1

T ENOLÓGICO N ACIONAL DE M ÉXICO

I NSTITUTO T ECNOLÓGICO
S UPERIOR DE P URÍSIMA DEL R INCÓN

T RABAJO DE S EGUNDO PARCIAL

I MPLEMENTACIÓN DE 5S EN EL ÁREA
DE MONTADO Y PESPUNTE EN EL
TALLER DE CALZADO “O SMIC ” PARA LA
REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE
FABRICACIÓN

G RADO EN I NGENIERÍA
I NDUSTRIAL

C RUZ M ARTÍNEZ D IANA I SABEL

L ÓPEZ C OLLAZO J AIME J ASSIEL
R ODRÍGUEZ M UÑOZ B RANDON A DRIÁN
S ÁNCHEZ M ARTÍNEZ N ANCY I VONE
G UANAJUATO, 5 DE MAYO DE 2020
 P ROYECTO DE I NVESTIGACIÓN , T EC P URÍSIMA

I MPLEMENTACIÓN DE 5S EN EL ÁREA DE MONTADO Y

PESPUNTE EN EL TALLER DE CALZADO “O SMIC ” PARA
LA REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE FABRICACIÓN

Autor: Cruz Martínez Diana Isabel

López Collazo Jaime Jassiel
Rodríguez Muñoz Brandon Adrián
Sánchez Martínez Nancy Ivone
Tutor: Valentín Calzada Ledezma

Departamento: Taller de Investigación

Titulación: Grado en Ingeniería Industrial
Palabras clave: Optimización, tiempos, costos, calzado, 5’s.

Resumen

En los departamentos de montado y pespunte del taller de calzado .OSMIC"se

detectaron áreas de oportunidad para realizar mejoras y optimizar tiempos y
reducir costos; para ello, la herramienta adecuada para este escenario es 5’s,
puesto que busca el orden, disciplina, limpieza y estandariación, esto hará que
los procesos sean fáciles de comprender y se agilice las acciones a realizar.

III
 P ROYECTO DE I NVESTIGACIÓN , T EC P URÍSIMA

I MPLEMENTATION OF 5 S IN THE ASSEMBLY AND

STITCHING AREA IN THE “O SMIC ” SHOE WORKSHOP TO
REDUCE MANUFACTURING TIMES

Author: Cruz Martínez Diana Isabel

López Collazo Jaime Jassiel
Rodríguez Muñoz Brandon Adrián
Sánchez Martínez Nancy Ivone
Supervisor: Valentín Calzada Ledezma

Department: Investigation workshop

Degree: Industrial Engineering Grade
Keywords: Optimization, times, costs, footwear, 5’s.

Abstract

Opportunity areas to make improvements and optimize times and reduce costs
were detected in the assembling and stitching departments of the .OSMIC"shoe
workshop; For this, the appropriate tool for this scenario is 5’s, since it seeks or-
der, discipline, cleanliness and standardization, this will make the processes easy
to understand and speed up the actions to be carried out.

V
 Para mi familia quien me ha apoyado en toda esta travesía.
A mi pareja María quien me motiva y me alenta a dar lo mejor de mí.
A mi profesor de asignatura que nos inculca valores y conocimientos para
crecer como profesionista y como personas.

Brandon Adrián

Dedico este proyecto a mi familia, en especial a mi hermana quien siempre me

acompañó en las horas dedicadas al proyecto y especialmente a mis padres,
quienes de no ser por ellos no tendría oportunidad de estudiar

Nancy Ivone

A mis padres, que gracias a su esfuerzo y motivación me dieron la fuerza para

continuar con la escuela.

Diana Isabel

A mi abuela Ma. Cruz Porraz Segoviano, esa persona la cual siempre mantuvo
su esperanza en un pequeño individuo, el cual nadie creia, su fe era tan grande
que le regalo su amor.

Jaime Jassiel
Índice

Resumen III

Abstract V

I Generalidades del proyecto 1

1 Generalidades del Proyecto 3

1.1 Descripción del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

II Justificación, Hipótesis y Marco teórico 7

2 Justificación 9
2.1 Observaciones e importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3 Hipótesis de causalidad 11
3.1 Hipótesis de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Hipótesis nula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Hipótesis alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4 Marco teórico 13

IX
ÍNDICE ÍNDICE

4.1 Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.1.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.1.2 Instrumentos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2 Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2.1 Tipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2.2 Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3 Tiempos de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3.1 Tiempos estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.3.2 Tiempos predeterminados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4 Filosofía 5’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4.2 Metodologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4.3 Casos de implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

X
Índice de figuras

XI
Índice de Tablas

XIII
 Parte I

Generalidades del proyecto

1
Capítulo 1

Generalidades del Proyecto

Contenido
1.1 Descripción del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Planteamiento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Objetivos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. Descripción del problema

