Programa de Prevencion de Riesgos Profesiona m.pc2

Cod:
PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01
Version: 01
METALURGICA PUERTO CALDERA
SERVICIO CONCENTRADORA
Ejecución de Proyecto
Y PLANTA LOS AMARILLOS , DIVISIÓN SALVADOR
CONTRATO NÚMERO 4600011499

Operaciones
Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 1 de 253
PROGRAMA DE SEGURIDAD Y
SALUD EN EL TRABAJO
METALÚRGICA PUERTO CALDERA S.A.
SERVICIO CONCENTRADORA Y PLANTA LOS AMARILLOS, DIVISIÓN

SALVADOR.
N° 460001499
Cod:
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Operaciones
PROTOCOLO DE FIRMAS
METALURGICA PUERTO CALDERA PROGRAMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN

ELTRABAJO
PREPARADO POR: APR- SERVICIO
REVISADO POR:
CARLOS VIVANCO COFRE.
ADMINISTRADOR DE SERVICIO
JUAN PINEDA ROJAS

APROBADO POR:
REPRESENTANTE LEGAL
FECHA: MAYO 2012
PREVENCIÓN DE RIESGOS
VISADO : ACHS
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Operaciones
INDICE
CONTENIDO
ITEM Pág.
1 Índice 3
2 Introducción 4
3 Objetivos y Metas 5
4 Funciones y Responsabilidades 11
5 Información General de la Empresa 14
6 Exámenes de Salud 16
7 Programa de Capacitación 29
8 Procedimiento Selección, Adquisición, Entrega, Uso, 57
Mantención y Disposición Final de Equipos de Protección
Personal
9 Programa de Seguridad (Focos de Atención) 64
9.1 Liderazgo y Administración 65
9.2 Inspecciones Planeadas 86
9.3 Observaciones Planeadas 110
9.4 Análisis de Tareas y Procedimientos de Trabajo 118
9.5 Investigación de Incidentes/Accidentes 137
9.6 Equipos de protección personal 161
9.7 Comunicaciones con Grupos 189
9.8 Contactos Personales 199
9.9 Preparación y Respuesta Ante Situaciones de Emergencias 205
9.10 Control del Sistema 224
10 Plan General de Emergencias 224
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2.- INTRODUCCION
La Gerencia METALÚRGICA PUERTO CALDERA S.A. declara que la Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo, son pilares fundamentales que contribuyen al cumplimiento de la Misión trazada por dicha
Gerencia, consolidando su Competitividad, Viabilidad y Liderazgo en el Negocio.
Para el desarrollo de esta Estrategia durante todas las etapas de ejecución del proyecto denominado
“SERVICIO CONCENTRADORA Y PLANTA LOS AMARILLOS
N° 4600011499” a las Etapas de Formulación, Implementación y Evaluación del Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo, se ha adoptado como herramienta la sistematización establecida en los
requisitos del Reglamento Especial para la implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo para empresas contratistas de Codelco.
Por otra parte, el cumplimiento de los requerimientos exigidos en el presente programa involucra a
diversas unidades que son parte de la organización cuyo propósito común es la gestión exitosa del
“Programa de Prevención de Riesgos Profesionales” en sus diversos aspectos.
El presente Programa de Prevención de Riesgos Profesionales, esta conceptualizado bajo la férrea

convicción que al generar una herramienta sólida, estructurada, documentada, difundida y retroalimentada
se evitaran los impactos que producen los incidentes.
Para la empresa Metalúrgica Puerto Caldera S.A. el Programa de Prevención de Riesgos es un

instrumento que permite la organización y diseño de procedimientos y mecanismos dirigidos al
cumplimiento estructurado y sistemático de todos los requisitos establecidos en la legislación
nacional aplicable vigente, como también las normativas internas de Codelco División El Salvador
aplicables al contrato.
Está compuesto por un conjunto de elementos interrelacionados que tienen como objeto establecer
directrices objetivos y metas en cuanto a seguridad y salud en el trabajo, objetivos y metas que luego
deben ser evaluados sistemáticamente para constatar su cumplimiento o desempeño en forma periódica.
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3.- OBJETIVOS Y METAS

Objetivos.
Establece los criterios y la metodología para la definición de objetivos, metas y programas sobre la base de la
política integrada de la Mandante, donde además se considera el marco regulatorio, la identificación de
peligros, evaluación de riesgos y control de riesgos, requerimientos del cliente tales como Reglamento
Especial para empresas Contratistas y otros.
Alcance.
Este procedimiento aplicable a todas las áreas y procesos en que participe personal de Metalúrgica Puerto
Caldera S.A. en su contrato “Servicio Concentradora y Planta Los Amarillos DSA.”
Responsabilidades.
Responsables Encargado Supervisor o Experto

Jefe de
de la capataz de Prevención de Trabajadores
Unidad
Actividades Documentación área Riesgos
Solicitud de
Elaboración o
X
Modificación de
documento
Elaboración del
X X X
Documento
Revisión del
X
Documento
Aprobación de
Documento
Distribución de
X
documento
Difusión de
X
Documento
Custodia del
X X
Documento
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Operaciones
Definiciones.
Meta: Requisito detallado de desempeño, cuantificado cuando ello sea posible, aplicable a la organización o
partes de ella, producto de los objetivos y que es necesario establecer y ordenarlas a fin de alcanzar esos
objetivos.
Objetivos: propósito global, que surge de la Política Integrada, que la organización se propone a si misma
alcanzar y el cual es cuantificado si ello es posible.
Programa de Prevención de Riesgos: Documento que describe la planificación de actividades a realizarse

durante un periodo, estableciendo objetivos y metas, este programa incluye las acciones especificas, mediante
el cual se da cumplimiento a la Política.
Seguimiento: Medición y evaluación del estado de avance de las acciones especificas de los programas de
prevención de riesgos profesionales.
Mejoramiento Continuo: Proceso que consiste en perfeccionar el sistema para alcanzar mejoras en el
desempeño global de acuerdo con la política de la organización
Descripción.
Elaboración y Revisión del Programa de Prevención de Riesgos Profesionales.
La definición de los objetivos y metas del programa de prevención de riesgos y posteriormente planes de
acción especifico, se realizan sobre la base de los principios de la política de la empresa, alternativas
tecnológicas, marco regulatorio, identificación de peligros y evaluación de riesgos, requerimientos de la
empresa principal tales como Reglamento Especial para empresas Contratistas, Política integrada DSAL y
otros.
Para alcanzar los objetivos y metas establecidos, se definen las acciones específicas para cada área
(Mantenimiento y Servicio), con sus correspondientes responsables, y plazos, los cuales son revisados por el
Administrador de Contrato.
Estos Programas de acciones específicas se denominan Plan de Acción Específico (PAE) de cada área y serán
entregados a cada área responsable, según corresponda.
Los PAE’s se deben elaborar desde la Administración del Contrato hasta los Capataces de cada proceso en
que se preste servicio en el contrato “SERVICIO PLANTA CONCENTRADORA Y PLANTA LOS
AMARILLOS, DIVISIÓN SALVADOR N° 4600011499.”
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Operaciones
La elaboración de los PAEs considera:
 Metas mensuales (según objetivos, peligros inaceptables, marco regulatorio, necesidades de capacitación,
etc.)
 Programas del Sistema (Obligación de informar, inspecciones, simulacros, observaciones, entre otros).
 Actividades propias del área que dan cumplimiento a las metas.
 Acciones correctivas y preventivas.
 Resultados a desviaciones encontradas en auditorias realizadas por la empresa principal o externas.
 Mejora continua
Aprobación del Programa
El APR, encargado de la elaboración del programa, preferentemente a fines de cada vez que sea necesario una
modificación, evalúa el programa de prevención de riesgos profesionales del siguiente periodo, teniendo en
cuenta cambios de circunstancias, tales como; cambios en la organización, en los procesos, en bases técnicas
por incorporación de nuevas partidas.
Para la aprobación de este programa, el Administrador de Contrato, entrega al Gerente de División Servicios
de Metalúrgica Puerto Caldera S.A. El Salvador el documento, Programa de Prevención de Riesgos para su
aprobación.
Modificación del Programa
El programa esta sujeto a modificaciones por situaciones como: auditorias de parte de la empresa principal y/o
externas, inspecciones, revisiones, cambios no contemplados en el área que no permitan cumplir con la
planificación, cambio en las partidas del contrato, cambio en el presupuesto para el cumplimiento de metas y
actividades especificas, entre otras. La aprobación de las modificaciones es responsabilidad del Gerente de
División Servicios de Metalúrgica Puerto Caldera SA.
Un PAE’s, puede ser modificado por el responsable, asegurándose que estas modificaciones no tengan como
consecuencia el incumplimiento de objetivos y/o metas.
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Operaciones
Seguimiento, Evaluación y Control del Programa
Para evaluar el seguimiento de los PAE’s, el APR del contrato mensualmente realiza el seguimiento y
evaluación de cumplimiento de las actividades mediante la revisión de la evidencia objetiva que se genera por
cada una de ellas.
El resultado de este seguimiento y evaluación se registra en el formulario de “Informe de Gestión Mensual de

Control de Riesgo” que es entregado al Jefe de Departamento de Gestión de Riesgos General Metalúrgica
Puerto Caldera, y al encargado de estadística de la empresa Principal, dejándose una copia en la oficina del
Jefe de Departamento de Gestión de Riesgo del contrato.
El encargado del Sistema de gestión, definido por el jefe del departamento, mensualmente presenta el
porcentaje de cumplimiento a los encargados de área.
Seguimiento del sistema.
Características claves a monitorear, medir y seguimiento del programa
Las características claves sobre las cuales se realiza el seguimiento son, entre otras, las siguientes:
 Resultado de la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos.

 Retroalimentación del cliente y partes interesadas.
 Recomendaciones para la mejora continua
 Marco regulatorio aplicable
 Programa ( acciones especificas de áreas )
 Actividades de capacitación.
 Actividades de comunicación.
 Accidentes y/o incidentes, expresados en IF, IG, IFG, TST
 Programa de simulacro
 Programas de capacitación del personal ( Cap. Interna, externa, a la línea de Mando y otras )
 Resultado a desviaciones encontradas en la pesquisa de enfermedad profesional.
 Acciones correctivas y preventivas.
El seguimiento tiene por objetivo revisar las características claves del sistema en forma periódica, para
identificar desviaciones u oportunidades de mejora, para encaminar sus resultados y para evaluar el
desempeño del sistema.
El seguimiento y evaluación se realiza en revisión de PAE’s (mensual), y cartilla de seguimiento de incidentes
e inspecciones (semanal), según corresponda.
Si en el seguimiento se detectan incumplimientos en los monitoreos de las características claves, el Jefe de

Depto. o el administrador del contrato dispone acciones inmediatas para corregir estas desviaciones.
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Operaciones
Revisión Gerencial
Cada vez que sea necesario se realiza una presentación al Gerente de División Servicios de Metalúrgica
Puerto Caldera. El Salvador. Con el objeto de establecer la necesidad de recursos para la mejora o corrección
del programa.
Entradas para la Revisión Gerencial
Las entradas para la Revisión Gerencial debe incluir informaciones sobre:
Análisis de adecuación de Políticas;

 Evaluación de los objetivos, metas y programas que nacen de las políticas.
 Seguimiento al marco regulatorio ( incluida nueva y/o modificación en la legislación )
 Situación de las manifestaciones y comunicaciones de la empresa principal, órganos
gubernamentales, empleados y sub – contratistas.
 Resultados de auditorias al sistema ( internas de Codelco o externas )
 Acompañamiento de las acciones originadas de revisiones gerenciales anteriores
 Cambios que puedan afectar el sistema, y Recomendaciones para la mejora
 Actividades y/o acciones a levantar o destacar.
Salida para la Revisión Gerencial
Las salidas para la revisión gerencial deben incluir toda decisión y acciones relacionadas con:
 Mejora de la eficiencia y eficacia del sistema y de sus procesos.

 Mejora del servicio con relación a los requisitos del cliente
 Necesidades de recursos.
 Necesidades de revisión de la estructura del sistema.
 Necesidades de revisión de la Política.
 Necesidades de revisión objetivos y metas
 Otros elementos del sistema coherente con la mejora continua
Las decisiones deben estar apuntadas en una minuta de revisión de la gerencia, que deberá ser encaminada
para el administrador de contrato, Jefe Departamento de Gestión de riesgos, Jefes de operación de las distintas
áreas. La difusión de los resultados a los empleados deberá ser realizada de acuerdo al procedimiento de
comunicación.
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Operaciones
Registros
 Planes de acciones específicas.

 Cartilla de seguimiento de incidentes e inspecciones.
 Informe de gestión mensual de control de riesgo.
Hoja de Control de Cambios
Nombre del Fecha de Fecha de Motivo de la Número de

Código
N° Documento Elaboración Modificación Modificación Revisión
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Operaciones
4.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
GERENTE GENERAL
 El Gerente General debe contemplar, los requerimientos básicos para la Organización y
funcionamiento del Asesoramiento en Gestión de Riesgos, acorde con lo establecido contractual mente.
 Las responsabilidades en materia de SST deben documentarse y estar claramente establecidas
para los Cargos del contrato.
 El Gerente General es el responsable de entregar todos los recursos y los medios que permitan
que este programa cumpla con las normas establecidas, con el fin proteger la salud e integridad física de
las personas.
 El Gerente General debe demostrar liderazgo y activo compromiso para lograr la excelencia en
Seguridad, Salud Ocupacional por medio de actividades definidas en los distintos programas que son parte
integral del presente programa, como por ejemplo: promoviendo iniciativas y visitas en las instalaciones.
 Controlar el cumplimiento estricto a las disposiciones legales sobre Prevención de Riesgos y las
Normas internas de la empresa contratista Metalúrgica Puerto Caldera.
 Debe participar en la investigación de todos los accidentes graves
ADMINISTRADOR DE CONTRATO
Difundir las Políticas Divisionales de Seguridad, Salud Ocupacional, Calidad y Medio Ambiente que
mantiene la empresa mandante y las propias, a toda la organización.
 Exigir y controlar el cumplimiento de los diferentes Programas de Acción Especifica
Personalizados (PAE´s), establecido, para los diferentes niveles de la línea de supervisión y trabajadores.
 Liderar la investigación y análisis de los incidentes ocurridos en las áreas bajo su
responsabilidad, exigiendo el cumplimiento de las medidas de control generadas en la investigación de
éstos.
 Cumplir con su Programa de Acción Especifica (PAE´s), establecido, para demostrar el
liderazgo al resto de la organización.
 Está facultado para suspender las faenas o servicios momentáneamente cuando existan
situaciones que signifiquen un riesgo evidente para la seguridad de las personas, puedan resultar en daño
de los equipos instalaciones o pueda resultar un impacto al medio ambiente.
 Deberá efectuar reuniones programadas para revisar el estado de cumplimiento del Programa
de Prevención de Riesgos Profesionales de la empresa, evaluar el estado de cumplimiento e
implementación del RESSO, como también el cumplimiento de medidas correctivas emanadas de
informes y en general cualquier situación o actividad que sea relevante para el logro de los objetivos.
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Operaciones
ASESOR DE PREVENCION DE RIESGOS
 Asesorar a la Administración del contrato y la línea de supervisión en la ejecución y

actualización de la identificación de peligros, evaluación de riesgos y controles asociados.
Controlar el cumplimiento de los programas de acción específica personalizados (PAE’s), establecidos
por la gerencia.
Participar en la investigación y análisis de los incidentes ocurridos, asesorando a la supervisión en el
análisis causal que produjo el evento no deseado.
Mantener registros firmados de las capacitaciones de temas relacionados con el programa de
capacitación.
Mantener al día las estadísticas del contrato, retroalimentando a la organización mediante análisis de
accidentabilidad y análisis de tendencias, entregando acciones que puedan revertir las desviaciones.
Participar en la creación y promoción del plan de emergencia.
Mantener bajo control, los riesgos asociados de nuestros servicios, de manera de evitar pérdidas humanas
y materiales que afecten la eficiencia de nuestros procesos.
Dar cumplimiento a las disposiciones legales establecidas en la Ley 16.744 y sus Decretos, y
reglamentos oficiales vigentes, como así mismo las disposiciones impuestas contractualmente con el
mandante.
Establecer el control operacional, que se deba mantener e implementar en el Sistema de Gestión, para
llevar a cabo los objetivos de seguridad y salud ocupacional.
SUPERVISOR
Participar activamente y dar cumplimiento a las actividades contenidas en su Programa de Acción

Especifica (PAE’s), que define su participación en el liderazgo del sistema.
Reportar y participar en la Investigación de los incidentes ocurridos en su turno de responsabilidad y en
lo posible aplicar las medidas de control y planes de acción definidos en la investigación.
Participar en la realización y/o actualización de la identificación de peligros y evaluación de riesgos
profesionales.
Participar en la confección y capacitación de los trabajadores bajo su dependencia, de los
procedimientos de trabajo, reglas, normas de operación.
Detectar las necesidades de capacitación de su personal a cargo e informar para la programación de la
capacitación anual de la empresa.
Ejecutar todos los trabajos bajo riesgo controlado, de manera de no colocar en riesgo de incidente a las
personas o riesgo de daño a los equipos o instalaciones.
No permitir que los trabajadores se expongan a riesgos sin control en la operación.
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Operaciones
Cumplir con las exigencias definidas, según nivel de responsabilidad en el RESSO.

Procurar que el personal mantenga y cumpla con toda la documentación previa al ingreso de la actividad,
entre otros: charlas ODI, inducciones de la empresa e inducciones de terreno, Reglamento Interno de
Orden higiene y Seguridad.
TRABAJADOR
 Cumplir con lo establecido en el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad de la

empresa.
 Es responsable de su propia seguridad y debe velar por la seguridad de sus compañeros.
 Participar activamente y dar cumplimiento a la totalidad de las actividades contenidas en el
RESSO.
 Respetar y dar cumplimiento a los procedimientos, normas, reglas administrativas y de
operación que se encuentren vigentes, además de participar activamente en el análisis, elaboración y
actualización de éstas.
 Informar de forma oportuna la ocurrencia de cualquier incidente o peligro detectado, que
pueda alterar el proceso normal de trabajo en su área u otra.
 Participar en el análisis de accidentes cuando le sea requerido por su supervisor o el Asesor
en Prevención de Riesgos de la empresa.
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Operaciones
5.- INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA
Información Metalúrgica Puerto Caldera S.A. Montajes Industriales y Construcciones
Nombre de la empresa Metalúrgica Puerto Caldera S.A.
Rut.- 96.795.410-1
Domicilio Comercial Casa central Calle Diego De Almeyda 905 Caldera
Región Atacama
Teléfono (052) – 52 56 80
Fax (052) –52 56 68
Org. Administrador de la Ley 16.744 ACHS
Nombre Representante Legal Juan Pineda Rojas
Teléfono Celular
92275460
Correo Electrónico jpineda@mpcsa.cl
Nombre del Contrato Servicio Concentradora y Planta los Amarillos. DSAL.
Número Ctto 4600011499
Duración del contrato (desde-hasta) 30 JUNIO 2012
Administrador del Contrato Carlos Patricio Vivanco Cofre.
Teléfono 09-73822820
Correo Electrónico cvivanco@mpcsa.cl

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Operaciones
Experto en Prevención de Riesgos Betzabet Mendez – Jeannette Flores B.
Teléfono 09-79086250 – 09- 68465143
Correo Electrónico jflores@mpcsa.cl

betzabetmendez1@gmail.com
Administrador del Contrato Wilson Gutiérrez González
Geoperaciones
Teléfono
(052)472292
Correo Electrónico w.guti001@contratistascodelco.cl
Exp. Prev. de Riesgos Geop Jorge Zambra Alvarez
Fonos (052) – 474212

Correo Electrónico expertoenprevenciónb@gmail.com
Coordinador de Emergencia León Antonio Soto Leyton 75799721
Fonos (09)75799721
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Operaciones
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
6.-EXÁMENES DE SALUD
Introducción
La legislación chilena no ha sido específica en relación a los exámenes pre–ocupacionales a los que se debe
someter a los trabajadores postulantes a un trabajo. En algunos textos legales se hace mención a ciertos
exámenes para ciertos agentes, pero no llega a ser una norma clara, precisa y completa. Del contexto global de la
legislación se puede deducir que la responsabilidad de realizar estos exámenes, es de los correspondientes
organismos administradores de la Ley 16.744, esto, el INP / Servicios de Salud, Mutualidades de Empleadores y
Empresas con Administración Delegada.
La importancia de realizar los exámenes adecuados, suficientes y oportunos está determinada, por una parte para
detención precoz de un eventual compromiso con la salud del trabajador, causado por la exposición crónica a
determinados agentes de riesgo presentes en su entorno laboral y, por la otra, para diagnosticar la presencia de la
enfermedad profesional y posteriormente evaluar la posible incapacidad temporal o definitiva (invalidez, pérdida
de capacidad de ganancia) que la enfermedad profesional ha causado al trabajador.
ACUERDO DE HOMOLOGACION DE EVALUACIONES DE SALUD PARA TRABAJOS EN LA

INDUSTRIA MINERA ORGANISMOS ADMINISTRADORES DE LA LEY 16744
Objetivos del Acuerdo
Con el objetivo de contar con una metodología, procedimientos, estándar mínimo y criterios comunes para la
realización de la evaluación de salud pre-ocupacional y ocupacional para los trabajadores que postulen o presten
servicios en faenas de la Industria Minera, que permita homologar estándares entre las empresas mineras a fin de
facilitar las transferencias de trabajadores, simplificar trámites, disminuir costos y evitar exámenes médicos
innecesarios, se constituyó un grupo técnico con profesionales de los organismos administradores de la ley
16744 y Codelco es como se elaboró el siguiente acuerdo de homologación:
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Operaciones
Alcance
La evaluación pre-ocupacional se hará a los postulantes a un cargo, quienes aún no tienen la calidad de
trabajadores por cuenta ajena de la empresa adherida (a una Mutualidad de Empleadores) o cotizante del ISP, en
relación a los peligros, agentes o condiciones a los que estarían expuestos en el ejercicio de su cargo, con el
objetivo de determinar su compatibilidad de salud.
La evaluación ocupacional se hará a los trabajadores expuestos a peligros, agentes o condiciones, al vencimiento
del informe pre-ocupacional, si es que el peligro, agente o condición así lo requiere, o cuando están postulando a
un cambio de puesto de trabajo o de funciones que impliquen exposición a nuevos peligros, agentes o
condiciones distintas al puesto que desempeña y para el cual no tiene una evaluación vigente.
El objetivo de estas evaluaciones es “conocer patologías que pudiesen eventualmente complicarse por la
exposición a agentes o factores que existan o hayan existido en el lugar de trabajo, como también permite
detectar factores de riesgo que hagan más vulnerables al trabajador frente a dichas condiciones y exposiciones”
(9960 Ord. 26-03-2008 SuSeSo), determinando en consecuencia, si los evaluados cuentan o no con una salud
compatible con las exigencias laborales, sin comprometer su salud o seguridad (art.186 y 187 del Código del
Trabajo).
El resultado de los exámenes y evaluaciones médicas da lugar a un informe que se pronuncie sobre la aptitud
médica de la persona en relación a un cargo determinado de acuerdo a lo dispuesto en el art.186 del Código del
Trabajo (“Para trabajar en las industrias o faenas a que se refiere el artículo anterior, los trabajadores necesitarán
un certificado de aptitud”.).
Definiciones, Procedimientos y Responsabilidades
A partir de esta fecha las empresas mineras y organismos administradores procederán de la siguiente
manera:
Evaluación de Salud Pre-Ocupacional
 Las evaluaciones médicas de salud se harán en relación con los agentes, peligros o condiciones a
los que estarían expuestos los trabajadores, respecto de los cuales se solicita la evaluación, siendo
responsabilidad de la empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. solicitar la evaluación, informar al
Organuismo Administrador (ACHS) de los agentes presentes en los ambientes de trabajo donde desarrollará el
servicio. La empresa principal proporcionará a la empresa subcontratista la información que está requiera para
cumplir con lo señalado.
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Operaciones
 Al momento de la evaluación el postulante deberá suscribir una declaración de salud, incluyendo

su historia ocupacional, debiendo ser informado por la Mutualidad, de las responsabilidades legales y sanciones
en caso de incurrir en omisiones o falsedades.
 La Mutualidad realizará los exámenes y evaluaciones y determinará las contraindicaciones en

relación a los peligros, agentes o condiciones informados, de acuerdo a la normativa legal o instrucciones de la
autoridad, si las hubiera, y a los estándares y criterios señalados en el anexo 2 del acuerdo de homologación.
Siempre prevalecerán los estándares más estrictos.
 La evaluación de salud y el correspondiente informe deben ser realizados de preferencia por un

organismo administrador de la ley 16744. Excepcionalmente podrán también ser realizados por otra entidad
autorizada por la autoridad competente y la empresa principal, cuando se cumplan los requisitos señalados más
adelante.
 La fecha de expiración del informe será la que la Mutualidad consigne en el mismo documento la
que no podrá exceder de un año según Oficio 9960 de 08-04-2003 de la SuSeSo.
 Mientras el informe de Evaluación de Salud se encuentre vigente, el trabajador podrá postular y

desempeñarse en cualquier faena con exposición a los mismos peligros, agentes o condiciones en relación a los
cuales fue evaluado, aunque cambie de empleador o de contrato o de organismo administrador de la ley 16.744.
Lo anterior quiere decir que todas las empresas podrán otorgar validez a los informes, auque estos hayan sido
dados a solicitud de una empresa distinta, sin requerir una nueva edición o actualización.
 Si la persona evaluada en un pre-ocupacional debe cambiar de puesto de trabajo o funciones, ya

sea para la misma empresa o para otra distinta, y eso implica exposición a otros peligros, agentes o condiciones,
distintos de los originalmente considerados, deberá complementarse el informe de Evaluación de Salud de
acuerdo a los riesgos a los que se encontrará expuesto en el nuevo puesto de trabajo.
 En el evento que la vigencia del informe se extinga mientras el trabajador se encuentra realizando
labores para la empresa subcontratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A.., ésta solicitará la Evaluación de Salud
Ocupacional conforme a lo que se señala en el punto siguiente, y si el trabajador se encuentra expuesto a
agentes que puedan causar una enfermedad profesional y por lo tanto requiere vigilancia médica ocupacional, el
organismo administrador de la ley 16.744 otorgará un documento que acredite la inclusión al programa
correspondiente y que se realizaran los chequeos preventivos.
 El “Informe de Evaluación de Salud” señalará en su conclusión si los resultados de los

exámenes y evaluaciones practicados muestran o no alteraciones que contraindiquen al momento de su emisión
el trabajo en el puesto al que postula.
 Además, dicho informe deberá señalar expresamente si, de acuerdo a los registros de la
mutualidad a lo señalado en la declaración de salud por el trabajador, éste tiene o no diagnosticada alguna
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Operaciones
enfermedad profesional, sea que haya dado origen o no incapacidad temporal o permanente, señalando si está
notificada, indemnizada o pensionada.
Evaluación de Salud Ocupacional
Con las mismas finalidades señaladas en el punto anterior, se debe realizar a los trabajadores durante la
vigencia de su contrato de trabajo, exámenes y evaluaciones de salud ocupacionales de acuerdo a los mismos
estándares y procedimientos.
Las evaluaciones de salud ocupacional deben realizarse al término de la vigencia del informe pre-
ocupacional, si es que el peligro, agente o condición al que se expone el trabajador así lo requiere.
La fecha de expiración del informe será la que la mutualidad consigne en el mismo documento la que no
podrá exceder de 3 años según Oficio 9960 de 08-04-2003 de la SuSeSo.
El informe de salud ocupacional sirve como informe pre-ocupacional para la postulación a otra empresa en
la que se estaría expuesto a los mismos peligros y agentes ya evaluados, siempre que dicho informe esté
dentro del primer año de vigencia, debiendo complementarse con otras evaluaciones de acuerdo a los nuevos
riesgos a los que estará expuesto el trabajador.
Las baterías de exámenes y evaluaciones, los criterios de contraindicación, los procedimientos y requisitos
son los mismos señalados anteriormente para los exámenes pre-ocupacionales.
Exámenes requeridos según condición de exposición
El cuadro del anexo 2 muestra los exámenes y evaluaciones requeridos según peligro, agente o condición y
los criterios de contraindicación para cada caso, los que deberán ser cumplidos estrictamente por la
mutualidad y corresponden a un estándar mínimo, por lo que la empresa subcontratista Metalúrgica Puerto
Caldera S.A. podrá adicionalmente realizar otros exámenes o procedimientos adicionales y agregar otros
agentes que no están incluidos en el presente acuerdo.
Informe de Evaluación de Salud
Este informe deberá contener, a lo menos, la siguiente información:
 Nombre completo y rut del postulante evaluado.

 Fecha de la realización de la evaluación de salud.
 Fecha de emisión del informe
 Fecha de expiración del informe
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Operaciones
 Puesto o cargo de trabajo y/o área a la que postula

 Listado de los peligros o agentes de riesgos evaluados
 Nombre de la entidad que emite el informe
 Nombre y firma del profesional
 Condiciones de salud que no implican contraindicación pero requieran derivación para
atención médica en su sistema provisional, en caso de ser relevante para el cargo o el riesgo.
 Conclusión: la conclusión del informe debe señalar:
“Tiene contraindicación de salud para el trabajo en el puesto al que postula o desempeña” o “No tiene
contraindicación de salud para el trabajo en el puesto al que postula o desempeña”; y
OBSERVACIÓN: “el trabajador declara que presenta la siguiente enfermedad profesional o los
registros de esta mutualidad consignan que el trabajador presenta la siguiente enfermedad
profesional, señalando si está notificada, indemnizada o pensionada:
En el caso que el trabajador se presente apto para el trabajo a desempeñar pero con observaciones
por alguna enfermedad natural la cual es reflejada por el examen pre-ocupacional reflejado en el
anexo N°2 se deberá ver a un medico de la especialidad el cual brindara un tratamiento medico.
Se realizara un seguimiento del tratamiento medico de acuerdo a lo expresado en el certificado.
Diagnostico de Enfermedad Profesional SI NO
1 Por exposición a Sílice x

2 Por exposición a Ruido x
3 Por exposición a esfuerzo, movimiento o posturas x
disergonómetricas o vibraciones
4 Por exposición a otros agentes especificar
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Operaciones
La siguiente tabla muestra a los agentes a los cuales estarán expuestos los trabajadores como críticos
según las áreas donde se desempeñaran las labores:
Anexo 1 Marque
Agentes Peligros o Condiciones presentes en el puesto de trabajo con una
X
1 Condiciones generales para el desempeñar funciones o desplazarse en X
áreas operativas
2 Arsénico planta de molibdeno X
3 Sílice en planta (molinos de bolas y barras)
4 Plomo se encuentra en forma moderada en planta de molibdeno X
5 Radiaciones ionizantes es considerado como moderado en molinos de X
bolas y barras
7 Ruido (molinos de bolas, barras, flotación y planta de cal) X
8 Temperaturas extremas este agente se encuentra presente en los X
espacios confinados al interior de los molinos
Trabajo en altura física (más de 1,50 metros) con riesgo de caída libre
(desmontajes de correas de transmisión y poleas del sistema motriz de
9 las celdas de flotación/desmontajes ductos de alimentación de los X
molinos /desmontajes de protección de coronas de molinos Amarillos.
10 Radiaciones ultravioletas se encuentran como inaceptable tanto en la
planta los amarillos como en la planta filtros cerámicos. X
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Operaciones
Anexo 2
Exámenes Pre-ocupacionales y Ocupacionales (PVMO en casos señalados con*)
Informe de Evaluación de Salud según condición general y de exposición
Evaluaciones según agentes de exposición Criterio de Contraindicación

Condiciones Generales para desempeñar cualquier puesto o función que implique
desplazamientos en áreas operativas en forma permanente
Examen clínico realizado por médico Que tenga alguna deficiencia física que le
orientado a los riesgos de la exposición impida utilizar elementos de protección
personal (E.P.P.).
Cálculo de Índice de Masa Corporal Obesidad patológica ( IMC igual o mayor de
(IMC) 35)
Pesquisa de probable HTA: será una
contraindicación temporal mientras se estudia
Signos vitales y se concluye un diagnóstico. Si se acredita
HTA severa no controlable ni controlada es
contraindicación permanente.
Índice de Framingham (implica
determinar colesterol total, el colesterol
HDL la presión arterial sistólica y la Riesgo cardiovascular < 0 = a 20%
presencia o ausencia de las siguientes
variables: Diabetes, tabaquismo e
hipertrofia ventricular izquierda.
Examen de perfil bioquímico y cualquier Pesquisa de patología en evolución no tratada u
otro derive de la declaración de salud y otras
del examen clínico orientado a pesquisar Alteraciones que puedan poner en riesgo la
patologías en evaluación tratada y salud o seguridad propia o de otras personas.
factores de riesgo que hagan más En este caso es contraindicación permanente.
vulnerable al trabajador frente a peligros Será una contraindicación temporal mientras se
agentes o condición. estudia y se concluye un diagnóstico.
Examen visual que evalúa la agudeza Alteración de la visión que puede poner en
visual la estereopsis y la discriminación riesgo la seguridad del trabajador.
de colores.
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Operaciones
Evaluación Médica Déficit auditivo que puede poner en riesgo la

seguridad del trabajador.
Declaración de salud que incorpore Transtorno psiquiátrico relevante a juicio
acápite sobre salud mental y consumo de experto. Podría requerir consulta psiquiátrica.
alcohol y drogas y declaración sobre
historia ocupacional de exposición.
Test de drogas (marihuana, cocaína,
benzodiazepinas opiáceos anfetaminas)
en orina
Directrices
La empresa contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. tiene la obligación de someter a los trabajadores, a su
costo, a una evaluación de salud pre-ocupacional, y durante la ejecución del contrato tiene la obligación de
acreditar la realización de evaluaciones de salud ocupacionales, de acuerdo a los peligros, agentes y
condiciones presentes en el puesto de trabajo, según lo establecido en el acuerdo de homologación de salud
para trabajos en la industria minera.
Proceso para realizarse los Examen Pre-ocupacionales
El examen pre-ocupacional, deberá ser solicitado por el Administrador de Contrato de la empresa

subcontratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., indicando los antecedentes de anexo 1.
El examen pre-ocupacional, deberá ser efectuado por todo trabajador que la empresa contratista Metalúrgica
Puerto Caldera S.A. necesite contratar, para tal efecto, la administración de la empresa, enviará al Organismo
Administrador del Seguro de la Ley N°16744 (Mutualidad), mediante Nota Interna, la solicitud del examen
pre-ocupacional, indicando todos los antecedentes que se indican en anexo 1..
La solicitud del examen deberá ser firmada por el administrador de la empresa subcontratista Metalúrgica
Puerto Caldera S.A..
Una vez que el examen pre-ocupacional, sea recibido en la oficina central de la empresa contratista
Metalúrgica Puerto Caldera S.A. será remitido al Profesional de Seguridad y Administrador de Contrato y
será revisado por estos, atendiendo las observaciones realizadas por el médico de la Mutualidad, si un
trabajador, conforme a los exámenes practicados concluyera que la persona evaluada se encuentra Con
Contra Indicación Médica, para desempeñar el cargo requerido, el postulante no estará en condiciones de
continuar con el proceso de contratación.
Sólo la Mutualidad se encuentra autorizada a revocar dicho dictamen, previa modificación de antecedentes
de salud presentado por el postulante y evaluado por el médico del Organismo Administrador, mediante
nueva evaluación enviada a la gerencia de la empresa contratista.
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Operaciones
Si el examen del postulante resultara con observaciones de salud, en que el médico tratante recomendará
atenderse por el médico de su previsión, el postulante a posterior de su contratación tendrá plazo para
presentar la documentación de respaldo que acredite su atención recomendada por el médico tratante.
El documento de respaldo de la atención de salud recomendada por el médico del Organismo Administrador,
será enviada mediante Nota Interna a la MUTUALIDAD donde se realizo dicho examen.
El examen pre-ocupacional tiene una vigencia la que el Organismo Administrador de la Ley 16.744 consigne
en el mismo Informe de acuerdo a criterios médico-legales, al término de vigencia del examen pre-
ocupacional la empresa contratista a través de su administrativo y/o profesional de seguridad, enviarán al
trabajador a efectuarse el examen ocupacional.
La empresa dispondrá de cartilla de exámenes de salud con las observaciones de las patologías encontradas,
su fecha de control y atenciones realizadas y mantendrá la evidencia objetiva del tratamiento de las
patologías.
Los exámenes Pre-ocupacionales que exige la empresa principal son los del acuerdo de homologación
de evaluaciones de salud para trabajos en la industria minera, que se enuncian en el documento
precedente.
Responsabilidades y Obligaciones
Responsables Encargado Asesor Prevención de Todo el

de la Documentación Riesgos Personal
Actividades (RRHH)
Solicitud Elaboración X
Modificación de doctos.
Elaboración de Docto X X
Revisión del Docto X
Aprobación de Docto. X
Distribución de docto. X
Difusión de Docto X
Custodia del Docto X
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Operaciones
PROCEDIMIENTO ADMNISTRATIVO
7.-PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Introducción
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar,
desarrollar e integrar a los trabajadores al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivación, esto, a
su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad de las empresas.
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe
eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus
clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de
la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y
actitudes requerido en un puesto de trabajo.
La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de
conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.
La capacitación se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para
ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la
empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que
cumplan bien su cometido.
Se consideran a las acciones de capacitación una inversión y no un gasto puesto que para algunas empresas
es una herramienta estratégica para lograr su liderazgo en el mercado, aumentar su rentabilidad,
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Operaciones
sustentabilidad y proyección en el largo plazo, esto permite al mismo tiempo el progreso de la sociedad en su
conjunto ya que genera mayor valor agregado a la economía, logrando así un mayor crecimiento. La
capacitación por tanto también es un instrumento de desarrollo.
Los administradores deben considerar a los trabajadores como el recurso más valioso del programa de
capacitación e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus
habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a
capacitar y motivar al trabajador para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
En todas las empresas hay situaciones que mejorar y que tienen que ver con el personal, sin embargo,
probablemente algunas de esas situaciones se pueden solucionar con programas de capacitación y otras no.
Para estar seguros de que una situación puede solucionarse capacitando al personal, es importante realizar el
análisis de la misma. El punto de partida para el diseño adecuado de los programas de capacitación es el
Análisis de Situación, cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o situaciones existentes con
el personal, que pueden ser resueltos mediante capacitación, así como las necesidades de actualización y
desarrollo de los trabajadores, en razón de los cambios tecnológicos y de la empresa en su relación con el
servicio a los clientes.
Para el desarrollo de un programa de capacitación se requiere de un análisis de situación que consideren

objetivos y prioridades claras, evaluables según sus resultados que, a su vez, deben ser observados en
perspectivas de mediano plazo.
En todas las empresas hay situaciones que mejorar y que tienen que ver con el personal, sin embargo,
probablemente algunas de esas situaciones se pueden solucionar con programas de capacitación y otras no.
Para estar seguros de que una situación puede solucionarse capacitando al personal, es importante realizar el
análisis de la misma. El punto de partida para el diseño adecuado de los programas de capacitación es el
Análisis de Situación, cuyo objetivo es determinar con claridad los problemas o situaciones existentes con el
personal, que pueden ser resueltos mediante capacitación y entrenamiento, así como las necesidades de
actualización y desarrollo de los trabajadores, en razón de los cambios tecnológicos y de la empresa en su
relación con el servicio a los clientes.
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Operaciones
ETAPA PRIMERA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN (Estudio de Necesidades de Capacitación)
Esta etapa es vital para justificar los cursos o la acción de capacitación que se solicita. Con esta etapa se
cumple con la detección de necesidades de capacitación. Por necesidades de capacitación se entienden las
carencias o deficiencias que posee un trabajador o grupo de ellos, para ejecutar en forma satisfactoria
las tareas y responsabilidades que le corresponden en la empresa, así también como las limitaciones o
situaciones que se dan en la empresa que afecten el desempeño y pueden solucionarse mediante la
capacitación.
Para determinar las necesidades de capacitación es necesario investigar todos los hechos observables que
sean generadores de causas por las cuales los trabajadores no ejecutan con éxito sus labores, o incurren en
accidentes.
METODOLOGIA
Es necesario que en esta etapa se involucre a la Supervisión de quienes son candidatos a la capacitación, pues
cada supervisor es la persona que debe conocer sobre el desempeño de su personal y sus posibles causas; de
igual manera, es la supervisión, quien debe saber cuál debe ser el desempeño deseado del personal.
Para cubrir esta etapa, es necesario efectuar reuniones con la supervisión para lo siguiente:
Explicar los aspectos anteriores.

Motivarle a participar en la definición de la capacitación de su personal
Qué nos brinden información para diseñar el plan de capacitación
ASPECTOS A DEFINIR CON LA SUPERVISION
¿Qué es lo que el (los) trabajador (es) hace (n) que no debe (n) hacer?
¿Qué debería (n) hacer, y cómo?
¿Qué debe (n) estar en capacidad de hacer el (los) trabajador (es) cuando finalice (n) su capacitación?
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Operaciones
 ¿Qué conocimientos, o manejo de instrumentos considera que deben incluirse en el contenido de la

capacitación?
 ¿Cómo la supervisión va a facilitar que el (los) trabajador (es) vaya (n) incorporando los aspectos de la
capacitación en el trabajo?
 ¿Cómo la supervisión va a darle seguimiento a su personal después de la capacitación, cuáles serán sus
criterios de evaluación para observar si el (los) trabajador (es) mejoró o mejoraron?
En los párrafos siguientes se propone una metodología a partir de dicha base conceptual. Para ello, es previo
concordar que la gestión de la capacitación comprende cuatro subsistemas:
Detección de las Necesidades de Capacitación
Diseño del Programa de Capacitación
Definición de Objetivos
Contenido de la Capacitación
Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa
Evaluación de los resultados de la capacitación.
PRIMERA ETAPA
Determinación de las Reales Necesidades de Capacitación
¿Qué es la determinación de las Reales Necesidades de Capacitación?

La determinación de las reales necesidades de capacitación es el proceso que orienta la estructuración y
desarrollo de programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en
los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
Un reporte de estudio de reales necesidades de capacitación debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo
capacitar.
Referirse a necesidades implica destacar que existen carencias o debilidades que, en este caso, afectan al
funcionamiento de una organización, ya sea respecto de su gestión "productiva", como respecto de la calidad
motivadora de los ambientes de trabajo o la capacidad de adaptación a los cada vez más frecuentes cambios en
la manera de hacer las cosas y su consiguiente soporte tecnológico.
Se trata entonces, de potenciar a los trabajadores, no sólo desde una perspectiva de rendimiento, sino también
desde una óptica de significación del trabajo y del desarrollo de las capacidades que cada uno posee.
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Operaciones
En suma, un proceso de detección de necesidades de capacitación, con abstracción de la metodología que se

emplee, debe ser capaz de identificar de manera priorizada las principales brechas que existen entre las
competencias actuales de los equipos de trabajo y las que se requieren o se requerirán en un futuro próximo,
para el desarrollo de los objetivos organizacionales.
Del mismo modo, debe ser capaz de dar cuenta de los principales intereses no satisfechos, desde la perspectiva
de los conocimientos de los trabajadores y que, en la medida que sean abordados, pueden contribuir a un mejor
desempeño laboral, sea por la aplicación de tales nuevas o mejores competencias a su trabajo, como también
por un mayor fortalecimiento del sentido de pertenencia al Servicio o la tranquilidad de la persona al visualizar
que su potencial de empleabilidad se mantiene vigente y actualizado.
Por lo anterior, la capacitación de trabajadores debe tomar en cuenta las historias laborales de todos y cada uno
de los involucrados, lo que implica partir de las competencias preexistentes, es decir, sus estudios concluidos
formales y la participación en otras iniciativas de capacitación.
Si la actividad de capacitación no esta fuertemente alineada con los intereses del negocio de la empresa es muy
difícil justificarla.
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar la siguiente información, para que la
programación de la capacitación pueda diseñarse:
¿QUÉ debe enseñarse?
¿QUIÉN debe aprender?
¿CUÁNDO debe enseñarse?
¿DÓNDE debe enseñarse?
¿CÓMO debe enseñarse?
¿QUIÉN debe enseñar?
SEGUNDA ETAPA
Diseño del Programa de Capacitación
Con la información anterior, se procede al diseño del programa de capacitación. El Programa de Capacitación
es la traducción de las expectativas y necesidades de capacitación, identificadas a través de un procedimiento
sistemático (como el descrito precedentemente) en un conjunto calendarizado de acciones a realizar en
determinado periodo, con el detalle de antecedentes que permita asociarlas a personas o grupos de personas
específicas, dando cuenta de un presupuesto determinado. Es decir, el Programa de Capacitación, a diferencia
del documento de síntesis de Detección de Necesidades de Capacitación, corresponde a la realidad que se
espera concretar efectivamente en un determinado plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos
disponibles y las disponibilidades organizacionales.
Es importante aclarar que quien diseñe programas no necesariamente es especialista en la materia del caso, el
diseñador de programas es un especialista en esto, no en la materia sobre la que versar la capacitación. Tal es el
caso de quien diseña un programa sobre taller mecánico, sin ser un técnico en máquinas herramientas, por tal
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Operaciones
razón, es necesario asesorarse del especialista en la materia. Debe estar claro que el especialista en capacitación
es un experto en aspectos metodológicos y de elaboración curricular, por lo que su responsabilidad es ofrecer
un programa técnicamente diseñado y que garantice que la necesidad que lo justifica sea satisfecha.
En consecuencia, para desarrollar el segundo componente resulta ineludible abordar previamente el tema de la
identificación de las materias para las cuales se precisa capacitación y que, por lo mismo, deben ser articuladas
en torno a un Programa sistémicamente concordante respecto de las prioridades institucionales.
Para la elaboración del Programa se puede acceder a lo menos a tres criterios de decisión:
Una vez que se ha efectuado la determinación de las necesidades se procede a su programación.
La programación de la capacitación esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben
ser analizados durante la determinación:
¿Cuál es la necesidad?
¿Cuál es su causa?
¿Es parte de una necesidad mayor?
¿La necesidad es inmediata?
¿Cuál es su prioridad?
¿La necesidad es permanente o temporal?
¿Cuántas personas alcanzarán?
¿Cuál es el tiempo disponible para la capacitación?
¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
¿Quién va a ejecutar la capacitación?
¿Qué debe ser enseñado?

Las competencias que se espera incorporar, ampliar o actualizar en los trabajadores que serán sujetos de las
respectivas actividades. Para ello es importante considerar:
Que el desempeño laboral no está sólo condicionado por los procesos de capacitación, en el cual las personas
adquieren conocimientos y habilidades o modifican actitudes, sino también por el ambiente de trabajo en el cual
se desenvuelve el individuo, el que le proporciona modelos, refuerzos y motivación que influyen para que el
aprendizaje se traduzca en cambios concretos.
El grado de generalidad o especificidad de las capacidades sobre las que se desea intervenir. De esta forma, por
ejemplo, un tipo de competencia laboral necesaria para todo un equipo de trabajo, puede tener un tratamiento
diferente, sustentado en iniciativas asociadas a la multiplicación interna del conocimiento, y otras más
específicas, pueden implicar un tratamiento de mayor dedicación en un ambiente de capacitación.
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Operaciones
Los niveles de profundidad y despliegue que se requiere en la competencia para la que se capacita pueden
implicar que una misma materia precise cursos distintos dados la diferencia de los objetivos asociados a
distintos trabajadores.
Es importante la claridad en la conceptualización de lo que se quiere lograr a través de la capacitación y
expresarla, en lo posible, en términos de competencias observables, que permitan apreciar posteriormente el
nivel de aprendizaje logrado.
¿Quién debe aprender?

Corresponde a la definición de los destinatarios de la capacitación. La nómina inicial frecuentemente se obtiene
de la misma detección de necesidades, toda vez que es ahí dónde se individualiza a quienes tienen debilidades,
carencias o aspiraciones que se deben enfrentar.
Para determinar los criterios de selección de los participantes (por ejemplo, por parte del Comité Bipartito) se
deben tener en cuenta aspectos tales como la función, los niveles de educación, los niveles de competencia
preexistente, las motivaciones del grupo destinatario las prioridades institucionales y las disponibilidades de
tiempo para que los involucrados participen en dichas acciones. Otro aspecto que suele ser relevante es
considerar el comportamiento histórico de las diversas áreas y/o trabajadores, en particular respecto del nivel de
cumplimiento en periodos anteriores ante la designación a cursos.
Es importante considerar que no cualquier modalidad o programa de capacitación satisface las características de
todas las personas y, por cierto, las temáticas que se necesitan abordar.
Existen modalidades que se adaptan mejor a las diferentes características de cada grupo y a los temas,
contenidos y/o destrezas a alcanzar. En muchas situaciones la modalidad de tipo "taller", con abundante trabajo
práctico en grupos pequeños, será lo más adecuado, en tanto que en otros momentos la exposición de un relator,
con apoyo audiovisual o la entrega de material escrito, serían aconsejable.
¿Cuándo debe ser enseñado?

Se refiere a la época o periodicidad de la capacitación, escogiendo el horario más oportuno o la ocasión más
propicia. Esto tiene perspectivas diferentes: (1) La carga de trabajo de la o las personas que participarán, de
manera que su asistencia no sea arriesgada por la coincidencia con periodos de una alta demanda de trabajos
que no puedan ser delegados o postergados en su ejecución; (2) la urgencia de la capacitación que se ha
aprobado; y (3) Las condiciones físico ambientales que sean más compatibles con el tipo de enseñanza
requerido y el lugar en que se impartirá el curso.
¿Dónde debe ser enseñado?
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Operaciones
Alude al sitio donde deberá efectuarse la capacitación: en dependencias especialmente habilitadas en el

Servicio, en el lugar de trabajo del o los participantes (por ejemplo, los cursos por Internet); o fuera de la
institución.
¿Cuál es el tipo de actividad a realizar?
Pueden ser cursos, seminarios, talleres, grupos de trabajo, charlas, capacitación a distancia, autoinstrucción, e-
learning, u otros. El tipo de decisiones o acciones de capacitación, sus características y contenidos, dependerá
de factores tales como:
Tipo de conducta o desempeño a potenciar o tipo de brecha a cubrir,
Prioridades de la institución respecto de la capacitación, como el cumplimiento de requisitos para el ascenso del
personal,
Recursos financieros,
Cobertura que debe alcanzar la actividad,
¿Quién debe enseñar?
Se trata de un componente que está condicionado a los objetivos a satisfacer a través de la capacitación, a la
oferta disponible y a los recursos que se destinen a la acción. Puede ser un organismo capacitador externo o
bien, es posible considerar un enfoque interno de instrucción, realizada por los propios funcionarios,
especialmente cuando se refiere a materias muy específicas, en que la experiencia acumulada es esencial para la
calidad del curso.
En el plano externo, el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE), dispone de un registro de
Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) que han sido editados como tales y, por ello, constituye una
fuente relevante de información y consulta.
TERCERA ETAPA
Definición de Objetivos
Definición de Objetivos: Un objetivo es la meta a la que se quiere llegar. Para diseñar programas de
capacitación se requieren dos objetivos:
Objetivos terminales
Objetivos específicos
Objetivos Terminales: Indican la conducta que mostrarán los participantes al finalizar un curso o programa
de capacitación. Se refiere a la conducta pues según la teoría de aprendizaje todo conocimiento nuevo que
adquiere una persona, produce en ella un cambio de conducta.
Ejemplos de objetivos terminales, o de conducta final observable:
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Operaciones
Al finalizar el curso sobre uso de soldadura, los participantes serán capaces de soldar cualquier material
que le indique su jefatura.
Luego de finalizar el curso de soldadura, los participantes serán capaces de soldar sobre cabeza.
Como se desprende de los ejemplos, y en consistencia con lo indicado, los objetivos terminales se refieren a
las conductas que mostrarán los participantes una vez que finalicen el programa.
Objetivos Específicos: Son objetivos de menor nivel que se van logrando conforme avanza el desarrollo del
programa. Se refieren a conductas observables que el participante realiza y por lo tanto son directamente
evaluables. Expresan un mayor grado de especificidad, por tal razón se les denomina también Objetivos
Operacionales. Características de estos objetivos:
Se refieren a conductas observables

Son directamente evaluables
 Indican claramente a los participantes lo que se espera de ellos
 Tienen límite de tiempo para su cumplimiento
 Se limitan a una sola conducta
Otros Objetivos de la Capacitación son:
 Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

 Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino
también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
 Cambiar la actitud de las personas, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los
trabajadores, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos.
 Mejorar el conocimiento del puesto de trabajo a todos los niveles.
 Elevar la moral de la fuerza laboral
 Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
 Obtener una mejor imagen.
 Mejorar la relación jefe-subalterno.
Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
Contribuir a la formación de líderes.
Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
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Operaciones
Promover la comunicación en toda la organización.

Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
CUARTA ETAPA
Contenido de la Capacitación
El contenido se refiere a los temas que se impartirán en el programa. Es el momento de traducir los objetivos
de desempeño buscados en puntos de aprendizaje. Por ejemplo, el desempeño buscado es que la secretaria
aprenda a acentuar correctamente las palabras agudas; el punto de aprendizaje es que la secretaria acentúe
ortográficamente las palabras agudas que terminan en n, s o vocal.
Los contenidos de un programa de capacitación deben estar orientados a satisfacer las necesidades
detectadas en el primer paso y al logro de los objetivos planteados. Te puede ayudar a determinar los
contenidos el preguntarte, ¿qué debe el participante hacer diferente?, ¿dejar de hacer?, ¿empezar a hacer?
Algunas sugerencias con respecto a los contenidos son las siguientes:
 Jerarquiza los puntos de aprendizaje de acuerdo con su importancia.

 No trates de abarcar demasiado. Es mejor cubrir menos material y lograr que la gente lo domine.
 Ser creativo e imaginativo al desarrollar tu programa.
 Ser realista en cuanto al material que puedes cubrir en un tiempo determinado.
Por otra parte, la capacitación resultará más efectiva si se toman en cuenta los siguientes aspectos:
 El aprendizaje es más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende participa en forma activa.
 Si el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para el que lo recibe, el proceso de
aprendizaje se acelera.
 Aunque no sea muy entretenido, entre más se repita el contenido, más fácil es memorizarlo.
 Si se retroalimenta a los participantes sobre su progreso, las personas pueden ajustar su conducta y aprender
con mayor rapidez.
El contenido de la capacitación involucra cuatro tipos de cambios de comportamiento

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Operaciones
Transmisión de Informaciones: El elemento esencial en muchos programas de capacitación es el

contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las
informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. puede cobijar también la transmisión de nuevos
conocimientos.
Desarrollo de Habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el
desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Desarrollo o Modificación de Actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por
actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, en cuanto a los sentimientos y
relaciones de las demás personas.
Desarrollo de Conceptos: La capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de conceptualización de

ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica.
Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separada o conjuntamente.
APRENDIZAJE
La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje.
El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia. El aprendizaje es un factor

fundamental del comportamiento humano ya que afecta poderosamente no solo la manera como las personas
piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos.
Factores del aprendizaje
El individuo tiende a continuar la respuesta que percibe como recompensa. De manera similar, tiende a
discontinuar al comportamiento que no le trae ninguna recompensa. Este fenómeno, que tiende a repetir el
comportamiento recompensado y eliminar el comportamiento no recompensado, se denomina “ley del
efecto”.
La frecuencia de los estímulos es otro factor importante en el aprendizaje. Por lo general, los estímulos
repetidos tienden a desarrollar patrones estables de reacción, en tanto que los estímulos no frecuentes tienden
a ser respondidos con mayor variación.
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Operaciones
La intensidad de la recompensa afecta el aprendizaje. Si la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser

rápido; sin embargo, si la recompensa es pequeña, esta no consigue atraer la misma atención del individuo.
El tiempo transcurrido entre el desempeño y la recompensa también afecta el aprendizaje. Una recompensa
inmediata parece producir aprendizajes más rápidos que una recompensa retardada.
Otro factor es la dificultad para desaprender varios viejos patrones de comportamiento, que entran en
conflictos con los nuevos que deberán sustituirlos. Se necesitan tres condiciones para esta sustitución:
operación diferente, tiempo y nuevo ambiente. Estas condiciones deberán estar asociadas a recompensas
mayores para llevar a la persona a desaprender cosas viejas y adquirir cosas nuevas.
El aprendizaje esta afectado por el esfuerzo exigido para producir la respuesta. Algunas respuestas son
mucho más difíciles y complejas, el proceso de aprendizaje debe comenzar por los aspectos más simples y
concretos y, paulatinamente encaminarse, hacia los más complejos y abstractos.
Principios del aprendizaje
El aprendizaje en si no es observable, son sus resultados los que se pueden observar y medir. La mejor forma
de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas
de progresión y etapas de estabilización. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de
aprendizaje:
Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño

Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios principios de aprendizaje
para acelerar el proceso:
Participación: El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando quien aprende puede
participar en forma activa.
Repetición: Es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.
Relevancia: El aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e
importancia para quien recibe la capacitación.
Transferencia: A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto,
corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
Retroalimentación: Proporciona a las personas que aprenden, información sobre su progreso.
Otros principios del aprendizaje
El individuo aprende mejor cuando esta motivado para aprender.

El aprendizaje es profundamente influenciado por la recompensa y por el castigo.
La distribución de los periodos de aprendizaje debe considerar la fatiga, la monotonía y los periodos
adecuados para la asimilación de lo aprendido.
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Operaciones
El ejercicio y la práctica muchas veces son indispensables para el aprendizaje y la retención de habilidades.
El aprendizaje eficiente depende de la utilización de técnicas adecuadas. Estas técnicas varían según el tipo
de material que va a ser aprendido: van desde la presentación comprensiva hasta las técnicas de adquisición
de habilidades motoras.
El aprendizaje depende de la aptitud y de las capacidades individuales.
QUINTA ETAPA
Beneficios de la capacitación para el trabajador y la empresa
El beneficio de la capacitación no es sólo para el trabajador, sino también para la empresa; ya que para
ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos del futuro. Entre lo beneficios podemos
mencionar:
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Crea mejor imagen de la empresa.
Mejora la relación jefes-subordinados.
Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den dentro de la organización.
Logra metas individuales.
Eleva el nivel de satisfacción en el puesto trabajo.
Mejora la comunicación entre los trabajadores.
Ayuda a la integración de grupos.
Transforma el ambiente de trabajo en la empresa, haciendo más agradable la estadía en ella.
Se promueve la comunicación a toda la organización.
 Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
 Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promueve el desarrollo para la promoción.
Contribuye a la formación de líderes.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
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Operaciones
SEXTA ETAPA
Evaluación de la Capacitación
Compruebe si los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje, por medio de la evaluación y
calificación de sus conocimientos. Cuando la evaluación de conocimientos forma parte del diseño del curso,
se determina de manera más efectiva si los participantes han cumplido con los objetivos de aprendizaje de un
curso de capacitación. Al comienzo del curso los participantes deben saber cuáles son los objetivos y cómo
se medirá si se han alcanzado. Los participantes deben saber cuándo van a tener la evaluación de
conocimientos, cuál será el formato del instrumento utilizado (por ejemplo, preguntas de selección múltiple
o un examen oral) y qué puntaje deben lograr para demostrar que alcanzaron los objetivos de aprendizaje.
Para medir los cambios en los conocimientos, haga una evaluación al comienzo del curso, así como una al
final, para comparar los puntajes de los participantes. A menudo ambas evaluaciones contienen las mismas
preguntas.
En su papel de evaluador de la capacitación, usted debe:
 Informar a los participantes cómo y dónde se va a hacer la evaluación y qué criterios se utilizarán para
demostrar el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje (por ejemplo, 85% de respuestas correctas)
 Asegurarse de que los participantes conozcan los objetivos de aprendizaje al comienzo del curso.
 Comunicar los resultados a los participantes cuando administre el examen al comienzo del curso, con el
fin de identificar las áreas de conocimiento en que tienen que concentrarse.
 Asegurarse de tener suficientes copias del instrumento de evaluación de conocimientos antes del curso, de
forma que cada participante tenga una copia.
 Administrar la evaluación de conocimientos en un salón tranquilo, sin interrupciones y con todo lo que
necesite a mano.
 Permanecer en la sala mientras los participantes llenan la evaluación de conocimientos para poder
responder a las preguntas que puedan tener.
 Darles tiempo suficiente para completar la evaluación de conocimientos.
 Ofrecer retroalimentación inmediata y confidencial a los participantes sobre su desempeño en la
evaluación de conocimientos.
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Operaciones
 Disponer de un plan para los participantes que no alcanzaron los objetivos (por ejemplo, tiempo para
estudiar y volver a tomar el examen, repetir el curso)
Compruebe si los participantes han logrado los objetivos de aprendizaje, por medio de la evaluación y
calificación de sus habilidades. Cuando las evaluaciones de habilidades forman parte del diseño del curso, se
hacen para determinar si los participantes pueden desempeñar en forma competente lo descrito por los
objetivos de aprendizaje.
En el papel de evaluador de la capacitación, usted debe:

 Reunir la información de la evaluación con un método estándar y sistemático.
 Desarrollar los criterios de evaluación antes de la capacitación como ayuda para valorar la
información de la evaluación.
 Reunirse con los diseñadores, instructores y evaluadores para revisar la información de la
evaluación al final del curso.
 Usar la información de la evaluación para tomar decisiones sobre qué partes de un curso se
deben modificar, cuándo hacerlo y qué cambios específicos hay que hacer.
 Desarrollar un plan para modificar el curso
 Compartir con los instructores la información sobre las evaluaciones pasadas, lo que les
permitirá prepararse para la capacitación Monitoree y evalúe el desempeño en el trabajo.
Un aspecto clave de la evaluación del curso consiste en monitorear y evaluar el desempeño de los
participantes cuando regresan al lugar de trabajo, para establecer si la capacitación logró mejorar el
desempeño laboral. Esto por lo general requiere visitas de seguimiento a los sitios de trabajo de los
participantes
Lo ideal sería que el instructor del curso realizara estas visitas. En el lugar de trabajo, el instructor se
entrevista con el supervisor, observa y aconseja al trabajador.
La capacitación logró su objetivo.
En su papel de evaluador de la capacitación, usted debe
 Desarrollar e implementar un plan de monitoreo y evaluación para las visitas de seguimiento

después de la capacitación.
 Hacer visitas de seguimiento para observar a los participantes en el trabajo.
 Reunir información sobre el desempeño en el trabajo después de la capacitación.
 Reunir información con supervisor del trabajador.
Usar la información sobre el desempeño de los participantes para determinar el impacto de la capacitación (o
sea, hasta qué punto cambió el desempeño debido a la capacitación).
Cod:
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Operaciones
Aprendizaje: realiza la medición y evaluación de los logros de la capacitación y de la competencia de los

participantes al finalizar la actividad de capacitación. Trata de responder qué conocimientos, habilidades se
han aprendido y qué actitudes se han cambiado. Se materializa mediante la aplicación de instrumentos que
diseña el o los relatores y se aplica en fases intermedias del curso, o bien, al finalizar la etapa de entrega de
contenidos.
Resultados: es la evaluación de los resultados finales que se obtienen como consecuencia de la asistencia de
los participantes a una actividad de capacitación. Su aplicación es efectiva en la medida que se haga efectiva
luego de transcurrido un tiempo (alrededor de dos o tres meses) desde que concluyó la acción de
capacitación, de manera que se puedan apreciar los conocimiento, habilidades o conductas que quedaron
consolidadas en el participante y que, efectivamente, la persona está aplicando a su quehacer laboral con
logros se incremento en la productividad, mejoras en el ambiente de trabajo, u otras variables que se
relacionen con el respectivo curso.
Acerca de la evaluación de la reacción

En este nivel, los participantes se pronuncian respecto de su opinión sobre el relator, su discurso, su
metodología de enseñanza, el contexto conceptual en que se situó la capacitación.
Del mismo modo, aunque sea de manera indirecta se hace cargo de las percepciones que ha conocido de sus
“compañeros” de estudio. Así, un grupo de “alumnos” que en sus diálogos de intermedio se refieran
positivamente respecto del curso, posiblemente inducirá a una respuesta más favorable cuando los miembros
de ese grupo se pronuncien de manera individual al aplicar el formato de evaluación que se determine.
Cuando la situación es inversa, la tendencia sigue la misma línea.
Esta situación, sumada a otras variables, tales como la mayor o menor homogeneidad de conocimientos de
los participantes, las condiciones físicas en que se realizó la acción, y otras que pueden contribuir a
distorsionar los resultados que se logren al procesar las “encuestas” individuales hacen necesario una
reflexión muy cuidadosa de las conclusiones alcanzadas y, en lo posible, dejar las definiciones conclusivas
para una oportunidad en que se puedan comparar otras evaluación de reacción ante el mismo curso, por parte
de otros participantes. En este, como en otro tipo de casos, las tendencias son las que en definitiva facilitan la
objetivación de las decisiones que se adopten respecto de una materia.
Propuesta de instrumento de evaluación de la reacción
El diseño de este nivel de evaluación debe considerar los siguientes atributos:
Pertinente. Es decir, focalizar los objetivos de la evaluación, identificando los aspectos más relevantes que
se necesitan para la futura toma de decisiones acerca de la capacitación realizada, en particular en cuanto a
su mayor o menor factibilidad que se repita en similares u otras condiciones.
Breve. La extensión del formulario, teniendo presente que no debe ser muy extenso para evitar que el
participante, preocupado por concluir pronto, no reflexione adecuadamente cada ítem consultado.
Cod:
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Operaciones
Medible. Las preguntas que se realizarán en el formulario, deben tener una mayoría de respuestas
cuantificables, es decir, que permitan la posterior tabulación. Las preguntas abiertas deben estar acotadas y
dirigidas a conocer percepciones complementarias.
Preciso. La o las escalas de evaluación debe estar claramente conceptualizadas para que los participantes
puedan reflejar en sus respuestas lo que ellos quieren expresar.
Para los efectos del modelo que se presentará como propuesta metodológica, se considerarán los siguientes
componentes, sin perjuicio que, como todo el instrumento, en su conjunto debe ser revisado y adecuado a las
diversas realidades de capacitación que asuma una Institución:
Rendimiento docente: se refiere a la calificación que realizan los participantes respecto del desempeño del o
los relatores (profesores, académicos) que realizaron la acción de capacitación.
Cumplimiento de objetivos: para verificar si la acción cumplió, según los participantes, los objetivos
predeterminados por la institución y con las expectativas de aprendizaje trazadas por los participantes.
Calidad de las instalaciones ocupadas: busca tener información agregada respecto de la opinión de los
participantes, acerca de las condiciones físicas en que se desarrolló la acción capacitadora.
Pauta de Evaluación:
Con la finalidad de asegurar una mayor validez en los juicios que emitan los participantes, se sugiere que sea
anónima aunque, en determinados casos, dicha condición impide reflexiones en detalle con algunos de los
participantes evaluadores que permitan comprender el contexto de las notas que hayan asignado y que
permitirían una mayor profundidad en las conclusiones que se logren. Por lo mismo, el tema del eventual
anonimato en las respuestas es una variable que se sugiere considerar caso a caso.
Cod:
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Operaciones
EVALUACION DE LA ACTIVIDAD DE CAPACITACION

Nombre del curso- seminario - taller
Fecha de la presente evaluación Lugar en que se realizó la actividad
Con el objeto de mantener nuestro proceso de mejoramiento continuo en las acciones que emprendemos, le
solicitamos que, por favor responda esta breve encuesta que nos permitirá conocer su apreciación particular
respecto de la actividad de capacitación que acaba de concluir, de forma que, si corresponde repetirla en el
futuro para otras personas, podamos considerar sus aportes. Muchas gracias.
1. Rendimiento docente. Para este fin se pide que considere la siguiente escala conceptual:
Escala Concepto
4 Excelente: el (la) relator(a) superó los niveles de calidad esperados.
3 Bien: el (la) relator(a) cumplió con los niveles de calidad esperados.
2 Regular: el (la) relator(a) demostró parcialmente sus competencias.
1 Mal: el (la) relator(a) no cumplió con las expectativas del curso.
Cod:
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Operaciones
Si fue más de un relator, identifíquelo y coloque para cada uno de ellos, en la respectiva área a evaluar la nota
(escala) que usted estima adecuada según los conceptos señalados más arriba. Si es uno sólo, señálelo en el
número 1.
Nombre Nombre Nombre Nombre

Docente 1 Docente 2 Docente 3 Docente 4
Áreas a evaluar
Contenidos o materias enseñadas

Dominio de los contenidos
Metodología aplicada
Espacios de participación
Ejemplificación de materias
Clases animadas y motivadoras
Calificación global del relator
Uso exclusivo Unidad de Capacitación
 de puntajes de cada relator (a): (b) (c): (d):
 de puntajes (a+b+c+d) dividido por el (e):

número de docentes “n”
Señale otros aspectos que usted estima relevantes dejar expresados acerca del desempeño del o los relatores
durante el desarrollo del curso:
Cod:
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Operaciones
2. Cumplimiento de objetivos y calidad de las instalaciones. Complete por favor el cuestionario de más
abajo aplicando la siguiente escala conceptual.
Escala Concepto
4 Totalmente de acuerdo: afirmación válida de manera plena, sin excepciones.
3 De acuerdo: aseveración verdadera, con pocas excepciones no relevantes.
2 Medianamente de acuerdo: afirmación válida parcialmente.
1 Totalmente en desacuerdo: afirmación no válida en este caso.
Encierre en un círculo la opción elegida como válida para cada una de las siguientes afirmaciones:
Totalmente de Totalmente en
acuerdo desacuerdo
El curso cumplió con los objetivos de aprendizaje esperados por

usted.
Los contenidos vistos fueron novedosos para usted
Los contenidos tratados en el curso son aplicables en sus tareas

actuales, permitiendo mejorarlas.
Las dependencias cumplieron con aspectos de comodidad

requeridos: luz, calefacción, mobiliario adecuado, etc.
El soporte tecnológico fue adecuado para los fines requeridos en

esta capacitación.
La calidad de la atención en los intermedios fue adecuada y

permitió efectivamente recuperar la capacidad de concentración en
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Operaciones
el curso.
La ubicación del recinto permitió el acceso oportuno para la

realización de la actividad.
Para obtener la evaluación final del curso y traducir los puntajes obtenidos en las encuestas individuales a la
escala de evaluación predefinida en el SISPUBLI, se recomienda:
Sumar los puntajes de todas las encuestas realizadas.
El resultado se debe dividir por el número total de encuestas, logrando así el puntaje promedio del curso,
desde la perspectiva de los participantes.
El nuevo resultado, debe buscarse en la siguiente tabla, para obtener el concepto asociado:
Puntaje Escala de evaluación según SISPUBLI

1 a 8 puntos Pésima
9 a 16 puntos Mala
17 a 24 puntos Bajo lo esperado
25 a 32 puntos Aceptable
33 a 40 puntos Buena
41 a 48 puntos Muy Buena
49 a 56 puntos Excelente, espectacular
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Operaciones
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SEGUN RESSO
Los trabajadores deben ser competentes para desarrollar las tareas que puedan impactar sobre la seguridad y
salud en el trabajo. Las competencias serán definidas en términos de educación apropiada, capacitación,
entrenamiento y experiencia.
La Empresa Contratista, Metalúrgica Puerto Caldera debe establecer y mantener procedimientos para
asegurar que sus empleados conozcan y sean conscientes del cumplimiento de las políticas, pro cedimientos y
requerimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Asimismo deberá asegurar que los trabajadores conozcan las consecuencias de sus acciones en materia de
seguridad y salud en el trabajo y sus roles y responsabilidades específicas.
En particular deben conocer las consecuencias potenciales del incumplimiento de procedimientos de
operación establecidos.
Los procedimientos de entrenamiento deben ser adecuados al nivel de responsabilidad, habilidad e instrucción
y riesgo.
Para dar cumplimiento a lo anterior, antes y durante el desarrollo de los trabajos, la Empresa Contratista
Metalúrgica Puerto Caldera, deberá capacitar a sus trabajadores según las necesidades, realidades,
particularidades y estándares de la división considerando a lo menos los siguientes lineamientos:
A.- CAPACITACIÓN GENERAL PREVIA

Esta capacitación debe realizarse en forma previa al inicio de los trabajos y debe contener como mínimo el
marco regulatorio aplicable, el Reglamento Interno de Higiene y este reglamento, los Equipos de Protección
Personal, su uso y mantención, normas sobre actividades y sustancias peligrosas, límites de exposición
permisibles y peligro para la salud, especialmente ruido, polvo, radiaciones, nociones mínimas de
investigación de accidentes, uso de extintores (art. 48 DS 594) las conductas preventivas exigidas, sus
responsabilidades, prohibiciones y sanciones en relación con la Ley 16.744, y los procedimientos asociados a
ese Seguro; en particular frente a accidentes y enfermedades profesionales, atenciones médicas, beneficios
económicos, Comités Paritarios de Higiene y Seguridad, Departamento de Prevención de Riesgos,
Reglamento de Higiene y Seguridad, organismo administrador de la Ley 16.744, apelaciones y reclamos y
Reglamento de Seguridad Minera.
Además, oportunamente deberá acreditar que dispone del número de trabajadores instruidos en primeros
auxilios que determine Codelco de acuerdo a la extensión de la faena y el número de trabajadores, de modo
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Operaciones
que garantice, en caso de accidente, una atención eficiente y oportuna de los accidentados hasta que reciban
atención profesional a fin de dar cumplimiento al artículo 73 del Reglamento de Seguridad Minera
B.- CAPACITACIÓN ESPECÍFICA PREVIA

Con anterioridad al inicio de los trabajos todos los trabajadores de las empresas contratistas y subcontratistas
deberán ser capacitados en cuestiones específicas del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
de Codelco, tales como, los peligros identificados y evaluados y en particular aquellas en que le corresponderá
desempeñarse con mayor frecuencia y sus medidas de control, Reglas por la Vida, análisis de seguridad del
trabajo, medidas preventivas de intervención de equipos, métodos o procedimientos correctos y seguros de
trabajo, Hoja de Planificación de Tareas o equivalente, Plan de Emergencia de la División o Proyecto, las
situaciones de emergencia identificadas y su participación en los procedimientos establecidos para atender
dichas emergencias.
PROGRAMA BASICO DE CAPACITACIÓN
Tema Responsable Asistentes Duración Frecuencia

Capacitación General
Mutualidad 4 hrs. 1/ Vez
Previa
Capacitación Específica
(CODELCO.) 4 hrs. 1/ Vez
Previa
Capacitación Específica
del Área (CODELCO.) 4 hrs. 1/ Vez
Capacitación ODI
(CONTRATO.) 4 hrs. Cada Vez
ODI para Visitas
(CONTRATO) 2 hrs Cada Vez
Responsables Encargado Administrador Asesor Prevención Todo el Personal.

De la documentación de
(RRHH) Riesgos.
Actividades
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Operaciones
Solicitud Elaboración X
Modificación de doctos.
Elaboración de Docto X X
Revisión del Docto X
Aprobación de Docto. X X
Distribución de docto. X
Difusión de Docto X
Custodia del Docto X X
El desarrollo de estas actividades de inducción y capacitación toma como referencia el D.S. N°40 Art. 21
(Obligación de Informar), el Reglamento Especial de Seguridad y Salud Ocupacional y requerimientos
internos de la empresa.
Inducción ODI (Obligación de Informar)
Todo trabajador nuevo o todo aquel que haya permanecido fuera de las áreas de trabajo por un periodo
mayor a un mes, debe ser objeto de una inducción en Seguridad y Salud Ocupacional, antes de ser
reincorporado a sus labores habituales.
No se permitirán ingresos de personas a las áreas de trabajo, que estén orientados al cumplimiento de
funciones relacionadas con el cargo, mientras no se haya dado cumplimiento previo a esta exigencia.
La inducción debe ser realizada en un tiempo de 4 horas, como mínimo

La inducción debe quedar registrada en formulario “Lista de asistencia” y custodiada por el Asesor en prevención
de riesgos.
Esta inducción será realizada por el Asesor en Prevención de Riesgos.
Temas:
Presentación General de la Empresa Metalúrgica Puerto Caldera S.A
Características Del Contrato “Servicio De Mantenimiento Planta Concentradora y Plantas Anexas,
División Salvador; Dsal.
ODI (Obligación de informar) DS Nº 40, ART. 21.
Reglamento Interno de Orden Higiene y Seguridad ( Derecho y Obligaciones del trabajador )
Políticas Internas de Metalúrgica Puerto Caldera.
Políticas Integral División Salvador
Reglas por la Vida
Fundamentos Básicos de Higiene Industrial y Seguridad (Mapa de Higiene Industrial)
Medidas de control (Estándares Operacionales de SST)
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Operaciones
Las evaluaciones serán realizadas por los organismos correspondientes y de acuerdo a sus propios estándares de
calificación.
Registros
Nombre del Registro Almacenamiento

Medio Tiempo Responsable
Responsable 1 meses APR
Lista de Asistencia Metalúrgica Puerto
Caldera.
Responsable 1 meses APR

Evaluaciones de las Capacitaciones
Responsable 1meses APR

Certificados de Organismos Externos
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Operaciones
8.- ADQUISICIÓN, ENTREGA, USO, MANTENCIÓN, REPOSICIÓN Y

DISPOSICIÓN FINAL DE LOS EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL
Objetivos.
Operación y Mantención, Planta Concentradora” sobre el uso adecuado de estos.

Cumplir con la legislación vigente al entregar a todos los trabajadores, los equipos de protección personal
requeridos para el puesto de trabajo.
Evitar que por una inadecuada planificación, organización, dirección o liderazgo, los trabajadores se vean
impedidos de reponer sus E.P.P., gastados y/o deteriorados.
Alcance.
Este Procedimiento es aplicable a todas las actividades que se realizan en el Contrato N°

4600011499“Servicio Planta Concentradora y Planta Los Amarillos”.
Responsabilidades
Administrador:
Es el responsable de otorgar los recursos para dar cumplimiento a lo definido en este documento.
Es responsable de velar por que todos sus trabajadores reciban de forma gratuita los equipos de protección
personal adecuados a su trabajo. Aprueba el presente procedimiento y sus modificaciones.
Experto en Prevención de Riesgos:
Encargado de identificar las reales necesidades de equipos de protección personal por cada puesto de trabajo.
Tiene la responsabilidad de verificar el uso adecuado de los equipos de protección personal que se entregan a
cada trabajador del contrato N° 4600011499.
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Operaciones
Debe inspeccionar las condiciones de los equipos de protección personal y solicitar el cambio cuando este lo
determine.
Capacitar a los trabajadores, respecto al uso, características y Beneficios que entrega la utilización adecuada
de estos equipos.
De la Supervisión Concentradora
 La supervisión tiene la responsabilidad de instruir, capacitar y controlar el cumplimiento del presente

procedimiento de trabajo.
 Mantener un control sistemático de los conocimientos del personal y evaluar en forma periódica los
conocimientos, sobre el presente procedimiento, tanto en el aspecto teórico y práctico.
 Inspeccionar periódicamente cada uno de los E.P.P., reponiendo aquellos que se encuentren en malas
condiciones.
 La supervisión. Es responsable de la instrucción completa de los trabajadores, sobre este
procedimiento y dejar registros.
 Velar por el cumplimiento de este procedimiento.
 Revisar y solicitar modificación a las disposiciones que fueran necesarias dentro de este documento.
Del Personal
 Respetar y cumplir con el procedimiento e informar oportunamente de las anomalías detectadas

al realizar las tareas a la jefatura directa.
 Preocuparse y velar por el buen estado, uso y limpieza de sus E.P.P.
 Es responsabilidad de todo el personal, estar en conocimiento del presente procedimiento y dar
cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento Interno de Orden Higiene y Seguridad.
 El trabajador no deberá comenzar ninguna labor si no se le ha entregado el equipo de protección
personal necesario para la tarea.
 Todo trabajador mientras realice sus labores, deberá usar adecuadamente su equipo de
protección personal.
 Considerar la seguridad ante cualquier operación que realice.
Definiciones.
Equipo de Protección Personal o E.P.P: Es una barrera que refuerza la estructura física del trabajador y
que impide o atenúa el intercambio de energía por contactos o exposición, que puedan estar sobre la
capacidad del cuerpo o el organismo y cuyos efectos pueden ser inmediatos o de largo plazo. En aquellos
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Operaciones
lugares donde los trabajadores estén expuestos a sustancias tóxicas o infecciosas, el vestuario de trabajo
deber ser considerado E.P.P., por lo que su reposición será cada vez que sufran deterioro por el trabajo, por
lo que no estarán sujetos a convenios colectivos de trabajo.
Descripción.
Identificación de Necesidades.
Las decisiones a tomar en cuanto a los requerimientos de Equipos de Protección Personal (E.P.P.) en las
distintas áreas de trabajo serán determinadas por el Jefe del Departamento de Gestión de Riesgos del
Contrato. Esta determinación de necesidades se harán sobre datos proporcionados por variables tales como:
 Identificación de peligros y evaluación de peligros en las operaciones

 Análisis de peligros en los proyectos o cambios que se incorporen en los procesos, operaciones,
tareas, equipos, materiales y lugares de trabajo.
 Informes de incidentes/accidentes
 Legislación, Normas Chilenas o Internacionales que así lo establezcan como necesario
 Historial de daños a trabajadores por lesiones y enfermedades profesionales
 Nuevas alternativas en el mercado
Especificaciones del Requerimiento
Corresponderá al Administrador del Contrato, Departamento de Gestión de Riesgos y Departamento

de Recursos Humanos, especificar lo siguiente:
 Equipo de Protección Personal requerido.

 Descripción general del E.P.P.
 Peligro del que protege.
 Certificación del Equipo de Protección Personal.
 Norma Chilena (NCh), internacional u otra equivalente aplicable que se acredite con
homologaciones de los Equipos de Protección Personal.
 En equipos nuevos, estimación de consumos mensuales o anuales.
 Estimación de vida útil promedio, de acuerdo a historial de consumos.
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Operaciones
Se privilegiara el abastecimiento de E.P.P. mediante convenios de mediano o largo plazo. No obstante lo

anterior, cuando se presenten requerimientos nuevos o contingencias con los suministros habituales, se podrá
efectuar compras puntuales, ya sea para los ítemes permanentes o nuevos, los que se comprarán previa
verificación a lo establecido en materia de certificaciones y homologaciones.
Método de Evaluación.
Se definirán los parámetros técnicos de la evaluación, procurando que en su totalidad sean objetivos y
comparables, tales como si cumple o no con determinada norma o característica de fabricación o
certificación.
En la evaluación económica deben considerarse los factores habituales, tales como modalidad de entrega,
descuentos por calidad, etc. Sin perjuicio de las condiciones especificas que tenga el método de evaluación
en razón de los ítemes considerados para la adquisición de los equipos de protección personal.
Evaluación Técnica
La empresa realizará una evaluación de los equipos de protección personal, de acuerdo a la ficha técnica de
cada uno de los productos.
Adjudicación y de Orden de compra o contrato
Una vez adjudicada la compra cada área de trabajo genera las órdenes de pedido de equipos de protección
personal (E.P.P.) para realizar su respectiva compra.
Entrega
Una vez recibida y aceptada la orden, la empresa proveedora procederá al despacho de los equipos
protección personal, de acuerdo con el programa establecido o de acuerdo con las instrucciones especificas
que reciba del área que requiera los Equipos de Protección Personal.
Recepción y Control
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Operaciones
Una vez recepcionados los productos en bodega central Metalúrgica Puerto Caldera El Salvador, estos serán
inspeccionados con el fin de aprobar o rechazar el envío de acuerdo a requerimientos entregados por áreas
donde serán utilizados los Equipos de Protección Personal.
La recepción de los equipos de protección personal en el área solicitante de los productos, será de
responsabilidad del bodeguero que se encuentra en cada área de trabajo.
En la recepción se verificara, la entrega de acuerdo a requerimientos entregados (el cumplimiento de las

especificaciones asociadas al E.P.P., lo que debe ser acreditado por el proveedor). Se rechazarán los equipos
que no cumplan con dichas especificaciones.
Cuando en la recepción de los productos, sea rechazada la totalidad o una parcialidad de la partida, debido a
diferencias de calidad, problemas en el embalaje u otros incumplimientos, se informara a bodega central El
Salvador, para que realice el reclamo correspondiente al proveedor.
Almacenamiento y Distribución
El almacenamiento y distribución de los equipos de protección personal, que hayan cumplido con todos los
requerimientos especificados, será de responsabilidad del encargado de bodega del contrato.
Los controles y movimientos de inventario se efectuarán de acuerdo a solicitudes realizadas por los
encargados de personal que realizan las distintas labores dentro del contrato, quienes deberán mantener un
stock, en el caso que se realicen actividades no programadas.
Consideraciones de almacenamiento y entrega.
 Mantener los E.P.P. así como sus accesorios, almacenados en las condiciones adecuadas o
de acuerdo a las señaladas por el fabricante.
 El control de inventario de equipos (ingresos y salidas) se hará a través de documentos de
entrega de equipos de protección personal a los trabajadores.
Reclamos al Proveedor
Cuando se haya detectado una causal de reclamo de acuerdo a lo establecido en los puntos anteriores, este
será cursado por el bodeguero del área afectada, a través de un documento escrito, enviando las copias
respectivas al encargado de bodega del contrato, quien a su vez generará un documento de reclamo al
encargado de bodega central Caldera.
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Operaciones
Almacenamiento usuario, distribución y control
Cada bodega de faena será responsable de la rápida y oportuna entrega del equipo a la línea de supervisión,
la cual se registrará en un documento de control interno de entrega de Equipo de Protección Personal.
Entrega a Trabajadores: La entrega a los trabajadores se realizara mediante un registro de entrega, donde
se señala:
 Identificación del trabajador que recepciona el E.P.P.

 Fecha.
 Equipo entregado o reemplazado.
 Motivo de la entrega o reemplazo (trabajador nuevo, perdida, deterioro, otros).
Se deben tener las siguientes consideraciones en relación con los E.P.P. y ropa de trabajo a proporcionar en
las distintas áreas.
Los E.P.P. y ropa de trabajo será entregado exclusivamente a trabajadores perteneciente al contrato N°
4600011404, de acuerdo a necesidades de Equipo de Protección determinadas para el cargo.
 Todos los E.P.P. se renovarán sin costo para el trabajador y el cambio se efectuara cuando este
se encuentre deteriorado por el uso en el trabajo, misma condición que aplicará a aquella ropa de trabajo
empleada en ambientes tóxicos o infecciosos.
 Para renovar o cambiar algún E.P.P. el trabajador devolverá el equipo de protección o la ropa de
trabajo usado a su cargo.
 El responsable de Bodega de almacenamiento y un representante de los trabajadores del comité
paritario de higiene y seguridad realizará aleatoriamente muestreos al cumplimiento de las especificaciones,
certificaciones y homologaciones, con la muestra patrón.
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Operaciones
Verificación y Condiciones de Trabajo

En cada área de trabajo se deberá realizar verificaciones al estado de conservación y uso de los equipos de
protección por parte de supervisor directo. Estas verificaciones serán nominativas. Mensualmente cada
supervisor deberá efectuar verificaciones al uso y estado de conservación de los E.P.P. por cada trabajador a
su cargo.
Las verificaciones al estado y uso de EPP se harán en el formulario de verificación “Evaluación Grado de
Uso y Estado de Conservación de EPP”.
La capacitación respecto de la utilización y conservación de Equipos de Protección Personal serán

entregados a través de Charlas específicas del tema.
La información entregada deberá incluir aspectos asociados a hermeticidad, inspección, limpieza,

sanitizacion, mantenimiento, mecanismo internos de reposición y disposición diaria de los equipos de
protección personal.
Al término de la jornada de trabajo o en recesos y/o pausas en el uso de los equipos de protección personal,
deberán ser dispuestos en casilleros u otros lugares apropiados para el almacenamiento de estos equipos.
Disposición Final
El responsable de bodega de terreno, deberá acumular los E.P.P. usados de acuerdo al siguiente
criterio.
Después de la acumulación primaria, los E.P.P. clasificados deben ser retirados por la empresa encargada de
trasladar estos tambores a centros de acumulación secundaria, para darle el tratamiento adecuado de acuerdo
a lo definido por División Salvador.
Registros
ALMACENAMIENTO
NOMBRE DEL REGISTRO Medio de
Tiempo Responsable
almacenamiento
Evaluación grado de uso y
estado de conservación del Papel 1 año Encargado Sistema de Gestión
E.P.P.
Planilla de entrega y
Papel / Digital 1 Año Encargado Sistema de Gestión
devolución de EPP
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Operaciones
Estudio de necesidades de EPP Papel / Digital 1 Año Encargado Sistema de Gestión
Referencias
 Ley N° 16.744
 Decreto Supremo N° 132
 Decreto Supremo N° 594
 Decreto Supremo N° 18 “Certificación de elementos de protección personal contra riesgos
ocupacionales”
 Reglamento especial para Empresas Contratistas RESSO.
 Reglamento Interno de Orden Higiene y Seguridad Metalúrgica Puerto Caldera S.A.
9.-PROGRAMA DE SEGURIDAD
INTRODUCCIÓN
Programa de Seguridad inserto en el Programa de Prevención de Riesgos Profesionales, definido en la

implementación de sistema de seguridad y salud en el trabajo de la empresa principal, esta diseñado como
una herramienta para producir cambios radicales en el que hacer de prevención para gestionar las perdidas
incidentales del negocio, de una manera diferente a como la hemos estado realizando actualmente, la idea
es que este instrumento sirva como herramienta de gestión para la administración.
El Programa de Seguridad de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. tiene como principal
objetivo, proveer un efectivo Sistema de Control Administrativo, para actuar sobre los Peligros Potenciales
y sus Riesgos asociados y las Causas Básicas de los Incidentes; de esta manera se pretende actuar sobre el
origen del problema ya que los incidentes al igual que los problemas de producción, calidad y costos, son
casi invariablemente el resultado de errores, omisiones o debilidades de los sistemas con que se administran
los contratos.
Bajo esta perspectiva nuestra organización, debe administrar el Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales y por ende el Programa de Seguridad, de la misma manera como administra los contratos,
costo, personal, calidad y medio ambiente, la administración de los peligros y riesgos asociados a los
contratos, no puede ser realizada fuera del contexto del negocio. Por tal motivo es necesario contar con una
estrategia que integre la administración del riesgo de los contratos con el negocio propiamente tal.
Para que este Programa sea efectivo, es necesario detectar los peligros y sus riesgos asociados, definir una
serie de actividades de control que estén de acuerdo con las características de cada uno de los contratos y
que las actividades estén debidamente dirigidas, coordinados y administradas por la supervisión, que su
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Operaciones
aplicación sea simple y consistente; que estén integrados a la rutina operativa, y que sean medibles para
facilitar el control y cumplimiento.
9.1 LIDERAZGO Y ADMINISTRACION
Introducción
El liderazgo hoy en día es un tema crucial en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho
de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y
reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
Aunque hay para quienes "administración" y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre
ambos términos. Para efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que
sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas
generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el
liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la
administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los
demás elementos esenciales de la administración (la realización de la labor administrativa con todo lo que
ésta entraña) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones
claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea líder es la
disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la
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Operaciones
satisfacción de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.

Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
Definiciones
Según el Diccionario de la Real Lengua Española, liderazgo se define como la dirección, conducción de un
grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso
de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término
El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su
voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo término
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo
de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto
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El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
empresa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto
Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC
Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca
a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Estilos de Liderazgo
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del
líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque
más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que
sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de
sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder
liberal.
El líder Autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el líder. Puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata
observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
El líder Participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos
pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
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participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una
postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
El líder Liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones
más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y
lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la
única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo Liberal que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad
en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se
cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca
hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda
que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es
apropiado para cada situación.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados factores situacionales,
en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores cambian.
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Flujo de Influencia en tres Estilos de Liderazgo

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Diferencias entre los Supervisores sin Liderazgo los Supervisores Líderes de Equipos
SUPERVISORES SIN LIDERAZGO SUPERVISORES LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en cumplir con los objetivos en -Las metas actuales se toman sin problemas.
curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, Puede ser un visionario acerca de lo que la gente
mediante una reorganización, para fomentar la podría lograr como equipo. Comparte sus
colaboración de sus miembros. visiones y actúa de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y -Es proactivo en la mayoría de sus relaciones.
trabajadores. Le es más fácil pero entro de ciertos Muestra un estilo personal. Puede estimular la
límites. excitación y la acción. Inspira el trabajo de
equipo y el respaldo mutuo.
-Está dispuesto a involucrar a la gente en la
planificación y la solución de los problemas hasta -Puede hacer que la gente se involucre y
cierto punto, pero dentro de ciertos límites. comprometa. Facilita el que los demás vean las
oportunidades para trabajar en equipo. Permite
que la gente actúe.
-Resistente o desconfía de los trabajadores que
-Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en
conocen su trabajo mejor que él.
forma constructiva con los demás. Siente que es
-Considera la solución de problemas como una pérdida su deber fomentar y facilitar esta conducta.
de tiempo o como una abdicación de la
-Considera que la solución de problemas es
responsabilidad de la gerencia.
responsabilidad de los miembros del equipo.
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-Se comunica total y abiertamente. Acepta las

preguntas. Permite que el equipo haga su propio
-Controla la información y comunica solamente lo que escrutinio.
los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Interviene en los conflictos antes de que sean
-Ignora los conflictos entre los miembros del personal destructivos.
o con otros grupos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por -Se esfuerza por ver que los logros individuales y
conveniencia personal. los del equipo se reconozcan en el momento y en
forma oportuna. Mantiene los compromisos y
espera que los demás hagan lo mismo.
Diferencias entre un Jefe y Líder:
D
JEFE
I LÍDER
 Existe por la autoridad.
F  Existe por la buena voluntad.
 Considera la autoridad un
privilegio de mando. E  Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
 Inspira miedo. R
 Inspira confianza.
 Sabe cómo se hacen las cosas. E
 Enseña como hacer las cosas.
 Le dice a uno: ¡Vaya! N
 Le dice a uno: ¡Vayamos!
 Maneja a las personas como C  No trata a las personas como cosas.
fichas.
I  Llega antes.
 Llega a tiempo.
A  Da el ejemplo.
 Asigna las tareas.
S
Características de un Buen Líder

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Se entiende por buen líder por las siguientes características:

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo
con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.
b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta,
baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor
organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.
El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o acciones
según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
HABILIDADES
Liderazgo Proactivo  Facilidad de Enfoque
Autodisciplina  Sentido del Éxito
Análisis y Síntesis  Integración del Grupo
Resolución de Problemas  Autocontrol
Trabajo en Equipo  Autoridad
Integración de Conocimientos  Analítico y Moderador
Comunicación Oral y Escrita  Motivador
Adaptabilidad  Generador de Ideas
Buen Juicio (prudencia)  Sentido de la Propiedad (empresa)
Conocimientos administrativos (Estratégicos)  Creativo
Confianza  Investigativo
Simpatía  Vocación al Triunfo

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La Autoridad para el Liderazgo

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de
manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La
autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que guía.
Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder. La posición
tradicional con respecto a la selección de líderes y al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la
función del líder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que
logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarquía organizacional la decisión real
respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman los representantes de línea. La fuente de toda autoridad
proviene de la gerencia de la organización que está en manos de la Administración, el gerente, o aquel que
representa la autoridad máxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los líderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Figura 1: Funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Según esta teoría, el líder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como líder mediante la autorización
de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un líder más alto en la jerarquía organizacional.
Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto
importante acerca de la autoridad del líder se basa en la teoría de la aceptación y es básicamente una parte de
la filosofía administrativa respecto del comportamiento. Esta teoría afirma que los líderes son seleccionados
(aceptados) por aquellos que serán sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como líder y
se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, éstos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiración por el individuo o porque
éste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teoría de la aceptación los trabajadores
reconocen su necesidad de la guía y apoyo que puede proporcionarles el líder. Luego, los trabajadores
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analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como líder.
Según este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel más bajo de trabajo y no en el nivel más alto
de la estructura de la organización.
Figura 2 Cómo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.
Aunque las teorías de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde
arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinación y control. Se necesita
por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planificación y toma de decisiones
necesarias a fin de conseguir que la organización opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal,
mediante líderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos líderes trabajan con sus subalternos de
tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del líder y
sus seguidores, las tareas del líder formal se cumplen más fácilmente si éste cuenta con el apoyo de quienes
guía. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiración o cualquier otra actitud positiva hacia el líder,
no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con él.
Las relaciones superior - subalterno son más armoniosas. Las directrices del líder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los líderes que tienen autoridad formal son más eficaces
cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivación.
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El Líder frente a los cambios

El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuación mostrare una
figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios.
Otras consideraciones sobre el líder
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la empresa.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tiene una mayor apertura al
enfoque (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificación de metas
personales para mejorar la calidad de su contribución a su empresa.
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Figura 3. Manejo Del Cambio
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se tiene demasiadas responsabilidades.

 Se mantiene excelentes relaciones humanas
con el grupo.  Quita mucho tiempo personal.
 Se esta actualizando en los temas de interés.  Ser responsable cuando un miembro comete
un error.
 Es la cabeza y responsable frente a otros
directores  No es fácil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rápido.
 Se da sentido humano a la administración.
 Se pierde confianza de grupo, cuando el líder
 Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
tiene un fracaso en un proyecto.
personas.
 Se esta a la zozobra del ambiente externo,
 La persona líder construye el ser persona.
creando existen preocupaciones.
Enfoques Situacionales O de Contingencia del Liderazgo

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensión
de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores
son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el
liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. Se trata sin duda de
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que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la
gran depresión de los años treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el período posterior a la Segunda
Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder.
Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienden a seguir a aquellos en
quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de
sus deseos personales. Así pues, el líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o
emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la
teoría y práctica administrativas.
Enfoque de Contingencias del Liderazgo de Fiedler

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico del estilo de liderazgo,
Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teoría de contingencia del
liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de
personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros
de los grupos.
Dimensiones Críticas de la Situación de Liderazgo
Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que
contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras
fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del
grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad
organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable
puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura
de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y
responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más
fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.
Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de
vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen
en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
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El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las
investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en
condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder
débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la
situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas
En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una guerra, en la que le líder
posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situación favorable, lo que a
punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la
orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible
de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el método de
subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.
Enfoque del Camino-Meta Para la Eficacia del Liderazgo
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las necesidades de los
subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce
el mayor impacto sobre el desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede
resultar en mayor motivación.
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El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera
de ellos; incluye aspectos de planificación, organización, coordinación y control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la búsqueda de mejoras del
desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas. Más que sugerir una
preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el
más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los
subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones
un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra
manera, los trabajadores deseen que el líder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es
suficientemente clara.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida
en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
 Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los (subordinados a incrementar
sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las
necesidades de los subordinados de un desempeño eficaz.
 favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría, dirección, apoyo y
retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y
funciones, eliminando obstáculos al desempeño, integrando la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de
satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teoría del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es
preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como
guía específica para la acción administrativa.
Después de haber analizado teorías sobre el liderazgo se propone consolidar el Liderazgo Efectivo del
nivel Directivo Superior de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera , necesario y
suficiente para orientar, motivar e impulsar a toda la línea de mando, hacia el cabal cumplimiento de
sus respectivos roles en la Gestión de Control de Riesgos Operacionales. Se desea, además, crear y
mantener una estructura de soporte para la gestión administrativa del Programa de Prevención de
Riesgos Profesionales, en su etapa inicial que permita un desarrollo posterior, consciente y en lo
posible automático.
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Operaciones
Directrices
El liderazgo efectivo y la administración del sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo son vitales para el
éxito. El liderazgo de la administración debe reflejar la actitud positiva en el Programa de Prevención de
Riesgos Profesionales y la responsabilidad con el medio ambiente y su compromiso con la Política de
Gestión Integral de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional de la Empresa Principal
vigente y la Política de la Empresa Contratista de la Metalurgica Puerto Caldera S.A..
El Liderazgo que los niveles superiores de la Empresa Contratista Metalurgica Puerto Caldera S.A. que
ejerzan sobre el Programa de Prevención de Riesgos Profesionales resulta fundamental para el éxito del
mismo. Este liderazgo debe ser evidente y suficiente como para crear un clima de aceptación y contribución
de todo el personal.
El liderazgo de la administración, siembra los fundamentos sobre los cuales se edifica un Programa de
Prevención de Riesgos Profesionales sólido, que permita ir avanzando en la Identificación de Peligros y
Control de los Riesgos y en el cuidado del medio ambiente en forma gradual, bajo un concepto de
mejoramiento continuo.
Liderazgo y Administración efectiva del nivel Superior de cada contrato, tienen que ser suficiente para
orientar, motivar e impulsar a toda la línea de mando, hacia el cabal cumplimiento de sus respectivos roles
en la Gestión de Control de Riesgos Operacionales
El Rol del Profesional de Seguridad es apoyo, asesoría y retroalimentación del sistema, y debe limitarse a
este ámbito, para hacer más evidente aún el liderazgo ejercido, por las jefaturas, cualquiera sea su nivel.
El refuerzo positivo y el seguimiento personal del desarrollo del Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales, en cada una de sus áreas de atención, deben llegar a constituirse en un estilo.
Los estándares de desempeño en las actividades del Programa de Prevención de Riesgos Profesionales de la
Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. están definidos por la Política de Gestión Integral de
Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional de la Empresa Principal vigente y de su propia
Política y sus impus más importantes son la identificación de peligros y evaluación de riesgos, marco
regulatorio aplicable y deben proporcionar suficiente cobertura sobre los “pocos críticos” y permitir que cada
supervisor y trabajador pueda llegar a aceptar y asumir esos estándares como cuestión inherente a las
responsabilidades de su cargo.
La participación del nivel superior, en materias vinculadas al, desarrollo del Sistema de Seguridad y Salud en
el Trabajo, debe entenderse como una metodología habitual y característica del trabajo en Equipo, que se
adopta con el fin de evitar distorsiones, debilidades o inconsistencias de la gestión directiva y operativa del
Programa de Prevención de Riesgos Profesionales del Área.
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Operaciones
Toda ocasión de contacto grupal, entre jefaturas y trabajadores, debe constituirse en una oportunidad para
abordar el tema del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y del Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales, con intención motivadora y participativa, abordando también materias relacionadas con el
Programa de Capacitación y la Obligación de informar los riesgos laborales al cual están expuestos los
trabajadores (Art. 21, Decreto N°40).
El Administrador de Contrato evidenciara su liderazgo y compromiso mediante la participación activa en la

difusión de Políticas, determinación de objetivos y metas, revisión del Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales, auditorias sistemáticas al Sistema de Seguridad y Salud trabajo, además de visitas periódicas a
las áreas de trabajo.
El Administrador de Contrato deberá involucrar y comprometer a toda la línea de mando en actividades

específicas que permitan aumentar la aceptación y efectividad del Programa y el Sistema, liderando el
equipo y evidenciando con su participación el compromiso de la Administración.
El Administrador de Contrato liderara, motivara e incentivara la participación activa del Comité Paritario,
con la finalidad de que se cumplan los objetivos trazados en el Programa Trabajo de este.
El Profesional de Seguridad ejercerá su liderazgo en todo momento por derecho propio, sobre materias
inherentes al Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Liderara el soporte técnico y administración del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo en conjunto con
el Administrador de contrato.
Demostrara liderazgo efectivo, siendo el ejemplo en materias de Seguridad.
La supervisión en general debe liderar en cuanto al control y aplicación del Sistema de Seguridad y Salud en
el Trabajo, como también deberá detectar las necesidades de capacitación en cuanto a seguridad y salud
Ocupacional.
Cumplir con las actividades que para sus cargos están definidos en el Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales y Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Los integrantes del comité paritario de higiene y seguridad, deben demostrar liderazgo, participación y
compromiso mediante el cumplimiento de su propio Programa de Trabajo, el cual se inserta en el Sistema de
Seguridad y Salud en el Trabajo.
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Operaciones
Actividades de Liderazgo
 Participar, revisar y aprobar la Identificación de Peligros de Seguridad y Salud con su

respectiva evaluación de la magnitud de riesgos.
Responsable: Prevención de riesgos

Frecuencia: Semanal
 Establecer los objetivos y metas Mensuales del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo, de
tal forma que permita contribuir a la implementación y mejora continua del Sistema de Seguridad y Salud en
el Trabajo. Estos objetivos y metas deben ser específicos, medibles, realistas y alcanzables, orientados a
obtener los resultados deseados.
Responsable: Administrador del Contrato

Frecuencia: Mensual
 Definir los estándares de desempeño en los Programas de Acción Específica (PAE’s),

Personalizados a cada nivel de la organización, donde se especifique claramente el trabajo a realizar para
administrar el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo: Qué se debe hacer, Quién lo debe hacer y
Cuando y/o con qué frecuencia.

