A120555 Bello N Mejora en El Proceso de 2017 Tesis

UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“MEJORA EN EL PROCESO DE MANTENCIÓN, EN PLANTA ALISERV

DE WALMART CHILE”
NICOLE MAITTE BELLO BRAVO
PROFESOR GUÍA: GERMÁN ROBERTO TOLEDO NAVARRO
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
SANTIAGO – CHILE
DICIEMBRE, 2017
UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD
DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD
Yo, Nicole Maitte Bello Bravo, declaro que este documento no incorpora
material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.
Santiago, Diciembre de 2017
_________________________
Firma del alumno
1
“Pon en manos del Señor todas tus obras, y tus proyectos se cumplirán.”
Proverbios 16:3
2
AGRADECIMIENTOS
Quisiera expresar mis mayores agradecimientos y afecto a mis

padres, quienes han sido un gran pilar para el desarrollo de mis estudios,
a mi madre Judith, gracias por su paciencia hacia mi persona, por su
forma de mostrarme la vida y por las enseñanzas que diariamente me
otorga y a mi padre Erick quien con mucha paciencia y entusiasmo ha
guiado mi camino para convertirme en la persona que soy actualmente. A
mi hija Allison, por acompañarme en cada etapa, por ser mi pilar y mayor
tesoro en la vida, por darme la fortuna de ser madre y por corresponder
mi amor por ella.
También quisiera agradecer a mi profesor guía en esta memoria,

Germán Toledo Navarro, con quien he tenido la suerte y el honor de
trabajar. Su constante apoyo y compromiso, han hecho que día a día me
haya sentido motivada e inspirada y deseo que otros alumnos también
puedan tener la oportunidad de ser encaminados por alguien como él.
Finalmente quiero agradecer a mi compañera Carolaine Lazo López,

la cual conozco desde primer año de universidad y desde en ese entonces
trabajamos juntas, gracias por tus conocimientos, tu perspicacia al
momento de desarrollar trabajos en equipo, la sinergia que logramos al
trabajar juntas y la amistad que logramos forjar en este período.
3
ÍNDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................. 6
I.1. Importancia de resolver el problema de mantenimiento, reducción

de tiempos en el proceso y costos. ..................................................... 8
I.2. Breve discusión bibliográfica ..................................................... 13
I.3. Contribución del trabajo ............................................................ 16
I.4. Objetivo general ........................................................................ 18
I.4.1. Objetivo especifico ........................................................... 18
I.4. Organización y presentación de este trabajo .............................. 19
II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO ................................................. 21
II.1 Descripción de la organización .................................................. 21
II.1.1 Evolución de la Empresa ..................................................... 24
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio ....................................... 25
II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora ................ 28
II.4 Limitaciones y alcances del proyecto ......................................... 34
II.5 Normativa y leyes asociadas al proyecto .................................... 36
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

MEJORA ............................................................................................ 37
III.1 Identificación cuantitativa de problemas ................................. 37
III.1.1 Diagrama de Pareto ............................................................ 45
III.1.2 Diagramas de Causa – Efecto ............................................. 48
III.1.3 Análisis FODA .................................................................... 51
III.2 Oportunidades de mejora ......................................................... 56
1
IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO ....................................................... 59
IV.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................... 60
IV.1.1 Actividades de TPM ............................................................ 62
IV.1.2 Pilares del TPM ................................................................... 64
IV.2 Implementación de metodología TPM ....................................... 67
IV.2.1 Indicadores de rendimientos actuales ................................. 69
IV.2.2. Indicadores de rendimientos recomendados ....................... 71
IV.2.3. Representación gráfica de TPM .......................................... 74
IV.3. Estrategia para mejorar la mantención de la línea ................... 77
IV.4 Análisis de datos estadísticos sobre tiempos de fallas ............... 80
IV.5 Propuestas de mejoras al mantenimiento ................................. 87
IV.6 Análisis Costo – Beneficio al implementar la propuesta............. 96
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES 104
GLOSARIO ....................................................................................... 111
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................... 113
ANEXOS .......................................................................................... 115
2
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: TIEMPO DE FALLAS POR CAUSAS, ENERO – DICIEMBRE, 2016.. .......... 41

TABLA 2: TIEMPO DE FALLAS POR CAUSAS, ENERO – SEPTIEMBRE, 2017.. ........ 43
TABLA 3: TABLA PONDERADA DEL ANÁLISIS FODA (ELABORACIÓN PROPIA). ...... 55
TABLA 4: OEE, ENERO – DICIEMBRE, 2016. (ELABORACIÓN PROPIA). ............. 67
TABLA 5: OEE, ENERO – SEPTIEMBRE, 2017. (ELABORACIÓN PROPIA). ........... 68
TABLA 6. INDICADORES DE RENDIMIENTOS ACTUALES. (ELABORACIÓN PROPIA). . 69
TABLA 7. INDICADORES DE RENDIMIENTOS RECOMENDADOS .......................... 71
TABLA 8. RESUMEN AJUSTADO. (ELABORACIÓN PROPIA). ............................... 80
TABLA 9. ESTADÍSTICAS DE LA REGRESIÓN. (ELABORACIÓN PROPIA). ............... 81
TABLA 10. ANÁLISIS DE LA VARIANZA. (ELABORACIÓN PROPIA). ...................... 83
TABLA 11. PLANILLA DE INSPECCIÓN GENERAL TPM. (ELABORACIÓN PROPIA).... 90
TABLA 12. EQUIPOS CRÍTICOS. (ELABORACIÓN PROPIA). ................................ 94
TABLA 13. COSTO MARKETING INTERNO PARA PROPUESTA ............................. 98
TABLA 14.RESULTADO ACUMULADO OEE. (ELABORACIÓN PROPIA). .............. 101
TABLA 15.RESULTADO ACUMULADO OEE. (ELABORACIÓN PROPIA). .............. 103
3
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. TIEMPO DE FALLAS POR CAUSAS, ENERO – DICIEMBRE, 2016.. ...... 42

GRÁFICO 2. TIEMPO DE FALLAS POR CAUSAS, ENERO – SEPTIEMBRE, 2017.. .... 43
GRÁFICO 3. DIAGRAMA DE PARETO SOBRE FALLAS, ENERO –DICIEMBRE, 2016.. 45
GRÁFICO 4. DIAGRAMA DE PARETO SOBRE FALLAS, ENERO– SEPTIEMBRE,2017.46
GRÁFICO 5. PROBABILIDAD NORMAL. (ELABORACIÓN PROPIA)......................... 82
GRÁFICO 6. OEE V/S TIEMPO DE FALLA. (ELABORACIÓN PROPIA). .................. 83
GRÁFICO 7. OEE LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE PAN. (ELABORACIÓN PROPIA)........ 99
GRÁFICO 8. OEE ESCENARIO PESIMISTA. (ELABORACIÓN PROPIA). ............... 100
GRÁFICO 9. OEE ESCENARIO OPTIMISTA. (ELABORACIÓN PROPIA). ............... 102
4
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.CÁMARA DE FERMENTACIÓN DETENIDA. ....................................... 10

FIGURA 2.CÁMARA DE ENFRIAMIENTO DETENIDA. ........................................ 11
FIGURA 3.DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA DE LA COMPAÑÍA. ........ 22
FIGURA 4. ORGANIGRAMA ESTRUCTURA GERENCIAL. .................................... 25
FIGURA 5.CINTA TRANSPORTADORA. .......................................................... 29
FIGURA 6.REPARACIONES EN TORRE DE CARGA. .......................................... 31
FIGURA 7. DIAGRAMA DE PROCESOS ELABORACIÓN DE PAN. .......................... 37
FIGURA 8. EQUIPO DE AMASADO. ............................................................. 38
FIGURA 9. DIAGRAMA DE PROCESOS ELABORACIÓN DE PAN. .......................... 39
FIGURA 10. DIAGRAMA DE PROCESOS ELABORACIÓN DE PAN.......................... 40
FIGURA 11. DIAGRAMA DE PROCESOS ELABORACIÓN DE PAN.......................... 40
FIGURA 12. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO SOBRE DESPLAZAMIENTO DE CINTA. .... 48
FIGURA 13. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO SOBRE CORTE DE CINTA. ................... 49
FIGURA 14. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO SOBRE SOLDADURA DEFICIENTE. ........ 50
FIGURA 15. DIAGRAMA DE TPM. .............................................................. 74
FIGURA 16. IMPLEMENTACIÓN 5S EN PLANTA ALISERV. ................................. 76
FIGURA 17.TEMPERATURA PRESENTADA EN CÁMARA DE FERMENTACIÓN. ......... 78
FIGURA 18. GRÁFICO HIPÓTESIS NULA. ...................................................... 80
FIGURA 19. TABLA DE BONDAD DE AJUSTE. ................................................ 84
FIGURA 20. TABLA RESUMEN DE DISTRIBUCIONES. ...................................... 85
FIGURA 21. GRÁFICO DISTRIBUCIÓN WEIBULL. ........................................... 86
FIGURA 22: MODO DE USO TARJETA EQUIPOS CRÍTICOS. ............................... 95
5
I. INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo se darán a conocer las principales falencias que

se producen en la línea de producción de pan, además, las diferentes
pérdidas producidas por las detenciones de las respectivas maquinarias
utilizadas, es por esto que, se buscara implementar un programa de
mantenimiento productivo total (TPM) permitiendo un mejoramiento
para optimizar el rendimiento de las maquinarias, con el fin de
aumentar la eficiencia y obtener un mejor uso de las materias primas,
con el propósito de disminuir las detenciones de la línea productiva, de
esta forma se podrán reducir los costos que se generan por desviaciones
en la producción. Se pretende hacer un seguimiento al proceso de
fabricación de la planta con el fin de detectar las principales
desviaciones.
Este proyecto se realizara en la empresa Walmart Chile planta Aliserv, la

cual se encuentra en la comuna de Quilicura, Santiago de Chile. Esta
empresa produce mayoritariamente alimentos; ya sean tortas, pizzas,
empanadas y panes congelados. Actualmente la fábrica posee 4 plantas
donde se desarrollan los diferentes procesos.
Para el mercado consumidor se estima que el consumo aparente de pan

en el año 2015 bordean los 90 kilos de pan por persona de forma
anual1.
Apartando un crecimiento de 2,2 del PIB nacional y teniendo un
crecimiento de mercado de 2%, tasa fijada por el Banco Central, como se
muestra en el anexo 1.
1 Fuente: Reporte Mensual de Pan, Área metropolitana, Octubre 2015. SERNAC.
6
Por otra parte al existir un incremento en la economía y que se estiman
que las proyecciones de consumo de pan seguirán aumentando, se
puede calcular que en los próximos años, el mercado de la industria de
pan se seguirá expandiendo, trayendo como consecuencia una
necesidad a la empresa para aumentar los niveles de inversión en el
mejoramiento de las tecnologías permitiendo optimizar sus procesos de
producción. Además de existir un escenario de competitividad frente a
otras empresas, que tienen un mercado importante, como lo son las
otras grandes cadenas de retail, como se muestra en el anexo 2. Esto
obliga a la empresa Aliserv a mantenerse constantemente informada de
estos cambios y nuevas tecnologías que se van incorporando en el
mercado día a día, buscando nuevas alternativas para diferenciarse de
la competencia, ofreciendo servicios y productos de mejor calidad o con
estrategias que les permitan ser líderes en costos de producción.
El proyecto consiste en trabajar en las etapas del TPM implementando,

específicamente mejora focalizada formando parte importante del
mantenimiento para lograr la estandarización y la disminución de los
defectos de calidad (productos no conformes, reproceso, detenciones),
evitar accidentes laborales, disminuir los impactos ambientales
mediante el uso apropiado de recursos y evitar los respectivas
detenciones de equipos por fallos en los procesos u operativos
planificados en líneas de producción de pan.
Sin embargo se debe destacar en conclusiones que podrían ser

relevantes al momento de tomar decisiones en base a los datos
obtenidos para el funcionamiento de la metodología, dado que las
condiciones de producción se modifican y la empresa se encuentra
inmersa en constantes cambios.
7
I.1. Importancia de resolver el problema de mantenimiento,
reducción de tiempos en el proceso y costos.
Es de suma importancia el desarrollo de la implementación de mejora en

el sistema de mantención, esto permitirá un plan de mejora de procesos
e implementación inicial de buenas prácticas de manufactura para
garantizar la calidad del pan elaborado y permitir la reducción de
desperdicios y defectos de calidad en el momento del proceso de
elaboración de pan en todo el proceso. Esto permitirá llevar un mejor
control del producto en todo el proceso, eliminando sobrecostos
ocasionados por desperdicios de material y otros defectos, para
contribuir finalmente a mejorar la rentabilidad de la empresa.
Se pretende que con la ejecución del mantenimiento productivo

comience aumentar la productividad y reducir los costos de producción,
contribuir a un ambiente seguro y satisfactorio para los operadores de la
línea de producción, evitando acumulación de producto y materiales no
conforme.
Es necesario aplicar un proceso de mejora en las líneas de producción

de pan, ya que, en esta se ha encontrado gran cantidad de desperdicios
por pérdida de tiempo y procesos innecesarios, estos acontecimientos se
han ido recopilando mediante comentarios del mismo personal de
trabajo. Este será el primer paso hacia la mejora dentro de la planta y
que además, servirá como base para el desarrollo de los procesos de
producción, para luego poder evaluar la posibilidad de expandir el
alcance del proyecto a otras áreas de la empresa.
8
Otro aspecto importante del desarrollo del proyecto es realizar un
diagnóstico a las diferentes áreas de la empresa que presenten la
necesidad de un cambio, orientado a la efectividad, productividad y
limpieza, tomando en cuenta la acumulación de desperdicios.
En el proceso de producción de pan, se encuentra la cámara de

fermentación, donde son procesados 550.000 toneladas/año de pan,
esta máquina, ha incrementado su criticidad dentro del parque de
activos que tiene Aliserv. Por consiguiente, se debe mantener la
fermentadora en funcionamiento óptimo, con disponibilidad y
confiabilidad operativa, es una tarea primordial para cumplir con los
pedidos comprometidos por parte de la empresa hacia sus rigurosos
clientes.
Los activos bajos estudios poseen sistemas neumáticos, de lubricación,

eléctricos, entre otros. Por otra parte, como se muestra en la figura 1.
La cantidad de desperdicios que puede producir la detención de una
maquinaria, estas falencias producen grandes pérdidas en la
producción, lo que reduce el cumplimiento de las metas, la acumulación
de pan, la detención de la maquinaria y el posterior mantenimiento de
los activos son los que analizaran este proyecto.
9
Figura 1.Cámara de fermentación detenida.2
Por último, el estudio permitirá averiguar cuáles son los modos de fallas
más preponderantes y de esta forma encontrar la mejor solución, entre
los equipos más afectados con la detenciones también se encuentra la
cámara de enfriamiento, donde también existe una acumulación de
desperdicios, lo que genera tiempos muertos y una gran pérdida de
producción, estas aseveraciones se presenta en la figura 2, la cual
corresponde a la cámara de enfriamiento.
2 Fuente: Fotografía de Nicole Bello. Aliserv. 2017, Santiago.
10
Figura 2.Cámara de enfriamiento detenida.3
En los equipos se encuentran las fallas evidentes y las fallas ocultas.