En la actualidad, las empresas son una de las mayores fuentes de capital y
empleo en el mundo, presenta factores relevantes en la industria, en el mercado y
prestación de servicios, en donde los recursos materiales de la empresa, juegan
una parte fundamental para su funcionamiento, que de no ser controlados oca-
siona deficiencia de productividad, disminuye la calidad del producto o servicio e
incrementa los costos ocasionando que la empresa no presente rentabilidad.
La importancia de la planificación de la estructura de una organización, determi-
na el éxito de la empresa. Sin embargo, no siempre sucede así; las empresas no
tienen estas planificaciones, lo que genera problemas en caso de que una con-
tingencia se presente, debido a que nunca se planeó alternativas para enfrentar
los riesgos que se llegarán a presentar, dando como resultado, el fracaso de la
empresa.
Se sabe que el mundo y la economía global se rigen por la venta de bienes y ser-
vicios siendo la principal fuente de las transacciones de cualquier organismo. Por
ello se pretende la satisfacción económica de las empresas, industrias y comer-

3
4 Capítulo 1. Generalidades del Proyecto

cio en general, mediante la adecuada planificación de sus recursos materiales.

En las empresas francorrinconenses es muy notoria la ineficacia de sus proce-
sos en cuanto a los tiempos muertos, creando así un incremento en el precio
del producto, pero esto solo genera que los clientes rechacen o eviten hacer un
pedido a la empresa; dicho acontecimiento ocasiona que el propietario se vea
forzado a rebajar los precios para recuperar parte de la inversión. Esto ocurre
muy frecuentemente en la zona del bajío y a pesar de que es muy común, los
dueños de las empresas ignoran este hecho, dándole menor importancia debido
a que semanalmente tienen un ingreso.
Se considera que la mayoría de microempresas y medianas empresas que son
las que sostienen la economía de la región, y al no tener la gran mayoría de ellas
a un personal que gestione y administre los recursos, los dueños nunca tendrían
el conocimiento de que están perdiendo en ingresos de ventas, ocasionados por
diversos factores, entre ellos los tiempos de producción.
Optimización de tiempos e implementación de 5s.
La optimización de una empresa en cuanto a los recursos materiales, financieros
e intangibles refiere a encontrar la mejor manera de emplear los recursos, para
conseguir los objetivos marcados de la empresa, que potenciará una mejor po-
sición frente a los competidores. Lo que se pretende emplear, es la optimización
de tiempos, mediante los transportes y recorridos largos que hay entre las esta-
ciones de trabajo, la generación de tiempos muertos, causadas por demoras y
transportes, además de factores que se irán detallando conforme se cumplan los
demás objetivos, pero mientras eso ocurre, se enfocara en el área de calidad y
tiempos, puesto que a simple vista esto es de gran importancia en la producción.

1.2. Planteamiento del problema

En la fabricación de calzado del taller Osmic, el problema se presenta en las
áreas de montado y pespunte, en cuanto a sus recursos materiales entendien-
do a esto como, la falta de organización y limpieza en materiales, herramientas
y maquinarias utilizadas en dichos departamentos. Se presentan los problemas
siguientes:
1. Las hormas no están clasificadas mediante su número de talla y están puestas
en cajas y bolsas sin identificación.
2. No existe una góndola o estantería para cada material clasificado en el proce-
so de montado y pespunte.
3. La herramienta no se encuentra organizada en un lugar específico.
4. Mala limpieza en las zonas ocasionando daños en el material.
1.3. Objetivos generales 5

1.3. Objetivos generales

Eliminar las acciones o procesos que no agregan valor al producto (demoras,
inspecciones, búsquedas, transportes) mediante la implementación de las 5s en
el área de montado y pespunte para la reducción de tiempos de fabricación.

1.4. Objetivos específicos

1. Recolectar datos de la zona de pespunte y montado para su posterior aná-
lisis.
2. Uso de herramientas estadísticas para identificar la causa raíz del problema
que afecta dichos departamentos.
3. Capacitación del personal a la introducción de la metodología 5s.
 Parte II

Justificación, Hipótesis y Marco

teórico

7
Capítulo 2

Justificación

Contenido
2.1 Observaciones e importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1. Observaciones e importancia