Frecuencia: Semanal
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Operaciones
 Difundir la Política Gestión Integral de Calidad, Medio Ambiente, seguridad y Salud

Ocupacional Divisional y la Política de la Empresa Metalúrgica Puerto Caldera S.A., a todos los
trabajadores utilizando las reuniones masivas con trabajadores y mantenerla publicada en todas las áreas y
salas de reuniones.
Responsable: Supervisión
Frecuencia: Semanal
 Enviar cartas motivacionales dirigidos a los trabajadores, ya sea individual o grupal.

Responsable: Representante legal
Frecuencia: Mensual
 Realizar reuniones masivas con todos los trabajadores para demostrar el compromiso de la
administración superior con el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y Programa de Prevención de
Riesgos Profesionales.
Responsable: Administrador
Frecuencia: Semanal
Realizar recorridos de verificación, para constatar en terreno los avances alcanzados en el Programa de
Prevención de Riesgos Profesionales y a su vez demostrar liderazgo.
Frecuencia: Diario
Efectuar reuniones dirigidas a evaluar los resultados del Programa de Prevención de Riesgos Profesionales.
Responsable: Prevencioncita de riesgos

Frecuencia: Mensual
Realizar auditorias internas para poder evaluar la marcha del Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales y la implementación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Frecuencia: Mensual
Participar como miembros representantes de la empresa en la formación de los Comités Paritarios vigentes,
cuyas funciones y responsabilidades están definidas en la normativa legal vigente (Decreto Nº 54).
Responsable:
Frecuencia:
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Operaciones
Confeccionar procedimiento interno que defina como se trata la negativa a trabajar por parte de los
trabajadores, aduciendo exposiciones a peligros INACEPTABLES en un trabajo determinado.
Frecuencia: Cuando sea necesario
Una vez que el Programa de Prevención de Riesgos Profesionales ha sido aprobado por el Área de
Prevención de Riesgos de Codelco y se encuentre debidamente suscrito por el Administrador del Contrato
del la Empresa Contratista y visado por el organismo administrador de la Ley, se deberá poner en
conocimiento de todos los niveles de la empresa vinculados a la ejecución del contrato de acuerdo al SGSST
de Codelco, que define funciones y responsabilidades.
Responsable: Administrador del Contrato

Frecuencia: Iniciado el Contrato
 Realizar seguimiento y control a las condiciones subestándares detectadas en las inspecciones.
Responsable: Línea de Mando

Frecuencia: Diario
Generar instancias de capacitación para el personal operativo de tal forma de reforzar y ampliar los
conocimientos técnicos, seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.
Responsable: Prevencioncita de riesgos

Frecuencia: Semanal
Proporcionar los recursos para la adquisición de E.P.P. de acuerdo con estándares de calidad y de
certificación exigidos por la Ley.
Frecuencia: Durante los 3 meses de contrato
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Operaciones
ACTIVIDADES LIDERAZGO Y ADMINISTRACIÓN
Nº ACTIVIDADES RESP. FRECUENCIA

1 Realizar recorridos de verificación, para constatar en ADM, APR SEMANAL
terreno los avances alcanzados en el Programa de
Prevención de Riesgos Profesionales y a su vez
demostrar liderazgo visible, mediante contactos
personales con los trabajadores.
2 Promover y reforzar permanentemente el M.P.C, ADM, SEMANAL
Comportamiento positivo de los trabajadores hacia APR, LM
la Prevención y denuncia de incidentes.
3 Definir los estándares de desempeño en los A.P.R. SEMANAL
Programas de Acción Específica (PAE’s),
Personalizados a cada nivel de la organización
4 Efectuar reuniones dirigidas a evaluar los resultados ADM, APR SEMANAL
del Programa Prevención Riesgos Profesionales.
Con la Línea de Mando.
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Operaciones
9.2 INSPECCIONES PLANEADAS
INTRODUCCIÓN
Las inspecciones generales planeadas de la organización involucran exámenes sistemáticos de las

instalaciones, equipos, herramientas, materiales, insumos y áreas. Las inspecciones son un elemento básico
del Programa de Prevención de Riesgos Profesionales y del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Un ambiente de trabajo seguro es un pilar fundamental en la Gestión del Control de los Peligros
Operacionales. Dentro de este marco las inspecciones planeadas constituyen una poderosa herramienta para
lograr ambientes seguros ya que bien utilizadas permiten eliminar o controlar condiciones físicas fuera de
estándar.
En efecto, el sistema de inspecciones planeadas contribuye a identificar todas las exposiciones de pérdidas.
Esta actividad fomenta el que todos los involucrados identifiquen peligros, evalúen el riesgo y desarrollen e
implementen controles.
Existen dos grandes categorías de inspecciones: las informales y las planeadas. Ambas son importantes.
Ambas ofrecen oportunidades para lograr un mejor control.
Ningún otro elemento del Programa de Prevención de Riesgos Profesionales se orienta más hacia la
Identificación de los peligros y riesgos presentes en el ambiente de trabajo que las inspecciones planeadas.
Los expertos indican que las inspecciones planeadas no sólo son una parte importante del Sistema de
Seguridad y Salud en el Trabajo, sino también tienen un tremendo potencial para incrementar el
cumplimiento de la legislación, mejorar la moral de los trabajadores y aumentar la eficiencia en el trabajo.
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Permite a la línea de mando la detección, análisis y corrección sistemática de las deficiencias que pudieran
estar afectando a la correcta interacción entre equipos, materiales y ambiente, necesaria para un normal
desarrollo de las operaciones.
Si no se detectan las condiciones subestándares se generan los accidentes. Las inspecciones son
oportunidades para detectar y tratar los peligros a tiempo, antes que se conviertan en un acontecimiento no
deseado.
Definiciones
Estándar: Es el patrón o modelo, determinado por personas con experiencia, conocimientos y habilidades,
con el propósito de regular el funcionamiento operacional y obtener los objetivos preestablecidos.
Estándares: Son los requisitos que deben cumplir los ambientes de trabajo, (instalaciones, equipos,
herramientas, materiales e insumos) a fin de garantizar la obtención del grado esperado de inhibición o
anulación de él o los peligros operacionales.
Condición Subestándar: Es el cambio que se produce en los ambientes de trabajo o en los procesos y que lo
sitúa, por debajo de los niveles de operación que se han establecido como correctos o que se aceptan como
tales.
Ejemplo de condiciones subestándares son:
 Equipos y herramientas en mal estado o defectuosas

 Materiales dañados
 Desorden / Congestión
 Señalización inadecuada / Insuficiente
 Peligro de incendio o explosiones
 Ruido excesivo
 Iluminación inadecuada / Insuficiente
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Daño: Es la consecuencia de un incidente operacional, donde el efecto es visible, medible y palpable en

forma relativamente sencilla. Generalmente, es el resultado de intercambios de energías que superan la
capacidad límite del cuerpo humano o de las estructuras.
Área Critica: Es el espacio físico o sector, donde está instalado un proceso unitario de producción, del cual
depende de modo directo y vital la seguridad operacional.
Equipo Crítico: Es aquel cuya falla, afecta de modo directo la seguridad del proceso, entendiéndose como
tal, la continuidad de marcha de las operaciones.
Material Crítico: Son las materias primas, productos en proceso o elaborados, de cuyo abastecimiento, en
términos de cantidad, calidad u oportunidad, depende la continuidad de marcha de los procesos y el nivel de
pérdidas asociadas.
Los Inventarios de Riesgos Críticos: Son los registros ordenados y priorizados de ítems, de acuerdo al
valor que le asigna la Magnitud del Riesgo.
La Magnitud de Riesgo: Es el producto matemático de parámetros cuantitativos, cuyo propósito es

representar lo más fielmente posible la PROBABILIDAD de que ocurra un incidente con
CONSECUENCIAS precisas, es decir, que la multiplicación de la Probabilidad por la Consecuencia nos
reflejará la Magnitud de Riesgo.
Peligro: Fuente, situación o acto con potencial de provocar daño en términos daños humanos o deterioro de
la salud, o una combinación de estos.
CLASIFICACION DE LAS DE INSPECCIONES
Las inspecciones se dividen en dos categorías: Inspecciones Formales (o no planeadas) y las Inspecciones
Generales Planeadas.
 Las Inspecciones no planeadas
Es el tipo de inspecciones que realiza la supervisión en su recorrido diario por su área de trabajo. Ayuda a
detectar un gran número de condiciones subestándares que pueden representar peligros inaceptables para las
personas o la propiedad.
Las inspecciones informales tienen limitaciones. En primer lugar no son sistemáticas. Por otro lado las
personas no identifican aquellas cosas que requieren un esfuerzo adicional para descubrirlas.
Frecuentemente, las personas no perciben o ven otras casas en sus recorridos diarios cuándo están
preocupadas de las operaciones. Las personas descubrir peligros pero no la totalidad de ellos. Las personas
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se pueden olvidar del seguimiento. Para superar estos problemas, algunos supervisores llevan un cuaderno de
bolsillo con recordatorios sobre aquellos peligros inaceptables a ser verificados.
Algunas empresas requieren que se lleven registros de todos los peligros informados por los trabajadores,
como también los peligros importantes registrados por cualquiera de los supervisores y capataces. Estos
registros proveen varios beneficios, entre ellos
Proveer un mejor sistema para asegurar que la administración superior y los supervisores toman acciones.
Documentar el interés de la empresa hacia la seguridad y salud y fomentar la retroalimentación sobre las
acciones correctivas tomadas.
 Mantener a la administración superior, supervisión y al personal de seguridad informados sobre
los problemas y tener información de las áreas que presentan mayores problemas.
 Proveer datos para el análisis de tendencias.
 Servir de barómetro sobre el nivel de conciencia de seguridad que tiene la empresa.
 Permitir a los trabajadores identificar condiciones subestándares. Por cuanto, frecuentemente,
los trabajadores son los primeros en ver las cosas que suceden.
Un enfoque positivo está en solicitar a los trabajadores que informen las condiciones subestándares
verbalmente. El supervisor o el capataz escriben un reporte de la condición informada en presencia del
trabajador. El programa mejora aún más los resultados si el supervisor, después de la evaluación, informa
sobre lo que piensa hacer sobre la condición subestándar y mantiene informado al trabajador sobre las
acciones correctivas tomadas.
 Otro enfoque es tener un buzón para recibir informes de condiciones subestándares, para ello
hay que preparar un formulario de reporte alterno de condiciones subestándares. El buzón debe estar ubicado
en lugares accesibles.
 Inspecciones Generales Planeadas:
La inspección general Planeada es un recorrido planificado y completo de toda un área de trabajo, con un
enfoque amplio e integral. Los inspectores miran todo y cada cosa para buscar peligros. Se realizan de
manera sistemática y permanente.
Los inspectores miran más allá del nivel normal común de la gente. Miran dentro de compartimentos
cerrados, los equipos que no se encuentran en uso. Ellos miran alrededor, detrás, debajo y por sobre la
actividad operativa.
Elaboran informes de los aspectos detectados y realizan recomendaciones sobre las condiciones
subestándares detectadas.
Los equipos y las instalaciones realmente se desgastan y los materiales pueden ser de mala calidad, todo esto
puede llevar a causar daños en el ambiente. En determinado momento, el uso y desgaste aumenta el riesgo
de daños a los equipos y lesiones a las personas.
Identificar los peligros por deficiencias en el funcionamiento, de maquinarias, equipos, herramientas,
estructuras, instalaciones y lugares de trabajo.
Mejorar las condiciones de funcionamiento del proceso productivo a través del mejoramiento continuo de las
condiciones subestándares que se presenten en éste.
Cumplir con la legislación asociada a seguridad y salud en el trabajo.
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Operaciones
Seguimiento a las acciones correctivas que representan cambios en los equipos, materiales y lugares de
trabajo.
Las Inspecciones Generales Planeadas pueden agruparse en cinco tipos ellas son:
Tipos de Inspecciones Planeadas
 Inspecciones Generales Planeadas

 Inspecciones de Partes Críticas / Elementos críticos
 Inspecciones Mantenimiento Preventivo / Predictivo.
 Inspecciones de Sistemas Especiales
 Inspecciones Pre-uso del Equipo.
Cada uno de estos tipos de inspección se enfoca hacia objetivos específicos del control de peligros. Aunque
el propósito de cada tipo de inspección puede diferir de una organización a otra, las organizaciones creativas
han encontrado formas para integrar dos o más de estos tipos de inspección.
1. Inspecciones Generales Planeadas
Las inspecciones generales planeadas es un recorrido planificado a lo largo y ancho de un área. Es detallada.
Los inspectores revisan todo y buscan cualquier cosa con el propósito de descubrir PELIGROS. Algunas de
las ventajas de estas inspecciones son:
 Los inspectores dedican plena atención a la inspección. No es hecha como algo adicional al trabajo
operacional.
 Los inspectores se preparan para ser inspecciones, son proactivos.
 Las listas de verificación se usan como guías para asegurar que se ha realizado la inspección en su
totalidad.
 Los inspectores buscan por todas partes.
 Los peligros son clasificados para determinar su prioridad y las acciones necesarias.
 Los informes sobre las inspecciones se hacen para solucionar las medidas correctivas generadas y
eliminar cualquier peligro que exista en los ambientes de trabajo.
Las inspecciones generales se hacen comúnmente con una frecuencia, común que va desde mensual a
trimestral; a veces menor. La frecuencia óptima dependerá de la magnitud del riesgo y el grado de exposición
a pérdidas. Los cambios en los equipos, instalaciones, materiales y los factores ambientales crean situaciones
desconocidas. Por tanto, la inspección general es una herramienta vital para detectar fuentes peligrosas. Se
deben realizar con suficiente frecuencia con el propósito de adelantarse a los cambios. Aún así, debe existir
un tiempo suficiente entre inspecciones para permitir que las acciones correctivas se puedan solucionar.
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Frecuentemente son los supervisores y capataces quienes realizan las inspecciones generales. Esto es lo
lógico y apropiado. Ellos poseen el conocimiento del área, tienen un mayor interés y responsabilidad para
lograr una operación eficiente y segura. Comúnmente son ellos quienes tienen un mejor conocimiento del
trabajo que cualquier otra persona, también deben tener el conocimiento pleno de las disposiciones legales de
seguridad y salud en el trabajo. Los supervisores o capataces poseen la autoridad necesaria para corregir
algunos de los problemas en el instante, así como para presupuestar los recursos necesarios para llevar a cabo
las acciones inmediatas. Ellos serán, en la mayoría de los casos, los responsables de solucionar las acciones
correctivas y de realizar su seguimiento posterior.
El Gerente y administrador de contrato deben tomar parte también en las inspecciones planeadas en sus
recorridos. Esta es una manera óptima para mantener contacto con los supervisores y trabajadores, para saber
que sucede con el control de las acciones correctivas detectadas y mostrar su compromiso e interés con el
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en Trabajo Los recorridos de la administración superior no son
inspecciones detalladas para detectar todas las condiciones subestándar, es un recorrido a lo largo y ancho de
un áreas específica para observar aspectos críticos de seguridad y salud. Los recorridos dan a los gerentes y
administradores de contrato una oportunidad para contribuir, con su experiencia, en la solución de problemas
y para reforzar las prácticas positivas en el lugar de trabajo.
Los equipos de inspección pueden estar conformados por personal de operaciones, mantenimiento y
administrativo. En ellos se puede involucrar a personal del sindicato, comité paritario y otros. Los equipos de
inspección frecuentemente se usan para dar un énfasis específico, para problemas especiales. En ellos se
pueden incluir especialistas en electricidad, mecánica, instrumentación, seguridad, medio ambiente, calidad,
etc.
Es importante considerar las diferentes exposiciones a pérdidas en la medida en que se inspeccionan:
Equipos
 Talleres
 Bodegas de materiales.
 Pañoles
 Herramientas Manuales Portátiles
 Herramientas de Manos
 Máquinas Herramientas
 Instalaciones eléctricas
 Protección de la maquinaria
 Superficies de trabajo y de desplazamiento
 Almacenamiento de Cilindros de gases comprimidos y equipos de oxicorte
 Edificios de oficina.
 Almacenamiento de combustibles.
 Almacenamiento de lubricantes
 Escaleras y Escalas
 Equipo de manejo de materiales
 Grúas puentes
 Grúas motrices
 Tuberías
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Operaciones
 Almacenamiento de sustancias peligrosas.

 Almacenamiento de lubricantes
 Etc.
Los supervisores inspectores involucrados en las inspecciones planeadas deben ser entrenados
adecuadamente en técnicas de inspecciones planeadas, para ser inspectores efectivos.
Con anterioridad al inicio de la inspección planeada, es esencial realizar un análisis de necesidades para
identificar temas críticos en cada lugar de trabajo. Tal análisis asegurará que los peligros presentes serán
informados y atendidos.
2. Inspecciones de Partes Críticas/ Elementos Críticos
Son aquellas partes del sistema de trabajo cuya falla puede afectar significativa o totalmente su
funcionamiento, creando peligros a los trabajadores y/o propiedad.
Cualquiera que haya trabajado con grúas puentes, motrices u otro equipo de izaje para levantar cargas
pesadas saben la importancia de una inspección completa de los cables y las eslingas. Muchas personas han
usado ascensores y se han preguntado cuándo fue la última vez que se inspeccionaron los cables. La mayoría
de las personas están conscientes de que hay muchas partes y elementos cuya falla puede conducir un gran
accidente con consecuencias impredecibles.
Las Partes Críticas: son los componentes de maquinarias, equipos, materiales, estructuras o áreas que tienen
una mayor probabilidad que otros componentes, de resultar en una pérdida o problema importante cuando se
desgastan, se dañan, se abusa de ellos, se emplean mal o se almacenan inadecuadamente.
El sistema de inspección de partes críticas debe ser amplio para ser eficaz. Ello involucra realizar un
inventario, fijar el programa de inspecciones y auditar el cumplimiento del Programa y su ejecución.
Entre los equipos que pueden contener partes críticas incluyen, calderas a presión, Tanques de depósitos,
sistema de tuberías y válvulas, sistemas de descarga y ventilación, sistema de parada de emergencias,
dispositivos de observación y sensores, interruptores, alarmas, bombas, compresores y otro equipo rotatorio,
sistema de lubricación, equipo móvil y de levantamiento.
Cinco Pasos para un Inventario de Partes Críticas

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Operaciones
Identificar las Exposiciones a Pérdidas

 Agrupar en categorías todo lo que posea la empresa, como maquinarias, equipos, estructuras,
sustancias, materiales y áreas.
 Definir las áreas de responsabilidad, considerando la estructura física y el funcionamiento, y
asignar responsabilidades dentro de cada una de las áreas.
 Listar todas las partes críticas en cada categoría (máquinas, equipos, estructuras, materiales,
etc.) para cada área.
Evaluar el Riesgo
 Elaborar listas de todas las partes críticas, utilizando un enfoque de equipo.
Los miembros del equipo pueden ser supervisores de primera línea, operadores, representantes del comité
paritario, profesionales de seguridad, etc.
El principio de los pocos críticos se aplica aquí: La falla de un número relativamente pequeño de todas las
partes críticas, es causa de la gran mayoría de pérdidas en producción, calidad, y pérdidas accidentales.
Desarrollar y Ejecutar Plan y Supervisar el Sistema

 Registrar todas las partes críticas dentro del sistema.
 Identificar las partes críticas.
 Indicar qué se debe inspeccionar, así como las condiciones que se pueden esperar.
 Identificar quién debe hacer la inspección y con qué frecuencia
Inventario de Partes Críticas
Especificar el Artículo Subrayar (maquinaria, equipo, sustancia, material, estructura, área)
Área: Inventario Realizado Aprobador Por:

Por:
Partes Críticas Cosas Básicas que Buscar Frecuencia de la Resp. de la

Inspección Inspección
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Operaciones
Aún cuando se requieren muchos recursos para establecer el sistema, las inspecciones de partes críticas son
sumamente eficaces para identificar exposiciones a pérdidas críticas debido a fallas de componentes y para
controlar las exposiciones antes de que ocurran las pérdidas
3. Inspecciones de Mantenimiento Predictivo / Preventivo
El mantenimiento Predictivo: Es un trabajo que se ejecuta sin que exista un conocimiento previo de los
defectos. Su objetivo es mantener el equipo y la maquinaria en una condición eficaz de operación y por lo
tanto previene las fallas no deseadas.
Para ser eficaz, debe existir un enfoque sistemático para identificar cuáles partes del equipo / maquinaria
deben recibir mantenimiento preventivo. Ello se puede lograr a través de varias vías:
Historia de fallas, accidentes y roturas del pasado.
Evaluaciones de riesgo.
Inspecciones generales planeadas.
Requisitos legales.
Datos e información de los fabricantes.
Otros sistemas de identificación.
El mantenimiento predictivo puede reducir substancialmente los costos de mantenimiento preventivo en
muchos tipos de equipos y maquinarias, si se hace efectivamente. La intención del mantenimiento predictivo
es reducir la frecuencia de ciertos tipos de mantenimiento preventivo que requieren el cierre y
desmantelamiento del equipo. Esto se basa en la premisa, “Si no está por dañarse no lo arregle”, porque la
vida útil de algunos equipos puede llegar a ser significativamente reducida si se detiene y arranca o desarma
más de lo necesario.
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Operaciones
El mantenimiento preventivo: Involucra, como mínimo, una programación formal, una clara definición del
trabajo a ejecutar (por ejemplo: lubricar, cambiar filtros, revisar rodamientos, etc.) y el registro del trabajo
finalizado.
La inspección de mantenimiento: Es un proceso sistemático que se utiliza para determinar, si el programa

de mantenimiento se realiza como estaba definido, si el mantenimiento preventivo no se realizó en su
totalidad (no se cambiaron las pastillas de freno por qué no existían en bodega), se busca la causa básica del
por de la inexistencia de elemento crítico.
4. Inspecciones de Pre-Uso
La inspección de pre-uso se ejecuta antes que entren en operación los equipos. Muchos equipos poseen
sistemas tales como comandos de emergencia, luces, frenos, etc., que deben verificarse regularmente, por
ejemplo antes al comienzo de cada turno de trabajo o antes de que el operador utilice el equipo.
Un sistema de Pre-uso del equipo, exigido por la ley frecuentemente, es un método para identificar las partes
defectuosas del equipo (tales como montacargas, grúas con capacidad de levantamiento superior a una
tonelada, camiones industriales, etc.).
Además del equipo móvil y el de manejo de materiales (el cual incluye toda clase de grúas y equipos de
levantamiento), hay otros tipos de equipos que deben ser incluidos en las inspecciones de Pre-uso. Entre
ellos se encuentran equipos de soldaduras, herramientas, etc. Las inspecciones de pre-uso pueden incluir
pruebas de calibración para asegurar la exactitud del monitoreo, pruebas o equipos de producción.
El operador hace, generalmente, la revisión de pre-uso y le presenta el formulario al supervisor, quien
controla el sistema para asegurarse que esté funcionando adecuadamente.
Entre los pasos necesarios para asegurar que estas inspecciones se llevan a cabo con éxito se incluye lo
siguiente:
 Identificar los componentes del equipo o maquinaria que requieren de inspecciones de pre-uso.
 Poner en funcionamiento un sistema que fije claramente quién debe hacer las inspecciones,
cuándo se deben hacer, definir las acciones a tomar cuando se descubran fallas, quién es el responsable de
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Operaciones
solucionar las fallas y cuánto es el plazo y cómo se deben documentar, establecer un sistema de seguimiento
para asegurar que los problemas identificados se corrigen de manera oportuna
Una vez que estos pasos se han definido se debe seguir un proceso de capacitación para asegurar su
cumplimiento. Posteriormente, se deben incluir las revisiones y actualizaciones de listas de verificación de
equipos e incluirlas como actividades normales del programa de prevención de riesgos profesionales.
El mayor problema de las listas de verificación pre-uso es la tendencia de las personas a completarlas sin
verificar realmente el equipo. Un ejemplo de lo anterior es el de una empresa que compró una grúa móvil
nueva. La cuadrilla de mantenimiento del turno de noche fue llamada para atender otro problema antes de
haber completado el servicio de pre-operación inicial. A la grúa se le había drenado el aceite del motor y de
la caja de cambios pero sin haber sido reemplazado con nuevo aceite de motor. A la mañana siguiente el
operador de la grúa llenó la carilla de inspección pre-uso a la nueva grúa, posteriormente se trasladó al sitio
de trabajo y comenzó a operar el equipo. Luego de algunos minutos tanto el motor como la caja de cambios
se dañaron. La pérdida resultante ascendió a US$--------------
Este ejemplo muestra la importancia de asegurarse, que lo indicado en la cartilla de pre-uso se cumpla a
cabalidad.
Inspección previa a la puesta en marcha de equipos de procesos críticos
La inspección de equipos críticos en la instancia previa a su puesta en marcha rutinaria y especialmente a

continuación de una mantención programada, tiene por finalidad constatar que estos reúnen las mínimas
condiciones requeridas para funcionar sin problemas durante todo el tiempo que se tiene planeada su
operación en el turno, en el día o período programado.
Las inspecciones previas a la puesta en marcha de equipos de procesos críticos, deben cubrir a todos los
ítemes incluidos en un inventario de equipos críticos especialmente preparado para estos efectos, en el cual
se especifique la frecuencia de control del equipo.
Tal inventario puede ser considerado una extensión del inventario crítico del área.
Este inventario puede incluir equipos críticos, por ejemplo:

 Equipos de transporte de personal.
 Equipos de izar materiales.
 Equipos de Oxicorte
 Herramientas Portátiles.
 Grúas Motrices.
 Puentes grúas
La responsabilidad por las inspecciones de pre-uso, es de los operadores usuarios.
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Operaciones
Preparación
Cada ítem del inventario de equipos/procesos sujeto al programa de inspecciones de puesta en marcha, debe
contar con una lista de verificación que señale en forma directa y concisa qué condiciones de estado y/o de
funcionamiento deben verificarse para poder proceder a ponerlo en marcha.
Estas listas de verificación, preparadas en el área respectiva, sólo tienen por objeto estandarizar los puntos
claves de la inspección, por lo cual pueden estar confeccionadas como una cartilla-guía permanente que
indique el orden de la inspección y la condición crítica exigida para cada elemento incluido en la misma.
Ejecución
La inspección de puesta en marcha debe ser ejecutada al comienzo del turno, al recibir el equipo, (o antes de
iniciar un proceso) por el propio operador principal a cargo del equipo o proceso. En el caso de equipos que
operen en jornada continúa, esta inspección será luego de una mantención, parada no programada o parada
programada por operaciones.
En la práctica, la detección de condiciones subestándares indica al operador, que no puede hacer la puesta en
marcha del equipo o proceso, sin que antes se reporte el problema y se adopten las medidas pertinentes para
solucionarlo.
El registro respectivo de los problemas y sus soluciones, debe seguir los procedimientos de rutina existentes
para reportar los hechos operacionales relevantes.(Decisión de cada contrato).
Análisis de los Resultados del Programa de Inspecciones de Puesta en Marcha

Se deberá llevar un registro riguroso de todas las inspecciones de pre-uso por parte de las Áreas operativas,
lo que permitirá identificar y reforzar la atención de operación-mantención en aquellos equipos o procesos
que presenten problemas en forma reiterada.
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Operaciones
 Inspecciones de Sistemas Especiales.
Algunos equipos proveen protección, detección, alarma y respuesta a riesgos de seguridad, salud y medio
ambiente. Por esta razón, tales equipos deben ser inspeccionados periódicamente de acuerdo a requisitos
establecidos por ley.
Los artículos que caen dentro de esta categoría se deben identificar claramente, así mismo se debe identificar
y fijar la frecuencia de inspección en consecuencia. Las pruebas deben ser tan reales como sea posible (es
decir, se deben usar los equipos en situaciones reales siempre que esto sea posible para asegurar que funciona
eficazmente y que se verifica el sistema en su totalidad).
Ejemplos de Inspecciones Planeadas a Sistemas Especiales que caen dentro de esta categoría se enumeran a
continuación:
 Equipos brindan protección, son las inspecciones que se realizan a los equipos que proveen
protección en caso de alguna emergencia tales como: (equipos autónomos de rescate, auto rescatador, duchas
de emergencias, lavaojos, botiquines, Sistemas de alivio de presión, Sistemas de parada de emergencia,
Arneses y equipos para parar caída libre, Sistemas de puestas a tierra, etc.).
 Detección de incendios, son las inspecciones que se realizan a los equipos que proveen de
detección de incendios, (ejemplo detector de humo y detector de llamas).
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Operaciones
 Equipo para combate de incendios, son las inspecciones que se realizan a los equipos que
proveen protección contra incendios, (Bombas del sistema contra incendios, extintores, grifos, spliklin,
estanques de espumas, mangueras, pitones, etc.).
 Alarmas, son las inspecciones que se realizan a las alarmas de: (alarmas incendio, alarmas
evacuación, alarma contra inundaciones, alarmas advertencia, luces de emergencia).
Estas inspecciones pueden hacerse como parte de las inspecciones generales planeadas.
El sistema de seguimiento puede ser similar al usado para inspecciones generales planeadas. En cualquier
caso, dada la naturaleza del equipo y aparatos inspeccionados, se debe asegurar que las acciones correctivas
tengan una alta prioridad de solución en un corto tiempo para su cumplimiento.
Acciones de la Administración Superior
Como en cualquier otra actividad el programa de inspecciones planeadas requiere de ciertas funciones que
sólo pueden ser realizadas eficazmente por el Gerente y Administrador de Contrato. El papel de estas
personas en el programa de inspecciones se describe a continuación:
 Presupuestar Recursos: Los inspectores necesitan tiempo para hacer inspecciones eficaces.
Algunas acciones correctivas tienen un alto costo de solución. Estos recursos deben asignarse durante
presupuesto anual. Si no se proporcionan los recursos, las personas asumirán que la alta gerencia realmente
se preocupa poco por las inspecciones de seguridad.
 Establecer los Estándares del Programa: Deben fijar la frecuencia con que se realizará cada
tipo de inspección, quién debe hacer la inspección, cuáles son los informes que se requieren y con qué
frecuencia se debe realizar el seguimiento.
 Fijar Objetivos y metas de las Inspecciones: Las actividades de inspecciones planeadas se

deben fijar como objetivos y metas y revisarlos en plazos predefinidos.
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Operaciones
 Proporcionar Liderazgo Adecuado y Entrenamiento a los Inspectores: Asegurar de quienes

están involucrados en la realización de inspecciones planeadas de sistemas especiales, estén entrenados en
técnicas de inspecciones para reconocer los peligros, descripción del peligros, evaluación de la magnitud del
riesgo, seguimientos y mantenimiento de registros.
 Monitorear el Estatus del Programa de Inspecciones: Solicitar a los supervisores

responsables informar mensualmente sobre el N° de inspecciones realizadas, N° de acciones correctivas
generadas y N° acciones correctivas solucionadas y pendientes en el período.
 Auditorias del Programa: Los niveles superiores de la organización deben realizar auditorias
periódicas sobre el nivel de cumplimiento del programa de inspecciones, una vez realizada la auditoria
realizar reunión para fijar las acciones correctivas a ser implantadas.
 Participar en Recorridos: La participación de la administración superior, proporciona

evidencia de liderazgo e interés, participación y compromiso en seguridad y salud ocupacional.
Metodología
Etapas de las Inspecciones Planeadas
Esta actividad preventiva sistemática requiere de una cierta metodología de desarrollo para garantizar el
éxito de ella.
Las etapas del modelo son:
Planificación
Preparación
Ejecución
Informe
Registro e informe
Seguimiento y Control
Formularios
Planificación
Cualquier actividad que se emprenda tendrá un alto porcentaje de éxito, si se desarrolla una planificación
adecuado de ella.
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Operaciones
En consecuencia, la supervisión requiere de una planificación oportuna para determinar que áreas, equipos o
materiales se deben inspeccionar (Programa de Inspecciones), con que frecuencia, lo cual es función está
dado por la magnitud del riesgo del inventario de Ítemes críticos, es decir, no todas las áreas, equipos y/o
materiales requieren el mismo grado de atención en función del peligro que puede presentar la existencia de
una o varias condiciones subestándares.
En esta etapa de planificación la supervisión deben aplicar los Inventarios de Críticos, existente en las
respectivas áreas, que lo orientará a qué cosas debe darle importancia y el grado de atención que requieran.
Una adecuada planificación de las inspecciones planeadas se traduce en una poderosa herramienta de gestión
para detectar condiciones subestándares y ayuda a la supervisión en el quehacer diario. En consecuencia la
supervisión requiere de una planificación previa antes de realizar la inspección planeada, para ello se debe:
 Preparar un inventario de Ítemes críticos (EMA)

 Diseñar un buen programa de inspecciones
 Preparación y uso de listas de verificación que les sirvan de guías
 Definir los supervisores inspectores
 Definir el tipo de inspecciones que corresponde a cada inspector
 Definir los requisitos de calidad que se impondrán a las inspecciones
 Fijar la frecuencia en función del potencial de pérdidas
 Definir el tipo de formulario
 Definir el formulario de seguimiento de las acciones correctivas
 Definir quién realizará el análisis de los informes
 Definir quién llevará el control general de todas las acciones correctivas generadas.
Inspección de Condiciones Físicas Generales

 Instalaciones eléctricas: alambres, cordones, tomas de tierra, conexiones y enchufes
 Escalas y elementos para subir: condición general y almacenamiento
 Transmisión mecánica de energía: condiciones y sistemas de protección
 Herramientas manuales: condiciones generales y almacenamiento
 Protección de la maquinaria: puntos de protección, bordes cortantes, partes rotatorias y
engranajes.
 Superficies de trabajo y Desplazamiento: Sistema de protección y condiciones en que se
encuentra.
 Cilindro de Gases Comprimidos: almacenamiento, protección contra incendios, hoja de datos de
seguridad, catastro, prohibiciones.
 Sustancias Inflamables: almacenamiento, prohibiciones
 Vías de Evacuación: Estado de la señalización, adecuada, legible, iluminación y accesos
obstruidos.
 Duchas y Lavaojos: Cantidad de agua, estado de funcionamiento, ubicación
 Pasillos: Accesibilidad, demarcación y dimensiones adecuadas.
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Operaciones
 Detección de Incendios y alarmas: instalación, cobertura suficiente y pruebas de

funcionamiento.
 Extintores portátiles: Señalización de localización, instrucciones de uso, accesibilidad y
mantención.
 Prevención de Incendio: Orden y aseo adecuado, eliminación de desperdicio y control del
trabajo con materiales inflamables.
 Materiales cáusticos, tóxicos y corrosivos: Rótulos de los contenedores, almacenamiento,
sistema de eliminación y limpieza de derrames.
Preparación
Es la etapa en que cada Supervisor se preocupa de organizar, de manera concreta y específica, la inspección
que le corresponde realizar y debe considerar a lo menos lo siguiente:
Comenzar con una actitud positiva. Uno de los conceptos más modernos dentro de las técnicas de inspección
planeada consiste en asegurarse de otorgar una adecuada atención a las cosas que muestran un alto
cumplimiento con los estándares. Por lo tanto, no solamente hay que prepararse para buscar las condiciones
subestándares, sino que hay que ir preparado para destacar las cosas que están bien en los lugares de trabajo.
El supervisor inspector debe considerar lo siguiente:
 Revisar Informes de Inspecciones Planeadas Anteriores. De esta forma se
puede conocer o recordar los aspectos detectados anteriormente y en que estado de solución se encuentran.
 Preparar Formularios y Listas de Verificación
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Operaciones
 Al momento de realizar la inspección, el supervisor debe disponer de los

formularios adecuados para este propósito a fin de anotar oportunamente las condiciones subestándares
observadas.
 Definir el recorrido para la inspección general planeada
 El supervisor debe definir claramente el recorrido para abarcar todos los
lugares de su responsabilidad, recomendándose que los sectores involucrados en una inspección, no sean
demasiado extensos, para lograr una mayor efectividad en la detección de condiciones subestándares.
 Decidir el momento de la inspección
Se debe tener presente la selección de una hora representativa en relación al trabajo que se desarrolla.
Preparación de Listas de Verificación

Una lista de verificación es una orientación y una herramienta de ayuda para el supervisor.
Instalaciones eléctricas
Transmisión mecánica de energía
 Superficies de trabajo y desplazamiento
 Cilindros de gases comprimidos
 Sustancias Inflamables
 Escapes y señalización
 Escalas y escaleras
 Herramientas de manuales
 Equipos de manejo de materiales
 Pasillos y áreas de almacenamiento de materiales
 Excedentes industriales
 Detección de incendios
 Sistemas de detección de Incendios
 Extintores portátiles, grifos y equipos para Incendios.
 Materiales tóxicos y corrosivos
 Ventilación
 Sustancias peligrosas
 Iluminación.
EJECUCIÓN
En esta etapa el supervisor debe observar los estándares en terreno, con mentalidad analítica y crítica (más
que ver, debe observar), detectando no sólo aquellas desviaciones presentes en el proceso, sino aquellas que
potencialmente se pueden generar durante el desarrollo de las operaciones. Es importante atender la opinión
de los trabajadores y adoptar las medidas correctivas en forma inmediata frente a acciones y condiciones
subestándares que involucren peligros inminentes.
Es la parte en sí más importante en la cual se deben considerar los siguientes aspectos:
La actitud del supervisor es de búsqueda de toda anormalidad que pueda existir en el funcionamiento del
área, equipos, herramientas y materiales.
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Operaciones
Durante la ejecución de la inspección se deben considerar los siguientes aspectos:
 Usar la lista de verificación para asegurarse que nada quedó sin inspeccionar.
 Consulte a los trabajadores acerca de “Peligros” que ellos pudieran haber
detectado.
 Cubrir el área sistemáticamente de acuerdo a lo planificado
 Buscar lo que no salta a la vista
 Actuar inmediatamente ante peligros serios
 Usar el tiempo necesario para garantizar una buena inspección.
 Generar las medidas correctivas adecuadas
 Registrar todas las condiciones de peligros detectadas.
 Actuar inmediatamente ante peligros serios.
 Buscar las causas básicas para cada condición subestándar detectada
 Adopte medidas correctivas inmediatas frente a condiciones subestándares
que involucren riesgos de alto potencial de pérdidas.
“La corrección reiterativa de los síntomas de los problemas representa un costo mayor, innecesario
para la empresa. La acción va dirigida a la causa básica de un problema y a la corrección a la falla en
el sistema es, por lo general, un gasto que se hace sólo una vez”
Registro e Informe
Es el medio con que cuenta la supervisión para retroalimentar al sistema de inspecciones y permite el
seguimiento a la efectividad del control aplicado sobre los Peligros.
El informe de inspección entrega retroinformación a los gerentes sobre los problemas de seguridad y salud
que pueden existir en cada área. Los ayuda a tomar decisiones sobre los requerimientos en todos los
elementos de programa, tales como controles de adquisición, entrenamiento, equipos de protección y diseño
del lugar de trabajo. Una adecuada distribución de los informes, puede ser compartida con otras áreas para
ayudar a identificar problemas similares.
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Operaciones
El informe escrito, con la clasificación de peligros, transmite información sobre condiciones de los
ambientes de trabajo. El informe documenta todas las acciones de tal manera que no se repitan esfuerzos. El
informe impulsa las acciones de seguimiento y permite la continuidad entre inspecciones.
El escribir un informe es otro aspecto vital de una inspección. El informe es el medio a través del cual
comunicamos información y evitamos la duplicación de esfuerzos y la pérdida de tiempo.
 Comenzar el informe con una actitud positiva. Otorgando reconocimiento

positivo a las cosas que muestran un alto cumplimiento de los estándares. Lo que debe quedar indicado en el
formulario de inspecciones.
El informe de las inspecciones no debe transformarse en una carga difícil de sobrellevar; si así ocurriera,
será necesario revisar el sistema.
El informe de inspección entrega al nivel superior y medio, una retroalimentación de los distintos ítemes que
se inspeccionan. Les ayuda a tomar mejores decisiones.
En el informe se tienen que clasificar los peligros, en relación a las condiciones subestándares detectadas.
Las copias de los informes se distribuyen entre todas las personas involucradas.
El informe impulsa las acciones de seguimiento y ofrece una continuidad en el sistema de inspecciones
planeadas
Puntuación de Informes de Inspección
FACTOR POSIBLE OTORGADO OBSERVACIONES

Integridad de la inspección Área de visita no
inspeccionada en su totalidad
Peligros clasificados con exactitud Bien hecho
Clara descripción y localización de cada Bien hecho
ítem
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Operaciones
Se necesita mas
Efectividad de las acciones correctivas comunicación con los
trabajadores
Responsabilidad por las acciones No está asignado la
correctivas responsabilidad del
seguimiento de la acción
correctiva
Información de seguimiento registrada Bien
Prontitud del informe Bien
TOTAL
Directrices
 Considerar la delimitación de áreas físicas y su respectiva asignación a ciertos niveles de la

supervisión, a través de la realización de un programa de inspecciones, cuidando de no dejar “tierras de
nadie” y evitando duplicar esfuerzos o crear conflictos de autoridad.
 Los programas de inspecciones deben apuntar a proveer amplia y completa cobertura sobre las
áreas, instalaciones, equipos y herramientas de mayor magnitud de riesgo y a los “pocos críticos”.
Cod:
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Operaciones
 El diseño y uso de formularios para la programación de inspecciones, listas de verificación de

condiciones físicas, informes de la inspección, formas de medición y evaluación, registros y seguimiento,
debe satisfacer las necesidades de control operativo de esta actividad.
 Los peligros detectados a través de las inspecciones planeadas, deben ser clasificados según
criterio establecido en el inventario de ítemes críticos, de manera tal que las acciones adoptadas o
recomendadas para eliminarlas o controlarlos sean consistentes con su potencial de riesgos y la prioridad que
se concedió a su atención, conforme al requerimiento administrativo.
 Esta actividad preventiva tendrá éxito en la medida que las acciones correctivas de control
generadas, sean adecuadas y aplicadas en la práctica.
 Cabe mencionar que el supervisor inspector es responsable tanto por la inspección como por el
cumplimiento y seguimiento de las acciones correctivas generadas en su contrato. Es importante destacar que
la labor del supervisor inspector debe ser entendida como apoyo a las funciones del Gerente quién es el
responsable por la gestión integral del negocio.
 Las acciones correctivas generadas en las inspecciones planeadas, tendrán una numeración
correlativa, la cual tendrá una duración de un año calendario, cuando la acción correctiva sea solucionada el
número desaparece. Las acciones correctivas que queden pendientes al término del año continuaran con el
número asignado en ese período.
 El supervisor que realiza la inspección planeada, debe ser responsable de generar las acciones
correctivas y gestionar las acciones necesarias para dar las soluciones en un plazo no mayor a 30 días,
priorizando de acuerdo a la criticidad. Debe efectuar el seguimiento y control de las acciones que se
implanten.
 Es así como debe efectuar mes a mes, un control de todas las acciones correctivas generadas en
su sector, constatando las efectivamente solucionadas y observando el estado de aquellas en situación
pendiente para tomar las medidas adecuadas en función de las prioridades.
 Para ello debe utilizar el formulario Seguimiento Acciones Correctivas y enviarlo al
Profesional de Seguridad, para que a su vez este realice el informe consolidado mensual.
 El supervisor que tenga acciones correctivas pendientes de un año para otro debe informar
mensualmente su estado de situación en formulario de seguimiento acciones correctivas.
 La evaluación del Programa de Inspecciones Planeadas tanto cuantitativamente como
cualitativamente es fundamental para el buen desarrollo de dicho programa, para orientar a la Administración
Superior, cuando se obtienen desempeños bajo los estándares establecidos, a objeto de tomar acciones
correctivas oportunas o bien reforzar positivamente a aquellos supervisores que han cumplido su programa.
 Esta actividad preventiva tendrá éxito en la medida que las acciones correctivas de control
generadas, sean adecuadas y aplicadas en la práctica.
Actividades del elemento Inspecciones Planeadas.
1. Capacitar a la supervisión responsable de realizar inspecciones generales planeadas

en técnicas de realización correcta de inspecciones generales planeadas, pre-uso, mantenimiento, partes
críticas y sistemas especiales.
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Operaciones
Frecuencia: Mensual
2. Preparar un inventario de ítemes críticos (GEMA)

Frecuencia: Mensual
3. Elaborar programa de inspecciones generales Planeadas orientado a 2 tipos de inspecciones,

( pre-uso, , partes críticas).
Frecuencia: Mensual
4. Confeccionar o revisar listas de verificación que Incluyan todos los aspectos críticos sujetos a
revisión, para realizar inspecciones generales planeadas.
Responsable: administrador / prevención de riesgos

Frecuencia: semanal
5. Realizar Inspecciones planeadas de acuerdo a programa preestablecido, para identificar

condiciones físicas fuera de estándar y clasificar los peligros de acuerdo a la magnitud de los riesgos
detectados de manera de dar prioridad a su solución.
Responsable: Línea de mando

Frecuencia: Semanal
6. Presentar al Gerente y Administrador de Contrato, por lo menos mensualmente , un informe por

escrito de todas las inspecciones generales planeadas con el detalle de las acciones correctivas corregidas y
las pendientes y las razones de cualquier incumplimiento.
Responsable: Prevención de riesgo

Frecuencia: Mensual
7. Efectuar análisis de los peligros detectados en las inspecciones que sean más repetitivas, de
manera de poder determinar sus causas básicas y generar acciones para la corrección definitiva.
Responsable: prevención de riesgos
Frecuencia: Mensual
8. Definir los equipos móviles, estacionarios y de manejo de materiales que requieran inspecciones
de pre-uso.
Frecuencia: diario
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Operaciones
9. Confeccionar listas de verificación para realizar inspecciones de pre-uso al equipo móvil y de

manejo de materiales.
Responsable: Prevención de riegos
Frecuencia: Semanal
10. Registrar y analizar la información de las Inspecciones de pre – uso, para los fines de
control correspondientes.
Frecuencia: Semanal
1. Realizar inspecciones a aquellos equipos críticos de seguridad, salud, medio ambiente, tales
como:
Sistemas de comunicaciones de emergencia
Luces de emergencias
Extintores de incendios
Equipos autocontenido de emergencia
Duchas y lava ojos
Equipos de Rescate
Equipos para derrames de sustancias peligrosas.
Responsable: supervisión
Frecuencia: semanal
2. Realizar seguimiento y control a las condiciones subestándares detectados en los sistemas

especiales.
Frecuencia: semanal
3. Detectar debilidades e implementar mejoras que fortalezcan las Reglas por la Vida.
Confeccionar Plan de Acción para cada una de las reglas por la Vida que se detecten debilidades.
Frecuencia: semanal
ACTIVIDADES INSPECCIONES
ACTIVIDADES RESP. FRECUENCIA

1 Confeccionar Programa de Inspecciones en APR SEMANAL
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Operaciones
función de los peligros identificados en el

desarrollo de las actividades del contrato
3 Realizar seguimiento a las inspecciones realizadas ADM, SEMANAL
para confirmar correcciones a las condiciones APR
subestándar detectadas.
INSPECCIONES NO PLANEADAS
4 Realizar recorridos diarios para detectar posibles Línea de DIARIO
condiciones sub. Estándares en áreas equipos y mando
materiales.
INSPECCIONES DE PREUSO
5 Verificación de equipos móviles, furgón de Operador DIARIO
traslado de personal, camionetas Puente Grua. etc)
6 Verificación de equipos de acuerdo a listado de Línea DIARIO
chequeo establecido en este contrato. de
mando
INSPECCIONES PARTES CRITICAS
7 Revisar sistemas . Línea de DIARIO
mando
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Operaciones
9.3 OBSERBACIONES DE SEGURIDAD

Introducción
Una cualidad que separa a los supervisores excelentes de los demás es su conocimiento de lo que está
sucediendo en su área de responsabilidad.
Un supervisor tiene que saber lo que está sucediendo en su área de trabajo.
Muchos supervisores ven lo que está sucediendo, pero no observan correctamente lo que ven.
La Observación Planeada del Trabajo es una técnica que le permite al supervisor saber si un trabajo
específico se está haciendo con el máximo de eficiencia. Una Observación que revela un desempeño correcto
da la oportunidad para un refuerzo positivo. La observación de un desempeño subestándar brinda
información necesaria para tomar las acciones correctivas antes que se presenten problemas innecesarios y/o
ocurra un accidente.
Podemos decir que la operación total se realizará con un máximo de eficiencia cuando sabemos que el
desempeño individual es correcto. La observación planeada del trabajo puede darnos la información
necesaria para lograr esta meta.
La observación planeada es un instrumento para observar estándares y prácticas definidas como correctas de
una manera organizada y sistemática. La observación planeada capacita al supervisor para saber, con un alto
nivel de confianza, cómo está la gente ejecutando los trabajos o tareas específicas. Le permite:
 Identificar con precisión las prácticas que pudieran provocar accidentes, lesiones, daño,
ineficiencia y derroche.
 Determinar las necesidades específicas de capacitación y/o entrenamiento.
 Aprender más acerca de los hábitos de trabajo de su gente.
 Verificar lo adecuado de los métodos y procedimientos de trabajo existentes.
 Determinar la efectividad del entrenamiento reciente.
 Impartir correcciones adecuadas y constructivas en el lugar de trabajo.
Objetivo de la Observación Planeada
El principal propósito de la observación planeada está en diferenciar entre "Ver y Observar".