Las fallas evidentes son aquellas cuya falla eventualmente e
inevitablemente se harán evidentes por sí solas a los operarios en
circunstancias normales a través de alarmas sonoras, consumo extra de
energía, mala calidad del producto, humo, olores extraños, etc. Por otro
lado, también existen las fallas ocultas, las cuales no se hacen evidentes
por sí solas a los operarios en circunstancias normales. En este último
caso, se debe tener especial cuidado, las fallas ocultas pueden también
desembocar en consecuencias de seguridad, medioambientales,
operacionales y no operacionales.
11
Lo que se espera del proyecto es como resultado la eficiente
implementación de TPM, el cual ayudara a la reducción de pérdidas y la
mejora de la productividad, las cuales impactan de manera directa a los
costos del producto y a la rentabilidad de la empresa. Todo esto se
llevara a cabo mediante un análisis de los estudios necesarios que nos
permitirán obtener la factibilidad del proyecto y su posterior puesta en
marcha. Para comprender de mejor manera el proyecto.
Analizaremos las formas por la cual se debe abordar la implementación

para mejorar el sistema de mantención, surgiendo la pregunta:
¿Cómo se lograría el éxito del proyecto?

Esto se resolverá mediante el levantamiento y la estandarización de los
procesos con la capacitación y entrenamiento de los trabajadores,
obteniendo así una motivación al cambio, en base a las herramientas
tecnológicas entregadas. Para esto la empresa debe aumentar su gestión
del proyecto con las herramientas de ingeniería para así gestionar sus
procesos y que su posición frente al mercado no se vea afectada.
12
I.2. Breve discusión bibliográfica
“Entre las fallas más comunes en el proceso de producción de pan, se

encuentra en la etapa de fermentación y el horneado. Lo complejo de su
estudio es el hinchamiento de la pieza de pan. Los principales defectos
vienen derivados de la temperatura y la humedad. Otras de las causas
que intento de modelar fue el problema a la cantidad y calidad de gluten”.
(Tejeros, 2002)
Uno de los objetivos del presente documento es dar solución a los

problemas ya mencionados. Cabe destacar que el manejo de materiales
incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y
espacio, es por esto que, es de vital importancia que las maquinas estén
bien calibradas, para que el proceso se realice lo más rápido y eficiente
posible evitando de esta forma el reproceso, se debe garantizar al
operario el acondicionamiento de la materia prima que va a ser utilizada
en el proceso para mejorar las técnicas de elaboración.
“La distribución por procesos establecida en el área de producción

responde a diversas necesidades propias que esta área debe desarrollar,
como las técnicas de elaboración en los procesos de pan están muy bien
detalladas en varias publicaciones”. (Mesas & Alegre ,2002)
El documento hace una buena síntesis en base a las tendencias de

panificación. Se exponen los diferentes panes que se pueden elaborar
con sus respectivos ingredientes, además, de diagramas de flujos que
detallan el seguimiento del proceso de fabricación.
13
“El pan es una producto que forma parte significativa de la historia
humana, uno no de los aspectos más relevantes que se puede apreciar en
el documento es la implementación de nuevas tecnológicas en
la industria panadera, a lo largo de la historia, se ha estado
constantemente mejorado mucho la calidad del producto. Por ello, al
pasar el tiempo ha sido fundamental en la actualidad”. (Santos García,
2003)
El autor permite argumentar y aseverar que las distintas herramientas

de ingeniería facilitan la labor de la producción en las empresas
(Pág.18.). Del libro se puede concluir que existen distintas técnicas que
pueden emplearse, además, el libro ofrece soluciones óptimas a los
problemas de producción y facilita algunas técnicas para mejorar las
tareas de fabricación de pan. Como cada empresa que debe planificar su
trabajo, Aliserv también lo realiza, otorgando un mejor desarrollo en sus
áreas de trabajo, sin embargo, las principales detenciones en las
maquinarias provocan que la planificación se vea perjudicada y
atrasada, sin embargo, se pretende resolver estos problemas de la
manera más eficiente posible.
“La conversión de conocimiento tecnológico en nuevos productos, nuevos

servicios o procesos para la introducción en el mercado, así como los
cambios tecnológicos significativos en los productos, servicios y procesos.
Este experto avala la propuesta del proyecto como realizar cambios en el
proceso de producción permitiendo innovar en las maquinarias y en la
realización de los trabajos producidos. La innovación se utiliza en casi
todas las organización, la que permite un avance continuo y además
aumentar su participación en el mercado, ya que, al ampliar su tecnología
otorga una mejor producción”. (Drucker, 1985)
14
Esta aseveración permite concluir que la falta de innovación dificulta la
posibilidad de llegar a satisfacer la demanda generada por los clientes
actuales y aún más la de clientes potenciales, por ende, la falta de
innovación disminuye la ventaja competitiva que posee actualmente la
empresa con respecto a su competencia.
“Gestión del Cambio MOC: La capacitación para todo el personal, es

fundamental. Muchos sistemas fallaron o enfrentaron graves
problemas, porque el personal no entendió la necesidad de contar con el
sistema, cómo funcionaba y cuál era su papel en la implementación de
los mismos.” (Manuele, 2012)
Al considerar cualquier cambio, siempre se debe contar con una buena

comunicación con el personal relacionado con la operación del negocio.
Dado que, si no se le capacita de forma adecuada, o si no entiende de
manera correcta el objetivo del cambio, no podrá alinear su desempeño
con los objetivos organizacionales. De la misma forma al realizar una
mejora en la planta, se deben gestionar planes de capacitación y crear
un plan de gestión del cambio eficiente.
Dado estas referencias bibliográficas, podemos llegar a la conclusión de

que para lograr una productividad de calidad, se debe estar en
constante cambio, además se debe tomar en cuenta que hoy en día para
lograr una buena estrategia se debe producir lo necesario para evitar
inminentes quiebras que producen pérdidas.
15
I.3. Contribución del trabajo
Este trabajo contribuye a que los procesos sean mejor desarrollados,

también, con este proyecto se podrá conocer los tiempos estándares de
elaboración de pan en la planta Aliserv, esto indicara las posibles
causas que generan retraso en la producción, lo cual traerá un gran
beneficio para la empresa Walmart, debido a que, se pretende distribuir
de mejor manera los espacios, minimizando tiempos y costos, además,
permitiendo a la empresa verse favorecida con el cambio.
Se pretende reducir el consumo de materias primas, evitar el desgaste

de las maquinarias instaladas en la empresa mejorando los tiempos de
producción, que en gran parte, favorecerá a los operarios a cargo del
proceso como a la industria, ya que, optimizando los tiempos podrán
tener un mejor manejo de los insumos y obtener resultados más
eficientes y eficaces en la fabricación.
Como punto clave, la entidad deberá capacitar a sus trabajadores para

que la eficiencia del trabajo se asemeje a la eficiencia teórica
aumentando consigo el conocimiento de la fuerza laboral. También se
implementara la medición de los distintos procesos, mediante la
utilización de diversos indicadores de rendimiento, ya sea, de
productividad, calidad y tiempo, además, permitiendo brindar una
mayor seguridad a los distintos procesos productivos.
Todas estas medidas pretenden mejorar la productividad actual que

tiene la planta, es por esto, que se trabajara en la mejora continua de
sus procesos, brindando a su vez un proceso eficiente y de calidad.
16
Frente al escenario descrito anteriormente, es común encontrarse ante
una incertidumbre sobre lo que pueda ocurrir en el mediano y largo
plazo, por lo que una implementación en mejora de mantención puede
ser de gran ayuda a la situación actual en la que se encuentra la
empresa y de posible ayuda frente a futuras toma de decisiones en la
organización. Pocas empresas manejan las herramientas necesarias
para realizar cambios en sus procesos, dado que les significa salir de la
zona de confort, que muchas veces se traducen en costos y gastos.
La presente memoria pretende considerar algunas alternativas posibles

y viables que signifiquen el éxito en las mantenciones, como la
recomendación de nuevos indicadores de rendimiento, la correcta
gestión de mantención, capacitaciones al personal de trabajo, la posible
incorporación de la metodología Mantenimiento Productivo Total (TPM)
que permita mejorar las estrategias de trabajo, lo que puede llegar a
generar planes de acción que funcionen de manera eficiente,
satisfaciendo a todas las áreas de la empresa.
De esta forma se busca entregar un estudio completo sobre la mejora

focalizada en mantención, todo esto desde la profunda mirada que
caracteriza a la rama de Ingeniería Civil Industrial, poniendo énfasis en
la integración de todas las áreas de la empresa y el crecimiento
sostenible de la misma en el tiempo en la producción. Sin embargo, no
se puede asegurar el pleno funcionamiento de las metodologías que se
plantean en esta memoria, dado que significa realizar cambios, en este
caso, cambios en los desarrollos de mantenciones y como ya se ha
mencionado, existe un procedimiento a largo plazo, que entregan una
incertidumbre constante sobre la puesta en marcha del proyecto.
17
I.4. Objetivo general
Mejora de la línea de producción de pan, a través de la reducción de

detenciones en procesos de fabricación.
I.4.1. Objetivo especifico
 Hacer un levantamiento de procesos, y determinar puntos críticos.
 Evaluar la información recopilada y proponer indicadores.
 Realizar propuestas de mejora en puntos críticos detectados.
 Elaborar un plan de acción que permita disminuir la frecuencia de

fallas en el proceso.
18
I.4. Organización y presentación de este trabajo
En el capítulo I, inicialmente se realizará un análisis de la situación

actual de la empresa, mencionando así sus problemáticas y
oportunidades, también se dará a conocer la importancia que tiene la
realización de este proyecto con los respectivos objetivos que se
proponen.
En el capítulo II, se realizara un análisis de la organización a través de

un análisis global mediante el estudio de la planta, el cual nos permitirá
saber la situación actual de la empresa y los beneficios que trae el
proyecto, concluyendo así sus limitaciones y el alcance de este,
mejorando consigo y cumpliendo los objetivos mencionados en el
capítulo I.
En el capítulo III, se identificaran las problemáticas y oportunidades de

negocio que posee actualmente la empresa, mediante la utilización de
distintas herramientas de ingeniería y levantamientos de procesos para
posteriormente determinar y plantear los procesos de mejora, además,
en este capítulo, se implementaran indicadores de rendimientos a los
distintos procesos productivos y de almacenamiento, determinando los
beneficios asociados a la mejora.
En el capítulo IV, se planteara el desarrollo y cumplimiento de los

objetivos específicos, dando solución a las problemáticas anteriormente
mencionadas y utilizando las herramientas descritas en el capítulo III.
Además de utilizar las herramientas de ingeniería que permiten el
desarrollo del proyecto.
19
En el capítulo V, se darán a conocer los resultados obtenidos en las
distintas metodologías utilizadas y herramientas aplicadas, se pueden
expresar de forma global las discusiones que se han tenido a lo largo de
toda la memoria, para poder expresan las principales conclusiones de
cada capítulo y de cada objetivo propuesto en esta memoria, para
comprender de mejor forma cuales son los impactos que han generado
los análisis realizados en los capítulos anteriores, pudiendo concluir si
será rentable o no implementar el proyecto propuesto.
20
II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO
II.1 Descripción de la organización
La compañía norteamericana Walmart fue fundada en el año 1962 en

Estado Unidos por Sam Walton el cual junto con empresarios de tiendas
con alto consumo buscaban formar cadenas de supermercados cuya
función principal era abarcaran una gran gama del comercio, como
objetivo se encontraba el hecho de que se tuvieran precios bajos para
mejorar la calidad de vida de la gente. En los años setenta Walmart
registraba 276 tiendas, y pasa a ser una empresa internacional.
 Misión.
Ahorrarle dinero a nuestros clientes, para que puedan vivir mejor.
 Visión.
Ser la empresa de ventas al por menor preferida por los consumidores.
La empresa Walmart siendo una de la más grande y reconocida

mundialmente cuenta con una serie de valores que hacen posible un
funcionamiento del trabajo optimo diariamente, por lo que, según la
declaración de ética se explica que la integridad es la base de la cultura
Walmart y se fundamenta en los siguientes principios:
 Servicio a nuestros Clientes. Estamos aquí para servir a nuestros

clientes, apoyarnos mutuamente y aportar a nuestras comunidades
locales.
 Respeto por la Persona. Valoramos a cada colaborador, somos dueños
del trabajo que hacemos y nos comunicamos escuchando y
compartiendo ideas.
21
 Búsqueda de la Excelencia. Trabajamos como equipo, modelamos
ejemplos positivos mientras innovamos y mejoramos a diario.
 Actuar con Integridad. Actuamos con el más alto nivel de integridad al
ser honestos, justos y objetivos, mientras operamos cumpliendo todas
las leyes y nuestras políticas.
Figura 3.Descripción de la organización interna de la compañía. 4
4 Fuente: http://memoria.walmartchile.cl/2013/Memoria-WalmartChile-2013.pdf
22
La principal actividad de Walmart Chile consiste en la operación de
supermercados, desarrollando una estrategia multi formato que permite
ofrecer alternativas adecuadas a distintos segmentos de clientes, a lo
largo de todo el territorio nacional, adicionalmente, la empresa ofrece
distintos servicios financieros a sus clientes y desarrolla proyectos
inmobiliarios. Con presencia por 60 años en el mercado chileno, más de
360 supermercados y sobre 1,5 millones de cuentas vigentes en sus
tarjetas de crédito, Walmart Chile se mantiene como el principal actor
en la industria nacional de supermercados como se muestra en el anexo
6.
La cultura Walmart Chile es reforzada a través de diversas iniciativas

como la Reunión Periódica de Colaboradores la cual consiste en un
encuentro que reúne periódicamente a más de 1.500 colaboradores de
las áreas de soporte de la Compañía en un ambiente entretenido y
relajado, donde los más altos ejecutivos comparten con los presentes los
resultados y desafíos del negocio. Además, se refuerza la cultura
Walmart Chile a través de actividades recreativas, por otro lado se
encuentra el Manual de Cultura, la compañía pone en conocimiento de
todos sus colaboradores los principales lineamientos de la
cultura organizacional de Walmart Chile y finalmente el Shareholders
Meeting donde la delegación de colaboradores chilenos participan en la
Reunión Anual de Accionistas de Walmart.
23
II.1.1 Evolución de la Empresa
La empresa posee cobertura en el mercado en el multi formato de los

supermercados, los ingresos de esta empresa están concentrados
principalmente en el negocio del retail. Para el año 2010, las ventas
presentaron un incremento de 10,7% que sustentaron un mejor sector
económico.
Walmart Chile es uno de los principales fundadores de la Corporación

Red de alimentos, el cual se encarga de beneficiar la entrega de
Alimentos a 180 organizaciones solidarias en Chile. La empresa llega a
chile bajo la asociación con D&S quienes poseían la cadenas de
supermercados más grande del país, posteriormente durante el año
2013, Walmart se hizo acreedor del total de las acciones. Actualmente la
empresa cuenta con marcas propias que les permiten cumplir con la
frase “precios bajos”, de esta manera genera grandes intereses por los
compradores, estas estrategias contribuyen fundamentalmente en su
posicionamiento en el mercado. Además, de comprometerse a través de
diversas donaciones y alianzas con organizaciones sin fines de lucro,
apoya incentivos que promueven la sustentabilidad agrícola y posee
programas de apoyo a la mujer trabajadora, aporta recursos para el
desarrollo de proyectos en organizaciones comunitarias.
Su posicionamiento se basa en el departamento comercial, el cual se

enfoca en la maximización de valor y satisfacción para el consumidor,
esto le permite tener un mayor incremento en el mercado. La publicidad
es clave en términos generales en base a la labor de dar a conocer la
empresa, los productos en ventas y beneficios que esta entrega a los
clientes.
24
II.2 Descripción de la unidad bajo estudio
La industria Aliserv es una empresa chilena que pertenece al grupo