Se analizó que una de las principales problemáticas en la empresa OSMIC,
generadas en las actividades de montado y pespunte, es que el 80 % correspon-
de a pespunte y en el área de montado corresponde al 75 %, por lo tanto esta
área es identificada como área de oportunidad. Esto se presenta en particular
al realizar las actividades donde existe una gran cantidad de pérdida de tiempo,
las cuales no generan un valor al producto, tales como búsqueda y selección
del producto. La acción “Búsqueda” por su parte, es una actividad muy común
en montado, por lo general al no existir una aplicación de las 5’s, no genera la
ideología de SEIRI referida a clasificar, es decir, mantener solo lo necesario. Lo
que consiste en la clasificación de las hormas con el objetivo de reducir tiempo
improductivo del operador al momento de que busca los materiales necesarios
para realizar sus actividades. La segunda actividad que no genera un valor agre-
gado es seleccionar normalmente un producto, el cual no se puede identificar
fácilmente, por tal motivo se sugiere la implementación de la ideología SEITON,
la cual se refiere a la organización, es decir; cada cosa en su lugar. Esto resulta
ser de gran importancia, ya que un objeto ordenado disminuye el tiempo que se
emplea en una actividad y lo que se buscaría tiene como objetivo investigar la
naturaleza, existencia y duración de los tiempos productivos e improductivos en
el eje. [1]

9
10 Capítulo 2. Justificación

Al reducir este tipo de actividades que no generan un valor agregado a nues-

tro calzado, se podrá disminuir el costo del mismo a la vez que se produce un
calzado con mayor calidad. La implementación de las 5s, tendrá un impacto posi-
tivo en la empresa OSMIC, ya que generará un aumento respecto a los ingresos,
además de ser una empresa con mayor prestigio en el mercado. Esta ideología
es verídica, dado que logró que una de las empresas más importantes del mun-
do pudiera generar productos de gran calidad, tal es el caso de Toyota, la cual
adoptó esta ideología no solo como una herramienta, sino como un estilo de vi-
da, el cual debe ser aplicado en todas las empresas para mejorar la calidad de
servicios y productos, obteniendo el mayor beneficio económico posible. [2]
Al reducir este tipo de actividades que no generan un valor agregado a nues-
tro calzado, se podrá disminuir el costo del mismo a la vez que se produce un
calzado con mayor calidad. La implementación de las 5s, tendrá un impacto posi-
tivo en la empresa OSMIC, ya que generará un aumento respecto a los ingresos,
además de ser una empresa con mayor prestigio en el mercado. La metodología
5S, es una herramienta que parte de la filosofía de manufactura Esbelta, cuyo fin
es la mejora continua de los procesos de gestión, con la tarea de crear un am-
biente de trabajo altamente eficiente, limpio y ergonómico. [3] Esta ideología es
verídica, dado que logró que una de las empresas más importantes del mundo
pueda generar productos de calidad, tal es el caso de Toyota, la cual adapta esta
ideología no como una herramienta, si no como un estilo de vida, el cual debe ser
aplicado en todas las empresas para mejorar su calidad de servicio y productos
y además obtener el mayor beneficio económico posible.
Capítulo 3

Hipótesis de causalidad

Contenido
3.1 Hipótesis de investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2 Hipótesis nula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.3 Hipótesis alternativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.1. Hipótesis de investigación

Reducir los tiempos improductivos en las áreas de pespunte y montado en la
empresa OSMIC utilizando la ideología de las 5’s, aplicando las 2 primeras “S”;
Seiri y Seitón, generando una mayor ganancia a la organización.

3.2. Hipótesis nula

La aplicación de las 2’s (Seiri y Seitón) de la filosofía 5’s no tiene efectos
de costos innecesarios en las zonas de montado y pespunte de la organización
OSMIC, ya que los movimientos improductivos son mínimos.

3.3. Hipótesis alternativa

En las áreas de montado y pespunte de la empresa OSMIC se observar que
existen movimientos realizados por el operador, los cuales no generan ganancias

11
12 Capítulo 3. Hipótesis de causalidad

a la organización por lo que se desean eliminar.

Capítulo 4

Marco teórico

Contenido
4.1 Calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.1.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.1.2 Instrumentos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2 Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2.1 Tipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.2.2 Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3 Tiempos de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
4.3.1 Tiempos estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.3.2 Tiempos predeterminados . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4 Filosofía 5’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4.1 Historia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4.2 Metodologías . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4.4.3 Casos de implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

4.1. Calidad
En el contexto Internacional y en Latinoamérica, las empresas incorporan en
su planificación estratégica y anual, objetivos relacionados al mejoramiento conti-
nuo de la calidad y la productividad, con el propósito de alcanzar mejores niveles
de competitividad en el mercado. [4] Cada proceso industrial tiene un método

13
14 Capítulo 4. Marco teórico

de producción el cual involucra movimiento de materiales, desde su adquisición

a los proveedores, su inspección, transformación y almacenamiento por lo cual
analizar su manejo es indispensable para alcanzar eficiencia en dichos métodos.
Y además, el flujo de material bien sea materia prima o producto terminado a
lo largo de una línea de producción al igual que su manipulación mediante el
reconocimiento de colores, es un tema complejo y aun en desarrollo.[5]