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Operaciones
La diferencia entre ver y observar no es sólo una clave para una efectiva observación del desempeño;
también demuestra una importante diferencia entre los supervisores efectivos y los no tan efectivos. El ver
tiene relación con el mirar, usando el sentido de la vista. En esencia, es un proceso fisiológico.
El observar forma parte de un proceso psicológico. Significa ver con el suficiente cuidado cómo es el
comportamiento de él o los trabajadores. El observar no se limita solamente al sentido de la vista. Se refiere a
percibir o identificar a través de varios sentidos por ejemplo: visión, audición, olfato y tacto.
La observación planeada, está destinada a verificar que las tareas críticas se estén desarrollando según
procedimientos vigentes, estándares, prácticas aceptadas cómo correctas, trabajadores experimentados,
trabajadores nuevos, etc.
La observación planeada es una actividad operativa y debe ser ejecutada por la supervisión, porque es su
responsabilidad que las operaciones se realicen con el máximo de eficiencia. La observación planeada del
trabajo no se hace como algo adicional a otra actividad básica. Es una actividad con un fin en si misma, que
justifica el tiempo que se emplea para observar un trabajo definido, en una forma sistemática. No se puede
hacer informalmente o simultáneamente con otra obligación o actividad. Para hacer la observación
correctamente, el supervisor debe poner toda su atención y esfuerzo durante el período de tiempo requerido.
Esta atención se justificará con el hecho de que una observación planeada del trabajo tiene beneficios y
resultados definidos que pueden medirse en términos de productividad y calidad y reducir el porcentaje de
lesiones y daños. También tiene como finalidad controlar y mejorar los estándares establecidos cómo
correctos.
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Operaciones
Importancia de las Observaciones Planeadas

 Comprobar la efectividad de la capacitación y/o entrenamiento, el observar al
trabajador permite comprobar si éste ha asimilado los conocimientos requeridos para la ejecución correcta
del trabajo.
 Otorga la oportunidad de reconocimiento y refuerzo al comportamiento
positivo.
 Oportunidad para la corrección inmediata del desempeño subestádar.
 Mejora el conocimiento de supervisores y trabajadores sobre los
procedimientos de trabajo.
 Proporciona ideas para mejorar métodos de trabajo.
 Aprender más a cerca de los hábitos de trabajo del personal.
 Determinar necesidades específicas de capacitación y/o entrenamiento.
Tipos de Observaciones
Casi todos los supervisores usan diferentes técnicas para determinar como se hace un trabajo. Con el fin de
entender los beneficios derivados de la mejor utilización de las técnicas, examinaremos varias de las usadas,
que han probado ser efectivas.
Observaciones no Planeadas
Las observaciones informales se usan a medida que el supervisor realiza sus actividades de rutina, son
bastante fortuitas y son muchas las cosas que se pueden escaparse.
Estas observaciones sirven a un fin útil y muy necesario que es el saber el grado de avance de los trabajos,
pero no le dan al supervisor la información necesaria para saber con precisión y tener la confianza necesaria
de que los trabajos críticos se estén haciendo con la máxima eficiencia y de acuerdo al estándar establecido
cómo correcto.
Observaciones Planeadas del Trabajo

La observación planeada del trabajo le indica al supervisor si un trabajo se hecho de acuerdo o no, al estándar
cómo correcto ó el procedimiento establecido. La observación planeada requiere de preparación,
concentración y tiempo suficiente para realizar una labor exhaustiva. Una observación planeada es una
actividad sistemática de la supervisión que justifica el tiempo que toma versus los beneficios que reporta:
tales como mejoramiento de la calidad del trabajo, productividad, disminución de las lesiones y daños a la
propiedad, mejora el espíritu de equipo y motivación, disminución de los derroches.
Cuando existe conformidad con un procedimiento generalmente indica que ha sido aprendido y se está
aplicando correctamente. La disconformidad con un procedimiento puede indicar simplemente que se
necesita entrenamiento adicional o que hay una mejor forma de hacer el trabajo y/o existe una necesidad de
actualizar el estándar ó procedimiento.
La observación planeada es una de las herramientas administrativas de la supervisión más valiosas y

fundamentales de las que se puede disponer, son para observar el comportamiento humano.
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Operaciones
Etapas de una observación planeada:
 Preparación
 Como Realizar la Observación
 Discusión
 Registro
 Seguimiento
Preparación
Como cualquier actividad importante, requiere de una planificación adecuada lo cual significa y marca la
diferencia entre un enfoque fortuito y un método sistemático que asegura que se obtendrán todos los
beneficios de una inversión de tiempo y de energía.
Decidir las tareas a observar

Como se ha mencionado las observaciones planeadas toman tiempo, por lo general, no es práctico que todos
los supervisores las hagan para todos los trabajadores en cada tarea. Algunas tareas necesitan mayor atención
que otras; tienen mayor potencial de pérdidas, son altamente críticas, etc. (para cumplir con este propósito es
de gran utilidad el inventario de tareas).
Decidir a la o las persona que se van observar

Como la mayoría de las ocupaciones tiene un cierto número de trabajos críticos. La mayoría de los
supervisores aceptará fácilmente el hecho que algunas personas y algunas tareas merecen o necesitan más
observaciones que otras por ejemplo:
Trabajadores nuevos o transferidos, trabajadores de desempeño deficiente, trabajadores arriesgados,
trabajadores con problemas de habilidad, trabajadores de desempeño sobresaliente, etc.
Las observaciones planeadas pueden ser comunicadas como no pueden serlo. Si el supervisor desea saber lo
bien que realiza el trabajo, puede comunicarle al trabajador que va ser observado. Si el trabajador sabe que
va ha ser observado tratará de hacer el trabajo lo mejor posible. Bajo estas circunstancias si el trabajador
comete actos subestándares significa que le falta conocimiento o destreza y que la solución es entrenamiento,
preparación y/o trabajos en compañía de un trabajador con mayor habilidad.
Programación de la Observación
La programación es otra parte vital de la preparación de las observaciones planeadas. Son demasiado
importantes como para ser postergadas a través del tiempo.
Las observaciones planeadas debieran ser parte de las actividades programadas y planificadas de los
supervisores.
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Operaciones
Revisar Aspectos Claves

Verificar registro tanto de la persona como de la tarea a observar.
Revisar los resultados de observaciones anteriores con el fin de determinar si existen ítemes que se requiera
hacer un seguimiento. Revisar procedimientos y/o normas de trabajo. Llevar un resumen de los pasos de
como se realiza el trabajo.
Puede hacerse una observación planeada sin un procedimiento y/o norma de trabajo. Se puede realizar
debido a que existen normas aceptadas como correctas para efectuar la mayoría de los trabajos.
Como Realizar la Observación

Es importante permanecer lo suficientemente alejado del trabajador para no interferir en las actividades que
está realizando.
También es importante ubicarse en lugar desde cual se pueda ver claramente los detalles del trabajo.
Frecuentemente, existen pequeños detalles que las personas hacen o dejan de hacer y estas diferencias
marcan la eficiencia y las fallas, trabajar con seguridad o tener un accidente grave.
Si es posible permanecer fuera de la visibilidad directa del trabajador. De lo contrario, se puede distraer.
No interrumpir con preguntas, sugerencias, o advertencias; a menos que el trabajador pueda tener un
accidente.
Discusión
Retroalimentación Inmediata
Después de una observación planeada, cada vez que sea posible, conversar inmediatamente con él o los
trabajadores. En este contacto de retroalimentación por lo menos hacer lo siguiente:
 Agradecer a las personas por la cooperación al programa de observaciones

planeadas.
 Formular preguntas y revisar los detalles que sea necesario, con el fin que el
trabajador comprenda los aspectos que se observaron.
 Para un comportamiento incorrecto del trabajador, entregar retroalimentación
e instrucción en forma inmediata.
 Para un comportamiento ejemplar entregar reconocimiento.
Siempre hay que recordar que los procedimientos no siempre se actualizan cuando hay cambios en la tarea.
Cuando esto ocurre se observan desviaciones del procedimiento. El trabajador puede estar ejecutando el
trabajo correctamente de acuerdo a instrucciones verbales entregas por el supervisor que no han sido
incorporadas al procedimiento.
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Operaciones
Otra importante posibilidad que hay que tener presente cuando se observe que el trabajo se está haciendo en
forma diferente, es que el trabajador haya desarrollado una mejor técnica para hacerlo.
Cuando esto ocurre hay que discutirlo con los demás supervisores y/o trabajadores con el propósito de
incorporar a los procedimientos.
Registros
Para hacer posibles las observaciones exhaustivas, buenas discusiones del desempeño y registros que
entreguen la información requerida, es necesario un buen formulario.
Seguimiento
El seguimiento es un factor crítico para determinar si la observación planeada fue efectiva. Es asegurarse que
el trabajador está realizando la tarea de acuerdo a lo establecido.
Establecer un seguimiento regular de todas las tareas consideradas como críticas y de todos los trabajadores
que estén en lista de alta prioridad para las observaciones planeadas.
Beneficios de la Observación Planeada

Cuando las observaciones planeadas se realizan de una manera adecuada, proporciona importantes beneficios
para el supervisor y la organización tales como:
 El beneficio más directo y obvio radica en conocer lo que los trabajadores como hacen en forma
correcta el trabajo.
 Entrega información sobre la efectividad de los programas de capacitación y/o entrenamiento.
 Entrega información si los procedimientos de trabajo son los adecuados para ejecutar la tarea.
 Aprender sobre los trabajos críticos.
 Posibilidad de identificar y corregir los actos subestándares antes que las pérdidas potenciales se
transformen en pérdidas reales.
 Identificar buenos hábitos de trabajo y retroalimentación relacionada con la eficiencia,
productividad, seguridad, calidad.
 Se obtiene un mejor liderazgo entre los trabajadores.
Observación Parcial O Selectiva
La observación parcial o selectiva es la observación planeada de la parte de una tarea.
 Permite observar un mayor número de tareas y trabajadores, en un período determinado de

tiempo.
 Proporciona una base más amplia para la evaluación del desempeño.
 Permite hacer observaciones planeadas que no se podrían hacer de otra manera debido al factor
tiempo.
 Proporciona oportunidades para el entrenamiento específico del trabajo.
 Proporciona verificaciones adicionales sobre lo adecuado de los procedimientos de trabajo
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Operaciones
Nota: Las etapas de realización de una observación parcial o selectiva son idénticas a las de una observación
planeada.
Actividades Observaciones Planeadas
1. Capacitar a la supervisión responsable de realizar las observaciones planeadas en técnicas de cómo

realizar correctamente observaciones planeadas completas y parcial/selectiva.
Responsable: Administrador Prevención de Riesgos

Frecuencia: Mensual
1. Elaborar Inventario de Tareas Críticas.

Responsable: Supervisor
Frecuencia: Diario
2. Confeccionar programa de observaciones planeadas completas y parcial selectivas

Frecuencia: semanal
3. Realizar observaciones planeadas completas y/o parciales selectivas, de acuerdo a programa

preestablecido, para identificar actos subestándares y desviaciones a los procedimientos de trabajos y
estándares establecidos como correctos.
Responsable: supervisor
Frecuencia: diario
4. Realizar retroalimentación positiva a los trabajadores cuándo las tareas se realicen

correctamente.
Responsable: Supervisores
Frecuencia: Diario
5. Realizar seguimiento y control a los actos subestándares detectados.

Responsable: línea de mando
Frecuencia: semanal
6. Efectuar análisis semanal de informes de observaciones de tareas para identificar actos

subestándares y sus causas básicas para tomar acciones para controlar y difundir a la organización.
Responsable: administrador prevención de riesgos

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Operaciones
Frecuencia: semanal
ACTIVIDADES OBSERVACIONES

1 Realizar Observación Planeadas de Tareas y parcial ADM,
selectiva en función de los peligros identificados. APR, QUINCENAL
LM
OBSERVACIONES INFORMALES
Realizar el seguimiento a las acciones subestándar
ADM/
2 detectadas, en los diferentes trabajos con DIARIO
APR
herramientas manuales, herramientas y eléctricas.
OBSERVACIÓN DE TRABAJOS CRÍTICOS
Se realizaran observaciones aquellos trabajos en Línea
que la posibilidad de que el accidente tenga una de
3 mayor potencial de perdida. Trabajos sobre los, mand DIARIO
andamios y escaleras (Especificados en los o
Procedimiento).
Retroalimentar positiva a los trabajadores que
realicen correctamente su trabajo y corregir los APR,
4 MENSUAL
actos subestándar. LM
Entregar informe al administrador de contrato,

APR,
5 respecto del acto subestándar detectados. MENSUAL
LM
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Operaciones
9.4 ANÁLISIS DE LAS TAREAS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
Introducción
El análisis del trabajo es una actividad crítica del programa, no sólo por la seguridad y la salud de los
trabajadores, sino también por la de la organización misma. El mercado actual para los bienes y servicios no
tolerará por mucho tiempo la supervivencia de aquellas organizaciones que continúan haciendo las cosas
simplemente porque ése es el modo en que siempre se han hecho. Existe una enorme presión tendiente a
reducir los costos mientras que, al mismo tiempo, se perfecciona la calidad. Además, intereses humanitarios
y de responsabilidad legal exigen niveles superiores de seguridad, tanto para los que realizan el trabajo como
para el consumidor o cliente. La única herramienta de utilidad para satisfacer estos objetivos consiste en
analizar sistemáticamente el trabajo que se ha hecho y establecer procedimientos o prácticas, a fin de
asegurar que se haga uniformemente de la manera correcta.
Varios métodos que se usaron anteriormente para hacer esto, sólo tuvieron un éxito parcial. La técnica de
estudio del tiempo y el movimiento fue la responsable de los avances más importantes en cuanto a la
eficiencia, aunque también ha experimentado ciertos efectos laterales negativos. Uno de ellos fue el de
continuar cometiendo el mismo error, sólo que más rápido. Otro ha sido el de separar a la gente que hace el
trabajo del trabajo que se está realizando. Los estudios del tiempo y el movimiento a menudo dejaban a los
trabajadores con la sensación de que eran considerados poco más que como robots humanos incapaces de
pensar, a los que sólo se podía motivar con dinero. Como resultado de esto, la enorme provisión de
conocimientos y experiencia que poseían los trabajadores acerca de mejores maneras para hacer las cosas,
rara vez era utilizada y, en ocasiones, rechazada deliberadamente. Las consecuencias han incluido altos
índices de accidentes, pérdida de mercados, pérdida de trabajos, problemas de relaciones laborales
innecesarios y, en ocasiones, cierres de empresa.
Otro método, con alguna duda en cuanto a su éxito completo, ha sido el análisis de la seguridad en el trabajo.
Este enfoque frecuentemente examina el trabajo sólo desde la perspectiva de la seguridad y la salud, lo que
ha dado como resultado un trabajo más seguro. Pero también ha traído como consecuencia una duplicación
del esfuerzo y del trabajo rutinario de oficina, con procedimientos de seguridad, procedimientos de calidad,
procedimientos de eficiencia, etc. Debido a que los procedimientos de trabajo que tratan sólo de seguridad no
tienen relación con el objetivo principal para realizar el trabajo, tienden a ser ignorados frente a otras
presiones.
La técnica que se describe aquí analiza el trabajo sistemáticamente desde la perspectiva de la seguridad, la
calidad y la eficiencia, todas al mismo tiempo. De esta manera, trata con todos estos intereses críticos del
mercado actual. Este enfoque da, efectivamente, una mayor garantía a los aspectos de seguridad. Sin un
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Operaciones
enfoque integrado, se podrían efectuar cambios en las áreas de producción o calidad que tuvieran un impacto
negativo en los aspectos de seguridad y salud. Además, debido a que facilita el aporte del personal que
realiza efectivamente el trabajo, esta técnica está completamente en armonía con el énfasis que se da en la
actualidad al compromiso de los trabajadores y a la administración participativa. Como resultado de todo
esto, se obtienen procedimientos y prácticas más valiosas, más útiles, y con mayor probabilidad de ser usadas
por todos los interesados.
El uso correcto de esta técnica exige de una comprensión adecuada de los términos que se emplean.
Definiciones
Análisis de Tarea: Es el proceso mediante el cual se estudia el trabajo que alguien ejecuta, para poder
determinar la mejor manera posible de hacerlo. Es un examen sistemático para identificar todas las exposiciones
a pérdidas presentes mientras se realiza la tarea. Es preferible que este análisis de la tarea se ejecute con la
participación de los trabajadores que ejecutan la tarea.
Práctica: Un conjunto de guías positivas que ayudan al desempeño, realización o ejecución de un tipo
específico de trabajo que no siempre podría ser realizado de la misma manera establecida.
Procedimiento de Trabajo: Es la descripción detallada, ordenada, secuencial y lógica, de cómo desarrollar de

un modo correcto, una tarea crítica.
Las prácticas son particularmente útiles para las personas que trabajan en mantenimiento, manejo de
materiales, soldadura, etc.. El objetivo es proporcionar pautas escritas a fin de evitar problemas importantes
que han ocurrido en el pasado con ciertos tipos de trabajos. Por ejemplo, el reemplazar un motor eléctrico se
puede hacer de diferentes maneras según la situación y, de este modo, puede no prestarse a ser parte de un
procedimiento. Sin embargo, el trabar el interruptor de desconexión en la posición “off”, el identificarlo, y el
probarlo para asegurarse de que el motor esté realmente desactivado, es una práctica exigida para evitar los
problemas graves que han ocurrido en el pasado con este tipo de trabajo. Los detalles de la carga de un semi
remolque con una grúa de horquilla variarán de acuerdo a lo que se esté cargando. No obstante, el
asegurarse de que el carro elevador esté en una adecuada condición de operación, que las ruedas del
remolque con una grúa de horquilla variará de acuerdo a lo que se esté cargando. No obstante, el asegurarse
de que el carro elevador esté en una adecuada condición de operación, que las ruedas del remolque estén
afianzadas con cuñas, y que la plataforma de carga esté firmemente en su lugar, es una práctica obligada. La
distinción entre procedimientos y prácticas se hace para evitar intentos de ajustar a procedimientos de tareas
que, en realidad, no pueden serlo ya que se podría obtener un producto final que no fuera práctico.
Si se ejecutan de manera adecuada, los procedimientos y las prácticas se encuentran entre las herramientas
más valiosas que se pueda imaginar para actividades tan importantes como la orientación para el trabajo, la
instrucción para las tareas, la observación de las tareas, las comunicaciones con grupos, el entrenamiento de
los trabajadores, la investigación de los incidentes, el entrenamiento de habilidades.
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Operaciones
Debido a la gran cantidad de tiempo que se necesita para desarrollar buenas prácticas o procedimientos, y
debido a que se necesita de la cooperación de personas de diversas áreas, es valiosa una Política escrita en
que se exponga la posición de la administración sobre este tema, a fin de establecer el clima adecuado para la
mayor cooperación posible. Esta comunicación no sólo debiera demostrar que la administración apoya esta
actividad, sino que también debiera recalcar los beneficios importantes que representa para todas las áreas de
la operación.
El objetivo de este documento es ayudar a los supervisores, capataces y profesionales de seguridad a aplicar
un enfoque sistemático y práctico en la preparación y utilización de los Análisis de Tareas, Procedimientos
de Tareas y las Prácticas de Trabajo. Este enfoque incluye los nueve aspectos siguientes:
 Confeccionar un Inventario de las Tareas

 Identificar las tareas críticas.
 Descomponer las tareas en pasos
 Determinar con precisión las exposiciones a pérdidas
 Efectuar una verificación de la eficiencia
 Desarrollar controles
 Importancia de los Análisis de Tareas y Procedimientos de Trabajo
 Elaboración del Procedimiento de Trabajo
Confeccionar un Inventario de las Tareas
El primer paso para desarrollar un inventario de las tareas críticas es confeccionar una lista sistemática de
todas las ocupaciones.
El segundo paso en el desarrollo de un inventario de tareas críticas consiste en dividir cada ocupación en
tareas, de manera que cada una de ellas pueda ser examinada con el fin de determinar si es crítica o no. Los
supervisores y trabajadores pueden hacer esto juntos como equipo, reflexionando acerca del trabajo, o
refiriéndose a las Descripciones del Puesto Trabajo. El observar y conversar con aquéllos que efectúan el
trabajo, proporciona una oportunidad excelente para aplicar el principio de participación, a través del
compromiso y la ayuda de aquéllos que serán los más afectados: el grupo de trabajo. Por ejemplo, un equipo
de personas que efectúa un trabajo similar podría desarrollar el inventario para ese trabajo. Es decisivo que
esta lista sea absolutamente completa e incluya no sólo las tareas que una persona realiza, sino también
aquéllas que le podrían corresponder desarrollar en situaciones extraordinarias. La experiencia ha
demostrado en forma repetida que la última categoría es una fuente importante de pérdidas por accidentes.
Identificar las Tareas Críticas
Una pregunta que surge en el programa es: "¿Qué tareas se debieran analizar y describir completamente?"
Algunas organizaciones las hacen todas. Sin embargo, la mayoría de ellas se da cuenta de algunos problemas
de carácter práctico con este enfoque. Por ejemplo, la cantidad de tiempo y esfuerzo que se requiere para
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Operaciones
analizar cada tarea de la empresa puede ser enorme. Se puede minimizar el esfuerzo involucrado y aumentar
al máximo los resultados aplicando el principio de los pocos críticos y concentrando su programa de análisis
en las tareas críticas.
Todas las tareas que tengan un historial de pérdidas, ya sea lesión personal, daño a la propiedad, pérdida por
calidad o producción, se debieran clasificar de acuerdo a su criticidad. Puesto que el programa es predictivo
más que reactivo, es también vital incluir las tareas que tengan un potencial de pérdida grave, aún cuando no
haya antecedentes históricos al respecto. Con el objeto de realizar esto, se debieran formular las siguientes
preguntas:
 ¿Puede esta tarea, si no se la ejecuta correctamente, resultar en una pérdida grave mientras
se la está realizando?
 ¿Puede esta tarea, si no se la ejecuta correctamente, dar como resultado una pérdida grave
después de haber sido realizada?
 ¿Cuán grave puede ser la pérdida? (¿Cuál puede ser la gravedad de las lesiones, el costo del
daño, o el costo de la pérdida por calidad o producción? ¿Existe la probabilidad de que se vean afectados
otras personas?)
 ¿Con qué frecuencia se espera que esto ocurra?
La frecuencia de ocurrencia está determinada por una serie de factores, de los cuales, los más importantes
son:
 El número de veces que se ejecuta la tarea en la organización dentro de un período de tiempo
determinado (repetitividad).
 La probabilidad de que se produzca una pérdida como resultado de la ejecución de la tarea
(probabilidad de pérdida).
Se debe reconocer que hay muchos grados de criticidad y, de hecho, cada tarea que se realiza es crítica en
cierto grado. De este modo, existe la probabilidad de que un sistema que desarrolle una escala de criticidad
dé como resultado menos diferencias de opinión que uno que simplemente clasifica las tareas como críticas o
no críticas. Se sugiere que los factores mencionados anteriormente sean convertidos en tres escalas que
tengan relación con la gravedad, la repetitividad y la probabilidad de pérdida. Aún cuando se requiera de un
juicio subjetivo, el hecho que se le dé la consideración debida a cada factor, da como resultado una
clasificación más consistente y lógica de las tareas, de acuerdo con su criticidad.
Cod:
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Operaciones
Gravedad: Se deriva de los costos de las pérdidas en que se ha incurrido, o de las pérdidas que tengan la
mayor probabilidad de ocurrir como resultado de una ejecución incorrecta de la tarea. En muchos casos,
podría producirse una completa gama de pérdidas, pero sólo se toma en consideración el resultado más
probable; por ejemplo, si un procedimiento erróneo en el ingreso a un estanque da como resultado un
accidente, existe una probabilidad mayor de que éste sea serio a que no lo sea, mientras que una técnica
incorrecta en el empleo de un martillo tiene más probabilidad de causar una pérdida pequeña que una grande.
Se sugiere una escala de cero a seis, como la que viene a continuación:
0 - Sin lesión o enfermedad, o una pérdida de calidad, de producción o de otro tipo, inferior a US$
100.
2 - Lesión o enfermedad leve, sin pérdida de tiempo, daño a la propiedad que no provoque
interrupción, o una pérdida de calidad, de producción, o de otro tipo, de US$ 100 a $ 1.000.
4 - Una lesión o enfermedad con pérdida de tiempo, sin incapacidad permanente, o daño a la
propiedad con interrupción, o una pérdida de calidad, de producción, o de otro tipo, de más de US$
1.000, pero que no exceda los US$ 5.000.
6 - Incapacidad permanente o una pérdida de vida o de una parte del cuerpo, y/o pérdida extensa en
estructuras, equipos o materiales. Pérdidas de calidad, producción u otro tipo que excedan los US$
5.000.
Estas descripciones y evaluaciones de la gravedad, al igual que el número de puntos en la escala, se pueden
cambiar para adaptarlos a exigencias diferentes.
Repetitividad: Se puede determinar mediante la tabla siguiente, de acuerdo a una escala de uno a tres:
Numero de
Personas que Numero de Veces que la Tarea es Ejecutada por cada Persona
realizan
la Tarea Menos que Algunas Muchas Veces al Día
Diariamente Veces al Día
Pocas 1 1 2
Cod:
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Operaciones
Número moderado 1 2 3
Muchas 2 3 3
Probabilidad: De que se produzca una pérdida cada vez que se ejecute una tarea en particular (la tercera
columna de la evaluación) se ve influenciada por los siguientes factores:
 Peligrosidad; es decir, ¿cuán intrínsicamente peligrosa es la tarea?

 Dificultad; es decir, ¿cuán propensa es la tarea a tener problemas de calidad, producción u otro
tipo?
 Complejidad de la tarea.
 La probabilidad de que haya pérdida si la tarea se ejecuta en forma incorrecta.
Estos factores no se evalúan en forma separada, pero se deben tener todos en cuenta. La pregunta clave es:
"¿Qué probabilidad hay de que las cosas resulten mal como consecuencia de la ejecución de esta tarea?". Por
razones de simplicidad, sólo se toma en consideración la pérdida más probable al evaluar la gravedad, se
desprende de ello que sólo se debe considerar la probabilidad de esa pérdida en particular.
Se usa una escala de -1 a + 1, de la manera siguiente:
-1 : Menor que la probabilidad promedio de pérdida

0 : Probabilidad promedio de pérdida
+1: Mayor que la probabilidad promedio de pérdida
Los puntos asignados son entonces sumados para señalar una escala de criticidad que va del 0 al 10. Es, en
efecto, un orden de prioridad. La administración puede decidir que todas las tareas a las que se les haya
asignado menos de 3 puntos, sean descartadas desde un punto de vista del control de pérdidas, y no sean
incluidas en la lista como tareas críticas; mientras que las tareas a las que se les hayan asignado 8 puntos o
más, se considerarán como las más críticas, que demandan una atención inmediata.
Descomponer la Tarea en Pasos
Cada tarea se puede descomponer en la secuencia de pasos necesarios para realizarla. Por lo general, hay un
orden particular en los pasos que parece ser lo mejor para ejecutar la tarea de la manera más efectiva, y es
esta secuencia ordenada de los pasos la que, eventualmente, se transformará en la base para el procedimiento
de las tareas. Luego, se debiera examinar cada etapa a fin de determinar qué exposiciones a pérdidas
presenta. Se debe considerar cada aspecto de la tarea, incluyendo la seguridad, la calidad y la producción.
Cod:
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Operaciones
Podríamos definir "un paso de la tarea" como una sección de la tarea total, en donde algo sucede para hacer
avanzar el trabajo involucrado. Esto no significa que debamos enumerar cada detalle pequeño.
El seleccionar los pasos correctos al hacer un análisis de tarea es fundamental para el resultado final. Cuando
se observe la tarea por primera vez, escriba todo lo que ve que la persona hace. Una vez que se han
identificado las exposiciones a pérdidas, Ud. puede volver atrás y combinar las cosas o eliminar los detalles
innecesarios. Al tratar de realizar un buen trabajo, el supervisor promedio tiende a usar demasiados pasos
detallados. Estos se tornan difíciles de usar para los propósitos prácticos de tener que enseñar a un trabajador
los pasos esenciales que se desea que éste recuerde.
Con el fin de ilustrar el modo más eficiente de realizar la tarea, la descomposición debe incluir todos los
pasos importantes que son críticos para ejecutarla en forma correcta, pero a su vez, excluir aquéllos que,
probablemente, no presentarán problemas importantes si no fueran puestos de relieve. La decisión de incluir
o no incluir pasos puede seguir también el modo de pensar que se usa para seleccionar la tarea con que se va
a comenzar: "¿Podría llegar a ser un paso crítico si se hiciera en forma incorrecta?"
La experiencia demuestra que muchas tareas se pueden descomponer en 10 a 15 pasos claves; no obstante,
algunas de ellas podrían justificar un número mayor de pasos fundamentales. Cada tarea se debe evaluar de
acuerdo a sus propias necesidades. La clave para la prevención de pérdidas por lesión, daño a la propiedad,
por problemas de calidad o pérdidas de producción, es el juicio del supervisor al seleccionar los pasos que se
consideren como críticos para lograr este objetivo.
Determinar con Precisión las Exposiciones a Pérdidas
Después de descomponer el trabajo en sus pasos significativos, analizar cada uno de ellos con el fin de
determinar las exposiciones a pérdidas que implica ese paso en particular al efectuar la tarea. Esta es otra
oportunidad para aprovechar la participación del trabajador y ganar los beneficios de su conocimiento y
experiencia.
Al determinar con precisión estas exposiciones a pérdidas, considerar cuidadosamente cada uno de estos
cuatro sub-sistemas (G-E-M-A) dentro del sistema total. Formular preguntas como las siguientes:
Gente
 ¿Qué contactos se encuentran presentes que pudieran provocar lesión, enfermedad, tensión o
fatiga?
 ¿Podría el trabajador ser atrapado en, sobre, o entre? ¿Golpeado por? ¿Caer desde? ¿Caer
dentro?
 ¿Qué prácticas tienen mayor probabilidad de causar deterioro a la seguridad, a la productividad,
o a la calidad?
Equipos
 ¿Qué peligros presentan las herramientas, las máquinas, los vehículos, u otros equipos?
 ¿Qué emergencias derivadas de los equipos tienen mayor probabilidad de ocurrir?
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Operaciones
 ¿Cómo podrían los equipos causar una pérdida en la seguridad, en la productividad, o en la calidad?
Materiales
 ¿Qué exposiciones peligrosas presentan los productos químicos, las materias primas, o los
productos?
 ¿Cuales son los problemas específicos que involucra el manejo de materiales?
 ¿Cómo podrían los materiales causar una pérdida en la seguridad, en la productividad, o en la
calidad?
Ambiente
 ¿Cuáles son los problemas potenciales relacionados con el orden y la limpieza?

 ¿Cuáles son los problemas potenciales relacionados con el ruido, la iluminación, el calor, el
frío, la ventilación, o la radiación?
 ¿Cómo podrían los factores ambientales provocar una pérdida en la seguridad, en la
productividad, o en la calidad?
Cuando las cosas van definitivamente mal, se producen las pérdidas. La identificación de las exposiciones
específicas a pérdidas es un paso fundamental en una prevención y un control de éstas mucho más efectivo.
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Operaciones
Efectuar una Verificación de la Eficiencia
El cambio que no es identificado es un factor de causa en la mayoría de los accidentes. Los cambios que se
producen en el lugar de trabajo pueden incluir uno más de los aspectos siguientes: horario, secuencia de
actividades, personal, métodos, materiales, herramientas, equipos, maquinaria, especificaciones, prioridades,
etc. Muchos de estos cambios, casi la mayoría, son beneficiosos o se pretende que lo sean. Pero cuando no se
reconocen o no se compensan, aumentan las probabilidades de que se produzcan accidentes. Examine los
siguientes hechos que se han descubierto en investigaciones de accidentes:
 El trabajador permanente estaba ausente y nadie le dijo a su reemplazante acerca de la nueva

regulación de la máquina.
 Durante su renovación, las mangueras de oxígeno y de óxido nitroso que entraban a la sala de
operaciones fueron conectadas en forma equivocada, lo que llevó a la muerte al paciente sometido a cirugía.
 El nuevo lubricante, que se suponía que iba a reducir el tiempo destinado al mantenimiento en
una cuarta parte, falló, provocando un daño irreparable al eje y a los rodamientos, y prendiendo fuego a los
materiales para embalaje.
 La nueva materia prima tenía que ser procesada a una temperatura mucho más baja con el fin de
economizar en los costos de energía. La operación, realizada en el ajuste de temperatura anterior, condujo a
una explosión.
 La remoción de un filtro que se obstruía fácilmente en una cañería de ácido caliente, en un

intento por mejorar la eficiencia, provocó la obstrucción de una válvula y de un indicador. La cañería se
rompió debido al exceso de presión, quemando seriamente a dos trabajadores.
 Por otro lado, a veces no se realizan los cambios que se necesitan para avanzar al mismo paso
que los métodos y materiales nuevos o, simplemente, que las mejores técnicas para hacer las cosas. Esto
puede hacer que las ineficiencias se introduzcan abiertamente en cualquiera organización en un período de
tiempo.
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Version: 01

Operaciones
 Muchos supervisores y trabajadores encuentran que la verificación de la eficiencia es la parte

más provechosa de todo el proceso de análisis de tareas. Es una gran oportunidad para trabajar juntos con el
fin de...
...hacer el trabajo más fácil y más seguro.

...reducir la pérdida de tiempo, de espacio, de energía y de materiales.
...mejorar la calidad y la productividad.
...hacer un uso mejor de las herramientas, máquinas y equipos.
...hacer un uso mejor de los conocimientos, destrezas y habilidades del empleado.
Los progresos derivados de este paso - la verificación de la eficiencia - a menudo ha pagado con creces todo
el tiempo y esfuerzo que se ha invertido en todo el proceso de análisis de tareas. En realidad, para algunas
organizaciones, los ahorros han sobrepasado los costos de todo el programa de seguridad y salud durante ese
período de tiempo. El profesional de seguridad en forma sistemática debe mantener el control de lo que se
está realizando, llevando los registros correspondientes, se ha dado un paso gigantesco al demostrar el valor
que tiene este elemento en el control de pérdidas.
Esencialmente, el realizar una verificación de la eficiencia consiste en formular las preguntas adecuadas y
buscar respuestas que satisfagan. Las preguntas tradicionales Quién, Dónde, Cuándo, Qué, Por qué, Cómo,
se pueden tomar como un buen punto de partida. Por ejemplo, se pueden formular preguntas como las que
presentan a continuación, a cerca de cada paso significativo:
 ¿Quién está mejor calificado para hacerlo?

 ¿Cuál es el mejor lugar para hacerlo?
 ¿Cuándo se debiera hacer?
 ¿Cuál es el propósito de esta etapa?
 ¿Por qué es necesaria esta etapa?
 ¿Cómo se puede mejorar?
Usted también puede analizar el trabajo desde el punto de vista de cuatro objetivos importantes de la
administración (Costo - Producción - Calidad - Seguridad). Las interfaces de estos cuatro subsistemas y
cuatro objetivos proporcionan 7 áreas para examinar y desarrollar con ellas una verificación minuciosa de la
eficiencia, y se presentan a continuación:
 Costo - Gente: ¿Podríamos controlar los costos al tener personal mejor capacitado y
entrenado? ¿Por medio de una mejor utilización de la gente? ¿A través de una motivación más efectiva?
 Costo - Equipos: ¿Podríamos controlar los costos al tener herramientas, máquinas o equipos
diferentes? ¿Usando el equipo actual en una forma más efectiva?
 Costo - Material: ¿Se puede usar material menos costoso o menos escaso? ¿Cómo podemos
reducir el derroche de materiales?
 Costo - Ambiente: ¿Podemos ahorrar dinero a través de un mejor mantenimiento del orden y
aseo? ¿De una mejor distribución? ¿Iluminación? ¿Atmósfera?
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Operaciones
 Producción - Gente: ¿Cómo podemos reducir la pérdida de tiempo? ¿Aumentar la eficiencia

de la mano de obra? ¿Facilitar las cosas para que el personal sea más productivo?
 Producción - Equipos: ¿Cómo podemos reducir al mínimo el daño y el tiempo de detención de
los procesos? ¿Qué herramientas, máquinas, y equipos podemos proporcionar a fin de aumentar la
productividad?
 Producción - Material: ¿Cómo podrían manejarse o transportarse los materiales de manera
más eficiente? ¿Qué otros materiales podrían ayudar a la productividad?
 Producción - Ambiente: ¿Podemos mejorar la producción a través de una mejor iluminación,
distribución, limpieza y orden? ¿A través de un mejor clima o condiciones de trabajo?
 Calidad - Gente: ¿Qué conocimientos y habilidades son críticas para el desempeño de la
calidad? ¿Podríamos mejorar la calidad a través de una mejor selección, colocación, capacitación,
entrenamiento, instrucción y consejos sobre puntos claves?
 Calidad - Equipos: ¿Qué herramientas, máquinas y equipos podríamos proporcionar a fin de
asegurar una calidad óptima? ¿Podríamos mejorar las operaciones de mantenimiento, a fin de obtener
tolerancias más ajustadas y una mejor calidad?
 Calidad - Material: ¿Qué materiales diferentes podrían fomentar la calidad? ¿Sería más
provechoso realizar verificaciones de la calidad de los materiales con anterioridad o con más frecuencia?
 Calidad - Ambiente: ¿Se ve afectada la calidad por la suciedad, el polvo o el humo? ¿Por
solventes, vapores, neblinas, o gases? ¿Por la iluminación, la temperatura o la ventilación?
 Seguridad – Gente: ¿Cuáles son los riesgos potenciales que podrían provocar daño al
personal? ¿Cuáles son las necesidades críticas de reglamentos, de instrucciones para las tareas, y de
observación de tareas?
 Seguridad - Equipos: ¿Cuáles son los riesgos potenciales que podrían provocar daño a los
equipos, incendio o explosión? ¿Cómo podemos hacer un mejor uso de los dispositivos de seguridad, de los
equipos de protección, del mantenimiento preventivo, y de la inspección previa de los equipos?
 Seguridad - Material: ¿Cómo podemos controlar o eliminar la exposición a materiales
peligrosos? ¿Cómo podemos mejorar la capacitación o el entrenamiento en las prácticas de manejo seguras?
¿Cómo podemos prevenir mejor el derroche y el daño de las materias primas y de los productos?
 Seguridad - Ambiente: ¿Cómo podemos mejorar la limpieza y el orden a fin de controlar las
pérdidas por accidentes? ¿Qué podemos cambiar en el ambiente de trabajo para mejorar la seguridad?
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Operaciones
REVISION DE LA VERIFICACION DE LA EFICIENCIA
I Responda las preguntas básicas respecto de cada etapa de trabajo.
¿Quién debiera hacerlo? ¿Cuál es el objetivo

¿Dónde se debiera hacer? ¿Por qué es necesario?
¿Cuándo se debiera hacer? ¿Cómo se puede hacer mejor?
II Responda las preguntas específicas del sub-sistema respecto de cada etapa del trabajo.
GENTE MATERIAL
 ¿Cuáles son los riesgos potenciales que podrían dañar a la gente?  ¿Cómo podemos eliminar o controlar la exposición a
 ¿Cuáles son las necesidades críticas de reglas, de instrucción para materiales peligrosos?
el trabajo, y de observación del trabajo?  ¿Cómo podemos mejorar el entrenamiento en las
 ¿Qué conocimientos y destrezas son críticos para el desempeño prácticas de manejo seguras?
de calidad?  ¿Cómo podemos evitar de manera más efectiva el
 ¿Podríamos mejorar la calidad a través de una mejor selección, derroche y el daño de las materias primas y de los
colocación, entrenamiento, instrucción, e información sobre puntos productos?
clave?  ¿Qué materiales diferentes podrían mejorar la calidad?
 ¿Cómo podemos reducir la pérdida de tiempo? ¿Aumentar la  ¿Qué otros materiales podrían ayudar a la
eficiencia de la mano de obra? ¿Facilitar las cosas para que el productividad?
personal sea más productivo?  ¿Se pueden usar materiales menos costosos o menos
 ¿Podríamos controlar los costos teniendo un personal mejor escasos?
entrenado? ¿Utilizando mejor a la gente? ¿A través de una  ¿Cómo podemos reducir el derroche de los
motivación más efectiva? materiales?
EQUIPO AMBIENTE
 ¿Cuáles son los riesgos potenciales que podrían causar daño a los  ¿Cómo podemos mejorar el orden y la limpieza para
equipos, incendio o explosión? controlar las pérdidas por accidentes?
 ¿Cómo podemos usar mejor los dispositivos de seguridad, los  ¿Qué podemos cambiar en el ambiente de trabajo
equipos de protección, el mantenimiento preventiva, y la inspección para mejorar la seguridad?
previa de los equipos?  ¿Se ve la calidad afectada por la suciedad, el polvo o
 ¿Qué herramientas, máquinas o equipos podríamos proporcionar el humo?
para asegurar una calidad óptima? ¿Para aumentar la  ¿Por solventes, vapores, neblinas, vahos o gases?
productividad? ¿Por la iluminación, la temperatura, o la ventilación?
 ¿Podríamos mejorar las operaciones de mantenimiento para  ¿Podemos mejorar la producción a través de una
obtener tolerancias más ajustadas y una calidad mejor? mejor iluminación, distribución, limpieza y orden? ¿A
 ¿Cómo podemos reducir al mínimo los daños y el tiempo de través de un mejor clima o condiciones de trabajo?
detención de las operaciones?  ¿Podemos ahorrar dinero a través de un mejor orden y
 ¿Podríamos controlar los costos teniendo herramientas, máquinas aseo? ¿De una mejor distribución? ¿Iluminación?
o equipos diferentes? ¿Usando los equipos actuales de una ¿Atmósfera?
manera más efectiva?
Cod:
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Operaciones
III EVALUE mediante la técnica de la solución de problemas en grupo.
 SIMPLIFIQUE todos los detalles necesarios

 COMBINE los detalles donde sea práctico
 ORGANICE con fines de seguridad, calidad, productividad, control de pérdidas
 ORDENE a fin de obtener una secuencia mejor
 ELIMINE todos los detalles innecesarios
A continuación se presentan siete maneras importantes para lograr progresos, según lo señalado por la
Verificación de la Eficiencia:
 Mejorar los procedimientos: Elimine o reduzca el potencial de pérdidas cambiando la manera en

que se realiza la tarea. Por ejemplo, agregue una inspección de pre-uso con una lista de verificación; use
plataformas rodantes para todas las cargas superiores a 25 kilos.
 Mejorar el ambiente de trabajo: Elimine o reduzca el potencial de pérdidas mediante un mejor

diseño, o una mejor iluminación, disminuyendo el ruido, mejorando la distribución de las cosas,
disminuyendo la tensión, mejorando la ventilación, disminuyendo la incomodidad, etc.
 Mejorar los métodos de trabajo: Elimine o reduzca el potencial de pérdidas practicando cambios
importantes en los métodos. Por ejemplo, reemplace una operación con pala manual, y una de transporte en
carretilla mediante el uso de una correa transportadora.
 Reducir la frecuencia a la exposición: Reduzca el potencial de pérdidas disminuyendo el número

de exposiciones, a los riesgos potenciales. Mantenga en un mínimo el número de veces que se deben realizar
las operaciones peligrosas, como también su duración.
 Mejorar las comunicaciones: Aumente el potencial del personal hacia el control de pérdidas desde
el punto de vista de una toma de conciencia, de información, de conocimientos, de comprensión y de
retroalimentación.
 Mejorar la capacitación y el entrenamiento: Aumente el potencial del personal hacia el control de

pérdidas incrementando sus destrezas o capacidades.
 Mejorar la motivación: Aumente el deseo del personal por controlar las pérdidas
proporcionando incentivos y reforzamientos efectivos.
Cod:
Version: 01

Operaciones
Desarrollar Controles
Después de analizar el trabajo y los problemas potenciales, y de efectuar la verificación de la eficiencia, se

tiene lo necesario para desarrollar los controles recomendados. Los controles son las acciones y precauciones
que impedirán que ocurran las pérdidas potenciales y asegurarán que el trabajo se realice con la máxima
eficiencia. Recordar que los controles deberán ser dirigidos, principalmente, a la persona o personas que se
encuentran realizando la tarea, explicándoles lo que tienen que hacer con el fin de evitar o eliminar las
exposiciones a pérdidas. Naturalmente, las ideas para los controles se habrán generado a través de toda la
verificación de la eficiencia y discusiones relacionadas.
Importancia de los Análisis de Tareas y Procedimientos de Trabajo
 Mayor conocimiento de cómo realizar correctamente los trabajos

 Establecen las necesidades de capacitación y entrenamiento
 Los supervisores aprenden más cerca de los trabajos que Supervisan
 Sirve como herramienta de entrenamiento para los trabajadores nuevos
 Mayor seguridad en los trabajos
 Mejor calidad de los trabajos
 El trabajo se realiza correctamente
 Una herramienta más para enseñar y cumplir con la legislación
 Disminución de los peligros
 Reducción de costos
 Aumento de la productividad
 Disminución de accidentes
Cod:
Version: 01

Operaciones
Elaboración del Procedimiento de Trabajo
Tabla de Contenidos
Objetivo.
Alcance.
Definiciones
Responsabilidades.
Requerimientos Operativos
 Personas
 Equipos, Materiales e Insumos.
Descripción de la Tarea.
Identificación de Peligros y Medidas Preventivas y Control.
Identificación de Aspectos Ambientales, Medidas Preventivas y Control.
Registros
Referencias
La elaboración del Procedimiento de trabajo se comienza como se define a continuación:
Formato del Procedimiento
 La carátula debe llevar en la parte superior izquierda el nombre de la empresa contratista.
 El Código del procedimiento debe ubicarse la parte superior derecha de la carátula.
 El nombre del procedimiento debe ubicarse en la parte central de la carátula y debe llevar letras
destacadas.
 Se indicará número de revisión y mes de elaboración en parte inferior derecha.
Contenido del Procedimiento

Nombre del Procedimiento: Poner el nombre más apropiado en términos que sean claramente entendidos
por los usuarios y que no llamen a confusión con otras tareas similares.
Objetivo: Explicitar con claridad lo que se pretende conseguir con el procedimiento en cuestión.
Alcance: Definir con precisión cual es el campo de aplicación del procedimiento

Definiciones: Definir los términos mas relevantes, a fin de asegurar la cabal comprensión del contenido del
procedimiento
Responsabilidades y obligaciones
Explicitar las responsabilidades y obligaciones de la Administración Superior, dentro del contexto del
procedimiento.
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Version: 01

Operaciones
Explicitar las responsabilidades y obligaciones de la supervisión dentro del contexto del procedimiento.
Explicitar las responsabilidades y obligaciones del personal operativo, dentro del contexto del
procedimiento.
Requerimientos Operativos
Del Personal:
Identificar con precisión cada uno de los requisitos con que debe contar el personal operativo, de tal modo,
que pueda realizar en forma eficiente las tareas encomendadas. Identificar además, el equipo de protección
personal que se debe usar para el trabajo.
De las Herramientas, equipos y materiales:
Identificar con exactitud cada una de las herramientas y equipos que se requieran utilizar, en el desarrollo de
la tarea.
Descripción del Procedimiento

Descripción paso a paso la forma como se debe realizar la tarea, explicar los pasos de una manera positiva,
indicando que hacer en vez de hacer una larga lista no haga.
Al determinar con precisión estas exposiciones a pérdidas hay que considerar cuidadosamente cada uno de
los cuatro sub-sistemas (G-E-M-A) dentro del sistema total y formularse las siguientes preguntas:
Explicitar los controles contra los riesgos operativos presentes en cada uno de los pasos, de tal forma, que se
cumpla con el objetivo esperado dentro de la operación.
Gente
¿Qué puede lesionar y/o provocar una enfermedad profesional a las personas?
¿Pueden los trabajadores ser atrapados entre, sobre, golpeados por, caídas a un mismo o distinto nivel,
contacto con elementos corto-punzantes, temperaturas extremas, contacto con sustancias químicas o
corrosivas, contacto con algún tipo de energía, etc.?
Equipos
 ¿Qué peligro presentan las herramientas, equipos, máquinas, vehículos?
 ¿Qué emergencia pueden ocurrir en los equipos?
 ¿Cómo podrían los equipos causar una pérdida en la seguridad, la productividad, la calidad o el
medio ambiente?
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Version: 01

Operaciones
Materiales
¿Qué exposiciones peligrosas presentan los productos químicos?
¿Cuáles son los riesgos específicos que involucra el manejo de materiales?
¿Se utiliza una hoja de datos de seguridad de los productos químicos que se manejan?
¿Qué equipos de protección personal se requieren?
Ambiente
¿Cuales son los riesgos potenciales relacionados con el ruido, polvo, iluminación, ventilación, radiaciones,
temperaturas extremas?
Registros: Definir con claridad los registros utilizados
Referencias: Si se utilizaron otros documentos para elaborar el procedimiento, indicarlos con exactitud.
Oficialización Interna
Elaborado por: Aquí se debe consignar los nombres y las firmas del o los autores del procedimiento.
Asesorado por: En esta sección se deben consignar los nombres de el o los asesores que participaron en la
elaboración del procedimiento (profesionales de seguridad y/o otras especialidades según corresponda).
Revisado por: Aquí se deben consignar los nombres y las firmas de la o las personas que revisaron el
procedimiento. Es recomendable que sea el administrador del contrato a la cual pertenece el procedimiento.
Directrices
 El análisis de tareas es un examen sistemático para identificar todas las exposiciones a pérdidas
presentes mientras se realiza la tarea. Es preferible que este análisis de la tarea se ejecute con la
participación de los trabajadores que ejecutan la tarea.
 La información del análisis de la tarea se utiliza para desarrollar los procedimientos o prácticas de
tareas. Los procedimientos de tareas definen paso a paso el método para ejecutar tareas en forma correcta y
bajo riesgos controlados. Las prácticas de tareas ofrecen guías a seguir cuando se ejecutan tareas que no
necesitan un método riguroso de paso a paso
 Mantener actualizados y vigentes todos los procedimientos, específicos de trabajo correspondientes a
las tareas que son más críticas, de tal manera que permita obtener los resultados deseados en los distintos
contratos adjudicados.
 La elaboración de los procedimientos específicos de trabajo, deben estar basadas en los inventarios
de peligros y la evaluación de la magnitud del riesgo.
Cod:
Version: 01

Operaciones
 Una Tarea Crítica: Es aquella que si no se ejecuta apropiadamente, puede resultar en una Lesión,
Enfermedad Profesional, Daño a la Propiedad, Impactos al Medio Ambiente, otros.
 Los Procedimientos de Tareas: Definen paso a paso el método para realizar la tarea en forma correcta
y segura.
Las Prácticas de Tareas: Ofrecen guías a seguir cuando se realizan tareas que no siguen un método riguroso,
paso a paso, cada vez que se ejecutan.
Actividades Análisis y Procedimientos de Tareas Críticas
 Capacitar a la a línea de mando y trabajadores que participarán en técnicas de análisis y

procedimientos de tareas críticas y cómo se confecciona un procedimiento de trabajo.
Responsable: Administrador Prevención de Riesgos
Frecuencia: Semanal
 Confeccionar un listado con todas las ocupaciones y dividir cada ocupación en tareas, de manera que
cada una de ellas pueda ser examinada con el fin de determinar si es crítica o no
Frecuencia: Diario
 Descomponer cada tarea en una secuencia de pasos necesarios para realizarla. Por lo general, hay un
orden particular en los pasos que parece ser lo mejor para ejecutar la tarea de la manera más efectiva.
Frecuencia: Diario
 Después de descomponer el trabajo en sus pasos significativos, analizar cada uno de ellos con el fin
de determinar las exposiciones a pérdidas que implica ese pasó en particular al efectuar la tarea.