Walmart. La empresa tiene un total de 890 personas entre personal
productivo y administrativo, trabajando en turnos rotatorios. El proyecto
se desarrollara en la planta Aliserv, la cual en el 2011 es adquirida por
la empresa Walmart, finalmente para llamarse Walmart Chile Alimentos
y Servicios, robusteciendo la propuesta de la Compañía en materia
de platos preparados, panadería y pastelería.
Actualmente la empresa abastece a más de 360 supermercados a nivel

nacional, la construcción de su instalación es alrededor de 6.000 m2. El
área que se analizara en este proyecto corresponde al área de
mantenimiento, en donde se busca disminuir las detenciones en las
líneas productivas. Esta área se encuentra conformada por personal
tanto interno de la industria como trabajadores contratistas externos.
Gerente de
Operaciones
Gerente de
Planta
Jefe Control Jefe de Jefe de

de Calidad Producción Mantención
Figura 4. Organigrama estructura Gerencial.5
5 Fuente: “Aliserv”
25
El departamento a tratar es el de mantención el que se encarga se evitar
detenciones en las cintas de rodamientos y maquinarias de trabajo, las
cuales en ocasiones detienen su funcionamiento, provocando una
pérdida en la producción, es por esto, que los activos involucrados
poseen sistemas tantos de lubricación como eléctricos, los cuales deben
ser revisados por los respectivos técnicos, con el desarrollo de TPM cada
especialista de mantención debe aportar con sus conocimientos y
ayudar a complementarlos con los demás participantes del equipo de
mantención con el fin de lograr alcanzar los objetivos específicos
propuestos en el proyecto.
Las clasificaciones de las áreas presentadas en la organización son:
 Gestión de operaciones.
Aliserv identifica y cuantifica pérdidas en los procesos, evalúa los riegos
en pueden ocurrir en las propuestas de los procesos productivos antes
de implementarlas, de esta manera disminuye el riesgo de fracaso en la
toma de decisiones. Además de examinar las alternativas semejantes de
las propuestas sin detener el proceso de producción o generar gastos de
los recursos.
 Gestión de Sistemas y Procesos.
Esta área es la encargada de ordenar y estandarizar los procesos
productivos, además de las metodologías de trabajo. El objetivo es
trabajar en conjunto con las diferentes áreas de la empresa. Se
identifican los problemas que causan las pérdidas de tiempo, costo y
producción, llevando un procedimiento que permita la evaluación del
desempeño de los procesos y su desarrollo a lo largo del tiempo.
26
 Gestión de Personas.
Se buscan soluciones integrales en problemas con el desarrollo de los
recursos del capital humano y ambiente laboral, mejorando la relación
en el área de recursos humanos, además, de ofrecer servicios que
ayuden a la integración y respeto a las personas como la política de
puertas abiertas.
 Gestión Estratégica.
La planificación de la producción es una estrategia que le permite a la
empresa, presentar los elementos generales necesarios para hacer
realidad la visión corporativa. Ayudando los parámetros de medición y
control de procesos.
27
II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora
En la línea de producción de pan existen distintos planes de

mantenimiento los cuales permiten que las maquinarias operen en
general de modo suficiente. Se puede decir que en las mantenciones hay
dos factores, eléctricos y mecánicos, quienes se encargan de atender los
asuntos correspondientes a su especialidad.
Dentro de los problemas detectados se encuentra el retraso en las

mantenciones producidas por la demora en la aprobación de las órdenes
de mantención (OM), esta demora provoca tanto retrasos productivos
como retrasos en las labores de los operarios a cargo de las
maquinarias.
Otro de los problemas que destacan es cuando una maquina presenta

una irregularidad en su funcionamiento y es identificada por un
operador de la planta, sin embargo, claramente no existe una inspección
de los trabajos realizados por la empresa SIMATRIC, tal empresa se
encarga de las mantenciones cuando las maquinarias de la planta se
encuentran detenidas.
En la entrada a la Cámara de frio denominada “Anaconda”, el principal

problema que presenta esta etapa es la ruptura de la cinta
transportadora, provocando acumulación excesiva de pan la interior de
la máquina. En la máquina de cortado las principales falencias que se
presentan es la acumulación de desperdicios en los rodillos, generando
irregularidades en el desplazamiento de la cinta transportadora. Como
se presentan en la figura 5.
28
Figura 5.Cinta transportadora.6
Entre los problemas más comunes son los tiempos muertos por las
paradas de los equipos, esto causa desperdicios y disminución en la
producción diaria. De acuerdo al análisis respectivo es posibles
determinar que los principales problemas se presentan en el
desplazamiento de la cinta, corte de cinta. Sobre las causas directas que
provocan el paro de las maquinarias, también, se encuentran las
soldaduras deficientes en diversas partes de los equipos, además, de
existir una gran variedad de máquinas donde cada vez existen más
problemas para encontrar sus repuestos.
Claramente se puede ver que la zona que presenta más problemas es la

“Salida del horno”, también, los problemas presentados en la torre de
carga y las variadas temperaturas en la fermentadora. En las líneas de
pan existen atrasos producidos por distintos motivos.
29
No todos son productos de fallas en los equipos, es decir, existen
problemas en otros lugares los cuales hacen que también existan
“paradas”.
Como ya fue mencionado anteriormente no todos los atrasos son

producidos por equipos, sin embargo la gran mayoría de las “paradas”
son debido a estos. Es muy importante analizarlos debido a que, como
ya se sabe, uno de los objetivos de este proyecto es reducir las
detenciones en los equipos. En la línea de producción de pan existe una
gran cantidad de ellos, dentro de los cuales se analizaran los equipos
principales.
Previamente al proceso donde la cinta de desplazamiento debe ingresar

al horno de cocción el cual se encuentra a una alta temperatura, ocurre
un momento en que la cinta es detenida para poder colocar los moldes
de pan en las bandejas del horno, es en esta etapa donde comienza una
acumulación de productos, ya que, en ocasiones algunas bandejas se
encuentran con problemas de soldaduras en sus bordes, provocando
retraso en la producción, ya que, se debe realizar el proceso de traspaso
de molde con la cantidad mínima de bandejas, dejando una parte de los
productos en espera.
Unos de los problemas presentados en la cámara de fermentación es el

daño que tiene los rodamientos del ventilador y también la acumulación
de desperdicios presentados en el ingreso de la cámara.
Con las detenciones se producen aumento de costos por la cantidad de
cinta pérdida que se debe renovar constantemente, además, por cada
detención en la línea de producción se pierden aproximadamente en
promedio 1.000 Kg de la producción de pan.
30
Otro de los problemas que presenta la línea de producción es el gasto
que genera el mantenimiento, también, los gastos en contratos que se
realizan entre la planta con empresas externas para la realización de
mantenimientos programados y en la compra y reparación de los
repuestos mecánicos y eléctricos, estos gastos inciden directamente en
los costos. En la figura 6, se presenta la reparación en soldaduras
deficientes en torre de carga.
Figura 6.Reparaciones en torre de carga.7
31
En base a la información recopilada y proporcionada por la organización
se puede ver que no existe un orden administrativo para la ejecución de
las mantenciones correspondientes, por lo que, sin un control detallado
de los procedimientos de mantención por parte de los encargados, no
existe una estrategia que permita proporcionar un trabajo eficiente y
eficaz. Por otra parte no hay un seguimiento posterior de las
reparaciones producidas en los equipos, por lo que no se analiza un
análisis del trabajo: correcta mantención, problemas en reparación,
desgaste de maquinaria, etc.
Todos los procesos de mantención son realizados de forma manual, sin

herramientas de ingeniería que apoyen el proceso. En este aspecto se
puede visualizar una pérdida potencial de los recursos de mano de obra
al no conocer con profundidad el detalle de los trabajos realizados por
los trabajadores. Al no poseer claridad sobre la situación actual que se
encuentran los activos es imposible generar un buen trabajo de
mantención, debido a que, no existe una información clara y actualizada
con respecto a las anteriores reparaciones realizadas.
Entre las soluciones propuestas que se ofrecen en este proyecto

consisten en la puesta en marcha de una metodología que permita
mantener un mantenimiento total en las maquinarias, es decir,
Mantenimiento Productivo Total (TPM). Se desarrollaran mejoras en los
indicadores de rendimiento (KPI), además, se capacitar a todas las áreas
que posee la empresa, la herramienta entregada en este proyecto
permitirá disminuir las detenciones y pérdidas producidas a causas de
fallas en las equipos, por lo que, permitirán reducir los costos
adicionales.
32
Esta metodología que se pretende desarrollar busca la mejora continua
de la productividad industrial con la participación de todos los actores
de la industria.
En resumen, TPM será una herramienta propuesta que podrá mejorar

los resultados de la empresa e incentivar a la creación de un lugar de
trabajo seguro y productivo, ayudando a optimizar la comunicación y
relación entre las personas y utilizar de mejor forma los recursos tanto
físicos como humanos.
33
II.4 Limitaciones y alcances del proyecto
Para lograr tener una visión realista y acabada del proyecto, se debe
considerar algunos puntos importantes que destacan por presentar
limitaciones en la propuesta seleccionada.
La obtención de datos debe considerarse de manera muy seria y

minuciosa, dado que, se evaluará la propuesta del proyecto en base a
los datos obtenidos.
Limitaciones:
 Existe variabilidad en el tiempo de producción.
 La mejora inicialmente se realizara en base a las detenciones

producidas por diversas causas en las líneas de producción.
 Al término del proyecto se debe evaluar la factibilidad técnica que

se obtuvo de la implementación de la mejora en los equipos, el
cual debe ser aprobado por la Gerencia de Mantenimiento.
 Acceso restringido a información confidencial que no puede ser

entregada por la empresa.
 No se realizaran nuevas instalaciones de maquinarias.
 No se entregarán duplicados de la información y documentos

proporcionada por la empresa.
34
Alcances:
 Este proyecto se realizará en la empresa Aliserv, pero solo en el
área de mantenimiento de maquinarias.
 Para este proyecto se analizarán solo los procesos principales,

donde existe una gran cantidad de maquinarias y equipos
mecánicos.
 Los datos considerados para realizar los análisis de las distintas

fallas de la línea comprenderán el período enero 2016 –
septiembre 2017, el análisis y propuesta será integral,
considerando las áreas mecánicas, eléctricas y operacionales.
 Existe la suficiente capacidad en las instalaciones para ejecutar la

mejora en mantenciones.
 Se dispondrá de suficiente tiempo por parte de la organización

para el seguimiento del proyecto.
 Existen los recursos necesarios para el desarrollo e

implementación del proyecto.
35
II.5 Normativa y leyes asociadas al proyecto
Entre las leyes asociadas al proyecto, se encuentran el reglamento

supremo de los alimentos. Ministerio de Salud, decreto supremo N°
977/96 el cual establece las condiciones sanitarias a que deberá ceñirse
la producción, importación, elaboración, envase, almacenamiento,
distribución y venta de alimentos para uso humano, con el objeto de
proteger la salud y nutrición de la población y garantizar el suministro
de productos sanos e inocuos.
Por otra parte la Ley 20.606, la cual corresponde al etiquetado de

alimentos es utilizada por esta empresa, el principal objetivo de esta ley
es ayudar a proteger la población infantil estableciendo límites que
determinen el alto contenido de energía, grasa saturada, azúcares y
sodio en los alimentos, este reglamento establece los requisitos que
se deben cumplir en la rotulación de los productos
alimenticios envasados destinados a consumo humano.
Entre las leyes laborales utilizadas se encuentran el Decreto 594, el cual

es el reglamento sobre condiciones sanitarias y ambientales básicas en
los lugares de trabajo, también el Decreto Supremo N° 18/1982 regula
la certificación de los elementos de protección personal. Ministerio de
trabajo y prevención social, también la empresa se encuentra regida por
el S.I.I en relación al pago de impuestos y finalmente la empresa se rige
por el Código del Trabajo, además, el horario de trabajo se desarrolla en
turnos rotativos estipulados en el inciso 2º artículo 28 del Código del
Trabajo en el cual el Seremi del trabajo es el encargado de fiscalizar que
los turnos no sobrepasen la jornada laboral.
36
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
DE MEJORA
III.1 Identificación cuantitativa de problemas
La descripción del proceso productivo a continuación se explica en más

detalle, en la figura 7, se presenta él diagrama donde se identifican las
fallas en los diferentes procesos, con el objetivo de poder identificar los
problemas que ocurren en la línea de producción.
La primera parte del diagrama representa el inicio del proceso de

producción con una falla ocurrida en el equipo de amasado.
Figura 7. Diagrama de procesos elaboración de pan.8
Para llegar a designar los recursos de mantenimiento a un proceso o

activo físico determinado, primero se debe jerarquizar qué
consecuencias de fallas tienen mayor prioridad en cuanto a su criticidad
específica. En la figura 8, se muestra el nivel de desperdicios producidos
por falla en amasadora.
8 Fuente: Elaboración propia.
37
Figura 8. Equipo de amasado.9
Para la segunda, en la figura 9, en el diagrama se presenta el desarrollo

del proceso productivo de pan, donde se muestran claramente
problemas en mal funcionamiento de rodamiento y temperatura en la
cámara de fermentación, además, fallas de soldaduras en torre de carga.
38
Luego de ingresar la producción al horno de cocción surgen fallas de

gran importancia entre ellas destaca problemas en el desplazamiento de
cinta y corte cinta de salida, estos problemas se muestran en la figura
10, los cuales son de suma importancia solucionarlos, debido a que, son
los que más tiempo de detención poseen.
39
Finalmente, en la figura 11, para la última etapa de producción se

presenta una falla en la cinta retráctil de la cámara de enfriamiento.
11 12 Fuente: Elaboración propia.
40
Se identificaron directamente las fallas de los equipos en la línea de
producción por las distintas causas que se producen, sin embargo, los
tiempos entre detenciones no son similares, si esos tiempos fueran
homogéneos, sería muy favorable para poder prevenir eventos futuros,
provocando disminuir los tiempos de fallas y solucionarlos de forma
rápida, es aquí donde una mejora en el mantenimiento lograría
conseguir este objetivo, el tiempo entre fallas mecánicas ocurren cada 9
días aproximadamente.
En la tabla 1, se dará a conocer los diversos tiempos en que se encontró

detenida la producción entre el período Enero - Diciembre del 2016 y
posteriormente se analizaran las causas correspondientes que producen
las detenciones y se identificara la zona que posea más defectos.
Tabla 1: Tiempo de fallas por causas, enero – diciembre, 2016. (Elaboración

propia).
Causa Tiempo de falla (min)
Mal funcionamiento rodamiento fermentadora 177
Falla polines cinta retráctil 123

Falla envasadora n°1 201
Falla mecánica en tolva 67
Problema en cinta transportadora de línea 362
Falla amasadora n°2 86
Problema en soldadura en torre de carga 312
Total 1328
Fuente: “Base de datos Aliserv”.
41
Gráfico 1. Tiempo de fallas por causas, enero – diciembre, 2016. (Elaboración
propia).
Tiempo de fallas por causas (enero - diciembre, 2016)