4.1.1. Historia

4.1.2. Instrumentos de calidad

4.2. Costos
Se considera que la gestión de costos consiste en sacrificio de recursos de
factores productivos, los costos de producción trata y analiza el concepto de cos-
to, se aborda lo referente producción; estos costos del producto se relacionan
con la elaboración o la prestación de los servicios que generan de una manera
el ingreso de un activo. [6]

4.2.1. Tipos

4.2.2. Gestión
Resulta evidente la urgencia de impulsar, en el sector productivo mexicano,
enfoques de gestión que incorporen prácticas orientadas a: la adaptabilidad de
la organización al entorno y la respuesta efectiva a los retos; la elevación de la
productividad laboral; la mejora de la calidad y el desarrollo de la capacidad de
innovación. Todo ello traerá como consecuencia el desarrollo competitivo y la
sostenibilidad de las organizaciones, lo que resulta relevante en términos de la
pertinencia de los propósitos de este trabajo, referido al estudio de la relación
entre gestión de la calidad total y la innovación. [7]

4.3. Tiempos de producción

Alcanzar la máxima eficiencia en una línea de producción es uno de los in-
tereses primordiales de las empresas y uno de los problemas más frecuentes que
4.4. Filosofía 5’s 15

obstaculiza el cumplimiento de esa meta es la aparición de tiempos muertos, ra-

zón por la cual se hace necesario identificarlos y eliminarlos como lo menciona
Woollam.[8] Las medianas empresas manufactureras, debido a su estructura y
capacidad financiera, no tienen grandes problemas; son las pequeñas quienes
una vez cumplidos los dos primeros requisitos (tecnología de punta y capacidad
de producción suficiente), enfrentan dificultades con el aseguramiento de la ca-
lidad, debido básicamente a la escases de recursos financieros y humanos, así
como al desconocimiento de los procesos de certificación. [9]

4.3.1. Tiempos estándar

4.3.2. Tiempos predeterminados

El sistema M.T.M es un procedimiento que analiza los movimientos básicos
necesarios para realizar cualquier método u operación manual y asigna a cada
movimiento un tiempo-tipo predeterminado que está determinado por la natura-
leza del movimiento y las condiciones bajo las cuales se lleva a cabo. [10]

4.4. Filosofía 5’s

En las organizaciones la mayoría de las veces pueden verse afectadas debi-
do a deficiencias en sus operaciones o factores internos, el estudio del trabajo
tiene como objetivo principal es reducir el tiempo ineficaz, se tiene que tomar
en cuenta las áreas de operación, fabricación .El control de calidad aumenta
considerablemente la productividad, 5‘S es una herramienta que interviene en la
gestión de inventarios y operaciones. [11]

4.4.1. Historia

4.4.2. Metodologías

4.4.3. Casos de implementación

Bibliografía

[1] Aníbal José Verbel Castellar. Ei tiempo estandar controlado bajo la perspec-
tiva de un análisis multivariado. PROSPECTIVA, 5(1):17–22, 2007.

[2] Hugo Máximo Cura. Las ‘cinco s’: Una filosofía de trabajo, una filosofía
de vida. In 2004), Organización, productividad y conocimiento: Trabajos
presentados en el Congreso de Productividad, 2003.

[3] Nathalia Alzate Guzmán and JE Sánchez Castaño. Estudio de métodos

y tiempos de la línea de producción de calzado tipoçlásico de dama.en la
empresa de calzado caprichosa para definir un nuevo método de producción
y determinar el tiempo estándar de fabricación. PhD thesis, Universidad
Tecnológica de Pereira. Facultad de Ingeniería Industrial . . . , 2013.

[4] Edgar Alexander Piñero, Fe Esperanza Vivas Vivas, and Lilian Kaviria Flores
de Valga. Programa 5s´ s para el mejoramiento continuo de la calidad y la
productividad en los puestos de trabajo. Ingeniería Industrial. Actualidad y
Nuevas Tendencias, 6(20):99–110, 2018.

[5] María Elena Bernal Loaiza, German Cock Sarmiento, and Diego Fernando
Castaño. Selección de materia prima por color usando un sensor adaptado
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(Ve), 13(3):455–467, 2007.

[7] Leonor Ahuja Sánchez, Norma Beatriz Yépez Ríos, and Álvaro Rafael Pe-
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18 Capítulo 4. Marco teórico

[8] Diego A Garcés and Omar D Castrillón. Diseño de una técnica inteligente
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Información tecnológica, 28(3):157–170, 2017.

[9] María del Rosario Demuner Flores and Patricia Mercado Salgado. Gestión
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[10] John Jairo Martínez de la Cruz, Mauricio Tenorio Córdoba, et al. Sistemati-
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