Frecuencia: Diario
 Elaboración de Procedimientos de trabajo de Tareas Críticas y/o revisión de procedimientos.

Frecuencia: Semanal
 Mantener un catastro de todas las tareas críticas que realice la empresa, con el propósito de no repetir
el análisis de tareas cada vez que se adjudica un contrato.
Responsable: Departamento de prevención de riesgos

Frecuencia: Semanal
Cod:
Version: 01

Operaciones
 Mantener archivo central en el área que contenga las hojas maestras de los análisis y procedimientos
de tareas críticas, para que sirvan de base a análisis posteriores.
Responsable: Control documentos

Frecuencia: Semanal
 Confeccionar programa de análisis sobre los procedimientos específicos de trabajo, dejando registro
firmado.
Frecuencia: Semanal
ACTIVIDADES ANALISIS DE TAREAS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO

Realizar Identificación de las actividades y tareas
1 Supervisores UNA VEZ
críticas que se realizan en el Contrato.
Realizar levantamiento de procedimientos requeridos
2 para la ejecución de las tareas del servicio y elaborar Jefe de terreno UNA VEZ
programa de confección de dichos procedimientos.
Difundir a los trabajadores, los procedimientos
específicos de trabajos, que se ejecutan en el Contrato
3 Supervisión UNA VEZ
con el propósito de que realicen los trabajos
contemplados en el contrato, bajo riesgos controlados.
Confeccionar programa de capacitación sobre los Línea de
4 procedimientos específicos de trabajo, dejando Mando MENSUAL
registro firmado.
Cod:
Version: 01

Operaciones
9.5-INVESTIGACION DE INCIDENTES
Introducción
La investigación de Incidentes involucra el examen metódico de un evento no deseado que resultó o pudo
haber resultado en daño físico a las personas, daño a la propiedad, fallas operacionales o daños al medio
ambiente. Las actividades de investigación se dirigen hacia la definición de hechos o circunstancias
relacionadas con el evento, a la determinación de las causas que lo produjeron y el desarrollo de las medidas
correctivas para controlar los riesgos y evitar que suceda un evento bajo circunstancias similares.
Permitir a la línea de mando, la obtención de información sistemática sobre los incidentes ocurridos en sus
áreas de responsabilidad, para que pueda corregir sus causas básicas o problemas reales que los han
originado evitando así, tanto la repetición de estos incidentes como los efectos que estos problemas tienen
sobre la producción, calidad y costos operacionales.
Objetivos
 Lograr un conocimiento oportuno por parte de la organización, de todos aquellos incidentes que
están afectando negativamente los procesos o parte de ellos, a fin de transformarlos en una oportunidad de
corrección de las desviaciones o desempeños erróneos, sus causas y el control (mejoramiento continúo).
 Desterrar definitivamente las tendencias de búsqueda de culpables en la investigación de incidentes,

en vez de aprender de los errores y corregirlos como es lo aconsejable.
 Establecer una base de datos de reporte e investigación de incidentes a nivel de la empresa contratista
Metalúrgica Puerto Caldera S.A. a fin de responder consultas varias y sirva a su vez, para realizar análisis de
incidentes que permitan reorientar continuamente las actividades definidas en los PAE's de cada uno de los
contratos.
 Contar con un documento que sirva entre otros, para orientar y por lo tanto, mejorar la calidad de las
investigaciones de incidentes que realiza la línea de mando.
 Establecer como criterio general en la organización, que un alto número de reporte de incidentes, es
sinónimo de una alta capacidad de observación de desviaciones y no una notable falta de control de los
riesgos operacionales.
Cod:
Version: 01

Operaciones
Definiciones
Incidente: Acontecimiento no deseado que da por resultado pérdidas por lesiones a las personas, daño a los
equipos, los materiales y/o el medio ambiente. Generalmente involucra un contacto con una fuente de
energía, cuya potencia supera la capacidad límite de resistencia del cuerpo humano o de las estructuras.
Es todo hecho inesperado que interrumpe un proceso normal y que puede llegar a producir lesiones o daños.
No es necesario que haya lesiones en un accidente, basta que exista solo una interrupción. Además esta
interrupción es inesperada.
CTP: Incidente o evento que resulta en lesión de uno o más trabajadores (enmarcado en el concepto de
accidente del trabajo tal como se señala en el Art. 7 de la Ley 16.744), motivo por el cual, no se vuelve a
trabajar en el turno siguiente por prescripción médica.
STP: Incidente sin incapacidad o evento que resulta en lesión de uno o más trabajadores (enmarcado en el
concepto de accidente del trabajo tal como se señala en el Art. 7 de la Ley 16.744), motivo por el que al
consultársele a un médico, no se le da reposo; es decir, se vuelve a trabajar al turno.
Investigación de accidentes: Es una técnica preventiva orientada a detectar y controlar las causas que
originaron el incidente, con el fin de evitar la repetición de uno igual o similar al ya ocurrido.
Consiste en evaluar objetivamente todos los hechos, opiniones, declaraciones o informaciones relacionadas,
como un plan de acción para solucionar el problema que dio origen a la deficiencia.
Propósito de la investigación: El propósito fundamental de la investigación de incidentes es:
Descubrir las causas que provocaron el accidente para eliminarlas. Cuando se investiga un accidente se debe
llegar a establecer con la mayor precisión posible cuales fueron los actos y condiciones subestándares que
permitieron que el accidente ocurriera y sus respectivas causas básicas.
Acto subestándar: Cualquier desviación en el desempeño de las personas, en relación con los estándares
establecidos como correctos, para mantener la continuidad de marcha de las operaciones y un nivel de
pérdidas mínimas, se lo considera un acto anormal que impone riesgo y amaga en forma directa la seguridad
del sistema o proceso respectivo. Un acto subestándar se detecta con observaciones.
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Operaciones
Condición subestándar: Cualquier cambio o variación introducidas a las características físicas o al

funcionamiento de los equipos, los materiales y/o el ambiente de trabajo y que conllevan anormalidad en
función de los estándares establecidos o aceptados como correctos, constituyen condiciones de riesgo que
pueden ser causa directa de accidentes operacionales. Una condición subestándar se detecta con
inspecciones.
Análisis de Incidentes: Tratamiento de la información generada por la investigación de incidentes

operacionales en un período determinado, a objeto de contar con criterios válidos, que permitan
retroalimentar o redireccionar las medidas de control sobre los riesgos operacionales, que están atentando
contra los objetivos del negocio.
DP: Incidente o evento que resulta en daño a la propiedad, ya sean materiales, equipos, instalaciones y otros
(en general, daños a bienes materiales de la empresa), razón por la que se generan pérdidas de magnitud
variable.
Falla Operacional: Incidente o evento que resulta en pérdida, pero no en daño físico o en lesión a las
personas o a la propiedad (Ejemplo: Hurtos - Hacer dos o mas veces un trabajo que debió haberse hecho una
sola vez y bien - Entregar a un cliente un trabajo fuera de plazo, etc.).
Cuasi pérdidas: Incidente o evento que no resulta en lesiones o daño físico inmediato y medible, pero que sí
constituye un aviso, de seguir ocurriendo, irremediablemente terminará en pérdida.
Basados en el potencial preventivo de las cuasi – pérdidas, los esfuerzos estarán orientados a incentivar en
los trabajadores al reporte de este tipo de eventos.
¿Porqué investigar los accidentes?

Cada vez que en un lugar de trabajo ocurre un accidente, debemos tener presente que hay un problema que
dio origen a este hecho. Ese problema existe porque:
 Se desconoce la forma correcta de hacer las cosas.
 No se corrigen las deficiencias
 No se inspeccionan ni evalúan las condiciones de trabajo y se subestima el peligro y no se
evalúe el riesgo.
 Alguien sin la autorización o sin experiencia decidió seguir adelante, a pesar de la deficiencia.
 Alguien con autoridad decidió que el costo para corregir la deficiencia, excedía del beneficio
derivado de la corrección.
 Alguien con autoridad no escuchó al trabajador cuando informó la deficiencia.
 Todo incidente o defecto de proceso, debe ser informado para ser investigado y el trabajador
debe cooperar para transformar el hecho negativo, en una acción de seguridad u oportunidad de mejorar.
Del mismo modo, el supervisor tiene la obligación de escuchar el aporte del trabajador, analizar lo
informado y tomar una decisión para mejorar el proceso.
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Operaciones
Actitud de los trabajadores
Es importante, que el trabajador sepa que él debe participar en la labor de prevención de incidentes, ya que
de él depende en gran medida el control de los peligros en las operaciones.
Todos los materiales o máquinas pueden ser inseguros si la persona que los mueve, no lo hace en la forma
correcta, segura, o no sabe como hacerlo.
Si el trabajador, es el que sufre el dolor de la lesión, si es el trabajador el que sufre las consecuencias del
accidente, entonces él es quien debe aplicar las normas de seguridad, que le ha instruido su supervisor o el
profesional de seguridad.
Como sabemos que la investigación trata de llegar hasta las causas básicas del accidente para eliminarlas, la
única actitud que podemos adoptar es la de colaborar con la investigación, dando el máximo posible de
detalles al respecto. Con eso estaremos colaborando efectivamente a la prevención de los accidentes, pues si
eliminamos las causas encontradas, podemos evitar la repetición del accidente.
Si un accidente, aunque sea leve se repite, no asegura que el resultado de la repetición sea igual que antes.
Lo que antes fue leve, al repetirse puede ser grave, sino que incluso puede llegar a ser fatal. Nadie puede
asegurar las consecuencias de un accidente, y lo único que resta es tratar de evitar que se repita. De ahí la
importancia de una buena investigación del incidente.
Reporte de los incidentes
Antiguamente los trabajadores no reportan los accidentes, fundamentalmente porque:

 Tienen temor a las medidas disciplinarias
 Preocupación sobre el informe
 Preocupación sobre su reputación
 Temor al tratamiento médico
 Deseo de evitar la interrupción del trabajo
 Deseo de mantener limpia su hoja de vida
 Poca comprensión de la importancia de informarlos.
 Falta de motivación para involucrarse.
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Operaciones
Normalmente en las empresas está establecido por medio del reglamento Interno de Orden, Higiene y
Seguridad, la obligatoriedad de informar los accidentes por leves que éstos sean.
Esta exigencia obedece a las disposiciones de la legislación y a la necesidad de investigar y analizar los
hechos, para adoptar las medidas preventivas pertinentes.
Responsable de la investigación
El responsable de hacer la investigación es el supervisor de la línea. Pero, ¿Porqué él y no el profesional de

seguridad, por ejemplo?
Las razones para que la investigación la haga el supervisor son:
 El supervisor, es quien mejor conoce tanto el trabajo como a los trabajadores.
 Es el responsable por la seguridad de su gente
 Es quién debe aplicar la acción correctiva y, por lo tanto debe estar convencido de ella.
 Por estas razones, el supervisor debe hacer la investigación, además con esto, muestra su
compromiso con el trabajador, con la empresa y con el mismo.
La labor del Profesional de Seguridad, será la de asesorar al supervisor en la investigación y la de facilitarle

los medios para llevarla a buen termino.
 Una vez encontradas las causas que motivaron el accidente, será obligación del supervisor
usar todos los medios que están a su alcance para eliminar dichas causas.
Procedimiento para hacer una investigación
Debemos recordar que se trata de una investigación como cualquiera otra. Por lo tanto, tendremos que
responder las mismas preguntas que toda investigación, ¿Cuál es la mejor forma de hacer la investigación?.
Debemos responder las siguientes preguntas:

¿Quién es el accidentado?
¿Dónde ocurrió el accidente?
¿Cuándo ocurrió el accidente?
¿Cómo ocurrió el accidente?
¿Por qué ocurrió el accidente?
¿Quiénes fueron los testigos del accidente?
¿Quién es el accidentado?
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Operaciones
Normalmente se piensa que esta pregunta es fácil de responder. Sin embargo, la pregunta exige tener un
cuadro completo de la situación. No sólo se trata de saber el nombre y la edad de la persona accidentada,
sino también los años que lleva en la empresa y la experiencia que tiene en el trabajo, en el cual se accidentó.
Muchas veces ocurre que personas de mucha experiencia se accidentan en el trabajo que nunca antes habían
tenido ocasión de hacer en la empresa.
Por ello también se trata de saber quién es el jefe responsable de la persona en el momento en que se
accidentó. Suele ocurrir que el supervisor responsable en ese momento no sea el supervisor habitual de la
persona o porque estaba haciendo ese trabajo.
¿Dónde ocurrió el accidente?
Responder a esta pregunta significa tener un cuadro detallado del sitio exacto en que ocurrió el accidente.
Muchos supervisores se conforman con descripciones generales, tales como:
¿Cuándo ocurrió el accidente?
Ahora se trata de saber no sólo la hora exacta a la cual ocurrió el accidente. Responder la pregunta significa
saber la fuente del accidente, vale decir, el trabajo que la persona realizaba en el momento en que se
accidentó. El ideal es llegar aquí también hasta el detalle de la etapa del trabajo que la persona realizaba.
Ello permitirá clarificar más adelante con facilidad los actos y las condiciones subestandares que
contribuyeron a que el accidente se produjera.
¿Cómo ocurrió el accidente?

Al responder esta pregunta estamos ubicando el tiempo del accidente que tuvo lugar. Debemos tener en
cuenta en qué forma la persona hizo contacto con su ambiente. Si algo de ese ambiente fue hacia la persona
o si la persona se movió hacia el objeto del ambiente, si la lesión se produjo por la fuerza del contacto o si no
hubo ninguna fuerza en él.
Desde luego, para poder dar una buena respuesta necesitaremos saber también como es la lesión del
accidentado y que relación existe entre ella y el objeto que la produjo.
¿Por qué ocurrió el accidente?

La última pregunta se dirige a las causas del accidente. Debemos visualizar con ella los actos y las
condiciones subestándares que contribuyeron a que el accidente tuviera lugar, a los factores personales y del
trabajo. Es normal que se presenten los dos tipos de causas en los accidentes. Ambos deben quedar
totalmente clarificados con el fin de poder dirigir con eficiencia la futura acción correctiva.
Es necesario dejar claro que los actos y las condiciones subestándares tienen a su vez causas, y que debemos
llegar a eliminar esas causas si queremos hacer un efectivo control de los peligros que producen accidentes.
Detrás de los actos subestándares están los factores personales y detrás de las condiciones subestándares
están factores del trabajo y detrás de ambos están las causas básicas, es donde debemos dirigir nuestros
esfuerzos preventivos.
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Operaciones
No hacerlo, significa dejar abierta las causas para la repetición de los actos y de las condiciones
subestándares y, a la larga, de los accidentes.
¿Cuáles fueron las causas?

No se puede dar por finalizada una investigación si no se ha llegado al fondo de la misma, estas son
determinar claramente cuales fueron las causas del accidente. Los accidentes no se producen por casualidad
ni son hechos fortuitos por azar.
Al hablar de causas se quiere decir que siembre hay algo o alguien que produce el accidente. Pueden ser:
 Acto subestándar, producida por el trabajador, por ejemplo energizar una maquina en reparación.
 Condición subestándar, producida por el entorno de trabajo, por ejemplo maquinaria en mal estado.
Principio de causalidad de los accidentes. Los accidentes ocurren porque hay causas que lo provocan. Estas
causas se pueden determinar y eliminar o controlar.
¿Quiénes fueron los testigos del accidente?

Los testigos son también la fuente de información del accidente. Para contestar las preguntas planteadas, el
supervisor debe recurrir a todas las fuentes de información que estén a su alcance.
Dichas fuentes son:
 La entrevista a los testigos y al lesionado.

 El estudio del sitio del accidente
 El estudio de los equipos y herramientas involucrados.
 Reconstitución del accidente
Generalmente con los tres primeros medios, se logra en la mayoría de las veces aclarar los detalles del
accidente. Sólo en caso de que persistan dudas, el supervisor debe recurrir a la cuarta fuente, teniendo
especial cuidado en no repetir el acto o condición subestándar que dio origen al accidente.
Nunca se deben entrevistar a los testigos juntos, y ojala tampoco comenten el accidente entre ellos antes de
la entrevista, por los posibles cambios en la declaración.
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Operaciones
Entrevista a los testigos y al lesionado
De todos los posibles medios de información, el que presenta mayores problemas, es la entrevista a los
testigos y al lesionado a raíz del accidente. Los problemas que se presentan son de relaciones humanas, pues
en el desarrollo de una entrevista, el supervisor debe convencer al trabajador, de lo valiosa que es su ayuda
para la investigación del accidente y de que con la investigación no se está buscando culpable del accidente,
sino que conocer las causas del accidente para eliminarlas.
Esquema recomendado de una entrevista
Recordar a los trabajadores el propósito de la investigación. Recordar que no se busca culpables ni castigar a
nadie, que el único objetivo y esfuerzo es llegar a las causas del accidente para eliminarlas.
 Pedir un relato lo más objetivo posible de los hechos. Cuando la persona esté haciendo el relato,
no interrumpirla por ningún motivo. Tampoco tomar notas escritas, pues ello lleva sólo al nerviosismo de la
persona. Tomar nota mental y guardar cualquier duda para cuando la persona haya terminado su relato.
 Hacer preguntas que complementen el relato. Una vez terminada la exposición de los
trabajadores, verificar cualquier duda que se haya presentado. Preguntar con tacto, tratando de escuchar la
versión de la persona y no de poner la versión propia en la boca de la otra persona. Recordar, además, que
todos somos poco objetivos y que recordamos haber visto sólo lo que nos conviene. Tratar entonces, de
llegar al máximo de objetividad posible.
 Verificar si el investigador comprendió lo que sucedió. Luego de aclaradas las dudas, la persona
que entrevista cuenta la versión que ha escuchado y pide la corrección necesaria si ha habido algún mal
entendido. Esto ayuda a recordar sin tomar notas.
 Discutir con el entrevistado posibles medios para evitar la repetición del accidente. Esto último
se hace con dos objetivos:
 Reforzar el objetivo inicial de la investigación, que va dirigida a eliminar las causas.
 Lograr una mayor participación y motivación del trabajador a través de su discusión.

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Operaciones
Estudio del sitio del accidente. Al hacerlo, el supervisor debe ubicar la posición que la persona tenía antes
del accidente y en la que quedó luego del mismo. Debe ver cuales fueron los movimientos que cada uno hizo
antes, durante y después del accidente. Debe buscar las condiciones que hicieron posible el accidente. Para
todo ello necesita que el lugar no sea arreglado después del accidente. Todo arreglo debe esperar, siempre
que sea posible, la realización de la investigación.
Estudio de equipos y/o materiales involucrados. Los equipos y/o materiales pueden ser parte del sitio del
suceso, al igual que en el estudio del sitio del accidente, ahora se trata de ver si alguna condición del equipo
contribuyó al accidente. Puede suceder que haya defectos de diseño o de mantención, como también puede
suceder que haya habido defectos en su operación. Casi siempre bastarán estas tres fuentes para obtener una
imagen clara de la forma en que ocurrió el accidente y de las causas que lo provocaron.
Cuando investigar
La investigación del accidente debe hacerse lo más rápido posible. Ello no siempre es posible, pero en ese
caso el supervisor debe tratar de hacerla a la brevedad. En ningún caso dejarla para más adelante,
fundamentalmente por dos razones:
 Mientras más pronto se haga la investigación, menos cosas serán movidas del sitio del
accidente.
 Mientras más frescos estén los recuerdos, más objetivas serán las versiones que los testigos
entregarán.
 Mientras más tiempo pase, mayor será la influencia de los sentimientos sobre los recuerdos.
Que tipo de accidentes se deben investigar. Se deben investigar todos los accidentes, incluso aquellos que no
han tenido como consecuencia una lesión o un daño. Sin embargo, es necesario ser prácticos y empezar
investigando los accidentes que han producido lesiones más graves o daños más grandes.
Por las lesiones más graves, debemos entender todo accidente que haya producido una perdida de tiempo
igual o superior a un día de trabajo. En otras palabras el trabajador se ausentó de su trabajo por un día
laboral.
Por daños más graves, debemos entender todo accidente que paralizó un equipo deteniendo la producción.
A medida que avance la acción de prevención de riesgos o control del riesgo operacional en la empresa,
debemos avanzar un paso más en la investigación de los accidentes que deterioran los procesos productivos,
provocando pérdidas para la empresa. Debemos investigar también los accidentes que han producido
lesiones leves.
La investigación de estos accidentes es necesaria por cuanto muchas veces pueden llevar a accidentes más
graves, si se repiten. Los accidentes que podríamos llamar "menores" son avisos de accidentes "mayores".
Registros
Toda investigación debe quedar registrada en un formulario especialmente dispuesto para ello. Además se
deben llevar registros estadísticos separados, llevando una completa clasificación de los accidentes por:
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Operaciones
Parte1
 Nombre de los accidentados o identificación de los equipos dañados
 Edad, experiencia, cargo del o los accidentados
 Supervisor del o los accidentados
 Área de trabajo en que ocurrió el suceso
 Tiempo que lleva en servicio el equipo y distribuidor del mismo
 Fecha y hora del suceso
Parte2
 Fuente del accidente
 Tipo de accidente
 Agente del accidente
 Agente de la lesión
 Tipo de lesión (diagnóstico)
 Causas del accidente ( condiciones y actos subestándares)
Parte 3
Especificar las causas precisas del hecho

Determinar que medidas deben tomarse para evitar la repetición del accidente
Análisis del accidente, medidas correctivas tomadas inmediatas y medidas que se tomará en el futuro.
Parte 4
Investigación realizada por:

Copias enviadas a:
Puede suceder que un supervisor, al comprender la importancia que tiene la investigación de los accidentes,
ponga todo su empeño en hacerlo lo mejor posible. También suele existir el tipo de supervisor que prioriza la
producción por sobre el accidentado.
Sin embargo, hay principios que todos deben recordar y que le dan su sentido último tanto a la seguridad
como a la investigación de los accidentes, son los principios humanitarios que recuerdan que en el fin último
de la prevención, está el ser humano, el trabajador ya que ante todo es persona.
Principios que no deben olvidarse:
 Primero está la atención al lesionado, si a consecuencias del accidente hubo alguno.

 El respeto a las personas debe primar siempre, tanto en las acciones a tomar, como en la forma
de tomarlas.
Ninguna investigación es lo suficientemente importante, para pasar a llevar alguno de estos dos principios.
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Operaciones
Consecuencias de los accidentes

La lesión a los trabajadores es sólo una de las consecuencias posibles de los accidentes. Resulta que el
accidente es un hecho inesperado que produce pérdidas, y como tal tiene otras consecuencias algunas
previstas y otras no. Incluso algunas de estas posibles pérdidas se pueden asegurar.
Lesión
Pérdida de tiempo
Accidente
Daño a equipos y/o materiales, herramientas
Daño al medio ambiente
Derroche
Otros no contemplados
Las consecuencias de los accidentes pueden ser lesiones, daños, pérdidas, etc. Decimos "pueden ser y no
son", porque puede haber un accidente sin que se produzcan estas consecuencias. Como dijimos
anteriormente los accidentes tienen causas y no se producen por azar, pero, la consecuencia del mismo es
azaristica, esto es por ejemplo, cuando un paracaidista se lanza desde un avión en un salto desde 2000 o
3000 metros de altura y no se le abre el paracaídas, como resultado de este accidente debiera tener un
desenlace fatal, pero no siempre es así.
La forma en que se produce un accidente puede tener uno o varios resultados diferentes en cada situación,
por eso la consecuencia es azaristica.
Consecuencia para los trabajadores. Los trabajadores sufren consecuencias que a lo menos son:
 Desconfianza en sí mismo. El que se accidentó una vez puede estar pendiente si se volverá a
accidentar y tendrá miedo, de volver al mismo lugar en que se accidentó.
 Desorden de la vida familiar. La persona que se accidenta muchas veces se molesta al sentir que
no puede colaborar en su casa. Daño psicológico en los familiares que sufrirán dolor al mirarlo postrado en
una cama.
 Desorganización de actividades fuera del hogar. No podrá asistir a reuniones con amigos,
practicar deportes o recrearse.
 Reducción de sus ingresos. Aunque el seguro cubre la mayor parte de los gastos, el accidentado
no tendrá los mismos ingresos.
Consecuencias para la empresa. Los accidentes también producen pérdidas para la empresa como por
ejemplo, pagos de horas extraordinarias para reemplazar el trabajador lesionado, disminución de la
productividad ya que ningún trabajador podrá hacer el trabajo de la misma forma que el trabajador titular de
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Operaciones
esa actividad, falta de ánimo y baja moral de los demás trabajadores, pérdida de tiempo de todos los
trabajadores por atender al lesionado o comentar el accidente entre ellos, etc.
Costos de los accidentes. Para dar una idea gráfica de lo que verdaderamente significan los accidentes como
costos para toda la sociedad, se puede representar como un témpano de hielo (iceberg). La parte superior, la
que esta a la vista, serían los costos que la empresa cubre por obligación con el seguro, también llamados
costos directos. La masa inferior del témpano que no se ve, mucho más grande, estaría bajo la superficie y
son los llamados costos indirectos.
Esto que ha primera vista parece exagerado, no lo es tanto pues los accidentes, realmente son un
problema mucho mayor de lo que aparece en la superficie.
1: Costos asegurados (Médicos, compensaciones).
$ 5 a 50 : Costos sin asegurar contabilizados (Daños al edificio, a los materiales y al producto, daños a
equipos y herramientas, interrupciones y demoras en la producción)
$1 a 3 : Costos sin asegurar sin contabilizar (Contratar y entrenar personal, reemplazos,
investigaciones, etc.
Un análisis exhaustivo de los costos de daños a la propiedad, alrededor del mundo, hecho por Frank
Bird Jr. y Frank Fernández, les ha llevado a aceptar el hecho de que el costo de daños a la propiedad
sin asegurar es de 5 a 50 veces mayor que los costos de las lesiones aseguradas y de compensación ,
mientras que otros sectores sin asegurar constituyen de 1 a 5 veces por sobre los costos de
compensación y gastos médicos.
10. Causas de los accidentes

Hasta el momento hemos examinado el hecho del accidente y las consecuencias que tiene, principalmente
desde el lado humano. Sin embargo, desde el punto de vista de la prevención, que es lo que nos interesa,
debemos preguntarnos por las causas de los accidentes. Ya habíamos dicho, que los accidentes tenían causas
bien definidas y que estas causas se pueden determinar y eliminar o controlar.
Hay dos grandes causas de accidentes, las personas y el medio ambiente de trabajo.
Los trabajadores causarán accidentes cuando lleva a cabo o trabajan con actos subestándares.
El medio ambiente de trabajo causará accidentes cuando existen condiciones subestándares.
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Operaciones
Es normal que en un accidente encontremos no sólo una, sino varias causas actuando al mismo tiempo,
las que podemos graficar de la siguiente manera:
Acciones subestándares
Incidentes
Condiciones subestándares
Causa humana de los accidentes. A las causas humanas de los accidentes las hemos llamado actos
subestándares. En general, los actos subestándares se definen como cualquier acción (cosas que se hacen) o
falta de acción (cosas que no se hacen) que pueden llevar a un incidente. Es la actuación personal indebida,
que se desvía de los procedimientos o metodología de trabajo aceptados como correctos, ya sean escritos o
entregados en forma de instrucción verbal por la supervisión. Se trata de acciones comunes, muchas veces
las hacemos sin pensar que estos nos pueden llevar a un incidente.
Ejemplos de actos subestándar
No respetar procedimientos de trabajo
Trabajar sin autorización o no estar capacitado
No usar los equipos de protección personal
Hacer bromas
Conducir a exceso de velocidad.
Fumar en presencia de combustibles o inflamables
Cada acto subestándar tiene una explicación. Hay algo que lleva a la persona a cometer esa acción. A ese
algo debe ir principalmente la acción de prevención. A ese factor que explica los actos subestándares lo
llamamos factor personal.
Los factores personales pueden dividirse en tres grandes tipos:

1. Falta de conocimiento (no sabe)
2. Falta de motivación o actitud indebida. (no quiere)
3. Falta de capacidad física o mental (no puede)
Falta de conocimiento
La falta de conocimiento o de habilidad se produce cuando la persona se ha seleccionado mal para el cargo a
ejecutar, no es el trabajador adecuado, no se le ha enseñado o no se ha practicado lo suficiente.
Generalmente ocurre que un supervisor manda a un trabajador a realizar una actividad sin preguntar si sabe o
no hacerlo, o no cerciorase de que efectivamente sabe el trabajo que se le ha asignado.
Falta de motivación
Las actitudes indebidas se producen cuando la persona trata de ahorrar tiempo, de evitar esfuerzos, de evitar
incomodidades o de ganar un prestigio mal entendido. En resumen, cuando su actitud hacia su propia
seguridad y la de los demás no son positiva.
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Operaciones
Falta de capacidad
La incapacidad física o mental se produce cuando la persona se ha seleccionado mal para el cargo a ejecutar,
no es el trabajador adecuado, la persona ha visto disminuida su capacidad física o mental.
El control de estos factores personales se puede hacer con selección de personal, capacitación y/o
entrenamiento, controles médicos y otras prácticas de buena administración.
Causa ambiental del incidente
A las causas ambientales de los accidentes las hemos llamado condiciones subestándares. En general, las
condiciones subestándares se definen como cualquier condición del ambiente de trabajo que puede contribuir
a un accidente. Estas condiciones del ambiente de trabajo esta conformado por el espacio físico,
herramientas, estructuras, equipos y materiales en general, que no cumplen con los requisitos para garantizar
la protección de las personas y los recursos físicos del trabajo.
Ejemplos de condiciones subestándar
Líneas eléctricas sin conexión a tierra
Piso resbaladizo o con manchas de aceite
Caminos y señalización en mal estado
Equipos de levante en mal estado
Correa transportadora sin protección
Engranajes o poleas en movimiento sin protección
Tal como los actos subestándares existían factores personales que las hacían aparecer, en las condiciones
subestándares existen orígenes que las hacen aparecer. A ese factor que explica las condiciones
subestándares lo llamamos factor del trabajo.
Las causas orígenes de las condiciones subestándares o factores del trabajo pueden dividirse en:
 Desgaste normal o anormal
 Abuso por Parte de los usuarios
 Diseño inadecuado
 Mantenimiento inadecuado
Desgaste normal o anormal
El desgaste normal es un proceso natural a todo equipo o material, el uso y el tiempo lo producen. Llega un
momento en que dicho desgaste se convierte en una condición subestándar. Antes de que se produzca ese
momento debe actuarse para evitar el riesgo. Es fundamental para ello llevar una bitácora del equipo,
material o repuesto para saber con certeza cuando cambiar o reparar.
El desgaste anormal se produce por abuso de un equipo o herramienta, la que debe corregirse con
capacitación e inspecciones.
Abuso por parte de los usuarios

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Operaciones
Muchas veces encontramos que herramientas y equipos buenos se usan para otros fines. Ello daña las
herramientas, causando condiciones subestándares. Por ejemplo, usan un destornillador como palanca, un
alicate para golpear, etc.
Diseño inadecuado
Por otra parte, podemos encontrar que las instalaciones no siempre han considerado la seguridad de su
operación. Ello es origen de condiciones subestándares. Dentro del diseño debemos incluir espacio
suficiente, iluminación adecuada, ventilación, espacios de tránsito, etc.
Mantenimiento inadecuado
También la inadecuada mantención es fuente de condiciones subestándares. El no reemplazo de equipos

viejos, la falta de repuestos y piezas, originan condiciones para provocar accidentes.
En ambas definiciones, se dijo que eran hechos que... “pueden causar un accidente". Esto significa que
ambas pueden existir sin que se produzcan accidentes. Actos y condiciones pueden producirse sin que sea
absolutamente necesaria la ocurrencia del accidente. Ello dependerá del grado de riesgo de los actos y
condiciones existente en el momento. Habrá algunas de mayor riesgo, y la posibilidad de accidente será
mayor. Habrá otras de menor riesgo, en la que la posibilidad será menor.
Lo importante de los actos y condiciones subestándares es detectarlas y controlarlas a tiempo. El riesgo de
mayor potencial de pérdidas es aquel que no se conoce.
El accidente puede ocurrir, cuando se trabaja con un riesgo desconocido o incontrolado.
Cuando muchos actos y condiciones subestándares existen sin controlarse, el ánimo de los trabajadores se va
deteriorando, y a la larga se producen más accidentes. Por ello es importante tomar conciencia de que es
necesario esforzarse para lograr la eliminación de todas los actos y condiciones subestándares.
Origen Suceso Efecto
Causas Incidente Consecuencias

Según el diagrama, lo que debemos evitar "es el origen de", ya que al producirse éste, puede generar serias
consecuencias para la integridad de las personas, equipos e instalaciones y el medio ambiente. Luego estos
elementos constituyen una cadena que nos obliga a actuar definitivamente en su origen, o sea, evitar las
causas si queremos realmente tener éxito en el objetivo final de la prevención.
Factores de los accidentes

Hemos visto las causas de los incidentes, porque son el objeto principal de atención, si queremos
prevenirlos. Sin embargo, existen otros factores de los accidentes que también tienen importancia para
prevenirlos.
Fuente del accidente

La fuente del accidente es el trabajo que la persona ejecutaba en el momento de ocurrir el suceso.
Agente del incidente

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Operaciones
El agente, es el elemento físico del ambiente que tiene participación directa en la generación del incidente.
Normalmente los podemos clasificar, como por ejemplo: Materiales, medios de producción, edificios,
esmeril, etc.
Tipo de incidente
El tipo de incidente es la forma en que se produce el contacto entre la persona y el objeto del ambiente.
Clasificación de los tipos de incidentes

1. incidentes en los que el material va hacia el hombre.
Golpeado por
Atrapado por
Contacto con
2. incidentes en los que el hombre va hacia el material.
Pegar contra
Contacto con
Aprisionado por
Caída a nivel
Caída a desnivel
3. incidentes en los que el movimiento relativo es indeterminado
a. Por sobre esfuerzo
Por exposición
A cada uno de los tipos de incidentes corresponden medidas preventivas específicas, de modo que mientras
más sepamos de ellos, más fácil se nos hará la prevención de los incidentes.
Secuencia del domino

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Operaciones
Una forma que habitualmente se usa para explicar la secuencia de situaciones que desencadenan en un
incidente, es a través de las piezas de un dominó, figurando que, al caer la primera ficha, botará las
siguientes.
La secuencia de situaciones que desencadenan en un accidente se explicará haciendo el análisis del

resultado, último ficha del dominó, que es la pérdida.
Perdidas / costos
PERDIDA
GENTE - LESION – LEVE - SERIA - INCAPACITANTE - MUERTE
PROPIEDAD DAÑO – MENOR – SERIO - MAYOR – CATASTROFICO
Una vez que la secuencia completa ha tenido lugar, hay una perdida a los trabajadores y/o a la propiedad.
Los resultados de los accidentes se pueden evaluar de acuerdo a las lesiones a los trabajadores y daños a la
propiedad, como también los efectos humanos y económicos. Esta situación queda mejor graficada en la
ficha 5 de la secuencia del dominó.
Accidente / contacto
Cuando se produce el contacto con la fuente de energía, sobre la capacidad límite del cuerpo o estructura se
produce el incidente que genera la pérdida.
Los incidentes, generalmente de clasifican de acuerdo a su clase enumerados anteriormente.
Causas inmediatas / síntomas

Los incidentes tienen causas y las causas se pueden conocer, determinar, eliminar o controlar.
Los actos de las personas y las condiciones del entorno pueden ser peligrosas, inseguras o subestándares.
Causas básicas / problemas reales

Cuando se pone énfasis en corregir los actos y condiciones subestándares que provocan los accidentes,
estamos corrigiendo los "síntomas" y no los problemas reales que han dado origen a estos actos y
condiciones.
Las causas básicas designadas como factores personales, explican porque los trabajadores no actúan como
deben actuar.
Las causas básicas designadas como factores del trabajo, explican porque existen o se crean condiciones
subestándares.
Falta de control / administración

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Operaciones
Esta última ficha, o la primera que desencadena la caída de las siguientes, representa la "falta de control" de
la administración. La palabra " control " se usa aquí para referirse a una de las cinco funciones de todo
administrador profesional, Planificar, organizar, liderar, controlar, coordinar.
Esta ficha se relaciona con la deficiencia organizativa y administrativa general de la empresa, hay programas
inadecuados, estándares inadecuados, incumplimiento de estándares o inexistencia de programas y/o
estándares.
Si no se define un programa de entrenamiento, los trabajadores no van a saber hacer el trabajo asignado o no
tendrán una productividad óptima, si no se define el programa de selección y ubicación del personal, en
cuanto a conocimientos, aptitudes físicas y mentales, se enviará a puestos de trabajo a trabajadores que no
pueden desempeñarse adecuadamente.
El simple hecho que muchos supervisores no tienen conciencia de la participación que se espera de ellos en
un programa de seguridad, les impide hacer el trabajo correctamente y esto solamente puede producir la
caída del primer dominó, iniciando la secuencia de acontecimientos que llevará a la pérdida.
Esta ficha del dominó, representa el grado de involucramiento y de compromiso de la alta dirección con los
trabajadores y la empresa, representados en los estándares y planes de seguridad.
Método actual
Actualmente se usa una secuencia del dominó más completa donde queda más clara la acción preventiva y
los costos. Esta secuencia se muestra en la figura siguiente.
Esta secuencia del dominó actualizada, deja más claro en donde actúa el sistema de control del riesgo
operacional, es el "antes de" que se genere el movimiento del dominó que va botando las demás fichas hasta
llegar al incidente.
Conclusiones
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Operaciones
Ningún plan de Programa de Prevención de Riesgos Profesionales es efectivo si no va acompañado del

respaldo de la administración superior de la empresa, el que debe tener una presencia clara, permanente y
visible hacia los niveles inferiores de la organización.
De la alta dirección depende el control de los incidentes, de las perdidas, de la reducción de costos, etc.
La alta dirección debe preparar planes de seguridad, estándares a cumplir, debe llevar auditorias permanentes
para evaluar el sistema de seguridad y salud en trabajo en la empresa, haciéndose asesorar por un Profesional
de Seguridad.
Directrices:
 El supervisor directo del trabajador afectado, debe reportarlo vía correo electrónico al sistema que
tiene la empresa principal, o sea (Gestión de Riesgos) inmediatamente una vez conocidos los hechos.
 La dirección de la investigación de incidentes debe corresponder a un determinado nivel de la línea

de mando, en directa relación con la gravedad de las pérdidas, e involucra sumir la responsabilidad en la
determinación de las causas y decidir las medidas de control para impedir la repetición del hecho, pudiendo
requerir la participación y/o asesoría de quien estime necesario.
 Las investigaciones de incidentes deben determinar las causas reales que facilitaron la existencia de
errores, procurando basarse en hechos e información fidedigna y no en conjeturas subjetivas e información
parcial o de dudosa veracidad.
 Las actividades de investigación de incidentes deben estar basadas en dos premisas de vital
importancia que deben ser atendidas permanentemente para afianzar una sola política, a saber:
 Evitar proyectar una imagen real o aparente que pueda hacer creer a los trabajadores que se está tras
la búsqueda de culpables.
 Reconocer siempre a los trabajadores que informan la ocurrencia de incidentes; y aplicar medidas
correctivas pertinentes a los trabajadores que no informen la ocurrencia de estos hechos.
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Operaciones
 Dado el gran potencial preventivo, especial importancia debe darse a la investigación de los cuasi-
accidentes, fundamentalmente aquellos que involucran un alto potencial de daños.
 Es necesario enfatizar, que la investigación de los incidentes que afectan al Recurso Humano, como
a los Equipos, Materiales y Ambiente.
 Reporte Incidentes: Quién resulte lesionado o tome conocimiento de la ocurrencia de un incidente,

independientemente de la gravedad potencial o real de la pérdida, deberá dar cuenta de inmediato al
supervisor directo o en su defecto, a cualquier supervisor del área.
 Investigación del Incidente: Los incidentes deben ser investigados, en el formulario investigación de
incidentes - informe del supervisor mediante el cual, se deberá dar cuenta dentro de otros, del monto de las
pérdidas, las circunstancias del incidente, causas inmediatas, causas básicas, fallas de control y las medidas
correctivas, para evitar la repetición del acontecimiento no deseado. Esta etapa, debe responder exactamente
a las preguntas: ¿Qué ocurrió?, ¿Por qué ocurrió? y ¿Qué se hará para evitar la reiteración del incidente?
Las etapas que se deben realizar en cada investigación de incidentes que se realice, son las Siguientes:
 Constitución de la Comisión Investigadora (una o más personas)

 Recolección de Evidencia
 Identificación de Causas Inmediatas, Básicas y Falla de control.
 Identificación de Acciones Correctivas
 Elaboración de Informe.
 Seguimiento de las Acciones Correctivas
 Conducción de la Investigación Incidentes: La conducción de la investigación del incidente

corresponde a un determinado nivel de la línea de mando, en directa relación con la gravedad de las
pérdidas.
 La investigación de un incidente, asignada a un miembro de la Administración Superior o un
supervisor en particular, implica: Dirigir el proceso de investigación, revisar y aprobar el proceso efectuado
y sus conclusiones, adquirir un compromiso personal por la aplicación de las medidas correctivas y por la
ejecución de la actividad de seguimiento.
 Los niveles jerárquicos responsables por la conducción de la investigación de incidentes, deben

designarse de acuerdo a la magnitud real o potencial de las pérdidas, conforme al criterio que se debe
establecer en el Procedimiento de Investigación de Incidentes.
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Operaciones
 La instigación de incidentes deben determinar las causas reales que ocasionaron la existencia de
errores.
 Distribución del Informe: Concluida la investigación, el original del informe, deberá ser enviado a al
Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional de la Empresa Principal, Administrador de Contrato de la
Empresa Principal, Administrador de Contrato y Profesional de la empresa contratista Metalúrgica Puerto
Caldera S.A. una copia quedará en manos del jefe del contrato a donde ocurrió el incidente..
 Registro de Acciones Correctivas: El Profesional de Seguridad registrará todas las acciones

correctivas consignadas en el informe de investigación de incidentes, en una planilla para llevar el control de
estas e informar aquellas que no tienen solución.
 Estadística de Accidentes: Los primeros 5 días de cada mes, El Profesional de Seguridad deberá
entregar al Administrador de Contrato respectivo el informe de las estadísticas de accidentes, con la finalidad
de que sea analizado en la reunión mensual de seguridad, en conjunto con la línea de mando. Sin perjuicio a
lo anterior, dicho informe, deberá ser enviado mensualmente a la Gerencia de Seguridad y Salud
Ocupacional de la Empresa Principal, dentro del mismo plazo señalado para la materialización del informe
consolidado de la empresa principal.
 Dentro del primer trimestre de cada año, el Profesional de Seguridad, deberá efectuar un análisis
técnico de todos los incidentes que hayan ocurrido en el transcurso del año. El informe, deberá ser enviado al
administrador de contrato y la supervisión para que realicen las observaciones, si ameritan.
 Informe deberá ser enviado a la Gerencia de la empresa contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. a
objeto de que se prepare el informe anual consolidado de la empresa contratista, con propósito que sirva de
inpus para la confección de los Programas de Acción Específica Personalizados.
 La línea de mando debe estar conscientemente motivada para aceptar que tanto la determinación
de las causas que provocan acontecimientos no deseados y pérdidas en su negocio, como la adaptación
de medidas correctivas para evitar su repetición, es una de las responsabilidades de su cargo y, por lo
tanto, indelegable e intransferible.
Referencia Legal
La circular Nº 2345 señala que para estos efectos se entiende por:
Accidente del trabajo grave, cualquier accidente del trabajo que:
 Obligue a realizar maniobras de reanimación.

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Operaciones
 Obligue a realizar maniobras de rescate.

 Ocurra por caídas de altura, de más de 2 metros.
Actividades de Investigación de Incidentes
 Confeccionar y/o actualizar procedimiento para reportar e investigar incidentes. Éste debe definir
quién debe dirigir la investigación en caso incidentes fatales, graves, menores, con alto potencial de pérdidas
y las cuasi pérdida con alto potencial. Además se debe considerar la Circular 2345.
Responsable: Prevención de riesgos Administrador

Frecuencia: Cada ves que ocurra
 Proporcionar capacitación y entrenamiento en técnicas de investigación profesional de

incidentes a los miembros de la línea de mando involucrados.

Frecuencia: una vez al mes
 Dirigir la investigación de todos los incidentes clasificados como graves, o sea que impliquen
lesiones y/o daños a la propiedad.

Frecuencia: Cada vez que Ocurra.
 Dirigir la investigación de todos los incidentes clasificados como mayores, sea que
impliquen lesiones y/o daños a la propiedad.
Frecuencia: Cada vez que Ocurra
 Realizar la investigación de todos los incidentes clasificados como serios (C.T.P.) y cuasi-
pérdidas de potencial.
Frecuencia: cada vez que ocurra
 Realizar la investigación de todos los incidentes clasificados como menores (S.T.P.).
Cod:
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Operaciones
 Efectuar control del seguimiento y cumplimiento de las medidas correctivas generales por las
investigaciones de todos los incidentes clasificados como graves, mayores, serios y menores.

Frecuencia: cada vez que ocurra un accidente
 Proporcionar asesoría específica en la investigación de incidentes.
Responsable: prevención de riesgo

 Mantener al día un archivo centralizado de todos los incidentes ocurridos en el área de

responsabilidad.
Responsable: administrador del contrato

Frecuencia: cada vez que ocurra un evento no deseado
 Realizar análisis de accidentes, por contratos, considerando los accidentes CTP y STP que
permita identificar los problemas e implementar acciones correctivas, estos análisis deben ser difundidos a
la organización.