400
350
300
250
Minutos
200
150
100
50
0
Mal Falla polines Falla Falla mecánica Problema en Falla Problema en
funcionamiento cinta retráctil envasadora n°1 en tolva cinta amasadora n°2 soldadura en
rodamiento transportadora torre de carga
fermentadora de línea
Causas
Se puede ver en el gráfico 1, que la causa la cual produjo más

detenciones durante el período 2016 fue “problema en la cinta
transportadora de línea”, seguida de “problema en soldadura en torre de
carga”, “falla envasadora n°1”, “mal funcionamiento rodamiento
fermentadora, “falla polines cinta retráctil”, “falla amasadora n°2 y “falla
mecánica en tolva”, respectivamente. El tiempo total de fallas en los
equipos es de 1.328 minutos.
En la tabla 2 y gráfico 2, se realizara el respectivo análisis para el

período correspondiente a Enero – Septiembre del 2017, se analizaran
las causas correspondientes que producen las detenciones y se
identificara la zona que posea más defectos.
42
Tabla 2: Tiempo de fallas por causas, enero – septiembre, 2017. (Elaboración
propia).
Causa Tiempo de falla (min)
Problema en temperatura de fermentadora 81
Falla cinta retráctil fermentadora 19

Falla soldadura torre de carga 327
Problemas en cinta de horno n°1 129
Detención anaconda n°1 35
Corte de cinta en salida de horno 401
Cambio de cinta salida de horno 268
Total 1260
Gráfico 2. Tiempo de fallas por causas, enero – septiembre, 2017. (Elaboración

propia).
Tiempo de fallas por causas (enero - septiembre, 2017)

450
400
350
300
Minutos
250
200
150
100
50
0
Problema en Falla cinta Falla soldadura Problemas en Detención Corte de cinta Cambio de
temperatura de retráctil torre de carga cinta de horno anaconda n°1 en salida de cinta salida de
fermentadora fermentadora n°1 horno horno
Causas
43
Semejante al análisis del período anterior se puede ver que las causas
que provocaron mayores fallas en los equipos, en orden descendente son
“corte de cinta en salida de horno”, “falla soldadura torre de carga”,
“cambio de cinta salida de horno”, “problemas en cinta de horno n°1”,
“problema en temperatura de fermentadora”, “detención anaconda n°1”
y “falla cinta retráctil fermentadora”, respectivamente. El tiempo total de
fallas por equipos para este período es de 1.260.
Por lo tanto, podemos decir que la causa por la cual se producen más
tiempo de falla es corte de cinta en salida de horno debido a que, esta
zona de la producción es una con mayor importancia y con extenso
desplazamiento, las causas de falla en cinta retráctil de fermentadora y
falla en anaconda n°1 son las que presentan menor tiempo de fallo sin
embargo, estas causas también recibirán mantención, ya que, todas las
causas de fallas son igual de importantes.
44
III.1.1 Diagrama de Pareto
En cada período se realizó un diagrama de Pareto en el cual, se logró

distinguir cuales fueron las principales causas de fallas en los equipos y
cuál fue su porcentaje de falla correspondiente, también, se darán a
conocer los porcentajes de fallas acumulados, esto permite demostrar la
incidencia de un conjunto de equipos en comparación al total de tiempo
de detenciones
Gráfico 3. Diagrama de Pareto sobre fallas, enero –diciembre, 2016. (Elaboración

propia).
45
La idea del desarrollo de este diagrama es poder mostrar de forma clara
y ordenada las causas que provocaron las fallas en el período enero –
diciembre, 2016. Del gráfico 3, podemos decir que el 50,75% de las
fallas de equipos producidos en la línea de producción en el primer
período fue problema en la cinta transportadora de línea y problema en
soldadura en torre de carga, también podríamos decir que el 88,48% de
las fallas de equipos fueron producidas por los mismos equipos y
también por falla envasadora n°1, mal funcionamiento rodamiento
fermentadora y falla polines cinta retráctil, también se realizó el mismo
análisis para el segundo período correspondiente a los meses de enero
hasta septiembre de 2017. A continuación se presenta el
correspondiente Diagrama de Pareto del segundo período.
Gráfico 4. Diagrama de Pareto sobre fallas, enero – septiembre, 2017.

(Elaboración propia).
46
En este diagrama se puede ver que existe una serie de equipos que
fallaron cuyo detalle se presenta en el gráfico 4, además se muestran en
los datos ordenados y resumidos, podemos decir que el 79,05% de las
fallas de equipos en el segundo período fueron ocasionadas por corte de
cinta en salida de horno, falla soldadura torre de carga y cambio de
cinta salida de horno, también, podemos decir que el 95,71% de las
fallas fueron producidas por los mismos equipos y también por
problemas en cinta de horno n°1 y problema en temperatura de
fermentadora.
Realizando un análisis general considerando los dos años se puede ver

que no existe una correlación, el período de falla de los equipos no es
igual en cada año, sin embargo, claramente en el horno y fermentadora
son los equipos que más fallas presentan en ambos años. Es de suma
importancia poder darse cuenta que las detenciones que presentan los
equipos no son repetitivos en tiempo, es por esto, que el plan de
mantenimiento se aplicara a todos los equipos y así prevenir cualquier
evento que ocurra a futuro.
47
III.1.2 Diagramas de Causa – Efecto
En esta sección se realizaran algunos diagramas de causa efecto sobre

problemas o fallas bastante repetitivos. Como se acaba de mencionar en
el punto anterior las causas de fallas con mayor frecuencia de falla son
soldadura mal hecha, corte de cinta y desplazamiento de cinta.
El diagrama presente en la figura 12, se basa en el desplazamiento de

cinta, donde detalla las causas que provocan esta falla, para este
problema no se ha identificado su posible solución, es por esto, que es
de suma importancia considerar esta falla para una estrategia de
mantención.
Figura 12. Diagrama Causa-Efecto sobre Desplazamiento de cinta.13
48
A continuación se presenta el diagrama de corte de cinta en la figura 13,
esta falla es una de las más frecuentes en la línea de producción,
existen diferentes factores que producen esta ruptura, entre ellas se
encuentra la alta tensión en el movimiento y el desgaste por uso
continuo.
El alto costo y tiempo de realizar constantes cambios de cintas, son

causales de colocar esta falla es una de las más importantes para el
desarrollo del plan de mantenimiento.
Figura 13. Diagrama Causa-Efecto sobre Corte de cinta.14
49
Finalmente, en la figura 14, se presentan las soldaduras en las
diferentes cañerías de las torres de carga y carga de la línea de
producción son una de las desarrolladas por los encargos de
mantención, ya que, su constante filtración de agua y harina producen
grandes desperdicios y pérdida de materiales, sin embargo, existen
factores que producen una deficiencia en la realización de estos trabajos
de soldadura entre ellos destaca la poca comunicación entre personal de
mantención interno con personal de colaboradores de empresas
externas.
Las detenciones de las torres causan grandes pérdidas de tiempo para la

producción, también es considerada una de las causas con mayor
tiempo de falla.
Figura 14. Diagrama Causa-Efecto sobre Soldadura deficiente.15
50
III.1.3 Análisis FODA
Este estudio es de mucha utilidad, el desarrollo del análisis se basa en

las opciones hechas por los mismos encargados de mantenimiento de
las maquinarias, los factores a considerar son los procesos y recursos
que influyen directamente en el mantenimiento.
1. Análisis de Fortalezas.
 Precios convenientes (F1):

Dentro de las principales fortalezas que tiene la empresa es la
facilidad que puede otorgar la empresa a sus clientes al momento
de ofrecer buenos precios, generando ofertas a precios
competitivos en el mercado, existen los recursos suficientes para
solventar las situaciones de problemas que se presenten a nivel
interno.
 Productos de calidad (F2):
Los productos de Aliserv cuentan con muy buena materia prima
con características de calidad, además, existen equipos de buena
calidad lo que permite obtener muy buenos rendimientos en los
procesos siempre y cuando no existan detenciones.
2. Análisis de Oportunidades.
 Capacidad de negociación proveedores (O1):

La empresa tiene la posibilidad de negociar los precios, dado que
pertenece a una de las más grandes empresas del país, la cual posee
mucho prestigio y calidad, posicionándose muy bien en el mercado.
51
 Industria con grandes recursos (O2):
En la línea de producción existen posibilidades de capacitar a sus
trabajadores, lo cual es un proceso muy importante que se hace
necesario realizarlo cada cierto tiempo y según los requerimientos
que se necesite.
 Acceso a uso de tecnologías (O3):

Al poseer muchas líneas de productos y servicios, tiene grandes
oportunidades, tanto en cotizar y comercializar nuevos productos,
como en el estudio de nuevos servicios que satisfagan las
cambiantes necesidades de sus clientes, posee certificación ISO
9001. Una empresa o proceso con estas certificaciones tiene una
gestión que puede asegurar la conquista de distintos mercados.
3. Análisis de Debilidades.
 Inexperiencia en el área de mantención (D1):

El tiempo entre fallas mecánicas o eléctricas establecidos para
esta línea, no siempre se cumple y además no presenta control
estadístico. Se han presentado detenciones muy largas lo que es
necesario evitar por el tiempo que se pierde en producir. A medida
que pasen los meses, se deberá hacer evaluaciones y
eventualmente invertir en publicidad interna para dar a conocer
los cambios.
52
 Escaso personal de trabajo por turnos (D2):
Existe poca comunicación entre mecánicos y eléctricos frente a los
mantenimientos que hacen cada uno o en relación a las fallas que
reparan, las detenciones y reanudaciones de la línea crean
productos defectuosos. Una debilidad importante que presenta el
proyecto es la baja cantidad de trabajadores que presenta la
empresa por turnos, dado que, se debe contar con profesionales
de calidad que se encarguen de toda la gestión relevante para los
trabajos.
 No existe planificación (D3):

Otra debilidad muy relevante en esta empresa es que carece de
una planificación operacional clara, que permita alinear sus
objetivos estratégicos con su operación diaria. Esto se da
principalmente porque, a lo largo de la línea se acumulan
demasiados residuos correspondientes a las detenciones, donde
claramente producen daños a los equipos, la línea ha presentado
factores de operación muy bajos debido a la cantidad de atrasos,
en los atrasos operacionales hay algunos que son repetitivos y no
se analizan.
4. Análisis de Amenazas.
 Bajo costos operacionales (A1):

Una amenaza inminente, son la entrada de nuevos competidores
al mercado. Es por esto que se torna necesario diferenciarse y
agregar valor a los procesos, productos y servicios entregados por
la empresa.
53
Los nuevos competidores se deben estar observando
constantemente, dado que pueden ingresar al mercado con bajos
precios debido a sus bajos costos de operación.
 Alza de precios de proveedores (A2):

La presencia de alzas en sus precios en la industria del retail.
Provoca que se deba tener especial consideración con este punto,
dado que un alza en los costos podría significar una baja
considerable en la rentabilidad del negocio. La competencia que
existe con empresas que fabrican el mismo producto siempre se
puede considerar como una amenaza.
 Gran variedad de productos sustitutos (A3):

La existencia de productos sustitutos, puede ser una amenaza
para la producción en el caso que los clientes decidan cambiar de
preferencia. Debido a los recursos se pueden reducir algunos
planes de mantenimiento lo que provocaría un aumento en las
averías de los equipos y mayor número de productos defectuosos.
54
Tabla 3: Tabla ponderada del análisis FODA (Elaboración propia).
NIVEL ATRACTIVO
Sub
Pes Puntaj - Total
FORTALEZA
o e Tota Ponderado
l
F1 Precios convenientes 0,3 3 0,9
2,25
F2 Productos de calidad 0,3 4,5 1,35
Pes Puntaj Tota Total
OPORTUNIDADES
o e l Ponderado
O Capacidad de negociación
0,3 4 1,2
1 proveedores
O
Industria con grandes recursos 0,3 3,5 1,05 3,45
2
O
Acceso a uso de tecnologías 0,4 3 1,2
3
DEBILIDADES
o e l Ponderado
D Inexperiencia en el área de
0,4 3 1,2
1 mantención
D Escaso personal de trabajo por
0,2 2 0,4 2,2
2 turnos
D
No hay planificación 0,6 1 0,6
3
AMENAZAS
o e l Ponderado
A1 Bajo costos operacionales 0,4 2 0,8

A2 Alza de precios de proveedores 0,3 2,5 1,5 3,2
Gran variedad de productos
0,3 3 0,9
A3 sustitutos
55
III.2 Oportunidades de mejora
En base a la cantidad de información recopilada se permite tener una

visión sobre el desarrollo del mantenimiento en la planta de Aliserv, se
detectaron diferentes falencias en el manteamiento actual de los
equipos, es por esto, que la propuesta de mejora que se pretende llegar
a implementar es un mantenimiento productivo total (TPM), esta
estrategia permitirá reducir los malos resultados.
La poca comunicación entre eléctricos y mecánicos, además del escaso

apoyo de los operarios en el desarrollo del mantenimiento, ya que,
existen muchas fallas que con una previa inspección podrían ser
solucionadas de forma rápida y eficiente, es de importancia destacar que
la actual estructura de mantenimiento está bien desarrollada, sin
embargo, como el mantenimiento preventivo no se utiliza con mucha
frecuencia, este hay que considerarlo como una excelente herramienta
que brindarían buenos resultados en los equipos donde debería ser
aplicado.
Como oportunidad de mejora es de mucha importancia darle énfasis al

método moderno de mantenimiento, como muchas fallas se presentan
de forma frecuentes en los equipos, esto a largo plazo produce reducción
en la producción, aumento de costos y tiempo. Si bien no todos los
tiempos de detenciones son similares ni tampoco los períodos en que
ocurren las fallas, siempre puede existir algún problema de detención,
que se puede prevenir.
56
Existen diferentes atrasados, algunos son más repetitivos y otros con
pequeños problemas, pero que sin duda también perjudican el
funcionamiento de la línea, también, existen atrasos que no se producen
en períodos frecuentes pero que sus tiempos de falla son muy elevados,
todas estos problemas afectan el plan de producción de la empresa.
Evidentemente todas están fallas se podría solucionar con una
propuesta de mejora.
Cuando existe una falla en los equipos esto produce que los gastos
aumenten tanto de materias primas como de costos, también aumenta
la cantidad de desperdicios en los equipos, con la estrategia de mejora
se consideraran todos los problemas detectados, esto se pretende
solucionar con el mantenimiento productivo total (TPM) este plan
ayudará a prevenir todas las detenciones que afectan la eficiencia de la
línea de producción, también se pretende capacitar a los operarios para
que pueda existir mayor compromiso y comunicación entre los
encargados de la línea. Con el desarrollo del plan se establecerán nuevos
indicadores de rendimientos y metas de eficiencia, se partirá
solucionando los problemas de menor tamaño y luego los que presenten
mayor magnitud.
El plan TPM intentara disminuir las falencias en los productos y los

demás defectos, además de los gastos que se generan sobre el
presupuesto, Aliserv cuenta con las características necesarias para
poder implementar esta estrategia de mantenimiento que busca
solucionar las fallas y mejorar el funcionamiento de los equipos.
57
Mejorar las detenciones ayudara al aumento de la eficiencia de las
maquinarias, y permitirá a la planta disminuir los costos de
mantenimiento, también, se consideraran los comentarios y
experiencias de los encargos de los equipos, los cuales aportan con sus
conocimientos, ayudando a identificar las principales razones de las
detenciones, ya que, las causas que provocan las fallas no son siempre
las mismas.
Realizar una mejora focalizada en la línea de producción de pan afectara

