confian za de la

sociedad y de l a media en la PMERJ de u n modo ge neral es

consecuencia básicamente del desv ío de conducta del agente policía

en el ejercicio de sus actividades.

T ales riesgos interfieren direc tamente en el mayor principio y

valor de la corporación que es el binomio jerarquía y disciplina, además

de dificultar la implementación de la política de gobierno de Policía de

Pacificación/Policía de Proximidad, a través de las Unidades de Policí a

Pacificadora.

De esa forma se entiende que la PMERJ puede, a través de las

herramientas del ERM administrar mejor s us riesgos, siendo que,

específicamente e n relación a los controles internos en cuanto a

posibles desv íos de conduct a hay necesidad de ado ptar otras

respuestas de carácter preventivo, a saber:

1) Invertir maci zamente en el policía a través de la enseñanza

incentiv ándolo a la adquisición y renovación de sus

conocimient os, promov iendo seminarios y ponencias con temas

sobre ética prof esional y otros d el cotidiano policial;

2) Invertir en las condiciones dignas de traba jo del policía,

especialmente en las instala ciones, v ehículos y equipos,

22
 además de la remuneración y sistema de atendim iento social al

policía y sus familiares;

3) Crear mecanismos para elevar y mantener el autoestima del

policía;

4) En los casos de desv ío de conduct a de pequeña o media

lesividad adoptar los instrumentos de redu cción de la

punibilidad, tales como el T érmino de Ajust e de Conducta y la

Suspens ión del Proceso objetivando la auto recuperación del

policía;

5) Crear en la policía una cultura de control interno, en el sentido

de que aunque la Inspectorí a Interna sea el órgano de

fiscalización de la Policía, ella no p uede actuar solo c on el

objetivo punitivo.

Por fin, en lo que pese todo el instrumental dispon ible para la

mejor gestión de la PMERJ el alcance de sus metas y objetivos siempre

van a depender de sus Comandantes en los diversos niveles d e

comando, una vez que son l os primeros respons ables directos del

control de los riesgos de la organización.

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BIBLIOGRAFI A

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