 Efectuar reunión de análisis de las circunstancias del accidente con trabajador involucrado, de
manera que sirva de retroalimentación positiva al cumplimiento de los estándares y difundir las conclusiones
a la organización.
 Confeccionar un informe administrador contrato Codelco con el detalle de las acciones

correctivas generadas, corregidas, pendientes y las razones de cualquier incumplimiento, de todas las
investigaciones de incidentes.
Responsabilidad
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Operaciones
Ocurrido un incidente sea este con lesiones, daños a la propiedad, daño ambiental y/o cuasi accidente,
deberán ser informados e investigados, de acuerdo al siguiente cuadro de responsabilidades:
Nivel Reporta Investiga Asesora Revisa Aprueba Medidas

Correctivas
Administrador X X X X X
Supervisor X X X
A.P.R. X X X X
Trabajador X
ACTIVIDADES INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES / ACCIDENTES

1 Definir y comunicar las responsabilidades que competen a la
ADM
línea de mando, respecto de las investigación de incidentes UMA VEZ
CTTO/APR
operacionales.
2 Confeccionar Procedimiento de Investigación de Accidentes. APR/
ADMR. UNA VEZ
CTTO
3 Realizar el seguimiento del cumplimiento de las medidas
APR MENSUAL
correctivas adoptadas en la investigación de incidentes.
4 Proporcionar capacitación y entrenamiento en
APR/ADMR. UNA VEZ
Técnicas de investigación profesional de incidentes a los
CTTO
miembros de la línea de mando involucrados.
Dirigir la investigación de todos los incidentes clasificados APR/ADMR. CADA VEZ QUE
como graves, mayores, serios (CTP). CTTO/LÍNE OCURRAN
5
A DE
MANDO
6 Realizar la investigación de todos los incidentes APR/ADMR. CADA VEZ QUE
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Operaciones
CTTO/LÍNE OCURRAN
A DE
Clasificados como menores (S.T.P.).
MANDO
Proporcionar asesoría técnica a la supervisión cuando se trate
7 de una Investigación de Incidentes asociada a pérdidas APR UNA VEZ
graves.
Incentivar a los trabajadores a informar oportunamente todos
los incidentes ocurridos y que tengan como resultado
M.P.C, ADM, CADA VEZ QUE
8 lesiones de diversa consideración, daños a los equipos e
APR OCURRAN
instalaciones, fallas operacionales y/o daños al medio
ambiente.
Efectuar reunión de análisis de las circunstancias del APR, LÍNEA
accidente con trabajador involucrado, de manera que sirva MANDO
CADA VEZ QUE
9 de retroalimentación positiva al cumplimiento de los
OCURRA
estándares y difundir las conclusiones a la organización.
9.6 EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL

Introducción
Los tres métodos comunes para controlar los peligros en los ambientes de trabajo son; los controles de
ingeniería, controles administrativos y el uso del equipo de protección personal (EPP). Los controles de
ingeniería y los administrativos deben ser evaluados en profundidad y considerados antes de usar los EPP.
Dado que el EPP es la "última línea de defensa", es sumamente importante que sea usado apropiadamente y
de acuerdo con las normas establecidas.
En toda empresa existe una serie de peligro de seguridad y salud, ante esta situación ineludible, las empresas
a través de su personal técnico, determinan las reales necesidades de equipos de protección personal para sus
trabajadores que se encuentran expuestos ha determinados riesgos.
Es claro que el uso de Equipos de Protección Personal ayuda enormemente a proteger al trabajador frente a
los riesgos que se presentan en los diferentes tipos de trabajo.
Esto no quiere decir que el trabajador se encontrará libre de sufrir cualquier lesión o enfermedad profesional
por el solo hecho de utilizarlos, sino que en caso de verse afectado por algún agente en particular, el equipo
reducirá o protegerá de cierta manera la gravedad de la lesión y/o retardo o inhibición de la Enfermedad
Profesional, por lo mismo los elementos de protección personal deben ser los adecuados y cómodos para el
trabajador.
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Operaciones
El Equipo de Protección Personal, a veces puede ser muy incómodo y agregar una carga más a las pesadas
faenas de trabajo y dar lugar a nuevos riesgos para la seguridad y salud.
Si bien es cierto, lo ideal dentro de cada lugar de trabajo es modificar los ambientes peligrosos en pro de la
seguridad del personal, y así evitar que se vean envueltos en hechos que puedan ocasionarles posibles
lesiones y/o Enfermedades Profesionales; muchas veces, por razones económicas o por no poder cambiar
tales ambientes, se debe recurrir a la protección de los trabajadores con Equipos de Protección Personal.
De lo anterior se puede concluir que por la sola utilización del Equipos de Protección Personal los problemas
en los ambientes de trabajo no se solucionarán. Por el contrario, se debe estudiar la aplicación de medidas de
ingeniería en los distintos puntos de trabajo para así eliminar o tratar los problemas desde su raíz. Dejando a
los elementos de protección personal como una ultima opción de uso en caso de no conseguir la mejora de
tales ambientes.
Además se debe tener presente la problemática de los usuarios, que muchas veces por incomodidad que
presentan algunos elementos de protección personal, no los utilizan y debido a ello los trabajadores se ven
envueltos en accidentes o enfermedades profesionales, que en ocasiones son de carácter grave.
Definiciones
Equipos de Protección Personal: Los EPP comprenden todos aquellos dispositivos, accesorios y
vestimentas de diversos diseños que emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones
Los equipos de protección personal (EPP) constituyen uno de los conceptos más básicos en cuanto a la
seguridad en el lugar de trabajo y son necesarios cuando los peligros no han podido ser eliminados por
completo o controlados por otros medios como por ejemplo: Controles de Ingeniería.
Equipos de Protección Personal: Es una barrera física que refuerza la estructura orgánica del trabajador
que impide o atenúa la magnitud de la energía intercambiada por el peligro o riesgo durante el contacto
directo cuando ocurre el evento no deseado, cuyo efecto puede ser instantáneo o progresivo.
Equipos de Protección Personal: Está diseñado para proteger a los trabajadores en el lugar de trabajo de
lesiones o enfermedades profesionales que puedan resultar del contacto con peligros químicos, físicos,
eléctricos, mecánicos u otros.
Ropa de Trabajo: Es todo implemento de vestir, consistente en buzo de mezclilla, buzo antiácido, tenida
antiácida, buzo de lana, tenida térmica, etc., utilizados en áreas de trabajo, de acuerdo a las necesidades del
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Operaciones
trabajo y que protege al cuerpo de agentes químicos o físicos en forma de energía (temperaturas extremas,
radiaciones, proyección de partículas, otros.).
MODELO OPERATIVO PARA DETERMINAR LAS REALES NECESIDADES DE E.P.P.
AREA OPERATIVA
EVALUADA
Cargo
Cargo Contacto con objeto y/o equipos
Contacto
Caídas con objeto
a distinto nivel.y/o equipos
Caídas a distinto
Caídas a igual nivel.nivel.
IDENTIFICACION Caídas a igual nivel.
IDENTIFICACION Reacción Corporal y sobreesfuerzo
DE
DEPELIGROS
Reacción
Contacto Corporal y sobreesfuerzo
con Sustancias Energías o
PELIGROS Contacto con Sustancias Energías o
(Tipo
(Tipode
deContacto)
Ambientes Dañinos
Contacto) Ambientes
Accidentes Dañinos
de Transporte
Cráneo. de Transporte
Accidentes
Fuego y Explosiones
Cráneo.
Cara/cuello.
Fuego y Explosiones
OtrosCara/cuello.
Ojos.
Otros
Ojos.
Tronco.
Tronco.
Brazos.
Brazos.
Manos.
Manos.
PARTE
PARTEDEL
DELCUERPO
CUERPO
Dedos
Dedos
Piernas.
COMPROMETIDA
COMPROMETIDA
Piernas.
Pies.
Pies.
Ortejos
Ortejos
Contusiones multiples.
Contusiones
Lesiones multiples.
internas
Lesiones internas
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Operaciones
Protección de la Cabeza Caracteristicas

ProteccióndedeManos
Protección la Cabeza
y Brazos Caracteristicas
Confort.
Protección de Manos y Brazos Confort.
E.P.P.
E.P.P.AA
Protección Respiratoria
ProtecciónAuditiva
Protección Respiratoria
Flexibilidad.
Flexibilidad.
Durabilidad.
UTILIZAR
UTILIZAR
Protección Auditiva
Protección de Piernas y Pies.
Durabilidad.
Nivel de proteccion.
Nivel de proteccion.
Protección de Piernas y Pies.
Protección
Proteccióndel
delcuerpo
Efectos del medio.
cuerpo Efectos del medio.
Otros
Otros
Continuación
E.P.P.
E.P.P.EFECTIVO
EFECTIVO N Continuacióndel
delProceso
Proceso
Definición de características
PARA Definición de características
PARA ELPELIGRO?
EL PELIGRO? O
técnicas
técnicas
REDEFINIR EL E.P.P. Seguimiento del Proceso
REDEFINIR
Ejemplo ELseE.P.P.
de Modelo que Seguimiento
puede utilizar paraSdefinir los del Proceso
Equipos de Protección Personal
I
CARGO CONTRATO Peligros RIESGOS TIPO DE E.P.P./R.T.
a) Contacto con objeto y/o 1.Casco de seguridad.

equipos. 2.Barboquejo.
a) Caídas a distinto nivel. 3. Lentes de seguridad.
b) Caídas a igual nivel. 4.Botín de seguridad.
c) Reacción Corporal y 5.Guantes químico.
sobreesfuerzo 6.Guante de cuero puño
d) Contacto con Sustancias corto/largo.
Energías o Ambientes 7.Protector auditivo
Dañinos auricular.
e) Accidentes de Transporte 8.Cubrecalzado.
f) Fuego y Explosiones 9.Gorro winter azul.
Otros 10.Respirador con filtro
para polvo y riesgos
químicos).
11. Buzo antiácido
16. Arnés de seguridad con
su respectiva piola.
17. Botas de goma.
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Operaciones
B. Requisitos Legales
Código del Trabajo:

Establece la obligatoriedad del empleador de proteger eficazmente la salud y la vida de los
trabajadores, y a entregarles los implementos necesarios para prevenir accidentes y
enfermedades profesionales.
Ley Nº 16.744:
Establece que las empresas deberán adoptar todas las medidas de higiene y seguridad...y
deberán proporcionar a sus trabajadores los equipos e implementos de protección necesarios.
La Ley 16.744 sobre Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales, en su Articulo Nº

68 establece que: “las empresas deberán proporcionar a sus trabajadores, los equipos e
implementos de protección necesarios, no pudiendo en caso alguno cobrarles su valor
C. Requisitos de los Equipos de Protección Personal/Ropa De Trabajo
Proporcionar máximo confort y su peso debe ser el mínimo compatible con la eficiencia en la
protección.
No debe restringir los movimientos del trabajador.
Debe ser durable y de ser posible el mantenimiento debe hacerse en la empresa.
Debe ser construido de acuerdo con las normas de construcción.
Debe tener una apariencia atractiva.
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Operaciones
D. Clasificación de los Equipos de Protección Personal/Ropa De Trabajo

 Protección a la Cabeza (cráneo).
 Protección de Ojos y Cara.
 Protección a los Oídos.
 Protección de las Vías Respiratorias.
 Protección de Manos y Brazos.
 Protección de Pies y Piernas.
 Arnés de Seguridad para trabajo en Altura.
 Ropa de Trabajo.
 Ropa Protectora
1. Protección para la Cabeza.

 Los elementos de protección a la cabeza, básicamente se reducen a
los cascos de seguridad.
 Los cascos de seguridad proveen protección contra casos de
impactos y penetración de objetos que caen sobre la cabeza.
 Los cascos de seguridad también pueden proteger contra choques
eléctricos y quemaduras.
 Es necesario inspeccionarlo periódicamente para detectar rajaduras
o daño que pueden reducir el grado de protección ofrecido.
 El casco protector no se debe caer de la cabeza durante las
actividades de trabajo, para evitar esta situación se debe usar
barboquejo.
 Es necesario inspeccionarlo periódicamente para detectar rajaduras
o daño que pueden reducir el grado de protección ofrecido.
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Operaciones
2. Protección de Ojos y Cara

 Los anteojos protectores para trabajadores en operaciones que requieran empleo de sustancias químicas
corrosivas o similares, serán fabricados de material blando que se ajuste a la cara, resistente al ataque de
dichas sustancias.
Para casos de desprendimiento de partículas deben usarse lentes con lunas resistentes a impactos.
 Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras
provistas de filtro.
 También pueden usarse caretas transparentes para proteger la cara
contra partículas.
 Todos los trabajadores que ejecuten cualquier operación que pueda
poner en peligro sus ojos, dispondrán de protección apropiada para estos
órganos.
 Los anteojos protectores para trabajadores que ejecuten operaciones
que requieran empleo de sustancias químicas corrosivas o similares, serán
fabricados de material blando que se ajuste a la cara, resistente al ataque de
dichas sustancias.
 Para casos de desprendimiento de partículas deben usarse lentes con
lunas resistentes a impactos.
 Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras
provistas de filtro. También pueden usarse caretas transparentes para
proteger la cara contra impactos de partículas.
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Operaciones
 Protección para los ojos: Son elementos diseñados para la protección

de los ojos, y dentro de estos encontramos:
 Contra proyección de partículas.
 Contra líquido, humos, vapores y gases.
 Contra radiaciones.
 Protección a la cara: Son elementos diseñados para la protección de

los ojos y cara, dentro de estos tenemos:
 Mascaras con lentes de protección (mascaras de soldador), están
formados de una mascara provista de lentes para filtrar los rayos
ultravioletas e infrarrojos.
 Protectores faciales, permiten la protección contra partículas y otros
cuerpos extraños. Pueden ser de plástico transparente, cristal templado o
rejilla metálica.
3. Protección de los Oídos.
Cuando el nivel del ruido exceda los 85 decibeles, punto que es
considerado como límite superior para la audición normal, es necesario
dotar de protección auditiva al trabajador.
Los protectores auditivos, pueden ser: tapones de caucho o orejeras

(auriculares).
Tapones, son elementos que se insertan en el conducto auditivo externo y
permanecen en posición sin ningún dispositivo especial de sujeción.
Orejeras, son elementos semiesféricos de plástico, rellenos con
absorbentes de ruido (material poroso), los cuales se sostienen por una
banda de sujeción alrededor de la cabeza.
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Operaciones
Análisis de frecuencia para determinación de protección auditiva
A continuación de detallan los tipos de protectores auditivos que se pueden utilizar en cada
contrato que la Empresa Contratista Metalurgica Puerto Caldera S.A., sostenga con la
Empresa Principal. Las observaciones están extractadas de las recomendaciones entregadas
por el fabricante de cada protector auditivo.
Nº Protector Imagen modelo Observaciones
1 Endoaural 3M 1100 de Tapones no son lavables y se

espuma moldeable deben insertar de acuerdo a
(desechable) instrucciones contenidas en la
empaquetadura.
2 Peltor H6P3E/V (optime 95) SHAPE \* Modelo para usar adosado al

MERGEFORMAT casco
3 Peltor H7B (con arnés La única posición es por

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Operaciones
metálico) detrás del cuello pero con

cinta sobre la cabeza
4 Bilsom Warrior (con fleje También se puede usar por

plástico) detrás del cuello y bajo la
barbilla, pero en estas
posiciones se debe usar con
la correa adjunta al fleje sobre
la cabeza
5 Peltor H6B/V (con arnés La única posición es por

metálico) detrás del cuello pero con
6 Peltor H7B optime 101 (con La única posición es por

arnés metálico) detrás del cuello pero con
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Operaciones
7 Bilsom Viking V1 (con fleje También se puede usar por

de acetal) detrás del cuello y bajo la
barbilla, pero en estas
posiciones se debe usar con
la cinta adjunta al fleje sobre
la cabeza
4 Protección de Brazos y Manos

Los guantes que se entreguen a los trabajadores, serán
seleccionados de de acuerdo a los riesgos a los cuales el
trabajador este expuesto y a la necesidad de movimiento libre
de los dedos.
Restricciones de Uso
 Los guantes deben ser de la talla apropiada y mantenerse en
buenas condiciones.
 No deben usarse guantes para trabajar con o cerca de
maquinaria en movimiento o giratoria.
 Los guantes que se encuentran rotos, rasgados o
impregnados con materiales químicos no deben ser
utilizados.
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Operaciones
Tipos de Guantes
 Para la manipulación de materiales ásperos o con bordes

filosos se recomienda el uso de guantes de cuero o lona.
 Para revisar trabajos de soldadura o fundición donde haya el
riesgo de quemaduras con material incandescente se
recomienda el uso de guantes y mangas resistentes al calor.
 Para trabajos eléctricos se deben usar guantes de material
aislante.
 Para manipular sustancias químicas se recomienda el uso de
guantes largos de hule o de neopreno.
5. Protección de Pies y Piernas.

El calzado de seguridad debe proteger el pie de los trabajadores contra humedad y sustancias
calientes, contra superficies ásperas, contra pisadas sobre objetos filosos y agudos y contra caída de
objetos, así mismo debe proteger contra el riesgo eléctrico.
Cod:
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Operaciones
Tipos de calzado.
 Para trabajos donde haya riesgo de caída de objetos
contundentes tales como planchas metálicas, fierros,
cañerías, etc., debe dotarse de calzado de cuero con puntera
de metal.
 Para trabajos eléctricos el calzado debe ser de cuero sin
ninguna parte metálica, la suela debe ser de un material
aislante.
 Para trabajos en medios húmedos se usarán botas de goma
con suela antideslizante.
 Para trabajos con metales fundidos o líquidos calientes el
calzado se ajustará al pie y al tobillo para evitar el ingreso
de dichos materiales por las ranuras.
 Para proteger las piernas contra la salpicadura de metales

fundidos se dotará de polainas de seguridad, las cuales
deben ser resistentes al calor.
6. Arnés de seguridad para trabajo en altura.

 Son elementos de protección que se utilizan en trabajos
efectuados en altura, para evitar caídas del trabajador.
 Para efectuar trabajos a más de 1.5 metros de altura del

nivel del piso se debe dotar al trabajador de:
 Arnés de Seguridad enganchados a una línea de vida.
7. Ropa de Trabajo.
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Operaciones
 Cuando se seleccione ropa de trabajo se deberán tomar en

consideración los riesgos a los cuales el trabajador puede estar
expuesto y se seleccionará aquellos tipos que reducen los
riesgos al mínimo.
 La ropa de trabajo no debe ofrecer peligro de engancharse o
de ser atrapado por las piezas de las máquinas en movimiento.
 No se debe llevar en los bolsillos objetos afilados o con
puntas, ni materiales explosivos o inflamables.
 Es obligación del personal el uso de la ropa de trabajo

dotado por la empresa mientras dure la jornada de trabajo
8. Ropa Protectora.
 Es la ropa especial que debe usarse como protección contra
ciertos riesgos específicos y en especial contra la manipulación
de sustancias cáusticas o corrosivas y que no protegen la ropa
ordinaria de trabajo.
9. Tipo de ropa protectora.

 Los vestidos protectores y capuchones para los trabajadores
expuestos a sustancias corrosivas u otras sustancias dañinas
serán de caucho o goma.
 Para trabajos de función se dotan de trajes o mandiles de
asbesto y últimamente se usan trajes de algodón aluminizado
que refracta el calor.
 Para trabajos en equipos que emiten radiación (rayos x), se

utilizan mandiles de plomo
 Ventajas.
Gran disponibilidad de modelos en el mercado para
diferentes usos.
Fácil visualización de su uso.
Costo bajo, comparado con otros sistemas de control.
Fáciles de usar.
Desventajas.
 Crean una falsa sensación de seguridad: pueden ser
sobrepasados por la energía del contaminante o por el
material para el cual fueron diseñados.
 Hay una falta de conocimiento técnico generalizada para su
adquisición.
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Operaciones
 Necesitan un mantenimiento riguroso y periódico.

 En el largo plazo, presentan un coso elevado debido a las
necesidades, mantenciones y reposiciones
 Requieren un esfuerzo adicional de supervisión.
Consideraciones Generales.
 Para que los elementos de protección personal resulten
eficaces se deberá considerar lo siguiente:
 Entrega del protector a cada usuario.
 Le responsabilidad de la empresa es proporcionar los EPP
adecuados; la del trabajador es usarlos. El único EPP que
sirve es aquel que ha sido seleccionado técnicamente y que
el trabajador usa durante toda la exposición al riesgo.
 Capacitación respecto al riesgo que se esta protegiendo.
 Responsabilidad de la línea de supervisión en el uso
correcto y permanente de los EPP.
 Es fundamental la participación de los supervisores en el
control del buen uso y mantenimiento de los EPP. El
supervisor debe dar el ejemplo utilizándolos cada vez que
este expuesto al riesgo.
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Operaciones
10. Protección Respiratoria.

Ningún respirador es capaz de evitar el ingreso de todos los contaminantes del aire a la zona de
respiración del usuario. Los respiradores ayudan a proteger contra determinados contaminantes
presentes en el aire, reduciendo las concentraciones en la zona de respiración por debajo del TLV u
otros niveles de exposición recomendados. El uso inadecuado del respirador puede ocasionar una
sobre exposición a los contaminantes provocando enfermedades o muerte.
Limitaciones generales de su uso.
 Estos respiradores no suministran oxigeno.
 No los use cuando las concentraciones de los
contaminantes sean peligrosas para la vida o la salud, o en
atmósferas que contengan menos de 16% de oxígeno.
 No use respiradores de presión negativa o positiva con
máscara de ajuste facial si existe barbas u otras porosidades
en el rostro que no permita el ajuste hermético.
Tipos de respiradores.
 Respiradores de filtro mecánico: polvos y neblinas.

 Respiradores de cartucho químico: vapores orgánicos y
gases.
 Máscaras de depósito: Cuando el ambiente esta viciado del
mismo gas o vapor.
 Respiradores y máscaras con suministro de aire: para

atmósferas donde hay menos de 16% de oxígeno en
volumen.
Consideraciones Generales.
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Operaciones
Para que los elementos de protección personal resulten eficaces se deberá considerar lo siguiente:
 Entrega del equipo de protección personal /ropa de trabajo a cada usuario.
 Le responsabilidad de la empresa es proporcionar los EPP adecuados; la del trabajador es
usarlos. El único EPP que sirve es aquel que ha sido seleccionado técnicamente y que el trabajador usa
durante toda la exposición al riesgo.
 Capacitación respecto al riesgo que se está protegiendo.
 Responsabilidad de la línea de supervisión en el uso correcto y permanente de los EPP.
 Es fundamental la participación de los supervisores en el control del buen uso y mantenimiento
de los EPP. El supervisor debe dar el ejemplo utilizándolos cada vez que este expuesto al riesgo.
Directrices
 La utilización de equipos de protección personal como medio de control sobre lesiones y

enfermedades ocupacionales, debe ser entendida como la última alternativa de solución que se adopta,
cuando no es factible controlar los riesgos en su fuente de origen.
 El equipo de protección personal forma parte de un conjunto de recursos que necesita el

trabajador para efectuar su labor, por tal motivo la entrega y el recambio de estos equipos debe recibir el
mismo tratamiento a la entrega de otras herramientas y materiales.
 La participación de los trabajadores en la selección de los E.P.P. que serán adquiridos, debe
estar claramente normalizada y formalizada, pero circunscrita esencialmente a enjuiciar aspectos de confort.
 La entrega de E.P.P. a los trabajadores debe estar respaldada por un eficiente sistema de
control y registros.
 Mantener elevados niveles de conservación de los E.P.P. y un alto grado de uso por parte de
los trabajadores, debe ser entendida como una responsabilidad directa de los supervisores, que requiere ser
asumida a través de verificaciones que éstas efectúen personalmente en terreno mismo.
 Las verificaciones que se realicen para evaluar grado del uso y estado de conservación de
los E.P.P., por parte de la supervisión, deben constituir solo un medio adicional de retroalimentación para la
supervisión.
 La adquisición de E.P.P deberá ser de calidad certificada de acuerdo a DS Nº 2605, se

mantendrá control sobre las adquisiciones de los EPP a utilizar, procurando que estos se ajusten al tipo y
cumplimiento de la normativa legal vigente.
Cod:
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Operaciones
 Se llevará un registro de la entrega de EPP por cada trabajador, reforzando el cumplimiento

de las normas de seguridad.
 Es importante que los trabajadores conozcan los riesgos a que están expuestos para
comprender la necesidad y conveniencia de usar los E.P.P
 Todos los trabajadores deben contar con sus elementos de protección personal de acuerdo a
la tarea y riesgos que ésta represente.
 Todos los E.P.P., se renovarán sin costo para el trabajador y el cambio se efectuará cuando
el E.P.P se encuentre deteriorado a causa del trabajo.
 Para renovar o cambiar un E.P.p. el trabajador devolverá el usado a cargo la excepción

deberá calificarse previamente.
 Todo equipo recepcionado en bodega deteriorado y/o devueltos por el uso normal deberá:
Separarse para procesos de estudios y/o reclamos

Seleccionarse para procesos de reciclaje
Eliminación mediante método autorizado:
E.P.P contaminado, depósito contenedor rojo.
E.P.P no contaminado, depósito contenedor celeste.
Actividades Equipos de Protección Persona

 Determinar las reales necesidades de equipos de protección personal de acuerdo a los
peligros identificados y a la evolución de riesgos realizada; esta actividad se debe realizar por cada uno de
los contratos, (cargo, peligros y riesgos evaluados, partes del cuerpo a proteger y equipos de protección
personal a utilizar)

Frecuencia: Al inicio del contrato
 Realizar un estudio técnico de las reales necesidades de equipos de protección personal

de los lugares de trabajo donde desarrollan el servicio; establecida en el Decreto Supremo Nº 132 Artículo
Nº32, la exigencia indica de un estudio técnico de las necesidades de elementos de protección personal, para
cada ocupación y puesto de trabajo, en relación a los riesgos efectivos a que estén expuestos los trabajadores.

Frecuencia: Inicio del Contrato
 Solicitar los certificados de calidad a cada uno de los proveedores de equipos de protección
personal, los cuales deben estar de acuerdo NCH.
Cod:
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Operaciones
Responsable: Adquisición
Frecuencia: cada vez que se cambie de marca o proveedor
 Confeccionar un procedimiento relativo a la Selección, Adquisición, Entrega, Uso,

Mantención y Disposición Final de los equipos de protección personal.

Frecuencia: Cada vez que sea necesario
 Evaluar el grado de uso y estado de conservación de equipos de protección personal, por

cada una de las áreas operativas, (uso de cartilla de verificación).
Frecuencia: semanal
 Determinar a través de la formula que se detalla a continuación C. E= P*V.U.E, el equipo

más conveniente para la empresa, sobre la base de una relación entre lo que se refiere al Costo del equipo de
protección deseado y su Durabilidad en el tiempo.
Responsable: Prevención de riesgo

Frecuencia: Cada vez que se adquiera un E.P.P
 Serán responsables de cumplir y hacer cumplir el procedimiento establecido, difundiendo y

capacitando al personal involucrado por medio de comunicaciones con grupos e instrucciones sobre el uso
de los equipos de protección personales.
Frecuencia: Semanal
 Realizar mensualmente un estudio que determine el uso medio de cada E.P.P. por cargo con
relación a la jornada de trabajo. Por cada cargo, se sugiere tomar una muestra aleatoria a fin de medir vía
observación, el uso medio de cada E.P.P. a cargo.
Frecuencia: semanal
Cod:
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Operaciones
ACTIVIDADES EQUIPOS DE PROTECCION PERSONAL

Solicitar los certificados de calidad de los Equipos de
APR UNA VEZ
1 Protección Personal.
Instruir a los trabajadores en el uso, mantención, Línea
2 disposición final y sus beneficios. Mando MENSUAL
APR
Evaluar el grado de Uso y Conservación de los Línea de
3 equipos de protección personal de los trabajadores Mando SEMANAL
Definir y satisfacer las necesidades de equipamiento

de equipos de protección personal en función de los
4 APR UNA VEZ
peligros identificados en el desarrollo de las
actividades del contrato.
Mantener control de inventario (Entrada y salida de
5 Equipos de Protección Personal) Bodeguero MENSUAL
ESTUDIO TÉCNICO REALES NECESIDADES DE EPP
Introducción
Los equipos de protección personal son una necesidad fundamental para ejecutar servicios en la industria minera,
estos se constituyen en una barrera que protegen la integridad del cuerpo humano de fuentes de energía que
sobrepasen la capacidad de resistencia de nuestro cuerpo.
Alcance
Este estudio abarca las necesidades de todos los trabajadores, sean éstos: mecánicos, y otros de carácter
administrativo.
De igual modo toda empresa externa que presente servicios a Metalúrgica Puerto Caldera S.A. deberá entregar
su estudio de necesidades de equipo de protección personal.
Referencia Legal
 Decreto Supremo Nº 594, Titulo III, Párrafo IV:

De los equipos de Protección Personal Articulo Nº 54
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Operaciones
Los Elementos de Protección Personal usados en los lugares de trabajo, sean éstos de procedencia nacional o
extranjera, deberán cumplir con las normas y exigencias de calidad que rijan a tales artículos según su
naturaleza, de conformidad a lo establecido en el Decreto Nº 18, de 1982, del Ministerio de Salud. Y otros
documentos legales como:
 Decreto Supremo Nº 40
 Código Laboral
 Ley Nº 16.744
 Reglamentos Internos de Metalúrgica Puerto Caldera S.A.
Responsabilidades y Obligaciones.
Del Representante Legal
 Será el principal responsable de hacer cumplir el siguiente estudio de

necesidades.
 Exigirá al Administrador de Contrato el cumplimiento de este.
 Autorizar compra de EPP.
De la línea de mando
 Solicitar el EPP que sea necesario para sus trabajadores.

 Estimular y promover con su ejemplo, el correcto uso del EPP.
 Inspeccionar EPP.
De Administración
 Solicitar cotizaciones del EPP solicitado.

 Realizar compra mediante Orden de Compra.
 Chequear llegada de EPP desde el proveedor.
 Realizar devolución de no conformidades detectadas.
 Solicitar certificación de los EPP comprados.
Del Responsable de Bodega

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Operaciones
 Realizar ingreso de EPP adquirido en tarjetas de existencias.

 Llevar control de la entrega y salida desde bodega de los EPP.
 Realizar inventarios en forma mensual y/o cada vez que se solicite.
 Entregar información completa al final de cada contrato si esta es
solicitada.
De los trabajadores
 Solicitar EPP a la línea de mando de contrato y/o al Asesor en

Prevención de Riesgos.
 Usar adecuadamente los EPP mientras se encuentren expuestos al
riesgo.
 Mantener el EPP en buenas condiciones, revisarlo frecuentemente y
antes de su uso.
Del Asesor en Prevención de Riesgos
 Asesorar a la línea de mando sobre los EPP adecuados para cada

labor.
 Capacitar al personal sobre el correcto uso, mantención y cuidados
del EPP.
Definiciones
Equipo de protección personal
Los Equipos de Protección Personal y uniforme se entienden como un recurso más otorgado por la empresa,
para la ejecución segura y con calidad de los trabajos, en el caso de los elementos de protección personal,
estos deben de contar con la certificación necesaria de acuerdo a la certificación necesaria de acuerdo a l
legislación vigente, entre estos se encuentran los equipos de protección personal básicos y los equipos de
protección personal específicos.
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Operaciones
Equipo de protección personal básico
Son los equipos de protección entregados por la empresa a todos los empleados que ingresan a faena y son
los siguientes: Zapatos de seguridad, Lentes de Seguridad y Casco de seguridad.
Equipo de protección personal específico
Cuando las características del trabajo a realizar lo requiera la empresa proporcionará Equipos de Protección
Personal Específico, atendiendo a los riesgos a que se encuentran expuestos los trabajadores.
Clasificación de los equipos de protección personal básicos para el contrato.
Protección a la cabeza:
El equipo que otorgará esta protección es el Casco de seguridad que protege la cabeza contra golpes,
impactos de objetos animados, salpicadura de sustancias calientes y/o químicamente agresivas y resistencia
golpes eléctricos de mediana intensidad. Los requisitos que debe reunir este equipo para estar certificado son:
 Gran resistencia a impactos.

 Capacidad de amortiguación.
 Aislador del calor y la electricidad.
 Resistencia a la compresión y a la penetración.
 Resistencia al agua y a sustancias corrosivas.
 No disminuir la libertad de movimientos.
 No entorpecer las facultades visuales y auditivas del trabajador.
Las partes que componen el Casco de Seguridad son:
 Copa exterior de ala completa o visera.

 Un arnés de absorción de impacto con regulación de ajuste a la
cabeza y banda de exudación.
 Barboquejo.
 Soporte para protección Auditiva.
Clases de Cascos
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Operaciones
 Clase A Los que dan protección contra impactos, lluvias, llamas,

salpicaduras de substancias ígneas o químicamente agresivas y soporten un ensayo de 2.200 V y 3mA.
 Clase B Los que además de cumplir con los requisitos de la clase A,
soporten un ensayo de 15.000V y 8mA.
 Clase C Los que cumplen con las exigencias de la clase A, excepto
el ensayo de condiciones dieléctricas (aislantes).
Los cascos usados serán los de la línea 3M en color blanco y verde.
Protección a los ojos - rostro:

El elemento que otorga este tipo de protección es el Lente de Seguridad contra partículas que se proyectan a
los ojos en forma frontal y lateral. El requisito principal que debe poseer este elemento es una resistencia de
acuerdo a la certificación y además el de proporcionar un ángulo de visión más amplio que las gafas de
lentes separados y su uso es similar al de las gafas con anteojeras.
Los modelos que se utilizarán serán los siguientes:
 Gafas en policarbonato (transparentes o grises).

 Lentes de seguridad claros y grises.
 Antiparras herméticas en policarbonato (transparentes o grises).
 Careta facial de policarbonato contra salpicaduras químicas .
Protección a los pies:
El elemento que otorga este tipo de protección es el calzado de seguridad que debe cumplir con los siguientes
requisitos:
 Deben poseer puntera reforzada de acero incorporada al zapato y

destinada a proteger los dedos y el empeine contra las fuerzas de impacto o aplastantes.
 La suela debe ser fabricada de un material antideslizante (goma) y
con un diseño que garantice la estabilidad sobre superficies resbaladizas.
 Resistencia a la corrosión por acción de cáusticos y ácidos.
 Resistencia a combustibles derivados de hidrocarburos.
 Para trabajos eléctricos deben cumplir con requisitos de aislamiento y
características dieléctricas.
Para el personal se proporcionara el zapato de seguridad de caña alta, normal y dieléctrico, Botas Antiácido.
Cod:
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Operaciones
Clasificación de los equipos de protección personal específicos para el contrato.
Ropa térmica:
Este elemento se proporcionará a todos los trabajadores de la faena y está compuesto de la siguiente forma:
 Casaca con forro térmico de polar fijo o desmontable
 Jardinera térmica
 Pijama térmico
Estos elementos serán de fabricación nacional o extranjera y deberán contar con la debida certificación de
calidad.
Protección auditiva:
De acuerdo a normativa vigente se protegerá a los trabajadores expuestos ruido a sobre 85 dB(A) lento, los
equipos a utilizar son:
 Tipo orejeras (Bilsom o Peltor)
 Tapón de silicona de inserción Auricular (3M)
Protección al riesgo de atropellamiento:
El elemento que protege al trabajador contra este riesgo es el chaleco reflectante cuyo uso esta indicado para
todas las personas que se desempeñan en lugares en los cuales se desplazan vehículos y maquinas.
Protección contra golpes en las manos:
El elemento que dará protección contra este riesgo es el guante de seguridad contra cortes y abrasiones con
propiedades dieléctricas. Es muy importante recalcar que este tipo de elemento jamás debe ser utilizado
donde exista riesgo de atrapamiento especialmente por algún elemento o pieza de maquina en movimiento.
Protección trabajo soldadura
 Careta de soldador con vidrio actínico de grado adecuado a la

soldadura a realizar.
 Gorro de soldador (cuero cromo).
 Protección respiratoria (dos vías con filtro contra humos metálicos).
 Traje de cuero cromo.
 Coleto.
 Guantes de cuero cromo tipo mosquetero.
 Polainas.
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Operaciones
Protección para trabajos en altura
 Arnés de seguridad tipo paracaidista

 Cola de seguridad, con doble aguijón
FACTOR RIESGOS ASOCIADOS A LAS LABORES
El presente es una relación de la labor realizada v/s tipos de contacto a que se encuentran expuestos los
trabajadores de Metalúrgica Puerto Caldera S.A. y los EPP específicos adecuados para minimizar los efectos.
ACTIVIDADES TIPOS DE CONTACTO EPP
Casco, Barboquejo, Zapatos de Seguridad, Buzo piloto

azul, buzo antiácido verde, tenida antiácido, buzo de papel
blanco (tyvek), lentes claros, lentes oscuros, sobre lentes
Golpeado por, Golpeado contra, claros, chaleco de geólogo naranjo, protector auditivo tipo
Caída distinto nivel, Caída a fono, protector auditivo desechable, mascara de medio
mismo nivel, Atrapado por, rostro, filtro (3M 2096), careta facial, botas de seguridad,
Mantención Contacto con, Sobre-esfuerzo, guante de cabritilla, guante de pvc puño largo, guante de
Mecánica Proyección de Partículas, nitrilo, guante de soldador, guante de albañil, tenida de
Concentradora Atrapado bajo, Atrapamiento, pvc, arnés de seguridad, cola de seguridad, coleto cuero
Aplastado por, Incendio, Fuego soldador, chaqueta soldador cuero cabritilla, pantalón
y/o Explosiones, soldador cuero cabritilla, polainas soldador cuero
cabritilla, escafandra soldador cuero cabritilla, gorro
monja naranja, mascara soldador, lente oxiginista, vidrios
inactínicos 11-12, vidrio claro mascara de soldar, vidrio
claro lente oxiginista, (todos certificados)
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Operaciones
Casco, Barboquejo, Zapatos de Seguridad, Buzo piloto ,

buzo de papel blanco (tyvek), lentes claros, lentes
Golpeado Por, Caída al Mismo
oscuros, sobrelentes claros, chaleco de geólogo naranjo,
Nivel, Caída a Distinto Nivel,
protector auditivo tipo fono, protector auditivo
Contacto con, Sobreesfuerzo,
Operación de Colisión, Atropellamiento,
desechable, mascara de medio rostro, filtro (3M 2096),
equipos Volcamiento, Atrapamiento,
guante de cabritilla, gorro monja naranja, Bloqueador
solar (todos certificados)
Golpeado Contra.
Caída al Mismo Nivel, Caída a Zapato de seguridad, lentes claros, lentes oscuros, buzo
Personal Distinto Nivel, Contacto con, tipo piloto, casco, guante cabritilla, chaleco de geólogo,
Administrativo Colisión, Atropellamiento, respirador, filtros 3M, protección auditiva tipo fono,
Volcamiento, Atrapamiento, (todos certificados)
y Prevención de
Golpeado Contra.
Riesgos
Golpeado contra, Caída a mismo Buzo tipo piloto, lentes claros, lentes oscuros, gorro
nivel, Contacto con, Proyección monja, zapato de seguridad, guante cabritilla, respirador
Mantención de partículas, Sobreesfuerzo, 3M, filtro 2091 y 2096, protector auditivo tipo fono,
Planta Los Caída a distinto nivel, protector auditivo desechable, Bloqueador solar (todos
Atrapamiento, Golpeado Por, Explosión, certificados)
Amarillos Colisión.
FACTOR ESTANDAR EN ÁREA INDUSTRIAL
Metalúrgica Puerto Caldera S.A. define como implemento de protección personal básico los siguientes:
 Calzado de Seguridad
 Lentes de Seguridad.
 Casco de Seguridad
 Guantes de Seguridad
Estándar de cambio de equipo de protección personal
Los equipos de protección personal se cambian de acuerdo a su uso y desgaste, la permanente preocupación
de Metalúrgica Puerto Caldera S.A., garantiza que nuestros trabajadores estarán protegidos, existirá un
programa de verificación del estado de los EPP y se instruirá al personal del uso correcto y cuidado de ellos.
Vida útil del elemento de protección personal
Todos los elementos de protección personal, deben cumplir con la normativa legal vigente. Estos perderán su
vida útil, cuando en su condición física se ha producido un deterioro o desgaste, perdiendo su condición de
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Operaciones
diseño y el cual no ofrece protección al trabajador. El tiempo de utilización no sigue una norma establecida,
pero a pesar de eso se entrega tiempos referenciales.
Descripción de EPP por Cargo
Can Controle
EPP Estándar Motivos de Reposición
t. s
Cargo: Administrador, Supervisor, Administrativo, Expertos.
Casco blanco y barboquejo 1 Cada 2 Años Inspecciones
Zapatos de Seguridad 1 Anual En caso de que el EPP sea dañado por alguna planeadas,
Lentes claros/oscuros 1 Anual circunstancia ajena a la responsabilidad del no
Parka de abrigo 1 Anual usuario se repondrá el equipo. planeadas,
Bloqueador Solar 1 Cada 4 Meses observacione
Tapones auditivos 1 Cada vez En caso de que el EPP presente deterioro s, listas de
antes de la fecha de cambio se repondrá. chequeo y
Guantes de cabritilla 1 Cada vez verificación
Cargo: Mantenedor mecánico, ayudante mecánico
Casco Azul y barboquejo 1 Cada 2 Año
Zapatos de Seguridad 1 Anual En caso de que el EPP sea dañado por alguna
Parka de abrigo 1 Anual circunstancia ajena a la responsabilidad del Inspecciones
Sombrilla o gorro de monja 1 Anual usuario se repondrá el equipo. planeadas,
Bloqueador Solar 1 Cada 3 Meses no
Lentes claros/oscuros 1 Cada 3 meses En caso de que el EPP presente deterioro planeadas,
Buzo tipo piloto, resístela 1 Cada 3 Meses antes de la fecha de cambio se repondrá. observacione
Traje completo antiácido 1 Cada 6 meses s, listas de
Botas y guantes antiácido 1 Cada 6 meses chequeo y
verificación.
Respirador 3M con filtros 1 Cada 6 meses
Tapones auditivos 1 Cada Vez
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Operaciones
Guantes Cabritilla 1 Cada Vez

Cargo: Maestro Soldador
Casco Azul y barbiquejo 1 Cada 2 Año
Zapatos de Seguridad 1 Anual
Parka de abrigo 1 Anual
Protector auditivo tipo Fono 1 Cada 2 Año Inspecciones
Lentes claros/oscuros 1 Cada 3 meses En caso de que el EPP sea dañado por alguna planeadas,
Buzo tipo piloto 1 Cada 3 Meses circunstancia ajena a la responsabilidad del no
Bloqueador Solar 1 Cada 3 Meses usuario se repondrá el equipo. planeadas,
observacione
Respirador 3M con filtros 1 Cada 6 meses En caso de que el EPP presente deterioro s, listas de
Traje completo de soldar 1 Cada 6 meses antes de la fecha de cambio se repondrá. chequeo y
Mascara y guantes de soldar 1 Cada 6 meses verificación.
Guante Soldador 1 Cada Vez
Cargo: Mecánico y ayudante Planta Los Amarillos.
Casco Gris y barboquejo 1 Cada 2 Año
Zapatos de Seguridad 1 Anual
Parca de abrigo 1 Anual Inspecciones
Chaleco Reflectante 1 Anual En caso de que el EPP sea dañado por alguna planeadas,
circunstancia ajena a la responsabilidad del no
Protector auditivo tipo Fono 1 Cada 2 Año
usuario se repondrá el equipo. planeadas,
Lentes claros/oscuros 1 Cada 3 meses
observacione
Buzo tipo piloto 1 Cada 3 Meses En caso de que el EPP presente deterioro s, listas de
Bloqueador Solar 1 Cada 3 Meses antes de la fecha de cambio se repondrá. chequeo y
Respirador 3M con filtros 1 Cada 6 meses verificación.
9.7-COMUNICACIONES CON GRUPOS
Introducción
La comunicación es un proceso bilateral, que implica el envío y la recepción de símbolos, señales, o avisos
(palabras, cosas, cuadros, acciones). Es hablar y escuchar, escribir y leer, comportarse y observar
comportamientos. Su objetivo es lograr comprensión.
Las comunicaciones grupales son un método importante para asegurar el éxito en las comunicaciones entre
el supervisor y trabajadores, haciendo uso efectivo del tiempo invertido en la comunicación, permitiendo la
participación del trabajador y ayudar a fomentar un clima cooperativo de comunicación, alentar el espíritu de
equipo y promover la imagen del supervisor como un líder idóneo.
En la función de administrar y supervisar, las comunicaciones juegan un importante rol. El supervisor
requiere entender y ser entendido para cumplir bien sus funciones.
Bastaría un pequeño análisis para darnos cuenta de que la efectividad del supervisor depende en gran parte
de su capacidad para comunicarse.
Aún cuando hay muchas definiciones sobre comunicación, nosotros usaremos la siguiente:
"Comunicación es todo lo que hacemos para ENTENDER y ser ENTENDIDOS".
El supervisor verá cómo mejoran sus resultados cuando logra que su gente le entiende y él logra entender a
su gente.
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Operaciones
El supervisor necesita que su personal le entienda sus instrucciones, sus órdenes, sus intenciones, etc.; para
ello es fundamental que sepa comunicarse y que la gente entienda realmente cuáles son las ideas que quiere
transmitirles.
Cuando se transmite un mensaje hay muchas posibilidades de que sea mal entendido. Algunos han indicado,
incluso, que cuando un supervisor trata de transmitir una idea a su personal pueden producirse 6 mensajes
diferentes:
Lo que el supervisor quiere decir (la idea)
Lo que el supervisor realmente dice
Lo que el trabajador escucha
Lo que el trabajador cree que escucha
Lo que el trabajador dice que escuchó
Lo que el supervisor cree que el trabajador dice
Hay tres palabras claves para lograr una buena comunicación:

Sencillez - Claridad - Entendimiento
La sencillez genera claridad y entendimiento. Si deseamos que lo que estamos tratando de transmitir sea
entendido por nuestros trabajadores, es importante que la idea se transmita en forma sencilla, al hacerlo así
será indudablemente clara.
Principio de la Comunicación
Cuando la gente entiende claramente los resultados que están tratando de lograr, y la forma que ellos
contribuyen a dichos resultados, la motivación aumenta. Además, un supervisor que realiza un esfuerzo por
mantener informada a la gente, les está diciendo: "Creo que ustedes son importantes".
Principio de la Tergiversación
Mientras más gente haya involucrada en la línea de comunicación, mayor será la probabilidad de distorsión,
retrasos, y pérdida de significado. Cuando un mensaje es comunicado de una persona a otra, cada cerebro y
lengua humana que transmite el mensaje tiende a cambiarlo. Se puede agregar un significado que no era el
que se pretendía, o se puede cambiar el sentido original.
Principio de la Emoción
La comunicación que apela a los sentimientos y a las actitudes tiende a motivar más que la que apela sólo a
la razón.
Si el supervisor desea que una persona capte lo que uno quiere decir, busque una forma emocional para que
la gente le escuche le comprenda mejor si el supervisor introduce la idea relacionándola con los intereses de
las personas, sus aspiraciones, su familia, su trabajo. Produce comprensión y acción en forma mucho más
rápida y efectiva.
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Operaciones
Principio de la Aplicación
Mientras más pronto y con más frecuencia se practique una idea o una habilidad, mejor se aprende y se
recuerda.
Para ayudar a que la gente entienda y recuerden las ideas que el supervisor comunicó, ayúdeles a que las
pongan en practica lo más pronto posible. La aplicación convierte a las ideas en acción, y obtiene resultados.
Principio de la Frecuencia
Cuando más a menudo se repita un mensaje, más son las posibilidades de recordarlo.
Los mensajes que se dan una sola vez pueden ser olvidados fácilmente. El supervisor está repitiendo
frecuentemente los mensajes e instrucciones sobre aquellas cosas que son más importantes. Enseñar una sola
vez no es suficiente; hay que repetir la instrucción cada cierto tiempo.
Principio de la Duración
Cuando más corto sea un mensaje, mayores son las posibilidades de lograr atención de que se entienda y de
que se retenga.
Lograr la atención del trabajador, de que entienda los mensajes y los retenga, son los tres aspectos requeridos
en una buena comunicación. Ello se logra en parte si los mensajes son cortos y la instrucción se ha
dosificado de acuerdo a la capacidad del trabajador. Cuando se enseñan muchas cosas al mismo tiempo, el
trabajador se va a distraer, no va a entender ni retener lo que se quiere enseñar.
Principio de la Repetición
El aprendizaje se aumenta y fortalece con la repetición.
Los mensajes son impresos en la mente poco a poco. No confíe que los trabajadores comprenderán sus
instrucciones si usted se las explica una sola vez.
La Importancia de las Comunicaciones Con Grupos

El supervisor actual es un miembro clave de la administración, y debiera usar un enfoque de "Administrador
profesional".
En el trabajo administrativo, nada es más importante que la comunicación. La planificación, La
organización, La dirección, el control que los supervisores deben ejercer son acciones que demandan
"entender y ser entendidos" (comunicación). Basta sólo un momento de reflexión para entender que la
efectividad de un supervisor se apoya en gran medida en sus habilidades para comunicarse. Los Planes de
Acción se pueden llevar a cabo, se puede ejercer el Liderazgo, se pueden mantener los Controles.
Comunicaciones Efectivas de Grupos Para Cumplir los Objetivos de la Administración

A menudo, son el único medio por el cual la administración puede estar segura de que todos los trabajadores
han recibido un mensaje crítico de la manera más oportuna.
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Operaciones
Crean un clima de cooperación, a través de la participación y de la interacción del grupo. Ayudan a dar a
todos la misma atención a la información.
Dan a la persona que conducen la reunión, práctica en el mejoramiento de las comunicaciones y de las
destrezas en las relaciones humanas.
Ayudan a formar la imagen de la persona como líder entre los trabajadores.
Características del Instructor

Cuando se instruye a los trabajadores, debe tenerse presente que se trata de personas adultas, con experiencia
y responsabilidad. Por esta razón, el Supervisor no debe actuar con autoritarismo, ni con solemnidad, ni con
exhibicionismo.
El supervisor, en su calidad de instructor, debe reunir una serie de características y desarrollarlas con la
práctica.
Un aspecto importante es el que sea capaz de crear un buen clima para el aprendizaje. Debe lograr una
atmósfera cordial, amistosa y libre de tensiones o amenazas.
En la medida que el supervisor sea capaz de lograr esta atmósfera favorable para los fines de instrucción, su
labor será mucho más fácil y efectiva
A continuación se dan a conocer algunas de las principales características que debe reunir un instructor.
Natural en sus actos y gestos.

Sencillo y metódico en sus explicaciones.
Sincero.
Amable con todos.
Entusiasta y dinámico en la presentación de sus ideas.
Claro y directo en las expresiones.
Paciente en las intervenciones.
Tolerante con los errores.
Seguro y con dominio de la materia.
Hábil para comunicarse.
Hábil para motivar a los demás.
Capaz de recocer los diferentes tipos de personas.
Recomendaciones Especiales y Metodológicas

Acoger e infundir confianza a los participantes.
Conocer a los participantes.
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Operaciones
Despertar y mantener el interés en cada tema.

Hacer participar a la gente.
Ir de lo concreto a lo abstracto.
Ir de lo conocido a lo desconocido.
Corregir oportunamente los errores.
Hacer repetir los ejercicios cuando sea necesario.
Procurar ubicación y ambiente favorable.
Desarrollar y mantener el deseo de aprender.
Al comienzo no preocuparse mucho del tiempo sino de la calidad del trabajo.
Desarrollar trabajos en grupo y espíritu de equipo.
Procurar descansos oportunos a los participantes.
Técnicas para Comunicación con Grupos

Las comunicaciones con grupos son una valiosa herramienta de que dispone el supervisor para instruir,
analizar resultados, desempeño, informar y motivar a los trabajadores sobre algunos aspectos específicos e
importantes y que sean de interés para todos. Las comunicaciones con grupos deben orientarse al trabajo
operativo para que se realice con el máximo de eficiencia, bajo ningún concepto las comunicaciones con
grupos queden restringidas exclusivamente a tópicos de seguridad.
Sin embargo es bueno que el supervisor siga algún método para preparar y presentar de modo que pueda
lograr el interés, atención y comprensión de parte de los trabajadores.
Hay una técnica, conocida con el nombre de "las 5 P", que ha sido probada repetidamente y que ayudará a
los supervisores a dar mejores comunicaciones con grupos. Es una técnica simple y efectiva, que consta de
cinco puntos.
Preparar
Precisar
Personalizar
Presentar
Prescribir
Si se aplican estos cinco puntos al realizar comunicaciones con grupos, los resultados serán más efectivos.
Para ayudar a su aplicación, examinaremos estos puntos:
Preparar
Son muy pocas las personas que pueden dar una buena exposición si no se han preparado de antemano, aún
cuando se domine la materia. No hay que improvisar ni prepararse a última hora. El supervisor debe lograr,
mantener y desarrollar su prestigio e imagen ante sus trabajadores. La mejor forma para prepararse es:
Cod:
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Operaciones
Pensar
Leer
Escribir
Escuchar
Organizar
Practicar
Precisar
Significa que no hay que tratar de abarcar demasiado en una comunicación de grupos. Ella tendrá que ser
limitada a unos 10 a 30 min. y por lo tanto no hay que abarcar muchas ideas. Si se habla de muchas cosas los
trabajadores no recordaran nada.
Conviene concentrarse en una idea principal, o en un tema que es importante en el momento ejemplo:
Concentrarse en:
Una regla de seguridad
Un problema de orden y limpieza
Un acto subestándar
Un análisis de accidente
Un problema con las herramientas
Un equipo de protección personal
Una tarea crítica
Una tarea nueva o modificada
Uso de alguna sustancia peligrosa
Una medida correctiva contra incendios
Una recomendación para el control de daños, etc.
Personalizar
Significa que hay que establecer una comunicación directa con los trabajadores, despertarles el interés,
atraerlos, lograr que el tema sea importante para ellos.
Para lograr esto hay que relacionar el tema con los deseos, intereses, aspiraciones y ambiciones de los
trabajadores.
Presentar
Tiene por objeto crear una representación mental clara en los trabajadores para que exista una comunicación
efectiva.
Se requiere que las personas presten atención, entiendan lo que se está diciendo. Para lograr esto habrá que
hacerles usar tanto los oídos como los ojos. Las personas entienden y recuerdan mucho mejor si usan ambos
sentidos.
Las presentaciones tendrán que ser tanto verbales como visuales o usando una combinación de ellas:
Cod:
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Operaciones
Demostraciones
Power Point
Videos
Muestras
Películas
Equipos
Herramientas
Dibujos
Folletos, etc.
Para los participantes el uso adecuado de las ayudas visuales recalcará los aspectos claves de una buena
comunicación.
Prescribir
Al terminar una comunicación con grupos hay que responder a las preguntas que los trabajadores realizan,
hay que responderles y decirles que se espera de ellos, indicarles las acciones específicas y darles una
recomendación.
Como preparar una buena Comunicación con Grupos

Para preparar una buena comunicación con grupos, es necesario que el supervisor siga ciertos pasos que se
indican a continuación:
Escoger el Tema
Fijar Objetivos
Reunir Información
Preparar un Esquema
Preparar las A.A.V.
Planear el Contacto
Escoger el Tema
El supervisor debe escoger el tema de tal manera que éste sea importante para solucionar un problema. No
debe seleccionar el tema que él domina más. Algunas preguntas ayudarán a escoger el tema:
¿Cuales son los problemas más críticos en mi área, taller, equipo, tarea, etc.?
¿Existen muchas personas involucradas en este problema?.
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Operaciones
¿Ayudará una comunicación con grupos a resolver el problema?.
Fijar los Objetivos

Los objetivos son la razón de las comunicaciones con grupos. Generalmente se obtienen preguntándose:
¿Para que voy a entregar está comunicación con grupos?
¿Qué pretendo lograr con esta comunicación con grupos?
Al fijar los objetivos, asegurarse que éstos sean razonables y alcanzables y que solucionen algún problema.
Si los objetivos pueden ser medibles mucho mejor.
Ejemplos:
Motivar a los trabajadores para que todos usen el equipo de protección personal.
Convencer a los trabajadores que las consecuencias de los accidentes nos afectan a todos.
Motivar e instruir a los trabajadores para que mantengan sus lugares de trabajos ordenados y limpios.
Reunir Información
Una vez seleccionado el tema y fijado los objetivos, se debe reunir el máximo de información que pueda ser
útil para la exposición. Reunir información, especialmente sobre lo siguiente:
Sobre los problemas existentes relacionados con el tema.
Sobre lo que opina los trabajadores de estos problemas.
Preparar un Esquema
Con todos los antecedentes anteriores se está en condiciones de preparar un esquema para una buena
comunicación con grupos.
Es importante tener presente como se va ir presentando la materia, para ello debe hacerse lo siguiente:
Dividir la materia en partes.
Destacar lo más importante.
Dar un orden o secuencia.
Preparar las A.A.V.