de manera positiva a la empresa, priorizar el mantenimiento preventivo
obliga a los mantenedores a realizar las evaluaciones y arreglos a
tiempo, esta estrategia busca disminuir que la maquinaria se encuentre
detenida por culpa de una falla grave, estas falencias provocan pérdidas
en la producción y disminución en el rendimiento y confiabilidad del
activo. La aplicación de TPM puede ayudar a reducir las paradas no
programadas de las maquinas, aumentar la confiabilidad y que los
costos de mantenimiento sean reducidos, estos grandes cambios se
realizan con metodologías bien implementadas.
58
IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO
La metodología que se implementara para el proyecto será desarrollar

una Mejora Focalizada en el área de mantención de maquinarias, donde
su base comienza con el Mantenimiento Productivo Total (TPM), se
puede apreciar que el área de mantenimiento a los equipos es de suma
importancia para cualquier industria, sin embargo, en muchas
ocasiones se presentan las falencias de diferentes causas.
Como resultados se presente que la empresa pueda ejecutar esta nueva

metodología y pueda disminuir las fallas en los equipos, además,
disminuir el incumplimiento de las metas y los indicadores.
Esta estrategia de mantenimiento total se vuelve una buena idea en el

caso que los equipos posean cierta antigüedad o si se desea aumentar la
confiabilidad en las maquinarias. Como son diversas causas que
provocan las fallas, algunas de ellas pueden reducir la vida útil de los
activos, aumentar las exigencias de producción, el entorno y área donde
se encuentren las instalaciones, las condiciones alrededor de los equipos
y la manera en que desempeñan cada tarea asignada los operarios.
Existe la probabilidad que estos defectos se presenten en muchas

empresas, los problemas que presenta la planta Aliserv en el
mantenimiento de sus equipos respaldan la idea de llevar a cabo la
implementación de TPM.
59
IV.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Esta estrategia de mantención es una gran herramienta que permite que

exista una eficiente gestión del mantenimiento dentro de una
organización, este concepto de mantenimiento se introdujo en Japón en
1951, donde constantemente obtuvo una larga evolución y le permitió ir
mejorando y avanzando hasta llegar a ser TPM.
Es de suma importancia que existe dentro de la organización buenos

canales de comunicación y todos los equipos de la empresa sean
partícipes del mantenimiento.
Es por esta razón que se espera la capacitación y colaboración de los
trabajadores, de esta manera, se puedan prevenir fututas fallas y se
tomen las medidas correspondientes a tiempo.
La aplicación de esta metodología tiene cierto tiempo de demora, ya que,

además existe un período de capacitación para los operarios, para que
estos puedan poseer los conocimientos y aprendan utilizar esta
estrategia, se espera además que cada trabajador pueda aportar con sus
ideas y existe una buena retroalimentación del modelo.
El TPM sería de gran ayuda para mejorar la funcionalidad de las

maquinarias, ya que, como se mencionó en el capítulo III, existe una
serie de detalles y defectos en la mantención que se pueden mejorar con
el TPM en la planta Aliserv.
60
Sus orígenes comienzan con el mantenimiento preventivo al productivo,
pero este modelo era parte del modelo de mantenimiento americano, sin
embargo, este evolucionó al estilo japonés a mantenimiento productivo,
ya que, el mantenimiento preventivo no obtuvo el éxito esperado, debido
a que, la probabilidad de que existieran cero averías o defectos era baja.
La base del mantenimiento productivo comienza con no solo incorporar

al área de mantención, sino también, extenderse a toda, la planta
generando la confianza suficiente para incorporar a todas las personas
de la organización. De esta forma el conocido mantenimiento productivo
es transformado a Mantenimiento Productivo Total dentro de la planta.
Como actividad del TPM se espera que la mejor forma de impedir que
ocurran fallas, es que, los trabajadores a cargo de los equipos reporten
rápidamente al área de mantenimiento si detectan algún defecto o
problemas con los equipos, también, que exista la posibilidad que los
operarios a cargo de la maquinaria puedan reparar el problema siempre
y cuando se encuentren capacitados para aquello. De esta forma
mientras más rápido se informen los problemas, más rápido se podrán
tomar las medidas correctivas necesarias. Por esta razón una de las
características que destaca el TPM es la activa comunicación y
participación tanto de los operarios de producción en conjunto con los
encargados de mantención.
61
IV.1.1 Actividades de TPM
El objetivo del TPM es que existan cero averías y cero defectos, es por
esta razón que es de mucha importancia la prevención de las
anormalidades, para que se puedan mantener las condiciones normales
en las instalaciones, además, que con cada información de fallas que se
entregue exista una respuesta rápida por parte de los encargados, para
que no ocurran detenciones con largos tiempos o con frecuentes fallas.
Es por esto que a continuación se detallaran las actividades que deben
existir en el mantenimiento productivo.
 Mantenimiento Preventivo
Se encuentra dirigido a la prevención de anomalías y fallas, la constante
inspección y un buen diagnóstico permiten una prevención más exacta,
es por esto, que se necesita contar con una tecnología avanzada y una
gran participación por parte de cada trabajador.
 Mantenimiento Correctivo
Esta actividad no solo se encarga de reparar, sino de permitir mejorar
las maquinarias y de esta forma disminuir las fallas o defectos que se
presenten a futuro. Cada vez que se identifiquen los puntos de
anomalías en los equipos, se deben realizar planes de mejoras para
eliminar estos puntos, con el fin de ayudar a facilitar el mantenimiento.
62
 Mantenimiento de Averías
Como siempre pueden existir fallas o problemas que se producen
inesperadamente, se pretende que no se produzcan con gran frecuencia
estos problemas para poder continuar con la producción sin mayores
problemas, es por esto, siempre deben estar presentes técnicos
encargados de mejorar y reparar todos los inconvenientes presentados
para que se puedan restaurar rápidamente el funcionamiento de los
equipos.
 Prevención del Mantenimiento

Esta actividad se encarga de que el desarrollo de los equipos sean más
fácil de cuidar de tal manera que los equipos nuevos sean más fiables y
de fácil acceso a los usuarios, con la finalidad que los operarios puedan
mejorar el funcionamiento de las máquinas de forma general.
63
IV.1.2 Pilares del TPM
Existen ocho pilares, los cuales permiten el desarrollo de TPM, sin

embargo, para este proyecto se desarrollara el pilar de Mejora Focalizada
el cual será el más utilizado para gestionar la situación actual que
presentar la planta.
1. Mejora Focalizada
Este pilar es el encargado de mejorar la eficiencia de las maquinarias,
su objetivo es eliminar las grandes pérdidas que ocurren en el proceso
productivo. Incluye tanto el mantenimiento preventivo, correctivo y
prevención de mantenimiento.
2. Mantenimiento Autónomo
Permite establecer un sistema de mantención mejorada en toda la
empresa, su objetivo es relacionar al operador con las condiciones de
operación, permite detectar las grandes fallas y realizar las respectivas
acciones correctivas.
3. Mantenimiento Planificado
Se desarrolla en todos los departamentos, tanto de los encargados de los
equipos, los operarios y trabajadores de mantención. Este pilar busca
que las maquinarias y los procesos se encuentren en las mejores
condiciones.
64
4. Mantenimiento de Calidad
Mejora y mantiene las condiciones en la que se encuentran los equipos y
que las instalaciones cumplan la meta de cero defectos, se necesita
contar con las herramientas y tecnología adecuada en las instalaciones
para el desarrollo de este pilar.
5. Prevención del Mantenimiento

Establece formaciones que permiten aumentar el nivel técnico, además,
de diseñar procesos que establezcan un sistema para el desarrollo de la
prevención y la detención temprana de las falencias en los equipos,
obteniendo un equipo que opere óptimamente.
6. Áreas Administrativas y de Apoyo

El objetivo de este pilar es reducir los costos ocasionados en los
procesos de producción para que funcione con la mejor calidad, además
de facilitar y ofrecer el suficiente apoyo para mejorar la eficiencia del
proceso productivo.
7. Educación y Entrenamiento
El objetivo es reducir los futuros costos de mantención y aumentar las
habilidades del personal para actuar bajo las condiciones que se
presenten, además, evaluar cursos de formación a los trabajadores y
contar con la participación de todo el personal.
65
8. Gestión de Seguridad y Medio Ambiente
Al identificar los riesgos se mejora el ambiente de trabajo y se previene
ante futuros incidentes, cuidando la integridad de las personas.
Este pilar es de suma importancia para la disminución del impacto
ambiental en las instalaciones de los equipos y desarrollo en las
operaciones de producción.
66
IV.2 Implementación de metodología TPM
En este punto se mostraran las condiciones en las que se encuentra la

línea de producción, donde se darán a conocer el rendimiento y calidad
de producción. La fórmula para el cálculo de la eficiencia productiva de
los equipos es la siguiente:
La eficiencia general de los equipos fue determinado en el diagnóstico de

la OEE para el período Enero – Diciembre, 2016 los valores se presentan
en la tabla 4.
Tabla 4: OEE, enero – diciembre, 2016. (Elaboración propia).
Año 2016 OEE Disponibilidad Rendimiento Calidad

Enero 71,23% 96,37% 81,10% 91,04%
Febrero 67,07% 95,80% 81,23% 87,18%
Marzo 80,58% 92,25% 96,29% 91,08%
Abril 96,48% 99,13% 99,05% 98,20%
Mayo 65,06% 94,30% 96,27% 72,37%
Junio 85,12% 96,21% 97,12% 92,13%
Julio 94,01% 99,23% 97,20% 98,21%
Agosto 90,66% 96,40% 97,83% 97,74%

Septiembre 83,09% 97,54% 89,24% 96,17%
Octubre 85,19% 98,12% 89,88% 97,72%
Noviembre 45,18% 73,74% 72,84% 86,28%
Diciembre 89,43% 96,97% 95,69% 98,38%
67
Para el segundo período que corresponde a Enero – Mayo, 2017 los
valores se presentan en la tabla 5.
Tabla 5: OEE, enero – septiembre, 2017. (Elaboración propia).
Año 2017 OEE Disponibilidad Rendimiento Calidad

Enero 79,19% 96,15% 87,23% 95,73%
Febrero 85,25% 95,14% 94,23% 95,17%
Marzo 74,05% 98,73% 85,61% 89,77%
Abril 94,46% 98,77% 97,22% 99,96%
Mayo 47,33% 56,89% 94,47% 89,53%
Junio 79,83% 92,02% 91,60% 94,15%
Julio 83,50% 99,95% 86,01% 97,09%
Agosto 71,65% 77,08% 96,28% 96,17%
Septiembre 50,40% 64,11% 92,26% 85,19%
Para ambos períodos se puede ver que el índice de calidad tiene cifras
aleatorias, sin embargo, se puede apreciar que en varios períodos los
valores sobrepasan el 90%.
El indicador OEE, permite ver una visión completa de la eficiencia en la
producción, por lo que no en todos los períodos los valores no superaron
el 80% de eficiencia en las maquinarias, estos valores son muy bajos por
lo que, la metodología TPM permitirá a este indicador aumentar sus
valores.
68
IV.2.1 Indicadores de rendimientos actuales
Para los indicadores claves de rendimientos se considerara la velocidad

de la producción de la línea, donde se incluyen las detenciones y atrasos
de la línea, además, de saber los datos de la producción mensual y tener
conocimiento de que la capacidad de producción. A continuación en la
tabla 6 se presentan los índices que posee la empresa.
Tabla 6. Indicadores de rendimientos actuales. (Elaboración propia).
Indicador Descripción Métricas Fórmula

Índice de Relaciona la = tiempo
velocidad en velocidad ideal esperado del ciclo
operación esperada con el ∑
(VO). ciclo real en que = ciclo actual
se desarrolla el
proceso Donde
productivo.
Índice de Este indicador = velocidad de

rendimiento considera la la producción .
(IR). velocidad en la ∑
operación de la Donde .
línea productiva,
en este punto se = capacidad de
consideran los producción.
atrasos, sin
embargo para la
capacidad se
requiere el tiempo
de operación total
sin contar sus
detenciones.
69
Factor de Se refiere a la = tiempo de
operación disponibilidad que carga a bodega.
(FO). poseen los
equipos y los = tiempo de ∑
procesos detención i.
productivos.
Donde el tiempo Donde .
de carga
corresponde al
tiempo de
producción diaria,
con la resta de los
tiempos de
paradas en el
proceso.
Índice de La producción = producción
calidad (IC). correcta la cual correcta
corresponde a los
productos que = producción
llegaron al total
proceso final de
elaboración en
relación con los
productos
actuales que se
encuentran en
disposición lo cual
son considerados
como producción
total.
Velocidad de Se considera solo = producción de
producción la producción la línea .
(VP). correcta ∑
elaborada, es =tiempo
decir, todos los operación de línea
productos .
terminados con
correcto formato.
70
IV.2.2. Indicadores de rendimientos recomendados
Es de suma importancia tomar medidas para mejorar los indicadores,

para que exista una excelente gestión se deben aplicar nuevos índices de
medición los cuales se recomiendan a continuación.
La tabla 7, dará a conocer los indicadores de rendimientos

recomendados para la implementación de mejora en las mantenciones.
Tabla 7. Indicadores de rendimientos recomendados. (Elaboración propia).
Indicador Descripción Métricas Fórmula

Costo directo Se utiliza para = costo anual
de mantención analizar la de mantención en
(CDM). relación que existe períodos. ∑
entre los gastos de
mantención con el = costo directo de
costo directo de producción.
producción. De
esta forma se Donde
obtiene una idea
del porcentaje que
tienen los costos.
Costo de Sirve para darle = costo anual
reparación diversos usos, con de mano de obra
(CR). este índice se en perido. ∑
puede analizar la
relación entre los Donde .
costos de mano de
obra y repuestos. = costo de
repuestos y
materiales
71
Tiempo en Si se cumplen los = horas
mantención planes de trabajadas en
preventiva mantenimiento mantención ∑
(TP). preventivo, el preventiva.
indicador que se
presenta servirá = total de horas
para definir el trabajadas.
tiempo destinado
al mantenimiento Donde .
preventivo.
Trabajos Porcentaje de los = horas en

realizados de trabajos que son trabajos no
emergencias realizados sin la programados y no
(TE). programación planificados.
correspondiente,
considerando las = total horas de
horas destinadas trabajos
a la atención de ejecutados.
fallas de las
maquinarias.
Costo unitario Porcentaje de = costo anual
de mantención costo que posee el de mantención en
(CM). presupuesto períodos . ∑
inicial calculado
para la = producción
mantención total de línea .
respectiva. Este
índice permite
saber el costo de
producir un
material.
Costo de Este indicador = costo total de
mantención de ayudara a mantención en
un activo determinar si períodos. ∑
(CMA). corresponde una
reparación o = precio del
reemplazo del activo.
equipo, con el fin
de minimizar los
gastos.
72
Costo El costo por = costo anual
inventario de inventario de del inventario de
repuestos repuesto utilizado repuesto.
(CIR). para mantención,
permite dar a = costo total del
conocer el inventario anual.
inventario de
repuestos que
existe para un
promedio anual,
sin embargo, estos
números pueden
variar con el
tiempo, debido a
que, no se sabe
con exactitud la
cantidad de
repuestos que se
utilizar en cada
reparación.
Cumplimiento Se podrán reducir = gastos reales
de los costos de en mantención.
presupuestos mantención y de
(CP). esta forma estimar = gastos
de mejor manera programados en
los gastos mantención.
destinados a
mantención.
Eficiencia en Este indicador = número de
mantención sirve para poder ordenes
(EM). tener un cálculo desarrolladas en ∑
del control sobre tiempo.
las actividades
desarrolladas y Donde .
conocer la
eficiencia de las = número de
futuras solicitudes ordenes
de la planta, planificadas.
además de
conocer la
eficiencia en la
mantención.
73
IV.2.3. Representación gráfica de TPM
A continuación se presenta el esquema en la figura 15, que permite

analizar de forma clara la propuesta del proyecto. El objetivo es que la
figura sea fácil de entender y analizar cómo se relacionan las
estrategias.
Figura 15. Diagrama de TPM.16
74
Se puede ver el desarrollo de los pilares más importantes del TPM. Este
diagrama permite entregar a los operarios los conocimientos y funciones
básicas que se realizan en mantención. La mejora focalizada consigue
tener una gestión eficiente y planificar el mantenimiento temprano del
equipo, además de disminuir las pérdidas más grandes.
La confiabilidad de la línea de producción aumenta al momento que las

inspecciones realizadas a los equipos son positivas y reflejen que las
pérdidas y desperfectos son eliminados. Al aplicar la metodología de
mejora focalizada en el mantenimiento aumenta la confiabilidad en los
equipos y se consigue identificar y puntualizar las distintas fallas
funcionales ocurridas en los componentes de las maquinarias, además
de identificar la frecuencia de fallas y sus característicos modos de
detenciones, por estas razones se generan planes de acción para los
activos en estudios y de esta manera aumentar la disponibilidad y
confiabilidad esperada.
TPM también puede orientar al equipo encargado del análisis a

reconocer qué fallas son las que se originan, por qué se producen, cómo
atacarlas, usando todo tipo de información disponible como por ejemplo
a través del fabricante, vendedores técnicos autorizados, operadores y
mantenedores externos. Todos los actores indicados pueden aportar con
sus experiencias y conocimientos a enriquecer la dinámica con la que se
debe trabajar y enfocar este procedimiento.
75
Para que exista mayor confianza también, es fundamental que exista
una buena relación entre operarios y equipos, además, de un área
limpia de trabajo, este punto se desarrolla mediante la implementación
de 5S, esta metodología ya se encuentra en práctica en la planta
industrial. Como se puede ver en la figura 16.
Figura 16. Implementación 5S en planta Aliserv.17
76
IV.3. Estrategia para mejorar la mantención de la línea
 Mantenimientos básicos en las maquinarias

Principalmente las actividades que se deben realizar antes de iniciar el
proceso productivo, se debe verificar que los equipos se encuentren
limpios, lubricados y con sus respectivos pernos apretados. Sin estas
condiciones existe una gran probabilidad que se puedan presentar fallas
en los equipos.
Se debe conseguir que cada operario encargado de su maquinaria se

preocupe de revisar estas actividades para que sus labores no se vean
interrumpidas con detenciones, muchas veces es una gran tarea
mantener las maquinarias en buenas condiciones, por esta razón se
dificultan las labores de mantención.
 Mejoras en la calidad del mantenimiento

Cada mantención se debe realizar de forma responsable y confiable, por
esta razón se deberá capacitar a cada trabajador que realice estas
labores, para evitar el desgaste continuo de los equipos se deben realizar
los ajustes básicos a las maquinarias, debe existir una constante
revisión de los lubricantes y aceites, además de verificar que las
condiciones de las temperaturas del ambiente son las correctas. Para la
cámara de fermentación eventualmente existen problemas en la
temperatura como se muestra en la figura 17, donde la temperatura
adecuada debe ser 27°C.
77
Figura 17.Temperatura presentada en cámara de fermentación. 18
La mejora focalizada busca realizar una investigación sobre el origen de

las fallas, aun siendo una reparación pequeña.
 Aprendizaje de cada avería

Se pretende que después de cada falla o detención, cada trabajador
realice un análisis del problemas en el cual puedan aprender tanto de
las razones por la cual se produjeron las averías, con el objetivo que
puedan aprender a evitar esas causas, por esta razón se debe dar
prioridad a los informes de fallas y poder sacarles el máximo provecho.
En muchas ocasiones las averías son producidas por problemas en los

diseños de las instalaciones, a veces estos diseños no son detectados,
con esta estrategia se pueden corregir las averías y mejorar los
resultados.
18 Fotografía de Nicole Bello. Aliserv. 2017, Santiago.
78
 Pérdidas por reparaciones y ajustes
Como existen reparaciones espontáneas e inevitables que ocurren en
diferentes tiempos, se debe tener una clasificación de estos ajustes. Para
estos casos se recomienda realizar una constante revisión del montaje,
diseño y herramientas de los equipos, con esta estrategia se reducen los
ajusten evitando la acumulación de detenciones.
 Pérdidas por tiempos muertos y paradas

Se recomienda tener una cuidadosa atención en cada equipo, así se
pueden prevenir pequeños defectos, ya que, las averías leves son las
principales causantes de los grandes problemas, al eliminar estos
defectos se pueden reducir a la mitad las paradas y evitar los tiempos
muertos en las labores realizadas. Para mejorar estos defectos de
calidad se debe buscar las causas de los defectos pequeños, además se
deben tomar medidas que permitan el desarrollo óptimo de las
maquinarias.
79
IV.4 Análisis de datos estadísticos sobre tiempos de fallas
Se pretende realizar un análisis estadístico para una serie de datos,

donde las pruebas realizadas en Excel arrojo las siguientes tablas.
Tabla 8. Resumen ajustado. (Elaboración propia).
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad
Intercepción 79,163668 4,88053947 16,22027001 5,4446E-22

Tiempo de falla
-0,0066754 0,02040823 -0,32709595 0,74490843
(min)
D1 -2,9534522 5,71050908 -0,51719596 0,60721246
Hipótesis: H0 : µ = µ0
H0 : µ ≠ µ0
Figura 18. Gráfico hipótesis nula.19
80
Con un 95% de confiabilidad se desarrolló el análisis estadístico como
se muestra en la figura 18, como la probabilidad de la intercepción es
menos a 0,5% esta variable incide en el modelo, es decir no se rechaza
la hipótesis nula, sin embargo, para las variables tiempos de fallas y
dicotómica D1 no inciden en el modelo, es decir, se rechaza la hipótesis
nula para ambos.
Tabla 9. Estadísticas de la regresión. (Elaboración propia).
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0,08689538
Coeficiente de determinación R2 0,75062032
R2 ajustado 0,75508077
Error típico 20,8539374
Observaciones 55
Como se muestra en la tabla 9, para poder escoger el mejor modelo se

debe analizar el R2 ajustado y el error típico, para este caso el modelo
obtuvo un R2 ajustado aproximado de 0,7550 y un error típico
aproximado de 20,8539.
Se tomara como variable dependiente “Ŷ” los porcentajes de la eficiencia

general (OEE) ya mencionadas, y como variables independientes (X)
tenemos:
X1: Tiempo de fallas en minutos.

D1: Frecuencia de falla 1 si es semanal y 0 en caso semestral.
Modelo:
81
Interpretación:
Si ;
- En ausencia de los tiempo de fallas producidos en los equipos. La

eficiencia general esperada aumenta en promedio 79,16%, y la
variable dicotómica dice que la frecuencia de falla es semestral.
- Manteniendo el tiempo de fallas constante. Por cada minuto
transcurrido sin reparación de la maquinaria el tiempo de falla es
en promedio 0,66 minutos.
Si ;
- En ausencia de los tiempo de fallas producidos en los equipos y

manteniendo la frecuencia de falla semanal. La eficiencia general
esperada disminuye en promedio 76,20%.
- Las fallas semanales son en promedio 2,95 veces menores que las
fallas semestrales.
Gráfico 5. Probabilidad normal. (Elaboración propia).
Gráfico de probabilidad normal

150 y = 19,753x0,362
R² = 0,9155
100
Oee%
50
0
0 20 40 60 80 100 120
Muestra percentil
82
El gráfico 6, sugiere que los residuos se distribuyen en forma dispersa,
por lo que, la varianza de los errores no es constante, y esto es
homocedasticidad.
Gráfico 6. OEE v/s Tiempo de falla. (Elaboración propia).
y = -49,09ln(x) + 374,21 y = 131,35e-0,002x

R² = 0,0169 OEE v/s Tiempo de falla R² = 0,002
500
400
300
OEE %
200
100
0
0 20 40 60 80 100 120 140
Tiempo de falla (min)
En la tabla 0, podemos decir que con un 95% de confianza no se

rechaza H0 por lo tanto, la prueba estadística “Test de Fisher” nos indica
que con un 19,78% no se rechaza la hipótesis nula.
Tabla 10. Análisis de la Varianza. (Elaboración propia).
Análisis de Varianza
Grados Promedio
Suma de Valor
de de los F
cuadrados crítico de F
libertad cuadrados
Regresión 2 172,053932 86,026965 0,197814 0,8211364
Residuos 52 22614,1086 434,88670
Total 54 22786,1626
83
La teoría estadística de los tiempos de fallas se caracteriza por seguir
una distribución Weibull o Exponencial, para desarrollar este análisis de
datos se utilizó el software EasyFit, donde arrojo los respectivos gráficos
y los test de bondad de ajuste Kolmogorov - Smirnov y Chi - cuadrado.
En la figura 19, se indican los valores de bondad de ajuste para los
tiempos de fallas.
Figura 19. Tabla de bondad de ajuste.20
Para la distribución Weibull los valores estadísticos Test Kolmogorov

Smirnov = 0,15508 y para el Test Chi cuadrado = 23,758.
Las distribuciones ajustadas de los datos arrojaron ciertos resultados,

los cuales se caracterizan como parámetros. La figura 20, da a conocer
que los parámetros para la distribución Weibull son = 1,2815 y para β
= 168, 94.
84
Figura 20. Tabla resumen de distribuciones.21
La siguiente formula define la función de densidad de probabilidad para

la distribución Weibull.
Reemplazando los valores en la formula en función del tiempo (t).
Para finalizar el análisis, a continuación se presenta el gráfico

representado en la figura 21, con su curva ajustada y la función de
densidad de probabilidad.
85
Figura 21. Gráfico distribución Weibull.22
86
IV.5 Propuestas de mejoras al mantenimiento
 Realizar observaciones a las condiciones actuales donde se

desarrollen las labores de trabajo.
 Hacer revisión de los defectos pequeños que producen las fallas.
 Se propone capacitar a los trabajadores para que existan menos
equivocaciones al momento de realizar las labores.
 Realizar una inspección general a las materias primas, con la
finalidad de que los materiales tengan una gran significancia de
responsabilidad en las detenciones.
 Las metodologías de trabajos deben desarrollarse cumpliendo
estrictamente los procedimientos y normativas indicadas.
 El lugar de trabajo debe estar limpio y agradable, de esta manera
se evita poner en riesgo los equipos y a los empleados.
 Cada mantenimiento rutinario debe ser registrado en una planilla
de datos.
 Eliminar las fuentes de contaminación en los equipos, el
encargado debe preocuparse si continúa la fuga y el modo que
puede ser evitada.
 Reducir la dispersión de aceites y desechos.
 Facilitar las inspecciones a los equipos, eliminando las suciedades
y mejorando las áreas inaccesibles.
 Realizar inspecciones generales, realizando entrenamientos
básicos de tecnología y prevención de riesgos, además, de recibir
una formación práctica de lo aprendido.
 Se recomienda realizar un plan de inspección estandarizado para
poder detectar anormalidad que puedan ser informadas al
personal de mantenimiento a tiempo.
87
 Organizar reuniones TPM para mantener a los trabajadores
informados.
 Todo cambio de repuestos debe ser recomendado por fabricante,
además, de poseer los repuestos originales y mantener los
necesarios en bodega.
 Dar a conocer los informes y análisis de las fallas detectadas.
 Tener el personal calificado para las mantenciones.
 Aumentar la frecuencia de inspecciones y mantenciones, ya que
es muy importante que continuamente se realicen las
inspecciones para poder llevar un control de las mantenciones.
88
1. Inspección general
Conocimientos básicos de tecnología: Cada operario debe recibir

conocimientos básicos en lubricación, hidráulica, circuitos eléctricos,
mecánica, sistemas de transmisión de los equipos y prevención de riesgo
para el desarrollo de sus labores.
Formación práctica: se basa en la capacitación requerida por los

operarios, sin conocimientos del funcionamiento de los equipos la
capacitación no es efectiva, se deben compartir los conocimientos entre
los miembros de los equipos.
Práctica del control visual: la constante visualización de los

problemas, permite que a futuro se puedan evitar averías ocurridas en
los equipos, es por esto que al observar alguna falencia se debe hacer
registro inmediato en la planilla de inspección, además de poseer
conocimiento del mapa de planta presentado en el anexo 7.
La siguiente lista que se muestra en el tabla 11, corresponde a la

inspección general, donde debe ser realiza por zona, de esta manera se
lleva a cabo un mejor orden, la que sin duda ayudará a evitar los
defectos y averías. Este formato de planilla es el propuesto para cada
inspección. Se debe destacar que pueden existir tareas en la lista que no
pueden ser realizados por problemas de accesos. Esta planilla servirá
para poder proponer mejoras, evaluar las fallas e intercambiar las
observaciones destacadas en las reuniones, con el fin de poder analizar
los resultados de las planillas y poder determinar las soluciones óptimas
para los equipos.
89
Tabla 11. Planilla de inspección general TPM. (Elaboración propia).
Departamento de Mantenimiento
Walmart Chile Alimentos y servicios Ltda.
CHECK LIST MANTENIMIENTO RUTINARIO Panadería
EJECUTANTE: Fecha y hora de entrega:

TURNO: Fecha: Hora:
EQUIPO MAYOR: Línea de Panadería Rev.
Frecuencia: Turno
SI NO Observaciones
Revisar estado de tableros en general (pinturas, manillas, luces)
1 Revisar estado de tableros
2 Revisar tuberías
3 Revisar panel eléctrico (exterior)
4 Revisar giros de paños
5 Estado cambio de paños
6 Estado mangas anaconda
Estado general de cintas, motores y rodillos
7 Torre(Mixer - Plumon - Balanza)
8 Desmonte Torre (Mixer - Plumon - Balanza)
9 Cinta transporte amasadora
10 Cinta transporte a laminadora (elevadora)
11 Estación extracción reproceso
12 Cinta de dedos
13 Cinta transporte a fermentadora
14 Cinta retráctil ingreso horno
15 Cinta retráctil después horno
16 Cinta transporte anaconda
Suministro de agua caliente y refrigeración
17 Estado de evaporados anaconda
18 Suministro agua caliente lavado de sala
19 Suministro agua caliente lavamanos
20 Suministro agua caliente lavaplatos
90
Alumbrado e infraestructura
21 Estado de pisos y paredes
22 Iluminación (cantidad Eq. Encendidos)
23 Estado general sala
Estado general línea
24 Sensores y sistemas eléctricos
25 Pantalla de operación local
26 Dosificadora masa
27 Premolino
28 Amasadora
29 Harinador
30 Pre fermentadora
31 Troquel
32 Monopan
33 Bandejas recolectadoras
34 Fermentadora
35 Retiro capachos fermentadora
36 Horno
37 Anaconda
38 Evaporadores anaconda
Cortadora de Pan
39 Revisión estado dispositivos de seguridad
40 Revisión estado manillas manuales
41 Revisión estado motores eléctricos
42 Revisión estado cableado eléctricos
43 Revisión limpieza de máquina
91
2. Inspección de operadores
Procedimiento autónomo: se deben revisar los tiempos establecidos

para limpieza y lubricación, además se deben dejar asignadas las tareas
para evitar todo tipo de omisiones.
Turnos de trabajos: se debe analizar si las tereas pueden ser realizadas

en horarios de trabajo presentado en el anexo 5, asegurar si las
inspecciones son llevadas a cabo por todos los operarios en los tiempos
establecidos.
Es recomendable que la frecuencia óptima sobre la duración de las

inspecciones sean de 15 minutos por inspección, los resultados en
inspecciones que obtengan “NO”, no necesariamente tendrán que ser
reparados de inmediato, solo si pueden ser solucionadas por el operador
siempre y cuando cuenten con las capacidades necesarias y la
seguridad del equipo lo permita, de lo contrario se debe proceder a
informar al área encargada de mantenimiento.
Implementación “5S”: se deben estandarizar procedimientos que

permitan limpiar el área de trabajo, mantener todo en orden, ejecutar
un plan de trabajo limpio, respetar las normas de trabajo y poseer
ciertos hábitos de limpieza.
92
Es recomendable que el operador a cargo debe identificar si el equipo se
encuentra funcionando de manera correcta o si existen observaciones
que pueda detectar.
La planilla que se muestra a continuación en la figura 22, es el formato

propuesto para la inspección de operadores, como se aprecia, el operario
deberá identificar si el equipo funciona correctamente o no, como
recomendación se deben realizar reuniones semanales de TPM, con la
finalidad de analizar los informes presentados y mejorar la calidad en
las maquinarias.
93
3. Inspección a equipos críticos
En este punto se distinguen diferentes equipos críticos que fueron

denominados con esta categoría por el encargado de mantención, con
problemas de seguridad y medio ambiente en la tabla 12, se muestran
los equipos con mayores criticidades.
Tabla 12. Equipos críticos. (Elaboración propia).
Equipos Críticos
Rampla de torre
Premolino
Cinta transportadora amasadora
Harinador
Horno
Anaconda
El mantenimiento propuesto para estos equipos se muestra a

continuación:
 Cambios rigurosos de repuestos según fabricante.
 Personal calificado, de preferencia SIMATRIC.
 Cumplimiento de planes de lubricación y limpieza en cada parada
programada.
La tarjeta especial para las inspecciones de equipos críticos, puede ser
utilizada tanto por mecánicos y eléctricos, el trabajo en conjunto logra
una mejor comunicación y desarrollo de las actividades. Como existe
una gran cantidad de elementos en los equipos críticos, solo se
desarrolló una propuesta de planilla de inspección, por lo tanto al
nombrar cada componente se debe tomar en cuenta que también se
consideran los subcomponente que estos poseen.
94
Criterios para
entender la tarjeta
Lugar que se debe

indicar, donde se
encuentra la anomalía
En esta casilla se debe

indicar el elemento que
es necesario tratar
Se debe indicar de
acuerdo a criterio que
solicita Ud. hacer
respecto de la anomalía
levantada
Ud. podrá indicar de

acuerdo a criterio que
objeto debe ser
demarcado en el lugar
más apropiado para su
uso y es ahí donde debe
permanecer
Debe saber que:

FDC: significa foco de
contaminación
LDA: significa lugar de
difícil acceso para poder
ajustar un equipo, para
poder dar mantención a
un equipo
Figura 22: Modo de uso tarjeta equipos críticos.23
95
IV.6 Análisis Costo – Beneficio al implementar la propuesta
Cambios organizacionales: tanto operarios como encargados de

mantención pueden realizar sus labores cotidianas, solo deben
organizar su tiempo para cumplir con el análisis de las nuevas planillas
propuestas. Las inspecciones realizadas los días domingos por los
trabajadores externos SIMATRIC, donde las maquinarias se detienen
deben ser detalladas y evaluadas rigurosamente, para que se cumplan
los objetivos propuestos que son tener cero averías.
Cambios técnicos: se requiere de una capacitación técnica que deben

recibir todos los operarios para poder tener conocimientos básicos en
mantención, además de realizar inspecciones diarias con el fin de
identificar falencias en los procesos y siempre manteniendo el área de
trabajo limpia, al evaluar el nivel de criticidad de los equipos se propone
hacer un análisis de confiabilidad con la finalidad de planificar las
tareas de mayor necesidad de mantención a menor grado.
Cambios económicos: el costos de funcionamiento de esta propuesta a

lo largo del tiempo será mínima, los operarios no deben dejar de lado
sus labores diarias, existiendo una buen organización todos pueden
cooperar con la estrategia propuesta y cada trabajador puede realizarlo
dentro de su turno.
Los costos involucrados no son de gran magnitud, se pretende

aprovechar al máximo los recursos disponibles en la planta. A
continuación se presentan los costos involucrados en la línea de
producción y su posterior recuperación técnica.
96
 Capacitación a los operarios
Es necesaria la realización de este programa para que los operarios

obtengan mayor conocimiento en base a la tecnología utilizada en las
maquinarias y puedan obtener los conocimientos básicos sobre
mantenimiento con la finalidad de mejorar los problemas en los equipos.
Un curso para un total de 28 operarios, con una duración de 38 horas
teóricas y 2 horas prácticas tiene un valor estimado de $4.480.000.-
 Puesta en marcha del proyecto
Al llevar a cabo la implementación de este proyecto existen distintos

costos asociados a la cantidad de carteles que se deben publicar con la
finalidad de anunciar lo que se va a implementar, de esta forma los
trabajadores serán informados de la mejora focalizada. Los valores de
los afiches que anuncien TPM se encuentran presentados en la tabla 13.
97
Tabla 13. Costo marketing interno para propuesta. (Elaboración propia).
Producto Valor IVA Total
4 Pendones Roller 90 x 200 cm 137.815 26.185 164.000
2 Gigantografías 3 x 5 mts Tela PVC 105.000 19.950 124.950
1.000 Tarjetas Full Color 66.000 12.540 78.540
Total 367.490
Fuente: “Digitart. Publicidad Chile”.
Se estima que en promedio el gasto para poner en marcha la propuesta

es de $4.847.490.-
El beneficio entregado por este proyecto es obtener ahorros en los gatos

de mantención en la línea de producción de pan, siguiendo las
propuestas de mejorar se podrían desarrollar las metas los indicadores
de rendimientos recomendados, también existiría una constante revisión
de los equipos en una frecuencia menos a 24 horas. El grado de
confianza de que no ocurran fallas en los equipos es de 15,84%, además
solo bastaría un mes para recuperar la inversión de mejora focalizada,
ya que aumentaría la eficiencia global en la línea de producción, si bien
los datos analizados corresponden a los períodos enero 2016 hasta
septiembre 2017, la situación actual que se presentan en las líneas
sigue siendo similar, debido a la continua forma de mantención que se
sigue implementando.
98
Para continuar con el análisis de resultados, se plantearán dos
escenarios donde podremos ver cómo se comporta la OEE frente a
ciertas situaciones que podrían ser perjudiciales o beneficiosas para el
proyecto. Es así como analizaremos que pasaría si la OEE aumenta, o
en un caso negativo si disminuye y por último ver el comportamiento de
la implementación del proyecto.
Escenario real.
Para poder evaluar correctamente el impacto que una mejora, primero

se reflejara la realidad de la empresa actualmente en el gráfico 7 y
estimar cual sería el aumento en su eficiencia de producción.
Gráfico 7. OEE línea de producción de pan. (Elaboración propia).
OEE Línea producción de Pan

100%
80%
60%
96% 94% 90% 94%
85% 89%
40% 80% 83% 85% 79%
85%
79% 83%
71% 67% 74% 71%
65%
45% 47% 50%
20%
0%
OEE Disponibilidad Eficiencia Calidad Meta OEE
99
CASO 1: Escenario Pesimista.
Se analizara la disminución de la OEE a largo plazo, el cual será

representado en el gráfico 8, se observa una disminución en la eficiencia
y disponibilidad en un 5%, a causa de un aumento en las detenciones
de los equipos.
Gráfico 8. OEE Escenario Pesimista. (Elaboración propia).

100%
80%
60%
40% 87% 85% 82% 81%

73% 77% 75% 76%
64% 60% 59%
20% 41%
0%
Con una proyección en un período de un año, se puede concluir que

solo en los meses de abril, julio, agosto y diciembre es superada la meta
OEE.
100
Para comprender de mejor forma el impacto que tiene la disminución de
la eficiencia en la planta, se tiene el análisis de la tabla 14, donde se
puede observar en mayor detalle este cambio.
Tabla 14.Resultado acumulado OEE. (Elaboración propia).
OEE Disponibilidad Eficiencia Calidad

71,48% 89,54% 86,13% 91,92%
La meta OEE propuesta es un 77%, sin embargo, para el CASO 1, no es

posible cumplir con este objetivo, estas medidas se encuentran
directamente relacionadas con el tiempo de fallas de las maquinarias, a
medida que exista un aumento en el tiempo de fallas la eficiencia
general disminuye cada mes.
Con la puesta en marcha de este proyecto se conseguirá a futuro

disminuir los gastos de mantención y mejorar la calidad de los
productos, para este análisis no se consideraran estos indicadores.
101
CASO 2: Escenario Optimista.
Se analizará el aumento de la OEE a largo plazo, el cual será

representado en el gráfico 9, se observa un aumento en la eficiencia y
disponibilidad en un 5%, un aumento, significa grandes aumentos en
términos de producción para la empresa, lo cual puede ser muy
beneficioso.
Gráfico 9. OEE Escenario Optimista. (Elaboración propia).

120%
100%
80%
60%
106% 104% 100% 99%
89% 93% 91% 93%
40% 78% 74% 72%
50%
20%
0%
Con una proyección en un período de un año, se puede concluir que en

los meses de marzo, abril, julio, julio, agosto, septiembre, octubre y
diciembre es superada la meta OEE.
102
Para comprender de mejor forma el impacto que tiene el aumento de la
eficiencia en la planta, se tiene el análisis de la tabla 15, donde se puede
observar en mayor detalle este cambio.
Tabla 15.Resultado acumulado OEE. (Elaboración propia).
OEE Disponibilidad Eficiencia Calidad

87,32% 98,96% 95,20% 91,92%
Se puede decir que este escenario es el mejor como resultado del

proyecto, dado que, su aumento de la eficiencia global en la producción
es de un 15,84%. Este es un impacto grande que puede tener la
implementación del proyecto.
Eventualmente debemos considerar que ocurriría si la meta estimada

fuera más alta que la que se ha propuesto en la memoria. Por esta
razón, se analizaron anteriormente dos supuestos, donde el otro se basa
en que ocurre cuando la eficiencia y disponibilidad disminuye
porcentualmente, sin embargo, en ambos casos se mantuvo el
porcentaje de calidad sin modificación.
103
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES
El mantenimiento es uno de los factores que se encuentran relacionado

directamente con el rendimiento de producción en las empresas, por
esta razón la gran mayoría de las industrias poseen departamentos
encargados de mantención y su vez se puede apreciar la gran
importancia que posee esta área, donde se han desarrollado diferentes
métodos para evitar las fallas en los equipos.
La propuesta de este proyecto tiene gran importancia, debido a la gran

cantidad de beneficios que tendrá la empresa, todo este análisis y
justificación se indican en los capítulos anteriores de este trabajo.
Se deben implementar las diferentes estrategias y planes de mejoras

propuestos para poder contribuir a una mejora en la planta, si bien los
planes que existen actualmente funcionan bien, en ocasiones los
indicares de rendimientos no son eficientes, por esta razón la finalidad
del proyecto es mejorar la situación actual que presentan los equipos,
para disminuir las detenciones.
Walmart, es la cadena de retail más grande del mundo, la cual se

caracteriza por su responsabilidad corporativa, además de regirse por
las normas de calidad y seguridad, siempre buscando la excelencia en
sus operaciones, las herramientas de ingeniería desarrolladas en este
proyecto le permitirán desarrollar modernas formas de gestión y mejorar
el prestigio y excelencia de la empresa.
104
Si Aliserv adopta una implementación de mejora focalizada, le permitirá
mejorar sus resultados en la producción y podrá poseer ventaja
competitiva frente al mercado actual, se espera que con la propuesta
aumente la calidad en el proceso productivo y la estrategia sea
implementada en un corto plazo, con la finalidad de poder optimar los
procesos a tiempo y que exista la cooperación de todos los operarios.
Se debe evaluar constantemente las fallas de los equipos con el

propósito de verificar el progreso continuo de la calidad en las
mantenciones.
Se encuentran especificadas las bases para comenzar con el inicio de

esta mejora focalizada, se debe esperar a que cada encargado y operario
en la producción sea participe de esta estrategia, para poder cumplir
con los objetivos propuestos, por lo tanto, se debe ser constante para
mantener la nueva gestión.
Como recomendaciones se indicaran algunos procedimientos para

mejorar la gestión del mantenimiento. A continuación se presentaran las
recomendaciones.
Presentación de programas: Se debe dar a conocer la implementación

de mejora focalizada a los trabajadores, para este proceso se recomienda
realizar reuniones, presentaciones y colocar informativos en los puntos
claves de la planta, con la finalidad que la estrategia pueda beneficiar a
todos los operarios.
105
Resultado de la implementación: se debe demostrar los
procedimientos de la mejora, a través de folletos y letreros, esto ayuda a
entender de mejor manera la propuesta en marcha.
Mejorar la comunicación entre los trabajadores: se recomienda

compartir los conocimientos entre los trabajadores, con la finalidad de
potenciar las fortalezas de sus compañeros y ayudar a mantener la
comunicación sobre las mantenciones realizadas.
Llevar registros de fallas y observaciones: el registro debe ser claro y

con una redacción entendible, la falta de explicación en los registros
puede generar problemas mayores, debido a que se pueden cometer
errores en la ejecución de los trabajos. Con registros completos se
pueden llegar hacer reparaciones a tiempo y adecuadas.
Por otro lado, es recomendable que se realice el análisis de fallas cada

vez que se presente una falencia de esta forma existirá retroalimentación
de las causas que provocan las averías.
Mantener el abastecimiento necesario: para evitar los tiempos

muertos por falta de herramientas o equipos, es importante mejorar el
abastecimiento de estos materiales, además existen pérdidas de tiempos
por falta de suministros, cuando existan mantenciones programadas en
algún equipo, se recomienda realizar limpiezas e inspecciones de esta
forma se aprovecha al máximo el tiempo detenido.
106
Planificación del trabajo: la adecuada asignación de labores permite
tener un mejor rendimiento de la línea, la rotación de trabajo también
ayuda a tener una mejor visión de las labores con mayor dificultad, la
planificación permitirá reducir averías y defectos, seguir un orden de
gestión permite descubrir las anomalías y fortalezas que se presentan en
las maquinarias.
Evaluación de desempeño y reconocimiento: como incentivo para los