Preparar las Ayudas Audio Visuales para:
Poner énfasis en los puntos principales.
Tienen que ser lo suficiente visibles o audibles para todos.
Ser portátiles y fáciles de manejar.
Cod:
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Operaciones
La sencillez es una de las partes más importantes para la visibilidad o la audición. Cuando más sencilla sea
la ayuda más clara será, y la comunicación mejor.
Planear el Contacto
Con la preparación de los puntos anteriores se está en condiciones para entregar una buena comunicación
con grupos, pero quedan dos detalles que son la oportunidad y lugar para el contacto:
Oportunidad ¿Cuando es el mejor momento para realizar la comunicación?
Lugar ¿Cuál es el lugar más apropiado?
La decisión de la oportunidad y el lugar pueden ser vitales para el éxito de las comunicaciones con grupos.
Formularios
Para el registro de las comunicaciones con grupos es necesario utilizar un formulario estándar que ayude a
mantener la documentación ordenada en caso que sea requerida.
Directrices:
Las reuniones grupales que se realicen en la empresa contratista Gary González Alarcón, sea con el fin de
analizar desempeños y resultados, o bien con el propósito de orientar, informar, instruir y motivar, deben
abarcar el contexto amplio del trabajo operativo bien hecho y bajo ningún concepto quedar exclusivamente
restringidas a tópicos de seguridad.
La supervisión, a las cuales corresponda conducir estas actividades, deben paralelamente, se capacitadas para
hacer un buen papel como relatores ante sus subordinados. El ejercicio del liderazgo en forma efectiva no
admite exponer la imagen ascendiente de la supervisión al deterioro que puede ocasionar un manejo poco
profesional de una reunión o comunicación con grupos.
Los Profesionales de Seguridad, deben constituirse en un sólido apoyo para los supervisores deben, respaldar
los temas presentados con ayudas didácticas y/o audiovisuales.
Sistemizar, profesionalizar y optimizar las comunicaciones con grupos, que en forma natural realiza la
supervisión con grupos de trabajadores, para efectuar análisis conjuntos y/o entregar orientación,
información, instrucciones o motivación relativa a tópicos operacionales, que sean de la misma efectividad
posible.
Actividades Comunicaciones con Grupos
Programar y capacitar a los supervisores en técnicas de comunicación con grupos.

Responsable: Administrador y Prevención
Frecuencia: 1 vez al mes
Cod:
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Operaciones
Estructurar programa de comunicaciones con grupos (charlas) relacionadas con la obligación de informar los
riesgos laborales a los cuales están expuestos los trabajadores, para dar cumplimiento a lo establecido en
D.S. 40 Art.21).
Responsable: Prevención
Frecuencia: 1 VEZ
Estructurar un programa de charlas con temas generales de seguridad, salud ocupacional y charlas
operativas.
Frecuencia: semanal
Informar a los trabajadores sobre los peligros inaceptables y moderados del puesto de trabajo y sus medida
de control.
Frecuencia: semanal
Efectuar una capacitación específica a los trabajadores involucrados en tareas críticas nuevas o modificadas,
utilizando el método de los 4 pasos.
Responsable: prevención
Frecuencia: Semanal
Dictar charlas a los trabajadores en lo relativo al uso, mantención y utilización de los Equipos de Protección
Personal, a fin de evitar posibles incidentes y/o enfermedades profesionales a causa de su mal uso y no -
utilización de ellos.
Frecuencia: diario
Mantener registro firmado de las charlas entregadas a los trabajadores, además se debe mantener una base
de datos con los temas tratados de cada trabajador.
Frecuencia: semanal
Generar una metodología (puede ser la metodología de los cuatro pasos) dirigida a la instrucción inicial de
tareas, de manera de dar a conocer a los trabajadores los métodos de trabajo correctos.
Frecuencia: semanal
Cod:
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Operaciones
9.8 CONTACTOS PERSONALES

Introducción
“Al ser humano común le gusta recibir instrucciones simples e inteligentes acerca de lo que se espera
que haga, cómo se puede realizar, y qué constituye un trabajo bien hecho”
Sistematizar, profesionalizar y optimizar las acciones que naturalmente realiza la supervisión, para instruir
individualmente a los trabajadores en sus puestos de trabajo, especialmente aquellos que afectan las tareas
más críticas, procurando además, que estos contactos personales se hagan habituales y permanentes con el
fin de evaluar, motivar y reforzar hábitos de trabajo correctos.
Estudios realizados que han tenido éxito, determinó qué actividades administrativas proporcionaban los
mayores rendimientos con relación a la inversión de tiempo. Las dos actividades que encabezaron la lista
fueron “escuchar eficazmente” e “impartir instrucciones efectivas”.
Súper Críticas
Escuchar efectivamente
Impartir instrucciones claras y efectivamente
Aceptar su cuota de responsabilidad en los problemas
Identificar el problema real
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Operaciones
Muy Críticas
Administrar el tiempo y establecer prioridades
Otorgar reconocimiento por el desempeño excelente
Comunicar las decisiones a los trabajadores
Comunicarse efectivamente en forma oral
Cambiar las prioridades, si es necesario
Explicar el trabajo
Obtener y proporcionar retroalimentación
Críticas
Escribir en forma efectiva
Preparar Plan de Acción
Definir los requisitos para el trabajo
Desarrollar objetivos escritos
Participar y Leer
Los factores importantes que determinan el éxito de los programas de seguridad son:
 Firme compromiso de la administración superior con la seguridad y la salud ocupacional.
 Contactos personales frecuentes entre los trabajadores, supervisores y los miembros de la
administración superior relacionados con materias de seguridad y salud ocupacional.
 Entrenamiento inicial en el trabajo.
Orientación Individual para el Trabajo (Inducción)

Numerosos estudios de seguridad demuestran que los trabajadores nuevos tienen casi el doble de
probabilidades de sufrir un accidente que los trabajadores experimentados.
Los trabajadores que son nuevos en un trabajo, se encuentran en un punto especialmente peligroso por el
desconocimiento que tienen sobre su trabajo. Los supervisores efectivos usan orientación adecuada a fin de
ayudar a estos trabajadores a pasar en forma segura ese período crítico.
La buena orientación requiere empatía, es decir, la habilidad de colocarse dentro de la otra persona.
No debe ser una presentación unilateral de hechos y cifras de la Empresa Contratista Gary González
Alarcón, sino un proceso bilateral de compresión mutua; de bienvenida a la nueva persona que ingresa a la
organización; de ayudarle que se familiarice con el ambiente de trabajo; y de colocar los cimientos para el
conocimiento, las destrezas y las actitudes deseadas.
El proceso de orientación proporciona una oportunidad única para empezar una sólida relación entre
supervisor – trabajador.
¿A quién se debiera orientar?

Se debe orientar a:
 Trabajador nuevo
 Trabajador transferido
 Trabajador que regresa a un tipo de trabajo que había dejado de hacer por bastante tiempo.
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Operaciones
El tipo y tiempo de la orientación depende de la situación, de los conocimientos previos del trabajador y de
la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, el trabajador nuevo necesita una orientación más completa, mientras
la persona que regresa al trabajo puede necesitar un repaso.
¿Quién debiera efectuar la orientación?

Esto depende del tipo de organización, por lo general existen dos tipos:
Orientación de la empresa (general)
Orientación para el trabajo (específica)
La orientación de la empresa la conduce una o más personas de la administración.
La orientación para el trabajo, es individual, el supervisor se preocupa de enseñar al trabajador cómo se
realiza el trabajo, evita que el trabajador empiece adquirir ideas y hábitos incorrectos, ayuda al trabajador a
ejecutar el trabajo en forma segura, eficiente y correcta.
¿Cuándo se debiera efectuar la orientación?
Debido a que el trabajador y el medio ambiente son nuevos, probablemente confusos y posiblemente
peligrosos, la orientación debe hacerse antes que la persona comience a ejecutar su trabajo. Esto reducirá la
tensión del trabajador nuevo y aumentará el desempeño seguro y productivo. La extensión de la orientación
puede fluctuar entre una hora o varios días.
El lugar puede ser la oficina, sala de reuniones, en el taller, en terreno, o cualquiera combinación de tales
lugares. Si fuera posible incluir un recorrido por el área de trabajo.
El primer paso que es de mucho valor, es desarrollar un temario para orientar al trabajador nuevo, a
continuación se presenta una guía:
 Organigrama de la Empresa Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A.

 Dar a conocer el Programa de seguridad de la empresa

 Presentar a los integrantes del comté paritario de orden, higiene y seguridad
 Equipos de protección personal que debe usar
 Cómo usar y mantener el equipo de protección personal
 Permisos de trabajo que debe realizar para ejecutar su trabajo
 Peligros que existen en el área de trabajo
 Cómo informar las condiciones subestándares
 Cómo informar un amago de incendio
 Ubicación de las Alarmas de incendios
 Ubicación de las Vías de evacuación
 Ubicación de las Zonas de seguridad
 Ubicación y uso de los equipos de incendio
 Ubicación y uso de equipos de primeros auxilios
 Ubicación de las Duchas y lavaojos de emergencias
 Procedimientos de trabajo que debe utilizar en su trabajo (instruir en cada uno de ellos una
vez que el trabajador está trabajando)
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Operaciones
 Estadística de accidentes de la empresa y contrato donde el trabajador realizará su trabajo.

 Ubicación del hospital y servicio de urgencia
 Cómo informar los accidentes del trabajo
 Plan de Emergencia de la empresa y área de trabajo
Segundo Paso es importante en la orientación y preparación del trabajador, es hablarle acerca de la

importancia del trabajo que él va realizar. Demostrarle lo importante que es él para el éxito de la empresa.
Este el primer paso en la formación del orgullo por el trabajo y del sentimiento de pertenecer a un equipo de
trabajo.
El tercer paso es sostener una o más sesiones de seguimiento para verificar la compresión, retención,
preguntas y sugerencias.
¿Cual es la mejor técnica para realizar una instrucción adecuada?

La mejor técnica para realizar una instrucción adecuada en el trabajo, se le conoce como el “método de los
cuatro pasos”. Los cuatro pasos son fáciles de recordar: Motivar-explicar y mostrar-probar – verificar.
Motivar
 Haga que el aprendiz se sienta cómodo
 Pregunte qué es lo que el aprendiz sabe acerca del trabajo
 Ubique al aprendiz en un puesto adecuado
 Cree el interés del aprendiz
 Enfatice la importancia del trabajo y el desempeño del aprendiz
Explicar y Mostrar
 Demuestre las tareas que va a realizar
 Use un enfoque paso a paso
 Haga énfasis en los aspectos claves
 Instruya claramente y completamente
Probar
 Haga que el aprendiz explique y muestre
 Haga que el aprendiz explique los aspectos claves
 Haga preguntas y corrija los errores
 Continúe hasta que le conste que el aprendiz sabe
Verificar
Informe al aprendiz a quien debe acudir por ayuda
Deje al aprendiz bajo su propia responsabilidad
Practique seguimientos frecuentes, responda las preguntas, revise los aspectos claves.
Refuerce los aspectos positivos del desempeño.
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Operaciones
Los aprendices tienden a recordar alrededor del 70% de lo que dicen mientras conversan en una situación
de aprendizaje, y alredor del 90% de lo que dicen mientras realizan alguna cosa. Esta es la razón por la cuál
los pasos PROBAR Y VERIFICAR son vitales para una instrucción efectiva. En el método de los cuatro
pasos.
. ….. Usted le explica al aprendiz; éste escucha
…… Usted le muestra al aprendiz; éste ve
…… Usted demuestra y explica; el aprendiz ve y escucha lo que dice
…… El aprendiz le explica usted, y escucha lo que dice
…… El aprendiz le explica y muestra, y escucha lo que dice mientras ejecuta la tarea
En efecto, el aprendiz ESCUCHA, VE, EXPLICA, REALIZA Y APRENDE.
Los supervisores y otras personas a veces tratan de enseñar una tarea explicándole al aprendiz cómo debe
ejecutarla. Pero “explicar” no es “enseñar”. La mayor parte de la gente no aprende lo suficiente
explicándoles; algunas tareas son muy difíciles de describir en palabras.
Contactos Personales Planeados

Los contactos planeados individuales son excelentes y especialmente críticos cuando las condiciones no
permiten juntar a la gente para hacer comunicaciones con grupos.
Un contacto personal planeado es una reunión intencional de un supervisor y un trabajador para discutir un
tema crítico de seguridad y salud ocupacional, relacionado con el trabajo del trabajador.
Los contactos personales individuales deben estar orientados a satisfacer la necesidad de entrenar a un
trabajador, sobre la forma correcta de ejecutar una tarea crítica. También debe realizarse cuando el
trabajador ha sido recientemente contratado, ascendido, transferido o también cuando ha habido cambios
tecnológicos en los procesos.
Estos contactos debieran ser lo suficientemente frecuentes cómo para influir en las actitudes, conocimientos
y/o destrezas de la persona.
Los contactos individuales planeados brindan oportunidades para:
 Personalizar aspectos críticos de seguridad y salud ocupacional, calidad, productividad y costos,

para cada trabajador.
 Formar mejores percepciones y actitud en relación a seguridad y salud ocupacional
 Mostrar a cada trabajador su preocupación personal por las prácticas y condiciones adecuadas de
trabajo.
 Mejorar las relaciones supervisor - trabajador
Etapas claves para los contactos individuales Planeados

Existen cinco etapas claves para llevar adelante un contacto personal planeado
 Escoger un tema crítico
 Preparar el contacto
 Efectuar el contacto
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Operaciones
 Registrar el contacto
 Seguimiento del contacto
Escoger un tema crítico:

Para que el contacto personal sea efectivo, el tema debe estar relacionado en forma significativa con el
trabajo. Por ejemplo, si elige una regla de seguridad, elegir una que sea importante en el trabajo de la
persona, una en donde las violaciones a ella hayan causado accidentes o salvado milagrosamente.
Preparar el contacto:
Aunque la preparación no requiere de mucho tiempo, es de vital importancia, anote hechos, cifras claves
que desee usar. Determine la idea principal que desea enfatizar.
Efectuar el contacto:
Introduzca el tema haciendo saber a la persona de que se trata y por que es importante. Al tratar el tema, no
sólo explique, sino que pregunte y escuche. Haga una verdadera comunicación bilateral, en una
comunicación mutua.
Registre el contacto:
Unos simples registros pueden ser de utilidad. Ellos muestran lo que Ud. ha descubierto en sus contactos
personales planeados con cada persona. Sirven cómo un herramienta de control de estándares.
Seguimiento:
Haga el seguimientos algunos puntos clave que informó el trabajador y que pueden ocasionar un accidente,
enfermedad ocupacional, pérdidas de producción, daños a la propiedad, daño ambiental, otros.
Actividades Contactos Personales
1. Establecer un programa de Capacitación y entrenamiento en técnicas de comunicación personal, dirigido

a la línea de supervisión.
Responsable: Administrador del contrato
Frecuencia: semanal
2. Definir el procedimiento sobre la forma, medios, lugar y tiempo durante el cual se efectuará la sesión de
Orientación (inducción) del trabajador nuevo.
Frecuencia:1 vez
3. Efectuar una instrucción a cada trabajador involucrado en tareas críticas nuevas o modificadas,
utilizando el método de los 4 pasos.
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Operaciones
Frecuencia: diariamente
4. Todo supervisor que entregue instrucción inicial de trabajo, debe retroalimentarse con el trabajador
respecto a la comprensión de la instrucción entregada, para evitar la realización de trabajos de mala calidad
y accidentes.
Frecuencia: diario
5. Realizar muestreos al azar con trabajadores, para medir el grado de internalización del sistema de
instrucción de tareas por parte de la supervisión, de manera de corregir desviaciones
Frecuencia: semanales
6. Programar los contactos personales de la supervisión con los trabajadores como un medio para
promocionar el programa, definiendo los aspectos claves de lo que se quiere comunicar.
Responsable:
Frecuencia:
7. Efectuar contactos personales con trabajadores para pesquisar el grado de internalización que tienen los
trabajadores, respecto del sistema de seguridad y salud en trabajo.
Frecuencia: diarios
9.9 Preparación y Respuesta Ante Situaciones de Emergencia
Introducción
Un sistema efectivo de preparación y respuesta ante situaciones de emergencias, asegurará primero la

existencia de un plan general de emergencias basado en las situaciones de emergencias identificadas por la
organización, la que establece procedimientos de emergencia por cada una de las situaciones identificadas,
asigna responsabilidades a individuos específicos, provee la información al resto de la organización, provee
los recursos, establece los medios de aviso y comunicación, provee la reacción interna a emergencias.
El principio de los pocos críticos debe ser aplicado cuando se formulan los planes de emergencias
diseñados a las necesidades de la organización, desarrollar primero los planes a aquellas situaciones de
emergencias con alta probabilidad de ocurrencia y/o que poseen el mayor potencial de pérdidas.
Las organizaciones están propensas a sufrir grandes pérdidas debido a eventos incidentales catastróficos, es
el caso de los incendios. La prevención de incendios es responsabilidad de todos los integrantes de la
organización es importante que la supervisión tenga un nivel de organización para atender estas
emergencias por lo tanto es importante identificar la magnitud de la pérdida, evaluar los factores que
intervienen para determinar algunas estructuras que trate las emergencias.
Una respuesta efectiva y rápida a emergencias reducen las pedidas accidentales y las consecuencias de
desastres naturales y causados por el hombre. No existe suficiente tiempo durante una emergencia para
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Operaciones
decidir quién está a cargo o entrenar a las personas para una respuesta de emergencia. Se deben tomar estas
medidas antes de la emergencia.
Este elemento de preparación de respuesta ante situaciones de emergencias está dirigido a ayudar a los
profesionales de seguridad para confeccionar los planes de emergencia de sus respectivos contratos que
tenga la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., partiendo de la premisa que todos conocen
las probables situaciones de emergencia que les pueden suceder en sus respectivos contratos que
desarrollaran.
La implementación de planes de preparación y respuesta a emergencias de alta calidad, incluye conceptos y
definiciones claves y un examen de la relación entre prevención, mitigación, preparación y respuesta. Este
documento ofrece información básica como se deben confeccionar los planes de emergencia.
OBJETIVOS
Se debe establecer claramente y en forma precisa lo que se pretende alcanzar con el Plan de Preparación
Ante Situaciones de Emergencias en términos de la actuación y respuesta ante una emergencia de tipo
ambiental, tecnológica o con daño a personas con el fin de minimizar lesiones, daño a la propiedad y al
medio ambiente.
El objetivo de este elemento es establecer claramente y en forma resumida lo que se pretende alcanzar con
un Plan de Emergencia, en términos de la preparación y respuesta en cada uno de los contrato, ante la
ocurrencia de eventos que puedan afectar al medio ambiente, provocar daños a las personas y afectar la
continuidad de los contratos, de manera de minimizar sus consecuencias.
Define las pautas para confeccionar un plan de emergencia ante situaciones de emergencia y incidentes
potenciales.
ALCANCE
El Plan Local de Preparación Ante Situaciones de Emergencias debe ser aplicable a todos los contrato que
tenga la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera, con la División Salvador y la respuesta a la
emergencia debe estar en función de las actividades y nivel de los riesgos asociados a la emergencia.
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Operaciones
DEFINICIONES
Emergencia: Evento de naturaleza no deseada que provoca o puede provocar una interrupción de una
secuencia normal de trabajo, operaciones, procesos o actividades y que amenaza la integridad o vida de las
personas, recursos materiales, bienes y/o al medio ambiente
Fase 1 Emergencia: Se declara en eventos que han afectado a personas, bienes, medio ambiente o
continuidad operacional y en la que las respuestas, el control y la normalización de la situación de
emergencia, son ejecutados por Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., con sus recursos
materiales e intervención de personal propio directamente.
emergencia requiere de recursos externos a la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., se
requiere de personal especializado de la Empresa Principal.
continuidad operacional, en que las respuestas y el control de la situación de emergencia exige la
intervención de toda la organización de la empresa principal, con todos sus recursos, se requieren apoyos
externos, sus efectos amenazan el cierre de un lugar, actividad o servicio de la empresa principal y causan
conmoción publica.
Plan General de Emergencias: Es un ordenamiento de disposiciones, acciones y elementos necesarios

articulados de manera tal de dar una respuesta eficaz frente a una emergencia.
Identificación de Situaciones de Emergencias
Antes de confeccionar el Plan de Emergencias en el contrato adjudicado, se deben identificar tosas las
situaciones de emergencias posibles que pueden suceder y después clasificarlas de acuerdo a su
potencialidad de pérdidas. Para facilitar la confección del Plan de Emergencia, a continuación se entrega un
listado de situaciones probables de emergencias que se pueden presentar, la numeración no indica la
prioridad o importancia de cada situación identificada en este listado.
 SISMOS O TERREMOTOS
 LLUVIAS, NEVAZONES Y/ TEMPORALES.

 INCENDIO.
 EMERGENCIAS CON ACIDO SULFÚRICO.
 ACTUACIÓN FRENTE A TRABAJOS EN ESPACIOS CONFINADOS
 EMERGENCIAS DE RESCATE EN ALTURA.
 COLAPSOS ESTRUCTURALES.
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Operaciones
 ACCIDENTES CON LESIONADOS SEVEROS, MÚLTIPLES LESIONADOS Y/O

MUERTES.
TIPOLOGÍAS DE EMERGENCIAS
Las emergencias pueden dividirse en dos amplias agrupaciones: desastres naturales y desastres por acción
humana. Estas dos amplias categorías pueden a su vez subdividirse en varias categorías con base en la
velocidad, escala y duración de una emergencia. El Cuadro 1 presenta una lista, no exhaustiva, de estos
tipos diferentes de emergencias.
Aunque existen variaciones en las definiciones de desastres naturales y por acción humana, para el
propósito de este elemento se usarán las definiciones que siguen.
Los desastres naturales: se refieren generalmente a emergencias generadas por fenómenos tales como
terremotos, aluviones, inundaciones, erupciones volcánicas y sequía. Aunque algunos desastres naturales
son de carácter catastrófico y difícilmente podrían prevenirse, muchos ambientalistas sostienen que los
resultados negativos de los desastres naturales sobre las personas son a menudo resultado de la actividad
humana.
Por ejemplo, las casas arrastradas durante las inundaciones son con mayor probabilidad las construidas por
familias pobres con pocas alternativas sobre precarias laderas deforestadas. Muchos desastres naturales son
fenómenos de naturaleza cíclica, y pueden predecirse con cierto grado de precisión, lo cual, por tanto,
enfatiza la importancia de la prevención y mitigación en la planificación en desastres naturales.
Los desastres por acción humana: pueden cubrir una amplia gama de emergencias causadas por la
actividad humana. Los desastres por acción humana pueden ser causados por errores humanos tales como
accidentes en plantas de energía nuclear o el derrumbe de un edificio debido a fallas de ingeniería.
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Operaciones
Cuadro 1 Caracterización de eventos de desastre
Desastre natural Aparición rápida

Terremoto
Tormenta de nieve
Deslizamientos de tierra
Desastre natural Alud
Tormenta de polvo
Derrames de Productos químicos
Ruptura de Líneas de Procesos
Explosiones
Desastre por acción Incendios
Humana Accidentes Vehiculares
Accidentes del trabajo, con lesiones a personas.
Daños a maquinarias y equipos
Intoxicaciones
Contaminación
Escape de gás Corte de subministro
Riesgos biológicos
PREPARACION Y RESPUESTA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIAS
• Definición y organización de responsables superiores frente a emergencias

• Avisos y comunicación internas
• Levantamiento de recursos para enfrentar emergencias
• Roles, Funciones y Responsabilidades
• Actuación en el lugar del Evento
• En el caso de formación de la Brigada de Emergencias
• Evacuación y Abandono
• Levantamiento de sustancias peligrosas y capacitación en uso de HDS
• Levantamiento de Extintores de Incendio
• Programas de Simulacros
• Funciones y Actividades
• Conclusión
Metodología Para Confeccionar Un Plan De Emergencia
Organización de Respuestas a Situaciones de Emergencia

El Plan de Emergencias debe especificar la manera de como se organizará la respuesta a la emergencia en
cada uno de los contratos que tenga la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera, (ejemplo Brigada
Local de Emergencia, Grupos organizados de respuesta, Monitores por contratos, trabajadores entrenados en
Manejo de Extintores Portátiles y Primeros Auxilios).
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Operaciones
Deberá incluirse en forma expresa la forma como se efectuará la protección de los registros y equipos vitales.
Además debe establecer los requisitos de capacitación y entrenamiento básico que deben tener estos
trabajadores, así como la implementación necesaria para atender en forma inmediata la Emergencia mientras
llega el apoyo de personal especializado.
Identificación de los potenciales accidentes y emergencias
Identificación de las personas que estarán a cargo durante la emergencia y sus reemplazantes en caso de
ausencia.
Definir las responsabilidades, autoridad y deberes del personal del personal con acciones específicas durante
la emergencia.
Identificación y ubicación de los materiales peligrosos y de los lugares de cuidado.
Comunicación con organismos (bomberos, carabineros, ambulancia, entre otros).
Planos de vías de evacuación y zonas de seguridad.
Planos con ubicación de extintores, red de agua con sus respectivos grifos.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE RESPUESTAS A EMERGENCIAS
Cada vez que se declare una Emergencia en Fase 3 el Administrador de Contrato deberá convocar y
constituir el Comité General de Emergencias de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. en
el que estarán:
El Representante Legal de la Empresa;

Profesional de Seguridad y Coordinador de emergencias de la empresa.
Los Supervisores y Capataces de la empresa que participan en el contrato;
Mantiene comunicación abierta con:
Administrador de Contrato de Codelco y Profesional de Seguridad de la Gerencia Respectiva y/o Personal
de Turno o sujeto ha llamado.
Cada vez que se declare una Emergencia en Fase 2, el Administrador de Contrato deberá convocar y
constituir el Comité General de Emergencia en el que estarán:
Profesional de Seguridad y Coordinador de emergencias de la empresa.
Los Supervisores y Capataces de la empresa que participan en el contrato;
Administrador de Contrato de Codelco y Profesional de Seguridad de la Gerencia Respectiva y/o Personal
de Turno o sujeto ha llamado.
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Operaciones
En aquellos eventos calificados en Fase 1:

El Supervisor del contrato de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., con la asistencia
directa del Profesional de Seguridad y coordinador de emergencias;
Administrador de Contrato de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. y Administrador
Contrato Codelco y Profesional de Seguridad de la Gerencia Respectiva y/o Personal de Turno o sujeto ha
llamado.
AVISO Y COMUNICACIÓN INTERNA DE EMERGENCIA
Es deber de todos los Trabajadores de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A.
independiente de su nivel jerárquico, informar inmediatamente de cualquier tipo de emergencia que tengan
conocimiento o en que se vean involucrados, ya sea directa o indirectamente.
Detectada la Emergencia se debe dar aviso inmediato de esta, de tal manera de disminuir las perdidas
potenciales humanas, así como entregar información oportuna y veraz a distintas instancias.
Cualquier persona que detecte una emergencia en cualquiera de los contratos que tenga la Empresa
Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. Debe dar el aviso a través de los medios disponibles (Teléfono,
Radio Frecuencia o a Viva Voz), a los teléfonos de emergencia que dispone la División Salvador y los
propios de la empresa.
Si la emergencia es clasificada en fase 1 se procederá a controlarla con recursos propios del contrato y la
supervisión de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera SA. y deberá informar a los teléfonos de
emergencia que corresponda según el centro de trabajo donde esté realizando el servicio, fonos Nº 052 –
474242 Sala de control concentradora 052 – 474111 Salvador.
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Operaciones
Si la emergencia es clasificada en fase 2 se deberá utilizar los recursos propios y solicitar los recursos
externos a la División Salvador para controlar la emergencia. El Comité General de Emergencias y/o
Administrador de Contrato de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., deberá a los
teléfonos de emergencia que corresponda según el centro de trabajo donde esté realizando el servicio, Nº 052
– 474242 Sala de control concentradora 052 – 474111 Salvador. para entregar antecedentes generales de la
emergencia y solicitar los recursos que sean necesarios para el control de la emergencia generada.
Si la emergencia es clasificada en fase 3 se deberán utilizar todos los recursos de la Empresa Contratista
Metalúrgica Puerto Caldera S.A. disponibles y solicitar recursos externos a la división para apoyar el control
de la emergencia. El Comité General de Emergencias y/o Administrador de contrato deberá informar a los
teléfonos de emergencia que corresponda según el centro de trabajo donde esté realizando el servicio, fonos
Nº 052 – 474242 Sala de control concentradora 052 – 474111 Salvador. Para que se informe al Comité
Divisional de Emergencias, que proceda a la solicitud de todos los recursos requeridos que sean necesarios
para el control de la emergencia generada.
RECURSOS PARA ACTUAR ANTE UNA EMERGENCIA
La Empresa Contratista Metalúrgica puerto caldera , debe tener inventariados los recursos materiales y de
equipamiento para enfrentar situaciones de emergencia, los que estarán a disposición del Comité Local de
Emergencias de la empresa, cada vez, como asimismo, toda esta información deberá estar en poder de cada
uno de los Administradores de Contrato y los Profesionales de Seguridad.
Recursos
 Sistema de Comunicaciones;
 Movilización;
 Transporte;
 Maquinaria pesada;
 Agua;
 Extintores de incendio;
 Disponibilidad de camillas
 Iluminación de emergencia;
 Grupos electrógenos, etc.
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Operaciones
Roles, Funciones Y Responsabilidades
El Plan de Emergencia debe establecer los roles, funciones y responsabilidades que le competen a los
trabajadores que se vean envueltos o tomen conocimiento de una situación de emergencia, así como también
de aquellos que participan directamente en el control de esta.
ACTUACIÓN EN EL LUGAR DEL EVENTO
El Plan de Emergencias deberá especificar la forma como se coordinaran las actividades para enfrentar
emergencias, en función a la naturaleza de las situaciones de emergencias identificadas, considerando el uso
escalonado de los recursos de acuerdo a la evolución y tiempos de respuesta de los organismos divisionales
de emergencia (Servicio Medico, Brigada local de emergencias y Protección Industrial).
El Plan de Emergencias debe considerar la conformación del Comité General de Emergencias y/o
Administrador de contrato de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., que debe estar
integrado por aquella Jefatura que tenga supervisión directa sobre los contratos afectados, el coordinador de
emergencias y el Profesional de Seguridad.
Este Comité General de Emergencias y/o Administrador de contrato debe auto convocarse cada vez que una
alarma de emergencia sea dada, debiendo evaluar la situación y alertar cuando corresponda a los organismos
Divisionales de Emergencia.
En el ítem anterior, debe incluirse cuando corresponda, la actuación del personal ante eventos que puedan
ocurrir en cada contrato en particular, tales como procedimiento de evacuación en caso de incendios,
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Operaciones
terremotos y derrames de materiales peligros así como la respuesta básica ante la ocurrencia de una
emergencia (alertar, controlar un amago, aislar, recuento de personal, etc.).
Igualmente, debe establecerse el procedimiento de asistencia preventiva de un trabajador accidentado

enmarcado en la calidad de la atención de primeros auxilios, por cuanto la evaluación definitiva de las
lesiones y la gravedad que estas revisten es competencia del servicio médico divisional y de la mutualidad.
El trabajo de inmovilización en el lugar, debe ser realizado como una forma de evitar lesiones posteriores del
accidentado, de manera de no agravar lesiones en caso que estas existan, por personal calificado.
EN EL CASO DE FORMACIÓN DE LA BRIGADA DE EMERGENCIAS
El Plan de Emergencias deberá considerar la constitución, formación y operación de una brigada de

emergencias (cuándo el contrato lo amerite), los integrantes de esta organización deberán cumplir los
requisitos mínimos que se indican:
Ser mayor de 18 años
Saber leer y escribir
Los que quieran ser de la Brigada.
Los que sean física y psicológicamente aptos.
Los que permanezcan en las instalaciones.
Quienes tengan estabilidad laboral.
Quienes puedan abandonar sus funciones normales
Curso de Brigada de Emergencias que contenga los siguientes temas (primeros auxilios, psicología de la
emergencia e instrucción práctica en uso de extintores de incendio, etc.).
Actividades para la Formación de Brigada de Emergencias
Se publica la necesidad de formar una brigada de emergencias.

Se abren las postulaciones para formar la brigada de emergencias
Los voluntarios postulan mediante formulario de solicitud de incorporación a la brigada de emergencias.
Se evalúa a los postulantes
Se responde al postulante con una aprobación carta tipo (carta de aceptación postulante brigada de
emergencias) y se publican los resultados.
Se programa y coordinan los cursos de capacitación para los brigadistas
EVACUACIÓN Y ABANDONO
El Plan de Emergencias deberá considerar la metodología para la evaluación o abandono, según corresponda
a cada emergencia declarada.
LEVANTAMIENTO DE SUSTANCIAS PELIGROSAS Y CAPACITACIÓN EN USO DE HDS

Cod:
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Operaciones
La empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., debe realizar un catastro de todas las sustancias
peligrosas y recopilar la Hoja de Datos de Seguridad (HDS) de cada una de las sustancias peligrosos
existentes en el cada uno de los contratos y la información contenida en la HDS será a lo mínimo la siguiente
de acuerdo a la Norma NCh: 2245/93 Hojas de Datos de Seguridad de Productos Químicos – Contenido y
Disposición de los Temas
 Identificación del producto químico y del proveedor.
 Composición / Información sobre ingredientes.
 Identificación de los riesgos.
 Medidas de primeros auxilios.
 Medidas para combate del fuego.
 Medidas para controlar derrames o fugas.
 Manipulación y almacenamiento.
 Control de Exposición / protección personal
 Propiedades físicas y químicas.
 Estabilidad y reactividad.
 Información Toxicóloga.
 Información ecológica.
 Consideraciones sobre disposición final
 Consideraciones sobre transporte
 Información reglamentaria
 Otras informaciones
LEVANTAMIENTO DE EXTINTORES DE INCENDIO
La empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A., debe realizar un catastro de todos los extintores
existente tanto en instalaciones fijas, móviles y de vehículos; con el propósito de conocer los recursos
disponibles para actuar ante una situación de emergencia..
PROGRAMA DE SIMULACROS DE EMERGENCIA
El plan de emergencia debe indicar cada cuanto tiempo se realizarán los simulacros relacionados con las
potenciales emergencias que se pueden presentar y que fueron identificadas en las situaciones de emergencia.
La Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. debe programa simulacros de emergencia con
propósito de verificar la efectividad del Plan de Emergencias, tanto desde el punto de vista de la
identificación de situaciones de emergencia y algunos eventos reales ocurridos en el tiempo, para verificar
como está la preparación de los trabajadores, supervisores, administrador de contrato y profesional de
seguridad y el funcionamiento de los mecanismos de aviso de activación del Plan.
Cod:
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Operaciones
Todos los eventos que hayan significado activar el Sistema de Aviso y Comunicaciones independiente de las
consecuencias, deberán ser investigados en el menor plazo posible, con el propósito de evaluar fortalezas y
debilidades del Plan Local de Emergencias.
Las recomendaciones que resulten de estos informes, así como aquellos derivados de simulacros deberán ser
incorporadas como hallazgos al Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo de la Empresa Contratista
Metalúrgica Puerto Caldera S.A. para asegurar su seguimiento y cumplimiento de los compromisos
establecidos.
Funciones y Actividades
La administración, supervisión y profesional de seguridad de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto

Caldera S.A. deben realizar actividades antes, durantes y después de la emergencia.
Antes de la Emergencia
Inspecciones de Prevención de situaciones de emergencia
Mantenimiento de equipos.
Entrenamiento
Durante la Emergencia
Rescate.
Primeros Auxilios.
Salvamento.
Después de la Emergencia
Análisis e Investigación de las causas.
Vigilancia.
Inspecciones.
Restablecimiento de Protección.
Mantenimiento de equipos.
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Operaciones
CONCLUSIÓN
Es imprescindible que en todo lugar trabajo se deba realizar una correcta planificación para mantener
procedimientos de emergencia y en su conjunto tener el respectivo plan de emergencias, a fin de reducir al
mínimo las lesiones de personal y los posibles daños a las instalaciones
Disponer de personal adiestrado en técnicas de combate de incendio, manejo de lesionados, manejo de

sustancias peligrosas, etc.
La efectividad de la respuesta, durante los casos de emergencia, depende del nivel de panificación y grado de
entrenamiento realizado.
Es importante contar con un apoyo efectivo de la gerencia correspondiente, como asimismo, con la
disposición y participación de todos los trabajadores.
Los planes de emergencias deben ser locales y suficientemente amplios para abarcar todo tipo de situaciones
de peligro o catástrofes.
Referencias legales
Cod:
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Operaciones

FASES DE UNA EMERGENCIA
EMERGENCIA
Aviso
EMERGENCIA
Teléfonos 474242
EMERGENCIA
Ambulancia
Bomberos
Carabineros
Aviso Brigada de
Comité Emergencia – Emergencia más
Responsable Área cercana
FASE 1 FASE 2 FASE 3

Organización Superintendent Superintendente - Superintendente -
– Responsable e- Responsable Responsable
Cod:
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Operaciones
Emergencia Responsable General: General:

General: Supervisor Área Supervisor Área
Supervisor Responsable Responsable
Área Operativo: Operativo:
Responsable Experto CASSO Comité Ejecutivo
Operativo:
Experto
CASSO
Personal de Personal de Turno General y Ejecutivo de
Turno y Turno de Seguridad Turno, Turnos
Sujeto a Superintendenc Generales y Turno
llamado fines ias y de Seguridad
de semana y Departamento
feriados de Turno de
Seguridad
Respuesta, Con recursos e Con recursos Con recursos
Control y intervención externos e externos e
Normalizació propia del Área intervención del intervención de
n Área y la toda la
División organización
DIRECTRICES
Profesional de Seguridad
 Identificar las situaciones potenciales de emergencias e impactos ambientales.

 Establecer el o los Planes de Emergencia y capacitar sobre los mismos.
 Establecer el manejo apropiado de los recursos necesarios en la emergencia.
 Mantener programas de simulacros para la evaluación periódica de los planes de
emergencia.
 Implementar acciones para prevenir que las emergencias potenciales ocurran.
 Corregir los planes de emergencia
 Comunicar al personal cualquier cambio se produzca en los planes de emergencia
 Programar la capacitación sobre los planes de emergencia
 Gestionar la compra de equipos e implementos
 Publicar los teléfonos de emergencias en todos los lugares de mayor afluencia de
trabajadores, (diario mural, comedores, salas de capacitación, etc.).
Coordinador de Emergencia
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Operaciones
 Atender oportunamente las emergencias ocurrida.

 Coordinar con organismos externos si la emergencia lo requiera.
 Realizar simulacros para enfrentar de mejor forma las situaciones reales de emergencia.
 Instruir a los trabajadores sobre los planes de emergencia y como actuar ante una
emergencia real.
 Definir los sistemas de alarmas a utilizar ante una determinada emergencia.
 Realizar inspecciones planeadas a todos los equipos de repuesta a emergencias.

TECNICAS DE COMUNICACIÓN EFECTIVAS
ACTIVIDAD ESTÁNDAR RESPONSABLES ACTIVIDAD

Instrucción relevante a la
tarea diaria a realizar.
Uso de herramientas
eléctricas
Uso herramientas
Charla operacionales Diaria SUPERVISORES manuales
Trabajo en altura
De todas las tareas que se
realicen durante el
contrato.
 Reunión con el
coordinador del comité
Cod:
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Operaciones
paritario y trabajadores
Reuniones con Mensual ADM CTTO/APR/CPHS donde :
trabajadores  Se realizaran reuniones
con los antecedentes que se
obtengan sobre incidentes
y trabajos más críticos.
Charla de seguridad 2 Mensual APR  Temas específicos de

Prevención de riesgos
Cada vez que exista un SUPERVISOR  Temas relevantes a
Instrucción nuevo proceso ENCARGADO DE LA aspectos operacionales.
Operacional FAENA
Contacto personal Mensual ADM. CTTO/JEFE  Temas relacionados con
programado TERRENO acciones subestándar
relevantes.
CARACTERISTICAS DEL INSTRUCTOR
El desempeño de un instructor profesional, como cualquiera otra actividad humana, está sujeta a una serie
de circunstancias y requerimientos.
Elementos para comunicarse con los grupos:
 Debe Escuchar
 Debe Preguntar
 Debe Contestar
 Debe Traducir ideas complejas
 Debe Analizar para encontrar lo sustancial de un mensaje
 Debe Sintetizar
 No debe Sembrar inquietudes
 Debe Ponerse a la altura del grupo
 Debe tener Empatía
 Debe Dar y recibir información
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Operaciones
 Debe Conciliar enfoques diversos

 Debe Callar
Debe ser consecuente y flexible para realizar dichos ajustes y así orientarse de manera más atinada y
apegada a los requerimientos del grupo. Si ante una situación fuera de orden, alguien debe reaccionar con
mesura se espera que sea el instructor. Ser flexible no significa " Cambiar por Cambiar.
ACTIVIDADES COMUNICACIÓN GRUPAL/PERSONAL

1 Estructurar Programa de Charlas relacionadas con la
obligación de informar los riesgos laborales a los cuales
los trabajadores está o estarán expuestos, basado en la APR UNA VEZ
identificación de peligros del área.
2 Se debe informar los riesgos laborales a todos los
trabajadores nuevos y/o transferidos durante el primer
día de ingreso al área respectiva, de manera de cumplir ADM/APR UNA VEZ
con la legislación, Art. 21 D.S. N° 40.
3 Mantener registro firmado de la orientación/inducción
entregada a todos los trabajadores nuevos o APR MENSUAL
transferidos.
Efectuar reuniones grupales con personal al generarse
4 ADM MENSUAL
una nueva disposición de CODELCO
ACTIVIDADES PREPARACION PARA EMERGENCIAS

Identificar las situaciones de Emergencia en las áreas donde se
desarrolla el contrato. ADM/APR/LM UNA VEZ
Elaborar Plan de Emergencias basado en las necesidades

identificadas en el contrato a desarrollar por la Empresa APR UNA VEZ
Metalurgica Puerto Caldera S.A..
Difusión e internalización del Plan de Emergencias del Área (P-
ADM/APR UNA VEZ
DIV-061 CODELCO).
Establecer y coordinar con la empresa mandante recursos
ADM UNA VEZ
necesarios para la aplicación del programa de emergencias.
Capacitar al personal, respecto a las vías de evacuación, zonas
UNA VEZ
de seguridad y teléfonos de emergencia. ADM/APR
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Operaciones
9,10 CONTROL DEL SISTEMA

INTRODUCCIÓN
Hoy las funciones de la administración, según muchas organizaciones, son:
Planificar
Organizar
Liderar / Dirigir
Controlar
Controlar es la cuarta función que necesitamos comprender con claridad. Controlar es todo lo que hacemos
en el proceso de trabajo. Es similar al lazo de control en un proceso, el cual controla la temperatura o
presión, etc., y hace ajustes al proceso para mantenerlo dentro de ciertos niveles predeterminados. Un
ejemplo simple es un termostato que controla la temperatura en una sala y enciende o apaga la
calefacción/sistema de aire acondicionado para mantenerlo en un nivel prefijado. El control de
administración es el mismo proceso pero aplicado a procesos de trabajo.
Toda función debe estar sujeta a evaluación para optimizar el desempeño de las personas en las tareas
encomendadas. Sobre esta premisa, el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y Programa de Previsión
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Operaciones
de Riesgos Profesionales, debe ser evaluado cuantitativamente y cualitativamente en forma mensual para
corregir las posibles desviaciones que puedan existir, siguiendo un patrón previamente establecido de común
acuerdo por todos los participantes en SGSST.
El seguimiento y medición del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y Programa de Prevención de

Riesgos Profesionales, para demostrar la capacidad de alcanzar los resultados planificados, se realiza a través
de indicadores de gestión determinados en la definición de objetivos y metas definidos por la organización
los que se revisan a través de los Informes de Gestión por Representante Legal, Administrador de Contrato
y Profesional de Seguridad de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A..
La búsqueda de debilidades en el Sistema se realiza mediante Auditorias Internas para lo cual la

organización cuenta con auditores de sistemas capacitados, (Profesionales de seguridad).
El desarrollo de las auditorias internas debe quedar establecido en un Procedimiento de Auditorias Internas
Tanto los Informes de Gestión como los resultados de las auditorias son ingresados como datos de entrada
del Proceso de Revisión Gerencial, estableciendo en esta instancia planes de acción que permitan la mejora
del sistema y la corrección de desviaciones que eviten la obtención de los resultados planificados
Objetivo
Establecer una herramienta de control efectivo sobre el Sistema de Seguridad Salud en Trabajo y Programa
de Prevención de Riesgos Profesionales.
Evaluación de los Sistemas

Para evaluar el Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y el Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales, la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera S.A. debe crear un instrumento de
auditorias, con el propósito de estar evaluando constantemente cada uno de sus contratos. El instrumento de
auditoria debe proveer los medios para un análisis sistemático de cada elemento del programa de seguridad
con el fin de determinar la calidad y el alcance del control administrativo.
El instrumento de evaluación del Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo y Programa de Prevención de

Riesgos Profesionales, debe ser un instrumento que ayude rápidamente a la gerencia a corregir las
desviaciones que pudiesen estar ocurriendo en el sistema y también en las condiciones físicas de los equipos,
herramientas, vehículos otros.
El objetivo de tener un instrumento de evaluación de seguridad es determinar la efectividad de las
actividades de seguridad y salud de la organización para el control de pérdidas incidentales del negocio y
para ello se requiere:
Cod:
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Operaciones
Llevar a cabo una evaluación sistemática y crítica de todos los elementos del Programa de Prevención de
Riesgos Profesionales. Analizar y apreciar críticamente los esfuerzos de la Empresa Contratista Metalúrgica
Puerto Caldera S.A. para identificar, evaluar y controlar todas las pérdidas potenciales por accidentes.
Evaluar críticamente el nivel de cumplimiento de los estándares de seguridad y salud, tanto de los exigidos
legalmente como de aquellos establecidos por la propia empresa.
Se ha establecido estándares para cada uno de los nueve elementos del programa de seguridad, basados en lo
realizado por organizaciones líderes de la industria. Se ha comprobado que estos estándares son razonables,
efectivos y prácticos y que pueden ser alcanzados por cualquier empresa que desee lograr resultados
máximos de seguridad. El programa de evaluación compara estos estándares con las prácticas de la
organización en el momento de efectuarse la auditoria.
La gerencia tiene ahora un buen indicador del desempeño que puede ser usado para mejorar las actividades
deficientes antes que ocurran las pérdidas por accidentes. Puede también reforzarse las actividades que
alcancen los estándares. Puede resultar que los estándares de un contrato de la organización son inadecuados.
En este caso, la decisión de subirlos dependerá del nivel de seguridad deseado.
Directrices
Profesional de Seguridad / Departamento de gestión de riesgos
 Controlar el estricto cumplimiento del 100% del Programa de Prevención de Riesgos

Profesionales.
 Auditar sistemáticamente el Programa de Prevención de Riesgos Profesionales.
 Mantener registro de la totalidad de las actividades que se generan a partir del Programa de
Prevención de Riesgos Profesionales.
 Conocer el contrato y la totalidad de los documentos anexos además de supervisar
permanentemente durante el desarrollo del contrato, el avance del Programa de Prevención de Riesgos
Profesionales.
ACTIVIDADES CONTROLDEL SISTEMA
Nº ACTIVIDADES RESP. FRECUENC

Cod:
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Operaciones
IA
Realizar mediciones cuantitativas al Programa de
Prevención de Riesgos Profesionales y línea de
1 mando, a través de evidencia objetiva, comunicando ADM/ MENSUAL
los resultados al Gerente y Administrador de Contrato APR
de la Empresa.
Realizar reunión de revisión de cumplimiento del ADM, MENSUAL
2 Programa de Gestión de Riesgos Profesionales. APR
Verificar cumplimiento de las acciones correctivas
APR MENSUAL
3 emanadas de informes de inspecciones planeadas.
Mantener archivo centralizado con la información
4 esencial que respalda el cumplimiento de APR MENSUAL
disposiciones legales vigentes.
Mantener archivo centralizado con la información
5 relativa al desarrollo de actividades del Programa APR MENSUAL
de Prevención de Riesgos Profesionales.
Mantener actualizadas las hojas de datos de seguridad
6 APR UNA VEZ
de sustancias peligrosas utilizadas en el contrato.
Mantener copia de informes de exámenes pre-
ADM/
7 ocupacionales y ocupacionales de todos los UNA VEZ
APR
trabajadores del contrato.
10.- PLAN DE EMERGENCIA