trabajadores se recomienda realizar evaluaciones de desempeños que
permitan hacer reconocimiento a los trabajadores que realicen sus
labores de manera eficiente y eficaz, se pretende que en las evaluaciones
se incorpore la medición de las nuevas actividades propuestas, con la
finalidad de incentivar la innovación en los desarrollos de las labores.
Con respecto a los resultados obtenidos se puede concluir que la línea

de producción de pan genera un gran valor para la empresa Aliserv, por
esta razón se desea mantener un proceso de mantención confiable y
productivo. La planta debe implementar nuevas herramientas de
ingeniería para su mejoramiento, esta empresa cuenta con bastantes
recursos y personal muy calificado lo cual es de gran beneficio.
Actualmente el área de mantención funciona como ya se estipulo en los
capítulos anteriores, la mejor forma de evitar las falencias es utilizar
mantenimiento preventivo, sin embargo, todo se puede mejorar.
107
Como la línea de producción se encuentra dividida por zonas, cada
equipo posee un código y existe una codificación para las órdenes de
mantenimiento, también, se clasifican los atrasos para poder llevar un
control del tiempo de detención, cada día domingo se realiza un
mantenimiento planificado el cual tiene una duración de 27 horas,
durante ese período el personal de mantención junto con empresas
externas atienden fallas y mantenimiento de los equipos, una vez al año
se realiza una mantención de gran magnitud, el cual corresponde a un
mantenimiento completo de la planta donde la líneas de producción se
detienen, por esta razón no se cumplen las metas establecidas en ese
período.
Dentro de los atrasos la gran mayoría corresponde a las fallas y

detenciones en las maquinarias, por lo tanto, esto permite concluir que
existen equipos con fallas recurrentes y errores repetitivos, los atrasos
mecánicos son los que poseen mayor cantidad de tiempo en detención
por esta razón se realizaron ciertas recomendaciones.
Con respecto a la producción total de pan se puede apreciar que el gran

desperdicio de materias primas y mermas se debe a las detenciones o
reanudación de trabajos en la línea, por esta razón existen períodos
donde los índices de producción en ocasiones son correctos y otras
veces deficientes.
108
Por otro lado, la industria presenta muchas fortalezas y oportunidades
que le permiten superar sus debilidades y enfrentar sus amenazas, con
los recursos que posee podría superar las falencias que se presentan en
su área de mantención, la implementación de la nueva estrategia es
muy favorable para la empresa, el objetivo de TPM es llegar a cero
averías, además la mayoría de los problemas en la producción es por
fallas en las maquinarias.
La estrategia a seguir fue mejora focalizada, se propuso asignar

criticidad a los equipos con más fallas en la línea, se propone una
inspección con equipos funcionando, completar los análisis en las
planillas TPM y realizar reuniones periódicas donde exista
retroalimentación de las observaciones, con esta propuesta se consigue
una prevención de mantención temprana de los equipos y contribuye a
mejorar el rendimiento de los equipos y la línea de producción.
La redacción de esta memoria inicia con un análisis completo de la

situación actual de “Aliserv” y del entorno en el que está envuelta,
dentro del análisis de la empresa y su situación actual, se logró
identificar que la empresa carece de una estratégica para reducir sus
detenciones, por lo cual requiere con urgencia identificar cómo
solucionarlo.
Por otro lado cabe destacar que se realizó un levantamiento de procesos

que permitiera dar a conocer la forma de realizar cada uno de los
procesos cruciales en las mantenciones.
Posteriormente, se realizó una evaluación económica donde se identificó

la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto.
109
Dentro de este análisis, se llega a la conclusión que el proyecto es
altamente sensible a la variación de fallas en las maquinarias, no tanto
así con el aumento de los costos.
El objetivo general de esta memoria, ha sido cumplido en su totalidad,

dado que, se han realizado todos los análisis respectivos para poder
determinar la viabilidad técnica y económica de la propuesta que se
plantea, llegando a distintas conclusiones, gracias a una variedad de
metodologías, estudios y análisis que nos permiten llegar a resultados
con bajas probabilidades de error, se logró cumplir el primer objetivo el
cual hacía mención a realizar un diagnóstico de la situación actual en
donde fue fundamental analizar y conocer las líneas de diferentes
ámbitos, una vez teniendo toda la información se formalizo la propuesta
de mejora focalizada en el área de mantención, en donde se
recomiendan diferentes indicadores de rendimientos y se encontraron
las criticidades en los equipos, en base a los datos obtenidos cabe
destacar que anteriormente existe un registro en Aliserv que ayudo al
desarrollo de este proyecto, por políticas de privacidad fue imposible
obtener información sobre el gasto determinado en mantención y los
tipos de repuestos y sus costos. Finalmente se espera la pronta
implementación de este proyecto.
110
GLOSARIO
 Deficiencia: El termino deficiencia hace referencia a cualquier

elemento, cosa o situación que no sea perfecta o que posea algún
tipo de imperfección, carencia o defecto.
 Depreciación: Disminución del valor de un activo por el desgaste
que sufre debido al uso periódico que tiene.
 Levantamiento de procesos: Metodología que busca representar
la realidad de la manera más exacta posible de una empresa, a
partir de la identificación de las diferentes actividades y tareas
que se realizan en un proceso para lograr un determinado
resultado o producto.
 P.I.B.: Sigla que define producto interno bruto, el cual hace
referencia al conjunto de bienes y servicios en un país durante un
período de un año.
 Planificación estratégica: Es un proceso sistemático de
desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u
objetivo
 Retail: Es un sector económico que engloba a las empresas
especializadas en la comercialización masiva de productos o
servicios uniformes a grandes cantidades de clientes
 asociados a proyectos que se vayan a implementar.
 SII: Sigla que hace referencia al servicio de impuestos internos de
chile.
 SOFOFA: Federación Gremial, sin fines de lucro, que reúne a
empresas y gremios vinculados al sector industrial chileno.
 Ventaja competitiva: Hace referencia a beneficios económicos
superiores obtenidos por una empresa, que han perdurado en el
tiempo.
111
 Estandarización: Proceso de elaborar, aplicar y mejorar las
nomas que se aplican a distintas actividades.
 Fermentación: Es un proceso de transmisión de una sustancia
orgánica con otra utilizable.
 Preponderantes: Aquello que tiene peso o fuerza en cierto
contexto, que influye o domina.
 Gestión: Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y
administrar un negocio o una empresa.
 Innovación: Aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos
con la intención de ser útiles para el incremento de la
productividad.
 TPM: (Mantenimiento Productivo Total) el cual se enfoca en la
eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costos en
los procesos de producción industrial.
112
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Tejero, F. Asesoría técnica en panificación. Recuperado de:

http://www.franciscotejero.com/tecnicas/defectos-en-la-fermentacion-
y-la-coccion/
Mesas, J. M.; Alegre, M. T. (2002). El pan y su proceso de elaboración,

volumen 3. Sociedad Mexicana de Nutrición y Tecnología de Alimentos
Reynosa. México. Recuperado de:
http://www.redalyc.org/pdf/724/72430508.pdf
Santos García, J (2003). Organización de la producción I. Diseño y mejora

de procesos industriales. Unicopia. Tecnun, 2003.
Drucker, P. (1985). La innovación y el empresario innovador: La práctica

y los principios. California, United States.
Castellano O.; Montoya L., Montoya i. (2008). Noción de competitividad

de ventajas de la integración empresarial. Colombia.
Castillo M.; Maggi C. (1994). (CEPAL). Re organización industrial y

estrategias competitivas en chile. Chile.
Castro M.; Navas J. 2006. Importancia de la reputación empresarial en la

obtención de ventaja competitiva.
Gamble, Peteraf, Strickland, Thompson 18ª edición. Administración

estratégica (teoría y caso)
113
Poveda, G. (2011). Aplicación de la Metodología Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad para el Desarrollo de Planes de Mantenimiento. (Tesis
de grado). Escuela Superior Politécnica del Litoral. Ecuador.
Banco Central de Chile (2017). PIB y Gasto nacional. Chile. Recuperado

de:
http://web.sofofa.cl/informacion-economica/indicadores-
economicos/estructura-de-la-industria/pib-y-gasto/
Red Capacitación Chile. Curso de mantenimiento industrial. Recuperado

de:
http://www.redcapacitacion.cl/curso/-mantenimiento-industrial/1081
Digitart. Publicidad Chile. Recuperado de:

http://digitart.cl/gigantograf%C3%ADa/papel-mural/pendon-
roller/pendon-roller/Gigantografia/Gigantografia-3x5-Metros.html
114
ANEXOS
Anexo 1: Datos PIB sector retail.
Podemos observar las variaciones del PIB en el sector del retail de los
últimos años.
Fuente: http://web.sofofa.cl/informacion-economica/indicadores-
115
Anexo 2: Evolución pan corriente en supermercados.
A continuación se muestran las principales evoluciones de precios en en

base a panes como hallula corriente y marraqueta corriente.
Fuente: http://www.sernac.cl/wp-
content/uploads/2015/11/Reporte_Pan_AM_Octubre_2015.pdf
116
Anexo 3: Datos PIB nacional.
En la siguiente tabla se puede observar en detalle, la variación del PIB

anual durante los últimos años.
Fuente: http://web.sofofa.cl/informacion-economica/indicadores-
117
Anexo 4: Diversificación ingresos por segmentos “Walmart”.
En el siguiente gráfico, se puede observar los niveles de venta que se

han tenido durante la vida útil de la empresa, que representa un
porcentaje menor en las ventas totales.
Fuente: http://www.feller-rate.cl/general2/corporaciones/walmart1510.pdf
118
Anexo 5: Distribución horarios de trabajos.
En la siguiente tabla, se puede observar la rotación en los turnos de

trabajos, que representa la jornada de trabajo por 12 semanas en la
planta.
Dónde:
: Inicio y termino jornada laboral.
M : Turno mañana
T : Turno tarde
N : Turno noche
Turnos
Primero Segundo Tercero
Semana L M M J V S L M M J V S L M M J V S
1 m m m m m m t t t t t t n n n n n n
2 t t t t t t n n n n n n m m m m m m
3 n n n n n n m m m m m m t t t t t t
Fuente: Información proporcionada por la empresa.
119
Anexo 6: Resumen financiero 2015 “Walmart Chile”.
El análisis financiero nos permitirá proyectar adecuadamente la

distribución de los recursos propios de la empresa.
Fuente: http://www.feller-rate.cl/general2/corporaciones/walmart1510.pdf
120
Anexo 7: Lay – Out planta número 2.
Este es el plano de Aliserv en el orden del proceso productivo, donde se

muestra la planta número 2 encargada de la fabricación de pan.
121
Anexo 8: Base de datos OEE.
A continuación se muestran los porcentajes de eficiencia

correspondiente a los períodos de enero 2016 hasta septiembre 2017,
con sus respectivos valores.
Meta
OEE Disponibilidad Eficiencia Calidad OEE
Enero 71% 96% 81% 91% 77%
Febrero 67% 95% 81% 87% 77%
Marzo 80% 92% 96% 91% 77%
Abril 96% 99% 99% 98% 77%
Mayo 65% 94% 96% 72% 77%
Junio 85% 96% 96% 92% 77%
Julio 94% 99% 97% 98% 77%
Agosto 90% 96% 97% 97% 77%
Septiembre 83% 97% 89% 96% 77%
Octubre 85% 98% 89% 97% 77%
Noviembre 45% 73% 72% 86% 77%
Diciembre 89% 96% 95% 98% 77%
Enero 79% 96% 87% 95% 77%
Febrero 85% 95% 94% 95% 77%
Marzo 74% 98% 85% 89% 77%
Abril 94% 98% 97% 99% 77%
Mayo 47% 56% 94% 89% 77%
Junio 79% 92% 91% 94% 77%
Julio 83% 99% 86% 97% 77%
Agosto 71% 77% 96% 96% 77%
Septiembre 50% 64% 92% 85% 77%
122
123

A120555 Bello N Mejora en El Proceso de 2017 Tesis

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UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO

“MEJORA EN EL PROCESO DE MANTENCIÓN, EN PLANTA ALISERV

NICOLE MAITTE BELLO BRAVO

PROFESOR GUÍA: GERMÁN ROBERTO TOLEDO NAVARRO

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Santiago, Diciembre de 2017

Quisiera expresar mis mayores agradecimientos y afecto a mis

También quisiera agradecer a mi profesor guía en esta memoria,

Finalmente quiero agradecer a mi compañera Carolaine Lazo López,

I.1. Importancia de resolver el problema de mantenimiento, reducción

I.2. Breve discusión bibliográfica ..................................................... 13

I.3. Contribución del trabajo ............................................................ 16

I.4. Objetivo general ........................................................................ 18

I.4.1. Objetivo especifico ........................................................... 18

I.4. Organización y presentación de este trabajo .............................. 19

II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO ................................................. 21

II.1 Descripción de la organización .................................................. 21

II.1.1 Evolución de la Empresa ..................................................... 24

II.2 Descripción de la unidad bajo estudio ....................................... 25

II.3 Descripción de problemas y oportunidades de mejora ................ 28

II.4 Limitaciones y alcances del proyecto ......................................... 34

II.5 Normativa y leyes asociadas al proyecto .................................... 36

III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

III.1 Identificación cuantitativa de problemas ................................. 37

III.1.1 Diagrama de Pareto ............................................................ 45

III.1.2 Diagramas de Causa – Efecto ............................................. 48

III.1.3 Análisis FODA .................................................................... 51

III.2 Oportunidades de mejora ......................................................... 56

IV.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM) .................................... 60

IV.1.1 Actividades de TPM ............................................................ 62

IV.1.2 Pilares del TPM ................................................................... 64

IV.2 Implementación de metodología TPM ....................................... 67

IV.2.1 Indicadores de rendimientos actuales ................................. 69

IV.2.2. Indicadores de rendimientos recomendados ....................... 71

IV.2.3. Representación gráfica de TPM .......................................... 74

IV.3. Estrategia para mejorar la mantención de la línea ................... 77

IV.4 Análisis de datos estadísticos sobre tiempos de fallas ............... 80

IV.5 Propuestas de mejoras al mantenimiento ................................. 87

IV.6 Análisis Costo – Beneficio al implementar la propuesta............. 96

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES 104

GLOSARIO ....................................................................................... 111

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................... 113

ANEXOS .......................................................................................... 115

TABLA 1: TIEMPO DE FALLAS POR CAUSAS, ENERO – DICIEMBRE, 2016.. .......... 41

GRÁFICO 1. TIEMPO DE FALLAS POR CAUSAS, ENERO – DICIEMBRE, 2016.. ...... 42

FIGURA 1.CÁMARA DE FERMENTACIÓN DETENIDA. ....................................... 10

En el presente trabajo se darán a conocer las principales falencias que

Este proyecto se realizara en la empresa Walmart Chile planta Aliserv, la

Para el mercado consumidor se estima que el consumo aparente de pan

1 Fuente: Reporte Mensual de Pan, Área metropolitana, Octubre 2015. SERNAC.

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Sin embargo se debe destacar en conclusiones que podrían ser

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Es necesario aplicar un proceso de mejora en las líneas de producción

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Los activos bajos estudios poseen sistemas neumáticos, de lubricación,

2 Fuente: Fotografía de Nicole Bello. Aliserv. 2017, Santiago.

En los equipos se encuentran las fallas evidentes y las fallas ocultas.

3 Fuente: Fotografía de Nicole Bello. Aliserv. 2017, Santiago.

Analizaremos las formas por la cual se debe abordar la implementación