Introducción
Este plan de emergencia, consiste en capacitar a todo el personal en una respuesta rápida, ordenada y
precisa a una eventual emergencia. La cual puede presentarse en diferentes ámbitos; naturales, o producto
del desarrollo de las operaciones. Para ello, cada trabajador debe demostrar que sabe cuál será su actuar
dentro de cualquier emergencia que pueda producirse en el contrato.
Objetivos
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Operaciones
Dar a conocer a los trabajadores, las responsabilidades y funciones determinadas en caso de ocurrencia de
situaciones que presenten un riesgo para las personas, equipos e instalaciones dentro del contrato.
Lograr información veraz y oportuna que permita una respuesta inmediata de la organización en
situaciones de emergencia que afecten a personas, bienes, materiales y/o al medio ambiente.
Definir las responsabilidades y atribuciones en la respuesta a situaciones de emergencia a fin de tener una
línea de dirección que garantice una respuesta eficiente, una efectiva reducción de la máxima perdida
probable y lograr llevar la operación a una condición de normalidad.
Definiciones
Emergencia: Es la combinación imprevista de circunstancias, que podrían dar como resultado pérdidas
económicas, manifestadas en lesiones a las personas, propiedad y Medio Ambiente.
Control de emergencia: Conjunto de Actividades y Procedimientos Estratégicamente elaborados para

controlar las situaciones que puedan desencadenarse ante un hecho imprevisto, en las personas,
instalaciones, procesos, como asimismo catástrofes naturales.
Accidente: Es toda lesión que un trabajador sufre a causa o con ocasión de su trabajo, y que le produce
una Incapacidad temporal, permanente y/o muerte.
Amago de incendio: Fuego incipiente que, detectado oportunamente se puede controlar y extinguir
rápidamente mediante la utilización de: extintores, agua ó cualquier otro medio de extinción.
Incendio Declarado: Fuego incontrolado, que no puede ser extinguido por los medios disponibles. Tiene
la agravante que, genera grandes cantidades de humo y gases tóxicos dañinos para la salud de los
trabajadores.
Sustancia Peligrosa: Toda sustancia de características ácidas, alcalinas, explosivas, inflamables, tóxicas,
son altamente peligrosas para las personas, dependiendo del tiempo de exposición o contacto.
Sismos: Consiste en el desplazamiento brusco y de intensidad relativa de zonas de la corteza terrestre, con
un potencial destructivo variable.
Terremotos: Un terremoto es el movimiento brusco de la Tierra, causado por la brusca liberación de

energía acumulada durante un largo tiempo.
Derrumbe: Los derrumbes pueden ser definidos como el desplazamiento vertical de grandes masas de
tierra, barro o piedra y generalmente sucede en zonas de suelos inestables.
Explosiones: Detonación incidental del explosivo, producto del traslado, manipulación y

almacenamiento de éste.
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Operaciones
Inclemencias Climáticas: Situaciones anormales a causa de los efectos del clima que impidan el
desarrollo de actividades en las instalaciones de faena y el traslado de los trabajadores desde su casa
habitación al lugar de trabajo (nevazón, lluvia)
Sistemas de Alarma: Sistemas eléctricos y/o inalámbricos por los cuales se informa, a través de una señal
que actúa en los sentidos auditivos y visuales del personal.
Seguridad de la Zona: Toda la zona en la que se están realizando las tareas de extinción del fuego,
salvamento, clasificación, atención y evacuación de heridos debe ser rápidamente analizada y custodiada,
con objeto de evitar la entrada indiscriminada de personas a esta área. De la misma forma las rutas de
acceso y de evacuación deben ser reguladas tan pronto como sea posible.
Situación de Emergencia: Evento de naturaleza no deseada que provoca una interrupción de una
secuencia normal de trabajo, operaciones, procesos o actividades y que amenaza la integridad o vida de las
personas, recursos materiales, bienes y/o al medio ambiente.
emergencia, son ejecutados por el área, con sus recursos materiales e intervención de personal propio
directamente.
emergencia requiere de recursos externos al área y la intervención de personal del área y de la División.
continuidad operacional, en que las respuestas y el control de la situación de emergencia exige la
intervención de toda la organización, con todos sus recursos, se requieren apoyos externos, sus efectos
amenazan el cierre de un lugar, actividad o servicio Divisional y causan conmoción pública.
Responsabilidades
Para el cumplimiento de las metas establecidas en el presente plan de emergencia, es necesario contar con
el respaldo absoluto y compromiso de la Administración y de los Trabajadores.
Administración del Contrato
 Evaluar, aprobar y respaldar el presente plan de emergencia

 Controlar y aprobar el cumplimiento del plan de emergencia
 Asignar responsabilidades para cumplir con el objetivo del plan emergencia
 Disponer de los recursos necesarios para el cumplimiento del plan de emergencia
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Operaciones
 Difundir este plan de emergencia

 Comunicar a los supervisores las medidas adoptadas en caso de algún evento
 Coordinar con encargados de codelco, un plan de simulacro correspondiente a los
distintos eventos y áreas de trabajos.
Coordinador de emergencia y Capataces

 Difundir este plan de emergencia a todo su personal de área.
 Ejecutar inspecciones a las zonas de seguridad y vías de evacuación en su área
de trabajo.
 Cumplir y hacer cumplir el presente plan de emergencia
 Mantener las áreas de trabajo ordenadas y limpias
 Informar de las zonas de seguridad de su área
 Ejecutar un liderazgo efectivo y eficaz de terreno.
 Generar, controlar y ejecutar las medidas correctivas que se propongan.
Asesor de Seguridad:
 Inspeccionar con el coordinador de emergencia y capataces de área, regularmente las
zonas de seguridad y vías de escape.
 Realizar inducciones y charlas con respecto a los eventos mencionados en el plan de
emergencia a los trabajadores.
De los Trabajadores:
 Instruirse con respecto a los diferentes tipos de eventos identificados en este plan de
emergencia que se pueden suscitar.
 Obedecer a las indicaciones de los supervisores en la evacuación de los recintos de
trabajos.
 No perder la calma y dirigirse a las zonas de seguridad previamente identificadas.
 Al bajar y subir escaleras hacerlo por el lado derecho de esta usando el pasamano.
 Usar el equipo de protección personal básico y cumplir con las disposiciones sobre
seguridad.
Descripción
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Y SUS EMERGENCIAS

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Operaciones
EMERGENCIAS PRODUCTO DEL DESARROLLO DE OPERACIONES
Incidentes con lesión a las personas:
 Contacto con objeto o equipo

 Golpeado por
 Golpeado contra
 Atrapamiento
 Caídas
 A un mismo nivel
 A distinto nivel
 Sobreesfuerzo
 Por postura
 Por carga
 Contacto con:
 Energía Eléctrica
 Temperaturas Alteradas
 Exposición a Sustancias Dañinas
 Exposición a Sólidos en Partículas
 Exposición a Líquidos
 Exposición a Aerosoles Sólidos o Líquidos
 Exposición a Gases y Vapores
 Exposición a Ruidos o Radiaciones
 Picaduras / Mordeduras
 Accidentes del Transporte:

 En Carreteras, Caminos, Huellas
 En vía Férrea
 Fuego (Quemaduras)
 Explosiones
 Ataques y Actos de Violencia
 Otros Peligros
Incendios y explosiones:
 Dependencias, Instalaciones y/o Bienes

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Operaciones
 Contenedores de sustancias peligrosas

 Equipos y/o Maquinarias
 Sistemas eléctricos
Derrames menores y mayores de sustancias peligrosas
 Producto de manipulación inadecuada de cualquier sustancia peligrosa utilizada en el contrato
RIESGOS NATURALES
Emergencias de origen: Sismos, Terremotos

Natural
Emergencias de origen: Nevazones, Temporales

Climático Tempestades eléctricas
RIESGOS TECNOLÓGICOS
Incendios Maquinarias
Instalaciones
Estanques
Sistemas eléctricos
Bombas
Equipos
Productos químicos. Derrames Menores y/o Material Explosivo Mayores

Líquidos Combustibles e inflamables
Incidentes Tránsito o transporte

Operacionales
Incendios – explosiones
Acciones sub. Estándar
Quemaduras
Intoxicaciones
SISMOS O TERREMOTOS
La evacuación se orienta particularmente a observar ciertos comportamientos básicos, de las personas
durante y después de la ocurrencia de un sismo o terremoto, siendo estos:
Descripciones Generales:
Cod:
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Operaciones
 El equipo de control deberá actuar de acuerdo a lo establecido en “Plan General de

Emergencias.” Y debe actuar de acuerdo a lo establecido en el procedimiento específico de emergencia de
cada proceso o de cada área.
Emergencia:
Chile por naturaleza es un país sísmico y la probabilidad de que ocurra un sismo o terremoto, siempre está
presente. Un siniestro de grandes proporciones pone en riesgo la vida de un gran número de personas.
Siempre se debe mantener la calma y evaluar las mejores vías de escape, que estén despejada, seguras y
expeditas.
Aviso Emergencia:
La ocurrencia de un sismo o terremoto es siempre inesperada y no es predecible. Se percibe por todos, por lo
tanto no existe información de aviso inicial. Si existiesen lesionados o personal atrapadas, se debe dar aviso
a Teléfonos de Emergencias de cada contrato al Servicio Médico de la División (Servicio de Urgencia)
Teléfonos de Emergencia:
 4111 Salvador
 4242 sala de control concentradora.
Dar Alarma General:

Verificada la emergencia se debe comunicar al Comité de la empresa principal y de la empresa contratista de
la Emergencia y al servicio médico de la División (Servicios de Urgencia)
Acción Primaria
 Suspender todas las actividades.
 Evite llamados telefónicos para así mantener una libre comunicación en caso de necesidades o
contingencias que pudieran surgir respecto de verificaciones que haya que hacer.
 Dirigirse a la zona de seguridad del recinto, que ha sido definida previamente y comunicadas a
las personas que ingresan al área.
 Las personas que se encuentren en las cercanías de puertas deberán abrirlas y mantenerlas
abiertas para evitar que estas se traben.
 Detener equipos, cortar suministros de energía eléctrica, suministro de gas licuado, apagar
calefactores, desenergizar electrodomésticos.
 Verifique la presencia de fugas de gas, combustibles o acido.
 En edificaciones, busque el “triangulo de sobrevivencia o triangulo de vida” (agachado en
posición fetal al costado de un mueble).
 Si esta en terreno, aléjese de taludes y paredes.
 LLUVIAS, NEVAZONES Y/ TEMPORALES.

Cod:
Version: 01

Operaciones
En División Salvador, cuando se produzcan precipitaciones de lluvia y/o nieve que obliguen a la detención
o modificación normal del desarrollo de las tareas en sus centros de trabajo e instalaciones, producto de las
siguientes condiciones:
 Debilitamiento y deslizamiento de terreno

 Caminos resbaladizos.
 Corte de caminos
 Inundaciones a instalaciones y/o áreas de trabajo.
Se debe realizar las siguientes acciones:
 Permanezca en su lugar de trabajo, si se encuentra trabajando en un equipo y/o maquinaria

permanezca en el ó busque protección en equipo o maquinaria más cercana (no detenga el motor)
 El administrador de contrato ó supervisor debe realizar un recuento del personal que se
encuentra en el área
 Espere Instrucciones del administrador de contrato de la empresa principal ó Responsable del
Área
 No evacue sin autorización del administrador de contrato de la empresa contratista y
Responsable del Área, una vez dada la autorización se debe evacuar por las vías preestablecidas y con los
medios indicados por el administrador de contrato de la empresa principal.
 La evacuación debe ser dirigida a zonas de seguridad preestablecidas e informadas.
 Aléjese de cortes y pendientes de existir peligro de caída de material.
 Proteja a compañeros que se encuentren expuestos al riesgo.
 Coopere con el administrador de contrato y responsable del Área, no bloqueando el canal de
comunicaciones.
Para el caso de contingencias climáticas que afecten a las instalaciones de Potrerillos o que se utilicen sus
caminos se deberá gestionar de acuerdo al Procedimiento P-GOFR-011 “Contingencia Invernal”
Para el caso de contingencias climáticas que afecten las rutas de transito de personal que labora en la
División, de los caminos y calles de la ciudad se deberá gestionar la emergencia de acuerdo al
Procedimiento “Operación Plan de invierno Caminos P-GSyP-238 de la Gerencia Servicios y Suministros
 INCENDIO.
Descripciones Generales:
El equipo de control deberá actuar de acuerdo a lo establecido en “Plan General de Emergencias.” y a lo
establecido en el procedimiento específico de emergencia de cada contrato.
Aviso de Emergencia:
Cod:
Version: 01

Operaciones
En el evento de detectar la presencia de fuego por la existencia de llama, brasa, superficies sobre calentadas
o producción de humos, se debe alertar a viva voz, a otros ocupantes del lugar, dependencia o recinto.
Se debe dar aviso a Teléfonos de Emergencias de cada área y al Servicio Médico de la empresa principal
(Servicios de Urgencia), si existiesen lesionados.
 4111 en El Salvador
 4242 sala de control concentradora
Dar Alarma General:

Administrador de Contrato de la Empresa Contratista Metalúrgica Puerto Caldera, verifica la ocurrencia del
siniestro y activa alarma general y la respuesta a la emergencia.
Combate Primario de Emergencia:
 Se deben suspender todas las actividades del contrato relacionadas hasta conocer origen y
causas del incendio.
 Abandonar sector de la emergencia.
 Bloquear sectores afectados y restringir el paso.
 Establecer el corte de energía eléctrica para el sector, área, recinto o dependencia
comprometida.
 Los intentos de controlar el fuego, deben terminar en el instante mismo que exista una
amenaza .a la integridad física del o las personas que intentan apagar el fuego, a solo juicio del volumen que
alcanzan las llamas, la intensidad del calor o la cercanía a elementos inflamables o combustibles que pueden
arder con facilidad.
 Para intentar controlar el fuego se deben utilizar los equipos de extinción disponibles en las
áreas, si existen otros medios como tierra, arena, siempre y cuando su integridad no se vea amenazada.
 Si es imposible controlar el incendio, se esperará la intervención de personal de brigadas
especializados o de Bomberos.
 En el caso que exista o se conozca que en el recinto y/o lugar del incendio hay sustancias que
presentan riesgo de inhalación toxica, no usar chorros directo al fuego y combatir el fuego a distancia.
 Cuando se descargue un equipo extintor de polvo químico seco hacerlo a la base del fuego o
realice un golpe hacia la pared para evitar que se extienda la superficie incendiada, particularmente cuando
se trate de líquidos encendidos.
 El extintor de dióxido de carbono de preferencia se debe ser utilizados en el interior de las
instalaciones.
Acción del personal:

En los lugares en que se presente la emergencia los ocupantes del recinto deben ser advertidos de este, y
estos deben actuar de la siguiente manera:
Cod:
Version: 01

Operaciones
 Conservar la calma.
 Interrumpir las actividades completamente y en forma inmediata.
 En el caso de la existencia de abundante humo, el personal que evacua debe desplazarse
agachado.
 Nunca dar la espalda al fuego.
Evacuación del personal en Áreas afectadas:

 Seguir las instrucciones de quien esté a cargo de la evacuación del lugar, recinto o dependencia.
 Personal se dirige por sus medios al punto de evacuación más cercano y alejado de la zona
afectada.
 Persona con mayor jerarquía efectúa empadronamiento.
 Se debe determinar la ubicación de todo el personal y su respectivo empadronamiento.
 Se debe considerar posibles eventos secundarios.
 EMERGENCIAS CON ACIDO SULFÚRICO.

Descripciones Generales
El equipo de control deberá actuar de acuerdo a lo establecido en “Plan General de Emergencias.” y lo
establecido en el procedimiento específico de emergencia del contrato.
Emergencia
En cualquier situación en la que se almacenen, transporten o manipulen productos químicos, peligrosos en
algún sentido, existen riesgos de derrames o filtraciones que dependiendo de la magnitud de los mismos,
pueden afectar en mayor o menor grado la salud o integridad de las personas, las características y
condiciones del medio ambiente, ecosistemas y ocasionar daños materiales.
Aviso Emergencia
Ante la ocurrencia de un derrame o filtración de Acido Sulfúrico, se debe dar aviso a Teléfono de
Emergencia del Área Potrerillos, que es el teléfono de emergencia regional de emergencia de REASUL
Atacama.
El operador de este teléfono activará la emergencia, dependiendo del sector de la llamada, para este efecto
contará con una cartilla con los teléfonos de emergencia de las empresas que conforman la REASUL
Atacama.
 4242 en Potrerillos (Sala de control Planta de Acido)
En caso de Derrames o Filtraciones

 El acido sulfúrico causa severas quemaduras al contacto con la piel, los ojos y mucosas.
 Es altamente corrosivo.
 Evitar contacto e inhalación de sus gases o vapores
Cod:
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Operaciones
 Al detectar una filtración, ubicarse en un lugar seguro en donde no comprometa la integridad de

terceras personas.
 Suspender toda actividad en el área.
 Evitar que contaminación llegue a caminos, desagües y lugares que podría comprometer la
seguridad y salud de las personas.
 Señalizar el área y no permitir el ingreso de personas ajenas.
 No fumar, ni permitir, fumar ante derrames, se podría producir una explosión por efecto de la
acumulación de hidrogeno en el sector.
 Para el control de derrames, utilizar elementos de protección personal acordes al producto.
 Buzo Kappler CPF2 , con calcetín incluido y capucha
 Guantes de neopreno , acrilo nitrilo o Hycrom
 Mascara rostro completo Fullface
 Casco y careta.
 Botas de goma especiales para químicos
 Cinta de sello Chem Tape para trajes.
 No permitir la colaboración de personas que no tengan las competencias.

 No permitir el ingreso a personas que no cuenten con equipo de protección completo.
 Para la confinación de los derrames, se debe realizar un dique con tierra, arena u otro, para
impedir el que derrame se extienda.
 Para neutralizar el acido sulfúrico, utilizar Cal o Caliza.
 Durante el trabajo de neutralización, debe ubicar a favor del viento (Dando la espalda al sentido
del viento),
 Se debe considerar no neutralizar cuando la emergencia esté cerca de la población, esto por la
cantidad de gases y vapores que se generan por la reacción exotérmica cuando se realiza la neutralización.
 Considerar no neutralizar cuando la extensión del derrame sea de grandes proporciones, se
deberá agregar tierra y producir la mezcla de estos elementos.
 La mezcla de acido sulfúrico, deberá retirada y dispuesta en sectores en donde sea posible
recupera el contenido de acido.
 No agregar agua a chorro directo al acido, puede generar una reacción exotérmica violenta, con
gran desprendimiento de gases y vapores calientes que pueden producir quemaduras a las personas.
 Aplicar agua en forma de neblina y a una distancia prudente para prevenir salpicaduras y la
inhalación de los gases.
 En caso de filtración de válvula de descarga, ubicar balde debajo para recepcionar el producto
derramado.
En Caso de Contacto con el Acido Sulfúrico

 Avisar inmediatamente a los servicios médicos
 Retirar a la victima a una zona segura.
Cod:
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Operaciones
 Si la victima ha inhalado gases o vapores ácidos y ha dejado de respirar, debe aplicar

reanimación respiratoria. La administración de oxigeno solo debe ser realizado por personal médico o
personal capacitado y entrenado.
 Quitar la ropa rápidamente, si se requiere, y lavar la zona afectada (piel, ojos) con un chorro
abundante de agua, por un lapso de al menos 20 minutos.
 Si el contacto con el cuerpo es muy extenso, poner al afectado bajo ducha de emergencia
durante al menos 20 minutos.
 En caso de salpicaduras pequeñas, lavar con abundante agua y luego trasladar al centro médico
para su atención final.
 Suspender toda actividad en el contrato.
 ACTUACIÓN FRENTE A TRABAJOS EN ESPACIOS CONFINADOS.

Lo primero que debe realizar cualquier persona que detecte este tipo de emergencia es llamar a los teléfonos
de emergencia: 4242 en Planta Concentradora; con el fin de activar la respuesta a la emergencia.
En un área confinada pueden existir gases tóxicos, falta de oxigeno (SOROCHE), o condiciones explosivas,
lo que puede generar:
 Peligro de Muerte
 Como muchos gases y vapores tóxicos no se ven, ni tienen olor, no se puede confiar en los
sentidos para averiguar si es seguro entrar en el recinto.
 Antes del ingreso y durante su permanencia en el recinto/espacio confinado, debe evaluar el
peligro mediante monitoreo. Se debe tener presente en el monitoreo la concentración de oxigeno y
explosividad de los gases.
 Se debe tener presente en el monitoreo la concentración de oxigeno y explosividad de los
gases.
 En caso de que concentración de oxigeno este por debajo de 19,5%, se deberá ingresar con
equipos de respiración autónomos SCBA
 Nunca debe entrar en un recinto / espacio confinado si no tiene la capacitación y
autorización apropiada, ni siquiera para rescatar a otro trabajador. En caso de necesidad, llame
inmediatamente a los números de emergencias.
 En caso de necesidad, llame inmediatamente a los números de emergencias.
 Personal entrenado y con equipo adecuado que entre en dichos espacios/ recintos, no debe
ejecutar el trabajo sin estar en contacto permanente con las otras personas del equipo, mientras ejecuta la
tarea, con el fin de dar asistencia en caso de emergencia. Una vez rescatado la(s) persona(s) víctima(s) de la
exposición, esta(s) debe(n) ser trasladado(s) a los servicios de urgencia más cercano.
 Una vez rescatado la(s) persona(s) víctima(s) de la exposición, esta(s) debe(n) ser
trasladado(s) a los servicios de urgencia más cercano.
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Operaciones
 EMERGENCIAS DE RESCATE EN ALTURA.
Descripciones Generales
 Priorizar la seguridad del personal de respuesta, utilizando equipo de protección personal

adecuado y completo.
 El equipo de emergencia deberá actuar de acuerdo a este plan y a lo establecido en el
procedimiento específico de emergencia de cada contrato.
Aviso de Emergencia
Ante la ocurrencia de un accidente en altura. Si existiesen lesionados o personal atrapadas, se debe dar aviso
a Teléfonos de Emergencias y al Servicio Médico de la mandante ( Servicios de Urgencia )
 4242 en la concentradora
 4111 salvador
Dar Alarma General

Responsable del contrato verifica la ocurrencia del siniestro y activa alarma general y la respuesta a la
emergencia.
Atención de la Emergencia:
 Definir el perímetro de Seguridad
 Mantener una libre comunicación en caso de necesidades o contingencias que pudieran
surgir respecto de verificaciones que haya que hacer.
 Durante la evaluación determine el tipo de estructura involucrada (torre, andamio, poste,
edificación)
 Verificar riesgos asociados como, líneas energizadas, falla estructural, Caída de elementos,
fuego, caída de alturas entre otros.
 Establecer Condiciones de operación, controle o elimine riesgos asociados.
 Evalué visualmente la situación de la víctima.
 Evalué posibles puntos de anclaje, carga a soportar, mecanismos de acceso a la víctima y
determine si se hará descenso o ascenso de la víctima.
 Instale siempre puntos de anclaje para establecer líneas de seguridad para el personal que
participara en el rescate.
 Instale línea de vida
 Usar sistemas redundantes, por ejemplo, más de un anclaje
 Todos los respondedores tienen que estar anclados adecuadamente al sistema.
 Todos los respondedores llevarán casco y otros equipamientos apropiados de protección
personal.
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Operaciones
 Revisar constantemente el equipo para cerciorarnos que permanece en condiciones de

seguridad.
 Acceda a la víctima, ánclese en ese punto, ancle la víctima, evalué el estado de la víctima
y determine el dispositivo para el rescate a utilizar dependiendo del estado de conciencia y lesiones de la
víctima (Arnés de cuerpo entero, camilla canasta o dispositivo inmovilizador para rescate )
 Comunique al líder de Emergencia estado de accidentado.
 Estabilice y coloque la víctima al sistema.
 Si utiliza camilla asegure la víctima, sea redundante, refuerce con cintas tubulares
adicionales.
 Evalúe las condiciones y coloque vientos para alejar el paciente de la estructura y facilite el
ascenso o descenso del mismo.
 Coloque siempre línea de vida al paciente
 El respondedor no debe ser ascendido o descendido con el paciente a menos que las
condiciones del paciente lo requieran (brindar soporte Vital Básico).
 En este caso debe utilizar un sistema independiente al del paciente.
 Una vez el paciente ha llegado al punto de recepción realice una nueva evaluación,
estabilización, verifique el sistema de inmovilización y entregue al servicio médico.
 COLAPSOS ESTRUCTURALES.
En todas las áreas de trabajo (casas de cambio, talleres, oficinas, etc.), deben poseer:
 Diagrama del área en el que se representen los accesos y salidas, la distribución de todas las
habitaciones del local, los extintores portátiles disponibles, las vías de evacuación, la ubicación de tableros
eléctricos generales que identifique el interruptor, switch general o válvulas para el corte del suministro de
energía, gases existentes, agua o cualquier otro fluido.
 Vías de evacuación señalizadas y libres de obstáculos.
 Sistema de advertencia (alarma señal acústica y/o visual)
 Zonas de seguridad, libres de obstáculos y señalizadas
 Extintores libres de obstáculos para tener acceso
El personal debe estar capacitado en:
 Debe conocer el Plan de emergencia

 Punto de encuentro de emergencia
 Transporte de lesionados
 Acciones a seguir en las distintas emergencias
 Vías de evacuación
 Uso de extintor y clases de fuego
 Ubicación de camillas (CODELCO), extintores.
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Operaciones
Material de apoyo
 Se debe publicar en el área de contrato información importante y afiches de apoyo relacionados

con respuesta ante situaciones de emergencias lo que incluye número telefónico de respuesta ante
emergencias, responsables y números telefónicos de contacto del personal a cargo y coordinador de
emergencias.
 El contrato se desarrollará en áreas del Puerto de Barquito, DSAL; por lo que el número
telefónico de respuesta a emergencia para estas áreas corresponde al 052-474111 Salvador.
 Se deben publicar los números de emergencias, responsables y números de teléfonos del personal
a cargo.
Emergencia
La Matriz de Emergencias tiene como propósito la identificación de todas las situaciones de emergencias
que se pueden generar durante el transcurso de las actividades contempladas en el contrato y que pueden
afectar a personas, bienes, materiales y/o medio ambiente. También es de utilidad para gestionar las
acciones necesarias de control y/o mitigación.
 ACCIDENTES CON LESIONADOS SEVEROS, MÚLTIPLES LESIONADOS Y/O

MUERTES.
En caso de la ocurrencia de un Incidente de uno o varios trabajadores de la empresa principal o Contratista
que esté involucrado debe informar a su supervisor directo, quien reporta el incidente y además genera el
“Reporte Inmediato de Accidentes” de la empresa principal ó propio de la Empresa Contratista
enviándolo al director de Seguridad de la Gerencia Seguridad y Salud Ocupacional mediante la red
computacional (mail) a SA: Gestión de Riesgo ó gr@codelco.cl
Cuando el Accidente del Trabajo sea Fatal o Grave de trabajadores Codelco o Contratista, debe informar
inmediatamente lo sucedido como se indica:
 Administrador de Contrato o Supervisor directo, informará a Gerencia de Seguridad y Salud

Ocupacional y Director de Seguridad de la empresa principal.
 Director de Seguridad, Informará a Gerente Seguridad y Salud Ocupacional.
 Gerente Seguridad y Salud Ocupacional, informará a Gerente Corporativo de Seguridad y Salud
Ocupacional.
 Gerente General, informará a Presidente Ejecutivo, Vicepresidente Corporativo de Desarrollo
Recursos Humanos e inversiones.
 Director de comunicaciones y Gerente de Sustentabilidad y Asuntos externos informará a Jefe
Director de comunicaciones Internas.
 Además la Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos externos informará inmediatamente vía telefónica
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Operaciones
o correo electrónico o FAX a las Autoridades Pertinentes.

 El trabajador de la Empresa Contratista accidentado es trasladado al servicio de “Urgencia” del
Servicio Médico de Salvador o Potrerillos y/o más cercano, para ser atendido por el Médico de Turno
quien atenderá al trabajador accidentado e informará de su diagnóstico inicial al Supervisor directo que
debe acompañar al accidentado.
 La Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos externos debe entregar la siguiente información del
Accidente a la Autoridad pertinente (Secretaria Ministerial de Salud y Inspección del Trabajo):
 Datos de la empresa.
 Dirección de ocurrencia del accidente.
 Tipo de accidente (fatal / grave) y descripción del accidente.
 Si la información es enviada vía correo electrónico o FAX, se debe llenar y enviar Formulario de
Notificación Inmediata de Accidente del Trabajo Fatal y Grave. (No se debe informar accidentados graves
y fallecidos en un mismo formulario), con copia a la Gerencia de Seguridad y Salud Ocupacional.
 Para el caso de Accidentes de trabajo con consecuencias fatales y cuyo trabajador este afiliado al
Instituto de Seguridad Laboral, La Gerencia de Sustentabilidad y Asuntos externos debe informar a la
dirección accidentes@suceso.cl a través del “Formulario de Notificación Provisoria Inmediata de
Accidente Laboral Fatal”
 Cuando ocurra un Accidente del Trabajo, el supervisor de la empresa contratista debe suspender en
forma inmediata las faenas afectadas y además, de ser necesario, deberá evacuar dicha faenas, cuando en
éstas exista la posibilidad que ocurra un nuevo accidente de similares características.
 El ingreso a estas áreas, para enfrentar y controlar el o los peligros presentes, sólo deberá efectuarse
con personal debidamente entrenado y equipado.
 Para reforzar el funcionamiento y rol de la Comisión Investigadora y recopilar la mayor cantidad de

antecedentes disponibles, realizará una visita al lugar de ocurrencia del accidente un Ejecutivo de la
Empresa Principal.
 La reanudación de faenas sólo podrá ser autorizada por la entidad fiscalizadora que corresponda,
Inspección del Trabajo o Secretaria Regional Ministerial de Salud, a solicitud de la Gerencia de Seguridad y
Salud Ocupacional y/o Empresa Contratista según corresponda. Dicha autorización deberá constar por
escrito, sea en papel o medio digital, debiendo mantenerse copia de ella en la respectiva faena. La Empresa
Contratista deberá enviar inmediatamente copia de la autorización a la Gerencia de Seguridad y Salud
Ocupacional.
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Operaciones
Post-Emergencia
 Las actividades post-emergencias están orientadas a actuar una vez que la emergencia esté
totalmente controlada y no existen riesgos de una situación. Las actividades post-emergencias dirigen los
esfuerzos a evitar una futura emergencia originada por una causa conocida y mitigar los daños originados
por la emergencia y durante la etapa de control de ésta.
 En caso de que hubo desprendimiento de estructuras, carga y caída de altura posterior a la

emergencia se debe tener presente que:
 La evaluación de estructura debe ser hecha por profesionales competentes.
 Revisar los exteriores antes de ingresar, cerciorándose de la existencia de cornisas en mal estado,
equipos y grúas con carga suspendida, entre otras.
 En caso de peligros inminentes de caída de objetos o partes se debe acordonar el área e impedir el
paso e ingreso.
 Revisar el interior de los recintos se debe verificar el estado de luminarias, letreros, lámparas,
estanques, estanterías, para detectar si se encuentran en peligro de caídas.
 Al realizar las revisiones posteriores a la emergencia se debe usar los elementos de protección
personal apropiados.
 Revisar y probar los sistemas de protección contra incendios para cambiar y/o dejar operativos.
 Para determinar si existe impacto significativo, se debe considerar la alteración sobre lo siguientes
recursos: como daño a las personas, contaminación de aire por superación de niveles de emisión,
Contaminación de suelos y/o aguas por superación de niveles de descarga, contaminación de suelos y/o
aguas por derrames de sustancias peligrosas, contaminación de aguas marinas por derrames de ácido
sulfúrico y/o petróleo, contaminación al aire y/o daño a las personas por gases tóxicos de incendios,
contaminación del suelo por derrames de relaves o concentrado, contaminación por materiales radiactivos,
Impactos en flora, fauna y patrimonio.
Si la situación de emergencia ha generado un impacto significativo, generando cambios drásticos en los
recursos mencionados anteriormente, se procederá a avisar a las autoridades pertinentes y al empresa
principal.
Para el caso de demolición y remoción de escombros producto de la emergencia se deberá:
Realizar un Plan de Trabajo que contemple:
Procedimiento y secuencia de demolición – Solicitud de permisos y autorizaciones y Medidas de
advertencias y protecciones de transeúntes y/o personal.
Realizar una inspección cuidadosa del recinto o elementos a demoler, verificando:
La estructura del recinto, modificaciones o reparaciones efectuadas.
Cod:
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Operaciones
Accidente del trabajo con lesión:

Provoque en forma inmediata, la amputación o pérdida de cualquier parte del cuerpo.

Involucre un número tal de trabajadores que afecte el desarrollo normal de la faena afectada.
Accidente del trabajo fatal, aquel accidente que provoca la muerte del trabajador en forma inmediata o
durante su traslado a un centro asistencial.
Accidentes leve:
 La persona que se encuentre más cercana al lesionado dará inmediato aviso a su jefe
directo y/o experto en Prevención de Riesgos si se encuentra en el área.
 Se le brindara en forma inmediata la atención de primeros auxilios por personal que
acredite conocimientos y este autorizado por el Administrador de Contrato.
Accidentes grave:
 Dar aviso inmediato al número telefónico de emergencias (052)- 474242 Salvador.

 Si es posible dar atención al lesionado aplicando normas de primeros auxilios,
controlando los signos vitales y actuar en consecuencia a ello, por personal que acredite conocimientos y
este Autorizado por el Administrador de Contrato mantener abrigada a la persona hasta la llegada del
personal especializado.
 Si la persona puede ser movida se deberá trasladar en forma inmediata a un centro de
atención medica de lo contrario se esperará a personal especializado para su atención.
 Se informara de manera inmediata a la línea de mando sobre el incidente.
 Se informara de manera inmediata a la empresa mandante sobre el incidente.
 Además se debe informar a la Secretaría Ministerial de Salud, Inspección del Trabajo,
Sernageomin y Carabineros.
 A la llegada de la ambulancia con el médico o paramédico, informarle del hecho y
dejarles controlar la situación.
Cod:
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Operaciones
 Se derivará, si procede, al Organismo Administrador Mutual CCHC según el resultado

de la atención y lo que disponga el médico tratante.
 Se realizará seguimiento al estado del trabajador hasta el momento en que sea dado de
alta.
 Realizar investigación del Incidente en formato establecido.
 Se hará un seguimiento hasta el trabajador sea dado de alta.
Accidente fatal:
 Informar en forma inmediata a la jefatura de igual manera que en el punto anterior.

 No alterar las condiciones físicas de lugar de manera de facilitar la investigación
posterior, controlando el acceso al sector del accidente.
 El administrador del Contrato se encargara de informar a la Empresa mandante,
posteriormente a carabineros y redactara el Informe Preliminar para las autoridades.
 Comunicar del hecho a la familia de afectado.
 Iniciar la Investigación a la brevedad posible.
Acciones a Seguir:
Aviso Inmediato; inmediatamente ocurrido un accidente del trabajo fatal o grave, la empresa contratista o
sub. Contratista empleadora del trabajador involucrado, deberá informar a:
 Administrador de contrato.
 Área de Prevención de Riesgos de la División o Proyecto de Codelco.
 Inspección del Trabajo Respectiva.
 Seremi de salud Respectiva.
 Sernageomin Respectivo.
 Organismo Administrador de la ley Nº 16.744.
 Registros
 Los considerados en P-DIV-061
 Referencia
 P-DIV-O61 Empresa Principal
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Operaciones
ACCIDENTE DE TRANSITO
Definición: Todo evento que suceda en carretera, camino o huellas, que afecte a las personas y/o
vehículos
Acciones A Seguir:
 Dar aviso inmediato al número telefónico de emergencias 052-474242 Salvador.

 Se deben brindar la atención de primeros auxilios a los accidentados.
 Se debe informar a la supervisión de forma inmediata.
 La información debe ser trasmitida a encargado de área mecánica y este a
Metalúrgica Puerto Caldera S.A.
 Se debe informar a carabineros si existe daño a vehículos ocasionado por terceras
personas o hay víctimas fatales.
MEDIO AMBIENTE
Cualquier acción que se tome para controlar la emergencia se debe hacer minimizando al máximo los
efectos negativos al medioambiente.
EVACUACION DE LAS AREAS

 Una vez declarada una emergencia en las áreas de contrato se debe dar aviso inmediato al
número telefónico de emergencias 052-474242 Salvador.
 Se debe dar la alarma, sea acústica (sirena, timbre, viva voz u otro). Con respecto al timbre un
toque en forma continua significa que se ha producido una emergencia y es necesario evacuar.
 La evacuación se debe realizar siguiendo las vías de evacuación establecidas en el lugar hasta
llegar a la Zona de seguridad.
 Se debe contar el personal para ver si alguien falta y dar aviso a quienes están enfrentando la
emergencia.
RESPONSABILIDADES (Coordinador de emergencias y planes)

Cod:
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Operaciones
Para el contrato se debe designar un Coordinador de Emergencias que tenga comunicación directa y
expedita con el Coordinar de Emergencia de Codelco Chile División Salvador.
Dentro de los planes de emergencias que se adopten en las distintas áreas de trabajo se deben definir
responsables para las distintas actividades a cubrir dentro de una emergencia.
Las responsabilidades principales del Coordinador de Emergencias son las siguientes:
 Será Responsable de realizar el recuento de personal una vez reunidos en la zona de seguridad.
 Será Responsable del chequeo de equipos de emergencia (extintores, mangueras, pitones, etc.)
 Será Responsable de trasladar los elementos al lugar de la emergencia.
 Será el responsable de entregar la información total de la emergencia al Coordinador Emergencia
de CODELCO.
Cod:
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Operaciones
11PROGRAMA DE CAPACITACION AMBIENTAL
 Establecer un liderazgo efectivo y comprometido del nivel superior en la

conducción del Programa de Protección Ambiental. El programa de liderazgo a aplicar será el
siguiente:
Actividad General Actividad Específica Controlar Meses
Difundir la Política
Política Ambiental Integral de DSAL Adm.
Contrato
Difundir las actividades a
Objetivos y metas realizar para cumplir Adm.
con los objetivos y metas Contrato y
APR
Difusión Programa de
Programa de Protección Actividades de Control, Encargado
Ambiental Capacitación y Difusión Ambiental
Confección Informe Exponer Informe
Ejecutivo de Gestión Mensual y los resultados Encargado
de la evaluación Ambiental
La capacitación a los trabajadores será a través de charlas y cursos:
 Charlas de Hombre Nuevo, dictada por Cliente Mandante. En esta capacitación se explica la
Política y Reglamento Ambiental del Cliente, descripción de los aspectos ambientales más relevantes,
normas ambientales aplicables, manejo de residuos, áreas protegidas, lugares de disposición en tránsito,
entre otros. Al término de la capacitación, se entrega a cada persona el Sistema, Programa de Protección
Ambiental Cliente Mandante, que contiene la Política y Reglamento Ambiental.
 Charlas sobre Política Integral; ISO 14001; Ley Sobre Bases del Medio Ambiente;
Reglamento Sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en Lugares de Trabajo.
 Charlas de difusión del Programa de Protección Ambiental Metalúrgica Puerto Caldera

debe aplicar en sus actividades.
Cod:
Version: 01

Operaciones
El programa de capacitación será el siguiente:
Actividad General Actividad Controlar Meses

Específica
Programa de Confección Encargado

Charlas del Ambiental
Operacionales Programa de
Charlas
Revisión/ Asesoría en Encargado
Confección la Ambiental
Programas. confección
del
programa
Programa de Charlas
Capacitación Operacional Supervisores
es
Programa de Procedimien Encargado
Capacitación tos DSAL Ambiental
Charlas Política
Ambiental; Encargado
Ley y Ambiental
Normas
Inspecciones/ Programa de Supervisores
Controles protección
Ambiental
Cod:
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Operaciones
SISTEMA DE INFORMACION AMBIENTAL
La empresa implementará un Sistema de Información Ambiental que especifique líneas de

comunicación, manejo de información, interna y externa, recopilación de datos y sistemas de alertas,
documentación de programas, y material de apoyo como Hojas de Seguridad (HDS) de materiales
peligrosos.
Una de las primeras funciones del Encargado Ambiental es efectuar una difusión de sus actividades,
considerando los siguientes aspectos:
 Informar a la empresa, asegurando así el conocimiento de la Política, Reglamentos y

Normas Ambientales del Cliente Mandante por parte de todos los componentes de la organización.
 Establecer un sistema que permita dar a conocer al Encargado Ambiental todos aquellos
informes producidos por los Departamentos, Gerencias y Superintendencias del Cliente Mandante que
incluyan la intervención de los factores ambientales sensibles en las labores de la empresa.
 Establecer y preparar toda aquella comunicación de carácter informativo que la Gerencia

requiera dar a conocer a los diferentes actores ambientales
 Normar y dirigir la sistematización de la información generada y la formación de bases de

datos que sean necesarias en materia de Medio Ambiente.
 Hojas de Datos de Seguridad (HDS) de materiales. La empresa exigirá a los proveedores

que todos los productos químicos, solventes y reactivos que se transporten y sean utilizados en el
proyecto, deben contar con una HDS que entregue información de los siguientes aspectos: identificación
del producto y del proveedor; tipo de riesgo (reactividad, combustibilidad, explosividad y toxicidad);
control de derrames o fugas, en el transporte, almacenamiento u operación; sistema de control de
incendio; técnicas de primeros auxilios; medidas a adoptar en caso de emergencia por derrames;
disposición final de residuos y embalajes.
Cod:
Version: 01

Operaciones
MANEJO DE RESIDUOS
La empresa Metalúrgica Puerto Caldera, implementará el Programa de protección Ambiental para el

control y gestión de los aspectos ambientales más importantes relacionados con su actividad.
Los programas contienen todos aquellos aspectos tendientes a eliminar y/o minimizar el impacto
ambiental producido por la interacción de los aspectos ambientales con el medio ambiente, en el
desarrollo de sus actividades.
Residuos Domésticos
Los residuos domésticos generados deberán disponerse en contenedores cerrados hasta que sean
recogidos, previamente seleccionados antes de ser recolectados por el camión. La unidad recolectora
deberá disponer los desechos en el vertedero o lugar determinado por el Cliente.
El manejo de los residuos domésticos que La empresa Metalúrgica Puerto Caldera, aplicará, estará
basado en los procedimientos definidos por el Cliente mandante en las Bases Técnicas establecidas y. en
los estándares ambientales, Residuos Domésticos y Aseo y Orden, que consideran, entre otros, los
siguientes aspectos:
 Composición
 Contenedores de Basura
 Recolección y transporte
 Disposición final
Los residuos y desechos domésticos industriales no peligrosos y con valor residual (chatarra, madera,
cartones, tambores, etc.) de las actividades de la empresa considerados residuos industriales, serán
entregados a la empresa responsable, para su clasificación, selección, recolección, transporte y retiro
desde Codelco Chile, División El Salvador.
Los desechos industriales peligrosos deberán ser trasladados al lugar que señale Codelco Chile, División
El Salvador respetando las normas sobre traslado y transporte.
Cod:
Version: 01

Operaciones
Se mantendrá un registro diario de la cantidad de residuos eliminados, subdividido en sus principales

componentes. (Papel, cartón, vidrio, plásticos y desechos orgánicos, otros)
Aguas Servidas
Se dispondrá de baños químicos en calidad y cantidad según lo exigen las normas de higiene industrial,
los cuales serán limpiados según programa de limpieza que se contrate.
Se mantendrá un registro sobre las limpiezas de los baños químicos.
Residuos Peligrosos
Los residuos peligrosos generados por las actividades de la empresa Metalúrgica Puerto Caldera se
clasificarán y depositarán provisoriamente en el lugar autorizado, siguiendo los procedimientos
establecidos en los estándares ambientales de Codelco Chile, División El Salvador de Manejo de
Residuos Peligrosos.
ACTIVIDADES A REALIZAR EN FUNCION DEL MEDIO AMBIENTE
Clasificación:
Los Residuos Sólidos se clasifican en:
Residuos domésticos (generados por personas en lugares habitados)
 Residuos de operación (chatarra, neumáticos, madera, y otros).
Depósitos para residuos:
Los depósitos serán de material resistente del tipo tambor metálico pintados en concordancia al código
de colores que indique la División.
Siglas:
 NPC: No Peligrosos Comercializables.

 NPNC: No Peligrosos No Comercializables.
 PC: Peligrosos Comercializables
 PNC: Peligrosos No Comercializables
 RD: Residuos Domésticos
Cod:
Version: 01

Operaciones
Normativa de clasificación y eliminación de Rises

¿Qué depositar en los tambores?
Residuos Domésticos
Ej: Restos de alimentos, plásticos, etc.
RD
Residuos No Peligrosos No Comercializables

NPNC Ej: Neumáticos, Filtros de aire, E.P.P. no contaminado, etc.
Residuos No Peligrosos Comercializables

Ej: Papeles, Cartones, Vidrios, Latas, Chatarras, Maderas, etc.
NPC
Residuos Peligrosos Comercializables

Ej: Catridge, Tomer, Aceites usados, Baterías Acidos/ Plomo
PC
P
C Residuos Peligrosos No Comercializables
Ej: Pilas, Baterías, Níquel/Cadmio, Trapos con aceite, E.P.P. Contaminados, etc.
PNC
P
N
C
Cod:
Version: 01

Operaciones
PLAN DE EMERGENCIA
Procedimientos Informativos por una Emergencia

La empresa Metalúrgica Puerto Caldera, actuará conforme a los siguientes procedimientos
informativos:
 Cuando Informar. Cuando el evento sobrepasa la capacidad de control del responsable

directo; cuando requiere para su control de los servicios de Codelco Chile, División El Salvador;
cuando el evento afecta a servicios, personas o propiedad de las comunidades cercanas.
 Prioridades de Aviso. El supervisor de mayor jerarquía de la empresa que se encuentre en el

área afectada informará en orden prioritario:
Aviso interno: Gerente de Contrato o Encargado del Cliente.
Comunicación Externa: Toda comunicación o informe oficial al exterior de Codelco Chile, División
El Salvador será efectuado por la Gerencia o según corresponda con autorización, por el jefe de
Asuntos Públicos o el Asesor de o el representante del Cliente Mandante.
SISTEMA DE VIGILANCIA Y ACCIONES CORRECTIVAS

La empresa Metalúrgica Puerto Caldera, realizará un programa de actividades de evaluación de la
gestión y cumplimiento ambiental a través de inspecciones ambientales y un programa de seguimiento de
sus aspectos ambientales más relevantes.
El Encargado Ambiental tiene la responsabilidad de efectuar fiscalizaciones de las acciones que ejecuten
los diferentes frentes de trabajo; efectuando inspecciones, observaciones y monitoreos de los trabajos a
desarrollar.
Las inspecciones ambientales serán realizadas por el encargado ambiental, con una frecuencia mínima de
1 mes y contempla principalmente lo siguiente:
 Contenedores de Residuos Domésticos

Cod:
Version: 01

Operaciones
 Manejo de Residuos Peligrosos

 Comedores, Oficinas, Áreas de trabajo.
 Salas de Almacenamiento de Basuras en tránsito.
Con respecto al programa de seguimiento, se determinarán los volúmenes de residuos domésticos, con
una frecuencia mensual.
Si durante las inspecciones del Encargado Ambiental se detectaran situaciones de no conformidad al

interior de la faena, el supervisor jefe del área afectada elaborará, al más breve plazo, un programa de
acciones correctivas, donde se indiquen:
 Área o sección afectada

 Responsable
 Situaciones de no-conformidad
 Acciones correctivas
 Plazos para implementación. Seguimientos, Verificación de cumplimiento y eficacia de los
planes.
 Mejoramiento Continúo.
Las acciones correctivas a implementar deben contar con la aprobación del Encargado Ambiental de La
empresa Gary González y el Administrador de contrato.
Cod:
Version: 01

Operaciones
SISTEMA DE CONTROL DE COMPORTAMIENTO
La empresa Metalúrgica Puerto Caldera aplicará sanciones por incumplimiento reiterado de normas y
legislación ambientales. Las sanciones serán de acuerdo a la gravedad de la falta:
 Amonestación verbal
 Amonestación por escrito
 Sanción económicas
 Despido
Se llevará un registro de los incumplimientos o condiciones subestándar ambientales que se comprueben

en forma reiterada.
Planilla Control de Situaciones Sub. Estándar Detectadas (Hallazgos)
Acción Área Fecha Trabajador / Supervisor Sanción

Subestándar Empresa Responsable
Ambiental
PLAN DE CIERRE
La empresa Metalúrgica Puerto Caldera, presentará al Cliente Mandante un Plan de Cierre y Abandono
de las Instalaciones, para su aprobación, con a lo menos un mes de anticipación a la fecha de término del
contrato.
Cod:
Version: 01

Operaciones
El plan de cierre y abandono de las instalaciones incluirá la recuperación y restauración de áreas

afectadas.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
El Programa de Actividades de protección Ambiental que aplicará en el desarrollo de sus labores en las
instalaciones de DSAL, durante toda la duración de su contrato, se presenta en la Carta Gantt adjunta.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PLAN DE GESTIÓN DE MANEJO AMBIENTAL Y

PRODUCCION LIMPIA
ACTIVIDADES FRECUENCIA PERIODO RESPONSABLES
Políticas, Normas y Reglamentos Inicio CTTO/ Cada Vez Encargado Ambiental

Programa de Capacitación Inicio CTTO/ Cada vez Encargado Ambiental
Ambiental
- Política Ambiental Inicio CTTO/Cada vez Encargado Ambiental
- Información Ambiental Mensual Encargado Ambiental
- Informativos Ambientales Mensual Encargado Ambiental
- Bases de Datos Ambientales y Inicio CTTO/Cada vez Encargado Ambiental
Hojas de Seguridad
Programa de Manejo Ambiental Capacitación Encargado Ambiental
Permanente
Plan de Emergencia Inicio CTTO Jefes de Área
- Procedimientos Informativos Cuando se requiera Supervisores
Sistema de Vigilancia Ambiental y Según Pae`s Supervisores
Acciones Correctivas
- Inspecciones Ambientales y Según Pae`s Supervisores y
Registros Encargado Ambiental
Cod:
Version: 01

Operaciones
- Programa de Seguimiento Cada vez Supervisores y

Encargado Ambiental
- Programa de Acciones Cuando se identifiquen Supervisores y
Correctivas desviaciones Encargado Ambiental
Sistema Control de Cuando se identifiquen Supervisores y
Comportamiento desviaciones Encargado Ambiental
Plan de Cierre 1 mes antes Empresa
- Recuperación y restauración de Al término del contrato Empresa
áreas afectadas
- Informe de Gestión Ambiental. Mensual Adm. de Contrato-
Indicadores Encargado Ambiental
INFORME EJECUTIVO DE GESTION AMBIENTAL
La empresa Metalúrgica, presentará un Informe Ejecutivo de Gestión Ambiental mensual a la

Unidad Ambiental del Cliente mandante, el cual contemplará a lo menos lo siguiente:
 Introducción
 Situación de aspectos ambientales
 Capacitación realizada
 Monitoreos realizados
 Inspecciones Ambientales
 Programa de acciones correctivas
 Resultados cumplimientos Objetivos y Metas.
 Programación Ambiental Futura
 Planes de Acciones de Mejoramiento Continuo.
Cod:
Version: 01

Operaciones
 La instalación de faena debe estar ubicado esta señalética que da a conocer el

manejo de los residuos sólidos.
Cod:
Version: 01

Operaciones

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PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499

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SERVICIO CONCENTRADORA Y PLANTA LOS AMARILLOS, DIVISIÓN

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CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 2 de 253

METALURGICA PUERTO CALDERA PROGRAMA DE SEGURIDAD Y SALUD EN

PREPARADO POR: APR- SERVICIO

JUAN PINEDA ROJAS

FECHA: MAYO 2012

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CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 3 de 253

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El presente Programa de Prevención de Riesgos Profesionales, esta conceptualizado bajo la férrea

Para la empresa Metalúrgica Puerto Caldera S.A. el Programa de Prevención de Riesgos es un

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CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 5 de 253

3.- OBJETIVOS Y METAS

Responsables Encargado Supervisor o Experto

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 6 de 253

Programa de Prevención de Riesgos: Documento que describe la planificación de actividades a realizarse

Elaboración y Revisión del Programa de Prevención de Riesgos Profesionales.

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 7 de 253

La elaboración de los PAEs considera:

Aprobación del Programa

Modificación del Programa

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 8 de 253

Seguimiento, Evaluación y Control del Programa

El resultado de este seguimiento y evaluación se registra en el formulario de “Informe de Gestión Mensual de

Seguimiento del sistema.

Características claves a monitorear, medir y seguimiento del programa

 Resultado de la identificación de peligros, evaluación y control de riesgos.

Si en el seguimiento se detectan incumplimientos en los monitoreos de las características claves, el Jefe de

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 9 de 253

Entradas para la Revisión Gerencial

Las entradas para la Revisión Gerencial debe incluir informaciones sobre:

Análisis de adecuación de Políticas;

Salida para la Revisión Gerencial

 Mejora de la eficiencia y eficacia del sistema y de sus procesos.

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 10 de 253

 Planes de acciones específicas.

Nombre del Fecha de Fecha de Motivo de la Número de

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499

Fecha: Aprobó: Gerente General Página: 11 de 253

4.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

PROGRAMA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS Revision: 01

CONTRATO NÚMERO 4600011499